INTROD. Á GESTÃO
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5. A FUNÇÃO COMERCIAL
5.1. NOÇÃO DE MARKETING
Conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos ou necessidades de
pessoas, grupos sociais ou organizações (Tem por objectivo colmatar um estado de
privação física ou psicológica de um indivíduo ou fornecer um input necessário à
actividade de uma organização ou qualquer outro grupo social) através de um
processo em que a empresa troca no mercado os seus produtos (os produtos são
entendidos como veículos capazes de satisfazer essa necessidade) com essas
entidades.
Para que exista uma actividade de Marketing é necessário que estejam
presentes os seguintes elementos:
- Necessidades ou desejos por satisfazer;
- Produtos capazes de os satisfazer;
- Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer;
- Forma de a troca se poder efectuar;
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5.1.1. Gestão Comercial – Definição e Objectivos
Gestão Comercial será a analise, planeamento, implementação e controlo de programas
que vise obter e conservar mudanças desejadas em mercados previamente definidos a
fim de se virem a atingir os objectivos da empresa.
O seu conteúdo consiste em desenhar a oferta da empresa em função das necessidades
e desejos detectados nos mercados seleccionados e usar os meios de comunicação ao
seu dispor – nomeadamente o preço e a distribuição – para informar, motivar e abastecer
esses mesmos mercados.
Realce-se que toda a definição de produto começa inevitavelmente no mercado. Como
já vimos não pode haver actividade de marketing que não tenha por fim a satisfação de
necessidades ou desejos.
Mas, a empresa pode elaborar o seu mercado, nomeadamente sendo capaz de o criar –
na óptica de tornar consciente – necessidades de que o consumidor não se tenha ainda
apercebido.
Em suma, Gestão Comercial é o conjunto de actividades desenvolvidas para
compreender o mercado, estudar e concretizar a forma de o satisfazer, e vir a satisfaze-lo
na realidade, ainda que para isso seja
necessário, pelo esforço de informação e divulgação, alterar as prioridades dos que estão
na base do comportamento real, e não apenas potencial, dos consumidores no mercado.
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5.1.2. O Papel do Gestor Comercial
A função do Gestor Comercial consiste em regular o nível, calendário e tipo de
procura a fim de contribuir para que a empresa venha a atingir os seus objectivos.
Note-se que a questão central é a de dominar o processo de interacção entre a
empresa e o mercado de forma a que esta seja a mais conveniente possível em
função dos objectivos da empresa.
No essencial o que se pede ao Gestor Comercial é que seja capaz de optimizar, para a
empresa, o processo de negociação entre o que mais conviria ao sistema interno,
produtivo, e o que melhor satisfaria os seus clientes, isto é, a sua função é transmitir a
informação sobre o quê e para quando produzir e, em função do que a empresa vier a
conseguir produzir, tentar escoar essa produção, com a cadencia e nas melhores
condições de troca possíveis.
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5.1.3. Meio Envolvente da Gestão Comercial
Empresa
Fornecedores
INTERMEDIÁRIOS
MERCADO
CONSUMIDOR FINAL
Concorrentes
A empresa e os seus concorrentes constituem, na sua globalidade, a oferta do produto,
enquanto que os intermediários representam a sua procura. Porém, esta procura é
condicionada, ainda que indirectamente, pelo destinatário ultimo – o consumidor final do
produto.
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5.2. ESTRATÉGIA COMERCIAL
Pode-se representar o processo de formulação da estratégia comercial de uma
empresa como uma sequência das 6 fases seguintes, divididas por 3 grandes áreas:
Análise
1. Oportunidades de mercado
Planeamento
2. Objectivos da Empresa
3. Estratégia de Marketing
4. Plano de marketing
Controle
5. Implementação
6. Controle
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5.2.1. Oportunidades de mercado
A análise de oportunidades consiste no estudo exaustivo do mercado com vista a
detectar as necessidades e desejos cuja satisfação é possível, de forma eficiente e
eficaz, por parte da empresa.
A análise de oportunidades é algo de dinâmico a que a empresa tem de proceder
continuamente dada a turbulência da envolvente, quer a nível contextual – mudança
de valores, económicos, demográficos, ou outros – quer a nível transaccional –
mudança no comportamento dos clientes ou da própria concorrência.
É portanto, uma análise balizada e orientada cujo sucesso dependerá da
capacidade de fazer a conjugação (o matching) entre o “mercado” e a “empresa”.
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5.2.2. Objectivos da Empresa
O vector de objectivos de qualquer empresa é resultante da sua interacção
dinâmica com o meio envolvente. É a adaptação necessária dos objectivos,
e sua hierarquização, da empresa às condições conjunturais do seu
posicionamento estratégico.
Tem de se definir de forma quantitativa, realista e consciente o que se visa
atingir, nomeadamente em termos de quantidades vendidas, valores de
vendas, margens de contribuição obtidas, quotas de mercado pretendidas, e
outros aspectos porventura de valor estratégico a médio e longo prazo.
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5.2.3. Estratégia de Marketing
A Estratégia de Marketing consiste na formulação do plano concreto da abordagem ao
mercado no qual a empresa define especificamente os consumidores que visa atingir, o
produto e a forma como o vai apresentar e colocar no mercado, e, ainda, o modo como
vai desenvolver a sua capacidade produtiva para sustentar a sua actividade planeada.
Selecção dos Consumidores-Alvo
É usual a empresa tentar definir grupos de consumidores com características
semelhantes entre si e de tal forma que o comportamento dentro de cada grupo seja
substancialmente mais idêntico que de grupo para grupo (a homogeneidade
intragrupal é superior à intergrupal).
A este processo dá-se o nome de segmentação de mercado, e a cada grupo assim
definido o de segmento de mercado.
A segmentação de mercado é feita com base nas características ou critérios que
permitem definir grupos homogéneos e a sua aplicabilidade a cada mercado é muito
variável.
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Alguns dos critérios de segmentação de mercados mais utilizados são:
-Geográfico;
-Tipos de produtos;
-Características do consumidor (rendimento, idade,...)
Após a segmentação, a empresa deve optar em seleccionar como alvo todos os
segmentos ou só parte deles, residindo a resposta para esta questão numa articulação
entre as competências distintivas da empresa e os seus objectivos.
Aquisição de Capacidade Produtiva
Com vista ao desenvolvimento da capacidade de produção suficiente para sustentar o plano
de acção que definiu colocam-se à empresa três tipos de actuações puras, sendo elas:
-Desenvolver capacidade – criar, manter ou desenvolver o seu aparelho produtivo de forma
autónoma;
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-Adquirir capacidade - comprar instalações produtivas à concorrência. É
uma forma rápida de aumentar a capacidade e pode ter a vantagem de
reduzir a ameaça concorrencial no mercado;
-Colaborar com outras empresas com vista a conjugar capacidades
produtivas – pode apresentar as mesmas vantagens da aquisição sem
implicar os recursos financeiros que aquela implica.
Marketing Mix
Conjunto de variáveis controláveis pela empresa e que esta pode utilizar
para influenciar a resposta do consumidor.
As quatro variáveis que usualmente compõem o Marketing Mix são:
- Produto
– Promoção
- Distribuição
– Preço
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Produto
Produto será qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no mercado,
e que tenha a capacidade de satisfazer necessidades existentes. Nesta óptica,
qualquer bem ou serviço, tangível ou intangível é um produto.
Realce-se que o design, as características, as opções possíveis, a embalagem e a
marca, individualizam o produto da nossa empresa e são as variáveis à disposição do
gestor para fazer chegar a sua mensagem ao consumidor, directamente através do
produto.
Distribuição
Após a definição do produto tem que se faze-lo chegar ao consumidor de forma a
servi-lo de forma eficaz, nunca esquecendo o custo dessa distribuição.
O que está em causa, é por um lado a distribuição física do produto, o torná-lo
acessível, e, por outro, a opção quanto aos intermediários, ou seja o
posicionamento da empresa no canal marketing global.
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Mas a questão fundamental é a selecção dos intermediários, ou do canal de
distribuição como é mais vulgarmente conhecido.
Como canal de distribuição entende-se o conjunto de entidades situadas entre a
empresa e o consumidor.
O canal de distribuição pode ter vários níveis, isto é passar por apenas um (canal
de distribuição de um nível), ou vários intermediários, dependendo a opção da
análise simultânea de vários factores que definem o relacionamento da empresa
com o mercado.
Os critérios de escolha do canal vão ser basicamente económicos – quanto custa
à empresa a utilização do canal; e de controlo – qual a estratégia de abordagem do
consumidor por parte da empresa, isto é, quer a empresa ser responsável pela
forma como o contacto é feito, ou não, e em que grau o deseja.
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Promoção
Promoção será o conjunto de acções que a empresa desenvolve a fim de dar a conhecer
o seu produto ao consumidor bem como as formas de utilização deste e as necessidades
que visa satisfazer.
As actividades do tipo promocional podem classificar-se em quatro grandes áreas:
- Venda Pessoal – consiste no contacto directo, pessoal, de um vendedor da empresa
com um potencial consumidor com vista a efectuar uma venda;
- Promoção de Vendas – traduz-se no conjunto de incentivos, como prémios ou
descontos, oferecidos ao cliente que concretize uma compra imediata;
- Divulgação – abrange todas as formas de comunicação com o consumidor com vista a
elucidá-lo sobre o produto; geralmente traduz-se em dar origem a acontecimentos que
venham a ser objecto de cobertura por parte dos meios de comunicação social;
- Publicidade – qualquer forma paga de promoção do produto, suas características,
funções ou formas de utilização, utilizando um suporte comunicacional que visa atingir
um largo numero de potenciais consumidores.
Assim, a empresa ao definir a sua estratégia promocional, tem que definir
quanto utilizar a nível de cada um destes instrumentos.
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Preço
É o montante que o comprador terá que pagar para adquirir um produto. Realce-se,
porém, que não é o mesmo, em termos financeiros, pagar hoje ou daqui a um ano.
Assim, inclui-se no conceito de preço o montante e as condições de pagamento.
Como diz a teoria económica, o preço constitui o elemento informativo
crucial no mercado, é face a ele que se posicionam compradores e vendedores
(procura e oferta) em termos do que estão dispostos a comprar, ou a vender, a um
dado preço.
É usual definir alguns objectivos estratégicos que podem ser servidos por
uma politica de preços. Tipicamente temos:
a) Penetração no mercado – o objectivo é conseguir rapidamente que o consumidor
experimente o produto da empresa, com vista a que ele o passe a considerar como
uma alternativa real em futuras decisões de compra.
Para este fim a empresa coloca o produto no mercado a um nível de preço
relativamente baixo de forma a aumentar a quantidade vendida e assim atingir o maior
numero de clientes.
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b) Desnatação do mercado – o objectivo é ir controlando o nível da procura e ir
simultaneamente obtendo as maiores margens possíveis em cada segmento de
mercado, geralmente definido em função do rendimento disponível.
É o caso de lançar o produto a um preço elevado de forma que só o comprem os
consumidores dos segmentos de rendimento mais elevado, e em seguida ir baixando o
preço de modo a atingir cada vez mais consumidores.
c) Obtenção de certos objectivos financeiros, como sejam rápidas entradas de
fundos ou certa taxa de rendibilidade – nestes casos a empresa vai fixar o preço, não
tanto em termos de uma estratégia comercial, mas como elemento que lhe potencie
benefícios a nível global e nomeadamente no seu posicionamento face ao mercado
financeiro.
Tendo presente o papel crucial da informação constante do preço, e sabendo-o
fundamenta para a estratégia de marketing pretendida, é, porém, importante referir
como a empresa fixa, em termos concretos e pragmáticos, o preço dos seus produtos,
tendo por base essa operação, os custos da empresa ou a situação de mercado.
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5.2.4. Plano do Marketing
Consiste na quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa para, e
resultantes da implementação da estratégia definida.
Por outro lado, há que orçamentar os custos dessa estratégia, designando-se esta
estimativa por orçamento de marketing, indo-se nele, quantificar os custos associados
com cada variável do Marketing Mix.
Finalmente, é ainda normal fazer uma imputação dos custos de marketing por
produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada
produto para os resultados da empresa.
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5.2.5. Implementação e Controle
A implementação traduz-se pela gestão corrente, diária, do relacionamento
da empresa com o mercado. Ao gestor é exigida a capacidade para
supervisionar a execução, de acordo com o programado, das diversas
actividades resultantes da definição das variáveis do marketing Mix.
Com em qualquer outra actividade de gestão, há que montar um sistema de
controlo com vista a que o gestor disponha de informações, de feed-back,
sobre o grau de execução e de sucesso das actividades que desenvolveu.
Este sistema implica a análise de desvios de vendas, desagregada pelas
variáveis consideradas relevantes – produtos, vendedores ou segmentos de
mercado. Possuindo esta informação, cabe ao gestor, caso esses desvios
sejam significativos, tomar as necessárias medidas correctivas em tempo útil.
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5.3. ANÁLISE MATRICIAL
5.3.1.Conceitos Base
As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise
Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e
que resultaram duma dupla necessidade:
- Necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que
racionalizassem as escolhas estratégicas;
- Necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de
actividades diferentes.
A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo
“SWOT Analysis” que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às
Oportunidades e Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned,
Christensen, Andrews e Guth da Harvard Business School.
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Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na
realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à
concorrência, os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação
ou inadequação às oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos
Segmentos Estratégicos.
Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada
por dois eixos essenciais:
- Posição concorrencial da empresa;
- Atractividade do Segmento Estratégico;
Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas
Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL),
desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema
Concorrencial para o qual estão adequadas.
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5.3.2. A Matriz BCG. Análise De Sistemas De Volume
As duas variáveis estratégicas consideradas são:
- Taxa de crescimento do segmento;
- Quota de mercado relativa da empresa;
Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia de
liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito experiência:
- A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado é o
factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir a sua
atractividade;
- O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue
para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais rapidamente na Curva de
Experiência, logo a Quota de mercado relativa é suficiente para avaliar a posição
concorrencial de uma empresa.
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ESGT
+
Rentabilidade
Recursos Financeiros
+
20%
VEDETAS
Taxa de
Crescimento
do Segmento
DILEMAS
- Fraca rentabilidade
- Fortes necessidades financeiras
Meios Libertos ----
- Rentabilidade
- Fortes necessidades financeiras
Meios Libertos = 0
VACAS LEITEIRAS
-Forte rentabilidade
-Fracas necessidades financeiras
Meios Libertos +++
Necessidades
Financeiras
CÃES RAFEIROS
-Fraca rentabilidade
-Fracas necessidades financeiras
Meios Libertos = 0
0%
10
4
2
1
0
-
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado
Relativa, em escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o
valor 1. A quota de Mercado Relativa è medida pela formula:
Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente
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O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento,
sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno
Bruto .
É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida.
VOLUME DE NEGÓCIOS
CÃES
RAF.
VEDETAS
VACAS
LEITEIRAS
DILEM
AS
Lançamento
Crescimento
Maturidade
Declínio
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ESGT
Existe uma clara correspondência entre:
- Dilemas e a fase de Lançamento;
- Vedetas e a fase de Crescimento;
- Vacas leiteiras e a fase da Maturidade;
- Cães Rafeiros e a fase de Declínio;
As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises resumem-se
da seguinte forma:
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- Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e
uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos
Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras;
- Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de
eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos;
- Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da
posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura
situação de vaca leiteira;
- Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou,
caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente.
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5.3.2.1. Avaliação critica do modelo BCG
Os principais pontos são:
- A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos;
-
A adequação
a
actividades
em
fase
de
maturidade,
com
produtos
estandardizados e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é
decisivo.
A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os
factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação
deste modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
5.3.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO
Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes
empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce.
Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial.
Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as
capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade de
sinergias entre actividades.
Avaliação Capacidade de Competir
Dimensão
Dimensão
Crescimento
Crescimento
Quota por segmento
Nível de satisfação do cliente
Lealdade do cliente
Concorrência: quantidade tipo eficácia
Margens
Níveis de preços
Distribuição
Rentabilidade
Capacidade Tecnológica
Tecnologia
Patentes e Marketing
Regulamentação
Flexibilidade e
Sensibilidade a
Organização
Tendências Económicas
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INTROD. Á GESTÃO
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Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos
fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado.
ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO
GRANDE
MÉDIA
BAIXA
1
1
2
1
2
3
GRANDE
POSIÇÃO
DO
NEGÓCIO
1 – CRESCER
2 – INVESTIR
SELECTIVAMENTE
MÉDIA
CAPACIDAD
E DE
COMPETIR
2
3
3
3 - DESINVESTIR
BAIXA
Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela
Shell Chemicals UK e tomou o nome de “The Directional Policy Matrix – DPM”.
O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de
avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações.
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MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS
ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO
GRANDE
POSIÇÃO
DO
NEGÓCIO
GRANDE
MÉDIA
1
Líder
1
Líder
BAIXA
2
Financ
iador
1 – CRESCER
MÉDIA
CAPACIDADE
DE
COMPETIR
BAIXA
1
2
3desin
investir
atent.
crescer
vestir
por
fases
2
3
3
dobrar
ou sair
cuidad
o
desinv
estir
2 – INVESTIR
SELECTIVAMENTE
3 - DESINVESTIR
Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a
matriz, sendo que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a
PRÓPRIA EMPRESA.
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Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à
Rolls Royce, na avaliação do Valor do Segmento:
1. Crescimento do mercado
2. Qualidade do mercado
PONTUAÇÃO MÁXIMA
4 pontos
4 pontos
- Rentabilidade estável
- Margens mantidas em contexto de
- Excesso de capacidade
- Lealdade de marca
- Rácio clientes/produtores
- Grau de substituição do produto
- Restrição tecnológica
- Desenvolvimento de negócios pós venda
3. Mercado fornecedor (sem problemas)
4 pontos
Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se
tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado.
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ESGT
No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados:
- Posição de mercado
- Capacidade de produção
- Pesquisa e desenvolvimento
Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte
classificação dos concorrentes:
4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de
liderança tecnológica.
3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança
do mercado, sem nenhum líder claro.
2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado imediatamente abaixo
do primeiro nível.
1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em Pesquisa e
Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares.
0. Concorrente negligenciável.
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ESGT
No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações
PONTUAÇÃO MÁXIMA
1. Posição no mercado
4 pontos
- Quota de mercado
- Distribuidores cativos
- Rede de Distribuidores
- Rede de serviços pós-venda
2. Capacidade de Produção
4 pontos
- Volume de produção
- Capacidade em relação à quota
- Disponibilização de componentes
- Capacidade de gerir mudanças no produto
3. Serviços de Engenharia e de Apoio
- Capacidade em relação à posição de mercado
4 pontos
- Capacidade de inovação de processos
- Qualidade do produto
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As recomendações da DPM são de maior minuciosidade:
- Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos
rapidamente;
- Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser
procurada forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve
ser controlado;
- Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez que não devem requerer
investimentos;
- Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em
relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos
significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia
de máximo aproveitamento financeiro;
- Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem
melhores perspectivas;
- Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o
investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado.
- Líder. Manter a posição, custe o que custar.
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5.3.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK
Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as
aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas
de Diferenciação ou de Fragmentação.
Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas
diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias
entre as actividades.
O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém,
não se pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e
aplicabilidade generalizada.
A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as
competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua
identidade.
Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões
do Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas
competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
5.3.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS
O Modelo ADL estrutura o seu quadro de análise com base nas variáveis:
- O grau de maturidade da actividade;
- A posição concorrencial da empresa no segmento;
Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das
necessidades financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma
indicação sobre o risco sectorial.
A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de
Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente
indicativa da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector.
As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á
medida que a actividade avança do lançamento para o declínio.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
MATRIZ ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
LANÇAMENTO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLINIO
Dominante
Boa rentabilidade
Meios libertos - 0
Boa rentabilidade
Meios libertos **
Forte
Risco Médio
Meios libertos ***
Risco fraco
Meios libertos **
Meios libertos ***
Meios libertos **
Meios libertos **
Risco forte
Meios libertos – 0
Risco médio
Rentabilidade fraca
Rentabilidade fraca
Favorável
Fraca
Marginal
A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de concorrência
diminui com o aumento da rentabilidade.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
PRESCRIÇÕES ADL
LANÇAMENTO
MATURIDADE DO SEGMENTO
CRECIMENTO
MATURIDADE
Forte
DESENVOLVIMENTO NATURAL
Favorável
Fraca
DESENVOLVIMENTO
SELECTIVO
Marginal
ABANDONO
POSIÇÃO CONCORRENCIAL
Dominante
DECLINIO
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36
INTROD. Á GESTÃO
ESGT
As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações:
- Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à
realização do desenvolvimento;
- Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve
conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para
melhorar a rentabilidade;
- Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a
rentabilidade;
O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a
seguir a partir do posicionamento das actividades.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
EIXOS ESTRATÉGICOS ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
EIXOS
ESTRATÉGICOS
NATUREZA
ESTRATÉGIA
DA
LANÇAMENTO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLINIO
INOVAR
DESENVOLVER
OPTIMIZAR
RACIONALIZAR
OBJECTO PRINCIPAL
DA ESTRATÉGIA
PRODUTOS
DISTRIBUIÇÃO
IMAGEM
CUSTOS
CUSTOS
EXEMPLOS
ESTRATÉGIA
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
COMPRA DE KNOWHOW
PENETRAÇÃO
COMERCIAL
CAPACIDADE
PESQUISA
MERCADOS
INTEGRÇÃO
VERTICAL
INTERNACIONALIZ
AÇÃO DA GAMA E
DA PRODUÇÃO
ABANDONO
MERCADOS
PRODUTOS
UNIDADES
DE
DE
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
DE
E
38
INTROD. Á GESTÃO
ESGT
5.3.4.1. Avaliação critica do modelo ADL
Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo
ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse;
A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma
dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um
dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo
BCG;
Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a
aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este
Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente
conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de
Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
5.3.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC
e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações especificas
das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos dos
concorrentes quando promovem diversificações.
A matriz apoia-se em dois eixos:
- Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a
actividade principal;
- A posição concorrencial na actividade principal;
A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação:
A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de
excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente
atractiva e na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte.
O principal objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos
igual á actividade principal, o que nem sempre é tarefa fácil;
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade num
segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual haja
alguma sinergia com a presente actividade;
A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com
posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim de
consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil;
A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a
urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento afim,
que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente, ver-se-á
forçada a reduzir significativamente a sua dimensão;
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
5.3.5.1. Vias de Diversificação
Atractividade do Segmento de Partida
Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida
FORTE
Forte
Fraca
Diversificação
de Aplicação de
Capitais
MÉDIA
FRACA
Diversificação de
Consolidação
Diversificação
de Substituição
Diversificação
de
Sobrevivência
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6. A FUNÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
6.1. QUAL O SEU OBJETIVO
“A Gestão de Pessoal/Recursos Humanos distingui-se de outras funções de
gestão pelo facto de se centrar nos colaboradores da empresa. São os
colaboradores a chave da eficácia organizacional”
Enquanto a Gestão Financeira pretende aumentar a eficácia organizacional através da
optimização dos recursos financeiros, e enquanto a função produção procura faze-lo
através dos métodos utilizados nos processos de fabricação, a GRH aumenta a eficácia
organizacional através de políticas, procedimentos e métodos para gerir pessoas.
O desempenho eficaz dos colaboradores não é, já se tornou claro, um dado de partida.
Também não é um ponto de chegada, vivido como um acontecimento mecânico que se
produz por um encadeamento lógico de factores, segundo leis que são próprias ao
funcionamento interno.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
É antes alguma coisa que se conquista a cada momento da organização, através do
cruzamento permanente entre 3 tipos de factores:
a) Factores Estruturais
b) Factores de Gestão
c) Factores Pessoais
a) Factores Estruturais
São considerados todos os aspectos ligados às formas de organização e estruturação
interna da Função de Recursos Humanos.
b) Factores de Gestão
Consideram-se neste domínio os factores que correspondem ao sentido que a
organização tem para as pessoas, ou seja, ao maior ou menor grau de clarificação das
políticas de gestão e de interligação entre os diferentes elementos.
c) Factores Pessoais
Dizem respeito às variáveis pessoais e interpessoais, como motivação individual,
aspiração de carreira, relações humanas na empresa, etc.
O cruzamento entre estes três factores é quase permanente e é praticamente
impossível dissociá-los na prática.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.1. A ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO RH
Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na
textura global da empresa, a Função RH está sempre presente, nem que seja
somente sob uma forma meramente administrativo-legal.
Usualmente, a estruturação formal e a organização da função aumenta com a
dimensão da empresa, mas pode também variar de acordo com outros factores,
quer de natureza interna, quer de natureza externa: as tecnologias utilizadas, os
produtos comercializados, os mercados, etc. Para além deste aspecto, a visão do
dirigente influencia, naturalmente o tipo de organização da função no interior da
empresa.
Neste contexto, o papel atribuído pelo empresário ou pela direcção geral da
empresa à Função RH no contexto da Gestão Global é muitas vezes influenciado
pelas características individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu
dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc.
Neste contexto, o papel desempenhado pela GRH depende da forma como o
responsável máximo da empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.1.1. O papel atribuído pela Direcção à GRH
A GRH pode assumir vários papéis na empresa:
- Em primeiro lugar, a participação e o aconselhamento na formulação de
estratégias e políticas de RH e o fornecimento de informação, para utilização
na gestão de topo, em relação quer ao ambiente interno, quer externo;
- Por outro lado, a GRH pode apoiar e aconselhar os gestores de linha nas
actividades da Gestão corrente do seu pessoal, os quais são em ultima
analise, os responsáveis pelos seus colaboradores;
- Em terceiro lugar, pode desempenhar uma função de auditoria social e
controlo da aplicação das políticas e metodologias de GRH;
- Finalmente, na aplicação e desenvolvimento de técnicas de GRH inovadoras,
tão importantes no contexto actual, de modo a assegurar a permanente
melhoria de produtividade e de qualidade de vida no trabalho;
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.1.2. A posição do Gestor de RH na estrutura hierárquica
O Gestor de RH deverá, por isto, situar-se, preferencialmente numa
posição elevada da estrutura hierárquica para poder cumpri plenamente as suas
funções desde o nível estratégico ao operacional.
Poderá, assim, ter o poder necessário para tomar parte na formulação
das políticas e simultaneamente acompanhar a usa correcta e consistente
implantação no terreno.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.1.3. Os responsáveis pelas práticas em GRH
Numa óptica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da
empresa poderão ser responsáveis pela GRH.
Por um lado, a GRH é habitualmente tarefa de pessoas que nela se
especializaram e que são os primeiros responsáveis perante o pessoal. Mas é
também dos gestores e supervisores de linha que, embora não tenham formação
especializada neste domínio, são os responsáveis pela implantação no dia-a-dia das
actividades respeitantes ao pessoal. A Direcção de topo, em ultima análise, é a
garantia de uma gestão eficaz dos RH a qual não é possível sem o seu efectivo
suporte táctico e estratégico.
Por outro lado, os próprios empregados podem tomar parte na GRH. Se
lhes for pedido que façam um balanço do seu próprio desempenho, se participarem
na definição dos seus objectivos, se lhes for dado um papel activo na gestão das
suas carreiras individuais ou no desenho das suas funções, estão então, ao seu
nível, a participar na GRH da empresa .
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.1.4. A Função RH na PME
Na PME, a organização da Função RH apresenta algumas características peculiares.
Em geral, a função não está enquadrada numa estrutura autónoma das outras áreas
funcionais da empresa.
Evidentemente que tal enquadramento e formalismo não se justificará em todas as
PME, nomeadamente as pequenas empresas, mas mesmo em grande parte das
empresas médias, com um numero de colaboradores que á o justificaria, também não
se verifica tal preocupação.
Henri de Boislandelle, num artigo publicado na Revue Française de Gestion
apresenta o seguinte quadro sobre a existência de um responsável de Recursos
Humanos na PME:
Existência de Um Responsável de Recursos Humanos
Dimensão da
Empresa
De 0 a 49 pessoas
De 50 a 90 pessoas
De 100 a 149 pessoas
De 150 a 500 pessoas
Percentagem
0%
18%
37%
77%
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Naturalmente que a não existência de uma pessoa investida da
responsabilidade formal de gerir os Recursos Humanos não implica imediatamente
que a função não exista. O que varia nas empresas, é essencialmente o grau de
estruturação da função, o maior ou menor numero de actividades que ela comporta e
os tipos de pessoas que a ela se dedicam.
A realidade actual das PME em Portugal é, neste aspecto, bastante
variada. Os factores que intervém nesta variabilidade são difíceis de enumerar,
sendo todavia possível situar alguns elementos comparativos entre a realidade de
uma pequena e de uma média empresa.
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Modalidades de Organização da Função RH
Pequena Empresa
-Pouca
importância atribuída às diferentes tarefas de GRH,
com excepção da administração de pessoal:
-Concentração das decisões em GRH na figura do dirigente
da empresa;
-Tarefas
operacionais a cargo do responsável da
contabilidade ou de uma secretária;
-Inexistência de formação especializada nos domínios dos
RH
Média Empresa
-Maior
sofisticação nos tratamentos da gestão administrativa
de pessoal com apoio informático;
-Delegação mais ou menos acentuada das decisões mais
“técnicas” em GRH;
-Tarefas operacionais de um sector especifico equivalente a
uma "“secção de pessoal"”
-Progressiva especialização de funções, a cargo de uma
pessoa ou de uma pequena equipa com formação apropriada;
A expressão estrutural que a função apresenta na empresa é, habitualmente, um indicador
importante para avaliar a importância que a empresa lhe atribui.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.2. Actividades da Função de RH
Podemos situar as grandes actividades que compõem a Função RH:
6.1.2.1. Planeamento das necessidades em RH
Existem três actividades vitais para garantir um adequado planeamento de efectivos:
- A previsão das necessidades organizacionais em termos de RH a médio e longo prazo;
- Análise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus objectivos e
tarefas principais quer as capacidades, conhecimentos e aptidões requeridas para o seu
bom desempenho;
- Desenho de planos de carreiras adequados à realidade da empresa e o mais possível
ajustados às expectativas profissionais dos colaboradores;
Estas actividades, globalmente, ajudam a definir as necessidades presentes e futuras no
que respeita à qualidade e tipo de colaboradores bem como de que forma eles serão
recrutados e seleccionados, quais as necessidades de formação que a organização virá
a ter, etc.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.2.2. Preenchimento das necessidades em RH
As actividades básicas desta função são:
- O recrutamento de candidatos aos diversos postos funcionais;
- A selecção, entre os candidatos, das pessoas mais adequadas aos postos funcionais
a preencher;
- A integração dos novos colaboradores. Trata-se aqui de encontrar, quer no interior,
quer no exterior da empresa, quais os candidatos que reúnem condições para ocupar
os diversos postos de trabalho, seleccioná-los com base no cálculo da probabilidade de
sucesso no desempenho das tarefas e, por ultimo, proceder à integração dos recém-
admitidos na organização.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.2.3. Apreciação e compensação dos desempenhos dos
colaboradores
A apreciação do desempenho dos colaboradores consiste em avaliar com
eles exercem os seus papéis funcionais face ao conteúdo e ás exigências.
A compensação destina-se a premiar monetariamente ou não, os
comportamentos adequados às regras organizacionais.
É pois necessário recompensar o seu desempenho ao mesmo tempo que se
devem detectar as causas de insuficiência e encontrar procedimentos para as corrigir.
Se bem que a correlação entre as actividades de apreciação e compensação varie
bastante de empresa para empresa, elas constituem factores importantes na
motivação e no desenvolvimento dos colaboradores.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.2.4. Desenvolvimento das pessoas e do ambiente de trabalho
O desenvolvimento as competências dos colaboradores e do ambiente físico e
socio-psicológico que os rodeia são duas actividades interligadas.
A primeira diz respeito à determinação de necessidades, planeamento e
implantação de programas de formação destinados a incrementar as aptidões e o
desempenho; reporta-se ainda, à gestão das carreiras individuais de modo a aumentar a
satisfação dos colaboradores e a sua retenção na organização.
O propósito de melhorar as aptidões e o desempenho pode ser facilitado
através do desenho de programas para melhorar o ambiente de trabalho. São exemplo
disso os círculos de qualidade ou outros programas destinados a aumentar a
produtividade, a segurança, o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.1.2.5. Estabelecimento e manutenção de boas relações laborais
Poderemos assinalar dois pressupostos básicos a ter em conta para estabelecer e
manter um bom clima laboral na empresa; o respeito pelos direitos legais e a
negociação dos conflitos com os colaboradores e com as suas organizações
representativas.
Compete à GRH manter-se devidamente informada sobre a legislação laboral e
informar os gestores da empresa acerca dos direitos dos colaboradores.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.2. A MOTIVAÇÃO (PRINCIPAIS ABORDAGENS)
Tanto os gestores como todos os que se interessam pelos problemas de gestão têm
verificado o facto de que alguns empregados trabalham sistematicamente mais e
melhor que outros que dispõem dos mesmos talentos e qualificações.
O estudo da motivação ajuda a compreender essa disparidade de comportamentos
e, o que é mais importante, um conhecimento operacional daquilo que motiva as
pessoas torna possível aos gestores adoptarem medidas construtivas para melhorar a
performance dos seus empregados.
6.2.1. PRINCIPAIS ABORDAGENS
6.2.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria da hierarquia das necessidades, proposta por Abraham Maslow em 1943, é
das mais conhecidas.
Este autor avançou a ideia de que as pessoas são motivadas por uma hierarquia
previsível de cinco tipos de necessidades. De forma ascendente, a hierarquia de
Maslow inclui necessidades fisiológicas, de segurança, de afecto, de prestígio e de
auto-realização. De acordo com este autor, a maioria dos indivíduos não está
consciente destas necessidades.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Graficamente, teremos então a pirâmide desta hierarquia das necessidades:
Necessidades mais
elevadas surgem à
medida que as de tipo
inferior são satisfeitas
Auto-Realização
Prestigio
Afecto
Segurança
Fisiológicas
As Necessidades Fisiológicas constituem impulsos físicos. Incluem necessidades
como comida, bebida e sono, que tornam possível a sobrevivência do indivíduo e
enquanto estas necessidades não forem satisfeitas nada mais interessa;
As Necessidades de Segurança, preocupamo-nos com a segurança face aos
elementos, aos inimigos e outras ameaças, quando as anteriores estão satisfeitas. A
maioria dos empregados, segundo Maslow, satisfaz estas necessidades ganhando a sua
vida e pagando impostos. Uma privação prolongada da realização destas e das
anteriores necessidades poderia criar indivíduos seriamente desequilibrados.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Seguidamente, uma pessoa que se sente fisiologicamente satisfeita e
segura procura realizar a sua necessidade de amor e afecto, já que as
pessoas normalmente procuram intensamente o sentimento de ligação a
outros. Tal como acontecia com os outros dois níveis de necessidades, a
satisfação desta, ainda que relativa, leva à emergência de necessidades a um
nível superior.
Assim podemos dizer que as pessoas que se vêem como indivíduos
capazes, possuem aquilo a que se chama de auto-estima. O respeito por si
próprio é a chave para a necessidade de prestígio. O respeito por si próprio
provém de se ser aceite e respeitado por outros. É importante que aqueles de
quem se espera o cumprimento dos objectivos da organização consigam
satisfazer, pelo menos em parte, as necessidades de prestígio.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
No cimo de hierarquia de Maslow encontramos as necessidades de Autorealização.
Trata-se de uma categoria aberta pois refere-se à necessidade de cada um se tornar
cada vez mais aquilo que é capaz de ser. Tem, pois, a ver com a realização e
melhoramento de todo o potencial individual.
Como criticas, alguns autores sugerem que muitas das necessidades não são
biológicas e universais mas antes adquiridas socialmente e variando consoante o
padrão cultural onde os indivíduos se inserem. O que é considerado como satisfação
ou realização do potencial de cada um varia consoante a sociedade e consoante os
indivíduos dentro da mesma sociedade.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.2.1.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg
Nos anos 50, Frederik Herzberg propôs uma teoria de motivação baseada
na satisfação pessoal. A sua teoria implicava que um empregado satisfeito encontra
motivação no seu interior para trabalhar mais e melhor e que um empregado
insatisfeito não se encontra motivado.
A investigação desenvolvida por Herzberg descobriu duas ordens de
factores associados à satisfação ou insatisfação dos empregados:
Factores de Insatisfação
Factores de Satisfação
(Factores mencionados mais vezes por empregados
insatisfeitos)
(Factores mencionados mais vezes por empregados
satisfeitos)
-Política
-Realização
da empresa e administração
-Supervisão
-Relação com o supervisor
-Condições de trabalho
-Salário
-Relação com os colegas ao mesmo nível
-Vida pessoal
-Relação com subordinados
-Status
-Segurança
-Reconhecimento
-O
trabalho em si
-Responsabilidade
-Avanço
-Crescimento
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Assim, a insatisfação tendia a ser associada com queixas acerca do contexto do
trabalho ou factores no ambiente imediato do trabalho. A satisfação, por seu lado,
centrava-se na própria natureza das tarefas, isto é, os empregados surgiam
motivados pelo conteúdo do trabalho e por aquilo que faziam todos os dias.
Herzberg concluiu, então, que trabalhos enriquecidos com conteúdos mais
estimulantes eram a chave para a automotivação.
Herzberg encorajou a gestão a pensar cuidadosamente sobre o que realmente
motiva os empregados ao acentuar que a satisfação não é o oposto da insatisfação.
De acordo com este autor, o oposto de satisfação no trabalho não e a insatisfação
no trabalho mas antes a ausência de satisfação.
As críticas são apontadas como que, aquilo que não satisfaz ou motiva alguém
(como o dinheiro, por exemplo) pode satisfazer ou motivar outro.
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INTROD. Á GESTÃO
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6.2.1.3. Teoria dos Tipos de Personalidade de McClelland
Nos anos 60, McClelland avança a ideia de que os indivíduos se movem através de
motivos socialmente adquiridos. É uma aquisição não consciente mas antes acidental,
um co-produto do comportamento, da tentativa de cada um fazer face ao seu meio
ambiente onde, por exemplo, as recompensas que se seguem a um acto tendem a
reforçá-lo ou, por outras palavras, aumentam a probabilidade da sua recorrência.
McClelland define então três tipos de motivos, que correspondem a três tipos de
personalidade: o de realização, o de afiliação e o do poder.
Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de
realização caracterizam-se por gostarem de situações onde possam exercer uma
responsabilidade pessoal na procura de soluções para problemas; tendem a definir
objectivos de realização moderados e assumir “riscos calculados”; necessitam de
informação concreta se estão ou não a proceder bem;
Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de afiliação
tendem a reflectir muito frequentemente sobre a qualidade das relações pessoais
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INTROD. Á GESTÃO
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Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de poder passam
bastante tempo a pensar na forma como obter e exercer poder e autoridade.
Necessitam de ganhar discussões, convencer outros, fazer prevalecer a sua
posição. Sem algum sentido de poder sentem-se desconfortáveis. McClelland
esforçou-se aqui por demonstrar que um forte impulso de poder nem sempre é
indesejável e não deve ser visto necessariamente como um defeito de caracter.
O contributo principal desta teoria é o de levar a compreender melhor quais as
necessidades prioritárias de cada um dos indivíduos presentes numa organização
com vista a satisfazé-las. Logo será importante adequar os postos de trabalho e
as tarefas aos indivíduos que pelo seu tipo de personalidade, se encontram à
partida melhor predispostos para as desempenhar.
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INTROD. Á GESTÃO
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6.2.1.4. Teoria das Expectativas de Vroom (1964)
Vroom propõe que os padrões de comportamento nas organizações são
determinados por dois factores: um engloba as necessidades que uma pessoa traz
para a situação de trabalho e que são internas à personalidade; o outro é a situação
“exterior” à pessoa e que inclui as oportunidades que surgem como favoráveis à
satisfação de necessidades.
A teoria das expectativas leva em conta aqueles dois factores ao tentar explicar
como e porque as pessoas vão exibindo ao longo da sua vida uma série de acções que
se ajustam á sua personalidade (necessidades, capacidades, aspirações) e que estão
ao mesmo tempo orientadas para as exigências da situação em que se encontram em
cada momento.
Por outro lado, a teoria mantém que um ser humano é ao mesmo tempo
emocional (procurando a satisfação de necessidades) e razoável (pensando que
acções alternativas podem satisfazer as suas necessidades).
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A teoria das expectativas, proposta por Victor Vroom em 1964, tem por objecto o
estudo das escolhas racionais e altamente personalizadas que os indivíduos fazem
quando confrontados com a ideia de ter de trabalhar para alcançar recompensas. A
percepção individual é aqui central.
Estas recompensas podem ser de tipo básico (directa e imediatamente obtidas
através da acção, correspondendo a necessidades básicas) ou instrumental (indirecta
e mediatamente a obter com a acção, correspondendo a necessidades mais
elaboradas).
Percepção do valor das
recompensas
“Que recompensa valorizo”
Força Motivacional
“Que grau de esforço devo
dispensar?”
Percepção da probabilidade
Esforço-performance
Percepção da probabilidade
performance-recompensa
“Quais as probabilidades de
fazer o trabalho se
despender o esforço
necessário”
“Quais as probabilidades de
obter as recompensas que
valorizo se fizer o trabalho
satisfatoriamente”
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Esta é uma teoria com grande potencial para levar a compreender e até mesmo
a controlar o comportamento humano. Para que ela possa ser utilizada de forma
positiva é necessário que a situação seja clara de forma a favorecer a
capacidade de previsão e escolha dos indivíduos, o que pressupõe clareza das
alternativas e recompensas em presença.
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6.3. A LIDERANÇA E ESTILOS DE GESTÃO
6.3.1. Como se caracteriza um Líder
Anteriormente as chefias eram vistas essencialmente como pessoas com
bom domínio das tecnologias de produção pois o elemento humano não era
considerado uma variável critica da gestão.
Porém, a descoberta de que a forma de actuar do responsável
hierárquico para com os seus subordinados tinha um impacte decisivo nas
performances obtidas por estes veio desencadear o interesse por esta questão que,
de inicio, se colocou em termos de definir o que tornava uma pessoa num “bom”
líder.
LIDERANÇA – um processo de influencia social no qual o líder procura obter a
participação voluntária dos subordinados num esforço para atingir os objectivos da
organização.
As primeiras abordagens a este tema foram efectivamente orientadas no
sentido de tentar definir quais as qualidades – os traços de personalidade – que
tornam um chefe num bom líder.
Todavia, rapidamente se verificou que a eficácia de determinado tipo de
líder variava amplamente dependendo das circunstâncias.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Por outro lado foi suscitada toda um interminável discussão sobre a
possibilidade ou não de melhorar o “estilo de liderança” dos responsáveis
hierárquicos adaptando-o às necessidades das circunstancias envolventes.
Assim, foi desenvolvida um conjunto de esforços conceptuais e de
programas de “melhoramento de liderança” de que a grelha de gestão proposta por
Blake e Mouton é o mais divulgado. Estes autores visaram criar uma tipologia de
estilos de liderança de forma a que cada chefe fosse capaz de se reconhecer num
determinado tipo e, a partir daí, consciencializar-se das desvantagens que poderiam
resultar para a empresa de não ser capaz de o melhorar.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
A Grelha de Gestão de Blake e Mouton
1.9. Gestão tipo “Country Club”
9.9. gestão “Tipo Equipa”
9
Elevada
8
7
6
Preocupação c
as pessoas
5.5. gestão “homem da organização”
5
4
3
9.1. Autoridade - Obediência
1.1. Gestão “Empobrecida”
2
1
Baixa
1
2
Baixa
3
4
5
6
7
Preocupação c Produção
8
9
Elevada
Porém, esta abordagem continua a assumir, embora de forma implícita, que
existe sempre um estilo de liderança ideal – o estilo 9.9, na terminologia utilizada.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
6.3.2. Abordagem de Contingência ao Estilo de Chefia
Muitos autores defendem hoje uma abordagem de género situacional ou
contigencial, convencidos de que um estilo de chefia melhor que todos os outros é
algo que pura e simplesmente não existe.
Apesar de existirem inúmeras teorias, todas elas partilham um pressuposto
fulcral: Estamos frente a um estilo de chefia bem sucedido sempre que este se
adeque à situação.
Fiedler com a sua teoria contingencial, resultado de 30 anos de
investigação, possui uma teoria que continua a ser testada. Ela baseia-se no
pressuposto de que a performance de um líder depende de dois factores interrelacionados:
- O grau em que a situação dá ao líder controlo e influencia, isto é, a
probabilidade de ele poder levar a cabo a tarefa com sucesso; e
- A motivação básica do líder, isto é, se a sua auto-estima depende
fundamentalmente de conseguir levar a cabo a tarefa ou depende antes da
manutenção de estreitas relações de apoios com outros.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
No que se refere ao segundo factor, Fiedler classifica então os lideres
conforme estão motivados para a tarefa ou para o estabelecimento de
relações com os seus subordinados. Estes dois perfis motivacionais são mais
ou menos o equivalente á preocupação com a produção e à preocupação
com as pessoas atrás mencionadas.
Dos estudos realizados por Fiedler ressaltou um padrão consistente, os
líderes motivados para a tarefa parecem ser eficazes em situações extremas
quando controlam muito ou muito pouco as variáveis presentes na situação.
Porem, em situações relativamente favoráveis, os líderes motivados para o
estabelecimento de relações tendem a ser mais eficazes.
No seguimento, Fiedler resumiu as suas descobertas salientando que
tudo apontava para a conclusão de que um líder ideal é coisa que não existe.
Há lideres e há situações.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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INTROD. Á GESTÃO
ESGT
Estratégias de Retracção e Reviravolta – esta estratégia envolve decisões que são
sempre penosas para os gestores mas que se tornam indispensáveis quando a
empresa se encontra longe dos seus objectivos e pode mesmo começar a ver perigar a
sua sobrevivência.
O objectivo é inverter uma tendência negativa ao nível dos resultados ou das
performances globais da empresa.
Em termos sucintos, visa efectuar uma analise critica do que a empresa faz e como o
faz, tendo por fim libertar-se das fontes de prejuízo.
Este objectivo pode ser atingido pelo melhoramento da sua eficiência, ou, mais
usualmente ainda que em consonância, por meio da alienação dos activos menos
rendíveis ou menos vitais ou pelo abandono de actividades ou negócios. O objectivo é
concentrar todos os esforços naqueles negócios e activos que acredita ser capaz de
rendibilizar.
Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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