O envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento de
produtos: estudo de casos no setor de equipamentos médicohospitalares
Mario Orestes Aguirre González (UFES) [email protected]
José Carlos de Toledo (UFSCar) [email protected]
Diego Hikari Okamoto (UFScar) [email protected]
Pedro Carlos Oprime (UFSCar) [email protected]
O objetivo deste trabalho é analisar, do ponto de vista teórico e prático, o envolvimento do
cliente no Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), em empresas do setor de
equipamentos médico-hospitalares. O aporte teórico do trabalho abrange os modelos de
gestão do PDP e as abordagens para o envolvimento do cliente no PDP. Foram realizados
estudo de casos em duas empresas que desenvolvem produtos nesse segmento industrial. A
escolha deste setor é justificada pela relevância do mesmo para o desenvolvimento
econômico do país e pela importância do PDP neste setor. A pesquisa de campo mostrou,
como principal vantagem deste envolvimento, a redução dos riscos envolvidos no lançamento
do novo produto e a reduçao do indice erros e de mudanças de projeto, pós-lançamento do
novo produto. Como principal desvantagem observou-se, na prática, a presença de
problemas (conflitos) entre a empresa que desenvolve os produtos e seus clientes, em relação
à obtenção e registro de patentes associadas ao novo produto e o compartilhamento de custos
envolvidos específicos envolvidos no desenvolvemento. Assim, recomenda-se uma gestão
adequada a este processo de envolvimento, com transparência e definição antecipada do
escopo dos direitos e dos custos no desenvolvimento.
Palavras-chave: Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produto; Envolvimento do
Cliente; Setor de Equipamentos Médico-hospitalares.
1. Introdução
O ambiente atual de mudanças, impulsionadas pela rápida geração e difusão do
conhecimento, por meio das tecnologias de informação, favorece um cenário competitivo no
qual a inovação de bens e serviços é fundamental. Por um lado, o aumento da capacidade de
oferta, de vários produtos, que supera a demanda efetiva, criou um cenário de concorrência
mais acirrada entre as empresas. Na visão de Kotler (2000), as empresas, para se protegerem
da concorrência, buscam diferenciar seus produtos, tendo como base o seu processo de
desenvolvimento de produto (PDP). Por outro lado, a facilidade de acesso à informação que
os clientes têm atualmente, na ótica de Smith e Fingar (2003), levou a uma mudança no
mercado, de um domínio conduzido pela empresa para um controlado pelo cliente.
Os modelos de referência para gestão da qualidade, tais como ISO 9000, os Prêmios
Nacionais de Qualidade com seus modelos de excelência em gestão de negócios, os
Programas de Qualidade Total e os Programas Seis Sigma, destacam a importância do cliente,
como ponto de partida e de chegada da gestão empresarial. Embora o cliente seja considerado
como um dos principais atores nestes modelos, a discussão de seu papel e de suas atividades
se restringe a aspectos pontuais como, por exemplo, a identificação de suas necessidades e a
avaliação da satisfação e da fidelidade do cliente, dando-se pouca ênfase, no processo de
1
desenvolvimento, nas especificidades e na forma de interação entre a empresa e seus clientes.
Clarck & Wheelwright (1993), Griffing (1997), Cooper (2001) e Chesbrough (2003),
apontam que um dos principais fatores para o sucesso de um novo produto está na capacidade
da empresa compreender e atender as necessidades dos clientes. Para Von Hippel (2005), o
cliente representa um grande patrimônio como fonte de idéias para o PDP das empresas.
Kaulio (1998), Pinegar (2001), Alam (2002) e Gassmann e Wecht (2005) procuraram
sistematizar o envolvimento do cliente durante o desenvolvimento do produto, definindo
diversos papéis a esse agente (tais como: especificador, especialista, sensor de oportunidades,
avaliador, etc.) neste processo. Neste sentido, uma abordagem adequada para o envolvimento
do cliente na gestão do processo de desenvolvimento do produto permitiria às empresas
produtoras de bens de capital vantagens competitivas, especificamente na redução do risco no
lançamento de novos produtos e a adoção de uma abordagem de inovação aberta e
democratizada, propostas por Von Hippel (1986; 2005) e Chesbrough (2003).
O objetivo deste trabalho é analisar o envolvimento do cliente no PDP em duas
empresas fornecedoras de equipamentos médico-hospitalares, contrapondo o que está
prescrito na bibliografia com as práticas identificadas no estudo de casos, focando as
iniciativas para compartilhamento de ações no desenvolvimento de novos produtos. Neste
sentido, apresenta-se, nos dois próximos tópicos, a contextualização teórica, em seguida o
método de pesquisa adotado, finalizando com a apresentação e discussão dos resultados.
2. Gestão do Processo de Desenvolvimento do Produto
As empresas com melhores práticas de desenvolvimento de produtos têm utilizado um
modelo formal como guia em seus processos de desenvolvimento, podendo seguir modelos
específicos já divulgados em publicações da área, modelos adaptados e até mesmo modelos
próprios das empresas (GRIFFIN, 1997; CHENG, 2000). Smith e Morrow (1999) apontam
que pesquisas estão sendo realizadas para desenvolver e melhorar os modelos de referência
para gestão deste processo, devido à sua complexidade.
Sob este foco, a bibliografia sobre PDP apresenta diferentes enfoques de modelos de
gestão, desde o enfoque tradicional, baseado nos tipos de organização da empresa, até os mais
recentes baseados nos modelos abertos de inovação.
Saren (1984) apresenta uma revisão de vários modelos básicos para a inovação e
desenvolvimento de produto, tendo como escopo as atividades realizadas dentro da empresa.
Os modelos são classificados pelo autor com base em sua taxonomia nos seguintes tipos:
estágios departamentais, estágios de atividades, de decisão, de processo de conversão, e
responsivos.
Outra abordagem, de destaque na bibliografia, é a do funil de desenvolvimento, de
Clark & Wheelwright (1993), que apresenta uma visão do PDP como um processo de negócio
e propõe um alinhamento entre as atividades do PDP e o planejamento estratégico da
empresa, considerando as estratégias de mercado, de produtos e de tecnologia. De acordo com
Rozenfeld et al. (2006), foi principalmente a partir desta abordagem que se consolidou o
conceito de gestão do PDP, conforme conhecido atualmente.
Cooper (2001) propõe uma abordagem de avaliação e transição de fases, chamadas de
Stage-Gates, que foca no processo sistemático de decisões, garantindo não apenas o
desempenho e a qualidade das atividades do desenvolvimento do produto, mas também que as
decisões e escolhas levem em consideração o andamento de todos os projetos e as mudanças
no ambiente de mercado e tecnológico.
2
Um outro enfoque do PDP é o praticado pela Toyota, denominado Set-Based
Concurrent Engineering (SBCE), que se baseia nos seguintes princípios: definição da
abrangência do projeto de desenvolvimento, integração das equipes de projeto pela interseção
multifuncional e o estabelecimento de compromissos sobre as viabilidades técnica e
econômica (SOBEK et al. 1999).
Yang e El-Haik (2003) apresentam um enfoque do PDP, que complementa a
metodologia de solução de problemas dos Programas Seis Sigma, denominado Design For Six
Sigma (DFSS), orientado para o desenvolvimento de um novo produto ou processo usando os
princípios do Seis Sigma. Esse modelo incentiva a antecipação sistemática das necessidades
dos clientes e a intensa aplicação de métodos estatísticos e científicos, relativamente mais
complexos, para compreender e satisfazer essas necessidades.
Uma nova abordagem para a gestão do PDP, apresentada por Chesbrough (2003), é a
denominada de inovação aberta (open innovation), conforme Figura 1. O autor aponta que os
modelos tradicionais de inovação limitam a capacidade interna de criatividade e
desenvolvimento da organização, visto que cada empresa deve gerar idéias, gerenciar o seu
desenvolvimento, internalizar a produção e comercializar os produtos ou serviços que delas
resultam. Para o autor, as empresas, com ajuda de tecnologias de informação, conseguem se
conectar em rede e compartilhar informações sobre projeto e desenvolvimento de novos
produtos com seus clientes, fornecedores, e centros de pesquisa. Comparado com o modelo do
funil, esta abordagem considera que as entradas, os processos do PDP e os resultados deste
processo são dinâmicos e necessitam de intensa interação da empresa com o meio externo,
tanto na aquisição do conhecimento tecnológico e de mercado, quanto de soluções para as
dificuldades no desenvolvimento e para a negociação de conhecimento e o licenciamento de
spin-offs.
Licenciamento
Ciência e
Tecnologia
base
interna
Outros
mercados da
empresa
Tecnologia Spin-offs
Mercado
Novo
Ciência e
Tecnologia
base
externa
Mercado
Atual
Entrada de tecnologia
Pesquisa - P
Desenvolvimento - D
FIGURA 1 – O paradigma da inovação aberta. Fonte: Chesbrough (2003).
Rozenfeld et al. (2006) apresentam uma visão mais abrangente do PDP, considerandoo como um macro processo de negócios. Para os autores, o PDP consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais se busca, a partir de necessidades do mercado e das
possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de
produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de
produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Além disso, o processo de
desenvolvimentos de produtos envolve as atividades de acompanhamento do produto após o
seu lançamento, sendo de sua responsabilidade avaliar o comportamento do novo produto, no
3
uso e na produção, e realizar, quando necessário, eventuais inovações, planejar a
descontinuidade do produto no mercado e internalizar as aprendizagens ocorridas ao longo do
PDP e do próprio ciclo de vida do produto.
O modelo de referência genérico para o PDP, apresentado por Rozenfeld et al. (2006),
é considerado como um agrupamento das melhores práticas referentes a abordagens, métodos
e ferramentas presentes nas publicações sobre PDP. Este modelo genérico contempla três
macro fases, as quais envolvem fases, atividades e tarefas.
Clark & Whelwright (1993) apontam que o PDP apresenta uma estrutura complexa,
devido à sua natureza dinâmica, grande interação exigida entre as áreas da empresa (P&D,
Marketing, Produção, Suprimentos, Comercial e Qualidade) e um elevado volume e
diversidade de informações, de diferentes fontes, manipuladas durante o processo. Para lidar
com estes aspectos, Cooper (2001) recomenda que um dos fatores que interferem no
desempenho do PDP é o envolvimento de clientes neste processo, o que será abordado no
próximo item.
3. O envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento de produto
3.1 Estrutura conceitual do envolvimento do cliente no PDP
Na bibliografia existem diferentes formas de abordar o tema da relação entre PDP e o
cliente. Para essa relação podem ser encontradas as denominações “colaboração”,
“envolvimento”, “integração”, “participação”, que são utilizados na literatura para denotar as
empresas que praticam o desenvolvimento de produto incluindo ao cliente nesse processo.
Entretanto, Kaulio (1998) e Pinegar (2000) consideram o termo “envolvimento” como sendo
mais abrangente do que os outros, e mais adequado para indicar essa relação.
Pinegar (2000) apresenta uma estrutura conceitual para situar o envolvimento do
cliente no PDP, como mostrado na Figura 2. Esta estrutura consiste em cinco complexos
construtos: envolvimento do cliente, orientação para o mercado, relacionamento com o
cliente, sucesso do PDP, e impacto do produto no cliente.
Orientação para o
mercado
Envolvimento do
cliente no PDP
Relacionamento
com o cliente
Sucesso do PDP
Impacto no cliente
FIGURA 2 - Estrutura conceitual do envolvimento do cliente no PDP. Fonte: Pinegar (2000).
Na Figura 2, percebe-se que a orientação para o mercado e o relacionamento do cliente
são antecedentes do envolvimento do cliente no PDP. Por sua vez, este construto contribui
diretamente para o sucesso do PDP e, conseqüentemente, afeta a competitividade do produto
no mercado. Também, esta atuação é moderada pelo impacto que o produto causa no cliente.
O escopo do envolvimento dos clientes no PDP pode ser amplo, envolvendo desde a
participação em pesquisas de mercado até a inclusão do cliente na equipe de projeto, levando
aos diferentes tipos de envolvimento destes no PDP. Isto possibilita o desenvolvimento de
4
abordagens de envolvimento do cliente no desenvolvimento de produtos, que serão
apresentadas a seguir.
3.2 Abordagens de envolvimento do cliente no PDP
Em busca de um melhor entendimento do envolvimento do cliente no PDP, diversos
autores apresentam formas diferentes de abordar a relação entre o PDP e o cliente, buscando
pesquisar e compreender os tipos de envolvimento adotados, o papel do cliente no processo e
o seu nível/grau de envolvimento. A seguir são apresentadas as abordagens de Von Hippel
(1986; 2005), Kaulio (1998), Pinegar (2000), Alam (2002) e Gussmann; Wecht (2005).
Abordagem de von Hippel (1986;20005)
Esse autor, mentor do termo Lead-User, é considerado um dos pioneiros no estudo do
tema do envolvimento do cliente no PDP com a publicação do seu livro Fontes de Inovação
(1986). Na sua abordagem, o cliente representa a principal fonte de inovação das empresas.
Neste sentido, o desafio é descobrir quais clientes são os Lead Users, definidos como usuários
cujas necessidades potenciais atuais se tornarão gerais em alguns anos no mercado. Eles
podem servir como um laboratório de marketing na previsão de necessidades futuras do
mercado.
Alem disso, os Lead-Users tentam preencher as necessidades do mercado pelas suas
experiências, apresentando novos conceitos para o novo produto e dados para o projeto do
produto. Um exemplo de utilização do conceito de Lead Users é o que ocorre em algumas
empresas usuárias de CAD (computer-aided design). Uma empresa, que trabalha com essa
ferramenta numa determinada aplicação (modelagem geométrica de produtos estampados, por
exemplo), é um usuário líder para a empresa que fornece o CAD. Ela se torna uma codesenvolvedora do produto.
Abordagem de Kaulio (1998)
Kaulio (1998) discute o envolvimento do cliente considerando duas dimensões:
longitudinal e lateral. A dimensão longitudinal corresponde às fases do PDP, onde para cada
fase são requeridas diferentes entradas de informação do cliente. Já a dimensão lateral
descreve os tipos de interação com o cliente, sendo classificados como: “projetado para”,
“projetado com” e “projetado pelo”.
O primeiro tipo, “projetado para”, denota a abordagem de PDP onde produtos são
projetados em beneficio dos clientes, e métodos de pesquisa tradicional são usados (survey,
entrevistas e, estudos específicos como focus group). Também são considerados teorias e
modelos sobre comportamento do cliente, que servem como conhecimento de entrada para o
projeto. Neste caso, o envolvimento do cliente no PDP do fabricante é pontual.
No tipo “projetado com”, a abordagem de foco no cliente utiliza dados das
preferências, necessidades e requisitos do cliente similar ao anterior; em adição inclui a
exposição dos diferentes conceitos/soluções para o cliente. Assim, os clientes podem propor
mudanças ou acrescentar soluções para as propostas e podem participar nas fases inicial e
final do PDP.
O tipo “projetado pelo” denota a abordagem do PDP onde clientes são ativamente
envolvidos e participam no projeto em todas as fases do processo. A distinção entre clientes e
projetistas do fornecedor praticamente deixa de existir.
5
Abordagem de Pinegar (2000)
A abordagem de Pinegar (2000) leva em consideração duas dimensões: o nível de
desenvolvimento da tecnologia da empresa - capacidade de invenção da empresa - e o nível de
desenvolvimento da aplicação - definição dos requisitos do mercado, refinamento da
tecnologia e seu agrupamento para um determinado contexto. Pela combinação dessas
dimensões, é possível diferenciar quatro tipos de envolvimento do cliente (Figura 3).
No tipo de envolvimento informante (reporting), a empresa avalia a sua tecnologia
pela pesquisa com seus clientes tradicionais, mediante questionários ou grupos de estudo
focados. O papel do cliente corresponde a reportar quais características do produto podem ser
melhoradas.
Já no tipo “instrutor” (coaching), a empresa trabalha para desenvolver uma tecnologia
emergente, considerada uma inovação descontinua (MOORE, 1991 citado por PINEGAR,
2000). O propósito da empresa, em envolver o cliente, é pesquisar as suas necessidades não
atendidas que a nova tecnologia possa satisfazer. Para envolver o cliente no inicio do PDP,
diversas formas de aplicação da tecnologia devem ser mostradas para o cliente, com o intuito
de obter sua opinião.
Instrutor (Coaching)
- Previsão de tecnologia
- Identificação de problemas e
oportunidades;
- Geração e definição do conceito.
Baixa
Informante (Reporting)
- Pesquisa ao cliente
- Senso no mercado.
Desenvolvimento da tecnologia
Alta
Parceiro /Sócio (Partnering)
- Co-desenvolvimento;
- Compartilhar recursos
- Explorar aplicações.
Desenvolvimento da aplicação
Alta
Orientado (Advising)
- Junta para novos produtos;
- Grupos focados;
- Teste Beta.
Baixa
FIGURA 3- Classificação do envolvimento do cliente. Fonte: Pinegar (2000).
Na situação onde a aplicação da tecnologia é o principal objetivo da empresa, o cliente
cumpre o papel de conselheiro ou orientador. Embora o cliente participe para que a tecnologia
seja capaz de atender a suas necessidades, ele não é aprisionado pela nova tecnologia, e isso
pode requerer que a tecnologia possa ser fornecida numa variedade de formas adicionais no
futuro. Além dos clientes iniciais, o fornecedor da tecnologia pode ampliar sua definição de
clientes ao incluir outros segmentos de mercado pelas suas características peculiares.
Quando os objetivos da empresa são, simultaneamente, desenvolver a tecnologia e
suas aplicações, é necessário um maior nível de envolvimento do cliente. Nessa situação, o
cliente é considerado como parceiro da organização, sendo envolvido no co-desenvolvimento
da tecnologia e suas aplicações específicas. Os riscos associados com o projeto são altos para
ambas as partes. Portanto, especialmente no início, a colaboração precisa ser próxima e
interativa para garantir o sucesso da comercialização da tecnologia. Esta colaboração com o
cliente, neste processo de aprendizagem mutua e interativa sobre as aplicações do
desenvolvimento da tecnologia, é essencial para o co-desenvolvimento (SINKULA, 1994).
Abordagem de Alam (2002)
Alam (2002), num estudo sobre o envolvimento do cliente no desenvolvimento de
serviço, apresenta a sua abordagem, numa perspectiva mais abrangente, considerando quatro
6
dimensões: o objetivo do envolvimento, estágios/fases de interação entre cliente e a equipe de
projeto, a intensidade da interação e a forma de interação. O Quadro 1 resume cada uma
dessas dimensões.
Dimensões
Objetivo do
envolvimento
Estágios de
interação
Intensidade de
interação
Forma de
interação
Fonte: Alam (2002)
QUADRO 1 – Dimensões do envolvimento do cliente no PDP
Descrição
Existem diversos motivos para o envolvimento do cliente no PDP, mas o
desenvolvimento de um produto superior e diferenciado é o principal deles.
Planejamento estratégico, geração de idéias, armazenamento de idéias, análise de
negócios, formação de um time funcional, serviço e processo de design, treinamento
de pessoal, serviço de teste e projeto piloto, teste de marketing e, comercialização.
Engloba desde a aquisição de informações sobre o mercado, via feedback em assuntos
específicos, até a completa participação do cliente no projeto.
É caracterizado pelos papéis que os clientes assumem no PDP e pelo nível ou grau de
envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento de produtos.
Abordagem de Gassmann & Wetch (2005)
Gassmann e Wecht (2005) abordam o envolvimento do cliente nas fases iniciais do
PDP, levando em consideração a natureza e criação de novos conhecimentos neste processo.
Mediante estudo de casos, os autores identificaram diferentes papéis para os clientes, como:
sensor de oportunidades, especialista complementar, especificador do produto e selecionador,
de acordo com a natureza e criação de novos conhecimentos para o PDP (Quadro 2).
QUADRO 2 - Papel do cliente no PDP do fabricante
Papel do cliente
sensor de
oportunidades
Descrição
Participa na identificação do problema ou na geração de idéias do processo de
inovação, tendo em conta as tendências e cenários futuros para novas oportunidades e
possibilidades. O tipo de conhecimento envolvido é o tácito de mercado.
especialista
A principal contribuição do cliente é de complementar a competência da organização
complementar
com o seu conhecimento explicito sobre o mercado pelo uso do produto atual. O foco
se dá fundamentalmente na conversão do conhecimento tácito existente no mercado
para soluções inovadoras.
especificador
Representa o mais especifico na integração do cliente, pelo alto nível de experiência e
de conhecimento técnico pelo uso do produto. Isso possibilita ao cliente não somente
impulsionar e guiar a inovação por meio da especificação do produto, mas também ter
o papel principal no processo de integração (da perspectiva do cliente, o mesmo
processo pode ser visto como integração do fornecedor).
selecionador
Representa os processos necessários para levantar novos conceitos para o PDP. Neste
estágio, um cliente, pela sua própria experiência no uso de produtos existentes, pode
ajudar a selecionar e refinar conceitos de produtos promissores. O conhecimento tácito
é convertido em feedback que acrescenta oportunidades para desenvolver novos
produtos com sucesso.
Fonte: Gassmann e Wecht (2005)
4. Método de pesquisa
Inicialmente realizou-se uma revisão bibliográfica sobre os temas gestão do PDP e
envolvimento do cliente no PDP. A partir desta revisão, foi elaborado um questionário semiestruturado para servir de instrumento de apoio na pesquisa de campo de duas empresas
fabricantes de bens de capital para o segmento médico-hospitalar, denominadas no trabalho de
empresas Alfa e Beta. Os critérios de escolha das empresas foram: 1) grau de liderança no
segmento no mercado nacional e 2) experiência em desenvolvimento de novos produtos
acima de dez anos.
Neste sentido, a pesquisa de campo apresentada neste trabalho é de natureza
qualitativa, adotando o método de estudo de casos. De acordo com Vianna (2001) e Yin
7
(2001) na pesquisa qualitativa são analisadas cada situação a partir de seus dados descritivos,
buscando identificar relações, causas, efeitos, conseqüências e outros aspectos considerados
necessários à compreensão da realidade estudada e que, geralmente, envolve múltiplos
aspectos.
As entrevistas foram realizadas com o Diretor de Desenvolvimento de Produto e com
o Gerente do Departamento de P&D da empresa Alfa e com o Gerente de Desenvolvimento
de Produto da empresa Beta. Para a elaboração do roteiro da entrevista, as fases do modelo de
PDP de Rozenfeld et al. (2006) serviram de base para analisar o envolvimento do cliente no
PDP das empresas pesquisadas.
5. Descrição e análise crítica dos resultados
5.1 Descrição das empresas
As empresas estudadas pertencem ao setor de bens de capital e fornecem máquinas,
equipamentos e instrumentos para uso na produção de outros produtos e/ou serviços. A
empresa Alfa atua no segmento de instrumentação e equipamentos médico-hospitalares para
lavanderia, cirurgia, ortopedia, dentre outras. A empresa Beta apresenta três linhas de
produtos, o médico hospitalar, que incluem equipamentos oftalmológicos e odontológicos, o
aeroespacial e o militar. Ambas as empresas são lideres nos seus segmentos de mercado no
Brasil e realizam exportam seus produtos.
A empresa Alfa iniciou suas atividades no ano de 1952, tendo atualmente 455
funcionários. A área de P&D inclui a área de desenvolvimento de produto, na qual trabalham
18 funcionários em tempo integral, das quais, 25% possuem formação em nível de pósgraduação. A empresa investe em P&D em torno de 7% de seu faturamento. Tem como
principais clientes os médicos (clínicas, consultórios), hospitais, clínicas e distribuidores.
A empresa Beta iniciou suas atividades no ano de 1986. Apresenta um alto
investimento em P&D, ao redor de 10% de seu faturamento. Possui 350 funcionários no total,
das quais, 49 pertencem à área de P&D. A área de P&D é gerenciada por um dos diretores da
empresa, tendo uma alta percentagem de funcionários (35%) com nível de pós-graduação, o
que a levou a ter em média 17 projetos de desenvolvimento por ano. Tem como principais
clientes os médicos, hospitais, e Ministérios do Exército e da Aeronáutica brasileiros. Para
responder a demanda de seus clientes utiliza como estratégias de produção os tipos
engineering-to-order, assembling-to-order e make-to-order.
5.2 Gestão do PDP das empresas
A empresa Alfa utiliza como referencia para a gestão de seu DP um modelo adaptado
das normas ISO 9000 e ISO 13485 e o modelo de gestão de projetos PMBOK. As atividades
iniciais para definição de um novo produto são realizadas de maneira formal, por meio de
reuniões e registros de informações, seguindo as recomendações das ISO 9000 e 13485. A
formação das equipes para cada projeto é multidisciplinar envolvendo também participantes
externos, dentre eles, clientes, fornecedores de serviço de ensaios do produto e distribuidores.
Por outro lado, a empresa Beta utiliza a abordagem de processo para o DP por meio de
um modelo de referência adequado ao setor mecatrônica. O modelo de referência considera as
atividades do PDP em fases, sendo estas: estratégia, portfólio, especificações, planejamento
do projeto, concepção, planejamento técnico, projeto técnico, otimização, homologação,
validação, lançamento e monitoramento. A empresa realiza pesquisa de mercado de maneira
formal antes de iniciar um novo projeto, incluindo também outras atividades tais como
pesquisa sobre tendências tecnológicas e a participação em feiras e exposições.
8
Em comparação com o modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006) o modelo de
gestão de DP da empresa Beta apresenta algumas diferenças. A primeira é que antes da fase
de planejamento do projeto é realizado o levantamento de informação para a especificação do
produto. O entrevistado considera que isso se dá pelo fato que nas experiências em projetos
anteriores, alguns problemas no planejamento, no que diz a prazos de conclusão, se devia à
falta de informações, nesta fase, sobre as especificações do novo produto.
5.3 O envolvimento do cliente no PDP das empresas
As empresas Alfa e Beta indicam que o médico é o principal cliente que participa nos
seus processos de desenvolvimento, influenciado pelo seu perfil: futuro usuário da
máquina/equipamento, alto conhecimento técnico do produto e conhecimento de mercado.
Para conhecer o grau de envolvimento do cliente no PDP das empresas, foi utilizada na
entrevista uma escala de mensuração tipo likert de 0 a 10 (“10” representa alto grau de
envolvimento e “0” nenhum tipo de envolvimento) nas fases do PDP, tendo como base o
modelo de Rozenfeld et al. (2006). As médias resultantes das três entrevistas são mostradas
na Tabela 1.
TABELA1 – Pontuação do grau de envolvimento do cliente
Fases
Empresa Alfa
Empresa Beta
Captar necessidades /oportunidades
8
7
Projeto informacional
10
10
Projeto conceitual
8
7
Projeto detalhado e construção de protótipo
7
5
Revisão do protótipo
10
10
Lançamento e implantação do produto
10
8
De acordo com a Tabela 1, o nível de envolvimento máximo de clientes ocorre:
primeiro, na fase do projeto informacional, na qual há necessidade de informações técnicas e
de mercado para definir o conceito do produto; segundo, na fase de revisão do protótipo, cuja
finalidade é, além de testar o protótipo, inserir no produto, características que melhorem a
interação entre a máquina e os usuários. Na fase de lançamento do produto da empresa Alfa, o
cliente é envolve em alto grau, em função da estratégia de marketing da empresa. A fase de
projeto detalhado/construção do protótipo representa o menor grau de envolvimento.
Critérios de seleção dos clientes
Ambas as empresas utilizam os mesmos critérios na escolha de clientes que serão
envolvidos, diferenciando-se na ordem de importância. A empresa Alfa tem como critério de
seleção: 1º formador de opinião; 2º experiência na área técnica; 3º disponibilidade para
trabalhar em projetos; 4º disponibilidade para divulgação do produto. A empresa Beta utiliza
os critérios: 1º experiência na área técnica; 2º disponibilidade para trabalhar em projetos; 3º
formador de opinião; 4º disponibilidade para divulgação do produto.
Tipo de interação com os clientes
Ambas as empresas interagem com seus clientes de forma parecida, sendo através de
reuniões formais, troca de e-mails, ensaios práticos conjuntos e a participação nos testes de
protótipos. Na empresa Beta, os clientes são convocados para interagir na sede da empresa
nas fases de projeto informacional e de revisão do protótipo. A empresa Alfa utiliza como
forte estratégia a influencia do cliente no meio profissional, neste sentido, na etapa do
lançamento do produto, a interação com o cliente é alta e freqüente.
9
Impacto da participação do cliente no PDP
Para conhecer os ganhos obtidos pelas empresas ao envolver clientes no PDP foi
elaborado uma questão com respostas numa escala de 0 a 10, sendo “0” representando ganho
não significativo e “10” ganho significativo. A Tabela 2 apresenta as médias das três
entrevistas.
TABELA 2 – Pontuação do impacto do envolvimento do cliente no PDP.
Fator
Empresa Alfa
Empresa Beta
Apresenta idéias para a inovação radical
9
8
Apresenta idéias para a inovação incremental
10
9
Aumenta a produtividade da equipe de projeto
8
9
Reduz o custo de desenvolvimento
9
10
Aumenta o nível da parceria
10
9
Reduz as incertezas e riscos
10
10
Reduz erros e mudanças de projeto
10
10
Embora todos os fatores de ganho da empresa em envolver o cliente no PDP foram
bem avaliados, os fatores de maior ganho, também assim considerados na bibliografia da área,
são: reduzir o risco e incerteza do mercado, reduzir os erros e mudanças de projeto e aumentar
a parceria com os clientes.
Na percepção dos entrevistados, os clientes (médicos) se tornaram atores principais no
PDP da empresa. No passado, os clientes eram meros usuários dos produtos. No presente, há
necessidade de considerar que cada cliente tem uma demanda diferente e desejam participar
de projetos junto a empresa. No futuro, o grau de envolvimento do cliente tende a aumentar,
assim como o nível de exigência dos clientes, quanto à eficácia, eficiência e custos dos novos
equipamentos.
6. Considerações finais
A importância de envolvimento do cliente no PDP da empresa fabricante é citada na
literatura das áreas de conhecimento de marketing, desenvolvimento de produto e qualidade,
entretanto, a forma como é gerenciado esse envolvimento, quais são os fatores que levam ao
envolvimento, como acontece esse envolvimento, quais os critérios de escolha dos clientes,
quais as técnicas e ferramentas utilizadas no envolvimento, recebem pouca atenção na
bibliografia. Nesse sentido, esse trabalho objetivou explorar algumas respostas a essas
questões.
As abordagens de envolvimento do cliente, apresentadas pelos autores que pesquisa o
tema, podem ser consideradas semelhantes e complementares. A abordagem de Von Hippel
(1985) foca nos critérios de escolha dos clientes. Kaulio (1998), Pinegar (2000) e Gassmann e
Wecht (2004) abordam os diversos papeis que os clientes cumprem nas fases do PDP, que
podem ser desde uma simples participação como um informante, até como um parceiro e
colaborador, integrante da equipe de desenvolvimento do produto. A abordagem de Alam
(2002) considera o envolvimento do cliente num sentido mais amplo, com dimensões, dentro
das quais envolve aspectos estratégicos e operacionais.
A prática do envolvimento do cliente no PDP, no segmento estudado, não difere
significativamente do que é apresentado na literatura. De acordo com Von Hippel (1986,
2005), as empresas podem utilizar o critério de Lead User para selecionar os clientes que
participarão no seu PDP. Nos casos estudados, a empresas utilizam critérios semelhantes
baseados no seguinte perfil dos médicos: formador de opinião, experiência na área técnica,
disponibilidade para trabalhar em projetos, e disponibilidade para divulgação do produto.
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Na abordagem de Kaulio (1998), o tipo de envolvimento do cliente praticado pelas
empresas Alfa e Beta seria intermediário entre os tipos “projetado com” e “projetado pelo”,
pela sua alta participação Considerando a abordagem de Gassmann e Wecht (2005), o médico
cumpre várias das funções citadas pelo autor, dentre elas, como: 1) sensor de oportunidades,
mediante a apresentação de novas idéias ao fabricante, 2) especialista complementar, pela
participação como fonte de informação técnica e de mercado na fase do projeto informacional
e, como 3) selecionador, pela participação na avaliação de especificações do produto. Na
classificação da participação dos clientes na abordagem de Pinegar (2000), o médico
representaria os papéis de: 1) orientador, pela participação em reuniões de decisões sobre o
novo produto, 2) instrutor, pela participação na escolha do conceito, e) parceiro, pelo fato do
teste do protótipo ser realizado no consultório do médico.
O grau de envolvimento do cliente tem uma ligeira variação entre as empresas e dentre
das fases de seus processos de desenvolvimento, concordando com a citação de Alam (2002)
e Gassmann e Wecht (2004). Nas fases de projeto informacional e de revisão do protótipo
acontecem uma maior participação dos clientes das empresas Alfa e Beta. A forma de
interação das empresas com seus clientes são parecidas, utilizando reuniões conjuntas, troca
de e-mails e realização de ensaios e testes em conjunto. A utilização de modernas tecnologias
de informação para trabalho on-line, ainda é pouco utilizado nas empresas estudadas.
Segundo Nambisian (2002) empresas que buscam maior beneficio ao envolver os clientes no
PDP podem utilizar modernas tecnologias para reduzir os custos desse envolvimento e
aumentar o número de clientes participantes.
Na literatura é destacado apresentado que as principais vantagens de envolver clientes
no PDP são a diminuição do risco no lançamento de novos produtos (COOPER, 2001), a
redução de erros e de mudança no projeto (GASSMANN & WECHT, 2004) e o aumento de
parceria com os clientes (VON HIPPEL, 1986; 2005). Essas vantagens foram observadas nas
duas empresas estudadas, além disso, essas empresas consideram o cliente como importante
fonte de idéias para novos produtos e como fator que aumenta a produtividade da equipe de
projeto. Em relação às desvantagens desse envolvimento, a bibliografia enfatiza os custos
associados a esse envolvimento, já as empresas estudadas consideram como desvantagem os
eventuais problemas e conflitos gerados quanto à apropriação das patentes que possam
resultar.
Por fim, a importância do papel do cliente como direcionador dos produtos tende a
aumentar. Essa afirmação pode ser validada pela prática observada nas empresas estudadas,
que consideram que no passado os clientes eram vistos como meros aplicadores dos produtos,
no presente eles buscam customização às suas diferentes demandas, e no futuro espera-se que
esse predomínio tende a aumentar ainda mais.
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