UNISALESIANO
Centro Universitário Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Flávia Fernandes Cardoso
Renata Cunha da Silva
LIDERANÇA FEMININA
Microlins Centro de Formação Profissional - Lins/SP
LINS – SP
2010
FLÁVIA FERNANDES CARDOSO
RENATA CUNHA DA SILVA
LIDERANÇA FEMININA: Um enfoque das dificuldades às conquistas no
mundo dos negócios
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob
a orientação da Profª. M. Sc. Máris de
Cássia Ribeiro Vendrame e orientação
técnica da Profª. Esp. Ana Beatriz
Lima.
LINS – SP
2010
Cardoso, Flávia Fernandes; Silva, Renata Cunha da.
Liderança Feminina: Microlins Centro de Formação Profissional /
Flávia Fernandes Cardoso; Renata Cunha da Silva. -- Lins, 2010.
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010
Orientadores: Ana Beatriz Lima; Máris de Cássia Ribeiro
Vendrame
1. Liderança Feminina. 2. Mercado de Trabalho. 3. Microlins. I.
Título.
CDU 658
FLÁVIA FERNANDES CARDOSO
RENATA CUNHA DA SILVA
LIDERANÇA FEMININA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Barechal em Administração.
Aprovada em: _____/_____/_____.
Banca Examinadora:
Profª. Orientadora: M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame.
Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP.
Assinatura: _________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________________________
D edico a conclusão deste trabalho
aos m eus pais “Raim undo e A parecida”
e ao m eu irm ão “Rodrigo” que sem pre
foram com o peças fundam entais para a
construção dos m eus dias!
E tam bém ao m eu crescim ento
pessoal, pois aprendi que as
dificuldades que enfrentei para chegar
até aqui, não m e deixaram apenas
cansada, m as sim um a pessoa m uito
m ais forte e preparada para a vida!
A gradecim entos
A gradeço prim eiram ente a D eus, fonte inesgotável de
am or e esperança, m eu grande am igo e inspiração para viver
dia após dia com o instrum ento de sua fé!
A gradeço tam bém a m inha fam ília, por estarem sem pre
do m eu lado nos altos e baixos da m inha existência, me
dando a certeza de que a união de um a fam ília vence
qualquer obstáculo!
Fica tam bém um a enorm e gratidão aos professores e
dem ais colaboradores do U nisalesiano e a em presa M icrolins
que nos proporcionaram além do conhecim ento, m uitas
experiências m arcantes!
E não poderia deixar de agradecer a m inha grande am iga
Flávia, pelo com panheirism o e paciência, e pelo ensinam ento
de que tudo fica m ais fácil quando tem os um a am izade
verdadeira!
Renata Cunha da Silva
D edico este trabalho aos m eus
pais D alton e G isele e m inha irm ã
Fabiana que são à base da m inha
vida, o m otivo pelo qual levanto
todos os dias e sigo em frente.
A o m eu nam orado Luis A ntonio,
que sem pre foi tão com panheiro,
presente e disposto a m e ajudar para
que eu pudesse chegar até aqui.
A m inha am iga Renata e a essa am izade que dispensa
palavras, m inha com panhia durante todo esse ciclo, um a
pessoa extrem am ente com petente e capaz de desem penhar
bem qualquer trabalho, se não fosse por ela eu não teria
conseguido.
A gradecim entos
A gradeço a D eus pela oportunidade de estar em plenas
condições de concluir este trabalho de um a m aneira tão
gratificante, as nossas orientadoras M áris de Cássia Ribeiro
V endram e e A na Beatriz Lim a, que sem pre nos atenderam
com m uito carinho e nos orientou de form a que pudéssem os
chegar até aqui e sentir que valeu a pena todo nosso esforço.
A M icrolins que prontam ente disse SIM ao nosso pedido
para que fosse a em presa do nosso trabalho.
E por fim , encerro novam ente agradecendo ao Criador de
todas as coisas, pois sem ele nada seria possível em nossas
vidas. Obrigada Senhor Jesus!
Flávia Fernandes Cardoso
RESUMO
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas de uma
determinada organização, é a habilidade de motivar e influenciar os liderados
para que contribuam da melhor forma para o objetivo idealizado em comum. A
liderança feminina possui as mesmas características básicas de liderança,
porém esse líder deixou de ser do sexo masculino e a barreira do preconceito
com relação às mulheres no mercado de trabalho começou a ser vencida. No
Brasil, assim como no resto do mundo, a participação feminina no mercado de
trabalho aumentou muito nas duas últimas décadas. As mulheres foram para
as universidades e começaram a considerar a carreira tão importante quanto a
função procriadora. O que se percebe dentro das empresas é que as mulheres
estão enfrentando as dificuldades com mais firmeza e estão sentindo menos
necessidade de imitar o comportamento masculino, ficando mais à vontade
para exercer a chefia e liderança ao seu próprio modo. Diante disto, foi
realizada uma pesquisa na Microlins – Centro de Formação Profissional –
localizada na cidade de Lins, Estado de São Paulo, uma empresa que está em
constante expansão e que conta com uma gama de líderes do sexo feminino.
O objetivo da pesquisa é analisar as dificuldades que as mulheres enfrentam
para conquistar seu espaço no mundo dos negócios, relatando, como exemplo,
a história da liderança feminina na Microlins. Após a pesquisa realizada,
constatou-se que, na Microlins, 90% dos funcionários são mulheres,
comprovando a hipótese de que realmente o sexo feminino está conquistando
seu espaço no mercado de trabalho, independente dos obstáculos e
preconceitos que possam ocorrer.
Palavras-chave: Liderança Feminina. Mercado de Trabalho. Microlins.
ABSTRACT
Leadership is the process of conducting a group of people in an
organization, is the ability to motivate and to influence led that contribute best
form to the idealized goal in common. The female lead has the same basic
characteristics of leadership, but this leader is not longer male and the barrier of
prejudice against women in the labor market began to be won. In Brazil, as in
the rest of the world, women´s participation in the labor market rose sharply in
the last two decades. The women went to universities and began to consider a
career as important as the procreative function. What we are seen in companies
is that women are facing difficulties more firmly and are feeling less need to
initate male behavior , becoming more free to exercise management and
leadership in his own way. Given this, a search was conducted in Microlins –
Vocational Training Centre – Lins/SP, a company that is constantly expanding
and that has an array of female leaders. The research objective is to give a
focus to the achievements of the difficulties in the business world, faced by the
leaders of this company and collecting examples of other women who are also
leaders in other major companies. After the survey, it was found that in, the
Microlins, company 90% of employees are women, proving the hypothesis that
females are actually gaining share in the labor market, regardless of the
obstacles and prejudices that may occur.
Key words: Women´s Leadership. Labor Market. Microlins.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: José Carlos Semenzato................................................................. 15
Figura 2: Primeira escola de informática na cidade de Lins/SP.................... 16
Figura 3: Uma das unidades da Microlins..................................................... 17
Figura 4: Parte interna da Editora Raízes..................................................... 19
Figura 5: Pedro Furquim............................................................................... 20
Figura 6: Inauguração da 1ª Máster em São Paulo...................................... 21
Figura 7: 1ª Microlins Franchising em São José do Rio Preto...................... 22
Figura 8: 1ª turma do curso de telecomunicação.......................................... 22
Figura 9: Programa apresentado por Gugu Liberato.................................... 24
Figura 10: Xuxa Meneghel com alunos da Microlins.................................... 25
Figura 11: Alunos da Universidade Corporativa Microlins............................ 27
Figura 12: Sede da Microlins Franchising..................................................... 28
Figura 13: Aula por web fórum...................................................................... 29
Figura 14: Matéria capa de revista................................................................ 30
Figura 15: 3ª selo de excelência 2005.......................................................... 31
Figura 16: Colaboradores e alunos do grupo Microlins................................ 32
Figura 17: Carlos Wizard Martins.................................................................. 35
Figura 18: A mulher atua também no chão de fábrica.................................. 58
Figura 19: Sara dos S. P. Alves.................................................................... 61
Figura 20: Recepcionista do período diurno................................................. 62
Figura 21: Secretária do período diurno....................................................... 62
Figura 22: Orientadora pedagógica do período diurno................................. 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Mitos e realidade sobre liderança................................................ 40
Quadro 2: Diferenças entre orientação para as tarefas e orientação para
as pessoas.................................................................... ............................... 42
Quadro 3: Porcentagem das mulheres nos cargos de chefia em
determinadas empresas..............................................................................
49
Quadro 4: O preço do sucesso..................................................................... 52
Quadro 5: As conquistas das mulheres........................................................ 54
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................13
CAPÍTULO I – A EMPRESA MICROLINS...................................................... 15
1
APRESENTAÇÃO. ..........................................................................15
1.1
1991: Início da trajetória....................................................................16
1.2
1992: O começo das divulgações.....................................................16
1.3
1993: Os primeiros estabelecimentos.............................................. 17
1.4
1994: Nasce a Microlins Franchising............................................... 17
1.5
1995: Feira da Associação Brasileira de Franchising.......................18
1.5.1
Treinando e apoiando...................................................................... 18
1.6
1996: Surge a Editora Raízes.......................................................... 19
1.7
1997: O ano da mudança..................................................................19
1.8
1998: As primeiras másteres............................................................ 20
1.9
1999: A terceira máster franquia..................................................... 21
1.10
2000: Foco nas telecomunicações.................................................. 22
1.11
2001: Dez anos de história............................................................... 23
1.11.1
Merchandising....................................................................................23
1.11.2
Responsabilidade social....................................................................24
1.11.3
Novos cursos.....................................................................................25
1.12
2002: Multiplicando franquias........................................................... 25
1.12.1
Programa de encaminhamento ao mercado de trabalho...................26
1.12.2
Lançamentos.....................................................................................26
1.12.3
Universidade Corporativa Microlins...................................................26
1.13
2003: Ano da expansão................................................................... 27
1.14
2004: O primeiro selo de excelência................................................ 28
1.15
2005: A Microlins Via Satélite........................................................... 28
1.15.1
As conquistas................................................................................... 29
1.15.2
Capacitação em rotinas administrativas........................................... 30
1.16
2006: Quinze anos de história.......................................................... 30
1.16.1
Grupo Microlins..................................................................................31
1.16.2
Reconhecimento aos colaboradores e alunos..................................31
1.17
2007: O constante crescimento........................................................ 32
1.18
2008: Consolidando um projeto....................................................... 33
1.19
2009: Surge o canal de educação a distância ................................. 34
1.20
2010: O ano das grandes revoluções............................................... 34
1.20.1
A venda da marca Microlins............................................................. 34
1.21
Missão................................................................................................35
1.22
Visão..................................................................................................35
1.23
Valores..............................................................................................36
CAPÍTULO
II
–
LIDERANÇA
FEMININA:
UM
ENFOQUE
DAS
DIFICULDADES ÀS CONQUISTAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS............. 37
2
LIDERANÇA.....................................................................................37
2.1
Conceitos de liderança..................................................................... 38
2.2
Teorias sobre estilos de liderança.................................................... 40
2.2.1
Estilo autocrático.............................................................................. 40
2.2.2
Estilo democrático............................................................................ 40
2.2.3
Estilo laissez-faire............................................................................ 41
2.3
Fundamentos de liderança............................................................... 42
2.3.1
Consciência...................................................................................... 42
2.3.2
Convergência....................................................................................43
2.3.3
Constância........................................................................................ 43
2.3.4
Coerência......................................................................................... 43
2.3.5
Necessidade de conhecimento........................................................ 44
2.4
O que é liderar?................................................................................ 44
2.5
A necessidade de liderança..............................................................45
2.6
O líder em tempos de mudança....................................................... 46
2.7
Mudança de paradigma.................................................................... 47
2.8
A mulher como líder..........................................................................47
2.8.1
A busca do reconhecimento profissional.......................................... 48
2.8.2
O espaço feminino na sociedade..................................................... 50
2.8.3
A mulher e seus papéis.................................................................... 51
2.9
Dificuldades enfrentadas pelas mulheres........................................ 51
2.10
O direito ao voto............................................................................... 53
2.10.1
O espaço adquirido na política do país............................................ 53
2.11
A conquista dos grandes cargos nas organizações......................... 55
CAPÍTULO III – PESQUISA............................................................................ 56
3
INTRODUÇÃO ..................................................................................56
3.1
Relato e discussão sobre a liderança feminina na Microlins............ 57
3.1.1
Cenário do trabalho da mulher no Brasil.......................................... 57
3.1.2
Liderança feminina na Microlins....................................................... 58
3.1.2.1
Sara Cristina Alves (Diretora da Microlins)...................................... 59
3.2
Uma equipe composta pelo sexo feminino....................................... 60
3.2.1
Percentual de mulheres trabalhando na Microlins........................... 60
3.3
Departamentos..................................................................................60
3.3.1
Diretoria............................................................................................ 61
3.3.2
Recepção..........................................................................................61
3.3.3
Secretaria..........................................................................................62
3.3.4
Vendas..............................................................................................63
3.4
Professores e alunos........................................................................ 63
3.4.1
Cursos voltados exclusivamente para as mulheres..........................63
3.5
Parecer final sobre o caso................................................................ 64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO....................................................................65
CONCLUSÃO.................................................................................................. 67
REFERÊNCIAS................................................................................................68
APÊNDICES.....................................................................................................70
13
INTRODUÇÃO
O tema abordado refere-se aos obstáculos que a mulher enfrenta para
conquistar o seu espaço no mercado de trabalho, intitulado como Liderança
Feminina: um enfoque das dificuldades às conquistas no mundo dos negócios.
Esse tema foi escolhido porque no decorrer do curso analisa-se que a
mulher se multiplica para realizar todas as suas funções, tais como:
profissional, dona do lar, mãe, esposa e ainda não esquecendo de ser
feminina, além de ter habilidades para enfrentar imprevistos e discriminações,
ganhando credibilidade e tornando-se uma verdadeira administradora de sua
própria vida.
Diante disso, o objetivo do trabalho é dar ênfase a este tema que até
hoje gera muitas discussões e divulgar a força da mulher nas empresas,
mostrando que é possível o destaque feminino e a certeza de que a mulher
pode conquistar cargos de confiança.
Durante a pesquisa exploratória surgiu o seguinte questionamento:
Até que ponto as mulheres líderes da Microlins podem ser
consideradas, empreendedoras e mentoras de uma mudança social que
permeou dificuldades para conquistar seu espaço no mundo dos negócios?
Em resposta ao questionamento, chegou-se ao seguinte:
A presença da mulher no mercado de trabalho aliada a sua
determinação, possibilitou a conquista de cargos diferenciados de liderança
que contribuíram para o êxito das empresas.
Para demonstrar na prática a veracidade da hipótese, foi realizada
uma pesquisa de campo por meio de visitas à empresa Microlins – Centro de
Formação Profissional, localizada na Rua Santo Antonio, 133 na cidade de
Lins/SP, e possui a gerência de uma mulher: Sara dos Santos Pinto Alves, que
aceitou o convite e se identificou com o tema proposto pelo grupo nos ajudando
a conhecer melhor a história da empresa.
A pesquisa foi realizada durante o período de fevereiro a outubro de
2010, cujos métodos e técnicas estão descritos no capítulo III.
O trabalho está estruturado da seguinte maneira: Capítulo I: Encontrase toda a evolução histórica da empresa Microlins, desde 1991, ano em que
14
tudo começou, e no decorrer dos anos todas as mudanças, dificuldades e
conquistas enfrentadas pela Família Semenzato. Capítulo II: Descreve o que é
ser um líder, seguido das dificuldades que a mulher enfrenta para se tornar
uma líder, dando junção ao tema: liderança feminina. Capítulo III: Descreve os
resultados da pesquisa, ou seja, como as líderes femininas da Microlins fizeram
e fazem para serem líderes de sucesso.
E finalmente, a proposta de intervenção e a conclusão foram resultantes
de uma comparação entre a teoria e a prática apresentada pela empresa e
constituem a parte final do trabalho.
15
CAPÍTULO I
A EMPRESA MICROLINS
1
APRESENTAÇÃO
A Microlins é uma empresa especializada na formação de profissionais
em diversas áreas, fundada na cidade de Lins, interior de São Paulo. Possui
atualmente uma rede de franquias de escolas em todo o Brasil com mais de
730 unidades, estando entre as 10 maiores franqueadoras do país, segundo a
Associação Brasileira de Franchising.
Em 18 anos de história e 15 de sistema de franquias, a Microlins teve
como único objetivo mudar a vida das pessoas por meio da educação e de
tornar possível o sonho de se profissionalizar através do conhecimento, além
de contar com mais de 3 milhões de alunos já formados e 10.000
colaboradores. Esta consolidação no mercado é resultado de um trabalho em
equipe, da dedicação e visão empreendedora de uma pessoa muito especial.
Essa pessoa é o seu fundador, José Carlos Semenzato, que com
muita persistência fez de uma pequena escola de informática, o maior centro
profissionalizante do país, oferecendo mais de 40 opções de cursos nas áreas
de rotinas administrativas, informática, atendimento, vendas, turismo e idiomas.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 1: José Carlos Semenzato
16
1.1
1991: Início da trajetória
A cidade de Lins, com um pouco mais de 70 mil habitantes, foi sede da
primeira escola de microinformática da Microlins, fundada por José Carlos
Semenzato no mês de junho de 1991, focada no ensino dos principais
programas de computação da época.
Formado em processamento de dados, José Carlos troca o cargo de
programador de sistemas de uma construtora pela abertura desta escola,
montada com apenas quatro microcomputadores PC 4.77 usados, carteiras de
segunda mão e uma turma de 15 alunos.
Em menos de dois anos, já era possível constatar que a Microlins
estava no caminho certo e, começando a conquistar espaço nas principais
cidades do Nordeste Paulista, instalou aí suas filiais.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 2: Primeira escola de informática
na cidade de Lins/SP
1.2
1992: O começo das divulgações
Sabendo que o objetivo de toda empresa é vender seus produtos ou
serviços e, quanto mais conhecida melhor, no ano de 1992, José Carlos
Semenzato buscou divulgar a marca Microlins para que toda a cidade de Lins e
região pudesse conhecer a escola e, com isso, conquistar mais alunos.
17
Desenvolveu, então, a primeira promoção em parceira com uma rádio local,
onde foi realizado o sorteio de um microcomputador. A partir daí, a Microlins
começou a divulgar seus cursos com mais frequência, ganhando credibilidade
entre as pessoas e garantindo o interesse dos alunos pelos cursos disponíveis.
1.3
1993: Os primeiros estabelecimentos
No ano de 1993, a Microlins comemorou a inauguração de 18
unidades próprias nas cidades de Cafelândia, Promissão, Penápolis, Birigui,
Araçatuba, Adamantina, Marília, Paraguaçu Paulista, Tupã, Assis, Palmital,
Bauru, Jaú, Lençóis Paulista, Avaré, São José do Rio Preto, Olímpia e
Votuporanga, todas localizadas no interior de São Paulo, que nessa época não
possuíam muitos recursos na área, facilitando assim, as chances de
estabilidade da Microlins.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 3: Uma das unidades da Microlins
1.4
1994: Nasce a Microlins Franchising
Em 1994, já com diversas unidades próprias operando com sucesso
absoluto, a Microlins adotou o sistema de franquia para ampliação de sua rede,
nascendo, assim, a Microlins Franchising. Foi uma estratégia utilizada como
um sistema de venda de licença, onde o franqueador (detentor da marca)
18
cedeu ao franqueado (explorador da marca) o direito de uso da sua marca ou
patente e de distribuição exclusiva ou semiexclusiva dos seus serviços. O
franqueado, por sua vez, investiu e trabalhou na franquia, pagando parte do
faturamento ao franqueador.
Por esse sistema de franquias iniciou-se a tranformação das unidades
próprias em franquias.
1.5
1995: Feira da Associação Brasileira de Franchising
A Microlins participou em 1995 pela primeira vez da Associação
Brasileira de
Franchising Expo, a mais importante feira do segmento e
Franchising no Brasil.
A feira reuniu cerca de 200 expositores em busca de parceiros que
desejavam ingressar no mundo das franquias.
No mesmo ano foi realizado, na cidade de Lins o 1º Encontro de
Franqueados Microlins, reunindo pessoas de diversas cidades, buscando o
aperfeiçoamento da marca e o dinamismo entre equipes.
1.5.1
Treinando e apoiando
Baseado na idéia de que crescer de forma sólida e concreta, sem deixar
de lado a inovação, a Associação Brasileira de
Franchising oferece
treinamentos e apoio aos seus sócios, para que todos possam olhar na mesma
direção.
Os tipos de treinamentos oferecidos são: gestão de negócios,
aspectos legais (jurídicos), assessoria de imprensa, assistência técnica,
atendimento ao cliente, implantação de filial, marketing, ponto comercial e
motivação de equipe, proporcionando também apoio jurídico, financeiro,
mercadológico, escolha de equipamento ou de material promocional,
propaganda, publicidade, seleção de ponto e outros.
19
1.6
1996: Surge a Editora Raízes
O número de escolas e franqueados foi tornando-se cada dia maior e,
diante disso, percebeu-se também que a demanda de apostilas e outros tipos
de impressos precisavam ser em maior quantidade e que deveriam seguir uma
padronização.
Tudo começou com a análise teórica dos planos, tendo como objetivo
chegar à abertura de uma editora de porte industrial para atender as
necessidades dos franqueados da Microlins.
Nasce em 1996 a Editora Raízes, em parceria com José Rafael Rosa
Pacini, experiente empresário do setor gráfico, proprietário da Garagem Cópias
de Lins há mais de 30 anos.
Desde o princípio, a Editora Raízes sempre primou pela qualidade dos
impressos e o bom atendimento às pessoas, além de publicar livros e imprimir
materiais gráficos para clientes de Lins e região.
Nesse ano, a Microlins chegou a 65 franquias e, devido ao grande
crescimento, José Carlos Semenzato convidou a Srª. Célia Regina Volponi
para assumir a área administrativa da Editora Raízes, já que ela havia
trabalhado para a Microlins anteriormente.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 4: Parte interna da Editora Raízes
1.7
1997: O ano da mudança
20
O ano de 1997 foi muito especial para a Microlins, porque a empresa
consolidou sua posição como a maior rede de escolas profissionalizantes do
Brasil, saltando de 65 para 130 franquias, números decorrentes ao crescimento
da tecnologia que estava acontecendo.
O computador passou a ser uma ferramenta importante e as pessoas
começaram a procurar cursos para aumentar seus conhecimentos e,
consequentemente, a procura pelos cursos de informática.
Por essa razão, surgiram muitas escolas de informática oferecendo os
mesmos serviços que a Microlins. Para diferenciar-se no mercado, Pedro
Furquim, consultor especializado em marketing, teve a idéia de a Microlins
deixar de ser uma escola de informática para se tornar um Centro de Formação
Profissional, oferecendo diversas opções de cursos profissionalizantes.
Apesar da excelente receptividade que o mercado tinha ao produto
“curso de informática”, a Rede Microlins não se estagnou e desenvolveu novos
produtos. O resultado desse processo é o lançamento do curso de capacitação
profissional em rotinas administrativas, que no primeiro ano matriculou 29 mil
alunos em todo o país. Atualmente, em meio aos mais de 40 cursos disponíveis
na rede Microlins, destacam-se além dos de informática e capacitação
profissional em rotinas administrativas, os de telefonista, recepcionista,
operador de telemarketing, turismo e hotelaria, designer, entre outros.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 5: Pedro Furquim
1.8
1998: As primeiras Másteres
21
Foi no ano de 1998 que nasceram as Másteres Franquias Microlins.
O contrato foi assinado pelo empresário e também palestrante Sidney
Eduardo Kalaes, que assumiu a Máster da grande São Paulo, iniciando com
aproximadamente 20 franquias e também com o empresário, Mauro Dias, que
possuía uma rede de lojas de importados, decidiu mudar para o mesmo
segmento, assumindo a Máster do Rio de Janeiro e Minas Gerais.
A Máster Franquia Microlins oferece ao franqueado um suporte
regional para que ele obtenha total sucesso no negócio.
Este suporte vai desde a escolha do ponto, as padronizações e até
orientações de como administrar a franquia, dando mais confiança e
estabilidade aos franqueados.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 6: Inauguração da 1ª Máster em
São Paulo
1.9
1999: A terceira Máster Franquia
Com o objetivo de intensificar o crescimento para fora do estado de
São Paulo, José Carlos Semenzato concedeu ao empresário Antônio Brizoti e
ao seu filho, também empresário, Antônio Brizoti Júnior, as Másteres de São
Paulo, Sul de Minas e Norte do Paraná, momento em que eles administravam
quatro franquias da Rede na região de São José do Rio Preto, interior de São
Paulo, consolidando os laços profissionais entre os empresários e visualizando
grandes planos para o futuro da empresa.
22
Neste mesmo ano, 1999, a Microlins Franchising, localizada em
Lins/SP, mudou-se para São José do Rio Preto/SP, em busca de uma cidade
com uma maior infraestrutura.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 7: 1ª Microlins Franchising em
São José do Rio Preto
1.10
2000: Foco nas telecomunicações
Preocupada em atender a demanda de acordo com as necessidades
do mercado, a Microlins, mais uma vez, inovou e lançou uma série de cursos
profissionalizantes no setor de telecomunicações durante o ano de 2000. Com
essa inovação, a Microlins, novamente, garantiu o sucesso.
Fonte: Elaborada pelas autoras, (2010).
Figura 8: 1ª turma do curso de
Telecomunicações
23
O instalador e reparador de linhas e aparelhos, por exemplo, tem como
objetivo ensinar métodos de instalações de novas linhas de telefones
diretamente nos postes das companhias e também reparar defeitos
encontrados desde as centrais até a entrada das linhas nas casas dos
assinantes.
Foram mais de 30 mil pessoas que passaram por esse curso e que
através da Microlins foram qualificadas e preparadas como profissionais nessa
área, podendo ingressar no mercado de trabalho, com total condição de
exercer sua atividade.
1.11
2001: Dez anos de história
Buscando um crescimento contínuo, visto que a Rede Microlins nessa
época contava com 14 franquias próprias, José Carlos Semenzato convidou
Antônio Brizoti e Antônio Brizoti Júnior para tornarem-se sócios da Microlins
Franchising. Então, no ano de 2001, a Microlins comemorou com muita
satisfação e seriedade a certeza do sucesso dos seus 10 anos de história,
idealizando novas conquistas.
1.11.1
Merchandising
Segundo José Carlos Semenzato, se a Microlins é querida e desejada
em todo o País, é porque, com sua visão de futuro, convenceu seus sócios a
investirem em propagandas na mídia nacional e nos programas de auditório.
Nesse ano, a marca Microlins pôde ser vista nos programas “Domingo
da Gente”, transmitido na Rede Record de Televisão e apresentado pelo cantor
Netinho de Paula e no programa “Domingo Legal”, transmitido pelo Sistema
Brasileiro de Televisão e apresentado por Gugu Liberato. José Carlos
Semenzato considerou esse momento um dos mais decisivos na história da
Microlins.
24
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 9: Programa apresentado por
Gugu Liberato
1.11.2
Responsabilidade Social
A Responsabilidade Social sempre foi uma preocupação constante da
Microlins e, no ano de 2001, surgiu a oportunidade de agregar sua marca a
ações sociais com grandes parceiros, como a Fundação Xuxa Meneghel, da
apresentadora Xuxa, o Instituto Casa da Gente, do cantor e apresentador
Netinho de Paula e a Fundação Cafu, do jogador Cafu.
Através dessas parcerias, a Microlins disponibilizou para cada
instituição uma escola profissional para que as crianças carentes atendidas por
essas
entidades
tivessem
a
oportunidade
de
aprender
cursos
profissionalizantes. Além da filiação às entidades, as franquias Microlins
mantêm convênios locais com entidades assistenciais, dando alimentos,
agasalhos, remédios e muitos outros benefícios.
Ações como essas consolidam e tornam a marca Microlins conhecida
em todo o mercado nacional, mas não apenas com a intenção de valorizar o
marketing da empresa, mas, principalmente, de preocupar-se e ajudar
efetivamente aqueles que precisam tornarem-se profissionais qualificados.
Nasce então o slogan: “Microlins uma empresa socialmente correta”,
baseada nas ações sociais realizadas pela mesma e com a ajuda de seus
parceiros.
25
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 10: Xuxa Meneghel com
alunos da Microlins
1.11.3
Novos cursos
Em 2001, a Microlins se interessou pela grande expansão na área do
turismo que movimenta cerca de 45 bilhões de dólares por ano no Brasil e
emprega 6 milhões de pessoas direta e indiretamente. Pensando nisso, foram
criados os cursos de Turismo e Hotelaria, visualizando o crescimento dessas
carreiras no mercado de trabalho.
1.12
2002: Multiplicando franquias
Oportunidade
de
negócio
altamente
rentável,
em
constante
crescimento, de baixo investimento, marca forte e com credibilidade no
mercado; estes são alguns fatores que fazem com que a marca Microlins atinja
450 franquias espalhadas pelo Brasil com mais de 600 mil alunos qualificados.
Com base no significativo crescimento da empresa, a Rede Microlins recebeu
homenagem como uma das 10 maiores empresas de destaque do ano. Entre
200 empresas, 10 foram selecionadas como as que mais se destacaram
durante o ano de 2002 em “Estratégias Vencedoras”, de acordo com uma
pesquisa feita pelo Centro de Metrologia e Qualidade Industrial.
26
A rede Microlins foi citada 1,8 milhões de vezes pelos pesquisadores
no quesito Cursos, não ficando muito atrás de empresas que já possuem uma
marca muito forte no mercado, como a Nestlé, citada 2,2 milhões, e o Mc
Donald’s, com 2,3 milhões de citações.
1.12.1
Programa de encaminhamento ao mercado de trabalho
Ainda em 2002, teve início o “Programa de Encaminhamento ao
Mercado de Trabalho”, um dos diferenciais da Microlins. O projeto teve como
objetivo encaminhar os alunos da Microlins para empresas parceiras que
estivessem recrutando profissionais qualificados. A Microlins nessa etapa,
serviu como ponte entre o empregador e o empregado, deixando claro que isso
não era garantia de emprego, era sim uma chance de mostrar o potencial para
conquistar a vaga disponível no mercado de trabalho.
1.12.2
Lançamentos
O leque de cursos da Microlins ganhou em 2002 quatro integrantes:
inglês, capacitação de vendas, garçom e barman. Tais cursos foram
desenvolvidos para atender a uma crescente demanda de pessoas que
procuram se profissionalizar, cada vez mais, com qualidade, para entrar no
mercado de trabalho. Por isso, os cursos tornaram-se essenciais à Microlins.
1.12.3
Universidade Corporativa Microlins
Em 2002, a Microlins inaugurou a Universidade Corporativa Microlins
com o objetivo de oferecer um novo conceito em soluções para treinamento e
recursos humanos.
27
A Universidade Corporativa Microlins oferece aos seus franqueados e
colaboradores uma equipe formada por profissionais altamente capacitados,
possuindo todo o conhecimento desenvolvido e aperfeiçoado pela Microlins ao
longo dos anos, juntamente com um suporte permanente na administração e
expansão do negócio com manuais, treinamentos presenciais e via satélite,
áudio conferência, vídeos com treinamentos, e outros.
O site da Universidade Corporativa Microlins também oferece para os
franqueados e colaboradores um suporte virtual e exclusivo. Entre os links
disponíveis no site destacam-se: o programa de treinamento com vídeos e os
materiais, no qual o franqueado pode fazer o download de diversos manuais.
Por meio dessa formação, todo o trabalho da Rede reverte-se em um
diferencial qualitativo para os alunos, que vem ao encontro da missão de serem
preparados efetivamente, a fim de que ingressem na carreira profissional.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 11: Alunos da Universidade
Corporativa Microlins
1.13
2003: Ano da expansão
No dia 16 de agosto de 2003 foi inaugurada a sede da Microlins
Franchising em São José do Rio Preto, localizada em uma área nobre da
cidade em um terreno de 1.447 metros quadrados. O prédio abriga toda
estrutura da Microlins Franchising. Esse ano foi marcado pela expansão da
rede Microlins por todo o país, porque a empresa conseguiu consolidar sua
28
marca, inaugurando franquias em todos os estados brasileiros, tendo, mais
uma vez, a certeza de que o crescimento iria se expandir a cada ano.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 12: Sede da Microlins Franchising
1.14
2004: O primeiro selo de excelência
O selo de excelência em franchising é o resultado de um processo
minucioso de avaliação que tem como objetivo estimular a melhoria do nível de
atuação das empresas franqueadas, valorizando as melhorias práticas e o
profissionalismo das empresas que atuam dentro do sistema de franquias. Foi
no ano de 2004 que a Microlins conquistou o primeiro “Selo de Excelência em
Franchising 2003”, cedido pela Associação Brasileira de Franchising.
1.15
2005: A Microlins via satélite
Com o rápido crescimento do Grupo Microlins, surgiu a necessidade
de uma comunicação em tempo real, facilitando os treinamentos dos
franqueados e colaboradores em todo o Brasil, nascendo, então, em 2005, a
Microlins via satélite, com um investimento de R$ 15 milhões.
Esse empreendimento foi criado com o objetivo de ser uma ferramenta
tecnológica para uso de todas as empresas do Grupo Microlins, encurtando,
com isso, as distâncias territoriais entre elas.
29
A Microlins via satélite transmite aulas ao vivo, palestras e cursos
ministrados por alguns dos mais conceituados profissionais de diferentes áreas
de atuação, permitindo interatividade com os alunos.
Além disso, possibilita treinamentos e a comunicação da franqueadora
com os franqueados e suas equipes, facilitando o processo e reduzindo custos
operacionais.
É utilizada a tecnologia de transmissão via satélite de última geração,
implementada pela Corporação de satélites de comunicações, uma das
maiores empresas de comunicação via satélite do mundo, que permite aos
alunos interagir em tempo real, por vídeo conferência, chat, e-mail e web fórum
com estúdio onde fica o palestrante ou professor.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 13: Aula por web fórum
1.15.1 As conquistas
Pelo segundo ano consecutivo, a Microlins Franchising recebeu o
“Selo de Excelência em Franchising 2004”, concedido pela associação
Brasileira de Franchising.
Outro reconhecimento de destaque foi concedido pela revista
“Pequenas Empresas & Grandes Negócios”, conceituada por passar aos
leitores informações sobre as empresas de todo o Brasil, e que considerou a
Microlins a 10ª maior franqueadora do Brasil, passando a ser reconhecida
como uma empresa classificada em cinco estrelas.
30
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 14: Matéria da Revista
1.15.2
Capacitação em rotinas administrativas
Com um investimento de mais de R$ 1 milhão revolucionou a
metodologia de ensino no Brasil, através da Capacitação Profissional em
rotinas administrativas versão 4, que conta com o apoio de uma vídeo aula
para auxiliar os alunos durante as aulas.
1.16
2006: Quinze anos de história
A Microlins comemorou no ano de 2006 os seus 15 anos de existência,
com mais de 700 franquias localizadas em todo o território brasileiro, mais de 2
milhões de alunos formados e mais de 50 mil novos alunos sendo matriculados
por mês.
O conhecimento de mercado e a visão de futuro do seu fundador, José
Carlos Semenzato, fizeram da Microlins o maior centro profissionalizante do
país, oferecendo mais de 40 opções de cursos, uma estrutura toda voltada
para a capacitação dos seus alunos e, consequentemente, o encaminhamento
deles ao mercado de trabalho. A Microlins está mudando a vida de milhares de
jovens e adultos em todo o Brasil, seguindo sua nobre missão de transformar
31
os sonhos dos seus alunos em realidade, através da educação e da realização
profissional.
1.16.1 Grupo Microlins
Procurando fortalecer o empreendimento a Microlins decidiu-se por
centralizar todos os negócios em um único grupo. Dessa forma, a Microlins
contaria com a participação da Microlins Franchising com 700 franquias no
Brasil, com o Instituto Embeleze com 140 franquias no Brasil, com a Number
One Idiomas com 100 franquias no Brasil e com a Editora Microlins,
fornecedora exclusiva de todo o material impresso.
Nesse mesmo período, a Microlins Franchising recebeu pelo terceiro
ano consecutivo o “Selo de Excelência em Franchising 2005” da Associação
Brasileira de Franchising, sendo reconhecida pela qualidade e excelência em
sua atuação como empresa franqueadora.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 15: 3º Selo de Excelência 2005
1.16.2
Reconhecimento aos colaboradores e alunos
A Microlins possui um investimento de R$ 15 milhões em
merchandising, mais de R$ 1 milhão em ações sociais e mais de 700 franquias
32
espalhadas por todo o Brasil. Essas conquistas não seriam as mesmas sem os
350 mil alunos existentes nas franquias e sem os 2 milhões de alunos já
formados.
Os alunos são os principais clientes da Microlins, sem eles, com
certeza, a história não seria a mesma. Os colaboradores do grupo Microlins
também são peças fundamentais para a construção desses 15 anos de história
e é através deles que é possível tornar o contato entre as pessoas uma
realidade.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 16: Colaboradores e alunos do
grupo Microlins
1.17
2007: O constante crescimento
O desenvolvimento na rede de franquias Microlins em diversos estados
brasileiros foi visível em 2007. No estado do Maranhão, a Microlins abriu mais
uma franquia na cidade de Balsas, com mais de 250 matrículas. E no estado
da Bahia, foi inaugurada uma nova franquia na cidade de Simões Filho que
reuniu mais de 200 alunos matriculados no seu primeiro mês de
funcionamento.
A franquia de Minas Gerais, localizada na cidade de Elói Mendes
recebeu o prêmio destaque de 2007 pelo Rotaract e Rotary Club na categoria
“Escola de Informática”. E no Espírito Santo, a franquia estabelecida na cidade
33
de Serra recebeu também um prêmio “Empresarial Viptrine 2007” pelo qual foi
reconhecida como empresa exemplo.
A Microlins, mais uma vez, inovou e foi no estado do Paraná, pois a
franquia de Francisco Beltrão, de modo a promover a inclusão social, abriu
turmas para pessoas mudas e surdas.
Nesse ano, a Microlins
também conquistou pela quarta vez consecutiva o “Selo de Excelência em
Franchising 2006” da Associação Brasileira de Franchising.
1.18
2008: Consolidando um projeto
A Microlins fechou parceria e consolidou seu projeto de expansão com
a Rede Anhanguera, que hoje é definida como a maior organização privada
com fins lucrativos do setor de ensino profissional do Brasil e a maior empresa
de capital aberto do setor de educação do país em valor de mercado. Com
essa parceria, a Rede Anhanguera passa a ter participação acionária na
Microlins.
Essa associação visa promover a troca de sinergias entre as duas
empresas, sendo que, com isso, a Microlins poderá oferecer aos seus alunos a
continuidade dos estudos, sustentada por mais solidez aos seus negócios,
aumentando a capacidade de investimentos e diversificação dos seus
produtos.
Com 14 anos de existência, a Anhanguera é hoje uma das maiores
organizações do ensino privado/superior no Brasil. Oferece mais de 48 cursos,
mais de 40 campus e tem mais de 140.000 alunos distribuídos nos campus
localizados em São Paulo, Mato Grosso, Goiás, Santa Catarina, Rio Grande do
Sul, Minas Gerais, e outros.
Com essa parceria, a Microlins deu um passo importante para sua
profissionalização e globalização, preparando-se para continuar cada vez mais
como a melhor e maior escola de ensino profissionalizante do Brasil.
A Microlins conquistou pela quinta vez consecutiva o “Selo de
Excelência em Franchising 2007” da Associação Brasileira de Franchising.
34
1.19
2009: Surge o canal de educação a distância
A Microlins lançou em 2009 seu mais novo canal de educação a
distância: TV Microlins que transmite às suas franquias cursos a distância
como: Preparatório para o Enem, Nota Fiscal Eletrônica e também treinamento
para toda a equipe, com estúdios localizados em São Paulo e São José do Rio
Preto/SP. A Microlins, pela sexta vez consecutiva conquistou o “Selo de
Excelência em Franchising 2008” da Associação Brasileira de Franchising.
1.20
2010: O ano das grandes revoluções
No ano de 2010, a Microlins conquistou pela sétima vez consecutiva o
“Selo de Excelência em Franchising 2009” da Associação Brasileira de
Franchising. A cerimônia aconteceu no dia 30 de abril em São Paulo e quem
recebeu o selo pela Microlins foi o Presidente da empresa, José Carlos
Semenzato.
A Microlins conquistou a certificação na categoria Máster, concedida
às marcas com mais de 10 anos de atividade e mais de 60 franqueados. Para
obter o selo, todos os franqueadores da rede passaram por um rigoroso
processo de avaliação capaz de comprovar que a Microlins leva em
consideração os aspectos éticos e técnicos da franchising.
1.20.1 A venda da marca Microlins
No ano de 2010, o fundador e presidente da Microlins – José Carlos
Semenzato – vendeu sua marca Microlins para o presidente e fundador da
Wizard, escola de idiomas – Carlos Wizard Martins – concluindo um ciclo de
sucesso e repassando sua história para pessoas capacitadas, dando
continuidade em seus projetos.
35
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 17: Carlos Wizard Martins
Conforme o site www.smzto.com.br, Carlos Semenzato, confirma sua
visão empreendedora e juntamente com o seu sócio Sidney Eduardo Kalaes
apostaram em outro seguimento, a SMZTO Participações, que atua como uma
holding de franquias que possui as seguintes marcas:
a) Instituto Embelleze Formação Profissional;
b) Orvale Pura Água Pura Vida; Casa do Sorvete, Café e Chocolate
Jundiá;
c) Olho Vivo Vistorias Automotivas;
d) NS Walter Holding;
e) Donna’s Cozinha Criativa;
f) Mixirica Pizza Suco Sands.
1.21
Missão
Transformar os sonhos dos alunos em realidade, através da educação,
formação profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.
1.22
Visão
36
Realizar sonhos e cultivar a cidadania através da formação
profissional, agregando valores perceptíveis para o país, os clientes, os
acionistas e os parceiros.
1.23
Valores
Os valores estão nos seguintes aspectos:
a) realização: concretizar projetos, procurando fazê-los da melhor
maneira possível;
b) profissionalismo: atuar com eficácia, usando de discernimento e
coerência com empatia em todas as atitudes;
c) iniciativa: ser pró-ativo, avaliar os problemas que possam surgir e
resolvê-los com criatividade e conhecimento;
d) justiça: disponibilizar oportunidades similares a todos;
e) trabalho em grupo: cooperar com os outros na direção de um
objetivo até a sua concretização;
f) prosperidade: crescer continuamente, com ética e agilidade;
g) saúde: manter e melhorar o bem-estar físico, emocional e espiritual;
h) comunicação: prestar com clareza e respeito, as informações.
37
CAPÍTULO II
LIDERANÇA FEMININA: UM ENFOQUE DAS DIFICULDADES ÀS
CONQUISTAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
2
LIDERANÇA
Na era da globalização, onde não há limite para a competição nos
negócios, é de extrema importância que se formem líderes capazes de
influenciar pessoas para saber lidar com as mudanças, sem deixar de lado as
exigências do mercado. Diante de um excesso de informações, as pessoas
tendem a ficar confusas e acabam não atingindo o objetivo de alcançar uma
boa liderança.
O tema liderança vem ocupando um lugar de destaque nas discussões
em salas de aula, palestras, nas empresas e em situações que se possam
discutir o futuro dos negócios. Como conseguir bons resultados através de
pessoas tornou-se um item importante a ser levado em consideração, para
avaliar de que forma as empresas sobrevivem e se tornam mais produtivas.
Atualmente, vive-se em uma época em que as pessoas e as
organizações estão parando para refletir qual o papel que elas representam
para a sociedade.
Conforme Motta (2004), na organização do século XXI, o homem não
mais aceitará ser tratado como peça de uma engrenagem. Ele vai querer não
só entender o sentido do seu trabalho, participar do processo decisório e dos
lucros ou resultados da empresa, como, acima de tudo, vai querer também
contribuir, de algum modo, para um objetivo maior.
Sabe-se que a liderança de uma empresa depende da capacidade de
lidar com as mudanças que forem surgindo, pois elas aparecem em uma rápida
velocidade e é preciso se antecipar a essas expectativas. O exercício da
liderança também é muito influenciado pelo ambiente, que exige dos
respectivos líderes uma enorme capacidade de análise e torna esse desafio
muito mais envolvente. A grande maioria das empresas tem revelado que o
38
bem mais precioso que elas possuem são as pessoas, pois elas tomaram a
frente no processo de toda a produção até a venda de serviços e produtos.
É impossível não levar em conta a influência dos sentimentos, as
idéias criadas a partir de um rabisco, a postura diante da tomada de decisão e
a capacidade humana de executar tarefas.
Com isso, tornam-se essenciais pessoas com poder de liderança nas
organizações. Não existe uma fórmula pronta de sucesso para uma liderança
eficaz, pois cada empresa tem sua cultura, seus valores, suas crenças, ou seja,
seu universo próprio, dependendo que seja criado um estilo de liderança que
melhor atenda suas necessidades.
O Centro de uma sociedade, economia e comunidade moderna não é a
tecnologia, nem a informação, tampouco a produtividade. É a instituição
gerenciada como o órgão da sociedade para produzir resultados. E a
gerência é a ferramenta específica, o instrumento específico, para tornar
as instituições capazes de produzir resultados. Isso, porém, requer um
novo paradigma gerencial final: a preocupação da gerência e sua
responsabilidade é tudo o que afeta o desempenho da instituição e seus
resultados – dentro ou fora, sob o controle da instituição ou totalmente
além dele. (DRUCKER, 2003, p. 41).
Uma boa obtenção de resultados empresariais e a consolidação das
estratégias traçadas estão diretamente ligadas ao bem-estar e ao grau de
satisfação do grupo de colaboradores da empresa.
É no contato diário com os funcionários que é possível estabelecer
uma liderança eficaz e sólida, pois nesse contato é que se criam os laços de
confiança entre líder e colaborador, respeitando as diferenças, a hierarquia da
empresa e a tarefa que é dada para cada um executar da melhor forma
possível.
Para exercer uma boa liderança é preciso que as pessoas que estão
sendo lideradas acreditem e aceitem essa liderança, compartilhem das
mesmas idéias e, acima de tudo, se comprometam com os planos e objetivos
traçados.
2.1
Conceito de liderança
39
Com o passar do tempo, a definição de liderança tem sofrido várias
mudanças, isso devido ao ambiente cultural, social e ambiental tanto de quem
lidera como de quem irá ser liderado.
A liderança pode ser definida por meio de vários aspectos. Alguns
autores preferem definir por meio de estilos de influenciar pessoas e outros
pelas famosas teorias de liderança. Talvez seja mais simples definir quem a
possui do que a própria liderança em si.
A liderança é função das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.
Trata-se de uma relação funcional. Essa relação funcional somente
existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o
controlador de meios para a satisfação de suas necessidades.
(CHIAVENATO, 2003, p.149).
A idéia de liderar pode ser mais bem vista comparada à idéia de
administrar, comandar, dirigir e controlar. Dentro de uma organização, os
colaboradores esperam ser orientados, ter suas atividades supervisionadas e
seus desempenhos notados e corrigidos de maneira construtiva.
De acordo com Motta (2004), a liderança requer habilidades
individuais, de autoconhecimento, de expressão e de comunicação, bem como
a capacidade de enfrentar o futuro com confiança, ousadia e flexibilidade.
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado em direção à realização de um objetivo. (YUKL, 1998).
Conforme Bennis (1988), liderança é o que dá a uma organização sua
visão e capacidade para transformar essa visão em realidade.
Observando a visão dos autores sobre os conceitos de liderança, é
possível visualizar que em todas as definições aparecem as pessoas como
peçachave para que seja possível o exercício da liderança. Ora elas estão
envolvidas individualmente, ora estão trabalhando em conjunto, sendo
lideradas para um bem comum na organização.
A seguir, apresenta-se um quadro que mostra os mitos e verdades
sobre liderança e são definições que causam muita polêmica entre os
profissionais dessa área.
40
Liderança não é:
Liderança é:
Mágica ou mistério.
Habilidade humana e gerencial.
Propriedade de pessoas emitentes.
Alcançável por pessoas comuns.
Fruto de qualidades especiais inatas.
Produto de habilidade e conhecimentos
aprendidos.
Panacéia para a solução de todos os Forma de comunicação e articulação de
problemas.
uma missão e de futuros alternativos.
Uso de poder pessoal para garantir Uso de poder existente nas pessoas para
seguidores ou propósitos pessoais.
garantir o alcance de propósitos comuns.
Fonte: Motta, 2004, p.222.
Quadro 1: Mitos e Realidades sobre Liderança
2.2
Teorias sobre estilos de liderança
Segundo Robbins e Coulter (1998), existem três estilos básicos de
liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.
2.2.1
Estilo Autocrático
Está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que
determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita
participação para os liderados.
2.2.2
Estilo Democrático
O líder envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva
a participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como
uma forma de treinamento a seus subordinados.
41
2.2.3
Estilo Laissez-faire
O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente à
vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de
executá-los, conforme Robbins e Coulter (1998). Na teoria sobre os estilos de
liderança, enfatiza-se a relação entre o líder e seu liderado, pois não há como
existir líderes sem pessoas que o seguem.
A autoridade do líder só é exercida quando existem pessoas que o
obedecem de forma calada, e por outro lado, a democracia só tem lugar se os
colaboradores da organização tiverem espaço para opinar sobre as decisões
tomadas pelos seus superiores, conforme Cavalcanti, et al (2006). E, por fim, o
laissez-faire acaba sendo uma ausência de liderança, devido ao líder não
praticar a liderança na equipe.
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com
as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas,
como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão.
(CHIAVENATO, 2003, p.151).
A teoria dos estilos de liderança propiciou o surgimento de modelos e
programas com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos
e, ao mesmo tempo, preocupados com a produtividade, conforme Vergara
(2003).
Segundo Chiavenato (2003), à medida que o estudo da liderança
evoluiu, ampliaram-se e criaram-se outras formas de se referir aos dois estilos
básicos de liderança: a orientada para a tarefa e a orientada para pessoas. Os
líderes possuem características em comum, porém existem as características
próprias e essas são encaradas como diferenciais.
O quadro a seguir demonstra as características entre o líder orientado
para tarefas e o líder orientado para pessoas, indicando que apesar de
algumas semelhanças entre os líderes, o resultado final pode ser bem
diferente.
42
Líder orientado para as tarefas:
Comportamento
orientado
Líder orientado para as pessoas:
para
a Comportamento
finalização do trabalho.
orientado
para
a
finalização do trabalho.
Planeja e estabelece como o trabalho Atua como apoio e retaguarda para os
será feito.
subordinados.
Atribui responsabilidade pelas tarefas a Desenvolve relações sociais com os
cada subordinado.
Define
claramente
subordinados.
os
padrões
de Respeita os sentimentos das pessoas.
trabalho.
Procura completar o trabalho.
É sensível quanto às necessidades.
Monitora os resultados do desempenho.
Mostra confiança nos seguidores.
Preocupa-se com o trabalho, com os Preocupa-se com as pessoas, com seus
métodos, processos, com as regras e sentimentos, aspirações, necessidades
e emoções.
regulamentos.
Fonte: Chiavenato, 2004, p.458.
Quadro 2: Diferenças entre orientação para as tarefas e orientação para as
pessoas
2.3
Fundamentos da liderança
Segundo Garrett e Dias (2003), a liderança está fundamentada em
várias características que são importantes para o seu exercício diário:
consciência,
convergência,
constância,
coerência
e
necessidade
de
conhecimento.
2.3.1
Consciência
A primeira diz respeito à consciência. O líder deve entender o
ambiente em que está inserido.
A partir do desenvolvimento da capacidade de apreender e interpretar
os estímulos do ambiente, tanto os externos como os internos à organização,
43
ele terá uma atuação mais efetiva e condições de influenciar seus
colaboradores.
2.3.2
Convergência
Em seguida vem a convergência, a capacidade do líder de, a partir dos
múltiplos estímulos e informações, convergir seus pensamentos e ações para o
que a organização espera de sua atuação.
2.3.3
Constância
De acordo com Garrett e Dias (2003), é fundamental, ainda, que um
líder desenvolva a habilidade da comunicação, apresentando clareza em sua
forma de se expressar e evitando, assim, a ocorrência de dupla interpretação.
Entretanto, mais do que conseguir expressar seus pensamentos, um líder
necessita desenvolver de forma muito aguçada a capacidade de ouvir as
pessoas.
É mostrando seu real interesse no que os outros estão falando,
prestando atenção a seus argumentos, entendendo o raciocínio de cada um,
que ele vai construir o diálogo de igual importância e a constância de
propósitos.
Talvez essa característica seja uma das mais difíceis de exercer.
Conseguir manter-se fiel a seus propósitos e fazer com que suas ações diárias
sejam refletidas, exige do líder, muitas vezes, tomada de decisões não tão
populares ou tranqüilas. Mas, conseguindo isso, ele obtém muito mais
facilmente o respeito e a confiança de seus colaboradores, conforme Garrett e
Dias (2003).
2.3.4
Coerência
44
De acordo com Garret e Dias (2003), ao lado da constância está,
portanto, a coerência nas atitudes. Fazer discurso a respeito de valores e forma
de gestão é muito fácil; o difícil é conseguir manter-se coerente a eles nas
atitudes diárias.
2.3.5
Necessidade de conhecimento
Por
fim,
deve-se
destacar
a
necessidade
do
conhecimento,
principalmente das condições e características do ambiente de negócios, para
analisar e intervir em sua realidade de maneira consciente e eficiente.
Não se pode deixar de levar em consideração que um fundamento
essencial para exercer uma boa liderança é gostar de trabalhar com pessoas e
estar disposto a enfrentar essa rotina.
2.4
O que é liderar?
Liderar está relacionado em envolver pessoas, incentivá-las de uma
forma que coloquem toda sua disposição a fim de realizar as idéias propostas
pelo líder. O ato de liderar não deve ser visto apenas como um mecanismo
para fazer aumentar o lucro da instituição, mas sim como uma etapa a ser
seguida com bastante cuidado para que a empresa se mantenha de pé,
conforme Cavalcanti, et al (2006).
Na rotina diária de uma organização os colaboradores são essenciais
para identificar erros que muitas vezes podem ser fatais, pois eles estão
intimamente ligados aos processos mais minuciosos dentro de cada setor.
De acordo com Cavalcanti, et al (2006), liderar de forma espontânea e
democrática, sem deixar a autoridade de lado, pode trazer grandes benefícios
para a organização como um todo.
Há muitas maneiras de ser líder, porém o importante é que tudo o que
for criado seja para o bem da organização, pois é correto afirmar que liderar
45
significa também conhecer cada liderado, seus valores, seus sonhos, suas
perspectivas e, principalmente suas opiniões e visões sobre a tarefa que lhe foi
incumbida, conforme Cavalcanti, et al (2006).
Segundo Motta (2004), líderes são pessoas comuns que aprendem
habilidades comuns, mas que no seu conjunto são pessoas diferentes. O
exercício efetivo da liderança pouco ou nada tem a ver com o domínio de
habilidades raras; as habilidades de liderança podem ser aprendidas através
de ensinamento e da experiência de vida.
O exercício de liderança irá ocorrer na medida em que as idéias vão se
desenvolvendo e amadurecendo na mente de quem pretende liderar.
2.5
A necessidade de liderança
Há algum tempo, muito se falava sobre o capital dentro das
organizações, pois este representava poder. Posteriormente, o mercado foi se
modificando e passou a investir esse poder que antes levava o nome de capital
para o nome de máquinas e equipamentos para a produção. Era chegada a era
da tecnologia. Porém, os colaboradores contratados para lidar com essas
máquinas, pouco entendiam de sua importância, pois seus pensamentos e
conhecimentos precariamente interessavam para a empresa.
Nas últimas décadas tem se valorizado o famoso capital intelectual,
porque os indivíduos que estavam à frente das organizações perceberam que
também precisavam de novas idéias para estimular novos rumos para a
instituição.
Por fim, essas pessoas que passaram a participar das tomadas de
decisões que estavam relacionadas às suas tarefas, ao invés de só executálas, passaram a sentir a necessidade de alguém à frente para orientar como
proceder diante das mudanças, das inovações e até mesmo do andamento de
suas tarefas diárias, que antes pareciam estar na mesmice e hoje tornaram-se
novidade para os que a executam.
Ter a quem se espelhar e a quem confiar é vital para que exista a
liderança, pois é através dessas pessoas que necessitam de alguém como
46
referência, que é possível estar à frente para liderar as organizações, conforme
Chiavenato (2003).
2.6
O líder em tempos de mudança
Olhando para o cenário atual, é fácil perceber que a liderança tende a
crescer cada vez mais dentro das instituições. Quanto a isso, não há o que se
discutir, pois as empresas estão clamando por líderes que façam realmente a
diferença, porém os líderes devem estar também em constante atualização,
pois os cenários dentro das organizações mudam diariamente e é preciso estar
apto para lidar com cada tipo de problema ou mudança que for acontecendo.
Os líderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns
são reprimidos e analíticos enquanto outros são carismáticos e
decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes
lideranças. (CHIAVENATO, 2003, p.158).
Segundo
Bennis
(1988),
todo
líder
enfrenta
desconfianças,
desinformação e, ainda, necessidades e pautas pessoais daqueles que vai
liderar. Para superar as expectativas que as pessoas criam a respeito dos
líderes é necessário superar vários desafios, é preciso saber lidar com pessoas
e mudanças o tempo todo dentro de um ambiente de trabalho.
É de se esperar, portanto, que as mudanças promovidas pelas
organizações afetem a identidade dos indivíduos e alterem significativamente a
forma como eles compreendem suas relações com o mundo, incluindo a
própria organização, afirma Vergara (2003).
Os líderes da atualidade necessitam acabar com as barreiras
passadas e construir novas pontes e novos caminhos para seus liderados.
É importante que fiquem a maior parte do tempo dando orientação
para seus colaboradores a fim de incentivá-los a trabalhar de forma que
aumentem a produtividade. Segundo Kouzes e Posner (2003), as pessoas
seguem alguém, depois seguem um plano.
47
2.7
Mudança de paradigma
A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão
mecanicista que caracterizou a era industrial criou uma separação entre as
pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente, entre as pessoas e o
trabalho, conforme Drucker (2003).
Na maioria das organizações, a troca de informações e idéias, ainda é
censurada pelos conceitos ultrapassados dos quais as próprias instituições não
fazem questão de se desprender.
Segundo Drucker (2003), para se quebrar esse paradigma é preciso
criar uma nova rede de relacionamentos, uma aprendizagem não só individual,
mas coletiva também, com a proposta de que todos participem com idéias e
opiniões.
Desta forma, a relação entre líder e liderado não deve ser formal e
sistemática, mas deve estar em constante atualização, levando em conta os
sonhos, as perspectivas, as aspirações e os valores.
Conforme Drucker (2003), não se pode olhar pelo retrovisor em busca
de soluções para o presente, pois, embora o passado nos dê referência, é o
futuro que nos dá a direção.
O líder que olha em direção ao passado, acaba ficando preso em
conceitos velhos e antiquados, que atualmente não servem mais para liderar
uma equipe de forma eficiente.
Segundo Kouzes e Posner (2003), essa transformação pessoal busca
construir uma base sólida para as ações e responsabilidades do líder que tem
a missão de conduzir pessoas rumo ao crescimento.
Quebrar paradigmas é também mostrar o caminho a ser seguido em
meio à confusão, é fazer a diferença entre as pessoas ao invés de ser mais um
a se desesperar diante das situações e, além disso, é conseguir envolver
pessoas a acreditar na visão de futuro, conforme Kouzes e Posner (2003).
2.8
A mulher como líder
48
A liderança da mulher vem conquistando seu espaço nas grandes
organizações. Elas deixaram seus lares para ingressarem no mercado de
trabalho e o resultado vem sendo animador para aquelas que almejam um
lugar dentro das grandes organizações.
A mulher tem mostrado que é capaz de exercer uma boa liderança nas
grandes empresas, pois é capaz de se preocupar com as pessoas, se
interessar pelos seus pensamentos, idéias e opiniões, ou seja, conciliar de uma
forma inteligente a necessidade da empresa com a necessidade das pessoas.
A liderança feminina vem atraindo os mais diversos tipos de
instituições, pois a mulher consegue ponderar seus pontos fortes e fracos e
ainda conta com a famosa intuição para acertar em uma tomada de decisão.
Porém, ela tem fundamentado seu crescimento em algo muito mais sólido do
que sua aguçada intuição.
Para poder exercer sua liderança, a mulher vem se aprofundando nos
estudos, chegando às universidades com o propósito de alcançar cargos altos
nas organizações, antes ocupados apenas por homens.
2.8.1
A busca do reconhecimento profissional
Para ter seu trabalho reconhecido, a mulher tem lutado muito diante de
um cenário cada vez mais exigente. O fato de saírem de seus lares e buscarem
o mercado de trabalho já é motivo de orgulho para todas.
Segundo Gonçalves (2007), o perfil social racial e de gênero das 500
maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas, mostram que o aumento
da participação da mulher nos quadros executivos foi de 6% em 2001, 9% em
2003 e 10,6% em 2005.
Apesar de uma participação ainda pequena, já é possível notar a
presença feminina nas grandes posições dentro das empresas em que atuam.
De acordo com Gonçalves (2007), uma pesquisa do Grupo Catho de
empresas de recrutamento e seleção de executivos, as mulheres conquistam
cargos de direção mais cedo. Tornam-se diretoras, em média, aos 36 anos de
idade.
49
Devido a esse crescimento, ainda considerado pequeno, a mulher tem
recebido incentivo para continuar na busca pelo reconhecimento profissional,
pois as empresas têm optado pelas mulheres e estão podendo comprovar que
elas possuem sim capacidade para lidar com os processos e as mudanças que
ocorrem na rotina diária dentro de uma organização.
Segundo Gonçalves (2007), é cada vez maior o número de
empreendedoras no Brasil e elas estão mudando a maneira de fazer negócios.
A cada oportunidade oferecida à mulher deve ser motivo de
comemoração, porque a cada dia elas lutam para obter seu reconhecimento no
mercado, de forma que se destaquem entre a concorrência e consigam fazer a
diferença nos seus respectivos cargos.
A seguir, apresenta-se um quadro que mostra a porcentagem de
mulheres que trabalham e que ocupam cargos de chefia em algumas empresas
consagradas no mercado de trabalho.
Os números vêm reforçar a idéia de que a mulher está ganhando seu
espaço e que o seu talento e capacidade para comandar equipes e
departamentos estão sendo reconhecidos pelas grandes empresas.
Nomes das
Porcentagem de
Cargos de
Empresas
Mulheres
Chefia
ABN AMROREAL
53%
29%
Accor
53%
61%
Amazônia Celular
41%
58%
Apsen
56%
31%
AstraZeneca
39%
31%
Bristol-MyersSquibb
39%
32%
BVFinanceira
54%
31%
Chemtech
34%
15%
Cultura Inglesa
76%
84%
FedEx
27%
29%
Laboratório Sabin
76%
76%
Landis+Gyr
30%
14%
Lilly
45%
31%
Magazine Luiza
47%
33%
50
Marbel
27%
10%
Marelli
39%
14%
McDonald’s
55%
38%
Microsoft
28%
36%
Novartis
30%
29%
Procter & Gamble
44%
35%
São Bernardo Saúde
57%
58%
Serasa
52%
43%
Unimed SJRP
70%
71%
Unimed VTRP
69%
82%
Veirano Advogados
51%
39%
SAB Company
50%
38%
Schering-Plough
40%
29%
Tokio Marine
54%
29%
Vetnil
55%
61%
Y&R
50%
41%
Fonte: Gonçalves (2007).
Quadro 3: Porcentagem das Mulheres nos cargos de chefia em determinadas
empresas
O quadro indica como o crescimento das mulheres que trabalham em
grandes empresas é significativo e, o mais importante, é que muitos desses
cargos são de chefia.
Esse fato identifica como as mulheres estão agregando mais valores e
assumindo com mais responsabilidade os obstáculos no mercado de trabalho.
Essa conquista é o resultado da busca contínua do reconhecimento
profissional.
2.8.2
O espaço feminino na sociedade
O espaço que as mulheres vêm adquirindo na sociedade é visível aos
olhos de todos, pois elas estão se destacando por introduzir-se em uma esfera
51
que antes não as pertenciam. Pode-se citar como exemplo a mídia em geral. É
comum ligar a TV e se deparar com uma mulher apresentando o jornal mais
importante do dia, a reportagem mais comentada da semana e ser escolhida
para escrever a matéria mais importante da coluna de um jornal ou de uma
revista.
Apesar de apresentar um enorme avanço de espaço na sociedade,
pesquisas revelam que a mulher ainda tem o salário inferior ao do homem e
que interpreta vários papéis em sua rotina para poder ter um destaque dentro
das organizações.
2.8.3
A mulher e seus papéis
Para cumprir todas as tarefas diárias, a mulher exerce vários papéis
para satisfazer todos que dependem de seus esforços e vivem a sua volta.
Com o passar do tempo, a figura feminina foi sofrendo várias
transformações, o que antes era simples e convencional, atualmente tornou-se
dinâmico e cada vez mais crescente.
Não existe apenas o lado da mulher almejando ser líder de uma
empresa, ela também faz o papel de esposa, de dona-de-casa e de mãe e este
precisa ser bem feito. Ela conciliar e faz tantas atividades, sem deixar a desejar
alguma delas.
O lado feminino da organização tem tentado vencer o preconceito de
ser vista apenas como dona-de-casa, ao invés de dona de negócios. Ao longo
dos tempos, elas têm demonstrado força de vontade para conciliar todos seus
deveres de forma eficaz.
É possível notar que com o passar do tempo a mulher tem aprendido a
não deixar de ser prendada para ser líder, não deixar de ser boa mãe para
tornar-se reconhecida profissionalmente. Elas estão sabendo conciliar todas as
tarefas sem perder sua feminilidade e a elegância.
2.9 Dificuldades enfrentadas pelas mulheres
52
Apesar do avanço significativo da presença feminina no mercado de
trabalho, elas ainda enfrentam dificuldades para chegar ao almejado cargo
dentro das empresas. Isso ocorre devido a um certo preconceito de que a
mulher já possui tarefas demais dentro do lar e não conseguirá assumir novas
funções fora dele.
Abaixo, tem-se um quadro demonstrativo sobre o perfil das
profissionais com cargos de chefia nas organizações:
O PREÇO DO SUCESSO
55% não têm filhos
50% são solteiras
45% não têm parceiro fixo
25% são separadas
Fonte: Elaborado pelas autoras (2010).
Quadro 4 – O preço do sucesso
Através dos dados, é possível analisar como as mulheres se dedicam
completamente ao trabalho e buscam atender às necessidades da empresa,
esquecendo da vida pessoal e deixando, muitas vezes, de serem mãe, ou até
mesmo do próprio casamento.
Diante de tais exigências com as mulheres, é notável que elas muitas
vezes acabam limitando-se para poder alcançar seus objetivos fora de casa.
Alguns se apoiam na fragilidade que elas carregam na própria
natureza; outros afirmam que o papel de mãe preenche todo o tempo da
mulher. O fato é que muitas pessoas ainda insistem em não dar oportunidades
para a mulher alegando que ela não será capaz de desenvolver tantas funções
ao mesmo tempo.
Embora as mulheres participem em todos os níveis hierárquicos das
organizações, sua presença é maior nos quadros funcionais (32,6%), e mesmo
53
assim fica bem abaixo do percentual feminino nas populações: brasileira
(51,3%),
economicamente
ativa
(42,7%),
ocupada
(42,5%),
conforme
Gonçalves (2007).
Então, é possível deduzir que elas possuem mais oportunidades nos
cargos funcionais devido a esfera que cerca a mulher de supercarregadas de
tarefas.
2.10
O direito ao voto
O direito ao voto foi uma conquista indiscutível e muito significativa
para as mulheres, já que tal ato era permitido somente aos homens.
O direito de votar e ser votada propôs à mulher optar por aquilo que
ela achava que mais ajudaria seu país, fez com que seus pensamentos e
ideais começassem a ser levados em conta na sociedade e o poder de
escolher seus governantes entusiasmou as mulheres de todo país.
Segundo (DIREITO... 2008), o direito foi obtido pelo Código Eleitoral
Provisório, de 24 de fevereiro de 1932, mesmo assim, a conquista não foi
completa.
O código permitia que somente as mulheres casadas (com autorização
do marido), viúvas e solteiras com renda própria pudessem votar.
O voto feminino, sem restrições, só passou a ser obrigatório em 1946.
O direito ao voto feminino foi uma das primeiras grandes conquistas que a
mulher alcançou ao longo dos anos. A partir daí, a evolução da mulher na
sociedade foi aumentando a ponto de elas poderem opinar sobre coisas
públicas no seu país.
2.10.1
O espaço adquirido na política do país
Depois da grande conquista que foi o direito do voto feminino, a mulher
adquiriu pouco a pouco um espaço também na política.
54
1ª Prefeita
A primeira mulher eleita para uma prefeitura no Brasil foi a
fazendeira Alzira Soriano, em 1928, na cidade de Lajes, no
Rio Grande do Norte. Mas ela não exerceu o mandato,
pois a Comissão de Poderes do Senado impediu que Alzira
tomasse posse e anulou os votos de todas as mulheres da
cidade.
1ª Deputada
1ª Senadora
A paulista Carlota Pereira de Queiroz foi a primeira mulher
eleita deputada federal, em 1933, por São Paulo.
A primeira senadora brasileira foi Eunice Michilles, do
Amazonas. Ela era suplente e assumiu o cargo em 1979,
após a morte do senador João Bosco Ramos de Lima.
1ª Governadora
Em 1994, Roseana Sarney foi a primeira mulher a ser
eleita governadora no Brasil, no Maranhão. Mas, a primeira
a governar um Estado foi Iolanda Fleming, em 1986, no
Acre, para completar o mandato de Nabor Júnior.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Quadro 5 – As conquistas das mulheres
Atualmente, no Brasil, a mulher chegou ao topo mais alto e pode ser
vista por milhares de brasileiros como uma das candidatas à Presidência da
República.
Segundo Damo (2008), dos quase 380 mil candidatos a prefeito e a
vereador nas últimas eleições no Brasil, apenas 21,34% são mulheres. Os
números são do Tribunal Superior Eleitoral (TSE). Foi o maior número de
mulheres candidatas na política, porém a participação feminina ainda é
considerada baixa.
Isso ocorre devido ao preconceito que a mulher também enfrenta na
política brasileira, na qual o público masculino impera com a maior
porcentagem de votos ganhos.
55
2.11
A conquista dos grandes cargos nas organizações
Nas grandes empresas também se tem visto a figura da mulher
ocupando salas exclusivas com o título de diretora fixado na porta. Isso porque
elas estão chegando também nas grandes organizações.
Apesar do preconceito que a mulher enfrenta para dizer sim a uma
oportunidade de grande porte, elas têm provado que, apesar de todas suas
tarefas já existentes, podem sim dar um grande passo e conquistar uma
promoção considerável nas empresas que atuam.
Segundo Gonçalves (2007), as mulheres vêm se destacando na área
de Recursos Humanos e na lista dos mais admirados de 2006 estavam vinte
mulheres, sendo que no primeiro lugar houve empate entre Felipe Westin e
Sara Beher.
Em 2007 foram premiadas dezoito representantes do sexo feminino,
entre elas, cinco novos nomes, indicando que as mulheres estão não só
ocupando mais espaço, mas também se destacando cada vez mais com seu
trabalho.
56
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
A Microlins é uma empresa especializada na formação de profissionais
em diversas áreas. Em 18 anos de história e 15 de sistema de franquias, a
Microlins teve como único objetivo tornar possível o sonho de profissionalizar
pessoas através da educação e conhecimento.
Para a realização desse trabalho foi desenvolvida pesquisa de campo
na Microlins da cidade de Lins/SP, no período de fevereiro a outubro de 2010,
com o objetivo de verificar a presença da liderança feminina no mundo dos
negócios, onde se pode contar com a colaboração dos funcionários e da líder,
que prontamente forneceram as informações necessárias, podendo, assim, unir
e confrontar a teoria com a prática.
Para a realização da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos e
técnicas:
Método Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso na Microlins,
analisando os aspectos relacionados à liderança feminina.
Métodos de Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados à liderança como suporte para o
desenvolvimento do estudo de caso.
Método Histórico: foram observados os documentos da evolução da
empresa.
As técnicas utilizadas para a pesquisa foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
c) Roteiro do Histórico da Empresa (Apêndice C);
d) Roteiro de entrevista para os líderes da Microlins (Apêndice D);
e) Roteiro de entrevista para a líder feminina (Apêndice E);
f) Roteiro de entrevista para os liderados (Apêndice F).
57
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1
Relato e Discussão sobre a liderança Feminina na Microlins
3.1.1
Cenário do trabalho da mulher no Brasil
O Brasil tem sido palco de grandes oportunidades para que a mulher
possa atuar no mercado de trabalho, deixando de ser vista apenas como uma
auxiliar e passando a exercer um papel de fundamental importância nas
organizações.
As empresas brasileiras vêm demonstrando um grande interesse pelo
trabalho feminino, apostando na sensibilidade e na intuição para alcançar
resultados que antes eram apenas obtidos por homens. A mulher tem cada vez
mais importância dentro da empresa, pois também possui uma visão
estratégica, além de trabalhar naturalmente com diversidades e processos
multifuncionais.
Segundo (MULHERES... 2010), não é mais novidade entrar em uma
empresa e se deparar com 80% de mulheres em cargos consideráveis. Esse
espaço conquistado no Brasil deve-se a direitos adquiridos através de lutas e
movimentos feitos pelas próprias mulheres, na tentativa de amenizar a
discriminação e o preconceito.
No período de 1940 a 1990, a força do trabalho feminino passou de
2,8 milhões para 22,8 milhões de mulheres, aumentando sua participação na
população ativa do país de 19% para 35,5%. Em 1940, quase a metade da
população feminina ativa – 48% – estava concentrada no setor primário da
economia. Em 1990 mais de dois terços da população feminina ativa – 74% –
estava concentrada no setor terciário, principalmente em algumas atividades,
como: serviços comunitários, serviços de educação, serviços de saúde e
serviços domésticos, conforme (MULHERES... 2010).
No Brasil, é notório que a inserção da mulher no mercado de trabalho
acontece de maneira bem mais precária que a do homem: baixos salários,
58
ocupação de postos precários, discriminação na contratação e na ascensão
profissional. Sem falar que muitas mulheres ainda têm que cuidar dos filhos e
da casa, tarefas que lhes são tradicionalmente atribuídas.
Segundo Coelho (2004), as mulheres brasileiras conquistaram
espaços importantes após a promulgação da Constituição de 1988,
principalmente no que diz respeito às políticas públicas. Em relação ao
trabalho, contudo, os avanços esbarram no preconceito, na discriminação e no
machismo que ainda impera nas grandes empresas. A maioria delas, inclusive,
tem um discurso muito bem fundamentado sobre práticas de responsabilidade
social.
Para cada 10 cargos executivos existentes nas grandes empresas,
apenas um é ocupado por mulheres. No nível de gerência, dois cargos são das
mulheres e oito dos homens. Nas chefias, as mulheres são três e os homens,
sete, conforme Coelho (2004).
As mulheres também estão em menor número no chão das fábricas,
nos cargos funcionais e administrativos, com 3,5 contra 6,5, segundo Coelho
(2004).
.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 18 – A mulher atua também no
chão de fábrica
3.1.2
Liderança feminina na Microlins
Segundo Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem com entusiasmo, conquistando-as, envolvendo-as
59
de forma que coloque seus sentimentos, sua criatividade e excelência a serviço
de um objetivo, desempenhando o máximo na missão, dando tudo pela equipe.
A liderança feminina dentro da Microlins está presente em quase todos
os departamentos, afirmando a participação efetiva das mulheres nessa
organização.
As mulheres vêm a cada dia garantindo a sua presença no mercado
de trabalho, destacando-se nos cargos de chefias e, consequentemente,
mudando a definição de liderança, devido a capacidade de transmitir valores e
não somente impondo ordens.
3.1.2.1 Sara Cristina Alves (Diretora da Microlins)
Ao citar alguns exemplos de mulheres no comando de grandes
empresas, pode-se citar dentre elas, o nome de Sara dos Santos Pinto Alves,
atual diretora da empresa Microlins, situada na cidade de Lins/SP, que está à
frente do comando da Microlins há mais de 10 anos. Essa liderança vem dando
certo e comprovando que a mulher possui competência para comandar uma
empresa de nome no mercado.
Sara dos Santos Pinto Alves, está na liderança da Microlins e acredita
que só através de muito trabalho é possível se obter um reconhecimento
profissional, conforme demonstra pela sua fala.
Liderar a Microlins é sinônimo de muito trabalho,
comprometimento e reconhecimento profissional. As mulheres têm
sim capacidade de liderar com competência e fazer com que a
empresa trabalhe em direção ao resultado positivo, apesar da
discriminação que a mulher sofre no mercado de trabalho.
(DIRETORA, 2010).
Dividida entre cuidar do filho pequeno e administrar os interesses da
empresa, a diretora confessa que interpreta vários papéis para poder suprir
todas as necessidades diárias.
60
Às vezes não tenho certeza de que horas vou sair da empresa,
me divido entre cuidar do meu filho e da Microlins, procuro fazer
as duas coisas sem deixar a desejar alguma delas. Não me
importo em me dividir, o que realmente quero é obter sucesso
como mãe e como profissional. (DIRETORA, 2010).
3.2
Uma equipe composta pelo sexo feminino
Segundo a diretora da Microlins, a maior parte da equipe é composta
por mulheres.
Elas atuam em diversas áreas profissionais e, em qualquer uma delas,
esbanjam conhecimento e credibilidade, fazendo com que a empresa se
destaque ainda mais.
3.2.1
Percentual de mulheres que trabalham na Microlins
Na unidade de Lins, a equipe formada por mulheres é um sucesso e
fazem parte de um percentual expressivo dentro da empresa, elas são 90%
dos colaboradores.
São organizadas, intuitivas e primam pelos detalhes que fazem a
diferença, segundo a diretora da Microlins (2010).
3.3
Departamentos
A Microlins possui 4 departamentos administrativos:
a) diretoria que funciona no período diurno;
b) recepção que funciona no período diurno e noturno;
c) secretaria que funciona no período diurno e noturno;
d) departamento de vendas que funciona no período diurno e noturno.
61
Todos esses departamentos são conduzidos por mulheres, o que
reafirma a participação do sexo feminino dentro da empresa e de que a
Microlins não tem nenhum tipo de preconceito em relação ao trabalho feminino.
3.3.1
Diretoria
A diretoria da Microlins é conduzida por Sara dos Santos Pinto Alves
que tem como função administrar todos os assuntos relacionados à empresa.
É dela a responsabilidade para que tudo ocorra conforme o planejado.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 19: Sara dos S. P. Alves
3.3.2
Recepção
A recepção é composta por duas recepcionistas que têm como função
recepcionar as pessoas, passando informações de vários aspectos ou
encaminhando as pessoas para os outros setores.
Também é responsável pelos agendamentos e horários de aulas e
pelos recados direcionados à diretoria. A recepção é responsável pelo primeiro
contato pessoal dos alunos com a escola.
62
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 20: Recepcionista do período
diurno
3.3.3
Secretaria
A secretaria é composta por duas secretárias que têm como função
organizar toda a parte burocrática e administrativa da empresa, tais como:
a) cadastro de matrículas;
b) controle de faltas;
c) pedido de transferências;
d) pagamentos de contas;
e) cobrança.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 21: Secretária do período diurno
63
3.3.4
Vendas
O departamento de vendas é composto por duas orientadoras
pedagógicas que têm como função passar aos alunos e demais interessados,
todas as informações referentes aos cursos, como: conteúdo, preço, período
de término e outros.
Fonte: Elaborado pelas autoras, (2010).
Figura 22: Orientadora pedagógica do
período diurno
3.4
Professores e alunos
A Microlins possui cinco professoras capacitadas.
Cada
uma
em
seu
segmento
e
são
responsáveis
pelo
desenvolvimento das aulas. As mulheres ocupam uma parcela significativa de
cargos consideráveis de extrema importância para o andamento da empresa,
conforme a diretora (2010).
Os alunos por sua vez, também são em grande parte mulheres,
mostrando que o sexo feminino está em busca de qualificação, reconhecimento
no mercado de trabalho e, consequentemente, igualdade salarial.
3.4.1
Cursos voltados exclusivamente para as mulheres
64
A Microlins aposta na área da estética, que é uma tendência mundial e
a busca pelo estudo relacionado à beleza já é uma característica feminina. A
procura pelos cursos de cabeleireiro profissional, manicure e pedicure, são
praticamente feitos só por mulheres.
3.5
Parecer final sobre o caso
Por meio da teoria e da pesquisa realizada na Microlins, constatou-se
que o papel da mulher dentro da empresa tem contribuído para o crescimento
da mesma, pois para atuar no mercado de trabalho, as mulheres têm
demonstrado mais sensibilidade e flexibilidade para lidar com as informações
do dia-a-dia, além de serem mais intuitivas e detalhistas.
A empresa conta com uma mulher na liderança e uma equipe que
possui 90% dos colaboradores do sexo feminino. Esta formação é sinônimo de
sucesso, pois a Microlins tem seus departamentos alinhados e com ótimo
desenvolvimento.
Atualmente a mulher tornou-se importante devido a sua capacitação
contínua e a vontade de alcançar cada vez mais sua independência,
conquistando, assim, seu espaço no mercado de trabalho.
Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema: até que ponto
as mulheres líderes da Microlins podem ser consideradas empreendedoras e
mentoras de uma mudança social que permeou dificuldades para conquistar
seu espaço no mundo dos negócios, foi respondida e a hipótese de que: as
mulheres profissionais da Microlins podem, sem dúvida nenhuma, serem
consideradas empreendedoras, pois alcançaram espaço no mercado de
trabalho e excelência na finalização de cada projeto engajado, foi comprovada.
65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante do estudo realizado na Microlins que atua no ramo de formação
profissional, observou-se que a presença das mulheres é predominante.
Verificou-se que elas estão distribuídas em vários tipos de cargos,
formando um leque que vai desde recepcionistas até a direção.
A mulher que ocupa o cargo de chefia nessa empresa mudou o
conceito de liderança em virtude da capacidade de administrar tão bem quanto
um homem, envolvendo as pessoas, mostrando os valores e conquistando
resultados positivos.
A diretora acredita que a liderança bem sucedida estimula os
colaboradores e a empresa além de buscar o conhecimento contínuo, enfrentar
as necessidades e os desafios com mais segurança.
As mulheres da Microlins, independentemente dos cargos que
ocupam, passaram por dificuldades e ganharam seu espaço; exercitam sua
criatividade, são positivas e continuam a enfrentar obstáculos, porém com mais
preparo e dedicação.
Para aquelas que desejam chegar à liderança devem, em primeiro
lugar, se autoconhecer uma vez que a liderança não se aprende, se conquista.
As características individuais irão definir muito nesse caso, mas enfrentar com
tranquilidade as dificuldades e não desistir dos objetivos contribui muito para
obter sucesso na liderança.
Diante do exposto, propõe-se:
a) que a Microlins ofereça um curso sobre liderança feminina
enfatizando as estratégias para enfrentar as dificuldades e os
preconceitos que a mulher encontra no mercado de trabalho. Visto
que a cada ano aumentam os números de vagas de empregos para
as mulheres;
b) ofereça para as colaboradoras cursos de aperfeiçoamento
profissional para desempenharem em seus determinados setores
um trabalho ainda melhor.
Mesmo com todas as mudanças que ocorrem dentro uma empresa, o
líder nunca perderá sua importância. Saber liderar os colaboradores de forma a
66
esclarecer os direitos e deveres de cada um faz com que o ambiente de
trabalho seja tranquilo e que a empresa caminhe sempre em busca do
sucesso.
67
CONCLUSÃO
O trabalho abordou um tema que gera muitas discussões e, de forma
inovadora, analisou-se todos os conceitos referentes à liderança, enfatizando a
dificuldade que a mulher enfrenta para conquistar o mercado de trabalho.
O tema liderança feminina foi pesquisado com a preocupação
específica de não fazer comparação entre homens e mulheres e nem
afirmação de que um é melhor que o outro.
A pesquisa atingiu os objetivos ao confrontar durante a análise, a
teoria com a prática vivenciada dentro da Microlins Centro de Formação
Profissional, concluindo, assim, que a mulher, mesmo com as dificuldades e
preconceitos que enfrenta, conquistou seu espaço e faz parte da maioria dos
colaboradores da empresa.
A presença da mulher é predominante na Microlins, destacando-se no
comando, a líder, Sara dos Santos Pinto Alves, diretora geral, que de forma
significativa
é
exemplo
de
determinação
nas tomadas de decisões,
proporcionando à empresa uma estrutura sólida e, contribuindo, para que a
Microlins garanta sua marca registrada.
Assim, pode-se afirmar que a pesquisa foi de relevante importância
para confirmar que a participação da mulher no mercado de trabalho,
independente das dificuldades, tem contribuído para o sucesso das
organizações, considerando-se por satisfeitas todas as expectativas com
relação ao tema abordado.
O presente trabalho não esgota o assunto, podendo servir de fonte
para pesquisas futuras.
68
REFERÊNCIAS
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Barueri, nº 72, ano 12, vol.1, p. 47-48, jan/fev 2009.
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WRIGHT, P; KROLL, M, J; PARNELL, J. Administração Estratégica:
Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
70
APÊNDICES
71
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
I
INTRODUÇÃO
Serão discutidos os métodos e técnicas utilizados na pesquisa de campo,
assim como o período de coleta de dados para o estudo, pesquisa e análise
das dificuldades enfrentadas pelas mulheres na conquista do seu espaço no
mercado de trabalho.
II
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Descrição das dificuldades e as vantagens que a liderança feminina
proporciona;
b) Depoimentos de profissionais da área e dos proprietários da empresa.
III
DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria e a prática utilizada pela empresa.
IV
PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES NA MANUTENÇÃO
OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS.
72
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ...............................................................................................................
Localização: ..........................................................................................................
Cidade: ......................................................... Estado: ..........................................
Ramo de atividade: ...............................................................................................
Porte: ....................................................................................................................
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Histórico da empresa.
2
Tipos de dificuldades enfrentadas pelas mulheres líderes da empresa.
3
Descrição das dificuldades e conquistas das mulheres gestoras.
4
Tipo de Liderança adotado pelos líderes da Microlins.
73
APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Microlins em Lins/SP
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ...............................................................................................................
Localização: ..........................................................................................................
Atividade Econômica: ...........................................................................................
Porte: ....................................................................................................................
Data de Fundação: ...............................................................................................
Sócios e Proprietários: ..........................................................................................
II
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1
Evolução das Atividades Empresariais.
2
Diferencial Competitivo.
3
Evolução Tecnológica.
4
Conquista de Novos Mercados.
5
Projeto de Expansão.
74
APÊNDICE D – Roteiro para a Sócia Proprietária
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo de Ramo: ..................................................................................................
Especialidade: .......................................................................................................
Experiências Profissionais: ...................................................................................
Experiências profissionais atuais: .........................................................................
Cidade: ..................................................................................................................
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Diante do mercado atual, analisando a postura das empresas em relação
ao perfil que mais se aproxima do ideal, o que a leva a pensar que a mulher
obteve um avanço considerável no mundo dos negócios?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Quando se cogita a possibilidade de colocar uma mulher à frente de uma
organização, seja para iniciar suas atividades ou para dar continuidade nas
mesmas, é fundamental que seja depositado uma enorme confiança para tal
ato. Como foi que surgiu a idéia de liderar a Microlins?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
É correto afirmar que a mulher e a intuição estão interligadas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
75
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para o Gerente
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Tempo de Ramo: ..................................................................................................
Especialidade: .......................................................................................................
Experiências Profissionais: ...................................................................................
Experiências profissionais atuais: .........................................................................
Cidade: ..................................................................................................................
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Como gerente de um setor, o que você considera como um ideal a ser
utilizado: a inteligência da mulher ou a capacidade de produção do homem?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.1
Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Um gerente de sucesso necessita hoje ser um líder ao invés de chefe.
Quais atitudes a serem tomadas para se obter uma liderança efetiva?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
A mulher atual pode ser uma grande gerente à frente das organizações?
76
3.1
Se sim, explique.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________