VALORES FUNDAMENTAIS PARA O COMPROMETIMENTO DOS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
Por:
Cylmara Lacerda Gontijo, docente e pesquisadora do curso de administração da PUCMinas em Poços de Caldas
Gestão e Conhecimento, v. 3, n. 1, julho/novembro 2006
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/nupepu/online/inicial.htm
VALORES FUNDAMENTAIS PARA O COMPROMETIMENTO DOS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
Cylmara Lacerda Gontijo
1. INTRODUÇÃO
Pensar sobre o comprometimento das pessoas com a organização deixou de ser retórica e passou a ser uma efetiva questão gerencial para lidar com a competitividade e
com a capacidade de enfrentar a turbulência do mundo atual. A partir do pósmodernismo a administração passou a incorporar conceitos como irracionalidade, emoção, subjetividade, cultura, poder, estética, intuição etc., ou seja, houve um reconhecimento do elemento humano dentro das organizações.
Neste enfoque o comprometimento aparece também nas organizações, como
uma forma de se trabalhar o cognitivo e o irracional. É sabido que a condição básica
para o sucesso das ações de melhoria da qualidade e produtividade é a conscientização
das pessoas, afinal são elas que fazem os resultados acontecerem. Sem dúvida, o ambiente atual, conturbado por novas tecnologias e expectativas, torna as organizações mais
dependentes de seu contingente humano. Elas cada vez mais dependem de seu interesse,
sua motivação, responsabilidade, atenção, capacidade e participação.
Os indivíduos não são sujeitos passivos que recebem do meio as influências e
não reagem a elas, mas ao contrário, são sujeitos ativos e, como tal, são agentes e constroem parcialmente o próprio contexto em que agem e se movimentam, este é um dos
princípios básicos que orientam toda a construção cognitivista. Este trabalho tem por
base a teoria cognitivista, em que o indivíduo é visto como uma pessoa que está sujeita
a influências externas e internas e que ao mesmo tempo assume uma postura ativa no
contexto.
O objetivo deste trabalho é desenvolver uma melhor compreensão, estudo e análise do comprometimento do indivíduo na organização, através das abordagens conceituais sobre comprometimento, valores, motivação e cultura organizacional. A questão
que se coloca é: será que podemos realmente influenciar e administrar o comprometimento dos indivíduos dentro da organização, através de valores disseminados e praticados? Podemos buscar, manter e desenvolver o comprometimento através dos valores?
Ou, comprometimento é algo intrínseco do indivíduo no qual não teríamos acesso? Pretendo ao longo do trabalho buscar certos aportes teóricos considerados fundamentais
para a compreensão da questão apresentada, bem como propor uma metodologia para se
trabalhar o comprometimento nas organizações.
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2. DEFININDO COMPROMETIMENTO E VALORES
Existem diversas definições na literatura de comprometimento e valores, neste
trabalho pretendo buscar as definições que darão suporte à metodologia sugerida.
2.1- CONCEITUAÇÃO DE COMPROMETIMENTO
As abordagens da administração, desde a escola clássica até a teoria contingencial, revelam uma busca constante da compreensão do que faz o indivíduo identificar-se
com uma organização e dela participar mais ativamente.
Dentre os diversos enfoques sobre o comprometimento organizacional apontados pela literatura, a concepção de Mowday et al. (1982) predomina na maioria dos estudos realizados. Segundo os autores, o comprometimento apresenta três dimensões
básicas: uma forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização; um desejo
de exercer considerável esforço em seu favor e a vontade de manter-se como seu membro.
Dentro dessa linha conceitual, o comprometimento representa algo além da simples lealdade passiva à organização. Envolve uma relação ativa, na qual o indivíduo
deseja dar algo de si próprio para contribuir com o sucesso da organização.
Segundo Senge (1998), citado por Barbosa e Faria(2000) , o comprometimento
pressupõe um sentimento total de responsabilidade na transformação das metas e objetivos em realidade, para tanto, os indivíduos valem-se da criatividade e inovação, desenvolvem alternativas e procuram os meios eficientes para garantir o sucesso do que se
propuseram a fazer. As pessoas comprometidas não seguem metas ou visões, elas acreditam em sua legitimidade. Como apontam Kiesler e Sakamura ( 1996:296), “comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de auto responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos,públicos e irrevogáveis”.
Diante desta abordagem, podemos então perceber que o comprometimento é algo que parte do interior do indivíduo e que pressupõe uma certa motivação interna para
a sua realização.
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As bases de comprometimento propostas nas pesquisas têm-se proliferado, pelas
razões já referidas, mas pode-se observar certo consenso em pelo menos três delas: (a)
afetiva, em que o vínculo se estabelece pela presença de sentimentos de afeição, apego,
identificação reconhecimento e lealdade, entre outros; (b) instrumental, em que o vínculo se estabelece pela observação de custos-e-benefícios relacionados à ação; (c) normativa, em que o vínculo se dá pela internalização das normas , valores e padrões estabelecidos, criando uma concordância moral com os valores e objetivos da organização. A
concordância com relação a estas três bases parece estar relacionada à existência e à
influência de componentes tidos como motivadores do vinculo indivíduo-trabalho (
Barbosa e Faria, 2000).
Kanter (1968) entende comprometimento como sendo a disposição para ceder
energia e lealdade aos sistemas sociais, sendo que a ligação de sistemas pessoais a relações sociais são vistas como auto-expressivas. Em outras palavras, comprometimento
significa o processo pelo qual interesses individuais se atrelam aos padrões sociais de
comportamento que são vistos como “adequados aos interesses daqueles, como expressando a natureza e necessidade da pessoa”. Na visão de Kanter, os autores podem se
comprometer não apenas a normas e padrões mas também a outros aspectos do sistema
social. Assim, Kanter vê a possibilidade de vários focos de comprometimento além do
grupo. As bases observadas pela autora são a cognitiva, avaliativa/normativa e a gratificação emocional. Através das bases, Kanter identificou três tipos de comprometimento:
Permanência; Controle social e Coesão Grupal.
O conceito de comprometimento é também visto por Mowday, Porter e Steers
(1979), como sendo a força relativa de identificação e envolvimento de um indivíduo
com uma organização, caracterizada pela aceitação de valores e objetivos organizacionais, pelo desejo de exercer um esforço considerável pela organização e um forte sentimento de pertença. Para esses autores, o constructo teórico é atitudinal, ou seja, o comprometimento é uma disposição individual ativada pela existência de elementos contextuais (Barbosa e Faria 2000).
Percebemos então a partir das abordagens descritas, que o comprometimento
pode ser estimulado e influenciado pelo contexto, bem como desenvolvido através de
elementos na relação social e afetiva, onde será proporcionado condições adequadas ao
desenvolvimento do comprometimento.
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Tomaremos como referência para este trabalho as abordagens descritas acima,
principalmente no que diz respeito a base afetiva e normativa para o comprometimento,
onde ao longo do trabalho será proposta uma metodologia para desenvolvermos e consolidarmos as bases para o comprometimento. Consideramos, no entanto, comprometimento como sendo adesão total, ou seja, Interna (inconsciente) e Externa (consciente)
do indivíduo às atividades desenvolvidas na organização.
A seguir estarei demonstrando melhor as diferenças de comprometimento e envolvimento, a fim de demonstrar que o comprometimento está a nível do inconsciente
do indivíduo e que o envolvimento está mais a nível do consciente.
2.2- COMPROMETIMENTO X ENVOLVIMENTO
Comprometimento é mais que envolvimento, poderia ser identificado, neste sentido, de acordo com Barbosa e Faria (2000), como engajamento ou disposição plena e
espontânea para trabalhar, sentimento de responsabilidade pelo resultado e aplicação de
esforços, criatividade e inovação para contornar os problemas e garantir o sucesso e o
resultado. Estar comprometido significa estar movido pelo desejo de ver o trabalho concluído e o objetivo atingindo da melhor, mais eficiente, eficaz e efetiva maneira. É sentir-se realmente responsável e demonstrar desejo de ver o sucesso da ação. Sendo tudo
isto muito mais do que apenas estar envolvido.
As organizações buscam sempre nas suas relações interpessoais a obediência, a
aceitação e a adesão total do indivíduo, ou seja, não só aquela que vem do ato de dizer
“Sim Senhor” mas sim aquela que provém do íntimo do outro, da sua vontade interna,
da sua motivação psicológica. Assim, a figura a seguir ajuda a compreensão:
Envolvimento
OBEDIÊNCIA
EXTERNA
Mecânica
( Sim Senhor )
OBEDIÊNCIA
OU
ACEITAÇÃO
OU
ADESÃO TOTAL
OU
ACEITAÇÃO
OU
INTERNA
Psicológica
( Motivada )
ADESÃO
Comprometimento
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Sempre que deixamos de obter adesão total dos indivíduos, estaremos diante
de um processo reativo contrário, que gerará conflitos interpessoais e consequências
negativas no clima do trabalho, podendo afetar a produção, a qualidade do produto,
etc... Assim, Adesão Externa é Envolvimento. Adesão Interna é Comprometimento.
2.3- CONCEITUAÇÃO DE VALORES
Segundo Zanelli (2000), os valores fazem parte do que constitui o ambiente percebido pelos membros da comunidade organizacional. Corroboram os filtros que criam
as representações. Forma-se uma arquitetura em que as ideologias proporcionam a base
da cultura e, por consequência, dos padrões de interações e de aprendizagem.
Tomayo (1997) confirma que os valores “sustentam as atitudes, determinam a
forma de julgar o comportamento organizacional e constituem a motivação para a ação”
(p.182).
À medida que as pessoas reconhecem e vivem em harmonia com valores básicos, tais como: justiça, equidade, integridade, honestidade e confiança, condicionam seu
percurso em direção à sobrevivência e estabilidade de um lado ou desintegração e destruição de outro. Estes valores se aplicam em todos os momentos e em todos os lugares.
Eles surgem sob a forma de princípios, idéias, normas e ensinamentos que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram as pessoas (Covey, 1994).
As pessoas são mais eficazes e as organizações mais fortes quando guiadas e baseadas por esses valores fundamentais. Não são soluções fáceis, rápidas, para os problemas pessoais e interpessoais. Na verdade, são princípios fundamentais que, quando
aplicados consistentemente, se tornam hábitos comportamentais permitindo transformações fundamentais em indivíduos, relacionamentos e organizações.
Zanelli (2000) afirma que como um subsistema ideológico, a organização, através de cada participante, pode ser vista como um instrumento de reprodução do instituído. O indivíduo, ao internalizar valores, agirá de acordo com eles. Posteriormente, irá
institucionalizá-los através de normas e padrões tomados como referência para julgar o
comportamento aceitável ou inaceitável. Cria-se, assim, uma orientação comum, que
nada mais é que a uniformidade ou similaridade dos valores, a harmonia e a afinidade
nas relações.
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Então, valores são guias para a ação e como tais devem ser disseminados dentro
da organização a fim de atingir os objetivos propostos. Para o desenvolvimento do comprometimento dos indivíduos na organização a empresa deve criar alguns valores essenciais que proporcionará um ambiente e uma cultura mais adequada ao desenvolvimento
e aquisição do comprometimento dos funcionários.
3. RELAÇÃO ENTRE CULTURA, VALORES E COMPROMETIMENTO
Para se obter o comprometimento dos indivíduos o estudo da cultura organizacional torna-se importante, devido a mesma possuir em suas características elementos
que podem facilitar ou dificultar o comprometimento. Por isto, uma análise apropriada
da cultura e seus valores é pertinente neste estudo, a fim de possibilitar uma melhor estratégia para implementação dos valores que irão nortear o comprometimento.
3.1- COMPREENDENDO CULTURA ORGANIZACIONAL
Schein (1984) define cultura organizacional como sendo: um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, a
medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a
novos membros , como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
A cultura organizacional é a denominação das condutas que regem as organizações. Esta é composta por elementos, denominados de fatores constitutivos, que são: os
ritos, rituais, lideranças, valores, símbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenças, estruturas, hábitos, linguagens, cerimônias, regras sociais, normas, credos, filosofias de
gestão, saber compartilhado. Estes fatores constitutivos segundo Fleury (1989), definem
cultura organizacional, como sendo o conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que tendo em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos condutores da comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de doGestão e Conhecimento
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minação. Assim, esses elementos visam harmonizar, na organização, a relação de dirigentes e dirigidos.
Toda sociedade é constituída por uma relação social, na qual alguns elementos
culturais são seguidos ou respeitados, servindo como orientadores para o comportamento de seus integrantes. Num contexto social, a cultura de um determinado grupo orienta
praticamente todos os que participam desse grupo.
Dentro das organizações, a cultura não é estanque, muito pelo contrário, ela é
um processo dinâmico, principalmente por envolver pessoas, com suas subjetividades e
diferenças de visão de mundo. Essa dinâmica é responsável por difundir ou repassar
para toda a organização, no que pode ser descrito como um processo cognitivo, a cultura
à todos os membros da organização, aos que já fazem parte dela e aos que virão a entrar
na organização. Morgan (1996) ressalta que a cultura deve ser compreendida como um
processo contínuo, proativo da construção da realidade, que dá vida ao fenômeno da
cultura em sua totalidade. Quando compreendida desta forma, a cultura pode não mais
ser vista como uma simples variável que as sociedades ou organizações possuem. Em
lugar disto, ela deve ser compreendida como um fenômeno ativo, vivo, através do qual
as pessoas criam e recriam os mundos dentro do qual vivem.
E por fim, a mudança organizacional, que sofre influência do ambiente, o qual
está sendo influenciado pela cultura. Estas influências são ainda resultado de padrões de
comportamento das organizações. Assim, a mudança organizacional para ser implantada
na organização, precisa ser interpretada por seus dirigentes. Estes tomarão uma decisão
após uma avaliação das informações acerca dos condicionantes do ambiente e da cultura. Essa decisão é a ação, ou seja, se a mudança exigida pelo ambiente é relevante para a
organização, esta será implantada. Tal ação gerará influencias na cultura e no ambiente,
funcionando, dessa forma, como um ciclo de constantes mudanças.
O comportamento e o comprometimento do indivíduo pode ser um reflexo da
cultura ou também ser causado por contingências. A chefia exerce um papel importante
para a criação e desenvolvimento da cultura. Dessa forma também o mesmo vai exercer
um papel fundamental para obtenção do comprometimento dos indivíduos na organização. Daí a necessidade de se compreender a cultura a fim de saber que os valores e atitudes disseminados na organização estará possibilitando a formação de uma cultura para
o comprometimento.
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3.2- A CULTURA FAVORÁVEL AO COMPROMETIMENTO
Schein (1994) citado por Silva (2000), argumenta que as culturas organizacionais que verdadeiramente incentivam a aprendizagem operam com base nas seguintes
orientações:
a.
Equilíbrio entre os interesses de todos os envolvidos: Os líderes equili-
bram os interesses de todos os envolvidos (cliente, funcionários, fornecedores, a comunidade e os acionistas). Nenhum grupo em particular deve dominar o pensamento da
gerência.
b.
Concentração nas pessoas, não nos processos: Os líderes possuem a
crença de que os funcionários podem aprender. Por isso, valorizam a aprendizagem e a
mudança. Os processos devem ser moldados às pessoas, não o contrário.
c.
Crença de que é possível mudar o ambiente: As pessoas acreditam em
suas capacidades de mudar o seu ambiente e serem donas do seu próprio destino.
d.
Tempo para a aprendizagem: Um certo tempo de folga é permitido e de-
sejado para a aprendizagem. Ser enxuto e mau não é uma boa receita para a aprendizagem.
e.
Abordagem holística na solução de problemas: As pessoas crêem que os
problemas internos e externos a organização são oriundos de uma interconexão de acontecimentos econômicos, políticos e socioculturais. O compromisso das pessoas é o de
pensar e aprender sistemicamente, compreender como as coisas funcionam e quais as
conseqüências de suas ações ao longo do tempo.
f.
Estímulo à comunicação aberta: Os gerentes e os funcionários se com-
prometem com a comunicação aberta e total. A organização provindencia os meios para
que as pessoas compartilhem um vocabulário que permita uma comunicação livre de
ruídos. O compromisso assumido entre os participantes da organização é com a verdade.
g.
Crença no trabalho em equipe: As pessoa acreditam que a confiança, o
trabalho em equipe e a cooperação são imprescindíveis ao sucesso.
h.
Crença na vulnerabilidade das lideranças: Os líderes reconhecem os seus
pontos frágeis e dúvidas. Atuam como professores que defendem as mudanças.
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A cultura que propicia à aprendizagem, também será propicia ao desenvolvimento do comprometimento dos funcionários. A cultura molda as atitudes e os comportamentos das pessoas ao mesmo tempo em que influência decisivamente o modo como a
organização interage com o seu ambiente. A partir dessas considerações acima, podemos criar alguns valores que vão nortear as ações dos dirigentes e líderes a fim de facilitar o comprometimento.
4. MOTIVANDO PARA O COMPROMETIMENTO
Para se identificar às bases do comprometimento, a direção deve ser dada pelos
valores e motivações dos sujeitos e não pelas condições externas oferecidas pela organização ou grupo. Ao mesmo tempo, fica evidente que, uma vez identificadas às bases, o
foco do comprometimento será facilmente determinado pelas próprias atitudes indicadoras de comprometimento e/ou pelas condições externas congruentes com a base identificada, Barbosa e Faria (2000).
A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no campo da motivação. Sendo considerada como ponto de partida do comportamento motivacional, a
necessidade, usada com o sentido de carência, está presente em um bom número de teorias.
Em meados da década dos anos 40, e durante os anos 50, Abraham Maslow, baseando-se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe duas premissas básicas
a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas
desempenhem o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita
que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de
tensão que levam o indivíduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio interno perdido. Uma vez satisfeita determinada carência ou
necessidade, ela perde seu potencial enquanto força motivadora de comportamento. Todo comportamento motivacional só existe em função de um estado interior de carência;
portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim
com que a necessidade seja sinônimo de motivação. Quanto maior a necessidade, maior
a motivação. O não-atendimento da necessidade ameaça a integridade tanto física como
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psicológica, uma vez que rompe o equilíbrio homeostático do organismo enquanto tal.
Esse equilíbrio é o estado procurado pelo indivíduo a fim de conseguir condições propícias à manutenção da vida no seu meio ambiente. (Bergamini 1997).
Tendo por base a afirmação dos autores, tomaremos a teoria de Maslow das Necessidades Humanas, que são as verdadeiras forças Motivadoras dos indivíduos, agindo
como molas propulsoras, que tendem sempre para uma situação de equilíbrio, desde que
estimuladas.
Uma situação que traga consigo o não atendimento de uma necessidade humana
acarretará um comportamento do indivíduo no sentido da procura constante de fatores
que venham satisfazê-lo.
Assim, podemos dividir a Hierarquia de Necessidades de Maslow, em quatro
grandes categorias, que são as seguintes:
1ª NECESSIDADES FISIOLÓGICAS OU BIOLÓGICAS
Ligadas à própria sobrevivência; são necessidades inadiáveis que quando surgem
devem ser satisfeitas para o equilíbrio do indivíduo.
2ª NECESSIDADE DE SEGURANÇA
Podem ser materiais ou psicológicas, ou seja, de proteção contra os perigos de
toda espécie.
3ª NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO
Dividida em Aceitação Social e Estima
São as necessidades de associação, participação, interação, de amor, afeição, de
status, de ostentação, de destaque, de prestígio, de consideração, etc...
4ª NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO OU IDEOLÓGICAS
Relacionam-se com os sistemas éticos, morais, de fé que o indivíduo aceita como bons, tais como: Os ligados à dedicação a algo; ao desprendimento de si; a realização pessoal de acordo com sua personalidade, a realização de tarefas pelo prazer e não
pelo reconhecimento ou recompensa material.
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A partir dessa abordagem tomaremos por base as necessidades de segurança e
reconhecimento como sendo inerente a todos os seres humanos e se bem supridas eliminaremos as insatisfações, permitindo desta forma emergir o comprometimento.
4.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO
A motivação de um ser humano é dinâmica e varia a cada instante em função das
suas necessidades. Podemos afirmar que enquanto as necessidades de sobrevivência,
dentro da classificação fisiológica, não tiverem sido totalmente atendidas, o indivíduo
não buscará motivação para atender as demais, ou seja, com sede, fome ou sono ele poderá não pensar em mais nada. Já as necessidades de reconhecimento e auto-realização
poderão ser buscadas apesar das de segurança não estarem totalmente atendidas.
Os motivadores materiais, ou seja, dinheiro, prêmios, etc..., atuam principalmente no campo fisiológico ( sobrevivência), ou da segurança material e são de curta duração. Já os motivadores psicológicos, ou seja, a elevação da auto-estima, o desenvolvimento da empatia e da afetividade atua no campo da segurança psicológica, do reconhecimento – estima e aceitação social.
O campo da auto-realização não é atingido por motivadores, pois situa-se na área
dos valores internos de cada indivíduo. O indivíduo contribui para a organização na
medida em que recebe incentivos e estará permanentemente avaliando o equilíbrio incentivo/contribuição.
São muitas as teorias sobre a motivação e a satisfação das pessoas no e com o
trabalho. Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto. Neste estudo, nos
concentraremos nas teorias que consideram a intencionalidade e as expectativas como
premissas para o estudo do comportamento do ser humano na organização.
Como acréscimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com ênfase no controle e na coerção estarão definitivamente sepultados. Também as normas e os
valores da organização serão decisivos para definir quem irá (poder/querer) trabalhar
para ela.
Não se trata meramente de uma visão humanista, mas uma questão de negócio.
Uma idéia de que se a organização busca racionalmente aumentar os seus lucros, por
outro lado, seu empregado também busca obter resultados positivos a partir de seu es-
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forço.
4.2 – UTILIZAÇÃO DOS MOTIVADORES PSICOLÓGICOS PARA OBTENÇÃO
DO COMPROMETIMENTO
Tendo por base a teoria de Maslow, para obtermos o comprometimento dos indivíduos, a liderança deve trabalhar com os seguintes grupos de necessidades:
Necessidade de Segurança Psicológica;
Necessidade de Reconhecimento
Estas necessidades poderão ser supridas muitas vezes com o uso adequado de
alguns motivadores psicológicos utilizados pelo líder. Assim, podemos entender que no
ambiente de trabalho a ação do Líder gera, através da sua interação e influência pessoal,
estímulos. Estes devem ser produzidos de uma forma adequada para se obter o comprometimento dos funcionários.
De acordo com Zanelli (2000), é a partir dos líderes e pela interação social que
os valores são mantidos ou renovados. As relações sociais formais e informais, que correspondem aos padrões de interação, podem impor, dinamicamente, alterações na estrutura e outros aspectos da organização. As pessoas manifestam seus valores transmitindo
os padrões aceitos em uma comunidade pela linguagem e outras formas de ação. Os
conceitos elementares que caracterizam as relações sociais, como o fato de que uma
relação só é assim considerada por uma seqüência de interações e que possui, necessariamente, aspectos cognitivos e afetivos.
Como é inevitável uma organização funcionar sem uma uniformidade mínima de
comportamento dos seus membros, sobretudo quando se aumenta a sua complexidade e
sofisticação em função da divisão do trabalho, o papel do líder é imprescindível para
que os indivíduos executem as tarefas organizacionais. A obediência aos chefes ou superiores na vida organizacional é correspondida quando seus participantes reconhecem
o poder legítimo, do qual estes superiores estão investidos. Para Katz e Kahn (1978), a
organização coordena e assegura o desempenho das pessoas em diferentes papéis, obtém correção e cumprimento e, quando necessário, executa mudança nos requisitos de
papel, principalmente tornando a aceitação da influência em tais matérias parte de um
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papel e o exercício de tal influência parte de um outro. Assim, o exercício da autoridade
dos dirigentes sobre os seus dirigidos é aceito, porque estes têm o poder de influência.
Entretanto, para que haja influência e um estímulo adequado, o líder deve trabalhar em qualquer caso a Auto-estima ( indivíduos ou grupos) , bem como desenvolver a
Empatia e a Afetividade, visando suprir as necessidades de segurança psicológica, bem
como as necessidades de reconhecimento.
Cabe assim ressaltar o resultado do estímulo psicológico gerado quando o líder
usa adequadamente estes instrumentos:
A AUTO-ESTIMA
Supre com mais ênfase as Necessidades de Reconhecimento dos indivíduos /
grupo.
Supre também as Necessidades de Segurança Psicológica dos indivíduos / grupo.
Ex.: Quando o Líder trabalha a auto-estima do funcionário elogiando seu trabalho.
Isto gera mais Reconhecimento, dando-lhe também maior segurança psicológica, pois este se sente aceito, útil, etc...
A EMPATIA
Supre com mais ênfase as Necessidades de Segurança dos indivíduos / grupo.
Supre também as Necessidades de Reconhecimento.
Ex.: Quando o Líder procura entender as dificuldades que o seu funcionário está enfrentando ( profissional ou na sua vida pessoal ).
Isto gera mais Segurança Psicológica pela compreensão demonstrada pelo Líder, como também reconhecimento, pois se sente estimado e considerado.
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A AFETIVIDADE
Supre indistintamente as Necessidades de Segurança e de Reconhecimento dos
indivíduos / grupos.
Se o indivíduo busca segurança na relação interpessoal a afetividade do Líder
faz com que ele se sinta mais seguro psicologicamente.
Se o indivíduo busca reconhecimento, a afetividade do Líder faz com que ele se
sinta mais aceito e mais estimado.
Ex.: Quando o Líder se aproxima, conversa, interage, orienta e respeita os funcionários / grupo.
Pode-se afirmar que as bases para a construção de um ambiente propício ao
comprometimento, à criatividade, à inovação e à aprendizagem estão na auto-estima, na
empatia e na afetividade. Sem esses elementos, não se estabelece a comunicação nem o
entendimento.
5. VALORES FUNDAMENTAIS PARA OBTENÇÃO DO
COMPROMETIMENTO
Os líderes desempenham um papel importante junto aos funcionários para o estímulo e manutenção do comprometimento. Encontramos dirigentes adotando atitudes
inadequadas ao desenvolvimento do clima e da motivação, afetando negativamente a
Auto-estima do funcionário, não desenvolvendo a Empatia e a Afetividade, gerando
assim reações, conflitos e a não adesão psicológica.
As práticas organizacionais, que se viabilizam pela interação humana, reproduzem, no sentido de tendência à manutenção do status quo, ou incentivam o estabelecimento de um sistema de significados compartilhados favorável ao aprendizado contínuo
e busca de melhores resultados. Há muito já se sabe que o que é conhecido e partilhado
pelos elementos de um grupo social converte-se em um ponto de referência ou parâmetro para a interpretação das situações cotidianas (Zanelli 2000).
A partir dessa abordagem será proposto alguns valores básicos que irão nortear
as ações do líder a fim de se obter o comprometimento dos indivíduos.
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VALORES FUNDAMENTAIS PARA O COMPROMETIMENTO DOS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
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Os líderes devem observar os valores descritos abaixo para proporcionar um
clima e ambiente adequado para o comprometimento do indivíduo.
AUTO-ESTIMA
Definição: É a força viva que nos leva a um maior ou menor estado de motivação. É o gostar e estar sempre contente consigo mesmo.
Perigo: Sempre que um indivíduo tiver sua Auto-estima :
.Afetada para menos ou em baixa, teremos:
- Reação psicológica contrária
- Falta Adesão Interna
- Conflitos interpessoais
- Envolvimento
. Estável ou Elevada, teremos: - Mais motivação psicológica no trabalho
- Probabilidade de obtermos a Aceitação e a Adesão Total
- Comprometimento
b) EMPATIA
Definição: É colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro.
O Líder Empático tem uma maior probabilidade de obter a obediência, a aceitação e a adesão interna do subordinado, ou seja, de obter comprometimento.
O chefe Egocêntrico tem uma maior probabilidade de só obter a obediência, a
aceitação e a adesão externa do funcionário, com a consequente reação interna contrária,
ou seja, o envolvimento do outro.
c) AFETIVIDADE
É a grande facilitadora do comprometimento do outro. A afetividade não tem definição.
É o sentimento que surge quando o Líder espontaneamente:
-
Preocupa-se com o funcionário;
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-
Aproxima-se gerando mútuo conhecimento;
-
Estabelece as expectativas recíprocas, ou seja, as dele e levanta as do
funcionário;
O Líder Afetivo percebe o funcionário com a mesma natureza igualitária e tem
maior probabilidade de obter a obediência, a aceitação e a adesão interna do funcionário. O Líder não afetivo tem a probabilidade de obter somente adesão externa.
d) TRANSPARÊNCIA
A empresa deve ser transparente. O Líder deve falar sempre a verdade e exigir a
verdade.
SEM TRANSPARÊNCIA NÃO HÁ COMPROMETIMENTO !
e) ESPÍRITO DESARMADO
Não importa quem é o culpado, mas sim a solução do problema. Não agrida, não
ofenda, não se defenda atacando, isto só gera envolvimento do outro.
f) BUSQUE 1º O CERTO DEPOIS O ERRADO
Veja em 1º lugar as coisas certas que o outro fez, as coisas positivas, só após
procure corrigir ou orientá-lo sobre os erros ou coisas negativas que você percebeu.
g) ESFORÇO X RESULTADO
Deve-se buscar o resultado, mas o melhor caminho é valorizando, reconhecendo
o esforço, a iniciativa e a criatividade dos funcionários.
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h) CONCESSÃO X CONQUISTA
Nada deve ser dado gratuitamente, mas sim reconhecidamente conquistado pelo
esforço desenvolvido. A concessão sem esforço é paternalismo e não é valorizada por
quem recebe.
i) CONTROLE EMOCIONAL
No campo intempestivo dificilmente obtemos comprometimento do outro. Podemos dizer que nossas atitudes são um misto de razão e emoção. Entretanto, queremos
ressaltar que algumas atitudes no campo emocional, ou seja, as mais intempestivas, apresentam uma margem maior de perdas para quem as produz.
No campo Racional temos mais: responsabilidade, equilíbrio, lógica e razão.
Atitudes mais próximas ao Racional temos a probabilidade de estarmos com
mais maturidade psicológica. A margem de perdas é menor.
No campo Emocional (Intempestivo) temos: pouco equilíbrio, lógica ,razão e
mais agressividade. Atitudes mais próximas ao Intempestivo temos a probabilidade de
estarmos com menor maturidade psicológica. A margem de perdas é maior.
No campo Intempestivo quase sempre ferimos a auto-estima do outro e consequentemente geramos reações contrárias; ou seja; envolvimento.
A partir de todos os valores descritos acima, podemos criar uma cultura e um
clima adequado ao comprometimento. O relacionamento interpessoal, principalmente da
chefia/subordinado na empresa baseado nestes valores, proporcionará condições adequadas para o comprometimento dos indivíduos na organização.
Quando realmente praticados e disseminados dentro da organização estes valores
passam a guiar as ações e atitudes dos indivíduos, levando-os a um maior comprometimento, por estar sendo preservados em sua auto-estima, reconhecimento e segurança
psicológica. Assim será constituída a cultura voltada para o indivíduo onde propiciará
um ambiente e clima adequados ao comprometimento.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
São as pessoas que agem e são tais ações que permitem a construção da organização. Diversas características pessoais influenciam neste processo, como motivação,
expectativas, visão do mundo e assim por diante. De modo que é importante conhecermos a forma de interação do homem com ele mesmo, suas necessidades, desejos e emoções e como ele interage a partir do seu mundo interior para o mundo exterior.
O ser humano é basicamente afetivo e um ser de emoções, quando falamos em
comprometimento estamos falando de conteúdos psicológicos internos, assim sendo,
devemos compreender as necessidades básicas do ser humano, a fim de estimular e desenvolver o seu comprometimento.
Sabemos que o ser humano é um ser de desejo, sem desejo não há vida, o dia em
que o homem deixar de desejar ele deixa de viver. O desejo é a linha condutora de nossas vidas. E o maior desejo do homem é ser reconhecido e admirado, esta é uma necessidade básica para nos sentirmos seguros e estáveis emocionalmente.
A partir dessa vertente é que foi proposto os valores que considero princípios básicos e que devem estar presentes em todos os momentos de nossa vida e não só na empresa para se ter o comprometimento dos indivíduos, mas em nossas relações sociais e
familiares. São conceitos simples, mas que, se bem aplicados fazem uma enorme diferença. É nas pequenas coisas que às vezes não damos a menor importância, onde cometemos os nossos maiores pecados.
Nenhum de nós nasce com habilidades naturais para o relacionamento humano.
E no entanto agimos tão seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Arrogantemente, quase nunca consideramos que precisamos aprender, aperfeiçoar estas nossas
habilidades. O homem evoluiu muito tecnicamente, mas nas suas relações humanas,
ainda agimos como os homens das cavernas, somos muitos displicentes com o nosso
comportamento e a nossa comunicação e não sabemos usá-los de forma adequada a fim
de conseguirmos atingir os nossos objetivos.
Fizemos durante muitos anos o culto do individualismo e a turbulência exige,
hoje, o esforço coletivo, que é a essência da eficácia, como resposta. Tornar as ações
coletivas e comprometidas exige, fundamentalmente, muita competência interpessoal
para o desenvolvimento do espírito de equipe, exige saber partilhar o poder, delegar,
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acreditar no potencial, desenvolver a empatia, afetividade e a auto-estima das pessoas.
O clima interno tem que ser favorável ao crescimento profissional com espaço para diálogo, para a comunicação clara, para o compartilhamento, para o planejamento e para
uma relação adulta. a fim de se obter um ambiente propicio ao comprometimento das
pessoas com a organização.
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