Gestão da Educação Profissional
Orlan
ndo Roberto do Nascimento
Orientações para Elaboração do
Planejamento Estratégico
Gestão da Educação Profissional
Orlando Roberto do Nascimento
Gestão da Educação Profissional
1
©2005 UNESCO. Todos os direitos reservados.
Publicado pela Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO).
Esta publicação é fruto de uma parceria entre a Representação da UNESCO no Brasil e a Secretaria
Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul
Esta publicação tem a cooperação da UNESCO no âmbito do Projeto 31- 412504BR, o qual tem o
objetivo de capacitar e promover o desenvolvimento das equipes locais responsáveis pela educação
profissional nos estados do Brasil. Os autores são responsáveis pela escolha e pela apresentação dos
fatos contidos nesta publicação, bem como pelas opiniões nela expressas, que não são
necessariamente as da UNESCO, nem comprometem a Organização. As indicações de nomes e a
apresentação do material ao longo desta publicação não implicam a manifestação de qualquer opinião
por parte da UNESCO a respeito da condição jurídica de qualquer país, território, cidade, região ou
de suas autoridades, tampouco a delimitação de suas fronteiras ou limites.
BR/2005/PI/H/40
2
Educação Profissional :: Pontos de partida
Prefácio
O presente documento oferece elementos conceituais referentes à implementação de
processos de planejamento que estimulem a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e
a avaliação de programas, projetos e ações que visem à concretização das Diretrizes e
Políticas de Educação Profissional para o estado de Mato Grosso do Sul.
Para viabilizar o planejamento estratégico proposto, o texto sugere a elaboração de um roteiro,
cujos itens foram examinados em oficinas de planejamento realizadas com integrantes do setor
de educação profissional do estado . Tais itens devem funcionar como Manual Orientador (também
chamado de Roteiro Orientador), que é composto de três elementos: tópicos de planejamento
estratégico (que contemplam os principais elementos constitutivos do planejamento), referências
(que apontam, no roteiro, o item conceitual e os documentos que podem subsidiar a
discussão da formulação dos tópicos) e prioridades (que apontam o nível de prioridade dos tópicos
que integram o planejamento estratégico).
Em seguida, o documento apresenta cada um dos elementos que deve estar presente no
desenho do planejamento estratégico, com sugestão das respectivas fontes para identificá-los
no caso específico da oferta de educação profissional no estado de Mato Grosso do Sul: cenários;
visão, missão, abrangência, princípios, valores e posicionamento estratégico; estratégias
corporativas (diretrizes estratégicas, estratégias de diversificação, estratégias de alianças,
parcerias e estratégias de expansão); portfólio (áreas estratégicas); objetivos e metas; planos de
ação (voltados a mudanças no ambiente, à revisão e à adequação do propósito, e à capacitação
competitiva); programa de implantação (investimentos estratégicos e cronograma de
implantação); e temas para vigilância estratégica.
Finalmente, em apêndice ao planejamento estratégico, são apresentados os temas que podem
enriquecê-lo, a partir do momento em que as equipes de trabalho tiverem incorporado, de maneira
mais efetiva, as práticas desta modalidade de planejamento. São eles: diagnóstico estratégico,
avaliação da prontidão estratégica, tendências e descontinuidades, catalisadores, ofensores,
oportunidades e ameaças; análise do ambiente interno, análise do ambiente externo; e avaliação
do portfólio.
Elizabeth Fadel
Consultora
Gestão da Educação Profissional
3
Justificativa
A procura permanente pela melhoria de produtos e serviços oferecidos aos cidadãos contribuintes
pelos órgãos públicos está a exigir cada vez mais – principalmente dos servidores com responsabilidade de liderança – uma postura profissional que privilegie o planejamento e a avaliação das
diferentes e múltiplas ações a serem desenvolvidas na busca da concretização dos objetivos
propostos.
Ao órgão gestor cabe, segundo o documento Estrutura de Gestão para a Educação Profissional
no Estado de Mato Grosso do Sul, “conduzir as ações de planejamento, coordenação, supervisão e
avaliação”1 do processo de educação profissional no estado.
São estas as principais justificativas que definem o objetivo geral deste documento, qual seja:
oferecer suporte técnico e conceitual aos integrantes do órgão gestor, tendo em vista sua
sensibilização e instrumentalização para a implementação de um processo de planejamento que
estimule a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e
ações, para a concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de
Mato Grosso do Sul.
Elizabeth Fadel
Consultora
1. Estrutura de Gestão para a Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul.
Gestão da Educação Profissional
5
Sumário
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................09
1.1. Roteiro orientador .........................................................................................................09
1.2. Cenários .......................................................................................................................11
2. PROPÓSITO .......................................................................................................................11
2.1. Visão ............................................................................................................................11
2.2. Missão ..........................................................................................................................12
2.3. Abrangência .................................................................................................................12
2.4. Princípios ......................................................................................................................12
2.5. Valores ..........................................................................................................................13
2.6. Posicionamento estratégico .........................................................................................13
3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ......................................................................................14
3.1. Diretrizes estratégicas ..................................................................................................14
3.2. Estratégias de diversificação ........................................................................................15
3.3. Estratégias de alianças e parcerias .............................................................................16
3.4. Estratégias de expansão ..............................................................................................17
4. PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS ...........................................................................17
5. OBJETIVOS E METAS ........................................................................................................19
6. PLANOS DE AÇÃO .............................................................................................................20
6.1. Para mudanças no ambiente .......................................................................................20
6.2. Para revisão e adequação do protótipo .......................................................................20
6.3. Para capacitação competitiva ......................................................................................21
6.4. Para capacitação corporativa .......................................................................................21
7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO .......................................................................................22
7.1. Investimentos estratégicos ...........................................................................................22
7.2. Cronograma de implantação ........................................................................................23
8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA .......................................................................23
8.1. Apêndices ....................................................................................................................24
8.2. Diagnóstico estratégico ...............................................................................................24
8.3. Avaliação de prontidão estratégica ..............................................................................25
8.4. Catalisadores ..............................................................................................................26
8.5. Análise do ambiente interno ........................................................................................26
Gestão da Educação Profissional
7
1. INTRODUÇÃO
Independentemente do nível de intensidade, abrangência e profundidade de um diagnóstico, análises e formulação estratégica desejadas, é fundamental a elaboração de um documento que contemple os resultados do processo de elaboração do plano.
Vale ressaltar que o objetivo principal é que o documento não se transforme em mais um “relatório
de gaveta”, ou seja, em um simples instrumento burocrático, não orientador das ações de trabalho
das equipes no processo de mudança.
Com este roteiro, o que se pretende evitar é o que ocorre na maioria das organizações onde o
“planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial”2
das equipes de trabalho no processo de mudança do meio ambiente. Isso significa que o documento
formal, em si, tem uma importância relativa. O que realmente importa é o processo de construção
do planejamento estratégico.
Dessa forma, optou-se pela elaboração de um modelo de roteiro o mais completo possível. Uma
eventual desvantagem desta abordagem é que o roteiro poderá ter itens que, no momento, possam
não fazer sentido para a realidade do órgão gestor. O propósito, no entanto, é que eles poderão, em
um futuro próximo ou diante de imprevistos ou novas realidades, orientar outros exercícios de elaboração de planejamento estratégico.
Assim, a análise criteriosa de cada um dos itens propostos no roteiro – ocorrida durante as oficinas
de planejamento –, além de capacitar as equipes do órgão gestor no que se refere a conceitos e
técnicas de elaboração do documento formal de planejamento estratégico, tem como objetivo principal funcionar como um manual orientador de futuros e necessários momentos de reflexão no processo de elaboração e formulação de estratégias, tendo em vista a mudança.
1.1. Roteiro orientador
A Tabela 1, a seguir, contém uma extensa listagem dos principais elementos constitutivos de análise e definição na construção de um documento-síntese que reflita o processo de discussão e elaboração do planejamento estratégico de qualquer organização ou entidade.
A tabela é composta pelas colunas:
• Tópicos do Planejamento Estratégico: que apresenta os principais elementos constitutivos do planejamento estratégico;
• Referências: que aponta, no roteiro, o item conceitual do tópico. Também apresenta os documentos – instrumentos de trabalho da equipe – que podem subsidiar a discussão na formulação do
tópico;
• Prioridades: que aponta o nível de prioridade do tópico na elaboração do planejamento.
2. CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
Gestão da Educação Profissional
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Tabela 13
Tópicos do Planejamento Estratégico
Referências
Prioridades
Cenários
I.
Propósito
2
Visão
2.1
Prioritário
Missão
2.2
Prioritário
Abrangência
2.3
Prioritário
Princípios
2.4
Altamente recomendável
Valores
2.5
Altamente recomendável
Posicionamento estratégico
2.6
Eventual
Estratégias Corporativas
3
Diretrizes estratégicas
3.1
Prioritário
Estratégias de diversificação
3.2
Eventual
Estratégias de alianças e parcerias
3.3
Eventual
Estratégias de expansão
3.4
Eventual
Áreas estratégicas
4
Prioritário
Objetivos e Metas
5
Prioritário
Planos de Ação
6
Para mudança de ambiente
6.1
Eventual
Para revisão e adequação do propósito
6.2
Eventual
Para capacitação competitiva
6.3
Prioritário
Para capacitação corporativa
6.4
Altamente recomendável
Programa de Implantação
7
Investimentos estratégicos
7.1
Recomendável
Cronograma de implantação
7.2
Prioritário
Portfólio
3. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004..
10
Educação Profissional :: Pontos de partida
1.2. Cenários
Podemos entender cenário como “um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho,
quantitativas e qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente
externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem afetar as atividades futuras da organização e de seus clientes”.4
A título de exemplo, e tendo em vista o órgão gestor e sua missão, podemos listar alguns elementos que, com certeza, irão impactar o futuro do trabalho e, por isso, deverão estar presentes na
discussão do cenário:
• estabilidade política e econômica;
• tendências de crescimento econômico no estado e áreas prioritárias deste crescimento;
• grau de escolaridade da força de trabalho;
• surgimento de novas tecnologias;
• sofisticação e aumento das exigências das empresas no que diz respeito a requisitos relativos a
recrutamento de pessoal;
• nível de emprego e desemprego.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Plano Estadual de Educação;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Plano Plurianual 2004 – 2007;
• Cenários e estratégias de longo prazo para o Mato Grosso do Sul;
• Senai – projeto alavancagem do Mercoeste, perfil competitivo do estado de Mato Grosso do Sul.
2. PROPÓSITO
2.1. Visão
Pode ser entendida como a “auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela
gostaria de se ver no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão
é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível”.5
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
4. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
5. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
11
2.2. Missão
A missão define o sentido ou a razão da existência da organização.
Em um exercício de formulação da missão, as equipes deverão buscar respostas a questões
como:
• qual é a necessidade básica que o órgão gestor pretende suprir?
• o que mobilizou seus criadores no processo de sua criação?
• qual é a importância, para a sociedade sul-mato-grossense, de sua existência?
•
•
•
•
•
Fontes:
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação.
2.3. Abrangência
Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco,
na medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência,
definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua faixa
etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem oferecidos
pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros.
•
•
•
•
Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Plano Estadual de Educação;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
2.4. Princípios
São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim,
“podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou
estão sendo violados”.6
Como exemplo de princípios, podemos citar, entre outros, a não discriminação racial, política e
religiosa e a gratuidade na oferta dos programas de educação profissional.
•
•
•
•
Fontes:
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
Plano de Educação Profissional;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de Mato Grosso do Sul;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
6. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
12
Educação Profissional :: Pontos de partida
2.5. Valores
São características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala com gradação entre valores extremos. São atributos realmente importantes
para a organização, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas. É como se os
princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.7
A gestão participativa, a prioridade de oferta de programas a populações carentes e a utilização
de metodologias participativas que valorizem o aprender a aprender são exemplos de valores.
•
•
•
•
Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação.
2.6. Posicionamento estratégico
A definição do posicionamento estratégico tem a ver com a reflexão crítica das atividades das organizações, considerando a concentração dela em seu foco, atenção e ação estratégica.
Segundo Michael Porter, para a obtenção do sucesso duradouro em suas atividades, as organizações têm de se concentrar em apenas uma das três opções estratégicas a seguir:
• fornecimento de produtos e serviços de ponta;
• busca da excelência operacional e do estreitamento de seu relacionamento;
• intimidade com seus clientes.
A escolha de uma dessas opções estratégicas é o que define o posicionamento estratégico da
organização. É o chamado de trilema estratégico.
No caso específico da educação profissional, o fornecimento de produtos (cursos) e serviços de
ponta é a opção estratégica ideal, que, portanto, define o posicionamento do órgão gestor. A escolha
de uma opção estratégica não significa o abandono, o desmerecimento ou mesmo o desleixo em
relação às outras estratégias. Assim, a opção pela estratégia de fornecimento de produtos e serviços
de ponta, em detrimento da opção de busca de excelência operacional, por exemplo, não significa que
a qualidade da operação das ações de educação profissional não deva ser cuidada. Significa, no entanto, que o foco e a concentração do órgão gestor no que diz respeito à busca da excelência profissional se dará por meio da incessante busca de excelentes cursos e serviços para os seus alunos.
•
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•
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•
•
Fontes:
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
7. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
13
3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
As estratégias corporativas buscam respostas para as três questões fundamentais:
• O propósito, que responde à pergunta: o que nós queremos ser?
• O ambiente, que responde à pergunta: o que nos é permitido fazer?
• A capacitação, que responde à pergunta: o que nós sabemos fazer?
No centro do triângulo, estão as estratégias, que respondem à pergunta: o que é que nós vamos
fazer?8
A formulação da estratégia indica ou orienta o futuro das organizações. Com o objetivo de facilitar
a utilização deste roteiro, tendo em vista futuras ações de reflexão e proposição de trabalho das
equipes do órgão gestor, vale ressaltar a diferença entre estratégia e tática, assim como a diferença
entre estratégia e planos/programas:
[...] as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais
entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença entre
estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva
do líder. O que aparenta ser “tática” para o executivo principal (ou general) pode ser “estratégia” para
o diretor de marketing (ou tenente)... Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as
forças opostas usam para atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma
base contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos.
Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço – independentemente
do nível organizacional do esforço no empreendimento total.9
Trazendo para a realidade do órgão gestor, podemos afirmar que, por exemplo, o que é estratégia
para o órgão gestor pode ser tática para a Secretaria da Educação e, por outro lado, o que pode ser
estratégia para a Secretaria de Educação pode ser tática para o governo do estado.
Da mesma forma, o que pode ser estratégia para um Centro de Educação Profissional pode ser
tática para o órgão gestor. Especial atenção deve ser dada, também, à questão da diferença entre
a “estratégia genuína” e o simples plano programático.
3.1. Diretrizes estratégicas
A reflexão relativa à formulação das diretrizes estratégicas é fundamental, quando se trata de
avaliar a qualidade do planejamento estratégico, se corretamente entendido como instrumento de
mudança e de capacitação permanente das equipes de trabalho.
A qualidade de um planejamento estratégico tem a ver com sua competência em alterar o cotidiano, direcionando as ações no sentido de que a busca da concretização das diretrizes e estratégicas sejam permanentes e constantes. Isto ocorre porque:
[As] estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm
a ver diretamente com o cotidiano da empresa ou instituição... as estratégias, em tese, não são condicionadas diretamente pela situação atual; pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter
8. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
9. MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
14
Educação Profissional :: Pontos de partida
tudo a ver com as estratégias estabelecidas. Aliás, a diferença clássica entre planejamento estratégico e gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa
realize especificamente as ações estratégicas escolhidas.10
•
•
•
•
•
•
Fontes:
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul.
3.2. Estratégias de diversificação
Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou instituição, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É o que se
chama de diversificação relacionada, pois busca novas possibilidades de atuação de certa forma
associada com aquilo que a empresa ou entidade está fazendo, buscando aproveitar algum tipo de
sinergia com as áreas estratégicas atuais.11
Dessa forma, temos os quadrantes:
Serviços
produtos
ou Atuais
Novos
Clientes ou público-alvo
Atuais
Novos
1
2
3
4
•
•
•
•
primeiro quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público–alvo atuais;
segundo quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público-alvo novos;
terceiro quadrante: fornecimento de serviços novos para clientes ou público-alvo atuais;
quarto quadrante: fornecimento de serviços ou produtos novos para clientes ou público-alvo
novos.
A análise dos cursos ou serviços oferecidos pelo órgão gestor por intermédio dos Centros de
Educação Profissional, com base nesta tabela, pode se tornar um exercício produtivo na medida em
que ela direciona a reflexão.
As diferentes combinações, ou caminhos, entre os quadrantes, apontam quatro diferentes estratégias de diversificação.
1. Produtos ou serviços
atuais para clientes
atuais
2. Produtos ou serviços
atuais para clientes
novos
3. Produtos ou serviços
novos para clientes
atuais
4. Produtos ou serviços
novos para clientes
novos
10. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
11. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
15
Assim, temos, por exemplo, a Estratégia de Diversificação Horizontal, quando se caminha do
quadrante 1 para o 2, ou seja, de “serviços atuais para clientes atuais” para “serviços atuais para
clientes novos”.
Quando se pensa na Estratégia de Diversificação Vertical, caminha-se dos quadrantes 1 para o
3. Dessa forma, caminha-se da oferta de “serviços atuais para clientes atuais” para “serviços novos
para clientes atuais”.
Pode-se trabalhar os quadrantes diagonalmente – Estratégia de Diversificação Diagonal – saindo
do quadrante 1 para o 4, e temos a oferta de “serviços atuais para clientes atuais” em direção a “serviços novos para clientes novos”.
Tendo em vista a melhor compreensão na utilização do giro dos quadrantes descritos acima, podese afirmar que a última estratégia, a da Diversificação Diagonal, costuma ter menor possibilidade de
êxito, na medida em que se passa a oferecer serviços novos para um público-alvo desconhecido.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul.
3.3. Estratégias de alianças e parcerias
No final das últimas décadas do século passado e neste limiar de um novo século, consolidou-se
o fim de organizações que se orgulhavam de fornecer tudo para todos em qualquer lugar do mundo.
As constantes e inexoráveis mudanças tecnológicas, de produtos, serviços e consequentes necessidades humanas fizeram que estas organizações fossem coisa do passado.
Hoje, as “organizações descobriram que não conseguem atender bem sua clientela em toda a
plenitude de suas necessidades básicas. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo que são ou fazem”.12
Um exemplo extremo de estabelecimento de parcerias entre empresas surgiu durante os anos
de 2003 e 2004, entre – atentem para isso – duas empresas concorrentes.
Essas empresas, no caso as produtoras dos dois maiores jornais diários do estado de São Paulo
– Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo –, uniram-se e criaram uma única empresa de distribuição
dos dois veículos de comunicação em todo o país. Ambas as empresas consideraram que o seu diferencial competitivo era a linha editorial e que a eficácia e a redução de custos na entrega e distribuição dos jornais poderiam ser feitas por uma terceira empresa, criada por ambas.
A “desobrigação” da busca da excelência na distribuição dos jornais aos seus clientes – operação
complexa e de alto custo – permitiu que elas pudessem se concentrar na linha editorial. Ambas ganharam com o melhor serviço de entrega, responsabilidade desta terceira empresa, que tem como
foco a logística de distribuição dos jornais no país a um menor custo, dentro de prazos e horários
pactuados com O Estado e Folha, tendo em vista o atendimento de seus leitores.
Outro exemplo, na área de educação, que pode ser citado, foi uma pesquisa que buscou conhecer
o comportamento de alunos de diferentes escolas da cidade de São Paulo. Os custos da pesquisa
foram absorvidos pelas oito escolas associadas e os resultados, disponibilizados a cada uma delas,
que os utilizaram, de maneira independente, nos respectivos planejamentos.
12. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
16
Educação Profissional :: Pontos de partida
É importante apontar os cuidados necessários no sentido de buscar parcerias efetivas, na medida
em que, ao lado de muitos casos de sucesso como os citados acima, há também casos e casos de
alianças e parcerias que resultaram em decepção e fracasso.
Com o objetivo de trazer a discussão para níveis mais concretos do órgão gestor, poder-se-ia
pensar em alianças estratégicas intersecretariais, por exemplo, onde a excelência de uma secretaria
de Planejamento seria buscada para trabalhar processos integrados de planejamento e acesso à
base de dados socioeconômicos. Entre outras possibilidades, haveria o estabelecimento de parcerias
com organizações do Estado que já atuam em formação profissional e têm demonstrado excelência
neste quesito, assim como com organizações da sociedade civil que já desenvolvem trabalhos de
formação profissional e geração de renda entre jovens das comunidades.
•
•
•
•
•
•
Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul;
Manual de Orientações e Procedimentos para Acordos e Parcerias.
3.4. Estratégias de expansão
Normalmente, as fontes que orientam processos de formulação e elaboração de plano estratégico
tratam a questão da Estratégia de Expansão quase sempre do ponto de vista de expansão geográfica,
ou da Estratégia de Expansão do ponto de vista da competitividade internacional. Isso faz sentido
para as empresas em geral.
Pensada, no entanto, do ponto de vista do órgão gestor, a inclusão da discussão deste item, se
justifica no que se refere às diferentes possibilidades de expansão das ações de educação profissional, com o objetivo de ampliar e democratizar o acesso a esse tipo de bem social.
A título de exemplo, poder-se-ia incluir entre as diferentes possibilidades de expansão:
• alianças com outras entidades que têm demonstrado excelência no trabalho de formação profissional;
• alianças com entidades de classe interessadas no desenvolvimento profissional de seus associados. Neste caso, a expertise orientadora do trabalho de educação profissional cabe ao órgão gestor;
• educação profissional a distância, caso o número de atendimentos e demanda justifiquem os investimentos necessários;
• implantação de novos centros de educação profissional no estado.
4. PORTFÓLIO – ÁREAS ESTRATÉGICAS
O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituição
atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro, sua missão, seus princípios e valores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação possíveis, atuais ou futuras.13
13. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
17
A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma
segmentação progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser consideradas
como blocos razoavelmente homogêneos, do ponto de vista de formulação de estratégias.
Como roteiro de trabalho, apresentamos uma tabela que contém, na primeira coluna, uma lista
de possíveis fatores diferenciadores, que é usada para identificar e descrever essas áreas.
18
Fatores diferenciadores
de segmentação
Questões para identificação
Produtos ou serviços
Quais são os produtos ou os serviços ou famílias de produtos
ou serviços nos quais a instituição pode ou pretende atuar?
Tipos de usuários
O usuário é organização ou indivíduo? Se for organização, é
estatal, multinacional ou familiar? Se for indivíduo, quais são
as faixas etárias típicas, classes socioeconômicas dos usuários ou outros diferenciadores relevantes?
Tipos de uso
Para que os cursos e os serviços são utilizados pelos alunos? São usados para qualificação ou requalificação profissional? O curso é requisito para busca de emprego? O curso
ou o serviço é usado como investimento, tendo em vista progressos profissionais?
Motivações para aquisição
Os alunos buscam os cursos/serviços por necessidade, por
prestígio, por imitação, por ostentação, por precaução ou por
impulso? Ou a busca é fruto de uma decisão lógica, com
base em fatos, estudos ou informações objetivas?
Estágio na curva de maturidade
Em qual estágio da curva de maturidade (nascente, crescimento, estagnação ou declínio) está o curso ou o serviço em
questão?
Regiões geográficas no estado
As várias regiões geográficas têm características diferentes?
Quais?
Tecnologias
As tecnologias usadas nos cursos ou nos serviços variam
muito nas diferentes áreas de formação profissional? (Ex.:
informática, saúde, gestão etc.).
Fatores-chave da escolha
Os fatores que fazem as pessoas ou as organizações se decidirem por cursos ou serviços variam entre as áreas de formação profissional? Estes fatores são aspectos
diferenciadores para a elaboração da estratégia?
Especificações técnicas
Dentro de cada área profissional, os cursos ou serviços têm
características e especificações técnicas muito diferentes
entre si?
Fatores de risco ou
de oportunidades
Os fatores de risco ou as oportunidades são muito diferenciados, nos vários segmentos ou áreas de atuação?
Processos produtivos
As formas de elaborar cursos ou serviços são muito diferenciadas, nos vários segmentos ou áreas de atuação?
Canais de distribuição
Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de
distribuição? Quais?
Educação Profissional :: Pontos de partida
Deve ficar claro que esta relação é apenas um checklist. Em condições normais, não se usam
todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso torna a análise extremamente detalhada e perde-se a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros; portanto,
recomenda-se a utilização de dois a cinco fatores de diferenciação.
O fator “estágio” na curva de maturidade, por exemplo, é, neste momento, desprezível, na medida
em que a existência dos cursos ainda é relativamente nova. Por outro lado, o tipo de clientes –
alunos – pode orientar a diversificação e a análise do atual portfólio de cursos oferecidos.
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Fontes:
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
5. OBJETIVOS E METAS
Procuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados.
Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem
ser marcos finais ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e servem para indicar se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo
combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.14
Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos
deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar, estratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem ser
avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos, a partir
das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou desfocados nas
diretrizes organizacionais.
Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua exequibilidade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis. Metas consideradas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar metas desafiadoras
e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante exercício de desenvolvimento
pessoal e profissional.
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Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
14. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
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6. PLANOS DE AÇÃO
Normalmente, as estratégias são pensadas, discutidas e planejadas com base em situações que
atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e ao estado de capacitação em que se encontra a
organização. Quando tal ocorre, o processo de implementação torna-se mais fácil e rápido, sem
necessidade de grandes e custosas transformações.
Mesmo assim, a experiência prática de formulação estratégica encontra, muitas vezes, barreiras
em um ou mais pilares da organização. A postura mais adequada é encarar estas barreiras e dificuldades como um desafio e fonte de crescimento da organização para o gestor, que está, efetivamente,
comprometido com o futuro da organização e com as possibilidades de interferência da mesma na
sociedade.
6.1. Para mudanças no ambiente
Trata-se aqui de discutir e refletir sobre quando, muitas vezes, somos levados a “abandonar uma
boa estratégia só porque em sua implementação ela enfrentará problemas, bloqueios ou obstáculos
no ambiente externo... Se agissem dessa forma, as instituições não teriam enfrentado e vencido
tantas situações de impedimento legal, de proteções ou de bloqueios dos mais diversos, para desenvolverem seus negócios ou atividades”.15
Há, mesmo assim, necessidade de muita reflexão no que diz respeito a como enfrentar esse tipo
de barreira, dado que, geralmente, exigem planos de difícil e, em dados momentos, impossível implementação. Daí resulta a busca de um critério necessário de avaliação, no caso a relação custobenefício, ou seja, verificar se os benefícios esperados com a implementação desta estratégia supera
os custos, os riscos e as ameaças em sua implementação.
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Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
6.2. Para revisão e adequação do propósito
A reflexão relativa a este item tende a ser extremamente difícil, na medida em que, na maioria
das vezes, esbarra em valores e práticas longamente exercitados.
Há inúmeros exemplos de empresas que:
[...] foram capazes de redefinir sua abrangência para incorporar novos mercados mais promissores,
enquanto outras ousaram ampliar ou complementar sua missão para cobrir novas formas de atuação.
Quanto aos princípios e valores, sabe-se que é mais fácil agregar novos elementos do que descartar
ou abandonar os antigos. Mas há situações tão específicas que exigiram mudanças até nas crenças
básicas para que novas estratégias pudessem ser implementadas na organização.16
15. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
16. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
20
Educação Profissional :: Pontos de partida
Em geral, apenas grandes crises ou mudanças, que ameaçam a sobrevivência das organizações,
são os fatores que mobilizam seus dirigentes, gestores e equipes de trabalho à discussão e à
implementação deste tipo de estratégia. Pode-se dizer que é o tipo de estratégia para momentos
extremos.
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Fontes:
Plano de Educação Profissional;
Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
6.3. Para capacitação competitiva
Trata-se de mobilizar e catalisar os esforços organizacionais, no sentido de implementar planos
de capacitação das equipes de trabalho para realizar as estratégias formuladas.
Novos desafios exigem novas competências e diferentes habilidades que, para a concretização
e a viabilização do plano, terão de ser desenvolvidas junto às equipes de trabalho.
No órgão gestor, responsável pela implantação da educação profissional – em toda a sua complexidade – no estado, a capacitação das equipes é fator relevante e prioritário, porque é garantia
de sucesso na concretização das estratégias formuladas.
Assim, fica claro que é a formulação da estratégia que condiciona o esforço de capacitação das
equipes, para que ela seja implementada, embora, muitas vezes, e tendo-se em vista o sucesso de
implementação da estratégia, a capacitação tenha de preceder a sua efetivação.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;Plano Estadual de Educação de
Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
6.4. Para capacitação corporativa
A ausência de um excelente nível de capacitação das pessoas da organização diante dos desafios
das mudanças necessárias a serem efetuadas deve ser encarada como um estímulo e um capítulo
especial a ser descrito e implementado no Plano Estratégico e deverá contemplar, de modo específico e claro, os prazos, os custos e os passos necessários para o alcance da estratégia proposta:
“Não bastam declarações de boa vontade ou de boa intenção. É preciso tratar esse esforço como
um programa de investimento estratégico da empresa ou entidade.”17
Assim, o programa de capacitação corporativa passa a ser tratado como um projeto, ou seja, com
datas de início e término, previsão de custos, responsáveis, itens a serem avaliados etc., evitando,
dessa forma, a mera repetição de esforços anteriores ao da implantação do Plano Estratégico. Deverão fazer parte deste Plano de Capacitação, entre outros, pontos – por afetarem diretamente o
desempenho da entidade em sua busca de mudança – tais como: cultura organizacional e mudança
17. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
21
de paradigmas, sistemas de monitoramento e avaliação dos processos implementados, acompanhamento do nível de satisfação da clientela
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Um plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo
menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais [...] Os objetivos e metas devem
ser fixados a partir das estratégias estabelecidas [...] Para cada objetivo ou meta, deve haver planos
de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das
estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.18
O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de
discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e metas
em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários para a
concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais para a
avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica.
7.1. Investimentos estratégicos
A refletida e cuidadosa descrição dos investimentos estratégicos faz-se necessária principalmente
em empresas públicas. Estes investimentos devem decorrer da formulação das estratégias, ou seja,
são decorrentes destas e de seus formuladores.
A tabela a seguir é um roteiro para elaboração de um plano de investimentos estratégicos.
Tópicos do Plano
de Investimentos
Descrição
Nome do projeto
Título pelo qual o projeto será conhecido.
Descrição sumária
Texto resumido, descrevendo sucintamente o projeto e seus resultados.
Justificativa
Por que o investimento precisa ser feito ou por que ele é bom para a
organização?
Qual é ou quais são as estratégias que precisam deste investimento para se viabilizar?
Escopo
Descrição dos passos a serem seguidos para a implantação do projeto.
Áreas envolvidas
Áreas envolvidas no projeto, tanto durante a implantação como na
geração de resultados.
18. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
22
Educação Profissional :: Pontos de partida
Tópicos do Plano
de Investimentos
Descrição
Recursos necessários
Recursos materiais, humanos, financeiros, instalações e equipamentos necessários.
Orçamento e cronograma
de desembolsos
Volume de recursos financeiros necessários detalhados pelos grandes itens de gasto e distribuídos no tempo.
Avaliação do retorno
Avaliação dos retornos esperados, comparando-os com os recursos
que serão consumidos.
Cronograma de implantação Quando cada uma das etapas intermediárias e a etapa final devem
estar concluídas?
Cronograma de resultados Quando e quanto se espera ter de retorno como consequência do
investimento?
Riscos e dificuldades de im- Quais são os principais riscos, dificuldades e ameaças durante e
plementação
após a implantação do projeto?
Fontes asseguradas
Se houver possibilidade ou garantia de fontes de recursos, mencionar as linhas especiais de financiamento disponíveis.
7.2. Cronograma de implantação
O cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação dos diferentes
projetos e programas, os prazos dentro dos quais são esperados resultados mensuráveis e os responsáveis pelos respectivos projetos ou programas.
Uma sugestão, no caso específico do órgão gestor, é a utilização do Gráfico de Gantt, em função
de sua utilidade e facilidade de execução. A seguir, a título de exemplo, apresenta-se uma possibilidade de utilização do Gráfico de Gantt.
Cronograma de implantação dos projetos estratégicos
1ª fase
Projeto Fórum
Projeto
Sistema
Integrado de Dados
Responsável
Rose
Status
a iniciar
João e Fernando
em desenvolvimento
2005
2006
1 2 3 4 1 2 3 4
8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA
O sistema de vigilância estratégica é a busca de um processo permanente de monitoramento do
meio, tendo em vista a busca de riscos e oportunidades decorrentes das inexoráveis mutações que
ocorrem na sociedade.
O sistema de vigilância estratégica trabalha com o conceito de tema estratégico, ou seja, os itens
que devem ser acompanhados continuamente. Tema estratégico é um evento, descontinuidade ou
tendência, no ambiente externo da instituição, de âmbito local, regional, nacional ou mundial, esperado ou temido para o futuro, que, mesmo de baixa probabilidade, caso venha a ocorrer. Poderá
afetar significativamente as atividades da organização, de maneira negativa ou positiva.19
19. COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
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8.1. Apêndices
Sem a pretensão de ser completo, mas com o objetivo de facilitar o processo de discussão, tendo
em vista a formulação de estratégias do órgão gestor, a seguir, serão apresentados os grandes
temas de apêndice ao plano. A plena utilização dos temas a seguir só se justifica com o amadurecimento das equipes de trabalho na prática de discussão e na elaboração do planejamento estratégico.
A indicação deles cumpre um papel pedagógico, no sentido de reafirmar a necessidade de se
entender o processo de planejamento estratégico como um exercício prático de mudança e maior
que eventuais análises – nem sempre prioritárias – referendadas por determinadas técnicas de análise e avaliação.
Isso significa que o processo de elaboração do planejamento estratégico é maior que, por exemplo, o exercício de análise dos pontos fracos e fortes, ou da análise dos produtos pelos quadrantes
do BCG. Essas técnicas, assim como outras, quando utilizadas, têm a função de apoio ao processo
de elaboração do planejamento estratégico que não se resume a elas.
Os apêndices são: diagnóstico e avaliações; análise do ambiente externo; análise do ambiente
interno; e avaliação do portfólio.
Tópicos do apêndice do plano estratégico
Prioridade
Diagnóstico e Avaliações
Diagnóstico Estratégico
Prioritário
Avaliação da prontidão estratégica
Prioritário
Análise do ambiente externo
Tendências e descontinuidades
Prioritário
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
Prioritário
Análise do ambiente interno
Pontos fortes, fracos e a melhorar
Prioritário
Avaliação do portfólio
Segmentação do mercado em áreas estratégicas
Recomendável
8.2. Diagnóstico estratégico
É o exercício que busca formalizar e estruturar o processo de avaliação da existência e a adequação das estratégias atuais da organização em relação às mudanças e às demandas, tendo em
vista seu crescimento em um futuro desafiador.
Um bom diagnóstico deve verificar, pelo menos, os seguintes elementos:
1. Como está a competitividade da organização? No caso: Estamos sendo “competitivos” diante
das responsabilidades sociais depositadas nesta organização?
24
Educação Profissional :: Pontos de partida
2. Como está o portfólio de cursos e serviços? Os cursos e serviços são oferecidos em quantidade
e qualidade exigidos pela sociedade e pelas empresas?
3. Como está a flexibilidade em relação às mudanças?
4. Como está a capacitação para construir as transformações necessárias?
5. Os recursos estratégicos estão assegurados?
6. Como estão os processos, os projetos e os instrumentos que garantem inovação de cursos e
serviços?
7. Já existe um processo de projetar e construir o futuro da organização? Há planos para desenvolvê-lo? Quando?
8. Como estão sendo acompanhados e tratados os temas e os problemas estratégicos da organização?
8.3. Avaliação da prontidão estratégica
A avaliação da prontidão estratégica busca, basicamente, identificar o nível de prontidão da organização, tendo em vista a implementação das estratégias formuladas. O exame do estado de
prontidão estratégica de uma organização dá-se por meio do exame dos elementos a seguir:
1. A direção da instituição dedica-se sistematicamente à análise do futuro do ambiente e da organização?
2. A direção da instituição dedica sistematicamente sua atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar as atividades da organização?
3. Há obstáculos institucionais regulamentares que podem bloquear o pensamento e as ações
estratégicas? A organização está disposta a questionar e rever suas verdades do presente e do passado?
4. A organização consegue tomar iniciativas rapidamente e com eficácia em situações de emergência, mesmo onde não existam normas ou procedimentos formais anteriores, que especifiquem
com exatidão o que fazer em cada caso?
5. A organização tem uma cultura de gestão marcada pela persistência na busca de objetivos e
metas de longo prazo?
6. As comunicações internas na instituição fluem com rapidez na horizontal, na vertical e na diagonal?
7. Existe cultura organizacional e práticas de medições e de análises baseadas em dados e fatos?
8. O sistema de reconhecimento e de recompensa aos colaboradores da instituição é congruente
e reforça os alegados princípios, valores, visão missão e estratégias da instituição?
9. As necessidades dos alunos são antecipadas ou rapidamente identificadas, processadas e
respondidas na instituição?20
Tendências
São variações no ambiente externo que tendem a impactar o negócio. A título de exemplo, sem
a pretensão de ser conclusivo, são apontadas, a seguir, tendências de evolução rápida e de evolução
lenta que podem impactar, de uma maneira ou de outra, a educação profissional:
20. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
Gestão da Educação Profissional
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Tendências de evolução rápida:
redução do emprego formal e aumento das ocupações informais;
aumento do nível de escolaridade e a busca, por maior parte da população, de programas profissionalizantes;
maior exigência das empresas em seus requisitos de recrutamento;
crescimento, na economia nacional, do agronegócio.
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Tendência de evolução lenta:
aumento, no Brasil, da expectativa de vida;
redução da natalidade;
mudança de sociedade rural para predominantemente urbana;
aumento do consumo de drogas entre jovens e adolescentes.
•
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8.4. Catalisadores
A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza
e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada
em um quadrante como o apontado a seguir, onde:
• o eixo horizontal traz a dimensão tempo;
• o eixo vertical apresenta o tipo de impacto.
Catalisadores
Oportunidades
Ofensores
Ameaças
•
•
•
•
Partindo da análise do ambiente externo, o mapeamento pode ser feito com base nos conceitos de:
catalisadores – são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente as atividades da
organização;
ofensores – são fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades;
oportunidades – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades;
ameaças – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente a organização.
8.5. Análise do ambiente interno
A análise dos pontos fortes e fracos das organizações tornou-se razoavelmente conhecida por
intermédio da técnica conhecida como Swot ou PFOA, que nada mais é do que a tradução para o
português de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats para, respectivamente, Potencialidades ou pontos fortes, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças.
A análise é feita, então, conforme a discussão de cada ponto, considerando o que cada um representa para a instituição, ou seja:
• Pontos Fortes representam os destaques da instituição, o que ela tem de forte no que diz respeito
à concretização de seus propósitos. A qualidade do pessoal, a coesão da equipe do órgão gestor,
por exemplo, pode ser considerado um ponto forte;
• Pontos Fracos representam questões ou características negativas que dificultam a instituição na
concretização de seus propósitos. Em determinados entraves burocráticos da administração pú-
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Educação Profissional :: Pontos de partida
blica, poderão ser encontrados pontos fracos do órgão gestor. A questão da agilidade em responder aos estímulos do meio ambiente, por exemplo, pode ser um ponto fraco;
• Oportunidades representam, como o nome aponta, as potencialidades a serem exploradas pela
instituição. As inúmeras necessidades de educação profissional dos cidadãos, aliadas a vontade
política e técnica de sua concretização, pode ser um exemplo de oportunidade;
• Ameaças representam entraves ou opositores que podem inviabilizar a melhoria ou o crescimento
das formulações estratégicas para a educação profissional no estado. Como as ameaças de opositores tendem a afetar quase nulamente as ações de educação profissional do estado, o grande
cuidado e a vigilância devem ser: fazer que esta ausência de “opositores” não transforme em
imobilismo e conformidade a gestão da educação profissional no estado.
Gestão da Educação Profissional
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