UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A comunicação empresarial como fator de sucesso
Por: Marianna Marques Riet Corrêa
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A comunicação empresarial como fator de sucesso
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito
parcial
para
obtenção
do
especialista em Comunicação Empresarial
Por: Marianna Marques Riet Corrêa
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, aos meus pais, que sempre
me apoiaram em todos os momentos
da minha vida e me fizeram ser quem
eu sou, aos meus amigos, ao meu
orientador e todos os funcionários do
Instituto a Vez do Mestre.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e a
todos que me ajudaram e estimularam a
escrever esta monografia.
5
RESUMO
Este trabalho enfoca dois tipos de comunicação que ocorrem nas empresas: a
comunicação formal, baseada na hierarquia e a comunicação informal,
baseada em princípios herdados de nossos antepassados e praticamente
inconsciente. Mostra que esta comunicação informal, baseada na teoria do
comportamento dos grupos, ocorre não apenas nas empresas definidas como
visionárias, mas acontece espontaneamente em qualquer grupamento humano.
O trabalho indica também que esta tendência pode ser direcionada
formalmente, como ilustrado no caso da Johnson & Johnson. Mesmo nos
casos onde o processo não é direcionado nem consciente, o grupo de
funcionários adquire um conjunto de princípios, valores e idéias centrais que
norteiam as atividades do grupo, de maneira similar ao caráter de uma pessoa.
Assim como as pessoas, as empresas também não conseguem agir de
maneira contrária ao seu caráter por um longo período. Como exemplo de
fracasso deste tipo de atitude, é analisada a tentativa da Petrobras, de passar
uma imagem de empresa ambientalmente responsável. No sentido inverso, é
apresentado o caso das propagandas desta mesma empresa, mostrando a
idéia de empresa inovadora, desenvolvedora de novas tecnologias e
nacionalista. Finalmente é apontado um caso de união bem sucedida entre os
dois tipos de organização: o hierárquico e o informal, num exemplo de
superação da crise do Tylenol, na Johnson & Johnson.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi motivado pela curiosidade sobre as diferentes maneiras como
as empresas trabalham a sua comunicação empresarial e dos resultados
obtidos. Isto levou a leitura de diversos livros e artigos, que foram usados
como base bibliográfica neste trabalho. Além disso, foram feitos estudos de
caso da Johnson & Johnson e Petrobras, com base na literatura disponível,
além de revistas e sites na Internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
A Comunicação nas empresas e suas origens históricas
10
CAPÍTULO II
A comunicação nas empresas com cultura visionária
21
CAPÍTULO III
Análise de casos
27
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA
39
ÍNDICE
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
44
8
INTRODUÇÃO
Esta monografia é um estudo sobre a influência da comunicação
empresarial no sucesso de um empreendimento. Segundo o dicionário Aurélio,
empresa é: “Aquilo que se empreende; empreendimento”. Neste mesmo
dicionário empreender significa “deliberar-se a praticar, propor-se, tentar. Por
em execução”. No contexto deste trabalho, empresa tem o significado de uma
organização humana para permitir a realização de tarefas impossíveis de
serem realizadas por uma única pessoa, por envolver a necessidade de
comunicação.
Este trabalho aborda especialmente dois tipos de comunicação: o
primeiro, formal ou consciente, baseado na hierarquia da empresa e
estruturado sobre a organização do exército prussiano. A maior parte da
literatura sobre comunicação empresarial trata deste tipo de comunicação. O
segundo tipo, mais informal e praticamente inconsciente, baseia-se na
formação espontânea de grupos, em crenças, valores e princípios. É bem
conhecida a tendência das empresas de assumirem uma “personalidade” com
o passar do tempo. Esta monografia faz uma ligação desta “personalidade”
com a eficácia na comunicação, mostrando exemplos de comunicação de
acordo e contrárias às crenças, princípios e valores da empresa.
O capítulo um é uma explicação da origem dos diversos tipos de
comunicação atualmente em uso, com foco no tipo de comunicação mais
primordial dos grupamentos humanos, um tipo de comunicação não formal,
quase inconsciente, que faz parte da maneira humana de ser e vem “marcado
no nosso DNA”.
O capítulo dois faz uma ligação entre este tipo de comunicação mais
antiga e empresas consideradas com cultura muito forte, mostrando diversas
similaridades.
9
O capítulo três é uma análise de casos, mostrando situações onde a
comunicação está ou não de acordo com os “princípios centrais” da empresa,
analisando a eficácia em cada caso tentando provar que uma comunicação
alinhada com os princípios básicos da empresa apresenta melhores resultados.
10
CAPÍTULO I
A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS E SUAS ORIGENS
HISTÓRICAS
Este capítulo analisa os diversos tipos de comunicações internas
usadas nas empresas modernas e tenta traçar suas origens através do tempo,
mostrando uma conexão entre tipos diferentes de culturas empresariais e tipos
de comunicações desenvolvidas em diferentes épocas da história humana.
1.1. A comunicação e a cultura na pré-história
Este sub-capítulo está baseado no livro Crisis & Renewal, de David K.
Hurst, que usa um dos últimos exemplos sobreviventes da sociedade
paleolítica, os bushmen, nômades que vivem no deserto do Kalahri, para tirar
conclusões sobre o modo de vida das sociedades pré-históricas.
Em termos da cultura, os bushmen viviam num sistema econômico
conhecido como de “retorno imediato”. O resultado do trabalho era direto e
imediato. Pouco investimento e preparação eram necessários para gerar o
retorno.
Viviam em coalizões abertas e igualitárias, em grupos ou bandos. A
participação nos grupos é governada por laços de família e amizade, com o
fluxo contínuo na entrada e saída de membros de qualquer grupo. Por se tratar
de grupos oportunistas, rapidamente esgotavam os recursos das proximidades,
então não podiam ficar muito tempo no mesmo local. A grande mobilidade
deles era facilitada pela inexistência do conceito de propriedade privada.
11
Outra característica interessante destas sociedades era a ausência de
hierarquia. Os grupos demonstravam uma imensa hostilidade em relação a
qualquer pessoa com aspirações de autoridade hierárquica. O fluxo contínuo
entre grupos subvertia a autoridade, mantendo a autonomia individual e
minimizando o aparecimento de agressão na sociedade. A ausência de
hierarquia era um fator importante que permitia à organização se adaptar
continuamente em relação às exigências do meio ambiente.
Embora os homens caçassem e providenciassem a carne e as mulheres
coletassem frutas, raízes e tubérculos, não havia distinção de status entre as
duas atividades. Homens e mulheres eram considerados iguais.
O sistema de grupo flexível era complementado por valores que
enfatizavam a ética do compartilhamento, tanto de alimentos, principalmente da
carne, como de possessões. Além disto, garantia uma distribuição igualitária de
comida e levava a um sistema de reciprocidade entre bandos vizinhos.
A maneira de viver dos bushmen parece ter sido projetada para criar
uma sensação de pertencer ao grupo. Embora planos e eventos fossem
discutidos no nível consciente, estas atividades aconteciam inseridas numa
vasta estrutura mitológica que trazia sentido às atividades diárias.
Os bushmen não tinham senso de passado ou futuro para organizar as
suas atividades, diferentemente dos homens modernos. Eles não conseguiam
lembrar mais do que duas ou três gerações anteriores. Seu conceito de futuro
era a expectativa das mudanças das estações do ano. Eles estavam totalmente
inseridos no aqui e agora. A única maneira de justificar o sentido da vida era
vivê-la. Em seus acampamentos, principalmente durante os tempos de fartura,
quando os grupos cresciam de maneira significativa, os bushmen cantavam e
dançavam em rituais que lembravam as suas origens e do lugar deles neste
universo.
12
Sua mitologia era rica em detalhes que relatavam minuciosamente os
elementos e habitantes do deserto, explicando tanto as funções como os
relacionamentos entre eles. Era esta mitologia ou esta visão compartilhada que
dava significado à vida dos bushmen. Eram extremamente sensíveis aos
eventos que ocorriam à sua volta e eram capazes de responder rapidamente a
eventos inesperados.
Esta mitologia fornecia um conjunto de conhecimentos que permitia aos
bushmen viver num ambiente, que para nós seria considerado perigoso e
imprevisível, de maneira confortável e familiar.
A característica mais proeminente da cultura dos bushmen era a visão
sistêmica do mundo, um conjunto interligado de estruturas e processos
flexíveis que permitia a eles seguir e aproveitar os ritmos naturais do deserto.
Na realidade, pode-se dizer que os bushmen faziam parte do ambiente. A mais
característica destas estruturas era o layout de suas cabanas, que facilitavam o
processo social e permitiam resolver problemas sem a necessidade de uma
decisão convencional. Isto é, a forte interação social e o diálogo profundo
permitiam aos membros da comunidade identificar e articular as questões
antes de se tornarem problemas, necessitando de decisões.
Pode-se achar que o bando caçador-coletor não fez progressos, pelo
menos como nós entendemos isso hoje em dia. Afinal, eles permaneceram no
mesmo nível de evolução social por muitos milhares de anos, não
desenvolveram tecnologia, não construíram estruturas permanentes, não
acumularam bens, não desenvolveram literatura e pouquíssima arte. Em suma,
eles criaram pouco ou nenhum excedente econômico. Mesmo assim obtiveram
sucesso em sobreviver através de um período imenso de tempo, em climas e
ambientes completamente diferentes, preservando seus valores e crenças. Se
considerarmos a capacidade de aprender como essencial à sobrevivência,
então o bando caçador coletor foi um imenso sucesso. Afinal, todas as nossas
organizações modernas evoluíram a partir de estruturas por eles criadas. O
que permaneceu até os dias de hoje são basicamente princípios e valores não
13
materiais; as crenças, as histórias, os valores e a visão. Pode-se dizer que a
tendência do ser humano à igualdade, cooperação e comunicação foi herdada
deles, afinal, nós somos os seus descendentes.
Os
valores
sociais
da
sociedade
caçador-coletor
se
refletiam
diretamente no arranjo físico de suas moradias. Da entrada de qualquer
choupana cada residente poderia observar todos os outros.
Ao contrário do imaginado, sua maneira de viver não exigia que todo o
tempo fosse usado na busca por comida. Normalmente, gastavam poucas
horas para conseguir comida e madeira para as fogueiras. Com isto, sobrava
muito tempo para conversação e socialização.
A “política de portas abertas” encorajava a abertura e a interação, a
maior parte da qual ocorria em torno das fogueiras. Não havia segredos. Na
realidade, levavam a vida em frente ao grupo.
A conversação em torno das fogueiras era conduzida com uma
intensidade raramente encontrada na cultura ocidental. O bando caçadorcoletor seria o que hoje chamamos de ouvintes atentos. Além de promover
consenso e o surgimento de planos, esta conversação fortalecia os laços e
fazia aparecer problemas sociais incipientes. O homem caçador-coletor tinha
horror a discussões e desentendimentos. A cooperação era essencial para a
sobrevivência nos ambientes hostis, onde o núcleo familiar não sobreviveria.
Eles precisavam pertencer ao bando e eram extremamente sensíveis a
qualquer sinal de rejeição. O compartilhamento de alimentos e da carne
permitia haver pouca preocupação a respeito da comida, enquanto o hábito de
presentear reduzia a inveja e construía relacionamentos. A manutenção de
relacionamentos sociais pacíficos era uma preocupação constante e a
comunicação face a face tinha um papel importante. A tradução de sentimentos
em palavras mantinha todos em contato com o que todos os outros estavam
pensando e sentindo, liberando tensões e prevenindo os desentendimentos,
evitando o crescimento do conflito de chegar a ponto de tornar-se agressão.
14
Em resumo, pode-se dizer que a comunicação neste período era
independente de hierarquia, baseada principalmente em valores e princípios
compartilhados
e
com
abrangência
da
informação,
ou
seja,
todos
compartilhavam o conhecimento numa sociedade igualitária.
O modo de comunicação desenvolvido neste longo período de tempo
pode
ser
descrito
como
“pouco
verbal”
e
muito
dependente
do
compartilhamento de crenças, princípios e valores. Atualmente este tipo de
comunicação parece manifestar-se fortemente nas empresas consideradas
“visionárias”, na descrição de Collins & Porras no livro “Feitas para Durar”.
Entrar para estas empresas é como entrar para um grupo
ou uma sociedade extremamente fechada. E se você não
se adaptar, é melhor não entrar. Se você estiver
realmente disposto a comprar a filosofia da empresa e se
dedicar a ela, então ficará muito satisfeito e produzirá
muito – dificilmente estaria mais contente em outro lugar.
Caso contrário, no entanto, você provavelmente vai se
atrapalhar, se sentir muito mal e deslocado, e acabará
saindo – sendo eliminado como um corpo estranho. É
uma situação excludente: ou você tem tudo a ver ou não
tem nada a ver, e não parece haver um meio termo. É
quase que uma cultura de devoção.
A observação nos pareceu tão real que decidimos
analisar a literatura sobre cultos para ver se as empresas
visionárias tinham mais características em comum com
os cultos do que as empresas de comparação. Nós não
encontramos nenhuma definição universalmente aceita
de culto na literatura; a definição mais comum é a de que
um culto é um conjunto de pessoas caracterizado por
uma devoção grande ou excessiva por uma pessoa, idéia
ou coisa (definição que certamente descreve muitas das
empresas visionárias). Nós também não encontramos
nenhuma lista de verificação universalmente aceita do
que distingue os devotos dos não-devotos. No entanto,
encontramos alguns temas em comum e quatro
características específicas dos cultos que as empresas
visionárias exibem num nível mais intenso do que as
empresas de comparação.
15
- Ideologia fervorosamente seguida (discutimos isso
antes no capítulo sobre ideologia central)
- Doutrinação
- Rigidez quanto à adaptação
- Elitismo (COLLINS & PORRAS,1996, p.181)
1.2 A sociedade agrária
O surgimento da agricultura altera profundamente a organização dos
agrupamentos humanos e a comunicação entre eles. Segundo Manning (2004),
isto ocorre porque a época certa do plantio é um problema complexo e de difícil
resolução, principalmente em climas temperados. Uma tentativa de contar as
estações do ano através dos ciclos lunares, por exemplo, faria o plantio ocorrer
no meio do inverno depois de algumas poucas décadas. A solução correta
deste problema só ocorreu através da observação do sol, um conhecimento
específico e complexo, que levou ao surgimento dos primeiros observatórios
solares. Para o conhecimento disponível na época, esta era a única maneira de
medir corretamente a passagem de um ano.
O conhecimento da época correta de plantio passou a ser usado como
fator de dominação e influência. A partir de então o conhecimento passou a ser
restrito como modo de manter a dominação, levando ao surgimento de
hierarquias.
Outro fator de profunda alteração no relacionamento humano foi o
assentamento em locais permanentes. Sociedades nômades compartilham
seus bens pessoais devido a dificuldade de locomoção. Já as sociedades
estabelecidas num local fixo não têm esta limitação, surgindo então a
propriedade privada de bens.
Tanto o surgimento da hierarquia como o aparecimento da propriedade
privada restringiram profundamente o nível de comunicação entre as pessoas,
culminando no fim da sociedade igualitária.
16
Em resumo, pode-se dizer que a comunicação neste período era
hierarquizada, sem se basear em valores e princípios compartilhados, numa
sociedade estratificada, embora a unidade básica de produção continuasse
sendo familiar.
1.3 A sociedade industrial
A Revolução Industrial foi marcada por uma forte influência da
mecanização nos meios de comunicação. Isto permitiu que tarefas complexas
feitas por artesãos altamente qualificados fossem divididas numa série de
tarefas simples, executadas por trabalhadores de pouca qualificação e
estruturadas hierarquicamente pela administração numa organização altamente
complexa, que usava como modelo a estrutura e a hierarquia do exército
prussiano, DRUCKER (2006), p.151. Este modelo de produção substituiu o
modelo familiar, usado até então, conforme Drucker no artigo
Beyond the
Information Revolution, na revista Atlantic Montly, outubro de 1999.
A sociedade e, principalmente os empreendimentos, tornaram-se ainda
mais hierarquizados, distanciando o trabalhador comum da tarefa como um
todo. Cada trabalhador passou a só receber a informação necessária para a
execução do seu trabalho, perdendo a noção do todo e retirando do
trabalhador comum o sentido de conjunto. Trata-se de uma mudança radical e
antagônica em relação ao modelo usado nas sociedades pré-agricultura. Com
isso, a comunicação passa a ser hierarquizada e fragmentada.
1.4 A sociedade pós-industrial
A sociedade pós-industrial é marcada pela influência dos meios de
comunicação na vida das pessoas e pela disponibilização de praticamente todo
17
o tipo de informação, principalmente via Internet. Isto deve tornar obsoleta a
hierarquização entre as pessoas, que está baseada na diferença do acesso à
informação.
De acordo com Drucker, a ênfase do modelo corporativo está passando
da posse dos meios de produção da indústria, para o conhecimento das
pessoas. Este período está se caracterizando pelo surgimento de organizações
sem fins lucrativos, baseado em trabalho voluntário, causando influências
profundas nas organizações tradicionais.
O gerenciamento de trabalhadores do conhecimento
deve ser baseado no pressuposto de que a corporação
precisa deles mais do que eles precisam dela. Eles
sabem que podem sair. Têm mobilidade e autoconfiança.
Isso significa que devem ser tratados e gerenciados
como voluntários que trabalham para organizações sem
fins lucrativos. A primeira coisa que essas pessoas
querem saber é o que a empresa está procurando fazer e
para onde está indo. A seguir, elas estão interessadas
em realização e responsabilidade pessoais -- o que
significa que precisam ser colocadas no lugar certo. Os
trabalhadores do conhecimento esperam aprendizado e
treinamento contínuos. Acima de tudo querem respeito,
não tanto por eles, mas por sua área de conhecimento.
Nesse sentido, estão vários passos além dos
trabalhadores tradicionais, que costumavam esperar que
alguém lhes dissesse o que fazer, embora ultimamente
cada vez mais se conte com sua "participação".
Diferentemente, os trabalhadores do conhecimento
esperam poder tomar as decisões em suas áreas.
(DRUCKER, na revista Exame, em 8/5/2003)
Este trecho mostra uma mudança de atitude no trabalhador em
comparação à atitude típica da sociedade industrial, com vários elementos
remetendo ao tipo de organização e comunicação existentes nas sociedades
pré – agrárias.
18
1.5. A sistematização da comunicação empresarial
No final do século XIX e início do século XX, surgiram uma série de
novos
empreendimentos
na
economia
americana,
como
a
indústria
automobilística, a indústria do petróleo, as ferrovias e a indústria elétrica. Tais
acontecimentos agravaram os conflitos entre as classes sociais dos
trabalhadores e os novos empresários, uma nova classe social composta por
milionários numa escala até então desconhecida.
John D. Rockfeller, dono da Colorado Fuel and Iron Company, foi
acusado pela imprensa da época de ter encerrado uma greve na sua
companhia mandando a polícia atirar em seus funcionários.
Este fato foi
amplamente divulgado pela imprensa. Rockfeller tentou reverter a situação
através da contratação do jornalista Ivy Lee.
O aparecimento da assessoria de imprensa data de
1906, nos Estados Unidos. O crédito pelo surgimento
dessa profissão é dado a Ivy Lee, a quem se atribui a
utilização de técnicas de publicidade para mudança de
imagem do americano John Rockfeller.
Ivy Lee marcou a diferença entre fazer propaganda e
trabalhar a opinião pública. Lee ficou conhecido como o
primeiro profissional de relações públicas.
Numa época em que era praxe dificultar o trabalho da
imprensa, Lee fez exatamente o contrário e atuou como
fonte ao distribuir uma carta em que se comprometia a
dar apenas notícias verdadeiras e estar sempre pronto a
atender os jornalistas.
Lee
inventou
técnicas
e
procedimentos
de
relacionamento com a imprensa, tanto de divulgação
quanto de ocultação de notícias, e construiu uma nova
imagem de Rockfeller, que passou para a história como
um benfeitor.
Na prática, Lee impôs comportamento civilizado ao
patrão e as suas empresas: Rockfeller foi convencido a
atender as intimações da justiça, antes desprezadas, e
foi criada a Fundação Rockfeller, que continua a distribuir
19
milhões de dólares pelo mundo, em favor das ciências.
(ARAÚJO e SOUZA, 2007, p.331).
De acordo com Cláudio Amaral, no artigo A História da Comunicação
Empresarial no Brasil, Lee morreu por volta de 1935, quando dirigia o
departamento de relações públicas da Chrysler, após a atividade que ele
inventara ser adotada em diversas empresas e órgãos públicos e estudada em
universidades como Yale, Harvard e Columbia. Após os Estados Unidos, as
relações públicas foram utilizadas no Canadá (1940), França (1946), Holanda,
Inglaterra, Noruega. Itália, Bélgica, Suécia e Finlândia (1950) e Alemanha
(1958).
No Brasil, a comunicação empresarial começou na década de 50.
O Brasil conheceu os trabalhos de Comunicação
Empresarial na década de 50, com a instalação de
indústrias e das agências de publicidade vindas dos
Estados Unidos. Surgiu, nos anos 1960, a primeira
agência de Relações Públicas no país, a AAB. Em 1967
foi regulamentada a profissão de RP e um ano depois foi
decretada a regulamentação do profissional de
jornalismo.
A
essa
altura,
muitos
jornalistas
experimentavam trocar a correria das redações para
aproveitar a agilidade aprendida em prol das
organizações. (LEDESMA, 2006, p.29).
Em 1967 foi criada a Associação Brasileira dos Editores de Revistas e
Jornais de Empresas (Aberje), que passou a ser conhecida, em 1987, como
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.
Segundo Nassar e Figuereido (1995) a Rhodia, em 1985, revolucionou a
forma de pensar a forma de comunicação empresarial.
A Rhodia, em 1985, por intermédio da sua Gerência de
Comunicação, comandada na época por Walter Nori,
criou um Plano de Comunicação Social que veio a
revolucionar a forma como se pensava comunicação
empresarial”. – p.13
20
Pela primeira vez, a comunicação empresarial foi
concebida como somatória das ações – sempre
integradas – das várias áreas de comunicação da
empresa, definindo as suas tarefas “no apoio às
estratégias mercadológicas e na condução dos projetos
institucionais...”. O Plano da Rhodia integrava a
comunicação empresarial no processo de transformações
que se dava na sociedade (o país entrava no período que
se denominou Nova República), fazendo-a participar das
mudanças que estavam ocorrendo.
O histórico plano de comunicação empresarial da Rhodia
refletia e adequava aquela empresa ao novo ambiente
social e empresarial que o Brasil começava a viver. A
sociedade brasileira acabava de sair dos anos de
governo militar, a imprensa ficava mais livre, as
organizações não-governamentais (ONGs) pipocavam
por todo lado. Segundo o seu Plano, a Rhodia passava a
“adotar uma postura de portas abertas, receptiva ao
debate, por considerar o risco de omissão mais grave do
que o representado pela defesa de pontos de vista.
Afinal, temos o orgulho do que estamos construindo e
não há por que esconder o que fazemos. Abandona-se,
pois, uma posição de acomodação ou reserva a nossa
imagem pública”.
Um aspecto do surgimento do Plano de Comunicação da
Rhodia a ser ressaltado é a preocupação daquela
empresa em ordenar a comunicação empresarial. A partir
dali, não existem mais ações isoladas de comunicação.
Tudo
segue
o
posicionamento
estratégico
e
mercadológico da empresa. O Plano arrebenta com as
ilhas internas de informação – guetos – e transforma a
comunicação no instrumento – interface – entre todos os
públicos de interesse da empresa. (NASSAR e
FIGUEIREDO, 1995, p.13 e 14)
Atualmente, nenhuma das grandes empresas brasileiras questiona a
importância da comunicação empresarial como importante ferramenta para o
sucesso do empreendimento. Ainda de acordo com Nassar e Figueiredo, “Num
contexto de grande competitividade entre as empresas e de uma cobrança
cada vez maior por parte dos consumidores e da sociedade, a comunicação
com os mais diversos públicos se torna indispensável para o sucesso” (p.20).
21
CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS COM CULTURA
VISIONÁRIA
No capítulo anterior vimos que a grande herança do modo de vida
paleolítico é um tipo de organização humana pouco hierárquica, muito
adaptável e com grande capacidade para solucionar novos problemas. Vimos
também que a grande organização moderna foi estruturada a partir do exemplo
da organização que melhor lidava com a complexidade, o exército prussiano.
Curiosamente, este tipo de organização, embora seja o mais indicado para
resolver problemas já conhecidos, parece ser pouco eficiente ao lidar com
novos problemas. O exemplo típico desta inadequação está também no
exército, na ofensiva do Somme, na primeira guerra mundial, quando sessenta
mil soldados morreram em alguns dias de ofensiva, usando a teoria clássica,
de mandar leva atrás de leva de homens, teoria desenvolvida por Napoleão,
contra uma novidade da tecnologia, a metralhadora, segundo Macdonald
(2004).
Este caso demonstra claramente um defeito muito sério na comunicação
deste tipo de empreendimento (o exército). Os soldados que estavam
morrendo num ataque inútil tinham esta informação – o ataque não estava
funcionando – mas ela não chegava aos generais, distantes do campo de
batalha. Foi necessário mais de um dia de carnificina e muitos milhares de
mortos antes dos generais perceberem que sua tática não estava funcionando
e procurassem explicação, cessando então o ataque.
Este tipo de “falha de comunicação” não acontecia no tipo de
organização da sociedade paleolítica. Algumas empresas parecem saber
balancear bem os dois tipos de cultura, resolvendo os problemas conhecidos
22
através de uma hierarquia fixa, assim como o exército prussiano, e os
problemas desconhecidos através de uma hierarquia flexível, assim como a
organização paleolítica.
O livro Feitas para Durar Práticas bem sucedidas de empresas
visionárias, de James C. Collins & Jerry I. Porras, faz uma análise muito
interessante sobre as empresas que conseguem sobreviver às adversidades,
consideradas por eles como empresas visionárias.
Empresas visionárias são instituições líderes – a nata –
em seus setores, muito admiradas pelas outras empresas
da área e com um longo registro de impactos
significativos sobre o mundo à sua volta. O ponto
principal é que uma empresa visionária é uma
organização – uma instituição. Todos os líderes, não
importa o quão carismáticos ou visionários sejam, um dia
morrem; e todos os produtos e serviços visionários –
todas as “grandes idéias” – um dia se tornam obsoletos.
De fato, mercados inteiros podem se tornar obsoletos e
desaparecer. Mas as empresas visionárias prosperam
durante muitos e muitos anos, ao longo dos ciclos de vida
de vários produtos e durante várias gerações de líderes
ativos. (COLLINS & PORRAS,1996, p.15 e 16)
Esta citação mostra uma imensa similaridade com a descrição das
sociedades paleolíticas. Cada empresa considerada visionária tem seu próprio
conjunto de princípios e valores aceitos, assim como, muito provavelmente,
cada grupamento paleolítico desenvolvia seu conjunto de crenças valores e
princípios adaptados aos diferentes ambientes.
A tabela a seguir mostra ideologias centrais de algumas empresas
visionárias, como levantado por COLLINS & PORRAS,1996, p.108-112.
23
Walt Disney
- Cinismo proibido.
- Atenção fanática à consistência e aos detalhes.
- Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e
imaginação.
- Controle e preservação fanática da imagem de “magia” da
Disney.
- “Levar a felicidade a milhões de pessoas” e celebrar,
alimentar e divulgar “valores norte-americanos sadios”.
Sony
- Sentir a pura alegria resultante do progresso, aplicação e
inovação tecnológica que beneficia o público.
- Elevar a cultura e o status nacional do Japão.
- Ser pioneira – não seguir os outros, fazer o impossível.
- Respeitar e encorajar a capacidade e criatividade de cada
indivíduo.
General Electric
- Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da
inovação.
- Equilíbrio interdependente entre responsabilidade com os
clientes, os funcionários, a sociedade e os acionistas (não
existe uma hierarquia clara).
- Responsabilidades e oportunidades individuais.
- Honestidade e integridade.
24
Hewlett-Packard
- Contribuição técnica para os campos em que agimos
(“Nós
existimos
como
empresa
para
fazer
uma
contribuição”.).
- Respeito e oportunidade para os funcionários da HP,
incluindo a oportunidade de compartilhar o sucesso da
empresa.
- Contribuição e responsabilidade perante as comunidades
em que operamos.
- Qualidade por um preço acessível para os clientes da HP.
- Lucros e crescimento como meio de possibilitar todos os
outros valores e objetivos.
Johnson & Johnson
- A empresa existe para “aliviar a dor e a doença”.
- “Nós temos uma hierarquia de responsabilidades perante
os clientes em primeiro lugar, os funcionários em segundo
lugar, a sociedade como um todo em terceiro lugar e os
acionistas em quarto lugar”.
- Oportunidade para indivíduos e recompensa com base
nos méritos.
- Descentralização = criatividade = produtividade
Os autores argumentam que os princípios são bastante diferentes entre
as empresas, com pouquíssimas similaridades entre si. Aparentemente o
importante é a empresa ter o conjunto de princípios, idéias e valores
compartilhados entre todos os membros. Quais sejam estes princípios, idéias e
valores parece ter pouca importância. As empresas consideradas visionárias
desenvolvem uma cultura adaptada ao seu meio ambiente. O mesmo deve ter
ocorrido em relação aos agrupamentos paleolíticos, onde a cultura do grupo
era adaptada a cada meio ambiente. Assim como nos agrupamentos primitivos,
este modo de organização e comunicação na empresa parece propiciar muito
25
fortemente a capacidade de adaptação aos fatos inesperados. Tanto o grande
compartilhamento de informação quanto a inexistência de hierarquia permitem
uma adaptação muito mais rápida às modificações no meio ambiente. É como
se o nosso tipo de estruturação social mais primitivo propiciasse o surgimento
de uma hierarquia móvel adaptada a cada circunstância e facilmente
modificável.
Quando o homem caçador-coletor saía num bando para caçar, o melhor
trilhador liderava durante a fase de busca da caça. Na fase de captura o melhor
flecheiro liderava, o mesmo ocorrendo com o melhor esquartejador. Uma
liderança móvel e dependente da tarefa a ser executada. Já na estruturação da
empresa moderna, baseada na organização do exército, são criadas estruturas
rígidas, de difícil alteração e profundamente interligadas aos problemas.
Embora seja a solução mais eficaz para resolver um problema específico que
se repita indefinidamente, é muito ineficaz quando o problema se altera.
A hierarquia na empresa moderna tradicional produz uma estrutura fixa e
de difícil adaptação a mudanças, que reflete na sua estrutura a fórmula da
solução do problema a ser resolvido (o motivo da existência da empresa). Este
modelo funciona muito bem enquanto o ambiente permanecer estável. Mas em
períodos de rápidas mudanças, fracassa em se adaptar. Sua estrutura rígida
dificulta as alterações necessárias para a adaptação a um ambiente móvel.
As empresas que sobrevivem a um longo período parecem conseguir
recuperar um pouco do espírito do homem caçador-coletor e usar isto para
produzir alterações rápidas na maneira de agir. Sem dúvida, o tipo de
comunicação que adotam é um dos principais motivos do seu sucesso.
Assim como as sociedades de criadores e agricultores,
burocracias têm sucesso em ambientes com baixa taxa
de mudanças e nas quais a fórmula de sobrevivência
permanece basicamente inalterada. Eles têm muito
menos sucesso em situações onde a solução está em
permanente mudança, porque o motivo do seu sucesso –
a habilidade de manter o status quo – diminui a sua
26
capacidade de responder à mudanças. O perigo para
eles, assim como para todos os criadores de animais,
acontece quando o ambiente torna-se turbulento e para
de ser previsível. Então, para sobreviver, é necessário
recuperar algo do estilo de vida do homem caçador.
(HURST, 1995, p.29).
27
CAPÍTULO III
ANÁLISE DE CASOS
Nos capítulos anteriores observamos que as empresas, especialmente
as consideradas visionárias, adquirem uma “personalidade própria”, com um
conjunto de princípios, valores e idéias particulares.
Neste capítulo analisaremos uma série de casos onde o objetivo da
comunicação está de acordo ou contrário aos princípios básicos da empresa,
avaliando o sucesso ou fracasso do empreendimento.
3.1 O caso Tylenol da Johnson & Johnson
De acordo com o site da empresa, a Johnson & Johnson foi criada em
1886, na cidade de New Brunswick, no estado de New Jersey, nos Estados
Unidos.
Os irmãos Robert, James e Edward Johnson se juntaram com o
objetivo de montar uma empresa que produzisse compressas cirúrgicas
assépticas, prontas para uso, baseadas nas novas teorias do médico inglês
Joseph Lister. Naquela época o algodão usado nas cirurgias era fabricado a
partir das fibras retiradas do chão, sem assepsia. Isto causava uma grande
quantidade de infecções hospitalares.
A Johnson & Johnson continuou desenvolvendo novos produtos
esterilizados, e em 1919, abriu sua primeira filial internacional, no Canadá. Em
1921, a empresa lançou um dos seus produtos mais conhecidos, o band-aid.
A empresa está presente em 51 países e cinco continentes e “empenhase atualmente em todo o mundo na fabricação de produtos cirúrgico-
28
hospitalares, de primeiros socorros, para higiene de crianças, produtos de
higiene oral, farmacêuticos, de higiene feminina e outros produtos destinados a
manter a saúde e o bem-estar dos consumidores.”
(http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=170&pos=0), acessado em
22/03/2009.
A missão da empresa é: “Ser uma companhia de saúde, higiene e
beleza que cresce acima do mercado através de superior satisfação do
consumidor e dos clientes”.
(http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=333&pos=0), acessado em
22/03/2009.
A visão da empresa é: “A Johnson & Johnson promoverá o bem-estar de
cada pessoa, fazendo parte de sua vida, pelo menos uma vez por dia, desde
sua infância até a maturidade”.
(http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=333&pos=0), acessado em
22/03/2009.
A filosofia da Johnson & Johnson é baseada em uma
carta de princípios escrita em 1943 por Robert Wood
Johnson, filho do fundador da empresa e responsável
pela transformação de um pequeno negócio familiar em
um empreendimento mundial.
Em um documento de uma página, denominado Nosso
Credo, Robert Johnson definiu a responsabilidade da
companhia para com seus consumidores, empregados,
comunidade e acionistas.
Colocando os consumidores em primeiro lugar, o Credo
representou um novo conceito no gerenciamento de
negócios. O documento defende que a empresa deve ir
além da simples fabricação e venda de seus produtos.
Escrito há mais de 50 anos, ele abordou temas como
meio ambiente e responsabilidade social muitas décadas
antes desses assuntos estarem em evidência.
Robert Johnson defendeu que o Nosso Credo deveria ser
aplicado a todo o momento, na busca de respostas mais
adequadas aos problemas do dia-a-dia da Empresa.
29
Hoje, esses valores estão presentes nos escritórios e
fábricas da Johnson & Johnson em todo o mundo.
Todos os funcionários participam de uma pesquisa
periódica para avaliar se as responsabilidades
defendidas no Credo estão sendo aplicadas. Esta
avaliação serve como parâmetro para que os diretores da
Johnson & Johnson planejem as ações e o futuro da
Empresa.
Nosso Credo
Cremos que nossa primeira responsabilidade é para com
os médicos, enfermeiras e pacientes, para com as mães,
pais e todos os demais que usam nossos produtos e
serviços. Para atender suas necessidades, tudo o que
fizermos deve ser de alta qualidade. Devemos
constantemente nos esforçar para reduzir nossos custos,
a fim de manter preços razoáveis. Os pedidos de nossos
clientes devem ser pronta e corretamente atendidos.
Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a
oportunidade de auferir um lucro justo.
Somos responsáveis para com nossos empregados,
homens e mulheres que conosco trabalham em todo o
mundo. Cada um deve ser considerado em sua
individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e
reconhecer seus méritos. Eles devem sentir-se seguros
em seus empregos. A remuneração deve ser justa e
adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e
seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar
nossos empregados a atender às suas responsabilidades
familiares.
Os empregados devem sentir-se livres para fazer
sugestões e reclamações. Deve haver igual oportunidade
de emprego, desenvolvimento e progresso para os
qualificados.
Devemos
ter
uma
administração
competente, e suas ações devem ser justas e éticas.
Somos responsáveis perante as comunidades nas quais
vivemos e trabalhamos, bem como perante a
comunidade mundial. Devemos ser bons cidadãos apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a
nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do
desenvolvimento do civismo e a melhoria da saúde e da
educação.Devemos manter em boa ordem as
propriedades que temos o privilégio de usar, protegendo
o meio ambiente e os recursos naturais.
30
Nossa responsabilidade final é para com os nossos
acionistas. Os negócios devem proporcionar lucros
adequados. Devemos experimentar novas idéias.
Pesquisas devem ser levadas avante, programas
inovadores desenvolvidos e os erros reparados.
Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas
fábricas construídas e novos produtos lançados.
Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos
adversos. Ao operarmos de acordo com esses princípios,
os acionistas devem receber justa recompensa.
(http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=156&pos=0), acessado em
22/03/2009.
No final de setembro e no início de outubro de 1982, a Johnson &
Johnson enfrentou uma grave crise com o produto Tylenol. Provavelmente o
mais famoso e bem sucedido caso de gerenciamento de crise.
O fato da Johnson & Johnson estar definitivamente entre
as principais empresas em pesquisas de melhor
reputação e mais divulgadas não surpreende quando se
considera o cuidado que a empresa tem em garantir um
forte elo ente a visão e a comunicação. Isso foi
evidenciado durante a crise do Tylenol, quando a
empresa colocou em prática os valores codificados no
Credo da J&J na maneira atenciosa como atendeu às
necessidades de seu público. (ARGENTI, 2006, p.44)
(...) Parte do que ajudou a empresa a superar essa difícil
situação foi a existência de um Credo da J&J, um código
de ética de toda empresa que delineia as promessas da
J&J e seus diferentes públicos. Isso ajudou a orientar as
ações da empresa durante um episódio que poderia ter
prejudicado de forma irreparável a marca Tylenol e,
talvez, a própria J&J. (ARGENTI, 2006, p.15)
Em 1982, o Tylenol da Johnson & Johnson tinha cerca de 40% do
mercado americano de analgésicos, representando cerca de 15% do
faturamento da companhia e com vendas de aproximadamente 33 milhões de
dólares, de acordo com a revista Exame de 26/01/2000. No final de setembro e
31
no início de outubro, sete pessoas nos arredores de Chicago morreram
envenenadas por cianureto, depois de ingerirem cápsulas adulteradas de
Tylenol.
Em função deste episódio, o valor de mercado da companhia diminuiu
em cerca de um bilhão de dólares, com prejuízos de aproximadamente 100
milhões de dólares.
Uma vez que a adulteração aconteceu depois da entrega, no varejo, o
esperado seria a empresa eximir-se da responsabilidade, já que o produto não
estava mais sob a sua guarda. Ao contrário disto, a Johnson & Johnson
assumiu total responsabilidade, mas não a culpa. Ela removeu todo o produto
das prateleiras, cerca de 31 milhões de frascos.
A atitude da Johnson & Johnson diante da crise e a influência do Credo
ficam bem ilustrados na declaração de Lawrence G. Foster, na época vicepresidente de Relações Públicas:
A primeira decisão de RP, tomada imediatamente e com
apoio total da direção da empresa, foi cooperar
inteiramente com os veículos de comunicação. A
imprensa foi autorizada a alertar o público sobre o perigo.
Mais tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido
convocada para tomar essa importante decisão. Os
envenenamentos pediam ação imediata para proteger o
consumidor e não houve a menor hesitação da empresa
em se manter transparente e à disposição da imprensa.
(www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracao
decrises/0089.htm), acessado em 22/03/2009.
De acordo com Argenti (2006), a empresa decidiu salvar a imagem do
produto ao invés de desenvolver uma nova identidade para o Tylenol, usando a
boa imagem e bom relacionamento construído com a mídia, médicos e público
em geral. Os funcionários fizeram mais de um milhão de visitas a hospitais,
médicos e farmacêuticos em todo os Estados Unidos para restaurar a
32
confiança do nome Tylenol, e o presidente da empresa concedeu inúmeras
entrevistas, inclusive para o 60 Minutes.
A atitude da Johnson & Johnson durante a crise mostrou que a empresa
estava mais preocupada com os valores morais e éticos explicitados no seu
Credo, do que nos aspectos jurídicos e financeiros.
James E. Burke, o encarregado de supervisionar a crise, mostrou o
comprometimento da empresa com o Credo, através da frase:
Tínhamos de fazer valer o nosso Credo. Estávamos
comprometidos em colocar o público em primeiro lugar e
todo mundo na empresa estava atento para ver se
conseguiríamos cumprir nossas promessas. A gerência
da J&J cumpriu as promessas e o público reconheceu
isso. Três meses depois da crise, a empresa
reconquistou 95% de sua participação de mercado.
(ARGENTI, 2006, p.263)
A maneira como a Johnson e Johnson trabalhou a comunicação e
gerenciou a crise do Tylenol tornou-se o exemplo de como proceder nestas
situações.
3.2 O caso das propagandas da Petrobras
A Petrobras é uma empresa 100% brasileira. Suas conquistas
tecnológicas são motivo de orgulho para toda a população. De acordo com a
revista Época, de 14/03/2003 a existência de petróleo no Brasil foi confirmada,
pela primeira vez, em 1939 em Lobato, na Bahia, quando perfuraram um poço
de 220 metros. A existência de petróleo no Brasil levou à campanha “O
petróleo é nosso”, na década de 40, contra a exploração do petróleo brasileiro
por companhias estrangeiras. Isto culminou com a criação da Petróleo
Brasileiro S.A, Petrobras, criada em 1953 através de uma lei sancionada por
Getúlio Vargas que dava o monopólio da exploração e refino do petróleo à
33
empresa. Na década de 60, foram criadas diversas refinarias e foi estipulado o
objetivo de alcançar a auto-suficiência na produção de derivados. Na década
de 70, a crise do petróleo faz a empresa aumentar sua produção, investindo na
exploração no mar. Na década de 90, foi quebrado o monopólio da empresa,
mas na prática isto não ocorreu. Em 2008, a Petrobras descobriu reservas
gigantes na camada do pré-sal, em águas profundas.
A missão da Petrobras está definida em seu site como:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados
às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Petrobras.html, acessado em
14/03/2009.
3.2.1.
A
propaganda
usando
a
visão
de
empresa
desenvolvedora de tecnologia e motivo de orgulho nacional.
A propaganda abaixo está claramente alinhada com os princípios e
valores da empresa. Este tipo de propaganda tem sido tradicionalmente usado
pela Petrobras com muito sucesso. Remete ao nacionalismo e ao
desenvolvimento de tecnologia, motivos de orgulho da nossa população.
34
3.2.2. A propaganda usando o marketing ambiental
Com o aumento da percepção da necessidade de preservar o meio
ambiente muitas empresas decidiram adotar uma imagem de empresa
ambientalmente responsável, pelo grande apelo popular que apresenta,
conforme a reportagem “Todo mundo quer ser verde”, da revista Exame de
29/11/2007. Nem todas obtiveram sucesso. A propaganda abaixo mostra uma
tentativa de posicionamento da Petrobras como empresa ecologicamente
correta.
35
Tradicionalmente o nome Petrobras está intimamente associado à
prospecção
de petróleo,
tanto na
mente
do
grande
público
como,
principalmente, na dos funcionários. Em suma, é uma empresa que procura
onde a natureza colocou grandes depósitos de CO2 para retirá-lo, permitindo
que depois retorne à atmosfera. Dentro deste espírito, a tentativa de se
posicionar como empresa ambientalmente responsável parece inútil. Os
eventos a seguir provam este ponto de vista.
O diesel brasileiro tem 500 partes de enxofre por milhão nas grandes
cidades e 2000 no interior, enquanto na Europa são 50 e nos Estados Unidos
15. O enxofre no diesel está associado à poluição atmosférica e a doenças
respirartórias. A única produtora de diesel no país é a Petrobras
Em 2002, o Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama)
estabeleceu pela resolução 315 que o diesel brasileiro teria que ter 50 partes
de enxofre por milhão, a partir de janeiro de 2009. Perto do final de 2008 a
Petrobras e a indústria automobilística pediram um prazo maior para se
adaptarem à nova regulamentação. Em função disto, o Movimento Nossa São
36
Paulo foi ao Conselho Nacional de Auto-regulamentação Publicitária (Conar)
pedindo que a Petrobras retirasse do ar uma propaganda se intitulando
ambientalmente responsável. Por causa do diesel sujo a empresa foi proibida
pelo Conar de fazer campanhas enaltecendo suas ações de responsabilidade
ambiental. Um pouco depois, a Petrobras foi afastada do Índice de
Sustentabilidade Empresarial da Bovespa, carteira de ações das empresas
com consciência sócio-ambiental.
A resposta da Petrobras foi afirmar que estava sendo vítima de uma
campanha difamatória e pedir o desligamento do Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social, criado para unir empresas éticas e socialmente
comprometidas.
Este tipo de ação mostra claramente uma dissociação entre a alegação
ambiental da Petrobras e suas idéias, princípios e valores básicos. De nada
adianta uma empresa tentar passar uma imagem que não corresponde aos
seus valores centrais. No longo prazo, os fatos acabam por desmentir idéias
distantes dos princípios da empresa, abalando sua credibilidade.
37
CONCLUSÃO
Existem dois tipos de estruturações para a transmissão de informação e
controle: o hierárquico, baseado na organização do exército prussiano e o
informal ou inconsciente, baseado na psicologia dos grupos e cuja origem
remonta os nossos ancestrais e o tipo de organização que adotaram para
sobreviver. A comunicação neste período era independente de hierarquia,
baseada principalmente em valores e princípios compartilhados e com
abrangência da informação, ou seja, todos compartilhavam o conhecimento
numa sociedade igualitária.
O tipo de estruturação hierárquica é considerado a solução mais eficaz
para resolver um problema bem conhecido num ambiente estável. Já o outro
tipo parece ser muito mais adequado para ambientes de mutação.
As empresas sempre convivem com os dois tipos de hierarquia.
Algumas empresas direcionam a comunicação informal na tentativa de obter as
vantagens de ambos os métodos. Assim a empresa tem uma estrutura formal
que torna muito eficiente a solução dos problemas bem conhecidos e
representa a sobrevivência e eficiência da empresa no dia a dia. Por outro lado,
o direcionamento da comunicação informal permite a empresa ter condições de
enfrentar ambientes de profundas mudanças, fator crucial para a sobrevivência
no longo prazo.
Mesmo as empresas que não direcionam a comunicação informal (ou
inconsciente), adquirem um conjunto de valores aceitos pelo grupo, e passam a
agir de acordo com eles. As tentativas da hierarquia formal de agir no sentido
contrário a esses valores costumam ser mal sucedidas no longo prazo, como
apresentado no caso da propaganda da Petrobras, tentando mostrá-la como
empresa ecologicamente responsável.
38
A análise do caso Johnson & Johnson mostra um exemplo muito bem
sucedido de união dos dois tipos de organização, obtendo o melhor dos dois
casos. A atitude da Johnson & Johnson frente a uma crise completamente
inesperada foi uma atitude semelhante a dos nossos antepassados diante de
um ambiente desconhecido. Prova disto é que uma das decisões mais
importantes, liberar toda a informação para a imprensa, não foi tomada por
uma pessoa, mas já estava decidida pela “consciência coletiva”, contida no
Credo, como demonstrado na declaração de Lawrence G. Foster: “(...) Mais
tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido convocada para tomar essa
importante decisão”.
39
BIBLIOGRAFIA
AMARAL, Cláudio. A História da Comunicação Empresarial no Brasil, artigo
que transcreve aula proferida no Curso de Aperfeiçoamento Profissional em
Comunicação Empresarial - Puente Editora – Divisão de Ensino – SP,
10.02.1999.
Disponível
em
http://www.comunic.com.br/paginainterna.asp,
acessado em 8/2/2009.
ARAÚJO, Ellis Regina e SOUZA, Elizete Cristina. Obras jornalísticas uma
síntese. Brasília: Vestcon, 2007.
ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial - A construção da identidade,
imagem e reputação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
COLLINS, C. James e PORRAS, I. Jerry. Feitas para durar – Práticas bemsucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
DRUCKER, Peter. Classic Drucker: Essential Wisdom of Peter Drucker
from the pages of Harvard Business Review. Harvard Business School
Publishing Corporation, 2006.
DRUCKER, Peter. Beyond the Information Revolution, na revista Atlantic
Montly- oct 1999.
DRUCKER, Peter. “A corporação sobreviverá?”, na revista Exame, em
8/5/2003, edição 792.
HURST,
K.
David.
Crisis
&
Renewal:
Meeting
the
challenge
of
organizational change. Boston, Massachusetts: Harvard Business School
Press, 1995.
40
LEDESMA, L. Cristiane. A Memória Empresarial e sua utilização como
ferramenta de comunicação: Case Espaço Memória do Grupo Pão de
Açúcar. Universidade de São Paulo, 2006.
MACDONALD, John. Calling a Halt to Mindless change - A plea for
commonsense Management. BeardBooks, 2004.
MANNING, Richard. Against the grain (How agriculture has hijacked
civilization). New York: North Point Press, 2004.
MORAES, Mário. Caso Tylenol: Um (Bom) Exemplo de RP. Disponível em:
http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm,
acessado em 22/03/2009.
NASSAR, Paulo e Figueiredo, Rubens. O que é Comunicação Empresarial.
São Paulo: Brasiliense, 1995.
Site da Petrobras: disponível em
http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Petrobras.html
acessado em 14/03/2009.
Site da Johnson & Johnson: disponível em
http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=156&pos=0
http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=170&pos=0
http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=333&pos=0
acessado em 22/03/2009.
www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm,
acessado em 22/03/2009.
Revista Época, de 14/03/2003, edição 252.
41
Revista Exame, de 26/01/2000, edição 706.
Revista Exame, de 29/11/2007, edição 907.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A Comunicação nas empresas e suas origens históricas
10
1.1 – A comunicação e a cultura na pré-história
10
1.2 – A sociedade agrária
15
1.3 – A sociedade industrial
16
1.4 – A sociedade pós-industrial
16
1.5 – A sistematização da comunicação empresarial
18
CAPÍTULO II
A comunicação nas empresas com cultura visionária
21
CAPÍTULO III
Análise de casos
27
3.1 – O caso Tylenol da Johnson & Johnson
27
3.2 – O caso das propagandas da Petrobras
32
3.2.1 – A propaganda usando a visão de empresa
33
desenvolvedora de tecnologia e motivo de orgulho nacional
3.2.2 – A propaganda usando o marketing ambiental
34
43
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA
39
ÍNDICE
42
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: