Internacionalização de
Empresas
(Eco 02049)
Prof. Hélio Henkin
FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Curso de Relações
Internacionais
Prof. Hélio Henkin
FCE/UFRGS
Prof. Hélio Henkin
FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Apostila 1
Revisão de Conceitos
Básicos
Prof. Hélio Henkin
FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
1. Revisão de Conceitos Básicos para a
Análise da Internacionalização de
Empresas E das Relações entre
Competitividade, Desenvolvimento Local e
Investimento Estrangeiro.
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1.1 Teoria da firma e estruturas
de governança
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Quais são as questões?
• Em geral:
– Por que uma empresa substituiria uma transação
interna (make) por uma transação de mercado
(buy)?
– O que determina aquilo que acontece dentro da
empresa e quando haverá relação entre empresas?
– O que determina a existência de empresas?
– O que determina a fronteira da integração ou
tamanho da empresa?
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A teoria neoclássica da
empresa
• Aspectos internos (estrutura interna)
são desconsiderados
• A empresa como uma “black box”
• A empresa como função de produção
• Problema da empresa é eficiência na
escolha da cesta de fatores/insumos e
na cesta de produtos
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A teoria neoclássica da
empresa
• Razões para a vigência do enfoque
neoclássico da empresa (cf. Hart (1995)
• qualidade da formalização matemática, geral e elegante
• utilidade para analisar a reação da firma diante de
mudanças exógenas no ambiente, tais como impostos,
preços dos fatores, salários etc
• utilidade para analisar interação estratégica entre
oligopolistas, relacionando o grau de concentração na
indústria e o nível de produção e preços
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A teoria neoclássica da
empresa
• Se a troca no mercado gera eficiência
e bem-estar social (com pressupostos
de racionalização e informação
perfeita), por que parte das
transações são internalizadas?
Prof. Hélio Henkin
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A teoria neoclássica da
empresa
• Por que os sistemas capitalistas não
são caracterizados
predominantemente por um amplo
conjunto de produtores
independentes operando nos
mercados?
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O problema da existência da empresa:
A formulação de Coase
• Qual a natureza da empresa?
• Quais são os limites da empresa?
• O que determina o escopo horizontal da
empresa?
• O que determina o escopo vertical da
empresa?
Perguntas não respondidas pela teoria neoclássica da
empresa
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O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• O Escopo horizontal: deseconomias de
escala determinam o limite superior de
produção potencial da empresa
• Mas quais são as fontes das
deseconomias?
• Por que não replicar a planta, se houver
custo médio crescente na produção?
• Teoria tradicional é teoria da planta e não
da empresa
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O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
MATÉRIAS
PRIMAS
COMPONENTES
SISTEMAS
MONTAGEM
SERVIÇOS DE SUPORTE: contabilidade, assessoria jurídica,
finanças, processamento, sistemas de informação, planejamento estratégico,
recursos humanos
TRANSPORTE E ARMAZENAMENTO
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DISTRIBUIÇÃO
O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• O escopo vertical: o que determina o
número de estágios do processo de
produção que serão internalizados na
organização interna da empresa?
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• A teoria tradicional apenas sustenta que a
especialização e divisão do trabalho gera
economias de escala que justificam a
internalização de atividades ou estágios
produtivos.
• Pergunta: por que as transações entre os
estágios sucessivos não poderiam ser feitas
usando a coordenação do sistema de
preços (mercados)?
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• Proposição 1: empresas e mercados são
modos alternativos de coordenação das
transações inerentes ao sistema econômico
• Mercado: coordenação por sistema de
preços (incentivo)
• Empresa: coordenação por autoridade
(comando)
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O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• Proposição 1: empresas e mercados são
modos alternativos de coordenação das
transações inerentes ao sistema econômico
• Com a suposição de que as trocas no
mercado levam à minimização de custos e
exaustão dos ganhos de comércio
(eficiência produtiva e alocativa, por que
então existem empresas?)
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O problema da existência da
empresa: a formulação de Coase
• Proposição 2: há custos de utilizar o
mecanismo de mercado que são
economizados através da utilização do
mecanismo de comando na empresa
• Qual a natureza destes custos?
• O que determina o limite de integração
vertical?
• Quais são os custos da organização interna?
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A investigação sobre a natureza da
firma e o desenvolvimento da teoria
dos custos de transação
• Williamson: transações, incerteza,
comportamento oportunista,
especificidade de ativos, estruturas
organizacionais de governança das
transações (leitura do texto original)
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A decisão de fazer ou comprar (make
or buy)
MATÉRIAS
INSUMO B
PRIMAS
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PRODUTO A
CLIENTE
A decisão de fazer ou comprar
(make or buy)
• Modos de organização alternativos:
– Mercados “spot”
– Contratos de longo prazo
– Integração vertical
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A decisão de fazer ou comprar
(make or buy)
• Modos de organização alternativos:
– Mercados “spot”: a quantidade e o preço
do insumo são determinados no mercado.
Os termos de troca são determinados a
cada transação.
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A decisão de fazer ou comprar
(make or buy)
• Modos de organização alternativos:
– Contratos de longo prazo: os termos de
troca entre produtores de A e
fornecedores de B são determinados em
um contrato (preços e quantidades), que
governarão as presentes e as futuras
transações
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A decisão de fazer ou comprar
(make or buy)
• Modos de organização alternativos:
– Integração vertical: a produção de B é
integrada à produção de A (in-house)
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SPOT MARKETS
• Vantagens:
1) Eficiência adaptativa;
2) Minimização de custo;
3) Realização de economias de escala.
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SPOT MARKETS
• Vantagens:
1) Eficiência adaptativa:
Variações no preço do insumo ou na demanda
pelo insumo provocarão alterações
(respectivamente) na quantidade e no preço do
insumo, garantindo a realização do excedente
máximo
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SPOT MARKETS
• Vantagens:
2) Minimização de custos:
- dado que a firma é o “residual claimant”
(absorve a renda líquida da empresa),
internalizando os benefícios marginais de
investimento em redução de custo;
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SPOT MARKETS
• Vantagens:
2) Minimização de custos:
Exemplo: Lucro (q, e) = p.q - c(q,e) - e
onde e= investimento ou esforço de reduzir o
custo
A hipótese de maximização do lucro leva a:
d c(q*,e*)/de = -1. Neste ponto o investimento
para reduzir o custo é maximizado, pois
dc/de<0
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SPOT MARKETS
• Vantagens:
3) Economias escala:
Se há economias de escala, é vantajoso fazer
outsourcing quando a escala de utilização do
insumo é menor do que a correspondente à
escala ótima mínima (esta é uma razão da
especialização, a la A. Smith)
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Implicação das fontes das vantagens
dos Spot Markets
• Se a fonte está associada a adaptação e
minimização de custo, quando estas não
forem facilmente viabilizadas (por ser onerosa
a troca de fornecedor) então haverá limites
para os ganhos da troca. Se houver algo que
ligue (“tranca”) o comprador ao fornecedor,
então haverá incentivos à integração (em
algum grau);
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Implicação das fontes das vantagens
dos Spot Markets
• A situação de relação “ligada” ou
“trancada” ocorre quando há
investimentos específicos à relação,
formando especificidade de ativos;
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Especificidade de ativos
• Quando a realização do potencial de
ganhos de troca exige investimentos
específicos, que “customizarão” o
suprimento para um determinado
comprador, surgem duas possibilidades:
– há um custo adicional da customização;
– o uso alternativo do ativo propicia um valor
inferior ao valor investido;
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Especificidade de ativos
• O custo do investimento específico é um
custo irrecuperável (sunk costs);
• A existência dos investimentos específicos
representa um incentivo a uma relação de
longo prazo.
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Especificidade de ativos
• Especificidade de ativos físicos;
• Especificidade de localização;
• Especificidade de recursos humanos;
• Ativos dedicados.
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A integração vertical sob o enfoque
dos custos de transação e custos de
organização
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Custos de Transação
1) Custo de descobrir quais são os preços
relevantes para se estabelecer
determinadas escolhas;
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Custos de Transação
2) Custos de negociar e concluir um
contrato separado para cada transação
que ocorre no mercado;
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Custos de Transação
3) Dificuldades para estabelecer
especificações no suprimento de bens e
serviços em contratos de longo prazo;
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Determinantes “organizacionais” do
tamanho da empresa
1) Quanto menor for o custo de “organização”
e mais lento for o aumento de custo à
medida que se aumenta a quantidade de
transações organizadas;
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Determinantes “organizacionais” do
tamanho da empresa
2) Quanto menor for a ocorrência de erros no
processo de coordenação por parte do
“entrepreneur” e menor o crescimento de
erros quanto a organização aumenta;
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Determinantes “organizacionais” do
tamanho da empresa
3) Quanto menor for o preço da oferta de
fatores da produção para as empresas que
aumentem de tamanho;
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Hipóteses comportamentais
• Comportamento oportunístico
• “Racionalidade limitada”
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Taxonomia dos contratos
• Contrato clássico: busca facilitar a troca
ou transação através da ênfase em
duas características básicas:
1) Autonomia (do contrato), no sentido de
que os termos do contrato não se
relacionam com fatos que estão além da
transação presente;
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Taxonomia dos contratos
• Contrato clássico: busca facilitar a troca
ou transação através da ênfase em
duas características básicas:
2) As contingências futuras relevantes estão
previstas no contrato;
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Taxonomia dos contratos
• Contrato neoclássico: contrato que introduz
flexibilidade através da presença de uma
terceira parte (arbitragem), evitando o litígio
e propiciando a perspectiva de continuidade
ou completude do contrato.
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Taxonomia dos contratos
• Contrato relacional: contrato que inclui um
amplo conjunto de normas que vão além
daquelas centradas na transação ou nos
processo imediatamente ligados a ela,
implicando uma espécie de “mini-sociedade”
e uma característica de maior adaptabilidade
às contingências
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Dimensões críticas das transações
1) Incerteza
2) Freqüência
3) Nível de investimentos específicos à
transação
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Freqüência das transações
1) Única
2) Ocasional
3) Recorrente
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Grau de investimentos específicos à
transação
1) Investimentos não específicos
2) Investimentos mistos
3) Investimentos específicos
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Quadro de exemplos de transações quanto aos
critérios propostos
FREQÜÊNCIA
INVESTIMENTO
NÃOESPECÍFICO
INVESTIMENTO
MISTO
INVESTIMENTO
ESPECÍFICO
OCASIONAL
Aquisição de
equipamento
Aquisição de
equipamento
customizado
Construção de
uma fábrica
Aquisição de
produto
intermediário
Aquisição de
produto
intermediário
customizado
Suprimento
localizado de
produto
intermediário
em estágios
sucessivos
standard
RECORRENTE
standard
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Estruturas de governança das
transações
• Formas organizacionais e contratuais
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Tipo de Transação
Tipo de estrutura de
governança
Ocasional com investimento não
específico
Regência pelo mercado;
contratação clássica
Recorrente com investimento não
específico
Regência pelo mercado;
contratação clássica
Ocasional com investimento misto Regência trilateral: contrato
neoclássico
Recorrente com investimento
misto
Regência trilateral: contrato
neoclássico
Ocasional com investimento
específico
Regência Bilateral:
contratação relacional
Recorrente com investimento
específico
Regência unificada: integração
vertical
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
1.2 Conceitos de
Competitividade e Dimensões
da Competitividade
Empresarial
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ABORDAGEM DINÂMICA DA
COMPETITIVIDADE
• Visão básica da concorrência
INOVAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA
LUCROS EXTRAORDINÁRIOS
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
INOVAÇÃO
•
•
•
•
•
•
Diferenciação de produto
Modificações no design
Promoção e imagem associada
Novos produtos
Novos processos internos
Novos serviços complementares
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
• Dupla dimensão da concorrência
– Concorrência ativa: produz
assimetria através da inovação
– Concorrência passiva: reduz
assimetria através da imitação
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
CONCORRÊNCIA ATIVA
INOVAÇÃO
VANTAGEM TEMPORÁRIA
LUCROS EXTRAORDINÁRIOS
CONCORRÊNCIA PASSIVA
ENTRADA OU IMITAÇÃO
REDUÇÃO DA TAXA DE LUCRO
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Fatores determinantes da intensidade
do ciclo amplo de inovação em cada
indústria
Vocação para a diferenciação da indústria
Barreiras à entrada já existentes
Existência de acordos tácitos ou de rotinas
já estabelecidas (exemplo: lançamento de
inovações na indústria automobilística)
Ritmo das inovações tecnológicas
introduzidas por fornecedores
Rentabilidade esperada das inovações
Maturidade da indústria
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
ABORDAGEM DINÂMICA DA
COMPETITIVIDADE
Estratégia
Interação no Ambiente
Condicionantes do Ambiente
formulação da estratégia
processo de planejamento estratégico
sistema de avaliadores de desempenho
planejamento financeiro
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ABORDAGEM DINÂMICA
DA COMPETITIVIDADE
Estratégia = interação com o ambiente competitivo
Teoria Evolucionária = mercado como
ambiente de seleção
Estratégia = adaptação e modificação
do ambiente
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
ABORDAGEM
DINÂMICA DA
COMPETITIVIDADE
A estratégia para adaptação e/ou modificação
do ambiente é condicionada e limitada
por fatores sistêmicos e
(principalmente) estruturais/setoriais
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FCE/UFRGS PPGE/UFRGS
Análise de Ambiente
(sistêmico e
estrutural/setorial)
Formulação e
Implementação de Estratégia
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CONCEITOS DE
COMPETITIVIDADE
• Primeiro grupo: a competitividade como resultado
(conceitos “ex-POST).
 A competitividade como desempenho (competitividade
revelada).
 Neste grupo, a competitividade é medida por
indicadores de market-share, seja no mercado
nacional ou internacional, e tanto nos casos de uma
firma quanto de um setor ou país.
 Independentemente da eficiência na utilização dos
recursos produtivos, que definiria algumas das fontes
de competitividade, a competitividade em si depende
de uma série de fatores (alguns subjetivos e não
mensuráveis) que em última análise estão na órbita
da demanda ou mercado, que seleciona os produtos
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“mais competitivos”.
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CONCEITOS DE
COMPETITIVIDADE
• Segundo grupo: a competitividade como eficiência
(conceitos “ex-ante”).
• A competitividade como eficiência (competitividade
potencial).
• Neste grupo, a competitividade é resultado da
eficiência na utilização dos recursos produtivos,
medindo-se através de indicadores de preço e/ou
custo e de relações insumo-produto ou produtividade
dos fatores. Portanto, a competitividade é definida na
órbita da firma/produtor, em função do domínio de
técnicas mais produtivas, cujos padrões de referência
são as best-practices internacionais..
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CONCEITOS DE
COMPETITIVIDADE
• Análise crítica:
• Primeiro grupo: caráter estático (o que leva uma
empresa ou país a ter uma maior participação de
mercado?); Essência e complexidade do tema estão
“ocultas”;
• Segundo grupo: caráter estático; Distorção do
enfoque em custo produtivo; Ajustamento e resposta
a mudança estão desconsiderados.
Prof. Hélio Henkin
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CONCEITOS DE
COMPETITIVIDADE
• A COMPETITIVADE na abordagem dinâmica:
• Proposição alternativa: a competitividade
determinada pela dinâmica do processo de
concorrência. Neste sentido, competitividade é a
capacidade da empresa formular e implementar
estratégias concorrenciais, que lhe permitam
ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posição sustentável no mercado.
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CONCEITOS DE
COMPETITIVIDADE
• PALAVRAS-CHAVE:
• ESTRATÉGIA - dinamismo, rivalidade
• CONCORRÊNCIA - rivalidade, interação
• POSIÇÃO NO MERCADO - seletividade
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DIMENSÕES DA
COMPETITIVIDADE
• DIMENSÃO SISTÊMICA
• DIMENSÃO ESTRUTURAL
• DIMENSÃO EMPRESARIAL
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DIMENSÃO
SISTÊMICA
• a competitividade de cada empresa, e de
todas as empresas do sistema
produtivo de um país, é condicionada
por um conjunto “horizontal “de
determinantes, independentemente dos
setores.
• aspectos sobre os quais as empresas não
têm capacidade de intervenção.
• “popularização” da dimensão sistêmica: o
“custo” Brasil.
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DIMENSÃO
SISTÊMICA
– oferta de serviços de infra-estrutura (energia,
telecomunicações, transporte, saneamento)
– condições macroeconômicas
– condições político-institucionais
– condições sociais (educação, saúde pública)
– aparato legal-regulatório
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DIMENSÃO
ESTRUTURAL
• aspectos sobre os quais a
capacidade de intervenção da
empresa é limitada; são relativos
a especificidades setoriais.
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DIMENSÃO
ESTRUTURAL
• Configuração da Indústria:
• tendências do progresso técnico
• ciclos de produtos e processos
• intensidade do esforço de pesquisa e
desenvolvimento
• escalas de produção
• grau de verticalização
• articulações na cadeia produtiva
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DIMENSÃO ESTRUTURAL
• Características Do Mercado:
• taxas de crescimento da demanda
• distribuição geográfica e em faixas de
renda
• sistemas de comercialização
• acesso a mercados internacionais
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DIMENSÃO ESTRUTURAL
• Regime De Incentivos E Regulação
Da Concorrência
• política comercial
• política de defesa da concorrência
• estrutura de incentivos
• políticas de financiamento
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DIMENSÃO EMPRESARIAL
• Fatores Sobre Os Quais As
Empresas Têm Capacidade De
Intervenção Direta
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DIMENSÃO EMPRESARIAL
• GESTÃO: marketing, vendas,
planejamento, finanças, administração
geral;
• INOVAÇÂO: pesquisa e desenvolvimento,
transferência de tecnologia;
• PRODUÇÃO: métodos de organização da
produção, controle da qualidade, definição
de máquinas e equipamentos;
• RECURSOS HUMANOS: relações de
trabalho, desenvolvimento e capacitação.
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A estratégia como uma forma de tratar
das relações entre objetivos e ações
• Neste enfoque, a estratégia é predominantemente um
procedimento de planificação, englobando objetivos
de longo prazo, políticas, indicadores, metas, ações,
recursos necessários e monitoramento de resultados.
• Neste enfoque, a estratégia como interação
competitiva está implícita nos objetivos, políticas e
indicadores
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A estratégia como uma forma de tratar
das relações entre objetivos e ações
• Neste enfoque, estratégia é:
– ...Estratégia é a determinação de objetivos de longo prazo de
uma empresa e a adoção de medidas de ação e de alocação
de recursos necessários para atingir tais objetivos (Chandler,
1962)
– ...O padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais
políticas e planos para atingir tais metas, estabelecidas num
sentido que define em qual negócio a empresa está ou
deseja estar e qual o tipo de empresa que ela é ou quer ser
(Andrews, 1971)
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A estratégia como uma forma de tratar
das relações entre objetivos e ações
• Neste enfoque, estratégia é:
– ...tem a ver com decisões de grande magnitude e impacto
(“objetivos de longo prazo” e “políticas principais”)
– ...tem a ver com comportamento consistente e com um
caminho de difícil reversão (“padrão de objetivos, propósitos ou
metas”)
– ...tem a ver com a identidade da empresa e com a
compreensão coletiva do caminho para o sucesso no ambiente
competitivo (“que empresa ela é ou quer ser”)
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Mas estratégia também tem a
ver com:
• Fator estratégico:
“Se quisermos elevar o rendimento de cereais em
determinado campo e a análise mostra que o solo
carece de potassa, pode-se dizer que este é o
fator estratégico (limitante)”
Chester Barnard (apud Ghemawat)
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Mas estratégia também tem a
ver com:
• Interação competitiva:
“O termo ‘estratégia’... pretende focalizar a
interdependência das decisões dos adversários
e de suas expectativas a respeito do
comportamento de uns e de outros”
Thomas C. Schelling apud Ghemawat
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Origens da estratégia
• O enfoque militar (origem grega da palavra
estratégia)
“Táticas envolvem o uso de forças
armadas
na batalha, estratégia o uso
de batalhas para o
objetivo da guerra”
Carl von Clausewitz (primeira metade do séc XIX)
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Origens da estratégia
• Estratégia no contexto de negócios: após a
Segunda Revolução Industrial (século XIX) e
principalmente no século XX
– Por que não ocorreu o desenvolvimento da estratégia no
contexto de negócios no período da Primeira Revolução
Industrial?
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Origens da estratégia
– No contexto da Primeira Revolução Industrial, a
dimensão reduzida das empresas (exceto as
envolvidas com o comércio internacional de
commodities) tornava pouco expressiva a
interação estratégica;
– A “mão invisível” do mercado implicava, então,
ausência de controle individual pelas empresas,
embora houvesse intensa concorrência;
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Origens da estratégia
• A partir da Segunda Revolução Industrial:
– A emergência da estratégia como forma de moldar ou
influenciar as forças do mercado e o ambiente competitivo
– A formação dos mercados de massa (a partir das ferrovias,
crédito e aporte de capital) permitiu o desenvolvimento de
economias de escala na produção e escopo na distribuição
– A “mão visível” dos gerentes (na expressão de Alfred
Chandler, Jr)
– Final do século XIX: maior presença das empresas
verticalmente integradas
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Origens da estratégia
• Primeira metade do século XX
– Explicitação da necessidade do pensamento estratégico por
executivos de grandes empresas
• Alfred Sloan (General Motors); mapeamento dos pontos fortes
e fracos da concorrente (Ford Motor Company)
• Chester Barnard (New Jersey Bell): fatores estratégicos que
dependem de ações pessoais ou organizacionais (Livro: As
Funções do Executivo, lançado em 1938, e considerado um dos
pioneiros na teoria das organizações)
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Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Técnicas de programação para lidar com o
problema da alocação de recursos escassos
(programação linear);
– Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico
(Von Neumann e Morgenstern)
– A noção de curva de aprendizagem
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Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Peter Drucker, com relação a este período:
• “Gerenciar não é um comportamento apenas adaptativo e
reativo; é tomar providências para que ocorram os resultados
desejados.”
• Ao contrário do que dizia a teoria econômica, o mercado não é
um conjunto de forças impessoais, fora do controle do
indivíduo e de organizações.
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Origens da estratégia
• O ambiente da Segunda Grande Guerra:
– Peter Drucker, com relação a este período:
• “Gerenciar – no nível das grandes corporações – significa
responsabilidade para procurar moldar o ambiente
econômico, para planejar, iniciar e executar mudanças
nesse ambiente, para neutralizar as limitações da
economia sobre a liberdade de ação da empresa.”
• Planejamento formal como forma de exercer algum
controle positivo sobre as forças do mercado.
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Origens da estratégia
• O pós-guerra e a década de 50:
- Discussão sobre estratégia não avançou tanto no setor
privado, embora tenha se ampliado na área militar
- Exemplo: a proposição da Marinha norte-americana
sobre competências distintivas, para evitar a
unificação das armas, então cogitadas (conforme o
sociólogo Philip Selznick)
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Origens da estratégia
• As contribuições pioneiras (e limitadas) dos
economistas sobre a questão da estratégia:
– John Commons: o foco das empresas em fatores
estratégicos ou limitadores (em 1934, influenciando a
abordagem de Barnard, em 1938);
– Ronald Coase: a natureza da empresa; o que a empresa
coordena;
– Joseph Shumpeter: a estratégia da empresa vai muito
além das escolhas de quantidades ou de preços;
– Edith Penrose: o papel dos recursos controlados pela
empresa na determinação do seu crescimento;
– Joe Bain: o paradigma estrutura-conduta-desempenho
(cita a conduta, mas é muito estruturalista).
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Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na
escolas de negócios (gestão):
– A percepção de que os problemas das
empresas geralmente exigem uma solução que
envolve a integração de diferentes áreas de
uma empresa (e as áreas precisam ter suas
políticas subordinadas às políticas da empresa
como um todo) (Harvard Business School,
1917)
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Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na
escolas de negócios (gestão):
– Na década de 50, a evolução da disciplina
Política de Negócios, na Harvard Business
School, foi na direção de analisar as condições
competitivas de uma empresa no contexto do
seu ambiente competitivo (ou da sua inserção
na indústria/setor); implicava analisar a
indústria, formas de concorrência e fatores
essenciais para a concorrer.
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Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na escolas
de negócios (gestão):
– Andrews (um dos pioneiros do planejamento
estratégico), professor de Política de Negócios da HBS:
– “Toda empresa e suas subunidades e até cada
indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de
fins ou metas, que o mantenha numa direção
deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por
direções indesejadas.”
– Trata da relação entre a natureza do empreendimento
(e a avaliação da indústria) e a implementação e
revisão de suas metas.
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Origens da estratégia
• A evolução do tratamento da estratégia na escolas
de negócios (gestão):
– Anos 60: foco na relação entre as forças e fraquezas
das empresas com as oportunidades e ameaças do
ambiente (SWOT)
– Kenneth Andrews: que competências ou recursos
combinam com as necessidades ambientais (e, nesse
sentido, possuem mais valor)
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Estrutura da Estratégia (K. Andrews)
Condições e
Tendências
Ambientais
Análise de
Combinações
Avaliação das
combinações de
oportunidades e
recursos
Oportunidades
e Riscos
Escolha de Produtos e
Mercados
Estratégia Econômica
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Competências
Distintivas
Recursos
Corporativos
Origens da Estratégia
• Avanços e debates subseqüentes:
– Análise da curva de experiência;
– Análise de portfólio
– Diversificação vs. Foco na Competência
Distintiva
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