UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE APLICADOS A PROJETOS
DE TUBULAÇÕES NA CONSTRUÇÃO NAVAL
Por: Jorge Luís Alves do Rego Cúneo
Orientadora
a
Prof . Ana Claudia Morrissy.
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE APLICADOS A PROJETOS
DE TUBULAÇÕES NA CONSTRUÇÃO NAVAL
Apresentação
Cândido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Engenharia de
Produção.
Por: Jorge Luís Alves do Rego Cúneo
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida...
Aos
meus
pais
pelo
exemplo
e
dedicação.
Aos professores do Instituto a Vez do
Mestre pela oportunidade de novos
conhecimentos.
E aos companheiros de turma que
partilharam um ano de convivência.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha esposa e
companheira Lídia, pela sua paciência,
carinho, amizade e pelas palavras de
conforto nos momentos mais difíceis da
minha vida.
5
RESUMO
O
objetivo
central
da
monografia
apresentada
a
seguir é
o
desenvolvimento de um sistema de medição da produtividade operacional,
aplicáveis a organizações de projetos de tubulações navais, utilizando como
ferramenta, indicadores de desempenho.
A questão principal, o que medir e como medir, através de um sistema
de medição de desempenho, tem como foco a escolha criteriosa dos
indicadores e a representação gráfica dos resultados, a fim de propiciar aos
seus Gerentes uma visão do rumo que a organização de projetos está
tomando, se está indo bem ou não, e possibilitar as correções que forem
necessárias.
Para alcançar o objetivo central foi apresentado um breve histórico da
construção naval no capítulo I. A conceituação de projetos e como se
desenvolvem os projetos de tubulações na construção naval encontram-se nos
capítulos II e III. As particularidades do gerenciamento de projetos estão
apresentadas no capítulo IV. E por último, nos capítulos V e VI estão
apresentados os componentes, tipos e requisitos fundamentais para a escolha
dos indicadores e a análise dos fatores críticos que possibilitem o êxito de uma
organização de projetos de tubulações na construção naval.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica em normas e livros
referência no assunto, sites especializados da internet, Manual Técnico de
Projetos do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro e teses de mestrados, bem
como a experiência acumulada em 33 anos de vida profissional, dos quais 25
anos dedicados a área de projetos de tubulações na construção naval.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A Construção Naval.
09
CAPÍTULO II - Projetos.
12
CAPÍTULO III - Projetos de Tubulações.
14
CAPITULO IV - Gerenciamento de projetos.
25
CAPITULO V – Indicadores.
30
CAPITULO VI – Indicadores de Produtividade Aplicados
33
a Projetos de Tubulações Navais.
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
ÍNDICE
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
48
8
INTRODUÇÃO
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.
Deming.
Um elemento essencial na gestão de qualquer organização, com foco
em resultados, é o uso de indicadores de desempenho nos processos
desenvolvidos pela organização, com vista à tomada de decisões dos seus
gerentes.
Para que uma organização possa ser adequadamente gerenciada é
necessário que seus gerentes possuam como um “painel de instrumentos”, um
conjunto de indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se a
organização está indo bem ou não.
O trabalho monográfico procura seguir o corolário de Deming, ou seja,
apresentar a definição e o entendimento do processo de projetos de
tubulações na construção naval, mostrar os fundamentos da medição do
desempenho em organizações e a criação de modelos de indicadores
aplicados a projetos.
9
CAPÍTULO I
A CONSTRUÇÃO NAVAL
“Boa parte das informações que adquiri ao procurar uma determinada
coisa levou-me a descobrir outras pelo caminho”.
Franklin Pierre Adams.
1.1- Breve histórico
Desde os tempos mais longínquos que o homem se apercebeu das
potencialidades do mar. Os primeiros navios, no verdadeiro sentido da palavra,
datam de 5 000 a.C. Em 2 000 a.C. surgiu a galera, um tipo de navio que
ajudaria as civilizações a dominar o Mediterrâneo. Apesar de serem navios a
vela ou de remos, grandes feitos foram conseguidos com estes navios
primitivos. Durante séculos houve uma evolução destes navios, traduzida
numa enorme variedade de projetos, tamanhos e finalidades.
O século XV marcou o desenvolvimento dos navios de três e quatro
mastros e o considerável aumento das suas dimensões. Os séculos XVIII e
XIX deram aos veleiros formas perfeitas e mastros maiores, com maior
superfície de vela. Nesta altura, constroem-se navios de madeira com
velocidades consideráveis.
No final do século XIX, constroem-se os primeiros navios de aço, mais
leves, fortes e duráveis, em comparação com a madeira, e também os
primeiros navios com propulsão mecânica. O Homem viu utilidade da força de
uma máquina a vapor para propulsionar uma embarcação, através de rodas de
pás, uma adaptação do remo, o único meio de propulsão, além da vela, que se
conhecia até então.
10
Na segunda metade do século XVIII, desenvolveu-se o primeiro
protótipo de um hélice, adaptado do parafuso de Arquimedes, para
propulsionar o navio batizado pelo nome "Arquimedes”, que conseguiu atingir
velocidades de 7,5 nós, com um motor de 80 cavalos.
Desde a invenção do hélice e do motor a vapor, até os dias de hoje, a
criação de novos navios, mais sofisticados e com diversos sistemas, foram se
tornando cada vez mais uma necessidade.
1.2- A Construção naval no Brasil.
Após uma fase de grande aumento da produção na construção naval
brasileira, na segunda metade da década de 70, quando o país chegou a ser
um dos principais produtores mundiais, a indústria naval no Brasil teve sua
produção reduzida. Conforme pode ser visto na tabela a seguir, onde TPB
significa toneladas de porte bruto.
11
Na década de 90, alguns dos principais estaleiros no país estavam com
suas atividades praticamente paralisadas.
O atual ciclo de expansão da indústria naval, retomado no ano 2000,
conforme dados da tabela abaixo, está associado ao aumento da exploração
de petróleo “offshore” no litoral do país, e a conseqüente demanda por
construção de plataformas de exploração de petróleo e embarcações de apoio.
Esta retomada na construção naval trouxe aos estaleiros nacionais e as
empresas fornecedoras de produtos e serviços, um necessário maior domínio
dos seus processos de trabalho e um necessário aumento na produtividade.
A retomada da produção naval está permitindo um processo de
qualificação de mão-de-obra e de aprendizagem, pela montagem de redes de
relações com fornecedores, melhoramento logístico e um maior domínio de
processos e de fluxos do trabalho. A aprendizagem e o aumento da escala da
produção, por sua vez, favorecem a redução dos custos de produção da
indústria naval, tornando-a mais competitiva.
12
CAPÍTULO II
PROJETOS
2.1- Conceituação de projetos
Não há uma definição de projetos que seja reconhecida universalmente,
existindo definições diferentes, citadas por diversos especialistas.
O objetivo das atividades de projetos é satisfazer às necessidades dos
consumidores. As atividades de projetos têm por objetivo fundamental prover
produtos que satisfaçam às expectativas dos consumidores, envolvendo baixos
custos, confiabilidade, desempenho e estética. Além disso, os produtos
projetados devem permitir facilidade e rapidez de fabricação, serem
concebidos de forma que evitem erros durante a fabricação e que os custos
sejam minimizados.
As atividades de projetos aplicam-se tanto a produtos como a
processos. O termo projetos é mais usado referindo-se a projetos de produtos.
Em termos mais abrangentes, as atividades de projetos estendem-se aos
processos que produzem produtos.
Os projetos começam com um conceito e terminam na tradução desse
conceito em especificações ou desenhos de algo que podem ser produzidos. O
projeto tem início a partir de uma idéia geral (concepção), e que no decorrer do
tempo evolui, sendo progressivamente detalhados até que tenham condições
de dar origem a um produto.
As atividades de projetos são processos de transformação que se
ajustam ao modelo entrada-transformação-saída e devem ser gerenciadas e
administradas como um sistema produtivo.
13
2.2 - Projetos são produtos ou serviços?
Segundo a norma NBR-ISO 9004-2000, os conceitos, princípios e
elementos da Gestão pela Qualidade são aplicáveis para todas as formas de
fornecimento de produtos ou serviços e para qualquer organização. A figura
abaixo mostra que, em qualquer situação, sempre existe um produto envolvido
em um serviço, e vice-versa.
PR EÇ O R ELATIVO D E AQ U ISIÇ Ã O
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
S E R VIÇ O
P R OD U TO
A LTO (A UTOMÓV EL)
BA IXO (PROJETOS)
(figura adaptada do livro Indicadores da Qualidade e do Desempenho - Como estabelecer
Metas e Medir Resultados – Takashima, Newton Tadachi e Mário C.X. Flores).
Por exemplo, na aquisição de um automóvel, há um alto envolvimento
do produto (predomina o valor do produto físico na composição), enquanto que
em serviços de projeto há um baixo envolvimento do produto (o produto físico é
um documento ou desenho) que contém as informações e recomendações
para execução do projeto.
As atividades de projetos são essencialmente intelectuais, que podem
ser consideradas como um serviço, mas que tem como elemento de saída do
processo, produtos que são os desenhos e outros documentos de engenharia.
14
CAPÍTULO III
PROJETOS DE TUBULAÇÕES
3.1 - Histórico das tubulações.
O emprego de tubulações pelo homem antecede provavelmente a
história escrita. Foram descobertos vestígios ou redes completas de
tubulações nas ruínas da Babilônia, da China antiga, de Pompéia e em muitas
outras civilizações antigas.
Os primeiros tubos metálicos foram feitos de chumbo, séculos antes da
Era Cristã. Instalações completas com esse material foram utilizadas nas
termas de Roma Antiga, com tubulações inclusive para água quente.
A primeira produção de tubos de ferro fundido começou na Europa
Central, por volta do século XV, existindo algumas instalações antigas desse
tipo, ainda em funcionamento, como por exemplo, as instalações para as
fontes dos jardins do Palácio de Versalhes, na França.
Os tubos de aço, que hoje dominam largamente quase todos os campos
de aplicação industrial e naval, são de desenvolvimento relativamente recente,
datado de 1825, quando o primeiro tubo de aço foi fabricado na Inglaterra.
Em 1886, com a primeira patente dos irmãos Mannesmann, do
“laminador oblíquo”, foi possível produzir economicamente tubos de aço sem
costura por solda. Nessa época, os tubos de aço eram necessários
principalmente para resistir às pressões cada vez mais altas das tubulações de
vapor.
15
3.2 - Generalidades.
Tubos são condutos fechados destinados principalmente ao transporte
de fluidos. Os tubos possuem seção circular como cilindros ocos que
funcionam como condutos forçados, isto é, sem superfície livre, com o fluido
ocupando toda a área da seção circular do tubo.
Tubulação é o conjunto de tubos e seus acessórios. A importância das
tubulações na construção naval é enorme. A necessidade da existência das
tubulações decorre principalmente do fato de o ponto de geração ou de
armazenamento dos fluidos estarem, em geral, distante do local de sua
utilização. As tubulações são os elementos físicos de ligação entre os
equipamentos, tais como: motores de combustão, bombas hidráulicas, tanques
e reservatórios, trocadores de calor etc., por onde circulam os fluidos do
processo.
O valor das tubulações na construção naval representa em média 20 a
25 % do custo total da embarcação, e o de projetos de tubulações em torno de
20 % desse custo, ou seja, 5 % do custo total da construção.
3.3 - Classificação das tubulações.
3.3.1 - Quanto ao emprego.
a) Tubulações de processo.
São aquelas que fazem parte dos sistemas principais da embarcação,
essenciais portanto, as finalidades de propulsão e geração de energia elétrica.
Ex. Combustíveis e lubrificantes.
16
b) Tubulações de utilidade.
São as que conduzem fluidos auxiliares ao funcionamento da propulsão
e geração de energia, e a outras finalidades normais ou eventuais da
embarcação, tais como: conforto da tripulação e passageiros, combate a
incêndio, refrigeração, limpeza etc.
Ex. Água doce potável, água quente, extinção de incêndio com CO2, água
gelada, água salgada, ar comprimido, tratamento de águas servidas e
separação de água do óleo.
c) Tubulações de transmissão hidráulica.
São aquelas destinadas aos fluidos sob alta pressão, para acionamento
dos comandos dos lemes e outros servos mecanismos hidráulicos. Essas
tubulações não se destinam ao transporte de fluidos.
Ex. Óleo hidráulico da máquina do leme, óleo hidráulico do estabilizador.
d) Tubulações de drenagem.
São as que conduzem fluidos sem pressão, freqüentemente mal
definidos e muito variados em sua composição.
Ex. Efluentes sanitários e águas pluviais.
e) Tubulações de instrumentação
São as tubulações que transmitem sinais de pressão para válvulas e
instrumentos de controle ou para monitoragem funcional de equipamentos. As
tubulações de instrumentação não se destinam ao transporte de fluidos.
Ex. Ar comprimido de controle.
17
3.3.2 - Quanto ao fluido conduzido.
a) Tubulações de água.
- água doce;
- água potável;
- água quente;
- água desmineralizada;
- água salgada de resfriamento de equipamentos; e
- água salgada para incêndio.
b) Tubulações de vapor.
- vapor saturado;
- vapor superaquecido; e
- condensado.
c) Tubulações de óleos.
- combustíveis;
- lubrificantes; e
- hidráulicos.
d) Tubulações de ar comprimido.
- ar de alta pressão; e
- ar de baixa pressão para controle e serviços gerais.
e) Tubulações de esgoto e drenagem.
- esgotos sanitários; e
- drenagem de águas pluviais.
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3.4 - Documentos de projetos de tubulações navais
Um projeto de tubulações navais compõe-se em geral, da elaboração
dos seguintes documentos e desenhos, abaixo relacionados, sendo que em
alguns casos especiais poderão ser necessários outros documentos e
desenhos.
3.4.1 - Diagramas ou fluxogramas de sistemas de tubulações.
Os diagramas ou fluxogramas de sistemas de tubulações são desenhos
esquemáticos, sem dimensões, sem escala, cuja finalidade principal é mostrar
o seu funcionamento, os equipamentos que o compõem, os seus acessórios,
suas válvulas, instrumentos e as interfaces com outros sistemas.
Os diagramas ou fluxogramas não se destinam a fabricação, construção
ou montagem das tubulações.
Nos diagramas ou fluxogramas deverão constar os diâmetros nominais
ou externos das tubulações, os sentidos de fluxo, os materiais empregados na
fabricação das tubulações, os requisitos de teste e outras informações
importantes a critério do responsável pela emissão do desenho.
Todas as simbologias aplicadas ao desenho deverão seguir um padrão
reconhecido através de normas.
A figura ilustrativa da página a seguir apresenta um modelo de diagrama
ou fluxograma.
19
3.4.2 – Arranjos ou plantas de tubulações.
Arranjos ou plantas de tubulações são desenhos em escala,
preferencialmente 1:20, que mostra de maneira precisa a localização de todas
as tubulações, equipamentos, válvulas, componentes e demais elementos que
compõem os sistemas em uma determinada área do navio. Sendo
representadas em projeção horizontal, olhando-se de cima para baixo, e
através de vistas auxiliares em corte.
É um desenho utilizado durante a execução da montagem das
tubulações. Além de representar todas as tubulações com suas válvulas e
acessórios, esses desenhos devem mostrar:
a) As linhas de referências com suas coordenadas, tais como: linhas de centro
da embarcação, numeração das cavernas, e da linha de base.
b) Suportes das tubulações com as respectivas identificações.
c) Equipamentos ligados às tubulações.
d) Instrumentos com suas respectivas identificações.
20
A figura ilustrativa a seguir apresenta um modelo de arranjo ou planta de
tubulações.
3.4.3 – Desenhos isométricos de tubulações.
Os isométricos de tubulações são desenhos feitos em perspectiva
isométrica, sem escala, em geral para cada tubulação individual ou para dois
ou três trechos de tubulações próximas que estejam interligadas.
Nos desenhos isométricos devem constar todas as cotas e dimensões
necessárias para fabricação e montagem das tubulações, tais como:
dimensões dos trechos retos de tubos, ângulos, raios de curvaturas,
localizações e orientações dos bocais dos equipamentos e instrumentos,
posições das hastes e volantes das válvulas.
A figura ilustrativa da página a seguir apresenta um modelo de
isométrico de tubulações.
21
3.4.4 – Cadernos de pré-fabricados.
É um desenho de fabricação, que deve conter todas as informações
necessárias para a produção nas oficinas, das diversas peças componentes de
um arranjo de tubulações. Essas peças são identificadas de forma seqüencial
para permitir a correta montagem no navio, conforme apresentado na figura
abaixo.
22
3.4.5 – Caderno de suportes de tubulações.
Os suportes de tubulações são dispositivos destinados a suportar os
pesos e os demais esforços exercidos pelos tubos ou sobre os tubos,
transmitindo esses esforços a estrutura do navio, aos equipamentos ou a
outros tubos próximos.
Existe uma grande variedade de tipos e modelos diferentes de suportes
de tubulações, sendo os principais tipos destinados a sustentar pesos, a limitar
movimentos ou para absorverem vibrações.
Os suportes devem ser preferencialmente padronizados. Caso os
modelos padronizados não atendam à aplicação desejada, modelos especiais
serão desenhados.
Modelos de suportes padronizados – tipos “R”, “T”, ”L”, e “C”.
23
Modelo de suporte especial – tipo E
3.4.6 – Lista de Válvulas.
Cada sistema deve ter uma lista de todas as válvulas pertencentes ao
mesmo sistema e preenchidas as informações do número de identificação, a
função que exerce no sistema, características das válvulas, tais como: DN
(diâmetro nominal), tipo, material e conexão, dados do fabricante e suas
dimensões básicas, conforme modelo apresentado abaixo.
24
3.4.7 – Lista de Instrumentos.
Cada sistema deve ter uma lista de todos os instrumentos pertencentes
ao mesmo, numerados sequencialmente e preenchidas as informações da
descrição do instrumento, código, função, desenho de localização no processo,
conexão, detalhe típico de montagem e características do instrumento
adquirido, conforme modelo apresentado abaixo.
25
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4.1- Conceito de gerenciamento de projetos.
Conforme SINK E TUTLE (1993), o gerenciamento de projetos em
organizações envolvidas com engenharia, deve considerar que são processos
produtivos
complexos,
compostos
por
fatores
técnicos,
econômicos,
sociológicos, psicológicos e outros secundários que estão interligados e que
interagem entre si, conforme representação gráfica abaixo.
Um processo é um conjunto de recursos e atividades que transformam
insumos em produtos / serviços. Uma vez que para haver um efeito (produto /
serviço) são necessários causas. Podemos entender o processo como um
conjunto de causas (CAMPOS 1992, APUD TAKASHIMA).
A idéia deste conceito é que para o processo produtivo operar com
efetividade, as tarefas demandadas e as metas a serem alcançadas precisa
ser consistente com a estrutura da organização, tecnologia empregada e as
necessidades das pessoas envolvidas.
26
A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu
trabalho através de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que
consomem recursos e produzem bens / serviços, denominada de processo.
Processo também pode ser definido como o conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos /
serviços (saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes
interessados.
Em sua maioria, os processos são inter-funcionais e podem ser
classificados em:
a) Processos Finalísticos ou primários - são aqueles que impactam diretamente
o cliente externo. Se houver falha em um processo deste tipo o cliente
perceberá imediatamente.
Por exemplo, a alteração em um desenho, após sua entrega ao cliente.
b) Processos de Apoio - são aqueles que sustentam os processos finalísticos e
impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha em um processo
deste tipo o cliente não perceberá imediatamente.
Por exemplo, falta de investimento em novos computadores, mais rápidos, e
“softwares” atualizados.
c) Processos de Gestão – são necessários para coordenar as atividades de
apoio e os processos finalísticos ou primários. .
Por exemplo, o processo de planejamento das atividades de projetos a serem
executadas e a orçamentação;
d) Processos-Chave - são os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que
têm impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são
fundamentais para a execução de sua estratégia e das suas atividades de
rotina. Se houver falha em um processo deste tipo, o sucesso da organização
estará comprometido. Para esses processos que são desenvolvidos os
indicadores que farão parte do sistema de medição da organização.
Por exemplo, a emissão de desenhos/documentos de projeto de tubulações de
construção naval.
27
4.2 - O Processo de elaboração de projetos
O processo de elaboração de projetos deve ser discutido, tratado e
melhorado com esforço conjunto de seus gerentes, executores e clientes. É a
própria aplicação do Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT). Ilustrado na figura abaixo é
um instrumento de grande valia para o planejamento e controle do processo.
Este ciclo tem quatro etapas:
ACT
Agir
A
P
C
D
PLAN
Planejar
DO
Fazer
CHECK
Verificar
Deming: Ciclo PDCA
PLAN (Planejar)
Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
DO (Executar)
Deve-se implementar o planejado, fornecendo educação e treinamento para a
execução dos métodos desenvolvidos no planejamento.
CHECK (Verificar)
Deve-se verificar se o planejado foi alcançado através da comparação entre as
metas desejadas e os resultados obtidos.
28
ACT (Ação corretiva)
Caso as metas planejadas não tenham sido alcançadas, deve-se buscar as
causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, e
replanejar o processo. E caso tenham sido alcançadas, deve-se adotar como
padrão o planejado. (A representação do ciclo PDCA foi extraída do material
disponibilizado na aula de Gerenciamento de projetos).
4.3 - O gerenciamento do sistema organizacional
Todo gerenciamento organizacional é composto por três elementos
básicos: “Quem gerencia” - Equipe Gerencial, “O que é gerenciado” - A
Organização/Empresa, e o “Que é usado para gerenciar” - O sistema de
indicadores, existindo entre esses três elementos, interfaces:
− Interface entre a medição e os dados coletados – entre o que é gerenciado
e as ferramentas usadas para converter dados em informações
− Interface entre a representação e percepção – entre as ferramentas de
armazenamento e recuperação de dados e quem gerencia;
− Interface entre a decisão e ação – entre quem gerencia e aquilo que é
gerenciado;
O gerenciamento de uma organização, usando esses três elementos
básicos, conforme apresentado na figura da página a seguir, é executado no
sentido horário, isto é: os dados são coletados durante a medição, traduzidos
em informações que são passadas para a Equipe Gerencial que as analisa,
toma as decisões e atua implementando as ações corretivas na organização.
Como na condução de uma embarcação é analisada a direção atual e a
direção desejada, sendo a correção do rumo as metas a serem atingidas.
29
ORGANIZAÇÃO
(figura adaptada do livro Planejamento e Medição para a Performance de Sink, D. Scott e Tutle,
Thomas C.).
30
CAPÍTULO V
INDICADORES
5.1- Conceituação
Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento de uma
Organização e as informações que fornecem são essenciais para o processo
de tomada de decisão. Podem ser obtidos durante a realização de um
processo ou ao seu final.
O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do
tempo que permite obter informações sobre características, atributos e
resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo.
5.2- Componentes do indicador
O valor numérico do indicador, num determinado momento, é
denominado de índice. O referencial comparativo é um índice arbitrado ou
convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação. As
metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num
determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no
futuro. Eles se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste
em desenvolver ações, visando atingir metas. Uma meta possui três
componentes: objetivo, valor, e prazo.
Exemplo: reduzir o número de alterações em desenhos (objetivo) em 50%
(valor) até o final do ano (prazo). A fórmula de obtenção do indicador indica
como o valor numérico (índice) é obtido.
31
5.3 – Tipos de Indicadores
a) Indicadores estratégicos: informam o “quanto” a organização se encontra na
direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos
fatores críticos para o êxito.
b) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos
consumidos com relação às saídas dos processos.
c) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos
clientes e as características do produto/serviço.
d) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos
produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa.
e) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
5.4 - Requisitos dos indicadores
a)Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta de dados, estando
disponível a tempo;
b) Simplicidade: facilidade de ser compreendido;
c) Baixo custo de obtenção;
d) Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças;
e) Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de uma série
histórica;
f) Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro
e a manutenção; e
g) Representatividade: atender às etapas críticas do processo, e serem
importantes e abrangentes.
32
5.5 – Escolha dos indicadores – o que medir?
Em uma organização a escolha dos indicadores é decorrente da Gestão
estratégica – missão, valores, visão de futuro, metas estratégicas da Gestão
operacional e das partes envolvidas – colaboradores, fornecedores, clientes e
sociedade.
Os indicadores escolhidos podem ser para a medição de:
a) Eficácia ou qualidade, que é a garantia do cumprimento das características
técnicas do produto ou serviço;
b) Atendimento, que é a garantia da entrega do produto ou serviço no prazo,
local e quantidades contratadas;
c) Custo, que é o valor agregado ao produto ou serviço. Estar dentro dos
valores orçados;
d) Eficiência, que é a produtividade alcançada estar dentro das expectativas;
e) Desempenho, que é fazer a coisa certa da maneira certa;
f) Segurança, que é dar as pessoas e usuários à segurança física em relação
aos produtos e serviços;
g) Moral, que é dar aos colaboradores da organização um nível médio de
satisfação; e
h) Ética, que é o cumprimento das leis, regulamentos, normas e códigos de
conduta.
33
CAPÍTULO VI
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE APLICADOS A
PROJETOS DE TUBULAÇÕES
6.1- Análise dos fatores críticos
Uma organização de projetos de tubulações tem seus custos médios
para execução de desenhos e outros documentos de projetos distribuídos
principalmente em:
Mão de obra e encargos
85 %
Equipamentos (hardware e software)
7%
Instalações e Infra-estrutura
5%
Material de consumo
2%
Outros
1%
Como pode ser observado na tabela acima, os custos de mão de obra e
encargos são relevantes para uma organização de projetos. Desta forma, os
indicadores de desempenho da mão de obra e os fatores que possam afetar a
sua produtividade são fundamentais para o êxito estratégico da organização, e
devem ser monitorados constantemente.
Alguns fatores afetam diretamente a produtividade da mão de obra em
projetos, dos quais destacamos os seguintes:
a) Experiência profissional dos colaboradores;
b) Treinamento permanente dos profissionais;
c) Atualização “up-grade” dos recursos de informática, “hardware” e
“software”.
34
d) Disponibilidade e utilização de bibliotecas de desenhos padrões e partes
padronizadas de desenhos;
e) Sistema informatizado para gerenciamento de dados;
f) Acesso livre a informações das especificações, objetivando a redução
de alterações.
O custo da mão de obra e encargos na elaboração de projetos de
tubulações é definido através da estimativa do número de horas trabalhadas e
do custo por hora. Sendo o custo total real, apurado em função do número de
horas gastas e do custo real da hora.
6.2 – Desenvolvimento dos indicadores
Os indicadores foram desenvolvidos considerando-se o fator crítico de
sucesso e os fatores que afetam diretamente a produtividade na atividade de
projetos, e divididos em quatro grupos:
6.2.1- Indicadores de qualificação da mão de obra
Esses indicadores visam subsidiar os gerentes de projetos como está o
nível de capacitação dos colaboradores por níveis de responsabilidade.
Podendo ser divididos por grupos: desenhistas, projetistas e engenheiros.
Esses indicadores são classificados como do tipo “quanto maior melhor”.
a) Meses de experiência profissional
MEP =
∑
meses de experiência profissional
número total de profissionais
35
b) Horas de treinamento
HTM =
∑
horas de treinamento mensais
número total de profissionais
6.2.2 - Indicadores de recursos de informática
Esses indicadores visam subsidiar os gerentes de projetos de como
estão os níveis dos recursos tecnológicos “hardwares e softwares” utilizados
pela empresa. Esses indicadores são classificados como do tipo “quanto
menor melhor”.
a) Atualização dos “Hardwares”
AHW =
∑
meses de uso das estações de trabalho
número total de estações de trabalho
b) Atualização dos “softwares”
ASW =
∑
meses de uso dos “softwares”
número total de estações de trabalho
6.2.3 - Indicadores da mão de obra
Esses indicadores visam subsidiar os gerentes de projetos de como
estão sendo utilizados os recursos da mão de obra, pela empresa. Podendo
ser divididos por grupos: desenhistas, projetistas e engenheiros. Esses
indicadores são classificados como do tipo “quanto menor melhor”.
a) Horas de alterações
HAL =
∑
horas de alterações mensais
número total de horas mensais
36
b) Horas improdutivas mensais – não trabalhadas
HIM =
∑
horas improdutivas mensais
número total de horas mensais
6.2.4 - Indicadores de produtividade
Esses indicadores visam subsidiar os gerentes de projetos de como
estão os níveis de produtividade da empresa. Esses indicadores são
classificados como do tipo “quanto maior melhor”. O indicador de produtividade
mensal de formatos A4 é o indicador considerado crítico para o sucesso da
organização, com impacto direto na redução dos custos.
a) Horas trabalhadas
HDI =
∑
horas trabalhadas mensais
número total de horas mensais
b) Produtividade mensal de formatos A4
PA4 =
∑
formatos A4 produzidos_______________
número total de horas trabalhadas mensais
c) Utilização de arquivos, bibliotecas e padrões existentes
ABP =
∑
formatos A4 aproveitados de arquivos, bibliotecas e padrões
número total de formatos A4 produzidos
6.3- Formatos padrões
É a dimensão do papel. Os formatos de papel para execução de
desenhos técnicos são padronizados. A série mais usada de formatos é
originária da Alemanha e conhecida como: série DIN - A (Deutsch Industrien
Normen - A), cuja base é o formato Ao (A zero), constituído por um retângulo
de 841 mm x 1189 mm = 1 m2, aproximadamente, tendo sido ratificado pela
norma ABNT-NBR 10068 de 1997 – Folha de desenho – Leiaute e dimensões.
37
Mediante uma sucessão de cortes, dividindo em duas partes iguais os
formatos, a partir do formato Ao, obtém-se os tamanhos menores da série.
Veja nas figuras abaixo, que a maior dimensão de um formato obtido
corresponde à menor do formato anterior.
O espaço de utilização do papel fica compreendido por margens, que
variam de dimensões, dependendo do formato usado. A margem esquerda,
entretanto, é sempre 25 mm a fim de facilitar o arquivamento em pastas
próprias.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------FORMATOS
DIMENSÕES
QDE de A4
MARGENS
---------------------------------------------------------------------------------------------------------Ao
841 x 1189
16
10
---------------------------------------------------------------------------------------------------------A1
594 x 841
8
10
---------------------------------------------------------------------------------------------------------A2
420 x 594
4
10
---------------------------------------------------------------------------------------------------------A3
297 x 420
2
10
---------------------------------------------------------------------------------------------------------A4
210 x 297
1
5
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
38
6.4 – Levantamento de dados e sua conversão em informações
Os dados necessários para a composição dos indicadores devem ser
identificados, levantados seus valores, armazenados e processados para
conversão em informações gráficas.
Nas páginas a seguir encontram-se o levantamento dos dados
hipotéticos para o cálculo dos indicadores desenvolvidos no item 6.2, e em
seguida os resultados dos cálculos dos indicadores, que foram elaborados
através de uma planilha do Excel, com suas respectivas representações
gráficas para avaliação dos resultados e implementação das ações corretivas
que forem necessárias.
HORAS TRABALHADAS
1600
1500
1600
2000
2300
2000
1800
2000
2000
2000
2000
1800
NÚMERO TOTAL ESTAÇÕES DE TRABALHO
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
MESES USO DOS SOFTWARES
370
390
410
430
450
470
490
510
530
550
570
590
HORAS TREINAMENTO MENSAIS
180
180
180
200
200
220
220
240
240
240
220
220
MESES DE EXPERIÊNCIA
1300
1318
1216
1233
1250
1369
1387
1405
1530
1549
1389
1406
MESES USO ESTAÇÕES TRAB.
250
270
290
310
330
350
370
390
410
430
450
470
HORAS DE ALTERAÇÕES
150
130
170
120
200
180
220
150
170
150
160
200
TOTAL DE HORAS MENSAIS
1800
1800
1800
2300
2300
2300
2300
2300
2300
2300
2300
2300
LEVANTAMENTO DE DADOS PARA CÁLCULO DOS INDICADORES – ANO 2010
NÚMERO TOTAL DE PROFISSIONAIS
18
18
17
17
17
18
18
18
19
19
17
17
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
FORMATOS A4 ARQ / PADRÕES
120
150
140
170
200
165
160
185
190
210
230
175
FORMATOS A4 PRODUZIDOS
400
430
410
520
600
510
470
530
540
560
570
480
HORAS DISPONÍVEIS MENSAIS
1600
1500
1600
2000
2300
2000
1800
2000
2000
2000
2000
1800
39
40
CÁLCULO DOS INDICADORES - ANO 2010
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
MESES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
INDICADOR MEP
72
73
72
73
74
76
77
78
81
82
82
83
INDICADOR AWS
18,5
19,5
20,5
21,5
22,5
23,5
24,5
25,5
26,5
27,5
28,5
29,5
INDICADOR HDI
0,89
0,83
0,89
0,87
1,00
0,87
0,78
0,87
0,87
0,87
0,87
0,78
INDICADOR HTM
10,0
10,0
10,6
11,8
11,8
12,2
12,2
13,3
12,6
12,6
12,9
12,9
INDICADOR HAL
8,3
7,2
9,4
5,2
8,7
7,8
9,6
6,5
7,4
6,5
7,0
8,7
INDICADOR PA4
0,25
0,29
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,27
0,27
0,28
0,29
0,27
INDICADOR AWH
12,5
13,5
14,5
15,5
16,5
17,5
18,5
19,5
20,5
21,5
22,5
23,5
INDICADOR HIM
1,1
1,4
0,8
1,3
0,8
1,2
0,5
0,7
0,7
0,7
0,7
0,9
INDICADOR ABP
0,30
0,35
0,34
0,33
0,33
0,32
0,34
0,35
0,35
0,38
0,28
0,36
Nota: Os valores calculados cujo resultados encontrados estão fora das metas
estabelecidas foram indicados na cor vermelha.
41
INDICADOR MEP = MESES DE EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL / NÚMERO DE PROFISSIONAIS
ANO 2010
84
81
82
82
83
82
78
80
77
76
78
76
74
72
70
73
72
72
73
74
68
META ANUAL ACIMA DE 75
66
64
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
INDICADOR HTM = HORAS DE TREINAMENTO MENSAIS / TOTAL DE PROFISSIONAIS
ANO 2010
14,0
11,8
12,0
10,0 10,0
11,8
12,2
12,2
13,3
12,6
12,6
SET
OUT
12,9
12,9
10,6
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
META ANUAL ENTRE 8
0,0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
e 16
AGO
NOV
DEZ
INDICADOR AWH = MESES USO ESTAÇÕES TRAB. / Nº TOTAL ESTAÇÕES DE TRABALHO
ANO 2010
25,0
20,0
15,0 12,5
13,5
14,5
15,5
16,5
17,5
18,5
19,5
20,5
21,5
22,5
23,5
10,0
5,0
META ANUAL MÁXIMA ATÉ 36
0,0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
42
INDICADOR AWS = MESES DE USO SOFTWARES / Nº TOTAL ESTAÇÕES DE TRABALHO
ANO 2010
35,0
30,0
25,0
20,0
18,5
19,5
20,5
21,5
22,5
23,5
24,5
26,5
25,5
28,5
27,5
29,5
15,0
10,0
5,0
META ANUAL MÁXIMA ATÉ 36
0,0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
INDICADOR HAL = HORAS DE ALTERAÇÕES / HORAS TRABALHADAS MENSAIS
ANO 2010
14,0
12,2
12,0
11,1
10,6
10,0
8,0
9,4
8,7
8,7
9,0
8,5
7,5
6,0
7,5
8,0
OUT
NOV
6,0
4,0
2,0
META ANUAL MÁXIMA ATÉ 10%
0,0
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
DEZ
INDICADOR HIM = HORAS IMPRODUTIVAS / Nº TOTAL DE HORAS MENSAIS
ANO 2010
1,6
1,4
1,4
1,3
1,1
1,2
1,2
1,0
0,8
0,8
0,9
0,8
0,6
0,5
0,4
0,2
0,0
JAN
0,7
0,7
0,7
0,7
META ANUAL MÁXIMA ATÉ 1%
%%
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
43
INDICADOR HDI = HORAS TRABALHADAS MENSAIS / TOTAL DE HORAS MENSAIS
ANO 2010
1,20
1,00
1,00
0,89
0,89
0,80
0,87
0,87
0,87
0,87
0,87
0,87
0,83
0,78
0,78
0,60
0,40
0,20
META ANUAL ACIMA DE 0,85
0,00
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
INDICADOR PA4 = TOTAL A4 PRODUZIDOS / TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
ANO 2010
0,29
0,29
0,28
0,29
0,28
0,27
0,27
0,27
0,27
0,26
0,26
0,25
0,26
0,26
0,26
0,26
0,25
META ANUAL ACIMA DE 0,25
0,24
0,23
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
INDICADOR ABP = FORMATOS A4 ARQUIVOS / TOTAL A4 PRODUZIDOS
ANO 2010
0,40
0,35
0,34
0,35 0,30
0,33
0,33
0,32
0,34
0,35
0,35
0,36
0,38
0,30
0,25
0,26
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
JAN
META ANUAL ACIMA DE 0,30
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
44
CONCLUSÃO
A ciência de estruturar o sistema de medição não se restringe em
apenas medir, mas em estabelecer indicadores que possam aferir resultados,
bem como monitorar, orientar e induzir o desempenho da organização e,
principalmente, apoiar os processos decisórios de modo a reorientar as ações
e propiciar o conseqüente rumo da organização. Nesse contexto, os
indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para
atingir os objetivos da organização.
Em organizações de projetos, o fator crítico de sucesso está diretamente
associado aos custos da mão de obra necessários para execução dos
desenhos/documentos de projeto e, portanto diretamente relacionado com o
objetivo estratégico e a estratégia competitiva da organização. Porém, fatores
complementares afetam o fator crítico de sucesso, e devem também ser
monitorados, tais como:
- O uso de recursos de informática atualizados;
- A experiência dos profissionais e a atualização no uso das ferramentas de
trabalho;
- O aproveitamento e utilização de bibliotecas, padrões e detalhes típicos
do banco de dados da organização;
- A redução do volume de alterações/correções no projeto.
Com
base
nos
estudos
desenvolvidos
para
elaboração
desta
monografia, concluímos que não existe um modelo padronizado de
indicadores, cabendo a cada organização, utilizando fundamentos adequados,
procurar o seu próprio caminho.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1) Indicadores da Qualidade e do Desempenho: Como Estabelecer Metas
e Medir Resultados – Takashima, Newton Tadachi e Mário C. X. Flores
Edição 1999 – Quality Mark Editora.
2) Tubulações Industriais, Materiais, Projeto e Montagem – Pedro Carlos
da Silva Telles – 10º Edição 2001- Livros Técnicos e Científicos Editora
LTC.
3) Planejamento e Medição para a Performance – Sink, D. Scott & Tutle,
Thomas C. – Editora Quality 1993.
4) Norma ABNT NBR-ISO 9004-2000 – Sistema de Gestão da Qualidade –
Diretrizes para melhorias de Desempenho.
5) Norma ABNT NBR 10068 -1987 – Folha de Desenho – Leiaute e
Dimensões.
6) Manual de Projetos de Sistemas de Propulsão e Máquinas Auxiliares
Classificação MNT-AMRJ-222-001 Rev. A – Arsenal de Marinha do Rio
de Janeiro.
7) Produtividade da Mão de Obra em Projetos de Estruturas Metálicas –
Tese de Mestrado por Júlio Antônio Esquerdo Lopes.
8) Como Produzir uma Monografia Passo-a-passo – Marco Antônio Lorosa
e Fernando Arduini Ayres – 7º Edição 2008.
9) www.transportes-xxi.net/tmaritimo/investigacao/classificacaodenavios –
acessado em 10/08/2010.
10) www.bndes.gov.br/revistadobndes – acessado em 20/06/2010.
11) www.sinaval.org.br - acessado em 09/08/2010.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A CONSTRUÇÃO NAVAL
9
1.1 – Breve histórico
9
1.2 – A Construção naval no Brasil
10
CAPÍTULO II
PROJETOS
12
2.1 – Conceituação de projetos
12
2.2 – Projetos são produtos ou serviços?
13
CAPÍTULO III
PROJETOS DE TUBULAÇÕES
14
3.1 – Histórico das tubulações
14
3.2 – Generalidades
15
3.3 – Classificação das tubulações
15
3.3.1 - Quanto ao emprego
15
3.3.2 - Quanto ao fluido conduzido
17
3.4 – Documentos de projetos de tubulações navais
18
3.4.1 - Diagramas ou fluxogramas de sistemas
de tubulações.
18
3.4.2 - Arranjos ou plantas de tubulações.
19
3.4.3 - Desenhos isométricos de tubulações.
20
47
3.4.4 - Caderno de pré-fabricados.
21
3.4.5 - Caderno de suportes de tubulações.
22
3.4.6 – Lista de Válvulas
23
3.4.7 – Lista de Instrumentos
24
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
25
4.1 – Conceito de gerenciamento de projetos
25
4.2 – O processo de projetos
27
4.3 - O gerenciamento do sistema organizacional
28
CAPÍTULO V
INDICADORES
30
5.1 - Conceituação
30
5.2 - Componentes do indicador
30
5.3 - Tipos de indicadores
31
5.4 - Requisitos dos indicadores
31
5.5 – Escolha dos indicadores – o que medir?
32
CAPÍTULO VI
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE APLICADOS
A PROJETOS DE TUBULAÇÕES NAVAIS
33
6.1 – Análise dos fatores críticos
33
6.2 – Desenvolvimento dos indicadores
34
6.2.1 - Indicadores de qualificação da mão de obra
34
6.2.2 - Indicadores de recursos de informática
35
6.2.3 - Indicadores da mão de obra
35
6.2.4 - Indicadores de produtividade
36
6.3 – Formatos padrões
36
6.4 – Levantamento de dados e sua conversão em informações
38
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
ÍNDICE
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
48
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Universidade Cândido Mendes
- Instituto a Vez do Mestre -
Título da Monografia:
Indicadores de produtividade aplicados a projetos
de tubulações na construção naval.
Autor:
Jorge Luís Alves do Rego Cúneo
Data da entrega: 07 de Dezembro de 2010.
Avaliado por:
Conceito:
a
Prof Ana Claudia Morrissy