Uma Forma de Agregar a Voz dos Clientes nas Etapas Iniciais de Criação de uma
Empresa de Base Tecnológica (EBT) de Origem a Acadêmica
Autoria: Solange Gomes Leonel, Lin Chih Cheng, Diógenes Cecilio da Silva Jr,
Pedro Henrique Ferreira Drummond
Resumo
O objetivo deste artigo é relatar uma forma de incorporar as necessidades de mercado,
através da voz do cliente, nas etapas iniciais de planejamento de uma empresa iniciante de
base tecnológica de origem acadêmica, a fim de: i) diminuir os riscos da mesma ser criada
para explorar uma tecnologia inviável do ponto de vista técnico e/ou mercadológico; e ii)
focar os esforços de desenvolvimento de protótipos e produtos nas demandas do mercado. A
partir de uma estratégia de pesquisa-ação, uma equipe de pesquisadores da Escola de
Engenharia da UFMG – interessados em transformar uma tecnologia desenvolvida em
produtos que levassem à constituição de uma nova empresa – foi auxiliada durante oito
meses na busca do alinhamento do trinômio Tecnologia, Produto e Mercado (TPM) por
intermédio do método Technology Roadmapping (TRM). Os resultados obtidos sugerem que
para maximizar as chances de sucesso da futura EBT, o alinhamento do trinômio TPM deve
ser orientado pelo equilíbrio entre technology-push e market-pull. Além disso, algumas
atividades que facilitam a identificação e o preenchimento das lacunas existentes entre a
tecnologia explorada e as reais necessidades dos clientes devem ser incluídas nas etapas
iniciais de planejamento do empreendimento.
1. Introdução
A inclusão da pesquisa como parte da missão das universidades possibilitou a criação das
primeiras empresas de base tecnológica (EBT’s) oriundas de ambientes acadêmicos, no final
do séc XIX (SHANE, 2004). Desde então, a função dessas instituições na sociedade vem
passando por uma constante transformação. Atualmente, estas vivenciam a chamada
capitalização do conhecimento. Nesse novo cenário, a universidade – outrora apenas voltada
para a produção do conhecimento e a formação de capital humano qualificado – assume papel
ativo no processo de transformação do conhecimento em riqueza (ETZKOWITZ et al., 2000).
Essa postura mais empreendedora das instituições de ensino superior tem possibilitado, nas
últimas décadas, o surgimento de empresas com produtos e serviços de maior valor agregado
(DI GREGORIO & SHANE, 2003). No entanto, criar uma empresa a partir de uma tecnologia
acadêmica não constitui uma tarefa simples, pois boa parte dos resultados de pesquisa está
distante de se tornar um produto competitivo comercialmente ou, simplesmente, não
representa uma boa oportunidade de negócio. Além disso, essas EBT’s são mais suscetíveis às
incertezas técnicas e mercadológicas do que os outros tipos de empreendimentos (DE
COSTER & BUTLER, 2005).
Na literatura, esse tipo de fenômeno é classificado como empreendedorismo acadêmico
(SHANE, 2004) ou tecnológico (ROBERTS, 1991; DORF & BYERS, 2005). Nesse contexto,
alguns modelos de apoio ao processo de geração de empresas acadêmicas (processo
empreendedor) podem ser identificados, como os propostos por NDONZUAU et al. (2002) e
GASSE (2002). Nos dois casos, ressalta-se a importância do planejamento inicial (préincubação) para aumentar as chances de sucesso desse tipo de negócio. Para transformar um
resultado de pesquisa promissor em um projeto empreendedor, esse planejamento deve
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explorar o potencial técnico e comercial da tecnologia – incluindo a construção do protótipo –
e avaliar a viabilidade econômica e comercial do futuro empreendimento (NDONZUAU et
al., 2002).
Na prática, entretanto, observa-se que muitas EBT’s de origem acadêmica iniciam suas
atividades negligenciando a etapa de pré-incubação. Essa lacuna, geralmente, reflete
negativamente no processo de desenvolvimento dos protótipos e produtos e prejudica o
próprio desenvolvimento da empresa. Isto porque, após o lançamento, essas EBT’s precisam
dar um passo atrás e retomar pontos fundamentais, como: i) desenvolvimento técnico
adicional - complementando os atributos técnicos necessários para tornar os próprios produtos
comercializáveis; e ii) desenvolvimento de mercado para a tecnologia – aumentando a
sintonia de suas soluções com as reais necessidades e desejos do mercado consumidor
(SHANE, 2004).
Para evitar esses equívocos na pré-incubação, que podem levar o empreendimento iniciante
até mesmo à falência, o contato com possíveis clientes é considerado importante para
direcionar os esforços de desenvolvimento de protótipos e produtos (ALLEN, 2003). Uma
grande parte das EBT’s de origem acadêmica, entretanto, além de apresentar os problemas de
planejamento mencionados, é criada sem esse nível de envolvimento com potenciais
consumidores ou sem a preocupação de atender a uma real necessidade de mercado.
Para buscar um entendimento maior sobre essa questão, uma EBT da Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG), em fase de pré-incubação, foi acompanhada ao longo de oito meses.
Nesse período, o objetivo estabelecido foi a aplicação de métodos e ferramentas da área de
Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) (CHENG, 2000) que permitissem aos
empreendedores identificar e incorporar as necessidades de mercado através da voz dos
clientes, para, a partir dessas informações, alinhar tecnologia, produto e mercado.
Tendo em vista apresentar os resultados obtidos, este trabalho encontra-se dividido em cinco
partes, além desta introdução. A primeira apresenta o processo de criação das EBT’s de
origem acadêmica, identificando as etapas e as atividades necessárias. A segunda discute a
gestão de desenvolvimento de produto na identificação das necessidades dos clientes nessas
empresas, dando ênfase ao método Technology Roadmapping (TRM). A terceira apresenta a
metodologia de pesquisa utilizada. A quarta, por sua vez, destaca o caso investigado,
mostrando como ocorreu a incorporação das necessidades de mercado no planejamento de
uma empresa iniciante. E a quinta, por fim, apresenta as principais conclusões do trabalho.
2. O Processo de Criação das EBT’s de Origem Acadêmica
No contexto da sociedade do conhecimento, ou pós-industrial, os conhecimentos científico e
tecnológico representam os principais insumos necessários para a promoção do
desenvolvimento econômico e social. Nesse ambiente, as universidades assumem um
importante papel como centros de excelência em pesquisa e desenvolvimento (MANSFIELD
& LEE, 1996; ETZKOWITZ et al., 2000). Todavia, para que o conhecimento gerado dentro
dessas instituições acadêmicas seja transformado em riqueza, é necessário que haja a sua
transferência para o setor produtivo, com a incorporação em produtos e serviços de valor
agregado e conseqüente comercialização.
De acordo com ETZKOWITZ (1998), essa transferência tecnológica entre universidades e
empresas pode ocorrer de diversas formas, como: i) desenvolvimento de um produto
concebido na universidade, por uma empresa externa já existente; ii) melhoria, por intermédio
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do conhecimento acadêmico, de produtos desenvolvidos fora da universidade; e iii) criação de
uma nova empresa (spin-off acadêmico), pelo pesquisador-empreededor, para comercializar
produtos e serviços resultantes de pesquisas universitárias. Em cada uma delas, o
envolvimento acadêmico acontece em nível e forma distintos.
A criação dos chamados spin-offs acadêmicos – ou EBT’s de origem acadêmica – é
considerada uma tendência e uma das maneiras mais promissoras de realizar a transferência
das tecnologias das universidades para o mercado (NDONZUAU et al, 2002; ROBERTS,
1991). Isto porque, esses empreendimentos: i) encorajam o desenvolvimento econômico local,
gerando emprego e oportunidades; ii) aumentam as chances de comercialização das
tecnologias acadêmicas, uma vez que as empresas já estabelecidas no mercado encontram
certas dificuldades para assimilá-las e comercializá-las; iii) ajudam as universidades na sua
missão principal de promover o ensino e a pesquisa, pois providenciam o suporte financeiro
para as pesquisas acadêmicas, atraem e retêm pesquisadores e facilitam o treinamento dos
estudantes; e, por último, iv) na média, produzem mais valor econômico que as outras
empresas iniciantes (SHANE, 2004).
Na prática, entretanto, observa-se que o processo de criação de empreendimentos acadêmicos
não é simples. Em diversos contextos este ainda esbarra em obstáculos como a “mentalidade
acadêmica” de alguns pesquisadores – que enxergam a ciência como um fim em si mesma,
sem considerar a possibilidade de exploração comercial – e as próprias questões legais, que
regulam a interação entre a universidade e as empresas, de acordo com os interesses de cada
governo e instituição (NDONZUAU et al., 2002).
Segundo NDONZUAU et al. (2002), em ambientes propícios, o processo de criação desses
spin-off’s acadêmicos pode ser dividido em quatro etapas principais. A primeira visa a
geração de idéias de negócio a partir de resultados de pesquisa. A segunda, a finalização do
projeto do negócio, através da análise de sua viabilidade técnica, econômica e comercial. A
terceira compreende a concretização dos projetos através do lançamento formal das EBT’s,
enquanto a quarta abrange a consolidação dessas empresas no mercado, com o conseqüente
fortalecimento do valor econômico criado pelas mesmas.
Uma abordagem similar é apresentada por GASSE (2002), ao descrever o processo de
incentivo à criação de novos empreendimentos de base tecnológica, em ambientes acadêmicos
canadenses. Nesse caso, o chamado processo empreendedor é composto por quatro estágios:
conscientização, pré-incubação, incubação e implementação. O primeiro trata da
conscientização da comunidade acadêmica para a importância de gerar valor econômico a
partir das pesquisas. O segundo abrange o planejamento inicial dos futuros negócios. O
terceiro, por sua vez, compreende o início das atividades dos spin-off’s. E o quarto, por fim,
corresponde à consolidação da empresa já inserida no mercado, muitas vezes sediada em
parques científicos e/ou tecnológicos.
A Figura 1 estabelece um paralelo entre as propostas de NDONZUAU et al. (2002) e GASSE
(2002). Nessa visão, o processo de criação das EBT’s de origem acadêmica pode ser resumido
em quatro grandes fases, compostas por atividades necessárias para a sua melhor orientação
até a criação de valor econômico. Nesse contexto, é importante destacar a pré-incubação por
ser exatamente o momento no qual a idéia de negócio será analisada e estruturada em forma
de um verdadeiro projeto de empresa.
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Dada a natureza de grande parte das pesquisas acadêmicas – nas quais nem sempre uma idéia
brilhante do ponto de vista científico é viável técnica e comercialmente – a pré-incubação (ou
planejamento inicial) se torna importante para transformar o conhecimento gerado dentro das
universidades em produtos e serviços que levem efetivamente à constituição de um novo
negócio. Para isso, esta engloba todos os tipos de estudos de viabilidade pertinentes à criação
de uma nova empresa.
Figura 1– O Processo de criação do spin-off acadêmico.
Fonte: Adaptado de NDONZUAU et al., 2002 e GASSE, 2002.
Diferentemente do planejamento inicial de outros tipos de empreendimentos, o de uma EBT
deve compreender, além do plano de negócio, também um planejamento tecnológico
(NDONZUAU et al., 2002). Isto porque, os planos de negócios tradicionais (TIMMONS,
1999; DORNELAS, 2001) enfatizam mais os aspectos comerciais, financeiros e
organizacionais da futura empresa, do que os aspectos técnicos necessários para que uma
tecnologia seja incorporada em produtos, processos ou serviços de valor agregado (CHENG,
DRUMMOND & MATTOS, 2005).
O propósito do planejamento tecnológico é investigar de forma minuciosa se a tecnologia
explorada tem potencial para satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, e verificar as
suas reais aplicações. O resultado esperado é possibilitar à EBT iniciante desenvolver
protótipos que demonstrem que a tecnologia funciona de forma apropriada para ser
comercializada e estendida para produção em escala industrial (NDONZUAU et al., 2002).
Em um trabalho realizado com uma EBT iniciante, CHENG, DRUMMOND & MATTOS
(2005) estruturaram o planejamento tecnológico em 5 (cinco) etapas: avaliação do potencial
de pesquisa; geração/priorização de idéias de plataformas de produto; elaboração do roadmap
tecnológico; desenvolvimento de protótipos (produtos); e elaboração do plano tecnológico.
Além dessas, o processo era composto por uma entrada – resultado de pesquisa – e uma saída
– plano tecnológico. Infelizmente, tendo em vista o foco da pesquisa, estes não aprofundaram
na importância de agregar as necessidades de mercado ao planejamento inicial da EBT. Nessa
direção, a prática tem demonstrado que não aprofundar nesse ponto pode comprometer o
desempenho da futura da EBT.
Ao se observar a obra de SHANE (2004), nota-se que muitas da EBT’s de origem acadêmica
são criadas sem saber se a tecnologia que as levou à constituição do novo negócio atenderá
efetivamente a uma necessidade de mercado. Assim, após a fundação, essas empresas
precisam retomar o processo de desenvolvimento de protótipos para criar produtos e serviços
que satisfaçam efetivamente os desejos dos clientes. Esse atraso no desenvolvimento pode
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acarretar em: i) lançamentos dos mesmos produtos e/ou serviços pelos concorrentes; ii)
mudanças nas necessidades dos consumidores; e iii) subestimação de tempo e de recursos
necessários para desenvolver os produtos (COOPER, 1999).
No sentido de agregar as necessidades de mercado ao planejamento da EBT iniciante, por
intermédio da voz dos clientes, formulou-se a proposição (hipótese) de que a área de Gestão
de Desenvolvimento de Produtos (GDP) poderia disponibilizar as técnicas utilizadas pelas
grandes corporações para incorporar as demandas do mercado nos seus projetos de novos
produtos e serviços (CHENG, 2000).
3. A GDP na Incorporação de uma Necessidade de Mercado: o Método TRM
De acordo com CLARK & WHEELWRIGHT (1993), conhecer as necessidades e os desejos
do consumidor possibilita às empresas visualizar boas oportunidades de negócio e antecipar
possíveis adaptações em suas estratégias. Essa posição é reforçada por COOPER (1999), que
afirma ainda que os projetos de produtos bem sucedidos no mercado empregam grandes
esforços para agregar a voz do cliente ao processo de desenvolvimento; e por UTTERBACK
(1974), que revela em seu estudo que a maioria das inovações de sucesso analisadas surgiu a
partir da identificação das necessidades dos clientes.
Segundo ALLEN (2003), apesar da relevância desse tópico, uma das grandes dificuldades
encontradas no processo de introdução de uma inovação no mercado consiste em identificar
os problemas e necessidades que os clientes desejam solucionar. Para resolver essa questão, a
GDP apresenta inúmeros métodos e ferramentas desenvolvidos, em sua maioria, para atender
as grandes corporações, tanto em nível estratégico (grupo de projetos), quanto operacional
(projeto individual) (CHENG, 2000). Dentre esses, destaca-se o método Technology
Roadmapping (TRM) (KAPPEL, 2001; PHAAL, FARRUKH & PROBERT, 2001), por ser
este capaz de orientar o preenchimento das lacunas existentes entre a tecnologia e as
necessidades de mercado.
3.1 O Método Technology Roadmapping (TRM)
Os primeiros passos para a criação do método foram dados pela indústria automobilística dos
Estados Unidos. No entanto, a difusão do mesmo só ocorreu no final da década de 70 e início
de 80, quando a Motorola e a Corning desenvolveram processos para alinhar as estratégias de
produto ao planejamento de P&D (tecnologia). Enquanto a Corning defendia um mapeamento
dos eventos críticos para a estratégia da corporação e das unidades de negócio, a Motorola
adotava uma abordagem focada na evolução e no posicionamento de suas tecnologias. Essa
última se tornou mais visível e foi adotada por outras empresas do setor eletrônico como a
Lucent e a Philips (PROBERT & RADNOR, 2003).
O TRM é um método que pode ser utilizado por grandes, médias e pequenas empresas, de
vários setores, que buscam o suporte necessário ao planejamento e ao gerenciamento
estratégico de suas tecnologias ao médio e longo prazos (GROENVELD, 1997; ALBRIGHT
& KAPEL, 2003; PHAAL, FARRUKH, & PROBERT, 2004). A utilização de uma
abordagem flexível permite que o TRM seja adaptado para diversos propósitos e estruturado
em diferentes formatos (PHAAL, FARRUKH, & PROBERT, 2004). A Figura 2 ilustra uma
arquitetura básica do documento (roadmap) gerado pelo método.
Independente do formato do roadmap, a lógica do processo passa pela resposta de três
questões importantes para o planejamento de uma organização: 1) Onde estamos agora? 2)
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Onde queremos chegar? e 3) Como alcançaremos a nossa visão de futuro? (PHAAL,
FARRUKH & PROBERT, 2005). As respostas a essas perguntas permitem que a empresa se
posicione frente aos competidores, além de possibilitar o melhor posicionamento de seus
produtos no mercado.
Figura 2 – Arquitetura básica do roadmap
Fonte: Adaptado de PHAAL, FARRUKH & PROBERT (2005), p 99-100.
Com relação à arquitetura do mapa, a camada superior representa as aspirações da empresa,
podendo ser essas externas e/ou internas (mercado e/ou negócio). Na camada intermediária,
encontram-se os meios através dos quais a empresa alcançará as suas aspirações
(produtos/serviços). E na camada inferior, situam-se os recursos (tecnologias, competências e
conhecimentos) que devem ser ordenados e integrados para que a empresa desenvolva
produtos e serviços em sintonia com a sua visão de mercado (PHAAL, FARRUKH &
PROBERT, 2004). Dessa forma, o TRM proporciona o alinhamento das três perspectivas
chaves para o sucesso de uma inovação: a tecnologia, o produto e o mercado.
Os resultados do TRM variam de acordo com abrangência dos roadmaps. Em nível
estratégico, os resultados permitem que a empresa identifique tecnologias críticas ou lacunas
tecnológicas que afetam o seu programa de desenvolvimento de novos produtos. Em nível
operacional, esses possibilitam que a empresa incorpore as necessidades dos clientes para
desenvolver um determinado produto ao longo do tempo. Nos dois casos, o método direciona
melhor o investimento em P&D e demonstra que a organização esta apta para atender as
demandas do mercado.
3.2 O desafio de identificar as necessidades de mercado nas EBT’s iniciantes
No caso das EBT’s iniciantes de origem acadêmica, agregar as necessidades de mercado ao
processo inicial de desenvolvimento de produtos não é trivial. Essas empresas, em geral, são
criadas para explorar tecnologias oriundas de pesquisas que não são direcionadas pela
necessidade de gerar soluções comercialmente viáveis e, tampouco, preencher uma demanda
do mercado (PLONSKI, 1999). Assim, os pesquisadores que decidem empreender encontram
grandes dificuldades para visualizar como resolver um problema real e extrair dos potencias
clientes as percepções de como a nova tecnologia poderia satisfazer as suas necessidades.
Para vencer esse desafio, o planejamento inicial da EBT deve ser orientado para: i) identificar
se existe uma necessidade no mercado; ii) analisar se a empresa pode satisfazê-la; iii) obter
feedback dos clientes sobre produtos e serviços que podem ser utilizados para satisfazer essa
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necessidade (SHANE, 2004); e iv) definir e testar um conceito de negócio para a tecnologia a
ser explorada (ALLEN, 2003).
Conforme visto em ALLEN (2003), o conceito de negócio envolve a descrição formal de uma
oportunidade considerando quatro elementos principais: i) o produto a ser oferecido; ii) o
cliente; iii) o benefício para o cliente (proposição de valor); e iv) o canal de distribuição.
Além disso, dado que essas empresas desenvolvem tecnologias sofisticadas, com alto grau de
complexidade e inovação, o planejamento deve buscar o balanceamento entre a capacidade
tecnológica e as necessidades de mercado para potencializar as chances de sucesso de novos
produtos (COOPER, 1984; MEYER & ROBERTS, 1986).
Em face ao exposto, o método TRM, aliado a outras técnicas de obtenção da voz do cliente,
como estudos detalhados sobre o mercado (COOPER, 1999), entrevistas, grupos foco e
observações de como o cliente utiliza um determinado produto e/ou desempenha uma
determinada tarefa (DOLAN, 1993; ULRICH & EPPINGER, 2003) – também utilizadas por
grandes corporações – apresenta um bom potencial para auxiliar a EBT iniciante na
incorporação das necessidades de mercado ao seu planejamento inicial.
4. Metodologia de Pesquisa
Por se tratar da investigação de uma situação concreta, na qual a problemática demanda uma
ação transformadora, a estratégia de Pesquisa-Ação foi escolhida para orientar este trabalho
(SUSMAN & EVERED, 1978; THIOLLENT, 1997). De acordo com COUGHLAN e
COGHLAN (2002), a Pesquisa-Ação é uma pesquisa em ação e não pesquisa sobre ação, ou
seja, os integrantes da situação investigada, além de serem objeto de estudo, são também
participantes da resolução de seus próprios problemas. Além disso, ela visa contribuir tanto
para as questões práticas, quanto para os objetivos da ciência (RAPOPPORT, 1970).
Para condução da pesquisa, foram consideradas quatro grandes fases da Pesquisa-Ação,
aplicadas de forma cíclica: diagnóstico inicial, planejamento da ação, ação e avaliação.
Durante os oito meses, foram utilizadas ferramentas qualitativas e quantitativas para coletar os
dados. Além disso, foram realizadas reuniões periódicas com os membros da situação
investigada para: i) discutir os caminhos apontados na teoria; e ii) planejar e acompanhar o
andamento das tarefas, na prática.
As contribuições da Pesquisa-Ação são mais facilmente percebidas na esfera prática, pois os
seus resultados não são passíveis de generalizações. Contudo, a contribuição no plano teórico
pode ser construída a partir dos resultados obtidos em outras pesquisas semelhantes e com o
acúmulo de experiência dos pesquisadores.
5. O Processo de Incorporação das Necessidades dos Clientes em uma EBT iniciante
O presente trabalho não foi realizado em uma organização constituída formalmente. O
ambiente de investigação, no caso, foi formado por uma equipe de pesquisadores composta
por um professor doutor, um aluno de doutorado e outro de mestrado da Escola de Engenharia
da UFMG, interessados em transformar o resultado de quatro anos de pesquisas aplicadas em
um novo empreendimento de base tecnológica.
Os empreendedores dominavam todo o estado da arte da nova tecnologia, mas desconheciam
como transformá-la em produtos e serviços que possuíssem valor para os potencias
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consumidores. Para preencher essa lacuna de conhecimento, buscou-se a ajuda de
facilitadores externos que reuniam as competências necessárias para auxiliá-los.
Após a formalização de um acordo de sigilo entre as partes, realizou-se um diagnóstico inicial
para identificar e compreender as dimensões reais do problema, verificar as expectativas dos
empreendedores, e estabelecer os objetivos do trabalho. O Quadro 1 apresenta o resumo do
diagnóstico.
Quadro 1 – Resumo do diagnóstico inicial
Problema
Identificar as necessidades por produtos no mercado para planejar o
desenvolvimento da nova tecnologia no sentido de satisfazer essas necessidades.
Expectativa dos
Encontrar uma boa oportunidade comercial para empreender a nova tecnologia.
Empreendedores
Objetivo
Incorporar as necessidades de mercado às etapas iniciais de criação da empresa
para que os esforços de desenvolvimento de protótipos sejam direcionados para
produtos e serviços que atendam as demandas do mercado e justifiquem a
abertura de uma nova empresa.
Com isso, iniciou-se o processo de auxílio aos empreendedores buscando sempre o
balanceamento entre as potencialidades da tecnologia e as demandas de mercado, já à luz do
método TRM. O foco, todavia, não se restringia apenas em auxiliá-los na resolução de seus
problemas, mas também em capacitá-los a realizar as mesmas atividades, futuramente, na
ausência de facilitadores externos.
5.1 As fases do processo de incorporação das necessidades de mercado
Na busca do objetivo estabelecido, os empreendedores só conheciam as entradas – resultado
de pesquisa acadêmica – e as saídas esperadas do trabalho – incorporar as demandas de
mercado para direcionar o desenvolvimento dos protótipos e a decisão de iniciar um novo
negócio. Em virtude disso, optou-se pela utilização do método TRM (PHAAL, FARRUKH,
& PROBERT, 2005) por ser este capaz de assegurar o desenvolvimento de produtos e
serviços em consonância com as necessidades dos clientes. Também, por ser um método
conhecido e dominado pelos facilitadores (CHENG, DRUMMOND & MATTOS, 2005).
Com base em uma entrevista semi-estruturada com os empreendedores, constatou-se, a priori,
que a tecnologia descoberta era inovadora e apresentava potencial para criar soluções
comercializáveis. Essa suposição era embasada pela existência de alguns spin-off’s
acadêmicos que haviam surgido para explorar o mesmo tipo de conhecimento no exterior. No
entanto, as soluções visualizadas pelos empreendedores naquele momento, ainda se baseavam
muito mais nas potencialidades da tecnologia (technology-push) do que nas demandas de
mercado (market-pull). Logo, mostrava-se necessário lapidar as idéias de negócio para que as
mesmas adquirissem mais aderência ao mercado.
Assim, com base no arcabouço teórico revisado na segunda e na terceira parte deste trabalho,
estruturou-se um processo para auxiliar os empreendedores na incorporação das necessidades
de mercado (Figura 3). Este foi formatado em sete fases que possibilitavam a integração e o
aprofundamento progressivo das informações de tecnologia, produto e mercado, considerando
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o balanceamento entre o technology-push e o market-pull. A cada etapa, a equipe de
empreendedores tecnológicos deveria ser estimulada a refinar as informações existentes e
coletar novos dados para subsidiar suas tomadas de decisão.
Figura 3 – O processo de incorporação das necessidades de mercado
Na primeira etapa, o objetivo era identificar o potencial comercial da tecnologia explorada.
Para isso, foram aplicados dois questionários - baseados nas obras de NDONZUAU et al
(2002), JOLLY (2003) e DE COSTER & BUTLER (2005) - que buscavam avaliar a
atratividade e a competitividade da tecnologia. Entre os pontos analisados, buscou-se
diagnosticar a funcionalidade do produto, o nível de inovação da tecnologia, a capacidade de
satisfazer uma necessidade de um setor de mercado, o potencial de gerar uma família de
produtos, a capacidade técnica da equipe e a existência de outros recursos necessários para
garantir a competitividade da tecnologia.
Os resultados obtidos indicavam que a tecnologia apresentava vantagens observáveis para
satisfazer uma necessidade de mercado. Entre essas pode-se citar: potencial para substituição
de importações e flexibilidade da solução tecnológica, permitindo o desenvolvimento de
funcionalidades especificas para cada tipo de cliente. Entretanto, os empreendedores ainda
não conseguiam identificar com precisão os potencias clientes, nem os benefícios que estes
desejavam que fossem incorporados aos produtos existentes.
Assim, com base nas discussões geradas e nas informações coletadas na etapa de identificação
das oportunidades, estimulou-se os empreendedores a levantar o maior número possível de
aplicações para a tecnologia. Para isso, foram utilizados recursos como dinâmicas de
brainstorming, pesquisas na internet sobre tecnologias e produtos similares e pesquisas nos
sites das principais empresas desse setor. Essas atividades possibilitaram a identificação de 16
(dezesseis) aplicações. Nem todas, porém, apresentavam viabilidade comercial ou se
adequavam às necessidades do mercado brasileiro (interesse inicial dos empreendedores).
Tendo em vista a quantidade de aplicações levantadas, tornou-se necessário identificar
aquelas que apresentavam maior potencial de mercado. Dessa forma, os facilitadores se
basearam na literatura (COOPER & KLEINSCHIMIDT, 1987; GRIFFIN & PAGE, 1993; DE
COSTER & BUTTER, 2005) para definir os critérios de priorização. Foram contempladas
questões tecnológicas, características dos produtos, indicadores do mercado e dos
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consumidores, bem como diretrizes estratégicas do futuro empreendimento. Alguns exemplos
de critérios utilizados foram: valor gerado para o cliente, facilidade de acesso ao mercado;
tamanho do mercado; facilidade de implementação e retorno financeiro.
As oportunidades de aplicação da tecnologia foram então comparadas entre si em reuniões
realizadas com toda a equipe. Durante estes encontros, foram promovidas discussões que
tinham como propósito decidir a pontuação (ex: 3 para baixo potencial até 9 para ótimo
potencial) de cada aplicação em cada um dos critérios. A partir destas informações, utilizou-se
a técnica estatística de análise fatorial (JOHNSON & WICHERN, 2002), por intermédio da
qual tornou-se possível identificar dois fatores latentes do problema. O primeiro fator
consistia de um índice de comparação entre o potencial de concretização da tecnologia versus
seu potencial econômico. O segundo, por sua vez, foi interpretado como um índice geral de
atratividade da oportunidade. A Figura 4 apresenta o posicionamento de cada tecnologia
avaliada nestes dois fatores.
Figura 4 – Classificação das aplicações para a tecnologia
A partir desta análise, dentre as 16 (dezesseis) aplicações visualizadas anteriormente, os
empreendedores optaram por priorizar as 5 (cinco) que mais se destacavam. Contudo, só
priorizar não era o suficiente para direcionar os esforços de desenvolvimento de protótipos e
subsidiar a tomada de decisão dos empreendedores de iniciar um novo negócio. Para verificar
se essas aplicações realmente estavam em sintonia com as necessidades de mercado, era
preciso identificar os potenciais clientes para cada uma destas e, em seguida, abordá-los.
Assim, para selecionar os possíveis consumidores, a equipe se baseou no seu conhecimento de
mercado. Ao todo foram identificados um conjunto de 8 (oito) clientes para as 5 (cinco)
aplicações priorizadas. A princípio quatro deles foram selecionados (em virtude do termo de
sigilo, são apresentados nomes fictícios): i) “Velocidade Ltda” do setor automobilístico;
“Metais LP” do setor siderúrgico; “Distribuição S/A” concessionária pública; e “Soluções
Corp.” desenvolvedora de sistemas computacionais. Estas empresas faziam parte da rede de
relacionamentos tanto dos empreendedores quanto dos facilitadores, o que facilitava o acesso
a pessoas chaves e eventuais visitas às instalações dessas organizações.
Definidas as empresas, iniciou-se a busca de suas reais necessidades (a partir da própria voz
dos clientes) e o processo de entendimento de como a nova tecnologia poderia atendê-las.
Inicialmente, os clientes “Velocidade Ltda”, “Metais LP” e “Distribuição SA” foram
abordados informalmente para a coleta de algumas informações preliminares e levantamento
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de produtos similares (substitutos) já utilizados por estes. Em seguida, com o objetivo de
facilitar a interação entre as partes, foi elaborado e enviado um material que explicava a
tecnologia de uma maneira mais simples. No caso da “Soluções Corp”, não houve esse tipo de
abordagem, pois esta empresa já havia procurado os empreendedores anteriormente
interessada em soluções que agregassem valor para os seus produtos.
Em virtude disso, os empreendedores conseguiram realizar uma vista às instalações da
“Velocidade Ltda” para observar na prática suas necessidades quanto a produtos e serviços.
Essa visita, além de possibilitar a visualização de aplicações, também permitiu o contato com
um novo cliente potencial. Em relação aos outros clientes selecionados, foram realizadas três
reuniões com a “Soluções Corp” e entrevistas com a “Metais LP” e a “Distribuição SA”.
Esses contatos resultaram na definição de três aplicações reais para a tecnologia.
Com isso, iniciou-se a fase de definição de conceito de negócio para a tecnologia (ALLEN,
2003). Para condução dessa fase, os facilitadores entrevistaram os empreendedores para
definir formalmente: o produto a ser oferecido; o cliente; o benefício para o cliente e o canal
de distribuição. O resultado foi a definição de três conceitos de negócios para a tecnologia a
ser explorada.
Com os conceitos a serem explorados em mente, iniciou-se a última fase do processo. Nesta
foi realizado um teste para verificar se esses conceitos apresentavam indícios de
concretização. Para isso, foi elaborada uma matriz SWOT para facilitar a visualização das
forças e fraquezas internas da empresa, e das oportunidades e ameaças existentes no mercado
e, também, foram aplicados questionários nos empreendedores, abordando questões como:
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Por que o cliente mudaria de uma solução já existente no mercado para a nova solução
proposta pela tecnologia ?
Quais os riscos para o cliente caso o produto não funcione de forma eficiente?
Qual o potencial desse mercado para garantir o sucesso do produto?
Qual o nível de aprendizado exigido do cliente para que o mesmo opere o produto de
forma eficiente?
Qual o capital necessário para desenvolver essa aplicação?
Qual o tempo necessário para finalizar o desenvolvimento em laboratório?
Qual o tempo necessário para finalizar a pesquisa de campo?
É possível derivar novas aplicações a partir de uma plataforma comum de produtos?
A equipe possui a capacidade de desenvolver esse projeto?
Caso a equipe não queira explorar essa aplicação, alguém mais irá explorar?
Nesse processo, o TRM não seguiu a estrutura proposta por PHAAL, FARRUKH &
PROBERT, 2001. A abordagem adotada tinha como objetivo utilizar a lógica de raciocínio do
método para facilitar a visualização da integração do trinômio TPM, tendo como foco os
produtos oriundos da fase de definição de conceito. Assim, o resultado final foi a elaboração
de um roadmap ou mapa estratégico, ilustrado na Figura 5, que organiza e sintetiza os
resultados do trabalho.
Embora este roadmap tenha sido adaptado para preservar a confidencialidade das
informações, é possível verificar, através da direção das setas, como as lógicas de technologypush – a partir dos recursos disponíveis e das tecnologias dominadas internamente – e de
market-pull – a partir da definição de conceitos e da visão do negócio, baseados em
necessidades dos clientes – auxiliaram os empreendedores a organizar, com maior nível de
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certeza, as informações necessárias para direcionar os esforços de desenvolvimento de
protótipos e produtos e, em última instância, para tomar a decisão final de empreender – ou
não – seus resultados de pesquisa acadêmica.
Figura 5 – Mapa estratégico (roadmap) da futura EBT
O Quadro 2 resume os objetivos de cada fase do processo de incorporação das necessidades
do mercado, as atividades realizadas, as principais dificuldades encontradas pelos
facilitadores para condução do processo e as ações tomadas para contorná-las.
6. Conclusão
A criação das EBT’s a partir de resultados de pesquisas universitárias está vinculada a uma
série de desafios. Estes vão desde vencer a cultura acadêmica – resistente à formação de spinoff’s – até a dificuldade de obtenção de capital para investir na construção dos protótipos e
primeiras unidades do produto. Nesse contexto, conhecer as variáveis que influenciam o
processo de criação do empreendimento é importante para estruturar um ambiente favorável
ao sucesso das EBT’s iniciantes. Assim, a presente pesquisa explora uma atividade comum
para os gestores de empresas bem sucedidas no desenvolvimento de novos produtos
(identificação e incorporação das necessidades de mercado), mas praticamente desconhecida
pelos pesquisadores-empreendedores que decidem iniciar um novo negócio.
Nesse contexto, foi realçada a importância da incorporação das necessidades de mercado,
através da voz dos clientes, às etapas inicias de criação das EBT’s para assegurar que a
tecnologia desenvolvida pelos empreendedores seja absorvida por potencias consumidores.
Entretanto, embora o objetivo tenha sido ressaltar os benefícios de orientar o desenvolvimento
de produtos e serviços para as demandas dos clientes, a lógica que permeou o processo
sempre esteve voltada para o alinhamento do trinômio tecnologia, produto e mercado,
enfatizando a necessidade de adoção de uma estratégia balanceada entre as potencialidades da
tecnologia e as necessidades dos clientes.
12
Quadro 2 – O processo de incorporação das necessidades de mercado em uma EBT: objetivos, atividades,
principais dificuldades e ações tomadas.
13
Apesar de não ser passível de generalizações, dada a estratégia de pesquisa adotada (pesquisaação), os resultados obtidos mostram que: i) a presença de facilitadores externos foi
importante para auxiliar os empreendedores na identificação das demandas do mercado; ii) a
postura mais pró-ativa de um integrante da equipe de empreendedores foi importante para
operacionalizar o processo; iii) as habilidades interpessoais dos facilitadores foram
importantes para construir um ambiente propício à troca de informações e aprendizado entre
estes e os empreendedores; iv) os contatos com os clientes através de visitas às suas
instalações, entrevistas e reuniões foram importantes para identificar aplicações reais para a
tecnologia descoberta; v) a identificação de uma demanda real foi importante para direcionar
os esforços de desenvolvimento de protótipos; e vi) a lógica do método TRM foi importante
para mostrar que os empreendedores compreenderam as necessidades do mercado e, também,
para apoiar a decisão destes de iniciar efetivamente o novo negócio.
Na opinião dos empreendedores, o processo de incorporação das necessidades de mercado
contribuiu para os seguintes pontos: i) realização de uma auto-crítica sobre a postura
acadêmica que estes tinham perante ao mercado; ii) acesso a informações que estes
desconheciam antes de iniciar o processo; iii) visualização de algumas aplicações reais para a
tecnologia; e iv) aumento da rede de contatos.
Embora esta pesquisa estivesse apenas focada na incorporação das necessidades de mercado,
por intermédio da voz do cliente, nas etapas inicias de criação da EBT, acredita-se que a
agregação deste processo ao planejamento inicial da empresa potencialize as suas chances de
sucesso no desenvolvimento de novos produtos. Nesse sentido, um ponto a ser aprofundado
em estudos futuros seria o acompanhamento da evolução da EBT, buscando avaliar os
impactos desse alinhamento de tecnologia, produto e mercado em estágios mais avançados de
desenvolvimento do novo empreendimento.
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