HISTÓRIA EM AQUARELA
Empresa: Bema Tintas – Contagem/MG
Autoria: Lílian da Silva Botelho e Sabrina Campos Albuquerque
Em 1958, surgiu a BEMA Tintas Ltda., empresa do setor industrial no negócio de produção de tintas, cujo nome resulta
da composição dos sobrenomes Belizário e Mazieiro, fundadores da empresa. Situada em Contagem, Minas Gerais, a 17
Km de Belo Horizonte, região considerada pólo industrial,
por abrigar grande concentração de indústrias de pequeno
a grande porte, dos mais variados segmentos. A localização,
que facilita o escoamento da produção para determinados
municípios e fornecedores, conta com o apoio de centros e
de órgãos, voltados para a indústria, os quais fornecem benefícios aos negócios da região.
A BEMA Tintas, que se consolidou no mercado com foco
na produção de tintas industriais, enfrentou vários planos
econômicos e mudanças governamentais no país, no período
de 1958 a 1996. Durante trinta e oito anos, a empresa manteve-se no seu negócio. Em 1996, estagnou-se, com risco de
ser extinta. Nesse ano, foi vendida ao Sr. Sílvio Moura.
“Quem
não exprime
opiniões,
passa
insegurança;
portanto,
não pode
trabalhar
comigo.
Gosto de
pessoas com
iniciativa.”
Sílvio Jacinto
de Moura
Para ele, que desconhecia o setor químico, ser capaz de alavancar os negócios da empresa era um novo desafio para seu
espírito empreendedor. Surgiu, assim, o compromisso de
transformar a BEMA Tintas em uma empresa de destaque, em
Minas Gerais e no Brasil.
Fatos em pincéis
Sr. Sílvio Moura, mineiro de Conselheiro Pena, município próximo a Governador
Valadares, adquiriu a BEMA em 1996. Ele já estava estabilizado, há vinte e cin-
34
HISTÓRIA EM AQUARELA
co anos, como gerente geral de uma empresa de grande porte, em Vespasiano,
quando surgiu a oportunidade de comprar a empresa de tintas. Os desafios
eram grandes, em virtude do estágio em que se encontrava a BEMA e pelo
histórico político da época.
Durante o período de 1958 a 1996, o Brasil enfrentou um quadro econômicofinanceiro com grandes oscilações. O país sofreu transformações no que tange
à filosofia de governo e à gestão econômica. Tais mudanças repercutiram-se
em instabilidades, destacando-se, na década de 90, o Plano Collor, momento
histórico e político que levou vários empresários à falência. O cruzado novo
foi substituído pelo cruzeiro, e os saldos de conta corrente, poupança e outros
investimentos foram bloqueados por dezoito meses. Essa fase foi marcada por
grande ansiedade, pois a inflação, em 1990, chegou a 4.853%. No governo anterior, houve vários planos fracassados, os quais tinham como objetivo conter
a inflação. Em 15 de março de 1990, chegou o novo pacote econômico, que
congelou os preços, os quais foram liberados gradualmente.
Nessa mesma época, houve abertura do mercado interno com redução gradativa das alíquotas de importação. Os impostos e tarifas aumentaram; assim,
foram criados outros tributos e suspensos os incentivos fiscais não garantidos
pela Constituição. As empresas foram obrigadas a reduzir a produção, a jornada de trabalho, os salários ou a demitir funcionários.
No final de 1992, após um grande processo de reestruturação interna das indústrias, cuja principal causa foi a abertura do mercado brasileiro para produtos importados, a indústria nacional voltou a investir alto na modernização do
processo produtivo, qualidade e lançamento de novos produtos. As empresas,
para se manterem no mercado, tiveram de rever seus métodos administrativos,
organizacionais, reduzindo os custos de gerenciamento, otimizando as atividades essenciais e terceirizando muitos setores.
As mudanças do meio econômico exigiram decisões consistentes de planejamento estratégico: gestão empresarial, com redução de custos; gestão
da qualidade, com melhoria dos processos; inovação, comportamento empreendedor para determinar a sobrevivência de empresas, nesse cenário de
incerteza. No entanto, a BEMA Tintas criou alternativas para sobreviver às
alterações econômicas e mercadológicas e para permanecer atuante, com o
investimento em qualidade.
10 ANOS DE EXCELÊNCIA
EDIÇÃO SEBRAE
35
No período de 1990 a 1994, a BEMA teve grande preocupação de investir em
tecnologia e implantou o programa de qualidade, treinamento de pessoal e desenvolvimento organizacional e tecnológico. Como resultado dessas mudanças, em 1995, ganhou o Prêmio Excelência Empresarial do SEBRAE Minas, que
reconheceu o trabalho das empresas que buscam inovação, competitividade e
produtividade.
Entretanto, a empresa começou a enfrentar dificuldades econômicas e, por não
conseguir superar os obstáculos, entrou em declínio. Logo em seguida, já em
1996, concretizou-se o processo de venda. Na contínua mudança de cenário
econômico, o Sr. Sílvio Moura adquiriu a BEMA, após várias negociações com
os antigos proprietários, com os quais já mantinha contato comercial, pelo
fato de serem fornecedores de tintas industriais para a empresa que ele gerenciava.
Apesar da estagnação, a BEMA Tintas, em 1996, tinha trinta e oito anos de permanência em mercado competitivo, com grande possibilidade de crescimento
no mundo dos negócios, desde que houvesse mudança em seu planejamento
estratégico. A empresa tinha sede própria, cerca de sessenta funcionários e
produção mensal de setenta mil litros de tintas.
O Sr. Sílvio Moura levou para a BEMA a experiência gerencial adquirida na
empresa MECAN, na qual iniciou as atividades, em 1972, com quatro colaboradores. Ao desligar-se dela, após vinte e cinco anos, contava com quatrocentas
pessoas na equipe, além de um modelo de gestão empresarial capaz de sobreviver às oscilações econômicas do país. Apesar do desejo de ter a própria empresa, imaginou a BEMA sob a direção de terceiros, com a sua administração à
distância, pois, a princípio, continuaria atuando na MECAN.
Definição da tela
Sr. Sílvio passou a pensar no alto investimento feito ao comprar a BEMA e inquietou-se pela incerteza de ir ou não administrá-la em Contagem. A empresa
tinha um nome, uma história consolidada e colaboradores que viviam a esperança de ali continuar.
Resistiu à idéia de não ir para Contagem definitivamente, pois pretendia continuar gerenciando a MECAN e, assim, criou a alternativa de, durante um ano,
dividir sua atenção entre as duas empresas. Após negociação com os sócios-
36
HISTÓRIA EM AQUARELA
proprietários, Sr. Francisco de Assis Guerra Lage e Sr. Fábio Guerra Lage, levou
para a BEMA seus colaboradores de confiança, com o objetivo de enfrentar o
desafio de fazer dela uma empresa de referência no Estado de Minas Gerais.
A empresa, que entrara em declínio há algum tempo, exigia muita dedicação,
esforço e trabalho para equilibrar-se novamente. O Sr. Sílvio Moura concluiu
que a idéia inicial de deixá-la sob a direção de terceiros não funcionaria.
O alto investimento já realizado e a expectativa dos colaboradores qualificados
que aguardavam sua decisão de proprietário, para prosseguirem em seus projetos pessoais, fizeram que o Sr. Sílvio Moura decidisse, definitivamente, assumir a administração da empresa. Dessa forma, desligou-se da MECAN para
assumir, em tempo integral, a BEMA Tintas Ltda.
O empresário buscou, então, nesse momento, criar alternativas, em um curto
período de tempo, a fim de buscar melhorias, o que caracteriza um comportamento empreendedor. Segundo a ONU (Organizações das Nações Unidas), o
empreendedor é aquele que utiliza os comportamentos empreendedores em
busca de oportunidades e de realização de sonhos.
“Os empreendedores são reconhecidos como os agentes necessários para mobilizar capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens necessários,
gerar emprego e administrar os meios para incrementar o comércio. No meio
empresarial, foram descritos sistematicamente como: sem empreendedores
não há desenvolvimento.” (Fonte: Manual Saber Empreender – Referencial
Teórico – SEBRAE – Junho/2004)
O Brasil é considerado pela pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
um dos países mais empreendedores. A pesquisa tem como objetivo explorar
e compreender o fenômeno do empreendedorismo e o seu papel no processo
de desenvolvimento e crescimento econômico dos países. Destacam-se, nos
brasileiros, as características comportamentais, o que provoca inquietações
nos empreendedores, levando, inclusive, pessoas já estabilizadas no mercado
a se arriscarem em novos segmentos, em busca de oportunidades.
Tela, fatos e cenários
O ano de 1996 tornou-se o marco de tomada de decisões na BEMA. O Sr. Sílvio
Moura iniciou o processo de reorganização da empresa, tendo como foco
principal a elaboração de um planejamento estratégico renovável a cada cinco
10 ANOS DE EXCELÊNCIA
EDIÇÃO SEBRAE
37
anos, com meta para resultados. Planejou aumentar as vendas, faturamento e
lucratividade, tornando a empresa competitiva.
As mudanças no modelo de gestão determinaram que o progresso e o sucesso
da BEMA teriam enfoque no controle financeiro e contábil, no desenvolvimento
de produtos e mercados, na otimização da produção, na melhoria da logística
de matérias-primas e produtos e na valorização do capital humano.
Principais problemas enfrentados pelas empresas (%)
Elevada carga tributária .................................................................................. 73,6
Taxas de juros elevadas .................................................................................... 41,7
Alto custo da matéria-prima ............................................................................ 38,0
Competição acirrada de mercado ...................................................................... 37,4
Falta de capital de giro..................................................................................... 31,9
Falta de demanda ........................................................................................... 22,7
Inadimplência dos clientes ................................................................................ 22,1
Falta de financiamento de longo prazo .............................................................. 20,2
Falta de matéria-prima.................................................................................... 10,4
Taxa de câmbio ................................................................................................. 6,7
Falta de trabalhador qualificado ......................................................................... 6,7
Capacidade produtiva ....................................................................................... 6,7
Outros ............................................................................................................. 2,5
Distribuição do produto ..................................................................................... 0,6
(Fonte: Sondagem Industrial – Minas Gerais – FIEMG - Abril-Junho/2004)
Considerando o quadro com os principais problemas enfrentados pelas empresas (%), o Sr. Sílvio Moura traçou objetivos, com enfoques estratégicos,
para mudar a situação. Os principais problemas eram inerentes ao ambiente
externo; portanto, a estratégia foi melhorar os fatores que comprometiam o
equilíbrio do negócio.
Sua visão de empreendedor sempre buscou valorizar o capital humano, o que
o levou à decisão de manter os colaboradores. A BEMA, com anos de mercado,
contava com colaboradores que ali construíram suas histórias, pessoas que
sonhavam e contavam com o sucesso da empresa. Alguns, em pouco tempo,
38
HISTÓRIA EM AQUARELA
aposentaram-se; outros, cuja única experiência profissional foi construída na
BEMA, ainda hoje permanecem colaborando para o progresso da empresa. Alguns poucos, por não se adaptarem ao novo modelo de gestão, deixaram-na,
pois muitos eram os desafios e a sintonia organizacional é imprescindível a
toda equipe de trabalho.
Entre os muitos clientes da BEMA, destacava-se a Petrobrás. Nesse sentido,
o atendimento planejado para essa empresa exigia uma significativa melhoria
tecnológica, para satisfazer a todos os requisitos de seu sistema de gestão de
qualidade e de suas normas de especificação técnica de tintas. O desafio foi
aceito. Todos os requisitos de qualidade da Petrobrás foram atendidos e, em
1997, obteve credenciamento para fornecimento de tintas anticorrosivas.
A BEMA procurou expandir seu mercado e, então, investiu em outros segmentos do mercado consumidor. Aqui começou a complexa pesquisa de informações para determinar novas metas do empreendimento. Após criterioso
estudo, o empresário decidiu investir no mercado imobiliário de tintas. Com
aguçada intuição administrativa, o Sr. Sílvio Moura percebeu que esse seria o
novo caminho. Em pouco mais de três anos, a linha imobiliária consolidou-se,
possibilitando o retorno do investimento.
De acordo com o estudo publicado pelo Observatório SEBRAE de Micro e
Pequenas empresas, existem, no Brasil, cerca de 5,6 milhões de empresas, das
quais 99% são micro e pequenas empresas. A estatística anterior do IBGE, em
2000, indicava 98% do total de empresas. O setor de comércio é que concentra o maior número de MPE’S (45%), seguido pelo setor de serviços (37%) e o
de indústria (18%). Quando se analisa a distribuição pelo valor estimado da
produção, comprova-se que o segmento que apresenta maior número de empresas não necessariamente detém o maior valor de produção. O setor de indústrias, por exemplo, representa 45% do valor estimado da produção, embora
represente o menor número de empresas. O comércio vem em segundo lugar
(36%), apesar de apresentar o maior número de empresas.
Como o Sr. Sílvio Moura conhecia muitos construtores que confiavam em seu
profissionalismo, pôde utilizar sua rede de contatos para alavancar o projeto
de implantação de tintas imobiliárias. A sua estratégia de Marketing foi fornecer tintas, sem custo, para as construtoras, com o objetivo de demonstrar
a qualidade dos produtos. Esse fato favoreceu o aumento do interesse e da
demanda pelas tintas imobiliárias.
10 ANOS DE EXCELÊNCIA
39
EDIÇÃO SEBRAE
Havia mercado comprador para o novo segmento. Conforme informações do
SEBRAE Minas, existiam, aproximadamente, cinco mil construtoras em Minas
Gerais, sendo que três mil estavam situadas em Belo Horizonte. Isso delimitou
um mercado promissor, no qual a BEMA decidiu atuar. Para penetrar nesse
novo mercado, ampliou rapidamente o portfólio de produtos nos mercados
anticorrosivo e imobiliário, o que facilitou, posteriormente, o avanço de sua
marca no mercado varejista de Minas Gerais e Goiás.
Número de empresas e empregados por setores da indústria em MG – 2002
Número de empresas
Número de
empregados
Extrativa Mineral
4.327
30.381
Indústria de
Transformação
64.190
518.695
Serviços Industriais
de Utilidade Pública
1.259
35.730
Construção Civil
26.920
151.310
Total
96.696
736.116
Setor industrial
(Fonte: RAIS/MTE – 2002)
Tintas em expressão
A BEMA está constituída por duas grandes áreas de negócio, Tintas e Resinas
Base Solvente e Tintas Base Água. As duas áreas de negócio atendem plenamente aos mercados de tintas industriais e anticorrosivas de manutenção e
tintas imobiliárias, com linha completa de produtos.
Como o ramo químico era desconhecido para o Sr. Sílvio Moura, ele precisava
de profissionais da área, com experiência consolidada em tecnologia de tintas.
O engenheiro químico André Martins, que já era colaborador da empresa há
quatorze anos, assumiu a gestão da área de Tintas e Resinas Base Solvente. Até
hoje permanece na empresa, gerenciando os setores de Controle de Qualidade,
Desenvolvimento de Produtos Base Solvente e Assistência Técnica ao Cliente.
Para a área de Tintas Base Água, surgiu a necessidade da contratação de mais
um profissional da Química. Para compor a equipe técnica, chegou à BEMA a
engenheira química Sandra Morais D’Almeida, com vasta experiência em tintas
40
HISTÓRIA EM AQUARELA
imobiliárias, em uma reconhecida empresa do mercado brasileiro. Hoje é
uma profissional de referência da empresa, gerenciando a área de tintas imobiliárias, com responsabilidade de Controle de Qualidade, Desenvolvimento
de Produtos Base Água e Assistência Técnica Imobiliária.
Definir as estratégias para os avanços de estrutura tecnológica foi de grande
importância para a empresa. A competência técnica foi fundamental para o
desenvolvimento de novos produtos e acompanhamento dos mesmos junto
ao mercado consumidor.
Composição das cores
Para a consolidação da equipe técnica, surgiu a necessidade de traçar estratégias de atuação organizacional. Iniciou-se a definição dos processos de capacitação fabril, divulgação mercadológica e avaliação dos controles de gestão.
A eficiência das ações implementadas fundamentou-se na completa informatização da empresa, primeira meta alcançada no processo de reorganização
administrativa. Com isso, a empresa reforçou, com eficácia, sua estrutura de
controle financeiro-contábil, otimizando o recebimento de clientes e o pagamento de fornecedores. Dessa forma, conseguiu atingir elevado conceito no
mercado.
O fato de não haver burocracia prejudicial nem hierarquia complexa na BEMA
proporcionou uma melhoria significativa de relacionamento profissional e
eficiência de resultados da equipe de trabalho. É um requisito essencial da empresa a capacitação dos colaboradores para o desempenho eficaz da equipe.
Atualmente, os contextos político, social, econômico, cultural, científico e tecnológico direcionam o olhar para um novo mundo, o que exige uma reflexão crítica
sobre as práticas educacionais e modelos que as fundamentam, pois geram o desenvolvimento do ser humano integral, crescimento da produtividade e eficiência
dos pequenos empreendimentos, contribuindo, assim, para a elevação da qualidade de vida e desenvolvimento do país. (Fonte: Referenciais para uma Nova Práxis
Educacionais 2ª edição 2001 SEBRAE). Na BEMA, nota-se o desenvolvimento dos
quatro pilares da UNESCO, que são: aprender a ser, aprender a conhecer, aprender
a conviver e aprender a fazer. Esses pilares possibilitam o crescimento integrado
da equipe. Sr. Sílvio, ao investir em capacitação de seus colaboradores, colocou os
pilares da UNESCO em prática, o que fez a diferença no resultado da empresa.
10 ANOS DE EXCELÊNCIA
EDIÇÃO SEBRAE
41
Um ponto relevante na cultura da BEMA é a questão ambiental, pois ela trabalha
com produtos químicos, os quais podem ser prejudiciais ao meio ambiente e ao
ser humano. A área de fabricação, devido ao terreno acidentado, foi projetada
com tanques acima dos galpões de produção, o que facilita e diminui os custos
com energia, uma vez que o escoamento da produção é natural. O ambiente leve,
limpo, integrado e organizado causa agradável surpresa. As áreas com arborização e o cuidado no tratamento de resíduos demonstram a consciente política de
gestão ambiental e de responsabilidade social empresarial.
“Aqui tudo é aproveitado, latas, papéis, plásticos e até adquirimos uma máquina de prensar,
para compactar o material. Criamos a ilha ecológica.” (Sílvio Jacinto de Moura)
Para a empresa, responsabilidade social também consiste em investir nos
próprios colaboradores, buscando o aperfeiçoamento e ajudando-os nos momentos de dificuldade, sempre com o objetivo de promover o crescimento de
todos que contribuem para a construção de seu sucesso.
O Sr. Sílvio Moura, além de liderar a empresa, define estratégias, concebe
produtos e mantém ampla negociação com os fornecedores. Ele, ainda, acompanha, passo a passo, a formação da aquarela empresarial, para entender e
participar dos processos e ações organizacionais, compartilhando o progresso
da empresa com toda a equipe. Para ele, é essencial que o colaborador se envolva e expresse opiniões.
“Quem não exprime opiniões, passa insegurança; portanto, não pode trabalhar comigo. Gosto
de pessoas com iniciativa.” (Sílvio Jacinto de Moura)
Produção da aquarela
A produção mensal saltou de setenta mil litros, em 1996, para um milhão e
quatrocentos mil litros, em 2003. Os produtos da linha imobiliária são: massa
corrida, tinta látex acrílica econômica exterior e interior, tinta látex acrílica
fino acabamento exterior e interior, tinta látex acrílica fosca, tinta látex acrílica
semibrilho, textura e texturato acrílicos, esmalte sintético brilhante, esmalte
sintético econômico, esmalte sintético acetinado e fosco, fundo preparador
de parede, zarcão anticorrosivo, seladora para madeira e vernizes sintéticos.
Todos os produtos atendem às normas da ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas). Os produtos da linha imobiliária têm grande aceitação no
mercado, o que representa, atualmente, 50% do faturamento.
42
HISTÓRIA EM AQUARELA
A linha industrial e a de manutenção anticorrosiva abrangem as tintas alquídica, epóxi, acrílica, vinílica, nitrocelulose, poliuretano e etil-silicato, com representação dos outros 50% do faturamento.
Dentro das linhas imobiliárias e industriais, existem mais de duas mil tintas de
diversas cores e especificações, todas produzidas, conforme as exigências de
normas técnicas (ABNT) e do Sistema de Gestão da Qualidade. Vale destacar
que, para a produção de uma tinta, são necessários de dezesseis a trinta itens
diferentes de matéria-prima, sendo a maioria proveniente de fornecedores do
mercado internacional.
Em função da diversidade de opções de tintas, o Sr. Sílvio Moura preocupa-se
com o desenvolvimento das embalagens, com características e significados
próprios. As embalagens são coloridas, com a logomarca BEMA Tintas; cada
linha de produto segue um padrão.
“Um dia desses, ao ver a cor de um jeans, imaginei-a em uma embalagem. Escolhi algumas
tintas, peguei o pincel e, lá no galpão, passei a misturar algumas cores; então, nasceu uma
embalagem...” (Sílvio Jacinto de Moura)
A distribuição dos produtos, realizada por empresas terceirizadas, proporciona
agilidade no atendimento ao cliente. É uma vantagem competitiva atender,
em tempo hábil, às necessidades de elaboração das obras em andamento,
que ganham vida e compõem telas e cenários estéticos e protegidos nos mais
variados locais e ambientes.
Em 2004, após oito anos de administração do Sr. Sílvio Moura, tornou-se claramente visível a importante mudança de postura da BEMA, no mercado brasileiro
de tintas, com ações que consolidaram seu desenvolvimento. Ao expandir os
negócios, ela valorizou a equipe de trabalho, aperfeiçoou o processo fabril e
gerou dez novos postos de trabalho em um cenário econômico ainda restritivo.
Hoje, a BEMA é uma das empresas que mais geram riqueza para o município
de Contagem. Atende a mais de quatro mil lojas em Belo Horizonte e na Região
Metropolitana, no interior de Minas Gerais e em outros Estados. Tem como
clientes as maiores e mais importantes empresas do setor industrial do Estado
de Minas Gerais, destacando-se os segmentos de construção em estrutura
metálica, mineração, siderurgia e fundição de metais ferrosos e não-ferrosos,
indústrias químicas, indústria de mecânica pesada e calderaria, indústria de
cimento, de demarcação viária, entre outras.
10 ANOS DE EXCELÊNCIA
EDIÇÃO SEBRAE
43
O Sr. Sílvio Moura visualiza, hoje, todo o mercado brasileiro de tintas nos segmentos industrial, manutenção anticorrosiva e imobiliário, mas prefere, antes
de conquistar novos mercados em outros Estados, avançar mais e aumentar
sua participação em Minas Gerais e Goiás.
A obra-prima
Nesses oito anos foram muitos os momentos de incerteza, mas sempre prevaleceu, no momento da decisão, o desejo de consagrar a BEMA como uma obra
do artista que toma a tela vazia para transformá-la em aquarela. Nessa obra,
o empenho de toda a equipe é sempre essencial para oferecer as melhores
idéias e ações, como uma arte com harmonização das cores. A BEMA venceu
a meta de conquistar um mercado altamente competitivo, cresceu diante das
dificuldades, adotou o lema de criar as melhores soluções técnicas, estéticas
e de superar desafios. O que a tornou uma empresa de sucesso foi a mudança
no processo produtivo, o desenvolvimento de novos produtos, o planejamento
direcionado para resultados, a dinâmica de capacitação dos colaboradores, o
modelo de logística e gestão, o aumento da carteira de clientes, a criação de
um novo nicho de mercado e a não dependência de um único cliente. Foram
esses os pontos importantes para resgatar a empresa de uma fase crítica, em
descrédito. As características comportamentais empreendedoras do Sr. Sílvio
Moura foram decisivas para reverter esse quadro e, dessa forma, transformá-la
em uma indústria reconhecida no mercado.
As mudanças de estratégias e o aumento das vendas, que geraram um crescimento produtivo de setenta mil para um milhão e quatrocentos mil litros mensais, ilustram a consolidação da empresa, que se tornou uma referência. Ela se
sobressaiu no mercado mineiro, penetrou em outros estados, o que facilitou o
conhecimento da marca. A persistência na qualidade e investimentos em novas tecnologias, isto é, em novos produtos, fizeram a diferença em momentos
de situação instável da economia do país. A visão do Sr. Sílvio Moura, voltada
para um novo direcionamento estratégico, contribuiu para o crescimento e a
permanência da empresa.
Ao refletir acerca da expansão da BEMA, fica o desafio de que, daqui a
cinco, oito ou dez anos, a empresa alcance novas metas, em um cenário
44
HISTÓRIA EM AQUARELA
muito mais promissor, com horizonte mais definido. Hoje, com 46 anos
de história, ela confirma sua vocação de empresa de sucesso, com uma
“História em Aquarela”.
Pontos para discussão
1.
O processo de desenvolvimento de planejamento estratégico envolve
quatro atividades para orientar a realização da estratégia: análise dos
aspectos internos, análise do ambiente, comparação da orientação com
o campo de atuação e estabelecimento da estratégia vigente. Construa
um quadro sinóptico, desdobrando cada uma dessas atividades até a microatividade possível.
2.
Faça uma análise dos fatores críticos identificados na questão anterior e
aponte os de sucesso e os de fracasso, na construção de planejamento
estratégico.
3.
A vantagem competitiva das empresas pode ser analisada diante da Matriz
de Porter(1989) e leva em conta: o poder dos clientes e fornecedores, o
nível de saturação da concorrência, a facilidade de entrada de novos concorrentes, a facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos e
o nível de interferência do governo. Identifique, no caso estudado, como
esse processo pode ter ocorrido. Quais são suas sugestões para aprimoramento do estudo em questão?
4.
Diante do estudo feito, construa um modelo de cadeia de valor possível
para empresas desse setor. Quais são as congruências e incongruências
apresentadas pela empresa em estudo? Como elas poderão ser amenizadas visando à ampliação de seu market share?
5.
Do ponto de vista da cadeia produtiva, qual é o grau de dependência da
empresa estudada? Quais fatores de competitivdade poderão ser revistos
para reduzir seu grau de fragilidade?