ANO 1 EDIÇÃO 2 DEZ 2013
Academia
Coaching, Mentoring, Tutoria
ou Career Couseling
Carreira em foco
Frente a frente com
a oportunidade
Coaching
EDITORIAL
SUMÁRIO
EXPEDIENTE
A revista M&M Desenvolvimento
Humano é uma publicação
virtual trimestral da Ricardo Xavier
Recursos Humanos que possui como
objetivo compartilhar experiências
da comunidade de RH. O conteúdo
desta revista é oficial e, portanto,
uma confiável fonte de informação,
consulta e esclarecimentos de
dúvidas sobre Gestão de Pessoas.
Diretoria
João de Queiroz Xavier
Márcia de Souza Almeida
Projeto Editorial
João de Queiroz Xavier
Entrevista
M&M Desenvolvimento Humano
Capa e Diagramação
Ana Paula Cruz
Projeto Gráfico
Ana Paula Cruz
Revisão
Simone Santos Monteiro
Imagens adicionais
Keydisc
03
04
08
14
32
36
Prezado leitor,
EDITORIAL
Exemplar número 2
O assunto escolhido para a
segunda edição foi o Coaching.
ARTIGO
Por uma definição de Coaching
Cuidado com as definições,
afinal, definir é pôr limites.
ENTREVISTA
O programa de Coaching
na DayHORC
Entrevista com Adriana Podestá.
ACADEMIA
Coaching, Mentoring, Tutoria
ou Career Counseling?
Uma investigação que elucida o
que é Coaching e quando usá-lo.
CARREIRA EM FOCO
Frente a frente com a oportunidade
Boas práticas para o alcance do
sucesso em um processo seletivo.
LEIA E REFLITA
Seu negócio é tênis ou frescobol?
Como são suas relações
de trabalho?
É uma grande alegria concluir a segunda edição da nossa revista.
Pelo retorno que recebemos com a nossa primeira edição, pudemos
constatar que a nossa revista está alcançando seu propósito: “compartilhar
conhecimento, experiências, alegrias e anseios, não só da comunidade de
Gestão de Pessoas, mas também dos profissionais que se preocupam com
suas carreiras e com o futuro do mundo do trabalho”.
Trazemos à pauta nessa edição o Coaching, assunto cada vez mais falado
no mundo do trabalho. É assunto da moda e como tal pode gerar confusão
a respeito do tema – a começar pela definição do termo. Na sessão artigo,
procuro chegar a algum consenso, mas já adianto, sem sucesso, acabando
por provocar ainda mais a discussão.
Assim, para ajudar com o tema, trazemos uma entrevista muito especial,
de uma empresa baiana, a DayHORC, que adotou o Coaching como parte
do seu programa de desenvolvimento de pessoas. E finalizamos a discussão
do tema com uma grande contribuição, na sessão academia, com um artigo
que, além de revisar a bibliografia acadêmica, demonstra quando e como o
Coaching é realmente apropriado.
Espero que goste dessas páginas que foram, caprichosamente, desenvolvidas
para o seu deleite intelectual.
Não se esqueça do nosso canal de comunicação, através do e-mail
[email protected]
Boa leitura.
João de Queiroz Xavier
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
3
ARTIGO
Por uma definição
de Coaching
Eu o defino como uma “filosofia progressista para pessoas e organizações”. Ajudou? Ao usar a palavra
filosofia, procuro sintetizá-lo como
sendo o saber - a sabedoria, a razão;
ou ainda mais, uma paixão pelo saber
que leva os indivíduos, as organizações, logo, a sociedade, ao progresso – a palavra “para” deixa claro que
o Coaching, a filosofia e o progresso
estão a serviço das pessoas.
O mais interessante nesta definição é que “uma paixão pelo saber
que leva” não deixa claro se é a paixão, o saber ou esse amor pelo saber
que leva ao desenvolvimento – não
quero decidir isso sozinho, deixo para
você escolher o que mais lhe agrada.
Ainda assim, acredito que minha
humilde definição soa mais poética
do que objetiva. Proponho então a re-
Afinal, o que é o coaching? Por que parece ser tão difícil encontrar um
definição para Coaching? Com este artigo proponho provocar ainda mais,
ao invés de resolver essas questões.
Por João de Queiroz Xavier
E
ncontrar uma definição para Coaching parece ser um grande desafio. Quando procuramos na literatura, encontramos mais facilmente
comparações que mostram o que não é. Deparamo-nos com relatos
que explicam as diferenças deste com mentoring, terapia, counseling.
É como se quiséssemos conhecer os limites de nosso terreno andando
pelo terreno do vizinho.
É claro que podemos encontrar boas definições por aí. Em uma busca em sites de empresas ou profissionais conceituados, podem-se encontrar belas declarações sobre o que afinal é o Coaching. Mas mesmo assim, percebo, através dos
profissionais e das empresas que nos procuram certa dificuldade de compreender
o seu conceito real. Confesso que eu mesmo tenho dificuldade para explicar.
4
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
5
flexão sobre três aspectos que acredito que dificultam a sua definição:
O primeiro ocorre pelo fato de que o
Coaching pode ser aplicado nas mais
diversas áreas da vida, como: relacionamento, carreira, estudo, esporte,
finanças, comunicação, autoconhecimento, inteligência emocional, saúde,
bem-estar, liderança, gestão.
O segundo (consequência do
primeiro) ocorre no âmbito das organizações. Sendo essas formadas pelo
conjunto de pessoas, o Coaching surge como ferramenta de resolução de
conflitos; definição, alcance e superação de resultados; liderança e gestão
de equipes; planejamento estratégico.
O terceiro aspecto ocorre no âmbito da sua concepção, mais precisamente na fonte de origem de seus conceitos, princípios e técnicas que advêm
das mais diversas áreas, como: psicologia, filosofia, administração, marketing.
“
Eu o defino
como uma “filosofia
progressista
para pessoas e
organizações”
“
6
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
“
Percebo (...)
certa dificuldade
de compreender
o seu conceito
real. Confesso que
eu mesmo tenho
dificuldade
para explicar.
“
ARTIGO
Sendo assim, fica difícil significar
uma atividade com tamanhas aplicações (práticas, objetivas e subjetivas)
para pessoas (nas mais diversas áreas
de suas vidas), para empresas, organizações (e até a sociedade como um
todo), e ainda por cima, fundamentada nas mais diversas disciplinas.
Mas há a necessidade de se
elucidar o seu conceito. Afinal,
quem está contratando um programa de Coaching tem que conhecer o
que está comprando – quais os benefícios que receberá. E quem está
oferecendo o programa tem que
saber quais serão suas obrigações
e compromissos. Portanto, vê-se
na busca por uma definição para o
termo a necessidade de se regulamentar a atividade. Nesse sentido,
os profissionais da área vêm se organizando através de associações,
institutos e comunidades, a fim de
conferir critérios de qualidade para
o exercício da profissão.
Se por um lado existe essa
necessidade
de
conceituá-lo,
por outro, entendo que definir é
pôr limite. E, como podemos observar através dos três aspectos
anteriormente relatados, criar
uma definição seria um sacrilégio, uma profanação a uma atividade deveras complexa, edificante
e gratificante como o Coaching.
Todos deviam viver o coaching no
seu dia a dia, que nada mais seria
do que viver na constante busca
pelo aperfeiçoamento de si e de
todo seu entorno.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
7
2
M&M Desenvolvimento Humano:
E hoje, quem está participando do
programa?
O programa de
Coaching na
DayHORC
Adriana Podestá divide um pouquinho de sua experiência com o coaching
para os executivos da DayHORC.
Por M&M Desenvolvimento Humano
Adriana Podestá: Hoje quem participa do programa é a Presidência, Diretoria e Gerência.
3
M&M Desenvolvimento Humano:
O DayHORC pretende estender o
programa para as outras áreas ou
níveis? De que maneira? Qual é estratégia?
“
Era necessário que
seus principais gestores
aperfeiçoassem seus
relacionamentos e sua
comunicação.
“
ENTREVISTA
Adriana Podestá: Sim. Os gestores
participantes replicarão a metodologia para os supervisores desenvolvendo-os para que esses, por sua vez,
desenvolvam seus liderados. A estratégia é que os gestores criem uma
cultura de Coach.
4
M&M Desenvolvimento Humano:
Qual seria a sua definição de Coaching?
1
M&M Desenvolvimento Humano: Quando o DayHORC iniciou seu primeiro
processo de Coaching? Como surgiu essa ideia? Quais foram os primeiros a
participarem?
Adriana Podestá: O coaching surgiu da necessidade de profissionalização
da empresa que, apesar dos processos como ISO e consultorias da
Fundação Dom Cabral, ainda tinha um viés familiar muito forte em sua gestão. Era necessário que seus principais gestores aperfeiçoassem seus relacionamentos e sua comunicação.
8
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Adriana Podestá: Defino Coaching
como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, amparado por um profissional que auxilia
no desenvolvimento de competências necessárias ao desempenho das
atividades do cargo, bem como no
desenvolvimento pessoal. Essa pessoa pode ser da organização, como
estamos fazendo atualmente, mas
Divulgada pelo DayHORC
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
9
ENTREVISTA
5
M&M Desenvolvimento Humano:
Qual é a contribuição do Coaching
para o DayHORC?
Adriana Podestá: A grande contribuição foi o coaching familiar, onde
todos os membros do núcleo familiar
dos sócios participaram do programa
para tratar da sua relação e atuação
dentro da organização. Durante um
ano a família discutiu seu papel na
organização e suas expectativas em
relação à sua participação na gestão
da empresa. Após esse período, cada
membro da família definiu com muita
segurança e transparência seu papel
na gestão da empresa.
“
Defino Coaching
como um processo
de desenvolvimento
pessoal e profissional,
amparado por um
profissional que auxilia
no desenvolvimento
de competências.
“
10
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
6
M&M Desenvolvimento Humano:
Quais temas são trabalhados ou desenvolvidos no Coaching? Como é
feito o alinhamento com a estratégia
do DayHORC?
Adriana Podestá: O coaching trabalha de duas formas. Tem a agenda
pessoal de cada participante e tem
a agenda da empresa – esta em consonância com cada participante. Para
cada membro são tratadas as competências necessárias para o desempenho da função. Em conjunto também
são trabalhados os valores da organização – satisfação do cliente, valorização das pessoas, carinho e confiança e a profissionalização da gestão.
Como toda empresa familiar há uma
grande preocupação com a sucessão
e quanto mais a empresa tiver uma
gestão profissional, melhor será para
o sucessor dar continuidade ao sucesso da empresa.
7
M&M Desenvolvimento Humano:
Como é medido o resultado do programa? Quais os benefícios percebidos?
Quais as principais realizações alcançadas com o apoio do Coaching?
Adriana Podestá: Recebemos um
relatório da empresa com a qual trabalhamos, relatando o que ambos –
coach e coachees consideram como
ganhos obtidos através do coaching.
“
Percebemos melhorias nas relações
profissionais, definição dos papéis de
cada membro e melhorias nas relações com seus liderados.
As principais
ferramentas
utilizadas são
o feedback, a
avaliação por
competências,
pesquisa
de opinião
dos clientes
e pesquisa
de clima.
8
M&M Desenvolvimento Humano:
Quais as principais ferramentas utilizadas?
Adriana Podestá: As principais ferramentas utilizadas são o feedback,
a avaliação por competências, pesquisa de opinião dos clientes e pesquisa de clima.
“
também o líder, que conhece bem as
atividades e os “gaps”, podendo auxiliar o desenvolvimento.
9
M&M Desenvolvimento Humano:
Vocês acreditam que estão conseguindo criar uma cultura de Coaching?
Como isso pode ser percebido?
Adriana Podestá: Ainda é cedo
para dizermos que estamos criando
uma cultura de coaching na empresa, mas este é o objetivo. Temos
membros em estágios diferentes
(alguns começaram há pouco tempo, outros já realizaram um número
maior de sessões). É natural que os
resultados de cada um acompanhem
esses estágios.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
11
e convergem para esta finalidade.
Acreditamos que somente através das
pessoas a organização terá sucesso e
acreditamos que esse sucesso parte
da formação e desenvolvimento de
cada um de nós. Assim, entendemos
que a cultura ainda não está formada, mas esse trabalho já teve início.
Podemos, ainda, garantir que há um
grande empenho de todos os membros para atingir esse objetivo.
Adriana Podestá, formada em Psicologia pela
Universidade Federal da Bahia e em Administração geral pela Unijorge. Pós graduada pela
SBDG em Formação em Dinâmica dos Grupos,
pela Unijorge em Docência do Ensino Superior,
pela Fundação Dom Cabral no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes, pós-graduanda pela
FGV em MBA em Gestão em Saúde, atua há 22
anos na área de Recursos Humanos sendo os
dois últimos anos Gerente de RH Corporativo do
DayHORC – Hospital de Olhos.
Divulgada pelo DayHORC
Também temos outros programas na
organização que se somam ao trabalho de coach, como um programa
desenvolvido pela Fundação Dom
Cabral – Parceiros da Excelência, e
outros dois desenvolvidos pela Althernativas – Programa de Desenvolvimento de Equipes e Programa de
Desenvolvimento de Líderes. Todos
esses programas estão alinhados
ao nosso planejamento estratégico
Fornecida pela entrevistada
ENTREVISTA
12
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
13
ACADEMIA
Coaching,
Mentoring,
Tutoria ou Career
Counseling?
Coach Marcos Aurélio A. Ferreira apresenta um clara definição acadêmica sobre
o Coaching e outras ferramentas de desenvolvimento. Traz ainda uma aplicação
prática do tema através de filmes.
Por Marcos Aurélio A. Ferreira
É
notório o aprofundamento das discussões e da demanda de algumas
das práticas de orientação e desenvolvimento profissional, inicialmente por organizações e, mais recentemente, também por iniciativas pessoais. Como efeito, cresce a oferta de atividades, programas,
treinamentos e certificações oferecidas por instituições de ensino,
consultorias e associações. Neste cenário de crescente demanda e oferta,
torna-se cada vez mais necessário analisar, verificar e decidir quanto à melhor prática, tendo em conta a necessidade e os resultados esperados pelo
contratante, seja a organização, seja o indivíduo.
14
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Na perspectiva de contribuir para o
esclarecimento da plena compreensão do que é oferecido e seus
benefícios, decidimos investigar a
origem de cada prática e apresentar
recursos que permitam uma melhor
análise quanto a que momento, para
quem, quando e como o coaching, a
mentoria e o aconselhamento são
apropriados. Imediatamente, pudemos observar que as razões atribuídas pelos autores e consultores
na justificativa para a adoção dos
programas de executive coaching,
mentoring e career counseling, ou
aconselhamento de carreira, nas organizações são tão diversas quanto suas abordagens e propostas de
atuação, do mesmo modo, busca
de profissionais com formações e
experiências profissionais distintas.
Desse modo, crescem as dúvidas
quanto às situações e os públicos
em que a adoção desses programas,
e sua aplicação, seriam indicadas.
Percebe-se, portanto, a necessidade de
iniciativas que busquem aprofundar as
questões sobre o tema. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de
seleção das alternativas de formação e
desenvolvimento das lideranças organizacionais, por conseguinte a melhor definição dos critérios para a tomada de
decisão, garantindo a adequação destas
ao propósito, ao contexto organizacional e ao público a ser beneficiado.
Nesse sentido, reconhece-se a confusão na adoção dos termos mentoring,
career counseling e executive coaching criar conceitos próprios e não
partilhados. A ausência de definição
conceitual comum entre pesquisadores e consultores tanto sobre as práticas quanto a do papel do mentor,
do counselor e do coach inviabiliza
o reconhecimento das fronteiras entre essas atividades, o que mantém
a discussão no campo das opiniões.
Argyris (2005) corrobora essa ideia
ao criticar tanto a adoção indiscriminada de técnicas de orientação e
de desenvolvimento de executivos,
quanto o grande negócio em que se
transformou a oferta dessas práticas.
Consoante esse autor, a crescente
demanda por serviços de orientação
tem se demonstrado equivocada no
que se refere ao propósito para o
qual são contratados e aos seus respectivos resultados. Entretanto, isso
não significa que os envolvidos estão
conscientes da falibilidade de sua
ação. Como observa Argyris:
As pessoas que os fornecem podem acreditar que sejam verdadeiros, relevantes e úteis. Mas suas
convicções baseiam-se na mesma
teoria de ação eficaz que, quando
seguida corretamente, criou-lhes
problemas. [...] Consequentemente, o que dizem não é resultado
de ignorância, mas de inconsistência capaz e incompetência capaz.
(ARGYRIS, 2005, p. 5)
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
15
Pesquisadores como Grant (2003b)
e Ferreira e Dutra (2010) concordam
quanto à necessidade de bases científicas na fundamentação da teoria e na
sua aplicação, principalmente no que
diz respeito à formação daqueles que
se propõem à orientação, à formação
e à certificação de outrem. A inconsistência e a definição incompleta das
diferentes práticas circunscritas sob a
denominação de programas de orientação e desenvolvimento profissional
têm suscitado o desenvolvimento de
pesquisas e a explicitação de críticas
sobre o tema e suas metodologias.
16
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Executive Coaching
Em recente pesquisa, Grant (2003a)
afirma que a associação do coaching com atividades de desenvolvimento de profissionais na organização teria ocorrido no início do
século passado. Por meio de um
levantamento bibliográfico, considerando o período de 1937 a 2002,
Grant (2003a, 2003b) e Grant e
Cavanagh (2004) concluíram que
o desenvolvimento do sentido
atual de coaching poderia ser dividido em três fases distintas (Analisaremos no Quadro 1 “Resumo
das principais características das
práticas de orientação e desenvolvimento profissional”). Na primeira
fase, os autores identificaram que
o uso do termo no ambiente organizacional surgiu a partir do final
da década de 1930, inicialmente
como uma atividade interna e inerente à função do supervisor. Na
segunda fase, a partir da década
de 1960, os autores afirmam que
é mantida a visão do coaching
como uma ação interna – relação
superior-subordinado. Entretanto,
essa percepção é enriquecida pela
publicação dos primeiros estudos
científicos – teses e artigos – sobre as contribuições da prática de
coaching ao desempenho profissional dos subordinados (coachees).
Os estudos dos autores indicariam
que somente a partir da década de
1990 teria surgido a possibilidade de
uma relação entre um funcionário
da empresa – coachee – e um profissional externo à organização –
coach. Na terceira fase, a partir de
1990, é percebido um movimento
próspero de publicações científicas,
principalmente referentes a estudo
de casos, repercutindo na oferta da
prática pelas consultorias e a contratação de profissionais externos à
organização – consultores-coaches.
Gradativamente, o sentido atual
de coaching é introduzido no meio
corporativo, e a contratação de um
coach externo é defendida tendo
em vista aspectos como confiança,
confidencialidade,
transparência,
segurança (DAWDY, 2004) e, não
menos relevante, uma preocupação
com possíveis conflitos de interesses entre a organização, o coach
e o coachee (KILBURG, 2004). Para
Withmore (2005), o gestor, quando
se decide por um comportamento
de coach, admitindo que possa adotá-lo, deve, contudo, manter seu
papel original, evitando identificarse puramente como um coach, posto que ele “pode ter que afrontar a
resistência inicial de alguns de seus
funcionários, temerosos de um desvio qualquer na gestão tradicional”
(WHITMORE, 2005, p. 31).
“
Crescem as dúvidas
quanto às situações
e os públicos em
que a adoção desses
programas, e sua
aplicação, seriam
indicadas.
“
ACADEMIA
A proposta para o papel de coach
exercida pelo gestor em relação
aos seus subordinados é contestada
por vários pesquisadores. A principal
razão está na limitada capacidade
de isenção do gestor em questões
como confidencialidade, conflito de
interesses, julgamento prévio, influência de terceiros, política e jogos
de poder (MAYNARD, 2006). A ausência de definições claras e objetivas entre o papel do gestor-coach
e do coach externo parece comprometer a compreensão dos processos,
das responsabilidades e do propósito da própria atividade de coaching
(TOBIAS, 1996, KILBURG, 2004).
Para Grant (2001) e Maynard (2006),
as consultorias com metodologia e
programas próprios transformados
em propriedade intelectual, constituem as principais barreiras à transição para o reconhecimento da ati-
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
17
ACADEMIA
Apesar da diversidade de conceitos
sobre coaching, os pesquisadores parecem concordar em alguns aspectos,
quais sejam:
ƒƒ O coaching é orientado àqueles
executivos em posições de liderança, que não apresentam comportamento disfuncional;
ƒ ƒ O coach não necessita dominar a
área de atuação do coachee;
ƒƒ O coach não oferece soluções, mas
questionamentos por meio de perguntas abertas e provocativas;
ƒ ƒ O coach e o coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis,
definidos e acordados prévia e mutuamente;
ƒ ƒ O coaching tem como alguns de
seus propósitos facilitar o desenvolvimento do coachee, por meio
de sua progressão profissional e
pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais.
18
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
A definição de coaching oferecida
por Kilburg (2001, p. 142) congrega os
aspectos acima citados.
Coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com
autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas
e métodos comportamentais para
assessorar seu cliente na conquista
de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho
profissional e sua satisfação pessoal,
contribuindo para a efetividade da
organização, por meio de um acordo
formal entre os envolvidos.
“
A ausência de
definição conceitual
comum entre
pesquisadores e
consultores tanto
sobre as práticas
quanto a do papel
do mentor, do
counselor e do
coach inviabiliza
o reconhecimento
das fronteiras entre
essas atividades,
o que mantém a
discussão no campo
das opiniões.
“
vidade e configuram a denominada
“idiossincrasia dos sistemas proprietários de coaching” (GRANT, 2003b).
Os pesquisadores julgam imprescindível a incorporação de uma nova
metodologia, empiricamente validada e construída a partir de bases científicas, reconhecidas pelos
estudos acadêmicos nas diferentes
áreas do conhecimento, das ciências sociais, humanas e da educação
de adultos (GRANT, 2003b).
Tutoria e Mentoring
Observaremos na Figura 1 “Principais definições de orientação e desenvolvimento profissional”, tanto o
mentoring formal, quanto a tutoria
estão orientadas aos profissionais
em posições de baixa complexidade,
via de regra, indicado para jovens ingressantes, portanto, com baixa experiência. A tutoria busca orientar
quanto à atividade, com o envolvimento de profissionais mais experientes onde o propósito é o de transferir conhecimento técnico e tácito,
invariavelmente, uma mistura de procedimentos via manuais de instruções
e experiência na atividade.
Por outro lado, o mentoring formal
está associado à experiência de vida
do mentor, um profissional em posições executivas, dois a três níveis
superiores ao orientado e, como indicado por Ferreira e Dutra (2010a)
e Higgins e Kram (2001) sem relação
hierárquica. As discussões entre mentor e orientado visam à orientação
quanto ao autoconhecimento e compreensão do contexto, para então,
trabalharem o alinhamento dos interesses do jovem orientado com as
necessidades da organização.
de maior acuidade quanto à dinâmica
política e cultural da organização, o
orientado enriquece sua percepção
aproveitando melhor as oportunidades na organização. Enquanto a tutoria está orientada aos aspectos da
função, buscando aprimorar o desempenho na atividade, o mentoring formal estimula a visão de longo prazo,
sendo o projeto de carreira um meio
que viabiliza o projeto de vida do
orientado (Ferreira e Dutra, 2010a).
O mentor, sendo um profissional interno da organização, necessita também desenvolver-se, principalmente
quanto ao domínio dos estilos de
gestão, o que pode confundir quanto
ao papel de gestor e o de mentor,
ou coach, ou mesmo de conselheiro.
Para tanto, dedicaremos atenção a
este tópico ao final do capítulo, assim como na introdução no quadro de
análise e da análise fílmica.
Dessa forma, apreendendo a partir da
experiência do mentor e de sua visão
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
19
ACADEMIA
É possível também verificar na Figura 1,
que o careercounseling, ou aconselhamento de carreira atende aos profissionais com experiência, seja associada
às atividades operacionais, táticas ou
estratégicas. Normalmente, a prática
é adotada por profissionais externos
à organização em situações consideradas críticas na carreira, como por
exemplo, o rompimento do contrato
de trabalho ou mesmo de contrato
psicológico, onde o aconselhado enfrenta dificuldades em reconhecer ou
articular-se no espaço organizacional.
Patterson e Eisenberg (1988) definem
o counseling como um processo interativo, caracterizado por uma relação
única entre o counselor e o cliente,
sendo que aquele conduz esse a uma
análise de sua carreira profissional.
Essa análise envolve reflexões sobre
vários aspectos que podem influenciar a carreira profissional do cliente,
dentre elas: as mudanças comportamentais; os construtos pessoais e as
preocupações emocionais; a capacidade de ser bem-sucedido; a possibilidade de aumentar as oportunidades
e minimizar as condições ambientais
adversas; e o desenvolvimento de habilidades e de conhecimentos para
tomada de decisão. Sob essa perspectiva, a tomada de consciência do
20
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
“
O mentoring
formal está associado
à experiência de
vida do mentor, um
profissional em
posições executivas,
dois a três níveis
superiores ao
orientado (...)
sem relação
hierárquica.
“
CareerCounseling
profissional é, segundo os autores,
possível a partir da produção do conhecimento do “eu” e do contexto,
seguida do desenvolvimento da capacidade de tomada de decisões, por
meio de um enfoque cognitivo e afetivo capaz de promover mudança nos
comportamentos.
Assim sendo, o counseling,
como processo, busca ajudar os indivíduos na clarificação e na compreensão das causas subjacentes ao
seu comportamento, bem como na
explicitação de seus propósitos, na
construção e na execução de seus
planos de ação com vistas aos resultados esperados, sob uma base sóli-
da, crítica e reflexiva. Para Patterson
e Eisenberg (1988), o enfoque do
counseling deve estar centrado no
processo, e não no resultado a ser
obtido, uma vez que este é consequência daquele. Tal foco evidencia
uma preocupação crítica orientada
para a relação entre o que é proposto e o que é desenvolvido, tendo em conta a pessoa e não suas
funções ou atividades.
A proposta de Patterson e Eisenberg
(1988) busca atender à necessidade
de se analisar o desenvolvimento
do processo de counseling com o
objetivo de atingir os resultados esperados. Para isso, divide-se o processo de counseling em três etapas,
que podem ocorrer simultaneamente. A primeira se refere ao contato
inicial entre conselheiro e cliente,
ou seja, o estabelecimento de uma
relação empática. A segunda consiste na contratação do programa de
counseling, quando o counselor e o
profissional definem juntos, o momento vivido pelo assessorado nas
dimensões pessoal, familiar, social
e profissional. Na terceira, aprofunda-se o entendimento do problema
que mobilizou a busca pelo aconselhamento, compreendem-se as reais
necessidades e desejos, explicita-se
o plano de ação e mobilizam-se os
recursos necessários para o desenvolvimento do programa.
Essas etapas estão apresentadas em
seu escopo macro, pois cada uma se
subdivide de forma a proporcionar aos
envolvidos uma dinâmica centrada no
cliente, respeitando seus limites pessoais quanto à velocidade e à profundidade das investigações. Alguns dos fatores
permanentes no processo de counseling
são em relação ao cliente: o feedback
entre os envolvidos; a leitura dos significados e a tomada de consciência; a
responsabilidade pelo desenvolvimento
de um construto mental estruturado e
racional; a determinação e a mobilização dos recursos necessários para o desenvolvimento do programa; e a busca
de sentido das ações do cliente.
Com o intuito de definir o escopo de
ação do counseling, Guindon e Richmond (2005) sugerem que a organização da atividade do counselor, associada à carreira, está instituída em
quatro grandes áreas: temas profissionais; teoria e conceitos sobre carreira;
intervenções e prática em planos de
carreira; avaliação de preferências ou
tipos psicológicos (assessments) associados à carreira; e à respectiva tecnologia envolvida. Os autores ressaltam
as considerações de pesquisadores ao
apontarem o assessment e a respectiva tecnologia envolvida como tipos de
intervenção; entretanto, reconhecem
a importância das atividades, atribuindo-lhes categorias específicas. Guindon e Richmond (2005, p. 118–120)
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
21
ACADEMIA
22
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Counseling
Executive Coaching
Gestão Coaching
Definição
Processo onde um profissional com experiência e
conhecimento (mentor)
orienta,apóia, desafia
e, por meio de uma
reflexão crítica, compartilha experiências,
vivências e informações
a respeito da carreira,
da política e da cultura
organizacional com um
profissional jovem e
menos experiente (orientado), onde prevalece a
ausência de relação hierárquica, privilegiando
os interesses profissionais do orientado.
Processo em que um
profissional (counselor)
conduz o cliente a uma
reflexão sobre suas
aptidões, interesses, valores, objetivos, pontos
fortes e limitações com
objetivo de auxiliá-lo na
tomada de decisão.
A prática é aplicável
tanto para jovens ingressantes no mercado de
trabalho (careervocation), quanto para
profissionais no decurso
de suas carreiras (transição e/ou consolidação
- careercounseling).
Processo orientado para
o desenvolvimento de
competências onde,
de comum acordo, um
profissional (coach), um
executivo (coachee) e
a organização definem previamente
os objetivos a serem
trabalhados. O coach
não oferece soluções,
mas conduz o coachee
a encontrá-las através
de questionamentos
abertos e provocativos.
Gestão pelo estilo
Coach é uma forma de
liderança na qual o
gestor assume responsabilidade de maximizar
a consciência e a autoconfiança do membro
do time, assim como
estimular o potencial e
despertar a consciência
deste para o desenvolvimento e a aprendizagem
contínua.
Propósito
Apoio no desenvolvimento profissional com
foco nos interesses
do orientado.
Orientação com foco na
escolha profissional.
Orientação e desenvolvimento de competências.
Treinamento e desenvolvimento de competências, preparando
o time para posições de
maior complexidade.
Orientação e aconselhamento na construção
da identidade profissional. Adicionalmente
o desenvolvimento e a
ascensão de carreira do
orientado.
Oferece ao profissional uma reflexão
sobre suas aptidões,
interesses, objetivos,
valores, pontos fortes e
limitações, assim como
uma visão do contexto
(mercado) de interesse
do aconselhado.
Atingir metas previamente identificadas,
obter a satisfação pessoal, melhorar o desempenho do profissional
e, consequentemente,
melhorar os resultados
organizacionais.
Conquistar a liderança e
desenvolver o time por
meio da inspiração e
motivação deste.
Projeto de Vida como
fim, Projeto de Carreira
como meio.
Carreira e posição a
ser ocupada.
Resultados organizacionais; Metas pessoais e
profissionais.
Desenvolvimento para
resultados na organização/função.
Mentor compartilha
conhecimentos
e vivências.
Counselor auxilia na
tomada de decisões do
aconselhado.
Coach assessora o
coachee a reconhecer
seus pontos fortes e
suas limitações, construindo um processo
de desenvolvimento.
O gestor conduz o
profissional de um estágio de desenvolvimento
e aprendizagem para
o outro.
Quadro 1: Resumo das principais características das práticas
de orientação e desenvolvimento profissional
Mentoring
Objetivos
2 - Material complementar pode ser obtido em capítulos do autor nos livros organizados por Joel S. Dutra:
A Gestão de Carreira na Empresa Contemporânea (2010) e Desafios da Gestão de Carreira (2013).
Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional
Categorias
Foco
A figura a seguir busca apresentar um
modelo que congrega as principais definições quanto as Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional,
complementada por um quadro resumo com análise categorial2.
Figura 1: Principais definições de orientação
e desenvolvimento profissional
Herr (2001), por sua vez, quando associa o counseling à carreira, adota a
expressão career development, que
se constitui de dois conjuntos teóricos ou categorias conceituais: um
que explica o comportamento no
desenvolvimento da carreira ao longo
da vida; e outro que descreve como
o comportamento na carreira é alterado por meio de intervenções específicas. O autor esclarece que o uso
de diferentes termos é uma consequência da própria evolução das profissões e manifesta sua preferência pelo
uso das expressões desenvolvimento
(development) e carreira (career), em
detrimento de careercounseling, por
atenderem a teorias e pesquisas mais
recentes (desenvolvimento, associado
à carreira, passa a ser utilizado a partir
da década de 1950; e carreira, propriamente dita, a partir de 1960).
Papel do
Orientador
destacam o crescente número de artigos sobre mentoring e coaching nos
periódicos sobre carreira (e.g.,The Career Development Quarterly;Journal
of Career Development; Journal of
Employment Counseling).
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
23
ACADEMIA
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Direcionamento.
Desenvolvimento.
Médio e longo prazo.
Indeterminada – tempo
máximo de 8 meses.
Prazo definido em
função dos objetivos
acordados.
Período da relação
hierárquica.
Coach não necessita
dominar a área de atuação do coachee, porém
deve ter domínio sobre
práticas e métodos
comportamentais.
Informal
Formal
Formal e Estruturada
Informal
Histórico e razões para
ocupação da posição.
Presencial, por correspondência, telefone,
mídia (skype, MSN etc.).
Ênfase presencial, com
atividades a distância.
Presencial, mas crescem
interações por telefone,
complementadas por
e-mail e mídias.
Presencial, modelo do
negócio e da gestão.
Compartilhamento de
conhecimento
Trabalhar comportamento.
Plano de ação visando
atingir metas estabelecidas.
Motivação, feedback e
direcionamento.
Aprendizado baseado
na experiência e na
confiança.
Centrada nas aptidões e
história do profissional.
Objetividade.
Centrada na
relação profissional/
hierárquica.
Orientado tem comportamento estável e é
receptivo ao aprendizado.
Comportamento eventualmente dissonante.
Profissional estável
capaz de receber
feedback e tomar
decisões.
Consciente da função e
da responsabilidade.
Estabilidade emocional,
posicionamento no mercado. Desenvolvimento
pessoal e profissional.
Projeto profissional
para aquisição ou
desenvolvimento
de competências;
Tomada de consciência
e protagonismo no
desenvolvimento.
Desenvolvimento da
equipe; Melhor capacitação para a atividade.
Indiferente – experiência e formação do
counselor.
Indiferente – experiência
executiva, formação.
Contrato formal de
um conselheiro pelo
aconselhado.
Contrato formal do
coach com a organização e contrato
psicológico
com o coachee.
Não há.
Em orientação de
carreira – experiência
profissional (empresa
ou carreira).
Passado e Presente.
Não há.
Formação acadêmica,
especialização e
domínio de metodologia. Segundo Grant,
um Pesquisadorprático.
Presente em perspectiva do futuro.
Indiferente.
Há interesse no desempenho profissional do
time.
Há hierarquia.
Exigência da organização combinada à
função; atendimento às
normas.
Presente visando o
potencial futuro.
Desenvolvimento
pessoal e profissional –
Projeto de Vida e Plano
de Carreira.
Quadro 1: Resumo das principais características das práticas
de orientação e desenvolvimento profissional (continuação)
Enfoque no futuro.
Gestão Coaching
Duração
Mentor é uma referência para o Orientado.
Executive Coaching
Agenda
Recomenda-se /
Não há.
Counseling
Interação
Relação de
Interesse
Hierarquia
Formação
Tempo
Quadro 1: Resumo das principais características das práticas
de orientação e desenvolvimento profissional (continuação)
24
A relação ocorre quando
há algo em comum.
Mentoring
Intervenção
Counselor deve ter
experiência e conhecimento
em aspectos de carreira
e de relações de trabalho.
Categorias
Abordagem
Mentor deve ter conhecimento notório e experiência na área de atuação
e ser uma referência
para o orientado.
Executive Coaching
Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional
Gestão Coaching
Estado
emocional
Aconselhamento.
Sênior X Junior
(Mentor: a partir de 40
anos / Orientado: abaixo
de 28 anos).
Counseling
Resultado
Processo de
Orientação
Desenvolvimento
mútuo/relacionamento.
Idade dos
Atores
Mentoring
Experiência
dos Atores
Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional
Categorias
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
25
ACADEMIA
Gus Van Sant – Diretor; Sean Connery, Laurence Mark, RhondaTollefson – Produtor; Mike Rich – Roteiro; Harris Savides – Fotografia; ValdisOskarsdottir – Edição; Jane Musky – Desenhista de produção;Darrell K. Keister –
Direção de arte; Jonathan King, Dany Wolf – Produtor executivo; Ann Roth – Figurino; Susan Tyson – Cenário; David
Webb – Primeiro assistente diretor; Brian Miksis – Som; Francine Maisler, Bernie Telsey, David Vaccari – Elenco.
2
Fonte: 2001 | Vídeo Locadora, 2010.
O vencedor do OSCAR Sean Connery estrela este poderoso e inesquecível drama do aclamado diretor Gus Van
Sant (Gênio Indomável, Um Sonho Sem Limites). Com um elenco grandioso incluindo os vencedores do Oscar
F. Murray Abrahan (Amadeus, O Último Grande Herói) e Anna Paquin (O Piano, X-MEN), o filme também apresenta o super astro da música rap BustaRhymes (Shaft) e uma incrível atuação do talentoso estreante Rob Brown.
Jamal Wallace (Brown) é um habilidoso jogador de basquete de 16 anos em Nova Iorque cuja paixão secreta
é escrever. Willian Forrester (Connery) é um recluso romancista vencedor do prêmio Pulitzer que nunca deu ao
mundo um segundo livro. Depois de um encontro acidental, Jamal passa a contar com o apoio e orientação de
Forrester, simultaneamente, a oportunidade recebida por meio de uma bolsa de estudos para uma das prestigiadas
escolas de Nova Iorque. Forrester exige de Jamal uma dedicação e desafios nunca experimentados pelo jovem
que responde com entusiasmo a possibilidade de ter seu potencial submetido à refinada erudição de Forrester.
Não obstante, também o mentor é influenciado pelo encontro, sendo a dura visão do mundo de Forrester confrontada à medida que os dois iniciam uma troca de experiências sobre a vida – e a importância da amizade.
Experiência
Formação
Experiência
Formação
Mentoring
16 anos.
Sem experiência profissional. Possuía somente atuação como estudante.
Cursando o ensino médio.
Entre 50 e 60 anos.
Profissional reconhecido é autor de um livro clássico.
Possui formação e a carreira consolidada.
Método
O mentor partilha e transfere seus conhecimentos e experiências.
Contrato
Busca desenvolvimento com troca de conhecimento e experiências em longo prazo. Sem remuneração.
Objetivo
Estimula o jovem na aplicação de seu potencial para escritor, promove o desenvolvimento pessoal
e uma visão de futuro (projeto de vida).
Tempo
Resultado
Tipo de Aprendizado
Longo prazo.
Desenvolvimento em sua forma e estilo de sua escrita, para ser um autor de sucesso.
Desenvolveu as práticas e estilo de escrita, além da troca de experiência.
Fonte: adaptado disciplina Modelos de
Coaching Ferreira et al (2010).
Mentor
Mentor e Orientado
Fonte: Sinopse do Filme
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
res, exponho um resumo das categorias identificadas por 18 grupos de
três diferentes turmas, à luz do referencial teórico sobre o tema.
Idade
Idade
4
Fonte: Heart.co.uk
A seguir, nas apresentações dos filmes escolhidos, no primeiro quadro é
descrito a sinopse e a ficha técnica,
na sequência, nos quadros posterio-
Características
Orientado
Fonte: Cinema10
Mentoring
3
26
Sinopse
(2000)
1 | Encontrando Forrester;
2 | Lendas da Vida;
3 | Gênio Indomável;
4 | Um Domingo Qualquer.
Fonte: Kinocinema.net
1
Encontrando Forrester
1
Os filmes escolhidos como material
complementar nas discussões sobre
o processo de orientação foram:
Ficha
Técnica
No intuito de uma análise aplicada,
adoto, inspirado pelo trabalho de Ricardo Xavier (2007) em “Tudo o que
Aprendi com o Cinema” o uso de alguns filmes a seguir analisados e que
representam apropriadamente as práticas de orientação e desenvolvimento profissional discutidos.
Ao analisar o filme, Encontrando Forrester, é possível uma imediata associação da relação entre mentor e orientado,
sendo o primeiro o mais velho e experiente, com notório reconhecimento na produção de textos. Por outro lado, Jamal
é bem mais jovem e por sua vez um potencial escritor com determinação e qualidades que impressionam o renomado e
recluso escritor. A relação transcorre contemplando as fases do plantio, cultivo e colheita, quando então a separação
é necessária, permitindo ao jovem orientado passar a fazer suas próprias escolhas. A interação entre mentor e orientado dar-se-á pela escolha mútua e relacionamento pessoal com perspectivas do futuro do jovem orientado.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
27
Sinopse
(1997)
Vencedor do Oscar 1998 de Ator Coadjuvante (Robin Williams) e Roteiro Original. Protagonistas Matt Damon,
Ben Affleck, Robin Williams, Minnie Driver, StellanSkarsgard. Fotografia de Jean Yves Escoffler. Música de Danny Elfman e direção de arte de Melissa Stewart. Direção de Van Sant. Produzido em 1997 nos Estados Unidos.
Counseling
Características
Idade
Coaching
Experiência
Formação
Coach
Coach e Coachee
Fonte: adaptado disciplina Modelos de
Coaching Ferreira et al (2010)
Idade
Experiência
Formação
Entre 28 e 30 anos.
Início de carreira. Jogava no time amador da Geórgia e foi considerado o maior golfista do sul.
Veterano de guerra, tendo ocupado posição de oficial.
Aproximadamente 40 anos.
Profissional com grande experiência.
Conhecimento notório sobre técnicas do Golfe.
Método
Tomada de consciência e responsabilidade sobre as ações a serem adotadas; orientado a resultados.
Contrato
Curto período, mas remuneração.
Objetivo
Assessorá-lo na percepção do “telhado de vidro” que o impedia de retomar sua atuação profissional.
Tempo
Resultado
Tipo de Aprendizado
No filme Lendas da Vida, o tempo é determinado por etapas da partida de Golfe – 2 etapas de
36 buracos, subdivididas em rodadas.
Consciência e protagonismo. O campeonato termina empatado. Golfista empata com os dois
maiores jogadores de golfe do país.
O golfista resgatou o seu jeito de jogar e desenvolveu as habilidades técnicas e comportamentais
necessárias para que houvesse evolução de desempenho.
No segundo filme, Lendas da Vida, observa-se a aproximação de um profissional com experiência no jogo de golf, que
por uma remuneração acordada entre ambos, coach (Bagger) e coachee (Junuh) passa a confrontar este com questões
de reflexão interior. O objetivo da relação é que Junuh possa superar seu jogo interno e assim superar os obstáculos
que o permitam a fazer uso de todo seu potencial. Dessa forma, considerando o contexto da trama pode-se observar
os pressupostos da prática de executive coaching.
28
Idade
Coaching
Counseling
Idade
Formação
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Counseling e Coachee
Coachee
Características
Experiência
Experiência
Formação
Counseling
17 anos – 21 anos
Sem experiência profissional. Funcionário da Faculdade e Autodidata .
Nunca havia frequentado uma Faculdade. Tudo o que aprendera se devia às suas leituras
e experiências / dificuldades tidas durante estes anos de sua vida.
Cerca de 46 anos.
Profissional com grande experiência e tempo de trabalho.
Possui formação e a carreira consolidada.
Método
Aconselhamento através de abordagem terapêutica.
Contrato
Sessões semanais com duração de uma hora, com exigência de um relatório às autoridades.
Terapeuta é “remunerado”. Com prazo finito.
Objetivo
Direcionar o jovem a não infringir leis e mudar seu comportamento pessoal para conquistar espaço
e sucesso “profissional”.
Tempo
Resultado
Tempo
Tipo de Aprendizado
Para buscar este direcionamento, o Professor Sean McGuire foca o passado, para saber o que ocasionou este
comportamento e assim, orientá-lo para articulação presente, possibilitando sua articulação no futuro.
O jovem Will Hunting consegue perceber seu potencial e como mobilizá-lo para realização pessoal.
Passado e Presente.
Autoconhecimento, entendimento de situações que motivavam o comportamento dissonante.
Fonte: adaptado disciplina Modelos de
Coaching Ferreira et al (2010).
Robert Redford – Diretor / Produtor; JakeEberts, Michael Nozik – Produção; Jeremy Leven – Roteiro; Michael Ballhaus
– Fotografia; Rachel Portman – Trilha Sonora; HankCorwin – Editor; Stuart Craig – Desenhista de produção; Angelo P.
Graham – Direção de arte; W. Steven Graham – Supervisão de direção de arte; Chris Brigham – Co-produtor; Karen Tenkhoff – Produtor executivo; John Bissell – Supervisão e direção musical; Jack Ballance, Geoffrey S. Grimsman, Thomas
Minton, Julia Starr Sanford, Adam Scher – Cenário; Jim Erickson – Cenário / Designer; JudiannaMakovsky – Figurino;
Michael Seirton – Cenário / Designer; Joseph P. Reidy – Co-produtor / Primeiro assistente de diretor; Peter Kurland – Som
Matt Damon é Will Hunting, um jovem humilde, porém brilhante. Nunca esteve numa universidade e vive de pequenos trabalhos, mesmo assim é capaz de citar fatos históricos e resolver complicadas equações matemáticas. Quando
seu brilhantismo é descoberto por um professor da universidade onde trabalha como servente, Will tem a sua
chance, mas antes precisará livrar-se de uma ordem de prisão. Sua única esperança é Sean McGuire (Robin Williams), um professor universitário e terapeuta que o admira e compreende o que é lutar por seu espaço na vida.
Ficha
Técnica
Sinopse
(2001)
Ficha
Técnica
Fonte: 2001 | Vídeo Locadora, 2010.
O diretor vencedor do Oscar®, Robert Redford (Nada É Para Sempre, O Encantador de Cavalos), dá vida à história
de RannulphJunuh (Matt Damon – O Talentoso Ripley, O Resgate do Soldado Ryan), um promissor jogador de golfe
que perde seu “swing” (ginga) após ter vivido amargas experiências na guerra. Considerado anteriormente um dos
maiores desportistas de Savannah e sua mais ilustre celebridade, Junuh era o eleito do coração da mais bela herdeira da cidade, AdeleInvergordon (Charlize Theron – Homens de Honra, Advogado do Diabo). Mas quando retorna
da guerra, ele é um homem derrotado, desistindo tanto do golfe quanto de Adele em favor da bebida. Quando é
dada a chance para Junuh se redimir competindo em um torneio de golfe para celebridades, ele primeiro precisa
redescobrir sua ginga e seu amor próprio. Será necessário um verdadeiro milagre, na forma de um misterioso carregador de tacos denominado BaggerVance (Will Smith – As Loucas Aventuras de James West, MIB – Homens
de Preto) para que Junuh recupere seu sucesso no jogo bem como na vida. Desde o primeiro encontro é possível observar a sutileza de Bagger ao confrontar Junuh, seja com suas questões desconcertantes quanto com sua
própria habilidade no golfe. Imediatamente, Bagger inicia um processo que induz Junuh a tomar consciência de
suas barreiras pessoais que impedem de reconquistar sua ginga. Uma vez que Junuh reconhece seu jogo interno
como seu maior adversário é hora de Bagger ajudá-lo a assumir a responsabilidade pelas mudanças desejadas.
Gênio Indomável
3
Coachee
Lendas da Vida
2
Fonte: 2001 | Vídeo Locadora, 2010.
ACADEMIA
O jovem talentoso Will Hunting (Matt Damon) não consegue encontrar-se em termos de definição de sua carreira, de
como e onde colocar em prática suas habilidades excepcionais. Após ocupar diversas posições operacionais, aquém de
suas competências o jovem é encaminhado para ser orientado por Sean McGuire (Robin Williams), nesse caso um terapeuta que o ajuda a perceber a dissonância entre seu agir, pensar e sentir. Uma vez sendo capaz de articular-se o jovem
decide-se por sua carreira, evitando inclusive a intervenção de um professor universitário que parece querer influenciar
o jovem a uma carreira para qual não tem interesse. Por último, apresentaremos o filme Em um Domingo Qualquer, que
apresenta um técnico de futebol americano na liderança de uma equipe em momento de crise.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
29
ACADEMIA
Um Domingo Qualquer
A vida é um esporte de contato e o futebol americano é vida quando o cineasta Oliver Stone, ganhador do Oscar e um
dinâmico e talentoso elenco exploram a sorte do Miami Sharks em "Um Domingo Qualquer". Na linha de 50 jardas deste
cosmos incinerante, está Al Pacino como Tony D´Amato, o imbatível treinador dos Sharks, enfrentando uma sequência
de derrotas que lança o time numa crise e, ainda por cima, uma nova responsável pelo marketing dos Sharks – também
proprietária do time (Cameron Diaz) – que está certa que Tony está no caminho para a aposentadoria. Um quarterback
contundido (Dennis Quaid), um veloz e promissor reserva (Jamie Foxx), um desagradável e escoregadio médico (James
Wood) e um defensor com um contato motivador (LL Cool J) também providenciam algumas das histórias que fazem desse
filme uma verdadeira obra-prima. Do começo ao fim, há o espetáculo formidável do movimento, som e ação orquestrados no "mais eletrizante filme de Oliver Stone dos últimos anos. Um espetáculo brilhante" (Peter Travers, Rolling Stone).
Aaron Eckhart, Ann-Margret, Cameron Diaz, Charlton Heston, Dennis Quaid, James Woods, Jamie Foxx, John
C. McGinley, LL Cool J, Matthew Modine, Al Pacino. Direção de Oliver Stone. Produzido nos Estados Unidos em 2000. Roteiristas: John Logan e Oliver Stone. Trilha: Richard Horowitz, Paul Kelly e Robbie Robertson.
Membro
do Time
Idade
Experiência
Formação
Gestor
Gestor e Coachee
Fonte: adaptado disciplina Modelos de
Coaching Ferreira et al (2010)
Idade
Experiência
Formação
Gestão e Estilos de Liderança
Entre 20 e 30 anos.
Início de carreira em time profissional.
Recém graduado.
Profissional mais velho, acima de 50 anos.
Profissional com grande experiência e tempo de trabalho.
Possui formação e a carreira consolidada.
Método
O técnico utiliza-se de vários estilos de liderança, inclusive como gestor-coach, autocrático, autoritário,
diretivo e transformacional por exemplo.
Contrato
Por período ou projeto (torneio). Remunerado pela empresa / dona do time.
Objetivo
Alcançar a premiação final. Desenvolver tecnicamente o jogador.
Tempo
Resultado
Tipo de Aprendizado
DUTRA, J. S. Competências:conceitos e instrumentos
para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Ed. Atlas, 2007.
FERREIRA, M. A. A. Coaching: um estudo exploratório
sobre a percepção dos envolvidos: organização, executivo
e coach. 2008. Dissertação (Mestrado em Administração)
– Faculdade de Economia e Administração, Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2008.
GRANT, A. M. Workplace, executive and life coaching: an
annotated bibliography from the behaviouralscince literature (November, 2003). Unpublished paper. Sydney: CoachingPscychology Unit, University of Sydney, 2003(a).
GRANT, A. M. Keeping up with the cheese again! Research as a foundation for professional coaching of the future.Coaching Pscychology Unit – School of Pscychology
– University of Sydney.Australia, 2003(b).
GRANT, A. M.; CAVANAGH, M. Toward a profession of coaching: sixty-five years of progress and challenges for the
future. International Journal of Evidence Based Coaching
and Mentoring, Sydney,v. 2, n. 1, p. 8 - 21, 2004.
GRANT, A. M; ZACKON, R. Executive, workplace and life
coaching: findings from a large-scale survey of International Coach Federation members. International Journal of
Evidence-Based Coaching and Mentoring, Sydney, v. 2, n.
2, p. 1-15, 2004.
HIGGINS, M. C.; KRAM, K. E. Reconceptualizing mentoring
at work: a developmental network perspective. Academy of
Management Review, v. 26, n. 2, p. 264 – 288, 2001.
HUDSON, F.M. The handbook of coaching. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1999.
KILBURG, R. R. Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, v. 48, n. 2, p. 34-144, 1996.
KILBURG, R. R. When shadows fall: using psychodynamic approaches in executive coaching.Consulting Psychology Journal: Practice and Research, v. 56, n. 4, p. 246268, 2004.
MAYNARD, S. Personal and professional coaching: a literature review. 2006. 135 f. Dissertação (Master of Science Psychology), Walden University, 2006.
TOBIAS, L. L. Coaching executives.Consulting Psychology
Journal: Practice and Research, v. 48, n. 2, p. 87-95, 1996.
WHITMORE, J. Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas. Buenos Aires: Piados, 2005.
XAVIER, R. Tudo o que aprendi com o cinema: 27 lições
tiradas de filmes para aumentar o desempenho da sua
equipe. São Paulo. Ed. Gente, 2007.
O tempo é determinado pela temporada dos jogos.
Obtido com êxito. O time chega às finais do campeonato e o jogador se desenvolve, amadurecendo
como pessoa e profissional.
O profissional compreendeu a importância do trabalho em equipe, da autocrítica e sobre o engajamento
com o time, o técnico e demais stakeholders.
O filme explora o domínio do técnico Tony D’Amato dos estilos de liderança ao conduzir o time em diferentes momentos,
principalmente no momento em que perde o titular e o primeiro reserva da posição de quarterback. Associe-se ao fato de
ter de lançar mão do 2º reserva, evento que só havia ocorrido uma vez na história deste esporte, uma série de derrotas que
compromete o desempenho do time. À medida que insere o jovem jogador, interpretado por Jamie Foxx, passa a ter de
transitar entre vários diferentes estilos, inicialmente o estilo-orientador, tranquilizante o jovem na desafiadora posição. Imediatamente após excelentes jogadas, levando o time a interromper as derrotas o jovem passa a ser o centro das atenções
da mídia. Influenciado pela glória, deixa-se levar por um comportamento individualista forçando o técnico a alterar o estilo
de liderança, em alguns momentos adotando o estilo autoritário, modelador e diretivo. Ao final, resignifica a compreensão
de sucesso e time para o jovem quarterback, possibilitando então que passe a adotar o estilo-coach e assim trabalharem de
forma cooperativa entre si e com o time. Assistir aos filmes passa a ser uma experiência que permite associar as situações
vividas pelos personagens com a fundamentação teórica e, por conseguinte, com o cotidiano organizacional.
30
BERGLAS, S. The very real dangers of Executive Coaching. Cambridge: Harvard Business School Publishing
Corporation, 2002.
GOLDSMITH, M.; LYONS, L.; FREAS, A. Coachingfor leadership: how the world’s greatest coaches help leader
learn. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2005.
GRANT, A. M. Towards a psychology of coaching. Sydney:
Coaching Psychology Unit, University of Sydney, 2001.
Gestor Coach
Características
Referências
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
Marcos Aurélio A. Ferreira
Doutorando e Mestre pela FEA USP com linha de pesquisa em Práticas de Orientação e Desenvolvimento Profissional: Processo Sucessório; Executive Coaching, Mentoring, Tutoria e Aconselhamento de Carreira; MBA para BSP e Universidade de Toronto; Especialização em Administração Financeira; e Administrador de Empresas.
Atua atualmente nas instituições FIA, Business School São Paulo e Universidade
Anhembi-Morumbi: assessoria na elaboração do plano estratégico da área de
gestão estratégica de pessoas, alinhando ao Plano Estratégico da Organização;
Introdução e Organização de Programas de Mentoria Formal; Formação de Executivos para Gestão de Talentos; Instituição de Processos Sucessórios.
Atua no Banco ABN AMRO, como Superintendente de Negócios; Superintendente
de Planejamento Estratégico para Produtos e Serviços de Working Capital – PMEs
e Conglomerados: realiza consultoria e assessoria nos processos de Desenvolvimento, Retenção e Atração de Talentos: Programas de Trainees e Pool de Talentos
– Banco Itaú-Unibanco; Votorantim; Programas de Tutoria p/ Jovens Graduandos
– Banco Itaú-Unibanco; Coaching Executivo: ISBAN; Brasil Foods; SABESP.
Fornecida pelo autor
Sinopse
(2000)
Ficha
Técnica
Fonte: 2001 | Vídeo Locadora, 2010.
4
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
31
CARREIRA EM FOCO
Frente a
frente com a
oportunidade
A entrevista é a principal ferramenta do processo seletivo. Você está preparado para
ela? Uma entrevista bem conduzida une a vaga ideal ao profissional perfeito.
Por Márcia de Souza Almeida
N
a edição passada, abordamos a melhor forma de elaborar
um currículo eficaz e objetivo. Nesta edição, pretendemos
continuar apresentando o caminho das boas práticas para o
alcance do sucesso em um processo seletivo.
Considerando que o leitor seguiu as instruções passadas sobre a elaboração do currículo, e tem feito encaminhamentos para vagas que atendem
ao seu perfil, provavelmente, tem sido convidado a participar de processos
seletivos. O primeiro contato normalmente surge através de uma ligação
da selecionadora para esclarecimento de dúvidas. Neste momento, pode
surgir a primeira bola fora do candidato: Perguntar qual o salário. Se você
32
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
A entrevista é a principal ferramenta do processo seletivo.
Uma entrevista bem conduzida une
a vaga ideal ao profissional perfeito. Então, não se engane, você
está sendo avaliado nos mínimos
detalhes: pontualidade, aparência,
expressão corporal, comportamento, trajetória profissional, seus
sucessos, seus fracassos, seus diferenciais, tudo será questionado e
avaliado. Estude para a entrevista.
Se souber qual é a empresa já pesquise sobre ela na internet e com
quem a conhece. Se não souber
ainda, fique atento às explicações
do selecionador. Tenha sua trajetória profissional em mente, com
exemplos práticos do que você
viveu: como conduziu uma tarefa
com sucesso, o que aprendeu com
um erro cometido, como costuma
lidar com situações de conflito
ou stress. Lembramos que não se
deve mentir nem inventar em momento algum do processo seletivo,
afinal um bom recrutador sabe
como fazê-lo cair em contradições
ou mesmo perceber respostas evasivas ou infundadas.
“
A entrevista
é a principal
ferramenta
do processo
seletivo.
“
conseguiu segurar a sua curiosidade
e deixou a selecionadora conduzir
a conversa - conseguiu passar por
esta etapa e foi convidado para a
próxima etapa do processo seletivo que é a entrevista presencial.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
33
CARREIRA EM FOCO
O quesito salário e benefícios
são bastante delicados em um
processo seletivo. Quase sempre começa com duas perguntas auspiciosas: Qual o seu
último salário e qual a sua pretensão salarial. É neste momento
que muitos são excluídos, ou
por estar muito abaixo ou muito acima da faixa proposta pela
empresa. Sim, você não sabe qual
é, mas o selecionador sabe. E não
adianta querer saber o sexo dos
anjos, respondendo o selecionador com a pergunta: Qual é o salário proposto? Ele não vai te dizer
e se você insistir, sinto muito
amigo poderá ficar de fora do
processo. A resposta correta é: o
seu salário atual e a sua pretensão salarial. Você só continuará
no processo se estas duas respostas estiverem alinhadas com a
proposta da empresa.
34
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
“
Tenha sua
trajetória
profissional
em mente, com
exemplos práticos
do que você viveu:
como conduziu uma
tarefa com sucesso,
o que aprendeu com
um erro cometido,
como costuma lidar
com situações de
conflito ou stress.
“
Você, no papel de entrevistado,
também pode e deve questionar
a empresa sobre sua visão, missão, valores, metas, desafios,
o que se espera do profissional
que ocupará a vaga, ou qualquer
outra dúvida que você tenha sobre a vaga em questão. Só não
deve, neste momento ainda, perguntar sobre salário e benefícios.
Continue lendo que você entenderá melhor.
Exemplos práticos ilustrativos (vamos imaginar salário sem bônus
ou variáveis):
Salário Atual Mensal
Pretensão Salarial
R$ 7.000,00
R$ 8.000,00
Faixa Salarial da Empresa
Observação
R$ 5.000,00 a R$ 6.000,00
FORA DO PROCESSO
R$ 7.000,00 a R$ 9.000,00
DENTRO DO PROCESSO
R$ 12.000,00 a R$ 14.000,00
FORA DO PROCESSO
Salário Atual Mensal
Pretensão Salarial
R$ 7.000,00
R$ 12.000,00
Isso não acontece, esqueça! Não vai rolar. Claro, exceções
existem, mas a palavra por si só já explica: EXCEÇÃO.
Conseguiu passar com louvor por
esta etapa? O selecionador vai abordar o assunto na hora apropriada. Não
sofra por antecipação. O momento
de negociar chegará. Provavelmente
este momento não será apenas com
o Recurso Humano, mas também,
com o gestor imediato deste cargo,
seu futuro chefe. Aproveite e certifique-se de que a vaga é realmente a
“sua”, se vai te trazer desafios, desenvolvimento, satisfação e porque não,
felicidade? A dica é: seja coerente e
verdadeiro. Coerente com sua carreira, com o seu propósito, verdadeiro
com seus valores, que a chance de
dar certo é alta. Ah, o salário? Com
certeza ficou em segundo plano se a
empresa conseguiu te encantar e se
encantou com você.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
35
LEIA E REFLITA
Seu negócio
é tênis ou
frescobol?
Suas relações profissionais e pessoais são como tênis ou como o frescobol?
D
epois de pensar muito sobre o assunto, concluímos que existem
dois tipos de relacionamentos no mundo corporativo, os relacionamentos do tipo tênis e os relacionamentos do tipo frescobol.
Os relacionamentos do tipo tênis são uma fonte de raiva e
ressentimentos e terminam sempre mal. Os relacionamentos do tipo frescobol
são uma fonte de alegria e têm a chance de ter vida longa.
O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário. E a sua derrota
se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis para
36
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
fazer o outro errar. O bom jogador
é aquele que tem a exata noção do
ponto fraco do seu adversário, e é
justamente para aí que ele vai dirigir sua cortada – palavra muito
sugestiva, que indica o seu objetivo
sádico, que é o de cortar, interromper, derrotar. O prazer do tênis se
encontra, portanto, justamente no
momento em que o jogo não pode
mais continuar porque o adversário
foi colocado fora de jogo. Termina
sempre com a alegria de um e a tristeza de outro.
O frescobol se parece muito com o
tênis: dois jogadores, duas raquetes
e uma bola. Só que, para o jogo ser
bom, é preciso que nenhum dos dois
perca. Se a bola veio meio torta, a
gente sabe que não foi de propósito e faz o maior esforço do mundo
para devolvê-la gostosa, no lugar
certo, para que o outro possa pegála. Não existe adversário porque não
há ninguém a ser derrotado. Aqui, ou
os dois ganham ou ninguém ganha.
E ninguém fica feliz quando o outro
erra, pois o que se deseja é que ninguém erre. O erro de um, no frescobol, é um acidente lamentável que
não deveria ter acontecido. E o que
errou pede desculpas, e o que provocou o erro se sente culpado. Mas
não tem importância: começa-se de
novo este delicioso jogo em que
ninguém marca pontos.
Podemos comparar a bola às nossas entregas, dúvidas, pedidos de
ajuda sob a forma de palavras.
As relações de trabalho e os projetos podem começar como tênis
e terminar como frescobol ou viceversa. O que vai definir os bons e
maus jogos é a forma como cada um
conduz sua bolinha.
Esse texto muito provavelmente
seja uma adaptação de uma crônica
do Rubem Alves (sobre o casamento), mas de Autor Desconhecido.
REVISTA M&M DESENVOLVIMENTO HUMANO
37