Capítulo 9
Estratégias Cooperativas
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Inputs Estratégicos
O Processo de
Gestão
Estratégica
Capítulo 2
Contexto Externo
Desígnio e
Missão estratégica
Capítulo 3
Contexto Interno
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Acções Estratégicas
Formulação Estratégica
Capítulo 4
Estratégia de
Negócio
Capítulo 7
Estratégias de
Aquisição e
Restruturação
Capítulo 5
Capítulo 6
Rivalidade e Dinâ- Estratégia Global
mica Competitiva
(“Corporate”)
Capítulo 8
Estratégia
internacional
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Capítulo 9
Estratégias
Cooperativas
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Estratégias Cooperativas (EC)

EC são estratégias em que as empresas
– Trabalham em conjunto
– Procuram atingir um objectivo comum

Cooperar com
estratégia que
outras
firmas
é
uma
– Cria valor para o cliente
– Permite obter vantagens de custo
– Estabelece uma posição relativa favorável
face à concorrência
3
Aliança Estratégica

A aliança estratégica é uma EC na qual
– As empresas combinam alguns dos seus
recursos e competências
– O objectivo é criar uma vantagem competitiva
 A aliança estratégica envolve
– A troca e partilha de recursos e competências
– O desenvolvimento ou a distribuição, em
conjunto, de bens e/ou serviços
4
Alianças Estratégicas
Recursos,
Aptidões,
Competências específicas
Empresa Empresa
A
B
Recursos,
Aptidões,
Competências específicas
Combinação de
Recursos
Aptidões,
Competências específicas
Interesses comuns no desenvolvimento, fabrico e
distribuição de bens ou serviços
5
Tipos de Estratégias Cooperativas



Joint venture: duas ou mais empresas criam
uma empresa independente, combinando
recursos, cada um com a sua parte.
Aliança Estratégica em sociedade: sócios com
percentagens (iguais e/ou) diferentes numa
nova parceria
Aliança Estratégica não societária: acordos
contratuais, sem haver sociedade, entre
empresas para fornecer, produzir e distribuir
bens ou serviços.
6
Razões para Alianças Estratégicas
por Tipo de Mercado
Mercado
Ciclo Lento
Razão
• Ganhar o acesso a um mercado
restrito
• Estabelecer um franchise num
novo mercado
• Manter estabilidade de mercado
(ex., estabelecendo padrões )
7
Razões para Alianças
Estratégicas por Tipo de Mercado
Mercado
Ciclo Rápido
Razões
• Acelerar o desenvolvimento de
novos bens ou serviços
• Acelerar
entrada
em
novos
mercados
• Manter liderança de mercado
• Formar um padrão de referência
tecnológico da indústria
• Partilhar despesas de I&D, de
resultado incerto
• Reduzir (e superar) a incerteza 8
Razões para Alianças
Estratégicas por Tipo de Mercado
Mercado
Ciclo Normal
Razões
• Ganhar poder de mercado (reduzir excesso
de produção na indústria)
• Ter acesso a recursos não detidos
internamente
• Estabelecer economias de escala
• Ultrapassar barreiras alfandegárias
• Ir ao encontro doutros desafios
competitivos.
• Alavancar recursos para projectos de
maior envergadura.
• Aprender novas técnicas de negócio
9
Estratégias Cooperativas ao Nível do
Negócio: Alianças Estratégicas Complementares
Alianças
Complementares
• As alianças estratégicas complementares
entre empresas tiram partido de
oportunidades de mercado, combinando
recursos de forma complementar para
criar novas fórmulas de valor
• Incluem alianças a montante ou a juzante
relativas a distribuição, fornecimento ou
outsourcing, das quais as firmas
dependem para conseguir vantagem
competitiva
10
Estratégias Cooperativas ao Nível do
Negócio: Alianças Estratégicas Complementares
Marketing & Sales
Procurement
Technological Development
Human Resource Mgmt.
Firm Infrastructure
Actividades de Suporte
Service
Outbound Logistics
Operations
Inbound Logistics
Actividades primárias
Service
Marketing & Sales
Procurement
Technological Development
Human Resource Mgmt.
Firm Infrastructure
Fornecedor
Actividades de Suporte
Aliança Vertical
Comprador
• Alianças
estratégicas
complementares verticais são
formadas entre empresas que
acordam usar as suas
capacidades em diferentes
estados da cadeia de valor
para criar valor para ambas
• O Outsourcing é um exemplo
deste tipo de alianças
Outbound Logistics
Operations
Inbound Logistics
Actividades primárias
11
Estratégia de Cooperação ao Nível do
Negócio: Alianças Estratégicas Complementares
Comprador Aliança Horizontal Comprador
Actividades primárias
Service
Marketing & Sales
Procurement
Inbound Logistics
Technological Development
Operations
Human Resource Mgmt.
Outbound Logistics
Firm Infrastructure
Marketing & Sales
Actividades de Suporte
Service
Procurement
Technological Development
Human Resource Mgmt.
Firm Infrastructure
Actividades de Suporte
Potencial concorrente
Outbound Logistics
Operations
Inbound Logistics
Actividades primárias
• AEC horizontais são formadas entre empresas que combinam os
seus recursos e competências para criar valor num mesmo estádio
da cadeia de valor
• Maior convergência para oportunidades de distribuição e
desenvolvimento de produtos no longo prazo
• Os parceiros podem tornar-se concorrentes
12
• Requer grande confiança entre parceiros
Estratégias de Cooperação ao Nível do
Negócio: Alianças para Resposta Competitiva
Alianças
Complementares
Alianças para
Resposta
Competitiva
• As Alianças estratégicas para
resposta competitiva (AERC)
surgem quando as empresas juntam
forças para responder a uma acção
estratégica doutro concorrente
• Visto serem estratégias de difícil
recuo
e
de
implementação
dispendiosa,
as AERC são
formadas mais para dar resposta a
acções estratégicas do que a acções
tácticas.
13
Estratégias de Cooperação ao Nível do
Negócio: Alianças para Redução do Risco de Incerteza
Alianças
complementares
Alianças para
Resposta
Competitiva
Alianças para
Redução do Risco
de Incerteza
• As Alianças para Redução do
Risco de Incerteza são usadas para
minimizar os efeitos do risco e da
incerteza
• São mais comuns em mercados de
ciclo rápido
• Podem ser formadas para reduzir a
incerteza face ao desenvolvimento
de novos produtos ou de outros
standards tecnológicos
14
Estratégias de Cooperação ao Nível do
Negócio: Alianças para Reduzir a Concorrência (ARC)
Alianças
complementares
Alianças para
Resposta Competitiva
Alianças para Redução
do Risco e Incerteza
Alianças para Reduzir
a Concorrência
• As ARC podem ser criadas para evitar
competição excessiva ou destrutiva
• “Conluio explícito” acontece quando
empresas
acordam
directamente
outputs de produção e políticas de
preços de forma a reduzir a
concorrência (ilegal)
• “Conluio tácito” ocorre quando várias
empresas da indústria coordenam
indirectamente a sua produção e preços
pela
observação
das
acções
competitivas (e respostas) das restantes
15
Estratégias de Cooperação ao Nível do
Negócio: Alianças para Reduzir a Concorrência (ARC)
Alianças
complementares
Alianças para
Resposta Competitiva
Alianças para Redução
do Risco e Incerteza
Alianças para Reduzir
a Concorrência
• “Conluio, anti-guerra” é uma forma
de tacit collusion em que as
empresas rivais evitam ataques
competitivos mútuos nos múltiplos
mercados em que operam.
• As ARC podem necessitar que os
governos encontrem formas de
permitir a colaboração entre rivais
sem infringir as leis anti-trust
16
Estratégias de Cooperação a nível
de Grupo (ECG)
• As ECG são indicadas para facilitar a
diversificação de produtos e/ou mercados:
- Aliança estratégica de diversificação
- Aliança estratégica especializada (geradora de
sinergias)
- Franchising
• As alianças estratégicas permitem às
empresas crescer e diversificar operações
sem recurso a fusões ou aquisições
17
Estratégias de Cooperação a nível de
Grupo: Alianças Estratégicas de Diversificação (AED)
Alianças de
Diversificação
• As AED permitem a uma empresa
expandir-se para novos produtos ou
mercados sem ser através de fusões
ou aquisições.
• Permitem alguns dos benefícios
potenciais das fusões ou aquisições,
mas com menor risco e maior
flexibilidade
• Permitem “testar” se uma futura
fusão entre os parceiros será
benéfica para ambos
18
Estratégias de Cooperação ao Nível do
Grupo: Alianças Estratégicas Especializadas (AEE)
Alianças Estratégicas
de Diversificação
Alianças Estratégicas
de Sinergia
• As AEE proporcionam a
criação de economias de
âmbito entre duas ou mais
empresas.
• Criam sinergias entre as
múltiplas funções, actividades
ou negócios exercidos pelas
empresas parceiras.
19
Estratégias de Cooperação a nível
de Grupo: Franchising
Alianças Estratégicas
de Diversificação
Alianças Estratégicas
de Sinergia
Franchising
• O Franchising distribui os riscos
e usa recursos, aptidões e
competências sem fusão e/ou
aquisição de/por outra empresa.
• É uma relação contratual entre
duas partes, o franchisor e o
franchisee.
• É uma alternativa de crescimento
relativamente
às
fusões
e
aquisições.
20
Estratégias de Cooperação
Internacional (ECI)

Aliança Estratégica entre empresas de
diferentes países (AEDP):
– É uma ECI em que as empresas com sedes
em países diferentes combinam alguns dos
seus recursos e capacidades para criar
uma vantagem competitiva
– Uma empresa pode criar uma AEDP como
alavanca, para o mercado internacional, das
suas competências nucleares no mercado
doméstico.
21
Estratégias de Cooperação
Internacional (ECI)




Permitem a partilha do risco pela redução do
investimento financeiro
O parceiro local conhece o mercado e os
costumes locais
As Alianças Internacionais podem ser difíceis
de gerir devido a diferenças no estilo de
gestão, na cultura, nas exigências legais.
Deve controlar a intenção estratégica dos
parceiros para que estes não ganhem acesso
a tecnologia importante e se transformem em
concorrentes
22
Estratégias de Cooperação em Rede

Uma estratégia em rede é uma estratégia
de cooperação onde diversas empresas
fazem parcerias múltiplas para atingir
objectivos comuns
– aliança em rede estável
– aliança em rede dinâmica

O relacionamento social e a interacção
entre os parceiros são a chave para uma
estratégia de cooperação em rede bem
sucedida
23
Estratégias de Cooperação em
Rede: Aliança em rede estável
Aliança em rede
estável
• Relações de longa duração que
normalmente
aparecem
nas
indústrias em maturidade onde a
procura é relativamente constante
e previsível
• As redes estáveis são formadas
para desenvolver as economias
proporcionadas pelas parcerias
estabelecidas entre empresas.
24
Estratégia de Cooperação em Rede:
Aliança em Rede Dinâmica
Aliança em rede
estável
Aliança em rede
dinâmica
• Acordos
de
cooperação
em
indústrias com rápidas mudanças
tecnológicas que levam a ciclos de
vida de produto curtos
• Usada
principalmente
para
estimular rápidas inovações de
produto, geradoras de valor, e
subsequentemente
entrar
no
mercado com sucesso
• O objectivo é, muitas vezes, o de
explorar novas ideias.
25
Riscos das Estratégias Cooperativas
Risco Concorrencial
• O parceiro pode agir de forma oportunista.
• Engano na avaliação das competências que poderiam ser
trazidas para a relação.
• O parceiro falha em tornar os seus recursos e aptidões
empenhados e disponíveis para a relação.
• Uma empresa pode realizar investimentos específicos à
natureza da aliança enquanto outro parceiro não os faz.
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Estratégias de Cooperação e
Riscos Concorrenciais.
Risco
Concorrencial
Abordagem à
Gestão de Riscos
e Activos
• Gerir a relação: aprender com o parceiro versus proteger
conhecimentos e fontes de vantagem competitiva da excessiva
aprendizagem pelo(s) parceiros(s).
• Responsabilizar ao mais alto nível da empresa a gestão das estratégias
cooperativas.
• Especificar recursos e aptidões que vão ser partilhados e aqueles que
não vão ser partilhados (contratos detalhados e com a sua própria
monitorização prevista)
• Desenvolver relações com base na confiança.
27
Abordagens à forma de gerir
Estratégias Cooperativas.


Minimização do custo
– os contratos devem especificar a forma como a
estratégia cooperativa é monitorizada e como o
comportamento do parceiro deve ser controlado
Maximização da oportunidade
– maximizar a oportunidade de criar valor com a
parceria
– os parceiros usufruem de oportunidades inesperadas
de aprender uns com os outros e de explorar
possibilidades adicionais do mercado
– contratos menos formais e flexíveis
28
Estratégias de Cooperação e
Riscos Competitivos.
Riscos
Concorrenciais
Abordagem à
Gestão de
Riscos e Activos
Resultado
Desejado
• Criação de valor
• Ganhos acima da
média
29