Avaliação em Educação Corporativa
Kira Tarapanoff*
*Pesquisadores Visitantes – STI/MDIC
Afrânio Carvalho Aguiar*
*Pesquisadores Visitantes – STI/MDIC
Resumo
A educação corporativa deve estar a serviço da estratégia institucional.
Conseqüentemente, a avaliação de suas atividades também deve
utilizar métricas que contemplem esse alinhamento. Neste trabalho são
apresentados os métodos mais utilizados na avaliação de atividades de
educação corporativa, o Modelo Kirpatrick e o modelo de retorno sobre o
investimento (ROI), de Jack Phillips. É apontado que outros métodos
também têm surgido em atendimento a necessidades específicas
institucionais, mas, de uma maneira geral, esses dois métodos são os
mais utilizados, inclusive no Brasil.
1. Estratégia e Competências
O que torna a educação corporativa, corporativa, é a sua ligação com a
estratégia institucional. É consensual entre as médias e grandes corporações a
visão de que a estratégia depende da aprendizagem e esta depende do
desenvolvimento de competências organizacionais e individuais específicas.
As competências individuais devem ser consideradas no seu alinhamento
com as competências essenciais da organização.
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. A existência
dessas competências possibilita as escolhas estratégicas gerando um “círculo
virtuoso” (FLEURY; FLEURY, 2001, p.23-25).
A competência organizacional pode ser vista como a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. O seu
desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho organizacional
conferindo diferenciação e competitividade às empresas.
Definidas como “combinação sinérgica de conhecimentos1, habilidades2 e
atitudes3 expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional que agrega valor a pessoas e organizações”, as competências
organizacionais são as competências necessárias para que a organização e as
equipes de trabalho realizem os objetivos organizacionais (CARBONE et al., 2005,
p.76).
A educação corporativa oferecida pela instituição deve servir à missão, ao
negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais, de forma pró-ativa. Dessa
forma, a abordagem de avaliação de desempenho das universidades corporativas e,
de uma maneira geral, toda a atividade de educação corporativa, deve pautar-se por
essas diretivas. Suas avaliações, métricas e índices de desempenho devem basearse: no entendimento claro dos objetivos institucionais; no conhecimento sobre as
competências institucionais disponíveis; no conhecimento sobre as falhas e novas
necessidades de competências críticas; e realizando os treinamentos necessários.
Ao término dos mesmos, com as equipes já atuando em seus locais de trabalho, é
necessário medir e entender o porquê da melhora (ou não) do desempenho
profissional e o cumprimento (ou não) das estratégias e objetivos institucionais.
Em todo o mundo, as avaliações tradicionalmente realizadas pelas
universidades corporativas e a educação corporativa em geral têm sofrido críticas.
Afirma-se que as mesmas quase nunca levam em conta o cumprimento dos
objetivos institucionais e de suas estratégias, e que o retorno sobre o investimento
(ROI) quase nunca é medido.
Sugere-se também que, até hoje, as medidas de desempenho da educação
corporativa têm dado ênfase apenas ao nível de satisfação da classe e ao volume
de horas e cursos oferecidos. Desafortunadamente, essas medidas não predizem se
o profissional treinado irá desempenhar melhor a sua tarefa, ou se vai ajudar a
empresa a cumprir com os objetivos institucionais. Desempenho, e não satisfação,
Saber;
Saber fazer
3
Saber-ser-agir
1
2
deve ser o objetivo fundamental da moderna educação corporativa (ALLEN, 2002,
p.198).
2. Propostas de Avaliação de Treinamento Corporativo
Os dois métodos mais conhecidos sobre mensuração dos resultados da
educação corporativa foram desenvolvidos por Donald Kirpatrick e por Jack Phillips.
Modelo Kirpatrick
Em 1959, Donald Kirpatrick propôs um sistema para medir o valor específico do
treinamento ofertado por uma instituição, ou negócio, aos seus empregados. O
famoso “modelo Kirpatrick” sugere que o treinamento pode e deve ser medido em
quatro níveis:
Quadro 1 – Modelo Kirpatrick
Nível 1 : Reação – Os participantes gostaram do programa oferecido?
Nível 2: Aprendizado – Que conhecimentos, habilidades e outras [atitudes] os
participantes adquiriram?
Nível 3 – Como resultado do programa de treinamento, os participantes passaram a se
comportar de forma diferente?
Nível 4 – Resultados – O programa afetou os resultados tais como custos, qualidade do
trabalho, produção, e outros?
Adelsberg e Trolley (1999, p.15) observam que o modelo proposto por Kirpatrick
é elegantemente lógico e sem dúvida útil. De fato, ele continua a ser, até hoje, o
referencial mais aceito para medir o impacto do treinamento.
No entanto, mesmo nos Estados Unidos, berço da educação corporativa, ainda
parece ser difícil para a maioria das universidades corporativas isolar o benefício
sobre os resultados institucionais. Na verdade, como observam Cleveland & Schultz
(1990) a maioria dos treinamentos continua a ser feito somente ao nível de reação.
Para superar essa falha, é sugerido por Adelsberg e Trolley (1999) que as
universidades corporativas sejam administradas como um negócio. Um negócio
centrado nas necessidades de seus clientes, e que essas fossem consistentemente
traduzidas em soluções de aprendizado, nitidamente alinhadas com as estratégias
institucionais. A avaliação de desempenho deve traduzir esse alinhamento para que
os usuários percebam de forma incontestável que a atividade de treinamento
adiciona valor ao negócio (ADELSBERG; TROLLEY, 1999, p.18).
Na universidade corporativa, concebida como uma unidade de negócio, a
justificativa de seu valor, ou custo-benefício, necessita de métricas de desempenho
pautadas pelo retorno sobre o investimento, Return on Investment. (ROI, na sigla
inglesa). Em português convencionou-se utilizar a sigla RIEC - Retorno do
Investimento em Educação Corporativa.
Modelo ROI
Concebido no final da década de 1970, o modelo ROI sofreu mudanças,
acréscimos e desenvolvimentos. Talvez a proposta de avaliação sobre o retorno do
investimento mais bem aceita seja aquela apresentada por Jack Phillips (2003). Em
tal proposta, o autor sugere inicialmente que o modelo seja montado como um
quebra-cabeça composto de cinco blocos:
Quadro 2 – Elementos da Metodologia ROI
Bloco 1 - Referencial de avaliação – o desenvolvimento deste bloco básico consiste na
caracterização de como os dados devem ser coletados. É sugerido que seja usado o
processo do balanced scorecard4 de Kaplan e Norton (1996) ou o modelo em quatro níveis
de avaliação de Kirpatrick (1975). O modelo sugerido por Phillips é o mesmo desenvolvido
por Kirpatrick acrescido de mais um nível – retorno sobre o investimento.
Bloco 2 – O Modelo Processual – revela como os dados devem ser coletados,
processados, analisados e relatados para as partes interessadas. O modelo processual
engloba a escolha das técnicas e procedimentos adequados a cada situação.
Bloco 3 – Desenvolvimento de Padrões – desenvolve padrões que servem como
diretrizes para que os resultados dos estudos sejam consistentes e confiáveis. Os padrões
permitem a réplica dos procedimentos, com os mesmos resultados e são essenciais para a
credibilidade do processo de avaliação.
Bloco 4 - Implementação – trata de vários aspectos a serem considerados nesta fase:
habilidades, comunicação, papéis, responsabilidades, planos e estratégias.
4
É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que
monitora as estratégias da organização de longo prazo, por meio de mecanismos de mensuração,
transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos agregados em perspectivas, o que
permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. Os mecanismos de mensuração são
traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente nas
transações do dia-a-dia. Alguns dos objetivos do balanced scorecard são: implementação de uma
estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de estratégias; alinhar
objetivos individuais e operacionais (de cada unidade) às estratégias; medir o desempenho e a
contribuição individual e coletiva para a empresa; e conduzir revisões periódicas de desempenho
para aprimoramento das estratégias (MIRANDA, 2001, p.227-230).
Bloco 5 – Aplicação e Prática – descreve a implementação do processo dentro da
organização, o valor adicionado a atividades, produtos e serviços desenvolvidos pelos
empregados, revelados pelo processo de métrica e avaliação para a organização, e o
impacto que a avaliação de um programa específico tem sobre a organização.
Fonte: Phillips, 2003, p.33
O conceito de diferentes níveis, a ser desenvolvido no primeiro bloco, ajuda a
entender como o retorno sobre o investimento é calculado. Serve como referencial
para a avaliação, definindo os diferentes tipos de dados a serem coletados, o seu
seqüenciamento e a estimativa de tempo.
Quadro 3 – Características do Modelo de Avaliação
Nível 1 – Reação, Satisfação, e Planejamento da Ação – mede o grau de satisfação
dos participantes do treinamento, seus planos para aplicar as competências adquiridas e o
que aprenderam.
Nível 2 – Aprendizado – focaliza o que os participantes aprenderam durante o
programa, utilizando testes, role plays, simulações, avaliação de grupos e outras
ferramentas de avaliação. No entanto, este tipo de mensuração não oferece garantia de que
o que se aprendeu seja efetivamente aplicado nas atividades “in service”.
Nível 3 – Aplicação e Implementação – uma variedade de métodos de
acompanhamento são usados para determinar se os participantes aplicaram o que
aprenderam no trabalho. A freqüência e a utilização das habilidades adquiridas são medidas
importantes neste nível. No entanto, mesmo que a avaliação neste nível seja importante
para aferir o sucesso da aplicação do treinamento, ela não garante que haverá um impacto
positivo sobre o negócio.
Nível 4 – Impacto sobre o Negócio – a mensuração focaliza nos resultados reais
atingidos pelos participantes do treinamento na aplicação das competências adquiridas no
seu local de trabalho. A este nível podem ser medidos: resultados; qualidade; custo; tempo
despendido; e satisfação do cliente. No entanto, embora o programa de mensuração possa
produzir índices reais de impacto sobre o desenvolvimento do negócio, ainda permanece a
preocupação com o seu custo-benefício.
Nível 5 – Retorno sobre o Investimento – o último nível da avaliação, compara os
benefícios monetários do programa com os custos despendidos com o programa. Embora o
ROI possa ser expresso de várias formas, ele geralmente é representado em termos de
porcentagem ou relação de custo-benefício. A cadeia de avaliação de impacto só está
completa no momento que se efetiva a aferição do investimento efetuado.
Fonte: Phillips, 2003, p.34-35
É importante observar que as medidas dos níveis 1 – medir a satisfação; e 2 –
medir o aprendizado devem ser feitas durante o treinamento. A coleta de dados
relacionados aos níveis 3 e 4 deve ser feita após o treinamento
Os autores concluem que, se as medidas não forem aferidas em cada um dos
níveis, em especial a partir do nível 2, será difícil inferir que os resultados
conseguidos o foram devido à aplicação do programa de treinamento. Também, do
ponto de vista do cliente, o valor da informação aumenta na medida em que ela é
apresentada como um resultado em cadeia, demonstrando a representatividade do
efeito do treinamento a cada novo elo do processo. A metodologia ROI é um
processo centrado no cliente, vindo ao encontro das necessidades informacionais
dos indivíduos que iniciam, aprovam e patrocinam o programa.
Finalmente Phillips, em obra conjunta com Stone (PHILLIPS; STONE, 2002),
acrescenta mais um elo no processo de mensuração do custo–benefício de um
programa de treinamento: a identificação dos benefícios intangíveis!
Os autores consideram que os benefícios intangíveis devem ser medidos e
relatados. Eles podem ser utilizados como uma evidência adicional para o sucesso
do programa de treinamento e ser apresentados em forma de dados qualitativos. Em
algumas situações, efeitos intangíveis sobre grupos treinados, tais como satisfação
no
trabalho,
melhoria
da
comunicação,
aumento
de
cooperação,
maior
comprometimento institucional, menor taxa de reclamações são resultados tão ou
mais importantes do que as medidas quantitativas, tangíveis. Os autores sugerem
que esses resultados sejam acoplados às medidas do nível 3 _ os intangíveis do tipo
comportamental, bem como às medidas do nível 4 _os intangíveis que possam ter
impacto sobre o negócio, como, por exemplo, a satisfação do cliente e a redução da
evasão (turnover) de empregados (Phillips; Stone, 2002, p.223).
Abordagem da gestão de pessoas como ativos humanos
A seqüência de passos, proposta por Kirpatrick e Phillips, para efetuar o
processo de avaliação das atividades de educação corporativa e sua efetividade
para a organização, também é questionada.
Matt Barney (2002, p.198) da universidade corporativa Motorola sugeriu uma
inversão dessa seqüência. O autor informa que, em sua corporação, os passos do
seqüenciamento de mensuração dos resultados de treinamento pelos autores acima
mencionados foram invertidos, e que o processo do treinamento corporativo deve
começar pela justificativa de seu custo-benefício. Em sua opinião, os fundamentos
da métrica da educação corporativa de hoje devem basear-se no entendimento dos
objetivos e na detecção e conhecimento dos pontos fracos da organização. Para
justificar o valor de negócio da educação corporativa na empresa e destacar a sua
importância no processo de aprendizado institucional, essa deve examinar questões
como: em que negócio a empresa se saiu mal? O que causou tais resultados? O
desempenho dos funcionários é parte da explicação desse problema? Onde devem
ser feitos investimentos em capital humano para reduzir falhas?
A resposta a essas questões pode ajudar os executivos a diagnosticar e
resolver problemas críticos ao negócio da empresa.
O autor propõe uma métrica sobre o capital humano que recebeu a
denominação de “Modelo de Análise de Falhas de Desempenho” (Performance Gap
Analysis Model).
O primeiro passo desse modelo é dado com a identificação do tipo das falhas
do negócio da empresa e a sua possível perda financeira devido a elas. Para esse
diagnóstico são utilizadas pesquisas de mercado e outras pesquisas de caráter
financeiro, inferindo-se, também, o percentual que cabe às falhas humanas. Nem
sempre a causa das falhas no negócio tem raízes no desempenho dos empregados.
No entanto, caso tenham, esse modelo permite determinar o tipo de competências
novas que devem ser adquiridas e/ou aperfeiçoadas.
A oferta de novos treinamentos e cursos baseia-se nesse diagnóstico. Dessa
forma, o desenvolvimento de novas competências específicas (individuais e
organizacionais) é proposto, alinhado com as necessidades e objetivos do negócio.
Isso justifica a relevância dos treinamentos oferecidos para a corporação e
estabelece de saída o seu valor de negócio.
Indicadores de desempenho aplicados durante o processo de treinamento
(lead indicators), permitirão verificar se o treinamento administrado está surtindo
efeito. Um motivador importante para que ocorra a transferência do aprendizado
para as tarefas empreendidas no local do trabalho é o estímulo à criação do clima
para a transferência de competências adquiridas. Os alunos são estimulados a
realizar a transferência do aprendizado por meio do desenvolvimento de objetivos de
aprendizado, práticas “in loco”, escalas instrucionais que vão construindo, passo a
passo,
essa
possibilidade.
Naturalmente
que
o
treinamento
deverá
ser
acompanhado durante a sua aplicação efetiva no desempenho das tarefas
organizacionais.
Apenas
no
contexto
do
desenvolvimento
das
atividades
organizacionais é possível aferir o efetivo retorno sobre o investimento na educação
corporativa (RIEC).
Essa abordagem é inspirada em novas idéias de como gerenciar pessoas ou
capital humano, este último visto como ativo (BOUDREAU; RAMSTAD, 1997).
3. Avaliação da Educação Corporativa no Brasil
O projeto desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, sob a esfera
do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), sobre
Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio
Exterior coletou dados no primeiro semestre de 2006, por meio de questionário
desenvolvido com a finalidade de realizar um levantamento e diagnóstico sobre as
atividades de educação corporativa no Brasil. O instrumento de coleta de dados
contemplou também alguns aspectos na área de avaliação5.
5
Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
AVALIAÇÃO
A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente indicadores de
impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação Corporativa? (período: últimos
três anos)
(
(
)Não
)Sim, Quais?
(
(
(
) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade
) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique:
) Ambas as alternativas
Qual o período de abrangência temporal do relatório?
(
) Especifique o número de anos
B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos
conteúdos gerados?
(
(
)Não
)Sim. Indicar o método de avaliação utilizado.
C) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da implantação da
Educação Corporativa em sua empresa? Indique o grau de importância (de 0 a 3) de cada
resultado relacionado.
(
)
Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da
adoção de novas práticas gerenciais
Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha
capacitação compatível com a demanda
Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação
técnica e acadêmica
Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive
com aumento das exportações.
Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão)
Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa
(
)
(
)
(
)
(
(
(
)
)
)
(
(
)
)
Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo
(
)
Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa
(
(
)
)
Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional
Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção
(
)
Favoreceu a competitividade organizacional
Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição
Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para venda de serviços a
outras empresas
(
)
Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive o grau de satisfação dos
funcionários
(
)
Outros. Especifique:
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; Secretaria de
Tecnologia Industrial, 2006
Quarenta e uma instituições brasileiras responderam a essas questões, sendo
16 organizações pertencentes ao setor de Serviços; 11 ao de Indústria, 6
correspondendo a órgãos governamentais, 2 ao setor de Comércio, 2 ao Terceiro
Setor e 4 dedicadas a outras atividades.
Em relação à primeira pergunta do conjunto de questões sobre Avaliação, os
resultados estão indicados entre parênteses em cada opção, e foram os seguintes:
A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente indicadores de
impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação Corporativa? (período:
últimos três anos)
(10) Não
Sim. Quais?
(28) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade.
(4) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique: (Não houve
especificação)
(4) Ambas as alternativas
Qual o período de abrangência temporal do relatório? (Número irrisório de respondentes
e respostas inconsistentes).
Algumas instituições que utilizam indicadores próprios desenvolvidos pela
unidade de E.C. são: Amil Assistência Médica Internacional Ltda; Banco do Brasil;
Datasul; Elektro Eletricidade e Serviços S.A; Embratel; Globo Comunicação e
Participações S/A; Motorola; Petrobrás; TAM Linhas Aéreas S/A; Unisys Brasil Ltda.
Em relação à segunda pergunta, os resultados foram os seguintes:
B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos
conteúdos gerados?
(2) Não
(39) Sim. Indicar o método de avaliação utilizado. Os métodos citados foram:
Questionários padrão de avaliação de reação e APEA - Avaliação do
Processo de Ensino Aprendizagem e Avaliação de Impacto (Ex.: Banco do Brasil);
Pesquisas qualitativas e quantitativas de reação e de nível de aprendizagem
(Ex.: Itaú);
Avaliação de reação (Ex.: Uniprev, Itaipu Bi-Nacional);
Avaliação de reação e retenção (Ex.: Carrefour);
Avaliação de reação e de aplicação (Ex.: McDonald’s);
Avaliação de reação e de conhecimento (principalmente nos programas
técnicos) (Ex.: Nestlé);
Reação, Aprendizagem e Efetividade (Ex.: Klabin);
Avaliação de reação e avaliação de performance (Ex.: Amil);
Avaliação de reação, de conhecimento e de impacto em alguns casos (Ex.:
Elektro);
Avaliação de reação e de retenção do conhecimento para profissionais (Ex.:
Datasul);
Avaliação de reação, de aprendizagem e de impacto (Ex.: SEFAZ – Bahia);
Avaliação piloto, avaliação de reação, avaliação de conhecimento
(Ex. Petrobrás);
Avaliação de reação, de resultado e de impacto (Ex.: Embasa);
Avaliação de reação e eficácia (Ex.: Souza Cruz);
Avaliação de reação, de corpo docente e de eficácia (Ex.: Marcopolo);
Questionário/ Pesquisa/ Focus Group (Ex.: CVRD);
Avaliação de reação, de aprendizagem e eficácia (Ex.: Light);
Avaliação de reação, pré e pós-teste de conhecimento (Ex.: Fiat).
Os resultados mostram que 80% das instituições fazem avaliação de reação;
30% fazem avaliação de retenção; 10% fazem avaliação de aprendizagem; e 1% faz
avaliação de resultado (Natura).
A
título
ilustrativo,
tomemos
o
caso
da
Eletronorte,
que
utiliza
sistematicamente a avaliação de reação (eficiência) dos treinamentos realizados na
empresa (presenciais ou a distância) aplicada imediatamente após a conclusão da
ação educacional. Essa avaliação indica a satisfação dos treinados com o
treinamento (primeiro nível de avaliação de Kirpatrick e de Phillips). A avaliação de
aprendizagem é realizada de acordo com os conteúdos desenvolvidos e é aplicada
em alguns treinamentos (segundo nível de avaliação de Kirpatrick e de Phillips). A
avaliação de impacto mede a transferência para o trabalho das habilidades
adquiridas no treinamento (impacto em profundidade), além de medir o impacto na
gestão do trabalho do empregado (impacto de amplitude), bem como avalia o
suporte organizacional encontrado (terceiro nível de avaliação de Kirpatrick e
Phillips). Essa avaliação é aplicada três meses após a conclusão da ação
educacional.
A última pergunta relativa ao impacto da educação corporativa sobre os
resultados da empresa apresentou os resultados indicados na Tabela a seguir,
ordenados segundo ordem decrescente das médias registradas para cada um:
TABELA 1
C) Quais resultados já podem ser EFETIVAMENTE percebidos a partir da
implantação da Educação Corporativa em sua empresa? (Indique o grau de
importância (de 0 a 3) de cada resultado relacionado
0 = Menor importância ou resultado não percebido;
3 = Resultado importante claramente percebido )
Média
2,51
Desvio
Padrão
0,90
2,29
2,22
2,17
0,96
1,07
0,65
2,12
1,03
2,02
1,13
1,80
1,08
1,73
1,71
1,61
1,13
1,20
1,18
1,37
1,07
0,96
0,86
1,02
0,68
1,21
1,11
-
-
Resultado
Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas
decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais
Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa
Favoreceu a competitividade organizacional
Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive aumentando o
grau de satisfação dos funcionários.
Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não
tinha capacitação compatível com a demanda
Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que
oferecem formação técnica e acadêmica
Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de
gestão).
Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional
Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição
Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa
Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo
Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para
venda de serviços a outras empresas
Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção
Facilitou atividades de integração da empresa no mercado
globalizado, inclusive com aumento das exportações.
Outros. Especifique:
As convergências mais significativas relacionadas aos resultados efetivos
apontam, em primeiro lugar, o treinamento a serviço de novas práticas gerenciais;
em segundo lugar, o cumprimento dos objetivos institucionais; como conseqüência
deste, o terceiro item mais assinalado é o aumento da competitividade
organizacional. A soma desses componentes certamente resulta num retorno sobre
o investimento. Também de grande valor é a percepção de que o treinamento facilita
a integração do trabalho em equipe, aumentando o grau de satisfação dos
funcionários, um ativo intangível que tem impacto positivo sobre os negócios da
organização.
4. Conclusões
Os modelos propostos por Kirpatrick (1994) e Phillips (2003) continuam a ter a
sua utilidade e valor, mesmo sendo questionados e até obsoletos para empresas
(multinacionais) mais dinâmicas e competitivas, onde a justificativa para a
continuidade de ações educacionais deva se dar em termos de valor de negócio e o
capital humano tenha que ser avaliado como ativo.
No Brasil, embora a coleta de dados levantada pelo questionário sobre avaliação
nas unidades de educação corporativa tenha sido singela e necessite de maior
aprofundamento e cruzamento com outras variáveis para aferir de forma mais
completa o impacto do treinamento sobre os objetivos e estratégia corporativa,
pode-se deduzir que o modelo Kirpatrick e também o modelo ROI continuam sendo
a regra para quase todas as corporações.
Acreditamos que essa continuará a ser a prática por algum tempo ainda, em
especial nas corporações onde há o entendimento de que a atividade educacional
justifica-se
como
uma
estratégia
de
aprimoramento
institucional
e
não,
principalmente, como uma estratégia de competitividade ou de “alavancagem” do
negócio. Isso não exclui a possibilidade do aparecimento de outras abordagens, que
estão começando a ser percebidas, desenvolvidas em instituições nacionais
altamente competitivas, como as do Banco do Brasil, Petrobrás, TAM, Natura, entre
outras, que podem representar o futuro da avaliação corporativa no Brasil.
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