UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E
GESTÃO EMPRESARIAL
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E PREÇOS:
ANÁLISE DOS INDICADORES GERENCIAIS NO VAREJO
Dirson Lucchese Junior
Ijuí-RS,
2012
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DIRSON LUCCHESE JUNIOR
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E PREÇOS: ANÁLISE DOS INDICADORES
GERENCIAIS NO VAREJO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no
Curso de Pós Graduação Lato Sensu em
Controladoria e Gestão Empresarial da UNIJUÍ –
Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul
Profa. Orientadora: Ma. Euselia Paveglio Vieira
Ijuí, março/2012
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INDÍCE DE TABELAS
Tabela 1: Despesas e Custos Variáveis ........................................................................ 18
Tabela 2: Rateio do Custo do Frete .............................................................................. 24
Tabela 3: Ponto de Equilíbrio Mix ............................................................................... 33
Tabela 4: Ponto de Equilíbrio Individual ..................................................................... 34
Tabela 5: Planilha Desenvolvida.................................................................................. 49
Tabela 6: Folha de Pagamento ..................................................................................... 54
Tabela 7: Mark-up ........................................................................................................ 55
Tabela 8: Aceleração de Crescimento .......................................................................... 57
Tabela 9: Acompanhamento Mensal de Indicadores ................................................... 58
Tabela 10: Acompanhamento Mensal do PE ............................................................... 59
Tabela 11: Giro de Estoque .......................................................................................... 60
Tabela 12: Lucratividade/Rentabilidade ...................................................................... 61
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INDÍCE DE GRÁFICOS E FIGURAS
Figura 1: Classificação dos Custos .............................................................................. 19
Figura 2: Ponto de Equilíbrio ....................................................................................... 31
Figura 3: Visão Geral - Black and White ..................................................................... 50
Figura 4: Custos Variáveis ........................................................................................... 51
Figura 5: Custos Fixos ................................................................................................. 53
Figura 6: Precificação - MP3 Player ............................................................................ 56
Figura 7: Faturamento .................................................................................................. 57
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SUMÁRIO
INDÍCE DE TABELAS ........................................................................................................... 3
INDÍCE DE GRÁFICOS E FIGURAS .................................................................................. 4
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 7
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................... 9
1.1 Delimitação do Tema ....................................................................................... 9
1.2 Caracterização da Empresa ............................................................................ 10
1.3 Problema ........................................................................................................ 10
1.4 Definição dos Objetivos de Estudo ................................................................ 11
1.4.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 12
1.5 Justificativa .................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 13
2.1 Custos ............................................................................................................. 13
2.1.1 Gestão de custos no varejo ...................................................................... 14
2.1.2 Conceitos ................................................................................................. 15
2.1.3 Classificação dos custos .......................................................................... 17
2.2 Formação do Preço......................................................................................... 21
2.2.1 Custeio Variável ...................................................................................... 22
2.2.2 Preço de Venda Orientativo através do Mark up .................................... 23
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2.2.3 Fatores críticos na formação de preço: concorrência, valor percebido e
custos ............................................................................................................................ 26
2.3 Indicadores Gerenciais de Custos .................................................................. 28
2.3.1 Margem de Contribuição (unitária e total) .............................................. 28
2.3.2 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança .......................................... 30
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................... 37
3.1 Classificação da Pesquisa............................................................................... 37
3.2 Plano de Coleta de Dados .............................................................................. 39
3.2.1 Instrumento de Coleta de Dados ............................................................. 39
3.3 Análise e Interpretação dos Dados ................................................................. 40
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 41
4.1 Empresa Black and White, Comércio e Importação Ltda. ............................. 41
4.2 Planilha desenvolvida: aspectos, necessidades e funcionalidades ................. 44
4.3 Análise dos dados colhidos e dos indicadores gerados .................................. 50
4.3.1 Custos Variáveis ..................................................................................... 51
4.3.2 Custos Fixos ............................................................................................ 53
4.3.3 Formação do Preço.................................................................................. 55
4.3.4 Indicadores .............................................................................................. 57
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 64
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INTRODUÇÃO
A dinâmica contemporânea das organizações e dos mercados faz com que as
empresas, principalmente as micros e pequenas, sofram com a complexificação dos processos
de controle e gerenciamento. Neste cenário, cresce a importância da capacidade do gestor em
sistematizar suas operações, criar interfaces que possibilitem uma visão holística, inteligente
e, sobretudo, ágil do negócio. Quem não for rápido e preciso na tomada de decisões corre
risco de ser engolido em ambientes competitivos, muito mais, quando a concorrência ocorre
fundamentada no preço.
Não se pode olvidar, no entanto, que o feeling é importante ao negócio, um gestor com
anos de prática no comando de seu estabelecimento consegue, com uma boa dose de sucesso,
conduzir todas as atividades da empresa sem um auxílio dos instrumentos de gestão. Mas,
também é verdade, que este mesmo gestor de profundo saber prático, poderia aumentar seu
desempenho usando métodos simples de controle.
Relatórios que apresentem índices financeiros (como margem de contribuição, ponto
de equilíbrio, giro de estoque, lucratividade e necessidade de capital de giro) são deveras
importantes ao varejo, e podem ser conseguidos com relativa facilidade.
Nessas condições, as grandes empresas, com seu arsenal técnico de recursos humanos,
levam larga vantagem sobre os negócios de pequena monta que, na maioria das vezes, tem na
figura de seus proprietários todas as funções da gestão. Assim, em um meio de poucos
recursos, como pode o pequeno empresários tomar decisões seguras? Esse é, com certeza, um
dos objetivos da pesquisa, que se propôs a buscar subsídio em autores consagrados para dar
assistências aos gestores da área do varejo, na distinção das decisões mais relevantes das
empresas, proporcionando um ambiente favorável para determinar os rumos da organização.
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Assim, o trabalho apresenta um estudo profundo e centrado nas atividades da gestão
estratégica de custos e preços em uma empresa do varejo, em especial, pequena, na medida de
suas necessidades e limitações econômicas.
Sob esta perspectiva, o relatório esta dividido em quatro passos principais, cada passo
significa um capítulo: primeiro, a definição e contextualização do tema, do problema, dos
objetivos e a justificativa; segundo, a bibliografia consultada, abrangendo dos conceitos às
fórmulas, servindo como suporte a pesquisa; terceiro, a estruturação e a forma da pesquisa,
entendendo e identificando as metodologias; e, por último, o caso de estudo e a análise dos
indicadores obtidos.
E, finalmente, a apresentação das considerações finais desta pesquisa seguida pelas
referencias bibliográficas que foram consultadas para sua realização.
9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O planejamento contribui para aperfeiçoar a concretização de qualquer atividade ou
empreendimento, mais ainda quando se trata de uma ação complexa, como ocorre com a
atividade de pesquisa. Planeja-se, então, firmar uma fundamentação sólida para que se possa
seguir uma linha clara e segura durante o desenvolvimento do trabalho.
Assim, este capítulo é o primeiro passo do estudo, pois é aqui que foram definidos os
métodos, a delimitação do tema, apontamento dos objetivos, proposição do problema,
exposição dos motivos e caracterização da empresa.
1.1 Delimitação do Tema
Estabelecer limites de abordagem da pesquisa é tão importante como a realização do
próprio trabalho, escolher os pontos pertinentes e manter-se fiel a eles durante todos os
próximos passos do trabalho é, sem dúvidas, condição sine qua non para sua finalização e o
seu sucesso. Observa-se, nesse sentido, que muitas pesquisas acadêmicas perdem-se na
própria abrangência, tudo se toca, mas muito pouco se atinge com profundidade. Por isto,
prima-se aqui pela pontualidade e atenção ao cerne do trabalho, procurando sempre abordar
com sutileza os subtemas que o circundam, sem perder a qualidade da investida, porém
permanecendo alinhavado com o assunto.
Para Marques (1997, p.92) “estabelecer um tema de pesquisa, é demarcar um campo
específico de desejos e esforços por conhecer, por entender o mundo e nele e sobre ele agir de
maneira lúcida e conseqüente.”.
Assim, a pesquisa se concentrou na Gestão Estratégica de Custos e Preços: Análise
dos Indicadores Gerenciais no Varejo. Identificando os principais indicadores de custos que
qualificam a gestão de uma empresa, fornecendo competitividade e, mormente,
proporcionando condições ao crescimento do negócio. Não que seja impossível prosperar sem
esse tipo análise, mas o que se busca é organizar esse crescimento, controlando todos meios
10
que regem os resultados da empresa e a persecução da atividade fim. E, claro, sem deixar de
lado a otimização dos resultados.
1.2 Caracterização da Empresa
A pesquisa se baseou nas atividades da empresa Black and White, Comércio e
Importação Ltda.(BnW), uma empresa com alçada regional, de porte pequeno e com um
faturamento anual médio de 1,3 milhões de reais.
Estabelecida em Ijuí(RS) e adepta ao regime fiscal do Simples, a BnW é uma empresa
familiar administrada diretamente pelos seus proprietários, atua no ramo de vendas de eletro
portáteis, atividade regida por um mercado acirrado, com margens baixas e
forte
concorrência de empresas grandes que atuam na cidade e na região.
A empresa compra produtos de fornecedores nacionais e internacionais e os revende
para o consumidor final, possui alto volume de tickets emitidos com valores não muito
elevados, mas com circulação muito rápida.
Possui 12 funcionários, sendo que 8 deles trabalham diretamente nas vendas, dois
fazem atendimento ao público e caixa, um é responsável pela limpeza do estabelecimento e o
último é responsável pela parte fiscal contábil, pagamentos e recebimento de mercadorias. Na
figura dos proprietários giram funções de compras, liberação de pagamentos, negociações em
geral, novos produtos e relacionamento com o mercado.
1.3 Problema
O planejamento, a análise e o controle das atividades financeiras da empresa fazem
parte de um conjunto de ações e procedimentos administrativos que envolvem a gestão
financeira. Melhorar os resultados apresentados pela empresa e aumentar o valor do
patrimônio por meio da geração de lucro líquido proveniente das atividades operacionais é um
de seus objetivos primordiais. Comumente, no entanto, as empresas deixam de prestar os
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cuidados necessários a uma boa gestão financeira, levando em consideração as informações
apuradas na gestão estratégica de custos.
Enquanto, a correta administração financeira permite que se visualize com clareza a
situação da empresa e o posicionamento diante das próprias metas, o descaso com essa
importante área causa problemas como inexatidão de dados sobre o fluxo de caixa, contas a
pagar e receber, evolução das vendas, lucro ou prejuízo, formação do preço de venda, giro de
estoques, necessidade de capital de giro, entre outros.
Mais que uma visão privilegiada, a gestão estratégica de custos e preços proporciona à
empresa o poder de interagir com o mercado, não apenas se submetendo às regras
concorrenciais. O posicionamento estratégico do negócio perante o mercado é deveras
importante para qualquer organização, porém, no comércio de eletro portátil, ramo em que
atua a empresa estudada nesta pesquisa, essa importância deve se sobressair, uma vez que o
preço e, por consequência, os custos são os principais diferenciais competitivos.
Baseado no exposto questiona-se: De que forma a análise e gestão estratégica de
custos, fundamentada em indicadores financeiros, pode contribuir para o aumento e melhoria
das vendas e do resultado nas empresas que atuam no varejo?
1.4 Definição dos Objetivos de Estudo
Estabelecem-se os objetivos de estudo para saber o que se vai procurar e o que se
pretende alcançar.
1.4.1 Objetivo Geral
Propor ações estratégica de custos e preços, visando a qualificação da gestão
financeira das organizações no varejo com base em métodos de controle e indicadores.
12
1.4.2 Objetivos Específicos
-
Examinar o acervo bibliográfico das áreas pertinente a pesquisa, como gestão
estratégica de custos, indicadores gerenciais e financeiros;
-
entender o mercado e os processos que envolvem a atividade da empresa
estudada;
-
organizar as despesas por contas, facilitando a visualização e controle;
-
gerar relatórios que sirvam de instrumento para a gestão do negócio; e
-
construir uma planilha dinâmica de cruzamento de dados e obtenção dos
principais índices de custos.
1.5 Justificativa
Baseado na realidade local das empresas do varejo, onde o acadêmico encontra-se
inserido, o estudo sobre a implantação dos instrumentos de gestão financeira adquire
importância na medida em que a pesquisa desenvolvida pode ser efetivamente posta em
prática. Assim, o sucesso do estudo está intimamente atrelado à criação de uma ferramenta de
gestão aos gestores que atuam na atividade comercial.
As aplicações destes métodos podem acrescentar competitividade às pequenas
empresas colocando-as em novo nível de controle gerencial, que as possibilite crescer
organizadamente. Para isto, é imprescindível que a análise de fatores como a margem de
contribuição, ponto de equilíbrio, giro de estoque, sejam fidedignas com os dados colhidos.
Assim, o objeto desta pesquisa assume posição de destaque no cenário empresarial,
pois existe uma série de problemas correlacionando as deficiências na administração
financeira que influenciam negativamente no resultado da organização, podendo, inclusive,
comprometer todo o empreendimento.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Traçar, a partir dos objetivos, os conteúdos que foram abordados, organizando-os e
dispondo-os por itens e pela ordem lógica dos temas é uma tarefa difícil. Muitas questões
foram respondidas durante a pesquisa, outras surgiram e precisam ser abordadas com a
mesma profundidade, por isto este capítulo se trata de um plano dirigente, mas não definitivo.
É necessário ser visto como um guia do trabalho que foi desenvolvido, não um obstáculo
criativo, assim, pode ser alterado a critérios das necessidades que foram desvendadas durante
a pesquisa.
2.1 Custos
Vive-se num sistema voltado ao capital, à acumulação de riquezas e à disponibilidade
de bens. Nesta realidade, quase todas as interações comerciais acontecem baseadas na relação
de ônus e bônus, ou seja, compensa-se alguém financeiramente para que se tenha como
contrapartida o benefício almejado.
Desta simples razão derivam várias regras complexas de precificação, que envolvem
procura e demanda, de custos, que envolvem conhecimento e controle, de troca de tecnologia,
que envolvem recursos humanos e ferramentas, dentre outras, que no fim formam a
caraterística de autodeterminação do mercado.
No mercado, entende-se com clareza que boa parte das decisões tomadas por uma
empresa envolve uma análise de custos, que nada mais é que as medidas pecuniárias dos
sacrifícios financeiros que a empresa tem de dispor para atingir determinado objetivo. É isto
que este capítulo deseja elucidar, identificando os custos das decisões e das atividades da
empresa do varejo, classificando-os com o objetivo de gerar instrumentos de gestão para
qualificar a administração da organização estudada.
14
2.1.1 Gestão de custos no varejo
Qualquer prática que envolva troca, permuta ou intermediações entre produtor e
consumidor, com o objetivo de lucro, é uma atividade tipicamente comercial. Essas atividades
englobam três grandes áreas: comércio, indústria e serviços. No desenvolvimento da pesquisa
deve-se entender a atividade comercial num ambiente de varejo, elucidando algumas
peculiaridades da área.
Dentro da cadeia produtiva, o varejo representa o elo mais próximo do consumidor
final. Sua atividade é basicamente “produzir” atendimento, atingindo o mercado, para
conquistar a confiança do cliente e realizar vendas pulverizadas. Nesta área, o cliente procura
mercadoria e produtos que funcionem, atendimento e serviços, pós venda garantido, qualidade
e preços justos.
Sendo assim, ao gestor deste tipo de estabelecimento fica a incumbência de selecionar
os produtores e produtos, abrindo mais espaço para os desejos dos consumidores. Não que o
sucesso de um produto ou fornecedor esteja unicamente condicionado a este ramo, ele
depende do envolvimento de todos envolvidos na sua produção e distribuição, mas, por estar
mais exposto, todo o cuidado deve ser redobrado. A imagem de um estabelecimento está
vinculada ao aspecto de ordem, limpeza, conforto, organização, tipo de produto e forma de
exposição e preços equilibrados. Isto, sem mencionar, outros fatores importantes como
atendimento do cliente, relacionamento com funcionários e a criação da marca e tradição da
organização – branding (BERNARDI, 1996, p. 98-106).
Fica evidente que existe uma necessidade de se buscar um controle contábil gerencial
adequado ao ambiente varejista, levando em conta as diferenças existentes. Tratar áreas
diferentes da mesma forma se constitui num erro elementar que, apesar de não comprometer
todo a gestão, dificulta a tomada de decisões, impingindo as empresas riscos que podem ser
evitados. É em virtude disto que o item a seguir trata da terminologia empregada na gestão de
custos baseada na atividade do varejo, podendo diferir, portanto, de alguns conceitos da
contabilidade fiscal.
15
2.1.2 Conceitos
Primeiramente, é necessário que se faça um pequeno esclarecimento sobre o que são
custos. No sentido amplo, significa toda a despesa de uma empresa, ligadas as atividades fim,
ou seja, toda saída financeira definitiva, voluntária ou impositiva, que tenha como objetivo
por seu produto pronto para ser comercializado.
Por outro lado, levando-se em consideração o objetivo da pesquisa, se procurou
analisar os custos a partir de um enfoque gerencial no varejo, o que pode gerar algum conflito
com as conotações da contabilidade de custos industrial. Neste sentido, na obra Gestão de
Custos no Comércio Varejista, o autor Wernke (2010, p. 26), cria uma diferenciação entre
Gastos, Desembolsos, Investimentos, Custos, Despesas e Perdas. Essa distinção é importante
uma vez que possibilita ao gestor uma melhor visão da saúde do seu negócio, fazendo-o
perceber o que deve e o que não deve ser repassado ao seu cliente.
Em razão da concorrência acirrada do ambiente varejista, não é recomendável que
uma empresa coloque sobre o produto um valor “x” que englobe todas as saídas financeiras
que a organização tem com a comercialização do produto, sob pena de se prejudicar o
desempenho da empresa perante a concorrência. Assim, explicam-se algumas diferenças entre
os termos que foram empregados no estudo.
Os gastos são utilizados para designar os recursos que a administração da empresa
despende ou as obrigações que ela contrai para a manutenção das suas atividades cotidianas, é
um termo amplo que pode ser relacionado a algum investimento em máquinas ou
equipamentos ou de consumo de recursos (WERNKE, 2010, p. 26-27).
O desembolso se refere a ocasião do pagamento efetivo de algum produto ou serviço
que a empresa comprou ou contratou. Esse pagamento pode acontecer antes, durante ou
depois da efetiva disposição do bem ou finalização do serviço.
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Os investimentos são considerados todas as saídas financeiras que passem a integrar o
ativo da empresa (como compra de equipamento, construção ou reforma) com perspectivas de
trazer benefício econômico futuramente. Com o passar do tempo esses bens se desgastam e
passam a perder o valor, é o que se chama de depreciação, que é classificada como despesa.
No caso da compra de produtos, esses passam a integrar o estoque da organização, quando
comercializado, é dada a baixa do estoque e passa a fazer parte do custo da mercadoria
vendida (WERNKE, 2010, p.27).
Do termo despesa entende-se toda a saída pecuniária que tenha como fim a área
operacional da empresa, seja no aspecto administrativo, financeiro ou de vendas. Assim,
abrange todo valor gasto voluntariamente com bens ou serviços utilizados para obter receita,
direta ou indiretamente. Administrativamente, podem-se citar despesas como aluguel, energia,
água, material de escritório, entre outros. Os juros por atraso na quitação de duplicatas, as
taxas bancárias de manutenção de conta e folha de pagamento do setor financeiro são
classificadas como despesas financeiras. E, finalmente, as despesas de venda que são aquelas
ligadas a atividade comercial da organização como, por exemplo, os gastos com mídia,
brindes, satisfação do cliente, comissão por vendas, remuneração aos empregados que
trabalham na área, etc. (BERNARDI, 1996, p. 40; 133-135).
Já as perdas representam as ocorrências fortuitas, ocasionais, indesejadas ou
involuntárias que surgem durante as operações da uma empresa. Como não fazem parte da
normalidade das atividades, estão relacionadas com a perda de valores ocorrentes através das
deteriorações anormais de ativos, furto de mercadorias, produtos avariados ou vencidos. Para
Wernke (2010, p. 29-30), nesses tipos de gastos não devem ser incluídos cálculo de custos das
mercadorias comercializadas, pois derivam, geralmente, da falta de prevenção/precaução
contra sinistros ou pela ineficiência interna dos procedimentos da organização. Repassar esse
tipo de prejuízo por clientes pode prejudicar o desempenho da empresa no mercado, basta
existir um concorrente com mais eficiência no combate as perdas.
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Para ilustrar melhor a diferenciação, traz-se a tela o seguinte resumo, desenvolvido
por Wernke (2010, p. 29):
É
importante
GASTOS

Dispêndio de recurso ou dívida contratada para
obter bem ou serviço. Por ser um conceito
abrangente, engloba os outros termos utilizados
na gestão de custos.
DESEMBOLSO

Representa o ato de pagar um dívida relacionada
a aquisição de um bem ou serviço.
INVESTIMENTO

Gasto registrável como Ativo no Balanço
Patrimonial da empresa, com expectativa de
benefício futuro.
CUSTO
(MERCADORIA
VENDIDA)

Abrange somente os valores relacionados com a
compra das mercadorias para revenda.
DESPESA

Identifica
os
gastos
necessários
ao
funcionamento normal da empresa, nas áreas
administrativa, financeira e comercial (exceto
gastos relacionados com as mercadorias que
estão para revenda).
PERDA

Refere-se aos gastos que ocorrem de forma
anormal, indesejada ou involuntária nas
atividades operacionais da loja.
entender
esses
conceitos
nas
suas
especificidades
porque,
hodiernamente, os consumidores não aceitam pagar pela ineficiência da empresa. Desta
maneira, na hora de definir o preço, o gestor deve saber identificar quais fatores devem ser
inclusos na aferição e quais devem ser absorvidos pelo resultado da empresa. Valores
decorrentes de perdas e de despesas não ligadas diretamente às vendas devem ser segregados.
2.1.3 Classificação dos custos
Classificar os custos e as despesas é uma tarefa importante no âmbito da contabilidade
gerencial, organizá-los e entender porque alguns variam em relação as receitas e outros se
mantem estáticos é imprescindível a administração do negócio. A classificação que se fez tem
18
como alvo alimentar de dados e informações a contabilidade gerencial da organização,
adotando, para isto, de autores consagradas da área do varejo.
Para Wernke (2010), os custos e despesas podem ser classificados quanto ao volume
comercializado no período e quanto a facilidade da identificação destes na mercadoria.
Em relação ao volume, ainda, se subdividem em variáveis e fixos. Os custos e
despesas variáveis, ou marginais (SANTOS, 2009, p. 25), são identificados como aqueles que
aumentam ou diminuem em uma razão direta com a quantidade de mercadoria
comercializada. Ou seja, são aqueles que têm seu montante vinculado ao volume de vendas.
Por exemplo, os tributos e comissões (despesas), e o custo de mercadoria vendida (custo). Em
uma análise da empresa estudada encontram-se os seguintes dados:
Tabela 1: Despesas e Custos Variáveis
MP3 players vendido
10 unidade
50 vendas
Preço de Venda
R$ 500,00
R$ 2.500,00
Custo de Compra
R$ 200,00
R$ 1.000,00
Despesas Variáveis

Simples (6%)
R$ 30,00
R$ 150,00

Comissão sobre Vendas (2%)
R$ 10,00
R$ 50,00
Margem de Contribuição
Fonte: Adaptado de Wernke (2010)
R$ 260,00
R$ 1.300,00
É possível notar claramente que todos os dados aumentaram na mesma razão das
vendas, ou seja, todos os valores foram multiplicados por cinco. Desta maneira, a
característica “variável” está presente porque são alterados os valores totais do período
proporcionalmente ao volume de vendas. É possível notar, também, que tanto os custos e
como as despesas variáveis comportam-se da mesma maneira.
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Graficamente, a variação pode ser representada assim:
Figura 1: Classificação dos Custos
Fonte: Bornia (2001, p.42)
Os custos e despesas fixas, no entanto, tendem a permanecerem constantes mesmo
havendo alterações nos valores faturados de um período para outro. São gastos que tem
valores definidos independentemente de oscilações nas vendas, não possuindo qualquer
correlação com o número de unidades vendidas no mês. Sua relação acontece especificamente
com a parte gerencial da loja e com a estrutura física que está possui. Enquadram-se nessa
categoria, os salários e encargos, o aluguel da loja, a depreciação do prédio e dos
equipamentos, os honorários do contador, as verbas gastas com treinamentos e etc.
(WERNKE, 2010, p.33).
Na figura anterior, pode-se ver com clareza o comportamento dos custos fixos e
despesas fixas, que se mantem constante, independentemente do volume comercializado.
Não se pode olvidar que, no varejo, o termo “fixo” é mais empregado para designar
despesas, sendo pouco comum que se encontre custos fixos no comércio. Apenas quando esse
custo está atrelado a alguma característica de um produto e se restringe à ele ou a um grupo
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do qual este faça parte. Um exemplo disto pode ser a energia elétrica que se exige de uma
câmara frigorífica em um mercado, este custo pode se relacionar diretamente com a venda de
carnes e outros produtos que necessitam refrigeração para sua estocagem.
Outro aspecto importante, é que os custos e despesas fixas são estáticos quando
analisados em plano com as vendas de um período para outro, porém, oscilam se analisados
isoladamente. Ou seja, se uma empresa tem R$ 20.000,00 de gastos fixos a cada mês e em
dois períodos distintos vende 1.000 unidades e 2.000 unidades, os custos fixos por unidade
caem de R$ 20,00 por unidades para R$ 10,00 por unidade, respectivamente. O calculo feito
foi a divisão do faturamento do período pelas unidades vendidas obtendo os resultados
expostos alhures.
Alguns autores adotam conotações intermediárias dos custos fixos e variáveis, estes se
chamam de custos semifixos e semivariáveis. Para Santos (2009, p.28), os custos
semivariáveis são identificados pelo seu comportamento misto, eles partem de um valor
mínimo e a partir de determinado ponto passam a crescer proporcionalmente ao volume de
vendas. Pode ocorrer em vários casos, mas é raro de se perceber no varejo, o exemplo desses
custos pode ser o gás encanado, a energia elétrica e a manutenção preventiva.
Os semifixos, todavia, permanecem constantes em determinado intervalo, alterando-se
por níveis, em degraus. A sua representação gráfica seria exatamente uma escada a qual, aliás,
não se trará a tela já foge dos tópicos da pesquisa.
Outra maneira de se separar os custos e as despesas em espécies é em relação a
facilidade de identificação no produto. Sendo assim, eles podem ser considerados diretos ou
indiretos. Os primeiros são aqueles diretamente atribuíveis a determinados produtos
comercializados no período. Como são por natureza objetivos e tem seus próprios aspectos
podem ser atribuídos as mercadorias com bases em controles internos, sem a necessidade de
se estabelecer um critério de divisão ou rateio mais intrincado. Esta categoria abrange todos
os custos vinculados exclusivamente com a mercadoria comprada e a venda, fretes, custo da
mercadoria, comissões tributos, entre outros. Sem a compra e venda da mercadoria esses
gastos não ocorrem (BERNARDI, 1996, p.50-51).
21
Para atribuir os custos indiretos a cada mercadoria vendida no período é necessário
um procedimento mais complexo, com o uso de critério de rateio ou divisão. Como no caso
dos custos fixos, é pouco usado no comércio varejista. Um exemplo pode ser uma loja de
materiais de construção que possui um funcionário com a função de auxiliar o cliente na
decoração indicando os acabamentos mais apropriados. Assim, poder-se-ia atribuir a
remuneração desta função à venda dos acabamentos, rateando pelo volume de cada
acabamento vendido ou por outra lógica estabelecida pelo gestor (WERNKE, 2010, p.37).
Superadas essas questões a pesquisa parte para formação do preço que é uma das
áreas mais importantes da gestão. Para que o preço faça parte da estratégia da empresa no
mercado são necessários o conhecimento dos métodos de custeios, quais são mais utilizados
no varejo, fixação de preço mínimo e preço orientativo, posicionamento dos preços junto ao
mercado e a análise de fatores externos que influenciam na precificação.
2.2 Formação do Preço
Pode-se dizer que o preço é a primeira palavra da empresa com o mercado, ele pode
significar muita coisa, desde qualidade e exclusividade do produto até o giro da mercadoria e
os resultados da empresa. Inúmeros fatos, internos e externos, devem ser levados em
consideração quando o gestor monta sua fórmula de precificação. O preço esta
intrinsicamente ligado aos objetivos da empresa e ao seu público alvo, o que é considerado
caro é, na verdade, referenciado pela concorrência e pelo valor percebido pelo cliente.
Se uma mercadoria tem um custo unitário de R$ 0,50 nada impede que seja vendida a
R$ 10,00 desde que o cliente se disponha a pagá-lo e considere seu valor justo, isto pode
acontecer por diversos motivos, por exemplo, a escassez ou pelo próprio uso da mercadoria.
Porém, se o mercado oferece a mesma mercadoria por preço muito menor e com qualidade
semelhante, existe um limitador que deve ser respeitado. Se este limitador é menor que o
custo unitário a mercadoria é inviável.
Denotam-se, nesta breve explicação, as três principais teorias de precificação: a
fundamentada no custo, a fundamentada na concorrência e a fundamentada no valor percebido
22
por cliente. Entender as técnicas de precificação e os métodos de custeio é o grande desafio
deste capítulo, o que se fará nos próximos cinco passos.
2.2.1 Custeio Variável
Dentre os principais métodos de custeio, o Custeio Variável é o mais utilizado no
varejo, já que neste tipo de negócio é muito difícil apropriar determinados custos fixos a
venda ou manejo de algum produto. Este método dá ênfase aos custos variáveis da empresa,
somente apropriando ao produto os gastos diretamente associados a ele. Os demais gastos
necessários para manter a estrutura do negócio não devem ser levados em consideração
quanto ao custeamento dos produtos vendidos.
Para Wernke (2005, p. 89):
Esse método assume que somente os gastos variáveis de produção e de
comercialização do produto ou serviço (como matérias-primas utilizadas, serviços
de terceiros aplicados ao produto, tributos sobre vendas, comissões de vendas etc.)
devem ser considerados no custeamento da produção. Todos os demais gastos, que
não são facilmente associáveis a determinado produto ou serviço, devem ser
transferidos a demonstração de resultado(DRE) como despesas do período, sem
serem apropriados aos produtos fabricados (ou serviços prestados).
Meglioni (2001, p. 137) afirma que “enquanto no custeio por absorção eles são
rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período, indo
diretamente para o resultado igualmente as despesas”.
A margem de contribuição (que será vista no item 2.3.1) é um instrumento utilizado
neste sistema, a qual faz parte do preço de venda de um produto e serve para cobertura dos
custos indiretos e para formação do lucro. Antes de determinar a margem de contribuição de
qualquer segmento, atividade ou produto, é necessário identificar seus custos diretos e eleger
o parâmetro representativo e classificar os custos fixos e variáveis diante deste parâmetro.
Esse método é mais vantajoso no varejo porque destaca o custo fico, independe do
processo de vendas, evita que os resultados sofram manipulações, não incorre na
23
subjetividade do gestor na prática de rateio, tem enfoque gerencial, possibilita a obtenção de
indicadores importantes como a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio.
2.2.2 Preço de Venda Orientativo através do Mark up
A formação do preço de venda está intimamente ligada aos custos da empresa, as
práticas da concorrência, ao nível de retorno da atividade e ao capital investido. Durante o
processo de precificação, deve manter-se atento aos objetivos da empresa e o que esse
processo pode contribuir para alcança-los. Os principais que devem ser observados é a
maximização do lucro, a manutenção da qualidade do atendimento e do produto e o nível de
vendas que se quer atingir.
A primeira etapa deste processo é criar um preço base que, posteriormente, será
avaliado com aquilo que o mercado disponibiliza (preço dos concorrentes, volume de vendas,
prazo, condições de entrega, logística, qualidade e etc.). Então é feito um teste no mercado,
procurando criar relações de custo, volume e lucro e demais aspectos financeiros da empresa.
Por último, o preço é fixado e criam-se condições diferenciadas para atender volumes
diferentes, prazos de pagamentos diferentes e comissões para vendas (SANTOS, 2009, p.
138-139).
Um dos métodos mais utilizados pelos varejistas para definir o preço é a multiplicação
do custo pelo mark-up. Essa expressão representa uma margem de marcação que englobe
todos os custo do negócio mais a perspectiva de retorno que o gestor quer conseguir. Desta
maneira, pode-se dizer que:
Como pode se observar, para descobrir o preço orientativo é preciso saber como obter
o Custo Unitário de Compra da Mercadoria e o Mark-up, assusto este, abordado nos
parágrafos que seguem.
24
O Custo Unitário de Compra da Mercadoria abrange todos os valores gastos na
aquisição da mercadoria, ou seja, o frete, os seguros, os tributos recuperáveis, os tributos não
recuperáveis e os descontos. Em relação ao frete e ao seguro, por exemplo, uma nota fiscal
que tenha R$ 300,00 como valor decorrente do transporte que correspondente ao montante de
R$ 5.000,00 em mercadorias compradas, deve se definir um critério de rateio. Pode se
definido de várias maneiras, pelo volume das mercadorias, pelo valor delas, pelo seu peso, por
unidades, entre outras maneiras. No caso estudado, tomar-se-á como critério o valor total de
cada produto da nota, como neste exemplo:
Tabela 2: Rateio do Custo do Frete
Valor da Mercadoria
Blackberry
Pendrive 16GB
Blu-ray Players
Total
R$ 320,00
R$ 22,00
R$ 200,00
------
50
115
30
195
Unidades
Valor Total da Mercadoria
Representatividade(%)
R$ 16.000,00
R$
2.530,00
R$
6.000,00
R$ 24.530,00
65%
10%
25%
100%
Frete
R$ 520,00
R$ 80,00
R$ 200,00
R$ 800,00
Frete Unitário
R$ 10,40
R$ 0,70
R$ 6,67
-----
Fonte: Adaptado de Wernke (2010)
Com esses dados à mão basta somar o Frete Unitário ao Valor da Mercadoria para se
encontrar o Custo do Produto.
O mark-up, no entanto, “é um índice aplicado o custo da compra de mercadoria para a
formação do preço de venda respectivo. No cálculo do mark-up podem ser inseridos todos os
itens que se deseja cobrar no preço de venda do produto, desde que seja percentual.”
(WERNKE, 2010, p.52-53). Desta maneira, a definição deste índice deriva da vontade e dos
objetivos do gestor, podendo este usar de várias formas. Podem ser computados no seu
cálculo: tributos incidentes, comissões, taxa de franquias, taxa da administração de cartão,
lucro desejado, frete, descontos e os demais que se fizerem pertinentes.
A margem de lucro depende muito das condições de mercado, conteúdo que será bem
abordado no item 2.2.3, mas é possível adiantar que fatores como a concorrência e o valor
25
percebido pelo cliente são aspectos fundamentais que devem ser levados em conta. Outros
também se fazem importantes como políticas de preços de atração, volume previsto e os
segmentos que se pretende atingir.
Wernke (2010, p.53; 58-59) recomenda que não deve ser incluído na taxa de marcação
o percentual representativo dos gastos fixos do negócio por dois motivos principais. Primeiro
pois dificulta a percepção de qual produto está efetivamente dando retorno para o negócio,
isto acontece porque dois produtos diferentes nem sempre ocupam os gastos fixos de maneiras
iguais e esta generalização acaba por sobrecarregar a marcação aplicada num produto,
fazendo-o, consequentemente, ir perdendo mercado. O outro problema é que com os custos
fixos passados ao consumidor o lojista acaba transmitindo, também, sua ineficiência
administrativa. Ou seja, por estar em uma posição confortável, o empresário deixa de
controlar os custos e despesas fixas cuidadosamente, cobrando um preço demasiado pelo
produto para cobrir seus descontroles.
Existem dois tipos de mark-up, o multiplicador e o divisor, para termos de efeito não
existem diferenças, porém no momento do calculo algumas são notadas. Como os próprios
nomes sugerem, enquanto num a marcação acontece através da divisão no outro ocorre pela
multiplicação. Antes de calculá-los é preciso listar todos os percentuais que incidem sobre o
preço de venda, tributos, comissões, lucro desejado entre outros. E, depois, aplicar as
seguintes fórmulas:
Então, após obtidos esses índices, é possível apurar o preço de venda pela simples
sobreposição destes sobre o custo unitário da mercadoria. Assim, o gestor consegue envolver
no preço todas as variáveis de gastos que possui, tendo controle de onde se quer chegar.
26
2.2.3 Fatores críticos na formação de preço: concorrência, valor percebido e custos
Com a globalização, o mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e com
ganhos escassos, a gestão dos negócios requer mais conhecimento e dedicação. As
organizações, em busca da concretização de seus objetivos, desenvolvem atividades
econômicas voltadas à obtenção de lucro que é, então, sua maior exigência e um de seus
principais indicadores. Melhorando os resultados das empresas, a formação de preço e a
gestão de custos têm servido como instrumento básico na administração.
Saber programar e controlar as despesas comercialização venda dos produtos é
essencial, pois pode se aferir a lucratividade de determinada área do negócio, sabendo se é
melhor investir ou desativar tal atividade. Isso não quer dizer que os custos devem ser sempre
inferiores ao preço de venda, depende muito da estratégia a ser tomada.
Para que o manejo de custos seja eficaz, é importante o uso de técnicas modernas de
administração de recursos financeiros e humanos. A mão-de-obra qualificada é essencial no
fornecimento de uma informação precisa e confiável ao gestor, uma vez que a racionalização
das tarefas combate desperdícios e traz bons resultados.
Existem três principais métodos de precificação fundamentados: na concorrência, na
gestão de custos e no valor percebido pelo cliente. Cada um tem foco particular na definição
do preço. Se um leva em consideração ambiente interno dos custos e da instituição e o outro
toma uma postura comparativa de preços e de mercado, o terceiro tem como cerne a aferição
do preço pelo valor que o produto ou serviço transmite ao cliente.
A precificação provavelmente é umas das tarefas mais complexas e sensíveis
relacionadas ao planejamento estratégico de uma empresa, pois o preço se difere dos outros
“Ps” do marketing no medida de que gera receita. Teoricamente, qualquer produto deveria no
mínimo ter margem de contribuição positiva para pagar os custos e despesas da empresa
atingindo ou ultrapassando seu ponto de equilíbrio do negócio.
27
A estratégia de precificação deve acontecer por meio da combinação de fatores
externos e internos a empresa, correlacionando o lucro desejado com as condições que
determinado produto encontrará no mercado.
Cabe ao gestor decidir como aplicar técnicas de estipulação de preço partindo da
avaliação do ambiente que está inserido. Por isto, não há como afirmar qual estratégia é a
correta, depende muito aonde se quer chegar.
O primeiro método de precificação é através da análise de custos, na qual se coloca
sobre o custo do produto todas as despesas da empresa e o lucro que se deseja atingir. É uma
análise interna do estabelecimento e a principal vantagem é conhecer a viabilidade do produto
e possibilitar a prática de preços reduzidos, a desvantagem não abrangência de fatores
externos, deixando o empresário a mercê da concorrência.
Outra forma de estabelecer o preço é comparar-se com os praticado pelas empresas
concorrentes. Esse método é muito eficaz quando se trata de manter-se um preço abaixo da
média do comércio, porém nem sempre traz resultados para a empresa, uma vez que não toma
cuidado maior com os valores dispendido na comercialização do produto.
Por último, o preço fundado no valor percebido pelo cliente parte da concepção de
que nem sempre o consumidor procura preços baixos, um produto visivelmente superior pode
ser mais caro que o de seus concorrentes, desde que compatível com o bolso do consumidor
alvo. É a precificação com base no valor subjetivo que o cliente confere ao produto e a
empresa vendedora. Por exemplo, o sentimento de segurança do cliente é algo muito
valorizado pelo mercado em geral, por isto, se torna um diferencial que vende o produto,
mesmo que seja mais caro que o da concorrência.
Pode se concluir que o mercado está disposto a pagar mais se o custo/benefício
compensar. A imagem do produto se faz com a exigência que o consumidor coloca sobre ele,
quanto maior o valor mais retorno se espera. Assim, é preciso definir faixas de atendimento
aos variados tipos de consumidores, projetando uma atuação específica para cada classe
28
social. Desta maneira, cada cliente tem suas necessidades atendidas na medida do que se
dispõe a gastar e saí satisfeito da loja.
Ademais, é bom dizer que essas estratégias podem e devem ser combinadas, não se
pode deixar de lado a concorrência, nem tão pouco, olvidar os custos da empresas, mas tudo
cobrando o preço justo percebido pelo cliente.
2.3 Indicadores Gerenciais de Custos
Na sequência, apresenta-se alguns indicadores gerenciais de custos que compõem a
análise de custo e resultado, os quais são essenciais para um eficiente funcionamento de
qualquer empresa que atua no varejo.
2.3.1 Margem de Contribuição (unitária e total)
A competitividade do mercado atual impõe aos gestores a necessidade de fundamentar
suas decisões em mecanismos rápidos e confiáveis. Neste sentido, Wernke (2010, p.81)
afirma que “Os procedimentos de controlar e avaliar o desempenho das operações comerciais
há muito têm sido considerados imprescindíveis à manutenção da competitividade das
empresas com finalidade lucrativas.”. A Margem de Contribuição serve de apoio a este
processo decisório, atuando como um elemento que qualifica decisão e possibilita ao gestor a
análise de viabilidade dos produtos que vende.
No ambiente varejista, que trabalha com um mix grande de produtos, saber quais deles
contribuem mais com o resultado da entidade e quais não têm o retorno esperado acentua a
importância da ferramenta estudada.
Em suma, a Margem de Contribuição significa o valor resultante das vendas de uma,
ou várias, unidade depois de deduzidos o custo do produto e as despesas variáveis. Assim,
primeiramente, a margem de contribuição do produto serve para suprir os gastos fixos da
empresa e, posteriormente, para gerar o seu lucro. É um indicador muito importante, pois,
29
demonstra a capacidade do produto em se pagar, trazer resultados informações sobre sua
viabilidade (WERNKE, 2010, p. 83)
A seguinte fórmula é usada para sua obtenção é:
E, em percentual:
As variáveis usadas podem ser unitárias ou pela totalidade das vendas, a primeira
forma, baseia-se em um produto específico e a segunda corresponde a média de todos os
segmentos da empresa. Além disto, é uma ferramenta muito versátil, uma vez que é possível
ser calculada com relação as vendas, ao cliente, ao vendedor, as regiões atendidas, aos setores
e em outros vários aspectos.
Entre os benefícios trazidos ao processo decisório destaca-se a capacitação em avaliar
seguramente a aceitação de pedidos em condições exclusivas, descobrir quais mercadorias
merecem prioridade da administração, desvendar se determinada mercadoria traz resultados
negativos e se esses resultados são compensados pela vinculação com outro produto, facilitar
a decisão de quais linhas devem ser ampliadas ou restringidas, mostrar os limites de descontos
ou preços especiais e auxiliar o entendimento da relação entre custos, volume, preços e lucros.
Porém, caso observado isoladamente, a Margem de Contribuição pode comprometer o
resultado da empresa em longo prazo porque dá azo a uma política de custos fixos precária e
inflacionada.
30
2.3.2 Ponto de Equilíbrio e Margem de Segurança
O ponto de equilíbrio é a divisão dos custos e despesas fixas pela margem de
contribuição. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um determinado
valor de “lucro” (margem de contribuição) que deve compor ao final do cálculo o valor
mínimo necessário para suprir as despesas fixas. Em outras palavras, Ponto de Equilíbrio
significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo,
mas que também não estará conquistando lucro neste ponto.
É comum encontrar empresários que afirmam entender o Ponto de Equilíbrio, mas
nem todos realmente sabem o que esse indicador realmente significa. Se soubessem o quão
importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento,
jamais se permitiriam desconhecê-lo. Muitas empresas pequenas não conseguem completar
um ano de vida, algumas porque desconhecem por completo o ramo de atividade que atuam,
outras, no entanto, encontram seu fim pelo descontrole administrativo. A doutrina
especializada é uníssona ao confirmar essa imprescindibilidade, Santos (2009, p. 35) diz que
“No rol das informações mínimas e indispensáveis para a decisão, está a análise do ponto de
equilíbrio.” .
Essa deficiência administrativa é tão grave que ilude o gestor fazendo-o imaginar que
está obtendo lucros em suas operações, mas na verdade, trabalha no vermelho e está
dilapidando o patrimônio da empresa. Esses pensam que para fazer o negócio se pagar é
preciso apenas conseguir, em nível de receita, o valor necessário para cobrir as despesas com
salário, aluguel, condomínio, combustível, e etc. Sem se darem contam, estão matando a
empresa ao poucos.
Para Wernke (2010, p.111), o Ponto de Equilíbrio pode ser definido como
“o nível de vendas, em unidades físicas ou em valor, no qual a empresa opera sem lucro ou
prejuízo. O número de unidades vendidas no Ponto de Equilíbrio é o suficiente para cobrir
despesas e custos(...)”.
31
No varejo, o Ponto de Equilíbrio por unidades é menos usual do que o Ponto de
Equilíbrio por valor, uma vez que a variedade de produto é muito grande e, por vezes, a venda
de uns fomentam a venda dos outros. A padaria de um supermercado com pães a preço baixo
pode ser um chamariz para os clientes, então, é necessário analisar caso a caso.
O resultado do Ponto de Equilíbrio é satisfazer a seguinte igualdade:
Então, a fórmula para determinar o ponto onde os custos fixos e variáveis se igualam
ao volume de vendas é:
Graficamente, é representado desta forma:
Figura 2: Ponto de Equilíbrio
32
A intersecção entre as linhas do custo total e da receita total é o Ponto de Equilíbrio e
a medida que as linhas se afastam uma da outra, para mais ou para menos, aparece, o quanto
de lucro ou prejuízo se gerou em determinado período.
Até o momento foi desenvolvido neste subcapitulo o Ponto de Equilíbrio Contábil,
porém, existem outros dois que merecem atenção: o financeiro e o econômico.
No Financeiro, é preciso saber que:
A contabilidade inclui custos e despesas não em base da caixa mas
representados por período incorrido. Assim, há custos e despesas
provisionados que não representam a necessidade imediata de desembolso,
assim como ativos que serão amortizados, embora o desembolso já tenha
ocorrido (BERNARDI, 1996, p.168).
Ou seja, a grande diferença que se encontra aqui, é que neste se exclui as despesas que
não representam saídas pecuniárias como é o caso da depreciação, em contra partida, se incluí
os eventuais desembolsos adicionais que a empresa tenha que fazer no período - pagamento
de dívidas bancárias, compra de máquinas ou terrenos (WERNKE, 2010, p. 114-115).
Assim, pela fórmula exposta a seguir, é possível saber o valor suficiente para cobrir
todos os custos e despesas fixas e variáveis, exceto as que não representam desembolso.
Já o Ponto de Equilíbrio Econômico serve para fixar metas que proporcionem um
determinado valor de lucro no período. Ou seja, quanto é preciso vender para que se atinja um
montante de receitas que pagam todos os gastos e gerem o lucro que se deseja. Para fazê-lo,
basta adicionar aos custos e despesas fixas o lucro desejado e dividindo tudo pela margem de
contribuição. Assim:
33
Segundo Wernke (2010, p.117), essas três formas de ponto de equilíbrio são apenas
modelos que podem ser modificados conforme a necessidade do lojista. O que importa é
objetivo que se deseja alcançar com as informações lançadas, o que fica a critério do gestor.
Essas modelos de Ponto de Equilíbrio servem apenas para calcular um produto os
custos totais de determinado período, mas é possível encontrá-lo também no mix de produto
da empresa. Para isto, existem duas etapas, primeiro deve ser empregada a seguinte fórmula:
(
)
Para efeito de melhor entendimento desta fórmula, se traz a tela os seguintes dados:
Tabela 3: Ponto de Equilíbrio Mix
Mercadoria
MC Total
Quant. Vendida
% de Vendas (und)
Mp3 Player
R$
3.120,00
120
75,47%
Ipad
R$ 10.360,00
14
8,81%
Netbook
R$
3.500,00
5
3,14%
Notebook
R$ 10.000,00
20
12,58%
Total
R$ 26.980,00
159
100%
Fonte: Adaptado de Wernke (2010)
Após obtidos esse dados, basta aplicar a fórmula:
(
)
Cust/Desp. Fixo
R$ 12.000,00
34
Sabe-se, então, que no conjunto dos produtos temos que efetuar 70,7191 vendas,
agora é preciso isolar a quantidade de cada produto que se encontrará o PE do produto:
Tabela 4: Ponto de Equilíbrio Individual
Mercadoria
PE mix
% de Vendas
PE individual
Mp3 Player
70,72
75,47%
53,373
Ipad
70,72
8,81%
6,227
Netbook
70,72
3,14%
2,224
Notebook
70,72
12,58%
8,895
Fonte: Adaptado de Wernke (2010)
É importante observar que este indicador pode ser visto de maneiras diferentes, como
uma projeção de um período anterior para um período futuro onde se pressupõe que os
percentuais de venda se mantenham semelhantes, ou na análise direta do período comparando
a venda dos produtos com o seu PE individual. Na primeira maneira, a principal uso seria a
estipulação de metas de vendas, enquanto na segunda a visualização do desempenho da loja.
Ainda, usando estes dados, é possível encontra o PE individual de cada produto em
valores, o que é muito simples, sendo necessária apenas a multiplicação do PE individual de
unidades pelo preço de venda do produto.
Esta ferramenta da gestão é muito importante, porque, além da análise de quanto é
necessário vender para que a empresa não tenha resultados negativos, traz vários benefícios
ao gestor, auxiliando suas decisões na definição do mix de venda, tendo em vista o
comportamento do mercado, elaboração de políticas de venda de um novo produto, definição
do preço de venda e do nível de compras, avaliação de desempenho e planejamento e controle
de vendas e resultados. Outro uso seria na projeção de cenários, análise de sensibilidade:
esclarecendo o que acontecerá se determinado fornecedor, ou produto, aumentar seus preços
não sendo possível repassar para o consumidor; o que aconteceria com o lucro se aumentar ou
diminuir o preço; ou qual o valor que deve ser vendido para atingir determinado montante de
lucro (SANTOS, 2009, p. 38-39).
35
Mas, como todo o instrumento ele não se basta sozinho e possui suas limitações se
usado isoladamente. Por exemplo, na hora de considerar uma mudança de preço ele não
contempla a influência que determinado produto tem sobre o outro, na prática também
existem dificuldades já que nem sempre os custos fixos tem um comportamento tão estático
como mostra o gráfico acima, outra questão relevante é a distorção que essa análise pode
causar quando não leva em consideração todo o dinamismo do dia a dia das empresas. Por
isto, sobre qualquer instrumento deve prevalecer a prática, devendo que estes sirvam como
métodos orientativos que apontam para o gestor um rumo a seguir, nunca como um empecilho
no momento da administração.
Outros indicadores estudados foram a lucratividade e a rentabilidade que têm sua
importância destacada quando se pretende analisar resultados. O primeiro demonstra a relação
entre o faturamento e o lucro obtido, indicando qual fatia das receitas obtidas o negócio toma
para si. Este indicado é obtido a partir da seguinte fórmula:
Enquanto o segundo mostra qual é o retorno do capital investido servindo de
parâmetro para medir desempenho entre diferentes investimentos. Sua análise é muito
importante, pois baseada nela o gestor pode determinar se remuneração do seu capital está
dentro de suas expectativas. A rentabilidade é obtida pela seguinte fórmula:
E, por último, foi realizado o acompanhamento do giro de estoque do estabelecimento
com o objetivo de entender o comportamento da empresa em relação aos produtos estocados e
qual a sua real necessidade de tê-los em depósito, bem como, usar este indicador como base
para definir qual a necessidade de capital de giro.
36
Este foi alcançado por esta expressão matemática:
Com base nesses instrumentos que a pesquisa se desenvolveu e, nos capítulos
seguintes, foram reanalisados com vistas as necessidades da empresa estudada para o
desenvolvimento da planilha que se propôs a criação. O próximo passo é determinar os
métodos que serão abordados os assuntos do trabalho realizado.
37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este tópico define as estratégias para a execução do estudo. Objetiva caracterizar o
tipo de pesquisa que é realizada, definir a classificação e forma da pesquisa, o plano de coleta
de dados, o plano de análise e interpretação dos dados coletados e, por fim, apresentar a
proposta de sistematização do relatório a ser elaborado.
Para desenvolver o trabalho de conclusão de curso é necessário num primeiro
momento definir o tipo de pesquisa utilizada para o mesmo, pelo simples fato de serem
muitos os tipos de pesquisa e de metodologias. São propostos dois critérios básicos de
pesquisa, primeiro quanto aos fins e segundo quanto aos meios (VERGARA, 2000, p. 46).
3.1 Classificação da Pesquisa
a) Do ponto de vista da natureza
A pesquisa se classifica como aplicada, pois buscou resolver problemas concretos da
realidade do autor, adquirindo por tanto a finalidade prática de reduzir e calcular os custos e
despesas financeiras da empresa objeto, aumentando seus resultados.
b) Do ponto de vista de seus objetos
Neste aspecto, a pesquisa revela-se como exploratória, pois tem como característica
principal desenvolver uma visão geral, com o intuito de aproximar-se, acerca de determinado
fato. Também, em referência ao tema que é pouco explorado e encontra-se muitas
dificuldades de formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (GIL, 1999, p. 42).
O estudo envolveu um amplo levantamento bibliográfico e a análise de exemplos
práticos que estimularam a sua compreensão.
Por outro lado, é uma pesquisa explicativa, porque busca identificar a razão dos
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Por aprofundar-se
38
no conhecimento da realidade, torna-se complexa sua realização quando e tema é social, de
modo que nesses casos é acompanhado por outro método (GIL, 2002, p. 42-43), no caso o
exploratório.
c) Quanto a forma de abordagem do problema
Na abordagem, a pesquisa é qualitativa, já que visa encontrar soluções, nas Ciências
Sociais, com nível de realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, fazem parte deste
trabalho um conjunto de significado, valores e atitudes que não podem ser reduzido à
operacionalização de variáveis ou captáveis em equações, médias e estatísticas. Importante
não é quantificar, mas, sim, compreender e explicar a dinâmica das relações sociais
(MINAYO; DESLANDES, 1994, p. 21-25).
d) Procedimentos técnicos
O trabalho se concretizou pelo estudo bibliográfico, baseado em material já elaborado
por autores consagrados, constituído principalmente de livros e artigos científicos em papel ou
em meio eletrônico. Este método permitiu a cobertura de uma gama de situações bem mais
ampla, pois os dados já estavam previamente organizados e estruturados.
Também não se olvidou a análise documental que se assemelha muito com a pesquisa
bibliográfica, no entanto, a diferença essencial é que os documentos estão em um nível não
estruturado, sem tratamento analítico, e que podem ser reelaborados de acordo com o objeto
da pesquisa (GIL, 2002, p. 44-45).
Outro procedimento que foi adotado é o levantamento de dados e informações do
objeto da pesquisa. Seja pela busca e documentos ou pela análise por entrevistas (GIL, 1999,
p. 72-74).
É circunscrita ao estudo de caso da entidade identificada, através de uma análise
profunda e detalhada da situação do negócio, decifrando todo o processo e controle financeiro
e de custos com base numa fundamentação teoria consistente (VERGARA, 2004, p. 48).
39
3.2 Plano de Coleta de Dados
Primeiramente, foram coletadas informações da empresa em estudo, a Black and
White, através do acesso ao sistema da empresa e dos processos internos. Os dados buscados
foram, principalmente, as despesas e custos, acompanhando o produto desde o momento que
foi comprado, o período que permaneceu no estoque até a efetivação da venda. Isto tudo foi
analisado com o objetivo primordial de controlar os gastos e formar o preço de venda, mas,
sempre que se fizer necessário, foram abordadas áreas que tenham afinidade. Dados como
vendas diárias, custos de mercadoria e frete, contas de água, luz e telefone, quadro de
funcionários, entre outros, foram solicitados aos gestores.
3.2.1 Instrumento de Coleta de Dados
Em encontros informais, foram realizadas entrevistas não estruturadas, na perspectiva
de coletar todos os dados necessários a pesquisa. Caso os dados coletados sejam insuficientes,
se partiu para realização de pesquisas focalizadas, pontuais, buscando apenas suprir as lacunas
da primeira opção
Para Gil (1999, p.119), as entrevistas não estruturadas visam a obtenção de uma visão
geral do problema e da captação de alguns aspectos do entrevistado. Em virtude disto, é
recomendada para trabalhos exploratórios, como o que foi desenvolvido. É regida por duas
habilidades do entrevistador, a capacidade de deixar o entrevistado para encontrar pontos
inexplorados e, ao mesmo tempo, conduzi-lo aos pontos que a pesquisa precisa encontrar
informações.
As informações coletadas foram sistematizadas em texto e, depois, por planilhas que
foram anexadas ao trabalho de conclusão. Nestes anexos, se encontraram dados organizados
de maneira que se possa conduzir o gestor à criação de uma análise financeira qualificada e
confiável. Também, em caráter secundário, possibilitar o planejamento estratégico por meio
de um orçamento vinculado aos dados coletados a análise financeira.
40
Pelos seus instrumentos, a pesquisa é considerada não-participante, já que o autor não
é parte do objeto da pesquisa, ela parte de uma análise impessoal e sistemática, no entanto à
distância da realização das atividades do objeto da pesquisa.
3.3 Análise e Interpretação dos Dados
Depois de coletados todos os dados para o desenvolvimento do trabalho, se fez
necessário a análise e interpretação dos mesmos a fim de se conseguir respostas ao problema
proposto.
O plano de análise tratou os dados de forma qualitativa, codificando-os de maneira
mais esquematizada e descrevendo os resultados planejados.
Por fim, rever se os objetivos foram alcançados e se o problema foi resolvido, expondo
os benefícios que o trabalho desenvolvido pode levar a empresa estudada. Esta conclusão é
imperiosa para que se possa refletir sobre o trabalho realizado e desvendar quais foram os
frutos colhidos e os que ainda possam trazer melhorias num futuro próximo ou remoto.
41
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após estruturar a pesquisa e definir os seus métodos de realização, neste tópico foi
aplicada a teoria estudada à prática das atividades e do dia-a-dia da empresa analisada. Este
momento se constitui de ímpar importância para o trabalho realizado, pois é por meio dele
que foi possível constatar o alcance e a efetividade atingida no mundo dos fatos.
Saber ligar os elos da teoria e da prática, que parecem tão distantes e próximos ao
mesmo tempo, é uma tarefa que exige cuidado, já que é por meio desta colagem que se
entendeu quais objetivos foram alcançados, com qual intensidade foram abordados e que
resultados foram obtidos. Para isto, cinco subitens orientaram esta fase da pesquisa: em
primeiro momento, foi revelado como a empresa estudada desenvolve suas atividades e que
dificuldades encontram; então, se apresenta a construção de uma planilha eletrônica
desenvolvida no decorrer da pesquisa para auxiliar os gestores da empresa em tela; e, por fim,
foram ponderados os indicadores obtidos e apontados quais aspectos podem ser melhorados.
4.1 Empresa Black and White, Comércio e Importação Ltda.
Conforme exposto no capítulo prefacial, a Black and White, Comércio e Importação
Ltda.(BnW), é uma empresa de porte pequeno e com alçada regional, atingindo um
faturamento médio anual de 1,5 milhões de reais.
Atua mais especificamente no munícipio de Ijuí(RS), mas atende também outras
cidades da região, tendo em vista ser uma empresa de referência no ramo que atua com longa
tradição no mercado de eletro-portáteis. Atividade que é regido por produtos de alta
rotatividade com margens reduzidas e com forte concorrência de empresas grandes que atuam
na região.
A administração é conduzida diretamente pela família do proprietário da empresa que
concentra nele todas as decisões finais do negócio, por exemplo, funções de compras,
liberação de pagamentos, negociações em geral, introdução de novos produtos e
relacionamento com o mercado.
42
É adepta ao regime fiscal do simples e possui doze funcionários remunerados através
de salários fixos, tendo como teto o salário de R$ 2.120,00, dado ao empregado mais antigo.
A folha salarial não tem nenhum tipo de compensação por produtividade. Não há, da mesma
maneira, fixação de metas e prêmios pelos resultados obtidos. A avaliação do quadro de
empregados é feita pelo gestor que identifica pela sua experiência, quais merecem progredir
na empresa e quais não fazem jus a uma promoção.
O processo de compra é realizado pela vivência do proprietário no ramo que percebe
que quantias devem ser compradas para suprir as demandas dos consumidores e quando
devem ser comprados os produtos. Não existe uma classificação clara dos produtos, sendo que
não pode ser identificado o giro de cada um, algumas compras somente são realizadas diante
da falta de determinado produto. A loja possui uma larga variedade de produto, alguns
defasados, o que é considerado um grave prejuízo, em razão de se tratar de produtos de
tecnologia que saem de linha muito rápido.
Apesar de acompanhados diretamente e com alto rigor pelo gestor, os gastos da
empresa não são classificados e agrupados por afinidade, o que dificulta a visão de onde os
recursos são dispendidos e em quais rubricas acontecem desperdícios. No período da pesquisa
foi possível identificar como custos variáveis da empresa:
 Imposto Simples;
 Custo de Aquisição da Mercadoria Vendida,
 Inadimplência;
 Descontos; e
 Vendas no Cartão.
Já a classificação dos Custos Fixos da empresa é composta por:
 Salários;
 Tributações Sobre a Folha(C.Social, FGTS e Vale Transporte);
 Provisões (1/3 Férias, Décimo e Recisões);
 Luz;
43
 Água;
 Telefone;
 Tecnologia da Informação;
 Despesas Operacionais;
 Marketing;
 Aluguel – Máquina Cartão;
 Despesas com Veículos;
 Aluguel da Sala; e
 Outras Despesas.
Foi constatado que o gestor do negócio acompanha e considera o Faturamento
mensal/anual como o melhor indicador de evolução dos resultados da empresa. As exigências
com a equipe de funcionários acontecem também através deste instrumento e pela venda
mensal apuradas por cada vendedor. Também é realizado um sistema de inventário precário e
manual, realizado uma vez ao ano, devido a exigências fiscais, todavia não se percebe o uso
desta informação como instrumento de tomada de decisão. Neste aspecto, é bom dizer que, a
contabilidade da empresa está voltada ao fisco na sua totalidade.
O controle financeiro é feito pelo caixa diário, porém não existe um fluxo de caixa,
inobstante ter se agendado todas as Contas a Receber e Contas a Pagar. Em nível estratégico e
gerencial, poucas informações são colhidas e, como nas outras áreas da empresa, a decisão
acontece baseada na experiência comum subministrada pela observação do que
ordinariamente acontece. Durante a observação da atividade, esta pesquisa julgou necessário o
monitoramento de indicadores de Lucro, Margem de Contribuição, Ponto de Equilíbrio, Ponto
de Equilíbrio Econômico e Lucratividade, os quais nenhum existe estruturado na empresa em
questão.
Foram consideradas importantes também, porém, menos prioritárias, a realização a
coleta de Informações sobre Ativos (estoque e patrimônio), Rentabilidade, Compras no
Período, Depreciação, Planejamento Orçamentário e Simulações de Cenários. Por último,
apesar de não acompanhado pela pesquisa, foi indicado o Monitoramento do Grau de
44
Endividamento, o Giro de Estoque, do Ponto de Equilíbrio Financeiro, a criação de um Fluxo
de Caixa e elaboração de um Plano de Contas Detalhado.
Com base em tudo isto, pode se afirmar que o suporte gerencial ao gestor da empresa é
deficitário e que é preciso mudar o modo de dirigir a empresa para melhorar o seu
desempenho significativamente. No entanto, a situação da empresa é boa no âmbito
financeiro, pois, mesmo sem os controles citados, não houve déficits de caixa e, por isto, as
despesas financeiras foram insignificantes e não prejudicaram o resultado.
O próximo passo da pesquisa consiste em apresentar uma ferramenta de gestão criada
para qualificar a tomada de decisão de uma micro ou pequena empresa que necessite de um
controle simples e ágil, com o objetivo de atender as questões estratégias e gerenciais do
negócio.
4.2 Planilha desenvolvida: aspectos, necessidades e funcionalidades
A planilha foi desenvolvida tomando por base as necessidades do dia-a-dia da
empresa Black and White, sempre buscando atingir os objetivos da pesquisa e qualificar a
gestão do negócio como um todo. Com a sua implementação e a manutenção dos lançamentos
que se fizerem necessários, ela deve gerar resultados em médio e longo prazo, já que o
monitoramento dos indicadores criado servirá, sem dúvidas, para manter o estabelecimento
alinhado com o planejamento do administrador.
Primeiramente, o software escolhido para o desenvolvimento do objeto da pesquisa
foi o Microsoft Excel 2010, principalmente, por se tratar de um programa que é encontrado
facilmente nas micro e pequenas empresas, o que não exigiria maiores investimentos,
elemento importante para aceitabilidade da planilha desenvolvida. Em um segundo aspecto, a
ferramenta escolhida se deu pelo conhecimento prévio do acadêmico, que facilitou a
construção e criou melhores possibilidades para a pesquisa.
Superada esta etapa, passou-se a classificação das despesas da empresa que foi
realizada em três meses de trabalho, período curto para que houvesse um detalhamento
45
completo de todos os gastos da empresa, o que pode ocasionar a necessidade de algum
aprimoramento ou adequação dos tipos estabelecidos – que foram citados no subitem anterior.
Agrupadas, passaram a compor os Custos Fixos e Custos Variáveis do negócio possibilitando,
assim, a criação dos indicadores e de análise de formação de preço.
Para que a planilha fosse amigável ao usuário, criaram-se planos de entrada de dados
e de saída de informações bem separadas e definidas. Acredita-se que assim possa se evitar
erros de lançamentos e preservar a qualidade da informação prestada.
O acompanhamento dos indicadores foi concebido de forma mensal e sintética em
relação aos produtos, tratando-os de maneira geral e não isolada. Esta opção se mostrou a
mais razoável, porque descomplexificou o trabalho realizado, embora não seja descartado que
esse aprimorando seja realizado em um momento a posteriori, visto a sua grande utilidade. É
interessante salientar que este tipo de análise resumida facilita o aprendizado e o uso do
instrumento que se está desenvolvendo, especialmente, quando o administrador nunca teve
contato com a contabilidade gerencial.
Apontado os caminhos seguidos, passou se o foco para quais são necessidades da
empresa.
A primeira delas, era devido a impossibilidade do gestor determinar que quantia de
lucro o empreendimento gerava,
dificultando a decisão de quando e que quantia era
disponível para investimentos. Não era possível, da mesma maneira, monitorar o retorno que
este traria e saber se este efetivamente compensou ou não. Como solução foi proposto a
análise de custos e receitas gerando o indicador de Lucro. Este se mostrou importante, pois
agora era possível saber que resultado a empresa produzia e verificar o impacto de diversas
decisões sobre ele. A forma de cálculo utilizada foi:
No mesmo grau de importância de como quantificar o Lucro é conhecer a
Lucratividade da empresa, que é imprescindível para a análise pessoal do gestor sobre qual a
46
sua posição perante o mercado e qual é a fatia do giro que o negócio se apropria para se
manter sustentável. A Lucratividade foi alcançada por este método:
A Rentabilidade é um dos indicadores mais importantes para qualquer negócio, pois é
por ela que se pode descobrir se a empresa está ou não correspondendo às expectativas dos
investidores. Ou seja, se o capital investido confere o retorno adequado ao risco que se corre
na realização das atividades da empresa. No caso estudado a figura dos investidores se
confunde com a dos administradores trazendo a tona se os esforços que este empenham está
tendo resultado satisfatório ou se a melhore opção é reaver o dinheiro que se tem aplicado e
busca outras formas de rentabiliza-lo.
O primeiro passo para alcançar este indicador foi descobrir a quantia de todos ativos
que a empresa possui investida, em outras palavras, quanto de capital ela precisa para
continuar em operação. Após isto, basta correlacionar esse capital com o Lucro que a empesa
atinge, o que é feito deste modo:
É bom salientar que ativos são as contas que representam o que a empresa possui de
fato somado aos valores intangíveis que possa converter em moeda.
.
A margem de contribuição foi outro indicador a se fazer interessante, uma vez que
com ele se poderia desvendar os limites de descontos, fazer uma análise interna de preço e
detectar eventuais anomalias. Lembrando que, a priori, ele foi exposto de maneira sintética e
não por grupo de produtos, tendo em vista que a empresa ainda não possui a clara
classificação dos produtos. Mesmo assim, foi salientada a importância de se classificar os
itens da loja para definir quais mercadorias merecem prioridade, que linhas devem ser
ampliadas ou restringidas, dentre outros benefícios. A equação usada para o seu aferimento
foi:
47
E, em percentual:
Outro indicador que se fez importante para situação estudada foi o Ponto de
Equilíbrio, pois ele garante ao administrador uma visão mais segura do negócio a medida que
lhe demonstra em que valor que os gastos da empresa equivalerão a sua receita. Por outro
lado, verificada a dificuldade do gestor em criar metas e prêmios por objetivos atingidos, esta
ferramenta será de extrema utilidade para o negócio, uma vez que é através dela que serão
definidas as metas dos vendedores, as comissões praticadas e, também, os prêmios pelos
objetivos de venda alcançados. Ressalta-se que este tipo de relacionamento com a equipe de
vendedores não é novo, pelo contrário, é muito comum e bem sucedido em outras lojas do
ramo e, por isto, entende-se que se possa e se deva implantar na Black and White. A fórmula
de cálculo realizada para sua obtenção é a seguinte:
Tendo em vista a necessidade já retratada, acredita-se que a elaboração de metas para a
equipe de vendas mereça um acompanhamento diário, assim, a planilha elaborada calcula o
Ponto de Equilíbrio Diário se referenciando pelos dias úteis de cada mês. O que o faz pela
seguinte fórmula:
48
Nesta situação, o Ponto de Equilíbrio Econômico é outro referencial interessante e tem
como principal objetivo auxiliar o gestor a definir a que quantia de Lucro se planeja atingir
com base na estratégia da empresa. Subsidiariamente, auxilia as decisões na formação do
preço do produto e na viabilidade de projetos futuros. Para o seu aferimento, o cálculo
realizado foi:
A dificuldade constatada de controlar o volume de estoque da empresa deve ser
mitigada com o monitoramento do indicador de Giro de Estoque. No caso em estudo, existem
poucas informações colhidas, então, mais uma vez se optou pela generalização dos produtos
não os monitorando individualmente, mas sim, agrupados em uma grande classe. Pelo que se
indica a fórmula de obtenção:
Ainda assim, foi sugerido que, futuramente, seja implantando um sistema de
classificação de mercadorias que possibilite a criação de uma Curva ABC pelo negócio,
podendo identificar a importância de cada produto sobre o faturamento da empresa e sobre os
tickets emitidos de modo que garanta a melhor distribuição do estoque por mercadoria.
Com base no diagnóstico exposto, foi criada a planilha eletrônica que servirá de
ferramenta para o gestor da empresa Black and White. Avalia que com essas informações
serão atendidas as necessidades prioritárias do negócio, mas, para um momento posterior,
restam alguns aprimoramentos que demandam mais tempo e implicam em investimentos e
mudanças de processos internos.
O resultado disto foi o modelo de planilha apresentado na página a seguir.
49
Tabela 5: Planilha Desenvolvida
Data
2006
2007
2008
2009
Custos Fixos
2010
2011
Variação
%
Custos Fixos
Mini-Gráficos
Impostos - Simples
C. Mercadoria Vendida
Inadimplência
Vendas Cartão
Comissões
Outras Despesas
Total
Rúbricas
Salários
Trib. sobre a folha
Provisões
Luz
Água
Telefone
Téc. da Informação
Despesas Operacionais
Marketing
Aluguel - M. cartão
Despesas com Veículos
Outras Despesas
Aluguel - Sala
Total
TOTAL
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
janeiro (...)
41.603,91
51.221,90
53.807,63
52.944,03
20.625,43
63.691,67
72.443,63
8.751,96
13,74%
23,19%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
-R$
junho (...)
54.066,59
74.584,52
86.485,17
85.235,56
21.867,24
110.849,30
107.753,52
3.095,78
-2,79%
13,91%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
dezembro (...)
76.567,70
76.222,70
104.637,29
132.023,43
23.678,99
130.320,58
143.624,19
13.303,61
10,21%
11,80%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
ANO
677.116,84
797.319,53
924.030,46
1.018.301,71
262.464,53
1.176.664,60
1.300.471,57
123.806,97
10,52%
14,45%
R$
R$
R$
R$
6.592,37
37.504,77
560,21
873,34
Custos Variáveis
R$
9.805,57
R$
58.123,44
R$
489,90
R$
1.008,07
R$
R$
R$
R$
13.069,80
79.657,89
354,00
1.456,93
R$
R$
R$
R$
118.342,91
681.920,54
5.629,00
12.819,83
R$
45.530,69
R$
R$
94.538,62
R$
818.712,28
dez
12.506,60
1.000,53
1.764,82
1.341,04
312,60
457,80
195,00
1.576,00
1.100,00
130,08
166,43
921,12
5.000,00
26.472,02
121.010,64
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Total
147.246,96
11.779,76
20.778,18
13.530,49
3.889,65
6.358,91
2.340,00
14.249,80
8.168,00
1.560,96
2.637,60
7.858,08
60.000,00
300.398,39
1.119.110,67
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
LUCRO PROPORCIONAL
LUCRO REAL
Acima ou abaixo o PE
Margem contribuição
P. Equilíbrio - Mensal
P. Equilíbrio - Diário
P. Equilíbrio -Econômico
Lucratividade
Rentabilidade
R$
R$
R$
Estoque
Patrimonio
Compras no Período
Giro de Estoque
R$
R$
R$
R$
R$
R$
69.426,98
Custos Fixos
jan
jun
11.798,54
R$
12.506,60
943,88
R$
1.000,53
1.664,91
R$
1.764,82
1.925,87
R$
865,32
324,56
R$
298,45
584,94
R$
487,65
195,00
R$
195,00
1.254,69
R$
987,00
315,00
R$
740,00
130,08
R$
130,08
555,65
R$
169,80
715,38
R$
764,44
5.000,00
R$
5.000,00
25.408,50
R$
24.909,69
70.939,19
R$
94.336,67
Indicadores Financeiros
1.803,52
R$
14.884,06
1.504,44
R$
13.416,85
4.049,62
R$
37.720,94
37,15%
35,57%
68.394,01
R$
70.032,58
2.630,54
R$
2.693,56
114.154,22
R$
117.827,40
2,08%
12,45%
0,17%
1,59%
Ativos e Outras Informações
635.450,99
R$
595.038,29
885.450,99
R$
845.038,29
29.856,87
R$
43.980,76
11,40%
18,11%
Fonte: Dados obtidos pela pesquisa na empresa.
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
28.172,34
22.613,55
66.167,16
34,18%
77.457,03
2.868,78
127.198,96
15,74%
2,84%
546.480,42
796.480,42
65.784,22
26,28%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
181.360,90
181.360,90
489.569,58
37,04%
810.901,99
32.436,08
1.361.584,06
%
17,75%
15,89%
10,20%
15,55%
10,52%
%
9,10%
52,44%
0,43%
0,99%
62,96%
%
11,32%
0,91%
1,60%
1,04%
0,30%
0,49%
0,18%
1,10%
0,63%
0,12%
0,20%
0,60%
4,61%
23,10%
86,05%
%
13,95%
13,95%
37,04%
13,95%
21,90%
%
18,30%
50
4.3 Análise dos dados colhidos e dos indicadores gerados
O período escolhido para a apreciação dos dados foi do dia 1 de Janeiro de 2011 até o
dia 31 de Dezembro de 2011. A análise foi dividida em três partes, primeiro, a composição
dos custos do negócio, nas duas classes, variáveis e fixos, e depois a leitura dos indicadores
de desempenhos escolhidos para serem monitorados.
Para uma melhor leitura segue o distribuição geral da receita da empresa estudada no
ano de 2011:
Visão geral - Black and White
Faturamento médio mensal - R$ 108.372,63
14%
Custos fixos
9%
14%
9%
Despesas com a Folha
Custos Variáveis
Imposto Simples
Lucro Operacional
54%
Figura 3: Visão Geral - Black and White
Fonte: Dados obtidos pela pesquisa na empresa.
Neste gráfico as despesas foram separadas nos 4 principais grupos para melhor
visualização, lembrando que os impostos compõem a rubrica de custos variáveis da mesma
maneira que a folha de salários compõem os custos fixos.
51
É uma composição bem interessante e equilibrada da empresa que consegue reservar
para si boa parte do faturamento, ao mesmo tempo em que entrega uma remuneração
adequada aos funcionários.
4.3.1 Custos Variáveis
Em relação aos Custos Variáveis da empresa, a distribuição acontece em 4 classes
diferentes, e estão dispostos da seguinte maneira:
Custos Variáveis
1% 2%
14%
Impostos - Simples
Custo da Mercadoria
Vendida
Inadimplência
Taxas com Vendas no Cartão
83%
Figura 4: Custos Variáveis
Fonte: Dados obtidos pela pesquisa na empresa.
Devido a opção pelo Simples Nacional, a empresa engloba todos os impostos em
apenas um recolhimento sobre a receita, outros impostos, como o ICMS interestadual, são
apropriados no cálculo do custo da mercadoria vendida. Atualmente o recolhimento do
Simples representa, aproximadamente 14% do total de custos variáveis da empresa, o que é
bem razoável para a atividade que se exerce.
52
Já o custo da mercadoria vendida corresponde a maior fatia desses custos, atingindo
83% do montante, se tornando uma rubrica de extrema relevância para o resultado do
negócio. Inobstante ao objetivo da pesquisa não ser avaliar os fornecedores, é possível afirmar
que a sua escolha acertada é imprescindível para o sucesso do negócio, sendo recomendável
uma constante reavaliação desta carteira. Desenvolver parcerias que garantam descontos ou
serviços personalizados garantirá aos negócios vantagens competitivas importantes,
principalmente, num ambiente de concorrência acirrada.
Por último, é interessante perceber que a inadimplência representa 1% dos custos
variáveis e 0,43% do faturamento, enquanto as despesas das vendas no cartão de crédito
atingem 2% e 0,99%. Isso pode significar, mediante a um bom controle de crédito, que é mais
lucrativo para a empresa estimular a venda por cheques e crediário em detrimento das vendas
por cartão. Deve-se atentar, no entanto, é preciso analisar as vendas na modalidade cartão e
cheque/crediário de forma isolada para que haja certeza sobre essa hipótese. Não estando
disponível em sistema essa informação pode-se sugerir que a empresa classifica, futuramente,
as entradas de receita por modalidades.
53
4.3.2 Custos Fixos
No período estudado, os Custos Fixos da empresa possuem a seguinte representação
gráfica:
Custos Fixos
R$ 25.033,20 - Média
Salários
Tributações sobre a folha
20%
Provisões
Luz
1%
3%
Água
0%
49%
3%
Téc. da Informação
5%
Despesas Operacionais
1%
2%
Telefone
Marketing
Aluguel - M. cartão
4%
1%
7%
Despesas com Veículos
4%
Outras Despesas
Aluguel - Sala
Figura 5: Custos Fixos
Fonte: Dados obtidos pela pesquisa na empresa.
Nesta seara, a rubrica que compõem a maior parte dos gastos é a folha de salários,
correspondendo a 49% dos gastos fixos e comprometendo 11,32% do faturamento médio do
estabelecimento. Se considerados outros gastos relativos a folha (tributações sobre a folha e
provisões) chega-se a ocupar 13,83% do faturamento. Neste estudo não foi incluído o
Contribuição Social patronal, devido ao enquadramento legal da empresa, que é adepta ao
Simples Nacional.
54
A folha de salários é a despesa mais impactante nos custos fixos e, ao analisa-la, notase que há um desequilíbrio entre a remuneração dos funcionários, essa desigualdade não se
justifica em critério objetivos, e sim na vontade do gestor que avalia o desempenho e a
importância de cada um de acordo com sua percepção. Este é considerado um ponto fraco da
Black and White, pois não tem a remuneração atrelada a produtividade de cada um, o que
pode gerar desestímulo entre os funcionários e desperdícios por erros de avaliação. Para
exemplificar, enquanto o maior salário do cargo de vendedor tem uma remuneração líquida de
R$ 1.720,40, o menor salário da função é de R$ 803,40.
Esta amplitude pode causar problemas e deve ser mitigada com o tempo e a chegada
de novos funcionários. Sugere-se que a remuneração passe a ser atrelada a venda, o
comissionamento beneficiaria a empresa em vários aspectos, pois incentivaria o empregado a
produzir, diminuiria desavenças por salários e traria melhorias ao fluxo de caixa. Na tabela a
seguir uma simulação de como se comportaria a folha se fosse aplicada uma margem de 6%
sobre a margem de contribuição com a redução dos salários bases:
Tabela 6: Folha de Pagamento
Quadro de Funcionários
Sem comissão
Salário Atual
Com comissão – 6% sobre a MC
Salário Base
Comissão
Total
Comissionados
José Vendedor
Felipe Vendedor
Fernando Vendedor
Alex Vendedor
Jaqueline Vendedor
Gildo Vendedor
Não comissionados
Carlos Gerente
Amanda Caixa
Márcio Aux. Vendedor
Paulo Aux. Vendedor
Ricardo Aux. Escritório
Maria Faxineira
Margem de Cont. Média Anual
Total
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.246,60
1.389,70
1.720,40
914,30
803,40
1.113,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
803,40
803,40
803,40
803,40
803,40
803,40
R$
R$
R$
R$
R$
R$
401,47
401,47
401,47
401,47
401,47
401,47
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2.120,00
841,60
781,40
781,40
311,20
483,60
40.146,61
12.506,60
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2.120,00
841,60
781,40
781,40
311,20
483,60
R$
R$
R$
R$
R$
R$
-
R$
10.139,60
R$
2.408,80
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.204,87
1.204,87
1.204,87
1.204,87
1.204,87
1.204,87
R$
2.120,00
R$
841,60
R$
781,40
R$
781,40
R$
311,20
R$
483,60
R$ 40.146,61
R$ 12.548,40
55
Neste novo esquema, a folha se manteria equilibrada, alterando somente a forma de
remuneração dos vendedores da empresa.
Outros gastos impactantes que merecem análise são o aluguel e luz que correspondem
a 4,61% e 1,04% do orçamento da empresa no ano de 2011. Porém, estes se mostram dentro
de um parâmetro aceitável para o tipo de atividade, mas devem ser constantemente revistos
para se aferir aquilo que é realmente necessário.
4.3.3 Formação do Preço
Entendido os custos variáveis e fixos que formam o conjunto de gastos da empresa, é
possível definir qual o preço orientativo e preço mínimo se pode atingir. Frisando que a
análise é sempre pela média do mix do produto, diante da não estruturação dos produtos em
classes.
O mark-up multiplicador da empresa no ano de 2011 foi de 1,907, enquanto, no
momento da marcação todos os produtos são precificados pelo multiplicador 2. Essa diferença
pode representar aproximadamente um percentual de 5% de descontos, sejam eles
promocionais, arredondamento ou obtidos na negociação do produto. Neste ponto, o gestor
deve avaliar, ao passar do tempo, se existe uma prática de descontos desregulada ou se o
mark-up praticado é muito elevado em relação a concorrência, o que força os vendedores a
realizar um preço mais baixo para garantir a venda.
Com esse nível de marcação a empresa guarda para si 13,95% das receitas, o que,
levando em consideração o desejo do gestor, fica a 1,05% aquém do que se pretende alcançar.
Para se alcançar os resultados pretendidos a seguinte tabela deverá ser seguida:
Tabela 7: Mark-up
Mark-up
Multiplicador
Lucratividade
Mínimo
1,506
0,00%
Praticado
1,907
13,95%
Orientativo
1,946
15,00%
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
56
Um exemplo disto poderia ser visto na precificação dos MP3 players vendidos, o que
teria a seguinte representação:
Precificação - MP3 Player
CMV R$ 50,00
R$120,00
R$95,35
R$100,00
R$80,00
R$97,30
R$75,30
R$60,00
R$40,00
R$20,05
R$20,00
R$MP3 Player
Preço Mínimo
Preço Praticado
Preço Orientativo
MSO
Figura 6: Precificação - MP3 Player
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Nesta situação, nota-se que o preço praticado pela empresa não é suficiente para
atingir a expectativa do gestor, já que trabalha com margem de segurança operacional de R$
20,05, ou 13,95%, distando apenas R$ 1,95, ou 1,05%, do que se deseja alcançar. Por outro
lado, o preço praticado está muito próximo do que se pretende e bem acima do preço mínimo
que seria R$ 75,30, o que é um fato muito positivo. O preço orientativo pode ser alcançado
pelo aumento das vendas, pelo corte de custos, pelo aumento do mark-up ou pela combinação
destas estratégias. Todavia, deve se alertar que é preciso ponderar se o mercado suporta um
aumento de preço, se o corte de custo não prejudicará o faturamento da empresa e como se
pode vender mais.
Porém, no caso específico deste estudo, a solução mais plausível seria controlar os
descontos oferecidos, uma vez que o mark-up gerado não leva em consideração esta rubrica, e
57
uma pequena redução seria suficiente para atingir as expectativas. Também, é a alternativa
que exige menos mudanças radicais já que com pequenos ajustes se resolveria.
4.3.4 Indicadores
O faturamento da empresa pode ser acompanhado desde o ano de 2006 e é assim
representado graficamente:
Faturamento
R$115.000,00
R$108.372,63
R$105.000,00
R$98.055,38
R$95.000,00
R$85.000,00
R$84.858,48
Faturamento
R$77.002,54
R$75.000,00
R$66.443,29
R$65.000,00
R$56.426,40
R$55.000,00
R$45.000,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Figura 7: Faturamento
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Já a aceleração do crescimento aconteceu da seguinte maneira:
Tabela 8: Aceleração de Crescimento
ACELERAÇÃO DE CRESCIMENTO
Ano
Aumento nas vendas
Inflação (IGP-M)
Diferença
2006-2007
17,75%
7,74%
10,01%
2007-2008
15,89%
9,8%
6,09%
2008-2009
10,20%
-1,71%
11,91%
2009-2010
15,55%
11,32%
4,23%
5,09%
2010-2011
10,52%
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e baseados no IGP-M.
5,43%
58
Verificou-se que a empresa fatura mais a cada ano, porém houve uma desaceleração
no crescimento entre os anos de 2007 e 2009, voltando a acelerar em 2010 e desaquecendo
novamente em 2011, o fenômeno que merece ser estudado para se descobrir os fatores que
foram determinantes.
De acordo com os dados coletados, a margem de contribuição geral da empresa no
ano de 2011 é de 37,04% o ponto de equilíbrio é de aproximadamente R$ 67.575,17 mensais.
O quadro seguinte mostra o acompanhamento mensal dos indicadores:
Tabela 9: Acompanhamento Mensal de Indicadores
Mês
Ponto de Equilíbrio
Margem de
Contribuição
Faturamento
MSO
Janeiro
R$
68.394,01
37,15%
R$
72.443,63
R$
4.049,62
Fevereiro
R$
68.074,09
37,17%
R$
79.946,00
R$ 11.871,91
Março
R$
66.098,13
37,08%
R$
93.623,84
R$ 27.525,71
Abril
R$
64.699,00
37,84%
R$
92.436,70
R$ 27.737,70
Maio
R$
68.332,75
36,90%
R$
100.512,55
R$ 32.179,80
Junho
R$
70.032,58
35,57%
R$
107.753,52
R$ 37.720,94
Julho
R$
67.959,77
36,83%
R$
122.788,43
R$ 54.828,66
Agosto
Setembro
R$
R$
60.223,68
68.926,06
40,73%
35,38%
R$
R$
134.681,95
111.984,36
R$ 74.458,27
R$ 43.058,30
Outubro
R$
69.410,23
35,87%
R$
113.229,87
R$ 43.819,64
Novembro
R$
63.588,29
39,72%
R$
127.446,53
R$ 63.858,24
Dezembro
R$
77.457,03
34,18%
R$
143.624,19
R$ 66.167,16
Ano 2011 R$
67.575,17
37,04%
R$ 1.300.471,57
-----------
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Nesta análise, o faturamento supera em todos os meses o ponto de equilíbrio, sendo
que a margem de segurança mínima, R$ 4.049,62, foi registrada no mês de Janeiro e a
máxima, R$ 66.167,16, no mês de Dezembro. O que demonstra a solidez da empresa que não
opera em nenhum momento com resultado negativo.
Outro fato há se destacar é a variação da margem de contribuição que é de
aproximadamente 6%, levando em consideração que a formação de preço acontece por um
mark-up geral, acredita-se que isso aconteça por dois motivos: descontos e promoções. São
59
possibilidades que necessitam de verificação, porém, indicam que é preciso monitora-las num
futuro próximo e, então, determinar se são aceitáveis ou não para a atividade.
Já o ponto de equilíbrio econômico é de R$ 111.456,68 (15% de lucratividade),
trabalhando com um faturamento médio mensal de R$ 108.372,63, para atingir a perspectivas
de lucro seria necessário ter vendido R$ 3.084,05 a mais por mês, desde que isso não
implicasse em aumento dos custos fixos.
Na tabela a seguir, pode ser visto o acompanhamento mensal destas informações:
Tabela 10: Acompanhamento Mensal do PE
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
PE OperacionalMensal
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
68.394,01
68.074,09
66.098,13
64.699,00
68.332,75
70.032,58
67.959,77
60.223,68
68.926,06
69.410,23
63.588,29
77.457,03
PE OperacionalDiário
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2.630,54
2.836,42
2.448,08
2.488,42
2.628,18
2.693,56
2.613,84
2.230,51
2.651,00
2.669,62
2.445,70
2.868,78
PE Econômico Mensal - 15% Lucro
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
114.154,22
113.805,27
111.949,53
109.624,89
114.397,19
117.827,40
114.121,84
101.960,80
116.981,43
116.807,94
106.383,31
127.198,96
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Essas informações são importantes para que se possa estabelecer metas de vendas e
controlar se os objetivos do negócio estão sendo alcançados ou não. Neste tipo de análise,
seria possível projetar a viabilidade de novos produtos ou atividades, o que a torna um
elemento essencial da administração.
O Giro de Estoque foi outro elemento considerado importante para administração do
caso estudado, uma vez que se verificou certa dificuldade do gestor em controlar e entender
qual a medida certa de estoque necessária. Apesar de existirem outros métodos mais
60
eficientes, como a Curva ABC, por exemplo, se ponderou que seria interessante o
acompanhamento desta ferramenta. Os dados coletados pela empresa tiveram o seguinte
resultado:
Tabela 11: Giro de Estoque
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Giro Estoque
11,40%
12,62%
15,01%
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
15,01%
16,50%
18,11%
21,02%
23,57%
19,71%
20,10%
Novembro
Dezembro
Ano/2011
22,74%
26,28%
18,30%
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
O índice se demonstrou baixo, podendo ser melhorado através da redução de estoque e
da manutenção do aumento de vendas que ocorreu no período dos anos 2010-2011, todavia,
se destaca que um dos diferencias da empresa é a diversidade de produtos, o que, de certa
maneira justifica os resultados obtidos. Desta maneira, é recomendável que a redução
aconteça lentamente e com constante reanálises para que um desempenho melhor em um
aspecto não prejudique o desempenho do outro.
61
A lucratividade da empresa também foi acompanhada durante os meses da pesquisa e
se perfizeram da seguinte maneira:
Tabela 12: Lucratividade/Rentabilidade
Mês
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Ano 2011
Lucratividade
2,08%
5,52%
10,90%
11,35%
11,82%
12,45%
16,44%
22,52%
13,60%
13,88%
19,90%
15,74%
13,95%
Rentabilidade
0,17%
0,50%
1,17%
1,21%
1,38%
1,59%
2,42%
3,69%
1,86%
1,93%
3,13%
2,84%
21,90%
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Por fim, a análise destes indicadores demonstra que a empresa tem tido um bom
resultado dentro do período analisado. No entanto, acredita-se ser possível avaliar e melhorar
a rentabilidade do negócio, descapitalizando a empresa para que possa funcionar com menor
quantidade de recursos.
62
CONCLUSÃO
O estudo foi realizado em três fases diferentes: o projeto, o referencial teórico e o
desenvolvimento prático. O primeiro passo foi o mais importante, nele foram definidos os
prumos do trabalho, limites que projetaram no tempo o caminho que seria traçado para que se
atingissem os objetivos pretendidos. A segunda etapa foi o momento em que foi levantado o
acervo bibliográfico sobre o assunto escolhido, vislumbrando a viabilidade técnica dos
objetivos propostos e admitindo a importância que o estudo teria na vida da empresa Black
and White, Comércio e Importação Ltda.
O último passo, sem dúvidas o mais complexo, foi o manejo prático dos temas
analisados, na tentativa de conciliar os entendimentos teóricos com a vontade do gestor e os
obstáculos práticos que surgiram no decorrer do trabalho. Deve-se destacar que foram várias
dificuldades encontradas, o que aconteceu devido aos sistemas que na teoria se apresentam
autossuficiente e perfeitamente adequado para solucionar os problemas de gestão. Todavia,
não se percebe na realidade a perfeição estudada nos livros, o mundo dos negócios reserva aos
administradores uma série interminável de situações inesperadas, situações que a esforço
necessário não será compensado pelo resultado obtido.
Então, o pesquisador teve que decidir, juntamente com o gestor do negócio, como
começar, quais questões seriam prioritárias, onde se poderia chegar e que resultados se
pretenderia obter com os instrumentos criados. Por isto, trata-se da parte mais difícil da
pesquisa, ao mesmo tempo em que instiga o acadêmico a fazer jus todo o tempo dedicado nas
horas de curso. E foi com esse pensamento que toda a pesquisa pautada, criar algo prático
com resultados factíveis que pudesse ser aproveitado em outros estabelecimentos sem um
conhecimento técnico muito apurado.
63
Assim, a pesquisa deparou-se com os procedimentos que a empresa estudada
mantinha em sua gestão, métodos que eram baseados quase que exclusivamente no felling dos
proprietários. Como esperado, poucas informações eram geradas pela empresa para facilitar a
tomada de decisão, o que colocou em primeiro lugar na lista de prioridades a captação de
dados.
Foram organizadas as despesas da empresa, o que possibilitou a visualização e o
controle de cada uma por contas próprias. Neste aspecto a pesquisa atingiu o que se propunha,
abrindo caminho para os outros objetivos estipulados.
Baseados na determinação dos custos fixos e variáveis pode se gerar relatórios através
de uma planilha dinâmica onde se cruzaram dados e apresentaram indicadores importantes
como, por exemplo, o Ponto de Equilíbrio, a Lucratividade, a Margem de Contribuição e a
Rentabilidade. Esses índices revelaram questões importantes, como a necessidade de
estabelecer metas e comissões aos vendedores e como as estabelecer, quais fatores impactam
no preço praticado e o que pode ser feito para mitiga-los, demonstrou até que ponto o negócio
corresponde a expectativa dos proprietários, dentre outras situações já analisadas previamente.
Assim, conclui-se que a gestão da empresa-objeto foi qualificada através de uma
gestão financeira construída sobre métodos de controle e análise de indicadores. Não é
possível verificar todos resultados no período de um ano, mas, com certeza, serão observados
ao longo do tempo, quando os efeitos da decisões se farão presentes e, mais importante,
poderão ser avaliados a partir do histórico de informações que se está construindo.
64
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