Facilitado por
Marco Brito
STJ
A Excelência na Gestão das Organizações
OS ALTOS E BAIXOS DO PAPEL DE GESTOR
Os dois ou três desafios gerenciais que mais me
frustram são...
Os dois ou três desafios gerenciais que mais me
entusiasmam são...
2
A Essência da Gestão
O livro contém princípios essenciais que todo
gestor deve conhecer e vivenciar:
▪ Sumário dos 7 Hábitos para Gestores
▪ Respostas a importantes perguntas sobre
gestão
▪
▪
▪
▪
Artigos clássicos sobre gestão
Citações inspiradoras sobre gestão
Ferramentas práticas para gestão
Compromissos
Áudio e Ferramentas Eletrônicas
Áudio 7 Hábitos para Gestores
Dr. Stephen R. Covey
7 Hábitos para Gestores
Ferramentas Eletrônicas
e em Papel
Visão Geral do Workshop
Dia 1
Dia 2
▪ Desafios da Gestão ▪ Liderando Pessoas
(cont.)
▪ Gerenciando a Si
Mesmo
— Negociação
— Proatividade
— Comunicação
— Visão e
Planejamento
— Sinergia e Inovação
— Priorização
▪ Liderando Pessoas
— Benefícios
Mútuos
▪ Liberando Potenciais
— Equilíbrio Vida
Pessoal e Profissional
Agenda
Horários da Quinta:
Horários da Sexta:
Início: 9h
Início: 9h
Break manhã: 10h45 às
11h00.
Break manhã: 10h45 às
11h00.
Almoço: 12h:30 às 14h30
Almoço: 12h30 às 14h30
Reinício: 14h30
Reinício: 14h30
Break tarde: 16h30 às
16h45
Break tarde: 16h30 às 16h45
Encerramento: 19h00
Encerramento: 18h45
Avaliação 15’
No Alto da Montanha
Definir Gestor, Gerente e Líder...
Quando você decidiu ser líder?
2
Apresentação
Como eu me torno um gestor altamente eficaz?
Para responder a essa pergunta, vamos sair das
correrias e pressões do "dia-a-dia" e olhar para
as coisas do topo da montanha – vamos
questionar a forma de pensar que está nos
trazendo os resultados de hoje, a fim de que
possamos obter resultados excepcionais
amanhã.
—Stephen R. Covey
1
Filme
Visão do Topo da Montanha
Dois Erros Clássicos
1
Gerenciam os outros ANTES
de gerenciarem a si mesmos
2
Gerenciam pessoas EM VEZ
de deixar que elas
gerenciem a si mesmas
com base em critérios
mutuamente acordados.
3
O Continuum
da Maturidade
4
Os Temas
Proatividade
• Use
sua iniciativa e recursos para derrubar os
obstáculos que bloqueiam seus resultados
Visão
• Faça a grande contribuição que você é capaz de fazer
Execução das Prioridades
• Foque em poucas “metas crucialmente importantes” e
acompanhe seus progressos
Benefício mútuo
• Faça acordos Ganha/ Ganha para motivar desempenhos
excepcionais
Comunicação
• Pratique a escuta empática e dê feedbacks honestos e
precisos
Cooperação criativa
• Busque sempre a terceira alternativa – a solução ou
decisão verdadeiramente criativa
O líder como um todo
• Libere o potencial dos integrantes da sua equipe
estimulando a “pessoa como um todo”
7
Valores Institucionais STJ
Autodesenvolvimento
– Assumir a responsabilidade de desenvolver-se continuamente, de forma a
contribuir para o seu crescimento pessoal e profissional, bem como para o desempenho organizacional.
Comprometimento
– Atuar com dedicação,
Cooperação – Trabalhar em equipe,
empenho e envolvimento em suas atividades
compartilhando responsabilidades e resultados
Ética
– Agir com honestidade e integridade em
todas as suas ações e relações
Inovação
– Propor e implementar soluções novas e
criativas para atividades, processos e/ou rotinas de trabalho.
Responsabilidade Socioambiental
– Adotar os critérios sociais e ambientais
nas ações do dia-a-dia.
Orgulho Institucional
– Sentir-se satisfeito
em fazer parte da instituição.
Presteza
Transparência
– Praticar atos com visibilidadee
plena no desempenho de suas atribuições.
– Entregar resultados com rapidez e
qualidade.
Competências Gerenciais STJ
1
Capacidade de captar e transmitir informações de forma clara, organizada e
promovendo a interação de pessoas, processos e unidades.
eficaz,
2
Capacidade de perceber, criar e viabilizar oportunidades e de tomar iniciativas e decisões
inovadoras.
3
Capacidade de implementar ações orientadas para a efitividade, agilidade e excelência
dos serviços prestados.
4
Capacidade para aderir a mudanças, influenciá-las e conduzi-lás, mobilizando pessoas e
adequando processos de trabalho, em consonância com as sdiretrizes institucionais.
5
Capacidade de estabelecer indicadores, acompanhar e avaliar continuamente o
desempenho das pessoas e das unidades, promovendo ações para o alcance das metas.
6
Capacidade de mobilizar pessoas para o alcance de resultados, compartilhando
responsabilidades e promovendo ações eficazes.
7
Capacidade de obter consenso, argumentar e articular, visando ao benefício das partes
envolvidas e ao interesseda instituição.
8
Capacidade para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos, quantitativa e
qualitativamente, nos prazos definidos.
9
Capacidade de estabelecer e priorizar objetivos e metas, ações, definindo indicadores e
responsáveis, com foco nas estratégias institucionais.
10
Capacidade de analisar a instituição como um todo, suas partes e as inter-relações, bem
como aas influências do ambiente externo.
Gerenciando a Si Mesmo
“De dentro para fora” significa começar com
você; ou mais fundamental ainda, começar com
o seu eu mais profundo — com seus
paradigmas, seu caráter e seus motivos.”
— Stephen R. Covey
7
O Continuum
da Maturidade
6
John Wooden — Gerenciando Primeiramente a Si Mesmo
John Wooden é “o mais bem-sucedido
técnico de basquete universitário da
história."
Por mais de três décadas, seus times da
UCLA alcançaram resultados inéditos e
jamais igualados.
2º
UCLA Melhor
Vitórias consecutivas
88
60
Campeonatos da NCAA
10
4
Campeonatos
consecutivos da NCAA
7
2
Vitórias consecutivas
em torneios da NCAA
38
13
Filme
Wooden
O que ele faz para obter esses
resultados?
Como ele vê a gestão da equipe? Quais
são os seus mapas mentais ou
paradigmas?
Ver-Fazer-Obter
A forma como VEMOS o
mundo...
... determina o
que FAZEMOS...
... que, por sua vez,
determina os
resultados que
OBTEMOS.
8
O Continuum
da Maturidade
8
Ver-Fazer-Obter
Gestor Comum: Isto é o máximo que podemos fazer com os recursos
disponíveis.
Gestor Eficaz:
Sempre existe uma forma de conseguir o que
queremos.
Um grande avanço
rumo a resultados
excepcionais.
• Enxergue alternativas,
não obstáculos.
• Foque no que você
é capaz de influenciar.
• Expanda seus recursos
em vez de limitá-los.
8
O xQ diz que…
Na minha equipe —
▪ As pessoas tomam a iniciativa de agir. 54%
▪ As pessoas concentram-se no que podem
influenciar em vez de se concentrarem no que
não podem. 31%
▪ As pessoas evitam culpar os outros quando
as coisas dão errado. 30%
Proatividade?
Filme
Crie o seu próprio clima
Comportamento Reativo
Estímulo
Resposta
Responder com base em humores,
sentimentos e circunstâncias.
Hábito
Comportamento Proativo
Estímulo
Liberdade
para
Escolher
Resposta
Parar e responder com base em princípios.
Hábito
1
Pensamento Reativo
Como um gestor reativo avalia seus recursos?
▪ “Não dispomos de recurso algum.”
▪ “Os recursos são escassos.”
▪ “Não dispomos de verba, de pessoal
suficiente ou dos equipamentos
necessários...”
Pensamento Proativo
Como um gestor proativo avalia seus recursos?
▪ “Sempre existe uma forma de obter recursos.”
▪ “Precisamos convencer as pessoas certas.”
▪ “Sempre existe uma outra pessoa com quem
conversar.“
Gestores proativos utilizam seu “RI” para
identificar e potencializar recursos inexplorados!
Enxergue Alternativas, Não Obstáculos
Linguagem reativa utilizada
por gestores comuns:
Exemplos
•“Eles não nos darão os
recursos necessários.”
não sabem o que estão
fazendo ‘lá em cima.”
de frases que são
usadas pelos gestores
proativos...
•“Eles
•“Eu
não tenho a verba
necessária.”
•"Eles
nunca permitirão que
façamos isso.”
•“Não
17
•
Agora que sabemos o que não
podemos fazer, o que, de fato
podemos fazer ?
•
Digamos que se não fosse feito o
mundo explodiria. O que faríamos ?
•
Ainda não falamos com as pessoas
certas !
temos escolha."
•"Estou
•“Se
Formas clássicas de derrubar
obstáculos
de mãos atadas.”
ao menos eles...”
R1 M C
Frases Usadas por Gestores Proativos
▪ Agora que sabemos o que não
podemos fazer, o que, de fato,
podemos fazer?
▪ Digamos que, se isso não fosse feito, o
mundo iria pelos ares. O que
faríamos?
▪ Ainda não falamos com as pessoas
certas.
9
Foque no que Você é Capaz de Influenciar
Quais as coisas com as quais eu desperdiço
energia e das quais eu poderia me desligar?
10
Aumentando seu Círculo de Influência
O que você pode fazer amanhã, dentro do seu
Círculo de Influência, para lidar com um dos
"altos" ou "baixos" de seu papel de gestor?
11
Categorias de Recursos
1. Pessoas — Quem nós conhecemos? Quem
poderia nos ajudar?
2. Orçamento — Se não dispomos da verba,
quem dispõe?
3. Conhecimento — Se não temos as
informações, onde podemos consegui-las?
4. Tecnologia / Ferramentas — Se não as
temos, onde podemos obtê-las?
12
Expanda seus Recursos em vez de Limitá-los
Em 1975, Kiran era
formada em biotecnologia.
Mas ninguém na Índia se
dispunha a contratar uma
mulher.
Então, fundou sua própria
empresa, a Biocon India.
Kiran Mazumdar-Shaw
CEO - Biocon
Expanda seus Recursos em vez de Limitá-los
Como ninguém queria alugar-lhe um
imóvel, comprou uma garagem
barata.
Como nenhum homem queria
trabalhar para ela, contratou uma
amiga para ajudá-la na parte
administrativa.
Como ninguém queria conceder-lhe
empréstimos, ela "cercou" um
banqueiro — durante a festa de
casamento de uma amiga — e o
convenceu a conceder-lhe um
empréstimo de US$10.000.
Expanda seus Recursos em vez de Limitá-los
No ano de 1985, durante meses, ela precisou
atravessar uma multidão furiosa para chegar
até sua fábrica.
Expanda seus Recursos em vez de Limitá-los
Hoje, Kiran Mazumdar-Shaw é a presidente da
primeira empresa de biotecnologia indiana a
atingir a marca de US$1 bilhão, e a
empresária mais bem-sucedida do país
Hábito 1: Seja Proativo
Sempre que alguém espera que outra pessoa
faça as coisas acontecerem ou lhes dê uma
solução, eu digo: "Utilize seu RI!”
—Stephen R. Covey
8
®
Categorias de Recursos
PESSOAS
Quem nós conhecemos? Quem poderia nos ajudar?
ORÇAMENTO
Se não dispomos da verba, quem dispõe?
TECNOLOGIA/FERRAMENTAS
Se não as temos, onde podemos obtê-las?
CONHECIMENTO
Se não temos as informações, onde podemos
consegui-las?
Expandindo seus Recursos
12
Localizador de Recursos Inexplorados
12
Atividade: “RI”
1. Selecione um “alto” ou “baixo” de sua lista
da página 2.
2. Utilize o Localizador de Recursos
Inexplorados para identificar recursos
inexplorados.
3. Com a ajuda de seu parceiro, gere novas
idéias.
2
Hábito 1 — Um Último Pensamento…
“Tudo o que você
conseguir fazer ou sonhar
que pode, comece a fazer.
A ousadia traz em si
talento, poder e magia!”
— W.H. Murray
(citando Goethe)
14
C
Atividade: A Essência da Gestão
1. Encontre um parceiro
2. Selecione uma citação da página 85. Conte
uma situação vivenciada por você e um
gestor que vivia — OU NÃO VIVIA — de
acordo com essa citação.
O Continuum
da Maturidade
16
Ver-Fazer-Obter
Gestor Comum: Eu sigo os planos estabelecidos pelos outros.
Gestor Eficaz:
Eu visualizo claramente o que quero realizar como
gestor..
A maior
contribuição
que você é capaz
de fazer.
16
• Defina que
contribuição única
você quer fazer.
• Estabeleça resultados
práticos — sempre,
onde quer que seja.
As Duas Criações
Mental
Primeira Criação
Física
Segunda Criação
Hábito
2
Comece com o Objetivo em Mente
38
Questões para o Propósito pessoal
O que eu escolheria fazer se tivesse
tempo e recursos ilimitados?
O que realmente amo fazer em
minha vida?
Possíveis metas para minha vida
são....
Meus maiores talentos e dons são...
Pense nas pessoas que te
influenciaram....
43
Filme
Festa de Aniversário
de 80 Anos
Hábito
2
Comece com o Objetivo em Mente
40
Declaração de Missão Pessoal
Seu propósito e
significado na vida.
Hábito
2
Comece com o Objetivo em Mente
40
Escrevendo sua declaração de propósito pessoal
43
Hábito 2: Comece com o Objetivo em Mente
Quando falamos sobre a “paixão da visão”,
estamos falando de uma energia profunda e
inesgotável. Ela é alimentada pela
compreensão de que podemos fazer uma
contribuição única — que podemos deixar um
legado. Isso nos dá clareza de propósito, dános direção e capacita-nos a desempenhar além
de nossos recursos.
—Stephen R. Covey
16
®
Visão e Planejamento
Escreva uma
declaração de
reconhecime
nto para o
gestor mais
eficaz – o
gestor que o
influenciou
na vida.
38
Gestor ...
Visão e Planejamento
Escreva
declarações
de
reconhecimento que
você
gostaria de
receber de...
Seu gestor
Membros da
sua equipe
Seus colegas
...
...
38
Sua Contribuição Única
▪ Que grandes contribuições você fez nos
cargos que ocupou no passado?
▪ Que trabalho precisa ser realizado no
presente?
▪ Que talentos únicos você tem e que podem
ajudá-lo a fazer uma contribuição?
▪ O que tornaria seu papel de gestor mais
significativo para você?
20
Princípios Norteadores Institucionais - STJ
Visão
Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania,oferecendo justiça de
qualidade, rápida e efetiva.
Missão
Processar e julgar as matérias de sua competência originária e recursal,
assegurando uniformidade na interpretação das normas
infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação de
qualidade, rápida e efetiva.
Filme
Contribuição
46
Redigindo sua Declaração de Contribuição
Como quero contribuir em meu atual papel de
gestor?
▪ Revise e considere suas respostas às
perguntas das páginas 17 e 20.
▪ No espaço fornecido na página 21, escreva a
contribuição que gostaria de fazer.
21
Compartilhando sua Declaração de Contribuição
Sempre que alguém se
dirige aos seus associados
e diz: “Esta é a contribuição
na qual eu pretendo me
concentrar e estes são os
resultados que pretendo
atingir”, a resposta é
sempre: “Por que você não
me disse isso antes?“
—Peter Drucker
21
Compromisso Essencial 1
1. Vá para a página 132 do livro A Essência da
Gestão
2. Assuma o Compromisso 1: Revisar e
Compartilhar minha Declaração de
Contribuição.
Estabeleça Resultados Práticos — Sempre, Onde Quer que Seja
Tudo o que os gestores eficazes fazem, eles
Começam com o Objetivo em Mente:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
22
Orçamentos
Interações com clientes
Conversas importantes
Reuniões
Apresentações
Projetos
Outros
Planejador de 5 Minutos para Reuniões
24
Atividade: Planejador de 5 Minutos para Reuniões
Tarefa: Planejar e fazer uma reunião para sugerir
uma linha de ação a ser seguida em relação ao
atual desafio organizacional.
Planejador de 5 Minutos para Reuniões
25
Atividade: Planejador de 5 Minutos para Reuniões
1. Utilize a ferramenta Planejador de 5
Minutos para Reuniões a fim de planejar
essa reunião (5 minutos).
2. Faça a reunião (10 minutos).
3. Registre as decisões, tarefas, responsáveis
e prazos finais acordados.
Planejador de 5 Minutos para Apresentações
26
Excesso de Atividade Improdutiva
“90% dos gerentes estão geralmente
distraídos ou desengajados em relação aos
objetivos organizacionais importantes...
... confundindo movimentação frenética com
ação construtiva, eles chamam atenção por
seu excesso de atividade improdutiva.”
— Heike Bruch e Sumantra Ghoshal
Desperdiçando Tempo
“Pouquíssimos gerentes utilizam seu
tempo eficazmente. Eles acreditam estar
cuidando de assuntos urgentes, mas
estão apenas desperdiçando seu tempo e
criando muita atividade improdutiva. A
chave para a eficácia é possuir alto grau
de propósito, mas apenas 10% dos
gerentes parecem possuir essa
capacidade.”
— Heike Bruch e Sumantra Ghoshal
O Continuum
da Maturidade
28
Gestor Comum:
Gestor Eficaz:
Eu dou conta de tudo — pode mandar.
Eu organizo e executo projetos com base em
minhas maiores prioridades.
• Foque no importante,
não apenas
no urgente.
Execução de suas
maiores prioridades.
28
• Estabeleça poucas
"metas crucialmente
importantes”.
• Planeje semanalmente,
aja diariamente.
Matriz de Gerenciamento de Tempo
29
I
II
III
IV
Matriz de Gerenciamento de Tempo
71
IMPORTANTE
I
NÃO IMPORTANTE
URGENTE
III
NÃO URGENTE
II
•Crises
•Projetos com
prazo final
(imediato)
•...
•Interrupções
•Algumas
reuniões
•Alguns
relatórios
•...
•Prevenção
•Preparação
•Construção de
relacionamentos
•Delegação
•Lazer...
IV
•Coisas banais
•Uso desnecessário
de Internet
•Telefonemas
irrelevantes
•Excessos
•...
R1 M C
Matriz de Gerenciamento de Tempo
• Crises
• Projetos com
prazo final
(imediato)
• ...
•
•
•
•
71
Interrupções
Algumas reuniões
Alguns relatórios
...
• Prevenção
• Preparação
• Construção de
relacionamentos
• Delegação
• ...
• Coisas banais
• Atividades de
“fuga”
• Excessos
• ...
Quem é geralmente o
“culpado” pela destruição
da eficácia gerencial. Por
quê?
Como você diz não a este
Quadrante?
O que acontece quando
você gerencia do
Quadrante II?
R1 M C
H3- primeiro o mais importante
R1 M C
ONDE VOCÊ SE
ENCONTRA?
Não Importante
Importante
Urgente
Não Urgente
29%
21%
20%
75%
26%
24%
3%
2%
Gerenciando do Quadrante II
▪ O Quadrante III é geralmente o “culpado” pela
destruição da eficácia gerencial. Por quê?
▪ Como você diz não ao Quadrante III?
▪ O que acontece quando você gerencia do
Quadrante II?
AGENDAMENTO TRADICIONAL
S
II
T
II
Q
II
Q
S
S
II
II
II
D
II
AGENDAMENTO DAS PEDRAS GRANDES
S
T
Q
Q
S
S
D
II
II
II
I
II
II
I
II
II
II
Hábito 3: Primeiro o Mais Importante
®
Você definiu suas maiores prioridades e tem a
coragem de — com gentileza, sorrindo e sem
culpa — dizer não às outras coisas. E a maneira
de fazer isso é tendo um "sim" maior queimando
dentro de você.
— Stephen R. Covey
28
Foque no Importante, Não Apenas no Urgente
Há sete anos, a Dell
mantinha estoques para
25 dias, em diversos
depósitos.
Michael Dell
Presidente — Dell Computers
Hoje, a Dell não possui
depósitos. Embora a
empresa monte cerca de
80.000 computadores a
cada 24 horas, mantém
estoques somente para
duas horas de produção.
Foque no Importante, Não Apenas no Urgente
Em 2002, uma terrível greve nos
portos da Costa Oeste Americana
interrompeu a importação de
componentes asiáticos de alta
tecnologia. A indústria de
tecnologia dos Estados Unidos
parou, perdendo bilhões. Mas a
Dell não parou.
Foque no Importante, Não Apenas no Urgente
A Dell tinha previsto a greve,
com meses de antecedência,
e alugado uma frota de jatos
para manter constante o fluxo
de suprimentos.
Os funcionários da Dell, na
Ásia, supervisionaram
pessoalmente o carregamento
das aeronaves.
Os navios foram os últimos a
serem carregados e, assim,
foram os primeiros a serem
descarregados.
Foi como se a greve não
estivesse acontecendo.
Atividade: Um Dia na Vida de Glória
1. Leia o texto “Um Dia na Vida de Glória” —
página 30 do manual.
2. Escreva cada número da lista da página 30
no quadro apropriado, na página 31.
3. Explique o porquê de ter classificado os
itens dessa forma.
30
Atividade: Um Dia em Minha Vida
1. Abra o manual na página 32.
2. Identifique as atividades pertencentes ao
Quadrante I e ao Quadrante III que o
estejam pressionando como gestor.
3. Compartilhe sua lista com um parceiro.
4. Juntos, definam que atividades de
Quadrante II você poderia realizar para
eliminar ou reduzir as de Quadrante I e
Quadrante III.
32
Compartilhando suas Metas Crucialmente Importantes
“Metas não podem soar nobres,
porém vagas. Os objetivos não
podem ser tão obscuros que não
possam ser atingidos. A direção a
seguir precisa ser tão clara que se
você escolhesse um funcionário
aleatoriamente, acordasse-o no
meio da noite e perguntasse: “Para
onde estamos indo?”, ele
responderia, mesmo que ainda
estivesse meio dormindo.
— Jack Welch
Ex-CEO — General Electric
33
Definindo as MCIs na Bússola de Trabalho
Quais são as poucas
“metas crucialmente
importantes”?
Sempre que possível,
descreva as “metas
crucialmente
importantes” utilizando
medidas como: de x
para y até quando.
33
As Metas Crucialmente Importantes de Michael Dell
Atividade: Definindo suas MCIs
1. Revise sua Declaração de Contribuição da
página 21.
2. Faça um brainstorm e defina uma ou duas
“metas crucialmente importantes” que o
ajudarão a tornar realidade sua Declaração
de Contribuição.
3. Registre essas MCIs na Bússola de
Trabalho.
33
Atividade: A Essência da Gestão
1. Abra o livro A Essência da Gestão na página
70 e leia o artigo "A Função de um Gerente".
2. De acordo com o artigo, como os gestores
eficazes mantêm o foco em suas metas
crucialmente importantes?
Planeje Semanalmente, Aja Diariamente
Pergunte, “Que (poucos)
objetivos essenciais
preciso atingir nesta
semana para chegar mais
perto da realização das
minhas MCIs?
Pergunte, “Que tarefas
essenciais eu preciso
realizar nesta semana
para atingir esse
objetivo?”
34
Tarefas de Michael Dell desta Semana
Programando suas Tarefas
35
Atividade: Objetivos e Tarefas desta Semana
Pense por alguns instantes, e escreva em sua
Bússola de Trabalho os objetivos e tarefas a
serem realizados nesta semana, e que o ajudarão
a atingir suas MCIs.
Considere também a sua declaração de
contribuição.
A semana acontece para você ou você acontece
para a semana?
34
Desdobramento
Missão
Minha declaração de
contribuição
Semana
Carreira
Vida
R1 M C
Atividade: Revisão da Bússola de Trabalho
Analise sua Bússola de Trabalho e reflita:
▪ As metas são, de fato, "crucialmente
importantes"?
▪ As metas são mensuráveis?
▪ Os objetivos e tarefas desta semana
realmente o ajudarão a alcançar suas “metas
crucialmente importantes”?
Foco
“Nossos recursos são
limitados. Qual o melhor foco
para eles? Todas as
decisões importantes podem
ser caracterizadas por foco,
foco, foco.”
— Meg Whitman — CEO da eBay
31
O que Fazem os que Vivem de Bem com o Tempo?
• Usam ferramenta de gestão de tempo apropriadamente.
• Planejam 10 minutos antes do dia começar.
•Lutam contra o excessos de envio/recebimento de mensagens.
•Compreendem a distinção entre o importante e o urgente.
• Trabalham com objetivos de longo prazo.
• Valores e Papéis ligados às suas prioridades (ou seja, pensam
em termos de relacionamentos).
• Reservam tempo para cuidar-se e para se desenvolver.
• Planejam intencionalmente o que NÃO FARÃO.
Dois Erros Clássicos
1
Gerenciam os outros ANTES
de gerenciarem a si mesmos
2
Gerenciam pessoas EM VEZ
de deixar que elas
gerenciem a si mesmas
com base em critérios
mutuamente acordados.
3
Liderando Pessoas
Um bom líder inspira uma equipe a ter confiança
nele. Um grande líder inspira uma equipe a ter
confiança em si mesma.
— Richard Kovacevich
CEO — Wells Fargo
39
O Continuum
da Maturidade
38
Filme
Conta Bancária
Emocional
82
R1 M C
Construa Confiança Efetuando Depósitos na CBE
Conta Bancária
Emocional;
• Esclareça
• Reconheça
• Dê
indica a
quantidade de
confiança que
existe numa
relação
expectativas.
bons desempenhos.
e receba feedback.
• Honre
• Seja
seus compromissos.
leal aos ausentes.
• Desculpe-se
sinceramente quando
fizer uma retirada.
• Ouça
as preocupações das
pessoas.
R1 M C
O Continuum da
Maturidade
40
Gestor Comum: Eu gerencio meu pessoal e avalio seu
desempenho periodicamente.
Gestor Eficaz:
Eu não gerencio meu pessoal — definimos as
expectativas juntos e eles gerenciam a si
mesmos.
• Equilibre coragem
e consideração.
Uma equipe
motivada para
ter desempenhos
excepcionais.
40
• Faça Acordos
de Desempenho
Ganha-Ganha.
• Construa confiança,
efetuando depósitos
na Conta Bancária
Emocional.
Benefício Mútuo
A chave para motivar desempenhos excepcionais
em sua equipe é Pensar Ganha-Ganha. Isso quer
dizer, simplesmente, que todos ganham o tempo
todo – o gestor e o funcionário, a equipe e
membro da equipe, o fornecedor e o cliente.
Stephen R. Covey
R1 M C
CORAGEM
Alta
Baixa
Equilibre Coragem e Consideração
Ganha / Perde
Ganha / Ganha
Perde / Perde
Perde / Ganha
Baixa
Alta
CONSIDERAÇÃO
R1 M C
BAIXA
CORAGEM
ALTA
Equilibre Coragem e Consideração
BAIXA
ALTA
CONSIDERAÇÃO
R1 M C
Faça Acordos de Desempenho Ganha-Ganha
42
Filme
Pensamento
Ganha-Ganha
82
R1 M C
Faça Acordos de Desempenho Ganha-Ganha
•Resultados
Desejados
•Diretrizes
•Recursos
•Acompanhamento
•Conseqüências
R1 M C
Definindo os Resultados Desejados
Resultados Desejados
▪ Qual a meta?
▪ Quais os resultados atuais e os resultados
desejados?
▪ Qual o prazo final?
▪ Qual o peso ou prioridade de cada meta?
43
Definindo as Diretrizes
Diretrizes
▪ Que padrões ou condições deverão ser
seguidos?
▪ O que é mais importante — tempo, custo ou
qualidade?
Exemplo:
▪ Devo respeitar o orçamento.
43
Definindo os Recursos
Recursos
▪ De que recursos precisamos? Pessoal?
Verba? Ferramentas? Materiais?
Exemplo:
▪ Preciso ter acesso ao nosso departamento de
compras.
43
Definindo o Acompanhamento
Acompanhamento
▪ Como?
▪ Com que freqüência?
Exemplo:
▪ Precisaremos fazer reuniões semanais para
acompanhar os progressos.
43
Fazendo Acordos de Desempenho Ganha-Ganha
44
Fazendo Acordos de Desempenho Ganha-Ganha
45
Utilize Acordos de Desempenho Ganha-Ganha quando:
Utilize Acordos de Desempenho Ganha-Ganha
quando:
▪ Contratar um funcionário.
▪ Delegar uma tarefa importante.
▪ For resolver um conflito.
▪ Iniciar um projeto.
▪ Aceitar uma tarefa que lhe
for atribuída por seu chefe
50
Três passos para um Acordo de Desempenho Ganha-Ganha
1. Sugerir os resultados desejados ao membro
de sua equipe.
2. Pedir ao integrante de sua equipe que
elabore um Acordo de Desempenho GanhaGanha
3. Revisar o acordo juntos.
51
Atividade: Acordo de Desempenho Ganha-Ganha
1. Rascunhe um Acordo de Desempenho
Ganha-Ganha com uma pessoa de sua
equipe ou com um colega gestor de um
setor ou departamento que tem uma relação
de interdependência com o seu.
Compromisso Essencial 3
1. Abra o livro A Essência da Gestão na
página 132.
2. Assuma o Compromisso Essencial 3: Fazer
Acordos de Desempenho Ganha-Ganha.
Atividade: A Essência da Gestão
1. Abram na página 35 do livro A Essência da
Gestão, e estudem o tópico: “Como
‘gerenciar meu chefe’ com sucesso”?
2. Contem aos seus colegas como vocês
gerenciaram seu chefe com sucesso (ou
sem sucesso!)
O Continuum
da Maturidade
54
O xQ diz que…
▪ Nossos gestores estão sempre em busca de
pontos de vista diferentes.
32%
▪ Em nossa equipe, mesmo os assuntos mais
difíceis são discutidos com franqueza. 46%
▪ Em nossa equipe, a comunicação é eficaz,
criativa e, geralmente, resulta em soluções
novas e melhores. 36%
Gestor Comum:
Gestor Eficaz:
Ambiente de
sinceridade e trocas
que beneficia a todos
54
Eu interfiro e resolvo os problemas
rapidamente.
Eu dedico tempo para entender o
verdadeiro problema e dar feedback
sincero para as pessoas.
• Pratique a Escuta
Empática.
• Dê feedbacks
honestos e precisos.
Comunicação
Gestores são pagos para resolver problemas e
tomar decisões; por isso temos tanta
tendência para nos precipitar, para consertar
as coisas.
Mas, com freqüência, deixamos de investir
tempo no diagnóstico, de antecipadamente
entender o problema de forma real e profunda.
Os gestores altamente eficazes procuram
primeiro compreender, depois ser
compreendidos.
Stephen R. Covey
R1 M C
“Os 'Não’ da Escuta Empática”
Julgue
Não
• “Faço
minhas as suas palavras!”
• “Você
ficou maluco?”
Investigue
• “Onde
você conseguiu essa idéia?”
• “Então
você quer pedir demissão, é
isso?”
Aconselhe
• “Quando
• “Você
passei por isso, eu... “
deveria... “
R1 M C
“Os 'Sim’ da Escuta Empática”
Sim
Reflita os sentimentos
•
“Você está frustrado com relação...”
Reflita o conteúdo
•
“Você está dizendo...”
R1 M C
Respostas de Escuta Empática
Você se
Sente
Com raiva, frustrado,
animado, triste, irritado,
ignorado, feliz, bobo,
mal compreendido,
nervoso, hesitante,
constrangido, sufocado,
perturbado, confuso,
desencorajado, atônito,
desrespeitado, incerto,
emocionado,
entusiasmado.
Com
relação ao
Conteúdo, tópico ou
significado do que está
sendo dito.
R1 M C
Respostas de Escuta Empática
Você se
Sente
Com
relação ao
Com raiva, frustrado, animado,
triste, irritado, ignorado, feliz,
bobo, mal compreendido,
nervoso, hesitante,
constrangido, sufocado,
perturbado, confuso,
desencorajado, atônito,
desrespeitado, incerto,
emocionado, entusiasmado.
Conteúdo, tópico ou significado
do que está sendo dito.
Algumas frase úteis
•
Parece que você se sente ....com relação .....
•
Você está dizendo que ....
•
Estou me esforçando para entender. Você está dizendo
que.....?
•
Eu não tenho certeza se estou entendendo, ...
•
Então do modo como você vê...
•
....
R1 M C
Filme
Escuta
Empática
82
R1 M C
Usos da Escuta Empática
Utilize a Escuta Empática quando:
•Estiver em situações de conflito e o nível de
emoção for alto.
•Os clientes estiverem falando de suas
necessidades, preocupações ou problemas.
•Coletar informações para solucionar um
problema, ou tomar uma decisão.
•Negociar com alguém.
•Der feedbacks.
R1 M C
Usos da Escuta Empática
Aplique a Escuta Empática quando:
•Realizar avaliações de desempenho.
•Fizer Acordos de Desempenho Ganha-Ganha.
•Precisar criar novas soluções ou idéias.
Em que situações
deveríamos utilizar a escuta
empática ?
R1 M C
Os 'Não’ de Feedback’s
Não
Rotule
•“Você
é do tipo estourado, não?“
Use linguagem comparativa
•“Você
deveria fazer este trabalho
como o Roberto faz.“
R1 M C
Os ‘Sim’ de Feedbacks
Sim
Pense Ganha-Ganha (o seu motivo é
construtivo?)
Descreva suas Preocupações
• “Tenho a impressão que ...”
• “Estou preocupado com relação a ...”
Dê Exemplos Específicos
• “Você chegou atrasado na segunda, terça
e sexta.”
• “Na segunda, a Sandra precisou fazer o
trabalho dela e ainda cobrir você.”
R1 M C
Os ‘Sim’ de Feedbacks
Escute Empaticamente
• “Gostaria
de ouvir sua opinião acerca desta
situação.”
• "Você
está dizendo que ...”
• “Parece
que você se sente...”
R1 M C
Filme
Ponto Cego
82
R1 M C
Filme
Ponto cego
•Quando
você viu pessoas dando feedback?
•Que
diretrizes para feedbacks foram
obedecidas ou violadas?
•Por
que Carmem diz para Júlia:
“Parece... Vindo de você é bem diferente”?
R1 M C
Facilitador de Feedbacks
58
Facilitador de Feedbacks
59
Atividade: Facilitador de Feedbacks
1. Utilize a ferramenta para planejar uma
sessão de feedback com alguém que
necessite receber um feedback seu (3
minutos).
2. Ensaie esse feedback com um parceiro.
Troquem feedbacks em relação aos
feedbacks ensaiados (4 minutos cada).
Um Feedback Faz Diferença
Como todos os outros jovens gerentes de
projetos de sua empresa, Ann desejava
progredir rapidamente na organização. Alguns
deles faziam até gráficos para ilustrar seus
progressos. Ann estava preocupada e
frustrada.
Seu chefe deu-lhe um feedback que mudou
sua vida:
“Foque no projeto que está executando. Faça
o melhor que puder — vá além, caso
necessário. Sua carreira progredirá sozinha.”
Seguindo esse conselho, Ann Fudge tornou-se
uma das executivas mais importantes da
indústria americana.
Ann M. Fudge
Ex-presidente da
Kraft Foods
Compromisso Essencial 4
1. Abra o livro A Essência da Gestão na pág.
133.
2. Assuma o Compromisso Essencial 4: Dar
Feedbacks Eficazes.
O Continuum
da Maturidade
62
Cooperação Criativa
Melhor Experiência em Equipe?
Atividade
Velocidade máxima
R1 M C
Hábito 6: Crie Sinergia
®
Conciliação significa que 1 + 1 = 1 ½. Sinergia
significa que 1 + 1 é igual a 10 ou 100 ou até
mesmo 1.000.
— Stephen R. Covey
62
Gestor Comum:
Gestor Eficaz:
Estou aberto a uma conciliação
Estou constantemente em busca de
algo melhor — não é do seu jeito ou do meu,
mas sim de uma forma mais elevada.
Forma realmente
inovadora de resolver
problemas e tomar
decisões.
62
• Busque as diferenças – não
se limite apenas a aceitálas.
• Crie sinergia para chegar a
soluções novas e melhores.
Busque as Diferenças - Não se Limite Apenas a Aceitá-las
Gestores que não valorizam as diferenças
geralmente utilizam frases como estas:
▪ “Não acredito que você pensa assim.”
▪ “Ele não sabe o que está falando."
▪ "Vou explicar como as coisas realmente são."
▪ “Sim, mas...”
63
Regras Básicas para a Sinergia
Verifique a disposição
▪ Esteja disposto a procurar uma solução
melhor que a que vocês tinham imaginado.
Reflita os pontos de vista
▪ Antes de expressar o seu ponto de vista,
expresse o ponto de vista do outro, até que
ele ou ela fique satisfeito(a).
64
Filme
IDEO
Explorando o filme IDEO
▪ Quais as regras básicas ou diretrizes
seguidas pelo pessoal da IDEO para a
criação de novas soluções?
▪ Quais os passos do processo?
O Processo da Terceira Alternativa
65
Critérios de Sucesso
▪ Como a IDEO definiu “critérios de
sucesso”?
Protótipos
▪ O que é um protótipo?
▪ Como a IDEO usou
protótipos?
▪ Quem eles
envolveram na criação
do protótipo?
▪ Por que o líder deve
ser o último a sugerir
um protótipo?
65
Contraprotótipos
▪ Como é um
contraprotótipo?
▪ Como a IDEO usou
contraprotótipos?
▪ Como os contraprotótipos
afetaram o produto final?
65
Exemplo 1 de Protótipo/Contraprotótipo
No Khushali Bank, no Paquistão,
os gerentes de crédito não se
acomodam em suas mesas.
Percorrem o interior em
motocicletas, orientando
fazendeiros e oferecendo-lhes
empréstimos. Quando chega a
época da colheita, esses
gerentes de crédito ajudam os
fazendeiros na ceifa, e
acompanham a venda da
produção a fim de obter um
preço justo.
Exemplo 2 de Protótipo/Contraprotótipo
▪ Fabricar pneus de borracha.
▪ Construir estradas de
borracha.
Exemplo 2 de Protótipo/Contraprotótipo
Pavimento de asfalto-borracha.
▪ Dura cerca de três vezes mais.
▪ Reduz acidentes.
▪ Permanece liso por mais tempo.
▪ Recicla pneus velhos de forma
lucrativa.
▪ Cada milha desse pavimento
economiza cerca de
US$200.000 de contribuintes,
durante a vida útil da estrada.
Localizador de Terceiras Alternativas
66
O Continuum
da Maturidade
68
Pergunta
Quantos de vocês aqui presentes concordam que
a maior parte da força de trabalho tem muito mais
capacidade, criatividade, talento, iniciativa e
recursos a oferecer que aqueles que suas atuais
funções permitem ou requerem que usem?
Trate os Integrantes de sua Equipe como 'Pessoas
Completas’
71
Física
(Corpo)
Social/
Emocional
(Coração)
Mental
(Mente)
Espiritual
(Espírito)
Resumo do Tema
Tema
Ferramenta
Compromissos
Sugeridos
Escolha utilizar a sua
IR (Iniciativa e
Recursos)
Localizador de
recursos
inexplorados
Visão
Faça sua contribuição
Planejadores de 5
minutos
Rever e compartilhar
sua declaração de
contribuição
Execução das
Prioridades
Gerencie DO QII
(quadrante II)
Bússola de trabalho
Usar bússola de
trabalho e
permanecer focado
Benefício
Mútuo
Deixe que eles
gerenciem a si
mesmos
Acordo de
desempenho Ganha
/ Ganha
Faça acordos de
desempenho G/G
Comunicação
Apenas escute, dê
importância suficiente
a esta pessoa para
dar-lhe feedback
Facilitador de
feedback
Dar feedback’s
eficazes
Cooperação
Criativa
Criar um
contraprotótipo para
o seu protótipo
Localizador de
terceiras alternativas
O Líder
completo
Libere a “pessoa
completa” e a
conecte com o todo
Proatividade
26
6
Mantra
Afinador de
instrumentos
XXXX
XXXXX
Fazer as perguntas do
afinador de
instrumentos 1
R M C
O Continuum da
Maturidade
MUITO OBRIGADO E...
BOA SORTE A TODOS!