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OS DESAFIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA PROVISÃO DE
HABITAÇÃO SOCIAL: A EXPERIÊNCIA DA COMPANHIA DE
HABITAÇÃO DO ESTADO DO PARÁ – COHAB/PA
Mary Lucy Mendes Guimarães Valente.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil - PPGEC– UFPA.
Trav. Vileta, 1325 –apto 903. CEP 66085-710. Belém, PA. E-mail: [email protected]
Prof. Dr. José Júlio Ferreira Lima.
Departamento de Arquitetura e Urbanismo/PPGEC – UFPA.
Trav. Augusto Corrêa S/N. Belém, PA. E-mail: [email protected]
ABSTRACT
Technological and managerial modernisation advances are accentuated by
paradigm oriented changes in Knowledge and Information Management System. Practical
results in the development of quality and productivity have been regarded as important
components of different entrepreneurship segments. The results are also translated into
effective betterment of final products, including costs improvement and in competitive
performance of companies. The focus of the paper is on the public sector response to these
changes in management styles and productivity concepts. Social housing sector is selected
for analysis. It is basically characterised as part of the need for a more responsible role of
State in providing and regulating improvement of quality of living conditions. The study
presented here deals with a management under implementation in a public company –
Social Housing Company of Pará State (COHAB-PA) - dedicated to provide social
housing. This paper brings for scrutiny managerial changes assessed in terms of
entrepreneurship environment in which its continuation still depends on administrative and
productivity efficiency. The contribution of the paper is that it situates traditional and
modern managerial systems and provides a preliminary set of conclusions to reveal
strengths and weaknesses that have become challenges in the implementation of strategic
processes.
Key Words: social housing, strategic management, productivity.
1. INTRODUÇÃO
A gestão urbana, segundo Abiko (1995a, p. 46), é “uma ação de natureza política,
componente do governo da cidade, responsável pela elaboração de políticas públicas, pela
sua concretização em programas e pela execução de projetos”. O Estado tem a
responsabilidade de encaminhar através de suas políticas públicas soluções para os
problemas urbanos que contemplem o bem-estar social.
Fundamentalmente, uma nova concepção de gestão pública urbana é solicitada em
função de profundas mudanças na base material da sociedade, através de uma revolução
tecnológica pautada nas tecnologias de informação. Nas últimas décadas do século XX,
passou-se a observar o fenômeno da globalização responsável por estabelecer outra
estruturação para a relação Estado-Economia-Sociedade. A cidade e seu poder
transformador, passa a ter um papel fundamental na articulação dos interesses dos vários
agentes públicos, privados e da sociedade civil, na consecução dos objetivos de
reprodução capitalista no mundo globalizado.
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A gestão da cidade precisa tornar-se competitiva, não no sentido mercadológico, pois
sua existência é justificada pela concretização dos objetivos sociais, mas no sentido
organizacional, para buscar um equilíbrio na articulação de seus agentes e respectivos
interesses. Então, é preciso que a gestão pública seja ousada e criativa na concepção de um
modelo de gestão organizacional, para que se possa integrar objetivos e concretizar ações
para o bem-estar social.
A gestão de novas metodologias organizacionais passa a incidir na gestão da cidade e
de seus componentes, representando uma mudança paradigmática da gestão pública
urbana. E é sob esta ótica de mudança paradigmática que este artigo analisa o modelo de
gestão organizacional, experimentado na condução de políticas de provisão habitacional
pela Companhia de Habitação do Estado do Pará.
Este artigo, como parte da pesquisa sobre a gestão organizacional e produtiva do setor
público habitacional na Região Metropolitana de Belém (RMB), ainda em fase inicial,
traça um referencial teórico sobre as metodologias aplicadas na gestão da COHAB-PA,
mostra a situação das tipologias habitacionais, baixadas e invasões, bem como o déficit
quantitativo relativo a elas, na RMB, e um balanço preliminar a respeito do novo modelo
de gestão organizacional adotado pela COHAB-PA, evidenciado em entrevista concedida
pelo Presidente da Companhia. Como contribuição inicial, este estudo analisa a
experiência da COHAB e contribui com esta discussão teórica para avaliar a aplicabilidade
do planejamento estratégico na gestão pública.
2. GESTÃO ESTRATÉGICA PÚBLICA
Gaj (1983, p.172), aborda especificamente a estratégia na administração pública e a
correlaciona com a eficácia da gestão, o nível de vida e a produtividade da população. O
autor cita que “a eficácia do sistema como tal dependerá da necessidade de profundas
transformações, que implicam definições estratégicas de primeira grandeza (...)”. Ele
sugere que a estratégia da administração pública envolva seis elementos:
postura de mudança, voltada a atitude adequada a reforma administrativa;
enfoque social: o homem. O homem público – administração da motivação;
revisão das finalidades dos órgãos e das organizações públicas;
eficácia do sistema como exigência da comunidade;
desenvolvimento organizacional. Aumentar percepção e capacitação e reduzir
resistências;
administração de conflitos. Acima dos individualismos, educação para as relações
interpessoais.
Sampaio (1999), sugere que o planejamento estratégico na gestão pública pode ser
discutido sob duas vertentes. A primeira trata o planejamento estratégico enquanto
instrumento para elaboração de políticas públicas e a outra, utiliza-se do planejamento
estratégico para operacionalização das ações ou metas estabelecidas pelas políticas
públicas.
O autor prossegue relatando que o maior desafio para a gestão pública é atingir
critérios de efetividade social, pela análise do ambiente externo, superando a eficiência e
eficácia do ambiente interno da organização.
Tavares (apud Cunha, 1997), salienta que “a organização de natureza pública é ao
mesmo tempo instrumento e parte de um processo político, que legitimam suas metas”.
Como conseqüências dessa caracterização, dois elementos econômicos de relevância, se
constituem barreiras para a implantação de um planejamento estratégico, a saber: a) forte
dependência na obtenção de recursos; e b) interferências na geração de seus próprios
recursos.
Para Koda (1998), Cunha (1997) e Sampaio (1999), a modalidade de planejamento
estratégico mais adequado para as organizações de natureza pública é o planejamento
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estratégico participativo. Ele preconiza uma extensa e intensa conjugação de esforços por
toda a organização, que pressupõe que seus objetivos sejam profundamente discutidos,
analisados e compreendidos.
Embora haja crença em torno do sucesso do planejamento estratégico na gestão
pública, há contestação por parte de várias correntes de autores. Tavares (apud Cunha,
1997), inclusive cita que tudo é contestável, que todas as questões são discutíveis, fazendo
com que as explicações tornem-se favoráveis ao planejamento estratégico a ponto de
indicar sua exeqüibilidade.
Motta (apud Cunha, 1997), corrobora este pensamento, porém relaciona três premissas
que dificultam a implantação do planejamento estratégico em organizações públicas. A
primeira refere-se ao fato de que as organizações privadas vivem em ambiente
competitivo, onde conquista e a manutenção de áreas de mercado são consideradas como
bases de crescimento e desenvolvimento organizacional. Para as organizações públicas sua
estratégia de desenvolvimento organizacional baseia-se na concretização de objetivos
sociais. A segunda premissa diz respeito ao planejamento global, que na organização
privada confere maior domínio gerencial da organização sobre seu meio ambiente e
também sua sobrevivência a longo prazo. Enquanto que na organização pública ocorre que
o processo decisório não é pautado pela racionalidade organizacional, pois sua
sobrevivência não é condicionada a autonomia gerencial. A terceira premissa é que, ainda
em comparação com a iniciativa privada, se por um lado, a organização privada a eficácia
depende da sua capacidade de adaptação e de resposta rápida às novas demandas, geradas
pelas mudanças ambientais. As organizações públicas, por outro, têm dificuldade de
justificar mudanças repentinas.
Pela literatura corrente, a origem do planejamento estratégico ocorreu na gestão
empresarial, discutir uma experiência na gestão pública, evidenciam-se traços bastante
distintivos. Diferentemente da organização privada, em que seus objetivos econômicos e
financeiros prevalecem sobre o social, a organização pública precisa estabelecer sua
estratégia de desenvolvimento, não na competição e sim na concretização dos objetivos
sociais, constituindo-se este num grande desafio.
3. A QUALIDADE TOTAL
A qualidade total é um outro expoente teórico, muito abordado na atualidade e que, se
inserido no contexto das estratégias, pode facilitar a execução das mesmas. Segundo Koda
(1998), a qualidade é entendida hoje como uma estratégia de sobrevivência das
organizações, assume lugar determinante ao lado das metodologias organizacionais de
postura paradigmática.
Teixeira (1999) e ainda Koda (1998), revelam que as diretrizes preconizadas pela
qualidade total, constituem expoentes fundamentais nas estratégias de sobrevivência das
organizações num mundo globalizado e competitivo. Com a qualidade total tem-se o
controle do processo de desenvolvimento desenhado pelo planejamento estratégico,
permitindo assim, sua avaliação de forma a se garantir a retroalimentação do sistema.
Koda (1998) e Sampaio (1999) citam que as organizações internalizam estas técnicas,
da atual metodologia organizacional, objetivando, por meio de informações e tecnologia, o
conhecimento para sobreviver às mudanças que ocorrem tão veloz e caoticamente no
ambiente externo. Segundo Sampaio (1999), principalmente as organizações de natureza
pública que têm seus objetivos institucionais, econômicos e sociais, fortemente
influenciados por diferenciadas esferas de poder da sociedade.
Para a organização pública, que tem como cliente/beneficiário o cidadão, cuja
satisfação é atingida através do bem estar social, a busca deve se pautar pelo aumento da
produtividade, com qualidade, dos produtos/serviços e da otimização dos seus custos de
produção, implicando numa oferta mais justa e acessível.
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4. A QUESTÃO HABITACIONAL NA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM
O déficit habitacional urbano no Estado do Pará cresceu 98,9% na última década,
aumentando de 116.639 em 1 991, para 231.471 em 2 000, contra a média nacional de
41,5%. O crescimento médio anual do déficit habitacional na RMB no mesmo período foi
o segundo maior de todas as Regiões Metropolitanas com 6%, enquanto a média nacional
foi de 3,3%.
A RMB é composta por cinco municípios: Belém, Ananindeua, Marituba, Santa
Bárbara, e Benevides. O crescimento de 68,9% do déficit na RMB ocorreu praticamente
nos municípios vizinhos a Belém, ampliando as fronteiras da cidade metropolitana com
sérias repercussões na demanda de infra-estrutura, equipamentos e serviços ( Fundação
João Pinheiro, 2000).
A redução do déficit habitacional, nas cidades brasileiras, é um desejo de todos os
órgãos gestores da política habitacional. No caso de Belém, diversos fatores originaram o
que hoje se tornou um verdadeiro caos urbano. Uma vez que a cidade está localizada no
vértice de um estuário, tem nessas limitações territoriais uma vocação forçada de expansão
em direção ao norte do município, onde hoje estão localizados os principais “focos” de
áreas de ocupação.
Se por um lado, fatores naturais impediam (e ainda impedem) a distribuição
populacional na RMB, por outro as chamadas Áreas Institucionais – áreas de propriedade
do Exército, Marinha, Aeronáutica, Área de Proteção dos Mananciais, Universidade
Federal do Pará e outras unidades educacionais – segregam a população carente e os
obrigam a procurarem outras áreas impróprias para moradias, ocasionando, dessa forma, a
ocupação desordenada, de áreas denominadas como: baixadas e invasões.
As baixadas surgem na conjunção de diversas pequenas bacias hidrográficas,
recortadas por cursos fluviais que estão localizadas, em seu interior, faixas de terra com
cota abaixo de 4 metros, as chamadas áreas de baixadas, que sofrem a influência direta das
marés. Dada a sua localização, as baixadas acabaram por desempenhar um papel
importante no processo de ocupação e urbanização de Belém. Essa ocupação se deu por
um segmento da população de baixa renda, que apesar das ocupações terem se expandido
para além da chamada Área Institucional (ou ainda Cinturão Institucional), os principais
equipamentos urbanos e as oportunidades de emprego continuaram sendo alocados nas
terras altas e centrais do Município.
As áreas de ocupação desordenadas nas zonas de expansão da cidade, denominadas
invasões, tem sido também um grande problema a ser equacionado. Entre 1991 e 1994
registrou-se 258 invasões de terras urbanas, perfazendo um total de 5.488 hectares dos
quais 45% estão na Região Metropolitana de Belém. Estima-se hoje em aproximadamente
300 áreas invadidas no Estado do Pará. Somente as 258 áreas identificadas, custariam a
preços históricos, aproximadamente 80 milhões de reais, para serem desapropriadas.
Boa parte dessas áreas apresenta ocupação consolidada do ponto de vista das
habitações, embora precária no que se refere a infra-estrutura. Estima-se que 800 mil
pessoas ocupem essas áreas em todo o Estado do Pará.
5. O NOVO MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DA COHAB-PA: DA
GESTÃO TRADICIONAL A GESTÃO ESTRATÉGICA.
Num quadro marcado por déficit de infraestrutura e serviços urbanos,
reconhecidamente, a questão da provisão habitacional é um dos principais problemas
urbanos, que merece ter uma política pública, a longo prazo, articulada de forma sistêmica
com outras políticas urbanas mais gerais.
Diante do exposto, é necessário que a gestão pública desenvolva-se para que a melhoria
das condições de vida nas cidades seja feita de forma responsável. Encaminhar alternativas
de soluções para problemas infraestruturais torna-se necessário uma grande revolução na
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cultura organizacional, já em caráter emergencial. Ela deve se pautar em um
acompanhamento da tendência de modernização organizacional visando o
desenvolvimento de aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e ambientais.
Neste viés de modernização surge o Planejamento Estratégico e a Qualidade Total,
como técnicas organizacionais que buscam a reestruturação de todos os negócios e dos
produtos/serviços da empresa, para atingir a otimização de custos de produção e a
satisfação de clientes. Sua utilização na esfera pública tem se consagrado como alternativa
inovadora para problemas administrativos (CEPAM, 1999). Para a gestão pública a
satisfação dos clientes reside em se conseguir o bem-estar social a partir da implementação
adequada, ou seja, seguindo critérios de eficiência e eficácia nas políticas públicas.
Dentro desta ótica da necessidade de desenvolvimento organizacional, e em função de
atividades profissionais desenvolvidas em áreas de assentamentos habitacionais na cidade
de Belém, surge a oportunidade de analisar a experiência da gestão organizacional
estratégica em curso na Companhia de Habitação do Estado do Pará.
Cabe ressaltar que tanto o planejamento estratégico quanto a implementação do
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), são frutos do
Plano de Desenvolvimento Institucional e do Programa Avança Brasil, promovido pelo
Governo do Estado e Governo Federal, respectivamente, adotados pela Companhia como
novo Sistema de Gestão Organizacional (COHAB/PA, 1997, p.03).
5.1. A CARACTERIZAÇÃO COHAB-PA
A COHAB, Companhia de Habitação do Estado do Pará, é uma Empresa Estadual de
Economia Mista, criada pela Lei Estadual N.º 3.282, de 13 de abril de 1965, e atua nas
áreas de Habitação, Infra-estrutura e Serviços Urbanos.
Atualmente a COHAB-PA está vinculada a Secretaria Especial de Infraestrutura do
Estado do Pará, e sua organização interna é composta da seguinte maneira: Presidência,
Diretoria de Assuntos Urbanos/DAU, Diretoria de Assuntos Financeiros e
Imobiliários/DAF e Diretoria de Desenvolvimento Habitacional/DDH.
5.2. A PRODUTIVIDADE COMO REFERENCIAL DA GESTÃO TRADICIONAL
Num primeiro momento, caracterizado como “momento BNH”, ainda nas décadas de
1970 e 1980, o que se produzia, se produzia sob o arcabouço de um programa de
financiamento, financiamento de unidades e de grandes conjuntos habitacionais, e com
uma grande velocidade de produção e, com custos relativamente mais baixos em relação ao
mercado. Até porque, as áreas de expansão, onde predominaram a construção desses
conjuntos, o preço do terreno nunca foi relevante e as infraestruturas, sempre foram
assumidas pelo Estado. Posto isso, existia sempre um produto de acabamento
comprometido, mas sempre com custos sem encargos, sem lucros, o que por conseguinte
representava custos acessíveis para uma população mais carente.
Entretanto, com o tempo, também motivada pela mudança na política do governo
central, o perfil da produção mudou, o nível de exigência da população, também mudou.
Os programas de financiamento mudaram, ficou mais difícil, o sistema de operação,
internamente, mudou completamente. Significativamente, é importante perceber que a
clientela é outra, bem diferente de antes, que tem um maior amparo legal, o código do
consumidor é um exemplo disso. Então é preciso qualificar o produto para satisfazer a essa
clientela, mais exigente.
Do período inicial, a época marcada pelo comando do BNH, a gestão tradicional,
marca do período, tem de positivo, o fato de ter conseguido manter a instituição, senão
atuante, pelo menos montada e fazendo a manutenção de ações já implantadas. Hoje, em
outro período, marcado por uma visão de competitividade, muito diferente do “momento
BNH”, a COHAB-PA, é considerada uma incorporadora, que precisa disputar uma fatia do
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mercado e, que para isso precisa ter custo e qualidade para a competição no mercado. Para
a obtenção da competitividade, a COHAB, se baseou em três estratégias: o resgate da
credibilidade, junto a seus clientes; a qualidade e o custo de seus serviços/produtos.
5.3. PROBLEMAS GERENCIAIS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
A situação que a empresa estava em 1997 era de desmantelamento da malha social, as
relações estavam difíceis, as relações com os empregados, nada funcionava, a imagem da
COHAB-PA era a pior possível. Os problemas estruturais, foram todos apresentados pelo
corpo gerencial composto de cerca de 35 gerentes, precisava-se de uma mudança para
situações sérias do ponto de vista gerencial, financeiro e administrativo, tanto de recursos
como de pessoal.
Então foi contratada uma consultoria para introduzir o Planejamento Estratégico e,
obviamente dentro do planejamento, todas as ações e projetos que implicariam na mudança
física, na mudança de gestão, da requalificação dos recursos humanos. As ações da
consultoria foram evoluindo e gestada uma atuação coletiva, baseada na participação de
todos os empregados em encontros gerenciais.
Os principais atores destacados pelo atual presidente da companhia foram aqueles do
corpo diretivo e o gerencial. Segundo ele não havia alternativa, eram eles que deveriam
operacionalizar amplas discussões como agentes da discussão e difusores da necessidade
de mudança. Só posteriormente é que foi socializado com os outros funcionários. Três
importantes momentos de discussão foram ressaltados pelo presidente: dois a respeito da
discussão de valores, culturais, financeiros e sociais; e um sobre formas de socialização das
informações.
As mudanças substanciais, já no primeiro ano de implantação do planejamento, em
1997, foram: na área de atendimento de pessoal, mudança na forma de atender;
informatização de todo o sistema de atendimento e o processamento de todos os fluxos e
processos da Companhia. Em 1998, com a necessidade de regularização do quadro
funcional, foi feito concurso público, ocasionando na substituição de metade dos
funcionários. Paralelo a isso, foi previsto o Plano de Cargo e Salários, com a introdução de
habilidades, com o objetivo de se criar/educar um funcionários para atender as exigências
da nova companhia..
No período de 1998-2002, foram feitas 7.500 horas de treinamento de capacitação dos
funcionários, o que correspondeu a 2.700 inscrições de funcionários, a companhia possui
um total de 290 funcionários, portanto cada funcionário, inscreveu-se aproximadamente 10
vezes em treinamentos. Também foram realizados 300 eventos, neste período, o
corresponde a uma média de 60 eventos por ano.
5.4. LIÇÕES APRENDIDAS
Significativamente, em relação a cultura organizacional, o maior desafio reside em se
vencer o medo que as pessoas tem de mudança. O pavor em relação a questão da segurança
permeia do presidente ao último funcionário. Além do mais, a legislação impõe mais
regras com a lei de responsabilidade fiscal. A burocracia e o corporativismo são ainda
pontos muito fortes dentro desse processo de mudança organizacional. Existiram
movimentos de determinados funcionários, que brigavam para garantir que somente os
novos funcionários assumissem cargos de chefia, por se julgarem de confiança.
Nas avaliações que se seguem durante o período, destaca-se o único problema que
ainda permanece, é o gerencial. E este problema está baseado no processo de tomada de
decisão, mesmo havendo descentralização do processo. Em avaliação realizada com todos
os gerentes, a conclusão que se teve foi a de que, a companhia possui um excelente quadro
técnico, do ponto de vista do conhecimento da tarefa, entretanto, seus gerentes possuem
uma baixa capacidade de invenção, de criação e de decisão.
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Em termos de recursos financeiros foram da ordem de 600 mil reais com o
Planejamento Estratégico e Sistema da Gestão da Qualidade. Finalmente, embora o maior
desafio seja o de gerenciar as pessoas, tem-se avançado bastante no desenvolvimento
institucional, o esforço desprendido para qualificar a companhia está sendo sentido, visto
que a mesma, até agosto, desse ano, deverá ser certificada com o nível A do Sistema da
Gestão da Qualidade.
O PBQP-H, pressupostos da qualificação do produto e da produção, começou a ser
implantado, no início de 2000. No final do mesmo ano, foi criado o ParáObras, que vai
qualificar órgãos que trabalham com obras públicas, nos processos que envolvem essa
produção. São sete macro-processos. Então na hora que se qualifica o projetista, qualificase o órgão público, para fazer os processos inerentes a produção e a empresa contratada, já
está qualificada, fecha-se o ciclo com a certificação dos materiais. Forma-se, então, um
conjunto de providências capazes de viabilizar um novo produto. A Figura 1 apresenta os
valores estabelecidos pela gestão estratégica na COHAB-PA.
Missão
Promover a melhoria da qualidade de vida, proporcionando acesso à moradia e
ambiente urbano saudável.
1.
2.
3.
4.
Urbanização de áreas ocupadas;
Produção de lotes urbanizados;
Produção de unidades prontas;
Desenvolvimento urbano através de:
Negócios
• Planos Diretores Urbanos – integrados à produção de habitações.
• Assessoramento Institucional às Administrações Municipais.
• Elaboração de Instrumentos de Planejamento e Gestão.
1. Imobiliário;
2. Administração e fiscalização de obras;
3. Prestação de serviços urbanos;
4. Elaboração de planos, programas e projetos;
Mercado
5. Execução de programas e projetos;
6. Assessoramento institucional;
7. Recuperação de conjuntos habitacionais.
•
Governo federal
•
Estado
No Nível Político-institucional
•
Municípios
•
Concessionárias de Serviços Públicos
Clientes
•
População de baixa/média renda
No Nível Social
•
Prestadores de Serviços
No Nível Comercial
•
População em Geral
Figura 1 – Os valores estabelecidos pela gestão estratégica na COHAB-PA.
Fonte: COHAB-PA, 1997.
Percebe-se na figura que o nível de adaptação necessário ao emprego do planejamento
estratégico em uma empresa pública está voltado, em uma primeira análise, para a
necessidade de entendimento dos objetivos sociais de sua atuação. No caso específico da
provisão habitacional, o planejamento estratégico põe em destaque a necessidade de
entendimento de que a provisão de moradias está inserida no mercado imobiliário urbano.
Como tal, existe o reconhecimento de que clientes finais devem ser objeto de uma ação
diferenciada e condizente com as características do planejamento urbano e do mercado.
Pontos que durante a gestão tradicional encontravam-se desvinculados por razões
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contextuais com consequências diretas para o financiamento e a execução das obras de
unidades habitacionais e de infra-estrutura.
6. CONCLUSÕES
Pretendeu-se contribuir com um referencial teórico sobre os princípios de técnicas
gerenciais, planejamento estratégico e a qualidade total, utilizadas para alcançar o
desempenho organizacional e a eficiência e eficácia dos processos na produção dos
serviços públicos. A relevância da investigação reside em se focar uma empresa pública do
setor habitacional, elegendo um único produto, a infra-estrutura, e tentando estabelecer a
importância deste produto para a competitividade da empresa no setor e, consequentemente
para a provisão de habitação.
Considera-se, também, que o período previsto para esta gestão estratégica vai de 1997 a
2003, podendo se estabelecer uma relação de conflito para a pesquisa pois nem todos os
objetivos e metas estratégicas do plano já foram alcançados, embora se reconheça a
necessidade de definir e aplicar indicadores com aquele fim, no momento atual. Então, as
avaliações que forem feitas terão caráter parcial, sendo de substancial importância que
pesquisas futuras se voltem para uma avaliação global da gestão. A cerca das
considerações feitas pelo entrevistado, ressalta-se, mais uma vez, a importância da cultura
organizacional, enquanto entrave principal, para o desenvolvimento institucional e a
qualificação do órgão público.
7. REFERÊNCIAS
ABIKO, Alex Kenia et all. Urbanismo: história e desenvolvimento. São Paulo: EPUSP,
1995a. 45 p. (Texto Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia
de Construção Civil, TT/PCC/16)
COHAB. Plano Estratégico 1997-2003.Belém.
CUNHA, Carlos Eduardo F. Planejamento Estratégico em Empresa Pública versus
Empresa Privada. 1997. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.
FUNDAÇÃO PREFEITO FARIA LIMA, CEPAM. O Município no Século XXI:
Cenários e Perspectivas. São Paulo, 1999.
GAJ, Luis. Administração Estratégica. São Paulo. Ática: 1993
KODA, Karin. Estudo da Administração Estratégica com foco no Processo da
Qualidade. 1998. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.
SAMPAIO, Carlos Alberto Cioce. Uma Proposta de Modelo de Gestão Organizacional
Estratégica para o Desenvolvimento Sustentável. 1999. Tese (Doutorado em Engenharia
de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo. Modelagem do Comportamento Estratégico da
Gestão Pública Municipal Aplicado em Belém do Pará. 1999. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
Entrevista realizada
Cicerino Cabral do Nascimento, Presidente da COHAB-PA. Entrevistada realizada em
maio de 2002.
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