MOACIR PORTO FERREIRA
PROGRAMAS CORPORATIVOS DE DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE
AUTO-SUSTENTO DE COMUNIDADES: AVALIAÇÕES E CONSIDERAÇÕES À
LUZ DE UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade
Federal
Fluminense
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão.
Área
de
concentração:
Sistema Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Anderson Cantarino, D.Sc.
Niterói
2005
MOACIR PORTO FERREIRA
PROGRAMAS CORPORATIVOS DE DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE
AUTO-SUSTENTO DE COMUNIDADES: AVALIAÇÕES E CONSIDERAÇÕES À
LUZ DE UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade
Federal
Fluminense
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão.
Área
de
concentração:
Sistema Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em 22 de Dezembro de 2005.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Orientador: Anderson Cantarino, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
AGRADECIMENTOS
A Jesus Cristo por me amar, corrigir, perdoar e principalmente pelos seus
ensinamentos milenares.
Minha esposa Edna Cristina por sua paciência (e impaciência), amor,
incentivo, ciúme e compreensão, deixando meus dias cheios de sentimentos e
percepções, o que me traz felicidade.
Meu enteado Matheus e meu filho ou filha que ainda não conheço (mas que
está vindo), pelo amor à sua moda e também por me tornarem melhor.
Minha mãe Leluca, Tias Zana, Tânia e Lucy, primos, irmão Carlos Estevão,
amigos pelos incentivos e interseções ao Pai pelo bem de minha vida.
Aos amigos Orlando Eller, Bernadete Almeida e Luciano Medeiros, todos da
CVRD, pela boa vontade com que me dispuseram elementos e meios para esta
dissertação ser viável.
Ao meu grande amigo “primo” Eduardo Calixto, pelo ENORME e incessante
incentivo a mim dispensado, sem o qual o sonho de mestrando não teria se
concretizado.
Ao prof. Osvaldo Quelhas e a imensa boa vontade em me ajudar na
viabilidade do curso.
“O Homem pensou, que o planeta era somente seu
Com o futuro ele projetou
Dominar a natureza, que um dia o acolheu
Alerta pro mundo atual
Imagem, terror irreal
Humanos dominados pelo mal”
RESUMO
Conhecida como a quarta onda da gestão moderna, a Responsabilidade Social
Corporativa – RSC – possui diversas formas de aplicação e resultados. As empresas
mundiais têm apostado na responsabilidade social corporativa como elemento de
conquista de vantagem competitiva, através de ações envolventes de diversos
stakeholders – entre eles a comunidade. Especificamente em atividades em que as
comunidades têm sua economia amplamente dependente das plantas fabris, tornase necessário entender e promover a diversidade econômica e reduzir a relação de
dependência, alinhado ao desenvolvimento sustentável. Esta dissertação analisa um
dos programas de auto-desenvolvimento de comunidades, baseando-se num estudo
de caso de um projeto de planejamento estratégico, patrocinado por uma empresa
privada. Através dele, buscam-se elementos de análise da Responsabilidade Social
Corporativa, avaliando a interseção desta com o estudo de caso e projeto estudado.
Palavras – chave: Responsabilidade Social Corporativa. Auto – desenvolvimento de
Comunidades. Desenvolvimento Sustentável. Planejamento Estratégico
ABSTRACT
Known as the fourth wave of the modern management, the Corporative Social
Responsibility - CSR - possess diverse forms of application and results. The worldwide companies have bet in the corporative social responsibility as element of
conquest of competitive advantage, through diverse involving actions of stakeholders
- between them the community. Specifically in activities where the communities have
its economy widely dependent of the plants manufacter, one becomes necessary to
understand and to promote the diversity economic and to reduce the relation of
dependence, lined up to the sustainable development. This text analyzes one of the
programs of auto-development of communities, being based on a study of case of a
project of strategical planning, sponsored for a private company.
Through it,
elements of analysis of the Corporative Social Responsibility search, evaluating the
intersection of this with the case study and studied project.
Words - key: Corporative Social Responsibility. Auto - development of Communities.
Sustainable development. Strategical planning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 –
Conceito de responsabilidade corporativa
Figura 2 –
Patamares do tripple bottom line. Sustentabilidade
Triangular
Figura 3 -
33
Modelo de Duarte e Dias para a Responsabilidade Social
Corporativa
Quadro 1 -
13
Os quatro tipos de Responsabilidade Social Total
Responsabilidade Social da Organização, com adaptações.
Figura 4 -
12
35
Diferenças entre as Responsabilidades Social Interna e
Externa
38
Figura 5 –
Responsabilidade corporativa
39
Quadro 2 -
indicadores de perfomance
50
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
10
1.1
APRESENTAÇÃO DO TEMA
11
1.2
LIMITAÇÕES DO TRABALHO
15
2
METODOLOGIA
16
2.1
METODOLOGIA DA DISSERTAÇÃO
16
2.2
METODOLOGIA DOS PROCESSOS INTERNOS
19
2.2.1
Da pesquisa de campo
19
2.2.2
Da análise do estudo de caso
21
3
REFERENCIAL TEÓRICO
23
3.1
IMPORTÂNCIA
DA
PESQUISA
EM
RESPONSABILIDADE
SOCIAL CORPORATIVA
23
3.1.1
Desenvolvimento sustentável: conceitos e histórico
26
3.1.2
Conceitos de Responsabilidade Social Corporativa
28
3.1.3
Conceito adotado no estudo de caso
31
3.2
SISTEMATIZAÇÃO
DA
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
CORPORATIVA
31
3.2.1
Carroll (1979)
32
3.2.2
Duarte e Dias (1986)
33
3.2.3
Richard Locke e Cheibub (2002)
36
3.2.4
Melo Neto e Froes (2001)
37
3.3
FERRAMENTAS CONTEMPORÂNEAS DE AVALIAÇÃO DA RSC
39
3.3.1
SA8000
40
3.3.2
AA1000
43
3.3.3
GRI – Global Reporting Initiative
46
3.3.4
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
51
3.3.4.1 Valores e Transparência
53
3.3.4.2 Público Interno
55
3.3.4.3 Meio Ambiente
58
3.3.4.4 Fornecedores
60
3.3.4.5 Consumidores e Clientes
61
3.3.4.6 Comunidades
63
3.3.4.7 Governo e Sociedade
64
3.4
OBSERVAÇÕES SOBRE AS FERRAMENTAS DE RSC:
66
3.5
OBJETO DO ESTUDO: ESCOPO
67
4
OS ELEMENTOS DO ESTUDO DE CASO
70
4.1
LED – LOCAL ECONOMIC DEVELOPMENT: CONCEITOS
70
4.1.1
Oportunidades e Riscos
70
4.1.2
Mineração e o Desenvolvimento Econômico Local (LED)
71
4.1.3
Componentes de Estratégias de Desenvolvimento Econômico
Local
4.2
DLIS
71
–
DESENVOLVIMENTO
LOCAL
INTEGRADO
E
SUSTENTÁVEL: CONCEITOS
4.3
RESPONSABILIDADE
72
SOCIAL:
BOAS
PRÁTICAS
CORPORATIVAS
73
5
ANALISE DO ESTUDO DE CASO
83
5.1
DESCRIÇÕES DO ESTUDO DE CASO
83
5.1.1
Responsabilidade
Social
Corporativa
na
Indústria
da
Mineração Mundial
83
5.1.2
A Cia Vale do Rio Doce: história
87
5.1.3
A Fundação Vale do Rio Doce
90
5.1.4
Projeto Cidade Vale Mais: Cariacica Vale Mais
91
5.2
ANÁLISE DAS ENTREVISTAS E DO ESTUDO DE CASO
97
5.2.1
Notabilidade da Responsabilidade Social Corporativa e do
Projeto Cariacica Vale Mais:
5.2.2
Notoriedade
do
Conceito
102
de
Responsabilidade
Social
Corporativa e do Projeto Cariacica Vale Mais:
103
5.2.3
Expectativa em relação ao Projeto Cariacica Vale Mais
106
5.3
CONSIDERAÇÕES RESUMIDAS SOBRE A PESQUISA DE
CAMPO
107
6
DISCUSSÃO
109
7
CONCLUSÃO
118
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
121
APÊNDICES
124
10
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais não temos os conflitos deflagrados nos séculos anteriores,
nem a iminência de grandes conflitos intercontinentais explícitos por mercados. Há,
sim, uma luta permanente entre potências de todo calibre na busca ou manutenção
de mercados e fontes de matéria prima para seus produtos.
Nos nossos tempos, o discurso atual não é o imperialismo do fim do século
XIX, mas o neoliberalismo do fim do século XX, socialmente muito mais marcante,
embora mais discreto, mais velado que o primeiro.
Segundo Cortegiano (2003), iniciamos o século XXI num mundo onde as
disparidades econômicas e sociais atingiram níveis sem precedentes na história da
humanidade.
A busca por capital e a concentração da riqueza insurgem em desigualdades
que culminam em desordenamentos urbano, social, ambiental e humano.
Fiori (1997) afirma que o agravamento das desigualdades entre países ricos e
pobres e a criação de novos padrões de exclusão são ocasionados pelo fenômeno
econômico, político e ideológico da globalização.
Furtado (1999) afirma que este fenômeno tem origem na natureza de um
sistema produtivo transnacional global, cujo dinamismo se traduz em novo desenho
na alocação geográfica dos recursos e em forte concentração social da renda.
A globalização, entretanto, mostra-se imprescindível num mundo em que as
fronteiras se encurtaram com as tecnologias, a logística e a transnacionalidade das
empresas.
Segundo o Business Meets Social Development - BSD (BUSINESS..., 1999)
as empresas, comunidades e indivíduos ainda estão aprendendo a viver no mundo
da globalização, da transformação tecnológica e das transações políticas. A lógica
desta realidade criou oportunidades sem precedentes para alguns, mas fez crescer a
insegurança e a desigualdade para muitos.
Como podem, então, os administradores ignorarem a globalização? Como
podemos nos abster dela se todos a buscam por excelência e mercados, e esta
excelência pode significar, ainda que teoricamente e superficialmente, melhoria das
condições de um povo que por ela busca? Quais as regras do jogo, para que nem
11
tudo seja permitido, em um embate sem conseqüência ou com desastres como
guerras despropositadas e desaparecimento de recursos naturais e humanos?
A regra do jogo, ainda que utopicamente falando, passa ação integrada pela
responsabilidade social, na quarta onda em que o mundo deve surfar em direção a
excelência administrativa, mas com evolução dos padrões sociais.
Sobre isto, descreve Kraemer (2005) que o mundo corporativo tem papel
fundamental na garantia de preservação do meio ambiente e na definição da
qualidade de vida das comunidades de seus funcionários. Empresas socialmente
responsáveis geram, sim, valor para quem está próximo. E, acima de tudo,
conquistam resultados melhores para si próprios. A responsabilidade social deixou
de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão, de estratégia e,
muitas vezes, de sobrevivência.
Ainda descreve Kramer em seu artigo que Tachizawa (2002 apud Kramer,
2005) afirma que os novos tempos caracterizam-se por posturas dos clientes,
voltada às expectativas de interagir com organizações que sejam éticas, com boa
imagem institucional no mercado e que atuem de forma ecologicamente
responsável.
Em resumo, a regra para a redução dos conflitos entre sociedade x capital x
trabalho descritos no primeiro parágrafo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A necessidade da ordenação das relações entre a sociedade e as empresas a que alguns estudiosos chamam de quarta onda, e que veremos adiante precipitaram, há muitos anos, a manutenção do discurso de desenvolvimento
sustentável. Este discurso mostrou que o mundo precisa discutir as relações entre
os processos produtivos, o meio ambiente e o planeta, de maneira que as gerações
no futuro tenham parte dos recursos à sua disposição, e não fontes esgotadas em
que o sustento dos habitantes seja amplamente afetado.
Sobre este prisma, descreve Kraemer (2005):
12
Na dimensão interna, ao nível da empresa, as práticas socialmente
responsáveis implicam, fundamentalmente, os trabalhadores e prendem-se
em questões como o investimento no capital humano, na saúde, na
segurança e na gestão da mudança, enquanto as práticas ambientalmente
responsáveis se relacionam, sobretudo com a gestão dos recursos naturais
explorados no processo de produção. Estes aspectos possibilitam a gestão
da mudança e a conciliação do desenvolvimento social com uma
competitividade reforçada.
Quanto à dimensão externa, a responsabilidade social de uma empresa
ultrapassa a esfera da própria empresa e se estende à comunidade local,
envolvendo, para além dos trabalhadores e acionistas, um vasto espectro
de outras partes interessadas: parceiros comerciais e fornecedores,
clientes, autoridades públicas e ONG’s que exercem a sua atividade junto
das comunidades locais ou no domínio do ambiente.”
O desenvolvimento sustentável implica em atuação em três conceitos
básicos: capacidade financeira, conduta ambiental e preocupação social.
Segundo o World Business Council of Sustainable Development - WBCSD
(2000), instituição com 120 empresas transnacionais unidas com a preocupação
comum com o meio ambiente e com os princípios do crescimento econômico e
desenvolvimento
sustentável,
a
Responsabilidade
Social
Corporativa
é
“o
comprometimento permanente das empresas em ter um comportamento ético e
contribuir para o desenvolvimento econômico, ao mesmo tempo em que promove a
melhoria da qualidade de vida, da força de trabalho e de suas famílias”.
Assim, com este conceito, estabeleceu-se no fluxograma apresentado pela
Figura 1:
Responsabilidade Corporativa
(Desenvolvimento Sustentável)
Responsabilidade
Finaceira Corporativa
Responsabilidade
Ambiental Corporativa
Responsabilidade Social
Corporativa
Figura 1 – Conceito de responsabilidade corporativa
Fonte: Relatório do WBCSD, 2000.
Complementando o discurso do WBCSD, o BSD (BUSINESS..., 1999) afirma
que não haverá crescimento econômico em longo prazo sem o progresso social e
também sem o cuidado ambiental. Todos os lados devem ser vistos e tratados com
pesos iguais. Mesmo porque estes são aspectos inter-relacionados. Da mesma
13
forma que o crescimento econômico não se sustenta sem uma equivalência social e
ambiental, programas sociais ou ambientais corporativos não se sustentarão senão
houver equilíbrio econômico da empresa.
A relação da responsabilidade social corporativa (ou empresarial) tem como
base o desenvolvimento sustentável através do triple bottom line, termo inglês que
define que o resultado de uma empresa deve abranger três patamares já aqui
descritos: sociedade, economia e meio ambiente (Figura 2).
Sociedade
Meio Ambiente
Economia
Figura 2 – Patamares do tripple bottom line. Sustentabilidade Triangular.
Fonte: Business Meet Social Development, (1999).
A presença do Estado na economia mundial se encurtou bastante nas últimas
décadas.
A
privatização
de
setores
públicos
mundo
afora
implicou
em
desregulamentação de parte das ações do Estado, e repasse de alguma destas
ações – e conseqüentemente poder – para a mão das empresas privadas.
Para Cortegiano (2003) a corrente do pensamento neoliberal se firmou a partir
da perda de eficiência do Estado com relação à promoção de políticas sociais e das
críticas, por interferência direta na economia, passando a sofrer pressões na direção
do Estado Mínimo.
Esta percepção de ausência de um Estado regulador, marcante no final dos
anos setenta até nossos dias, preconiza a necessidade de atuação em outros planos
– não apenas no estatal - de elementos que tenham poder, ainda que não formal, de
regulamentar as ações das empresas e corporações que aditivaram as áreas antes
estatais aos seus processos produtivos.
Sobre isto, discerniram Melo Neto; Froes (2001) que a ideologia do bem estar
social e a filosofia do pleno emprego cedeu lugar ao novo modelo de globalização e
suas respectivas lógica e racionalidade.
Por outro lado, as ações das empresas que efetivamente pretendem manterse num mercado mais competitivo, mais seleto e de transnacionalidade irreversível
14
são observadas por uma sociedade mais informada, mais combativa e de atuação
mais efetiva. Hoje, comum são empresas que tem seus produtos boicotados por
grupos de consumidores por posturas antiéticas ou condutas nada profissionais.
Esta busca por esclarecimento das ações das empresas, seu envolvimento
com as questões sociais e sua participação na preservação ambiental tem sido o
diferencial das empresas praticantes e das que não o são.
Este diferencial tem diferido as empresas, principalmente as transnacionais,
sobre sua participação ou não na economia mundial em médio ou longo prazos. Ou
seja, não basta mais ao gestor ter olhos apenas para o lado financeiro: o gestor
precisa atentar, o mais depressa possível, para ações que efetivamente o
denominem como socialmente responsável.
Esta preocupação já baliza as ações de algumas empresas, ainda que em
muitas delas as ações de responsabilidade social se limitem a discursos ou em
ações meramente filantrópicas, que adiante veremos ser apenas uma das vertentes
da responsabilidade social.
Sobre isto, Cortegiano (2003) afirma que parece haver uma crescente
preocupação das grandes empresas com o lado social, seja por pressões oriundas
de um ambiente mais competitivo, seja por pressões nos custos ou mesmo por
questões de ordem moral. No entanto, o trabalho dos estudiosos e a ação das
próprias empresas, no que diz respeito à responsabilidade social, são dificultados
pela indiferença de muitas instituições e pelo seu discurso impreciso e fracionado.
Diante do exposto, percebe-se que as ações das empresas no tocante a
Responsabilidade Social Corporativa (ou Empresarial) devem balisar-se em ações
cujos impactos à sociedade sejam benéficos (ou causem o menor impacto negativo
possível), além de ter como prisma a sustentabilidade econômica da empresa. Em
outras linhas, as ações devem refletir o foco dos negócios da empresa sem fugir de
suas responsabilidades com a sociedade e o meio ambiente. Uma tarefa nada fácil,
certamente.
Com mais este parâmetro a empresa deve buscar fontes de ação aos seus
negócios que efetivamente passem pela boa conduta administrativa, ética e traga o
retorno esperado.
15
1.2 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
A Responsabilidade Social Corporativa ainda é um tema novo. Diante disto, a
pesquisa tem literatura reduzida, o que faz com que este trabalho seja baseado em
pesquisa exploratória bibliográfica de autores ligados ao tema, pesquisa pela
Internet, literatura técnica disponível sobre o tema, entrevistas com os stakeholders
do estudo de caso.
O objetivo da dissertação é verificar sua efetividade em termos sociais locais,
para constatação da parte cabível dos elementos teóricos apresentados ao longo do
trabalho de dissertação em consonância com as ações ditas de responsabilidade
social por parte das empresas.
O projeto escolhido foi o Cidade Vale Mais, patrocinado pela Cia vale do Rio
Doce (CVRD), através da Fundação Vale do Rio Doce (FVRD), onde o planejamento
estratégico da cidade de Cariacica, no Espírito Santo – cuja CVRD mantém
instalações ferroviárias e portuárias - foi elaborado pelo Grupo CVRD e entregue a
comunidade, com intuito de entregar à cidade planos de desenvolvimento
estratégico para os próximos vinte anos.
16
2 METODOLOGIA
2.1 Metodologia da Dissertação
A pesquisa pela metodologia é um das partes mais importantes, se a não
mais, da dissertação.
Encontrar a metodologia que pudesse qualificar um objeto de estudo apenas
(estudo de caso) e receber deste objeto avaliação qualitativa de um tema amplo,
sem recorrer a comparações profundas com outros elementos, parece-nos difícil.
Mas buscamos referências, onde destacamos Rabelo (2002) e sua dissertação de
doutorado intitulada Comunicação e Mobilização Social; a Agenda 21 local de Vitória
(ES).
A autora descreve uma metodologia que entendemos servir de espelho ao
nosso estudo de caso, pelas razões: a) trata-se também de um único estudo de
caso; b) busca-se opinião através de pesquisas semi-direcionadas, de maneira a
obter opinião de diversos stakeholders; c) inicialmente, o projeto de pesquisa
poderia ser de um estudo múltiplo (Agenda 21 Global), como seria o nosso, tomando
como base o caso do Programa Cidade Vale Mais, com diversas cidades de atuação
- e não somente o caso específico de Cariacica - mas percebeu-se pelos
levantamentos que este estudo seria infindável, diante das diversas nuances
presentes.
Orozco Gomes (1995 apud RABELO, 2002), que afirma que os paradigmas
da produção de conhecimento se encontram em quatro vieses: positivista, realista,
hermenêutico e interacional.
O que pelo entendimento se aplica a este estudo de caso é o viés
interacionista, que segundo Orozco Gomes (1995) busca a conexão dos elementos
que podem estar influindo para que algo resulte ou suceda de determinada maneira.
A observação de quais elementos se relacionam com outros e como se relacionam,
produz novos conhecimentos, já que tais conexões não estavam colocadas antes.
Como não se trata de verificar objetivamente a realidade, mas sim compreender e
interpretá-la, a metodologia qualitativa se mostrou mais adequada para a abordagem
do programa Cariacica Vale Mais.
17
De acordo com Orozco Gomes (1995 apud RABELO, 2002), na perspectiva
qualitativa os objetos de estudo são construídos pelo pesquisador, isto é, são frutos
de sua observação e exploração.
Rabelo (2002) afirma que como conhecimento produzido a partir de níveis
concretos, ele pode ser entendido pela sociedade, e não apenas por especialistas –
o que permite um novo tipo de ação política dos atores e ajuda na tomada de
decisões.
Um estudo de caso é um estudo profundo; é o esforço para tentar integrar
em um objeto de investigação toda a informação constituinte deste objeto; e
não somente a parte da informação, para tomá-lo como exemplo que pode
diferenciar, ser comparado u ser analisado para dar um conhecimento em
profundidade de um objeto de estudo.
(El estudio de un caso trata de ser um estudio en profundidad; es el
esfuerzo por tratar de integrar en un objeto de investigación toda la
información constitutiva de esse objeto; y no sólo parte de la información,
para tomarlo como ejemplo que puede contrastar, ser comparado o ser
analisado para dar un conocimiento en profundidade de un objeto de
estudio. (OROZCO GÓMES, 1995 apud RABELO, 2002).
Yin (1988) afirma que através do estudo de caso é possível a compreensão
de fenômenos sociais complexos, já que ele nos permite uma visão global das
principais características do evento, o que se trata de técnica pertinente quando as
principais questões da pesquisa são como e por que, quando o pesquisador não tem
controle sobre os eventos ou comportamentos e quando o estudo trata de fatos
contemporâneos.
Um estudo de caso é uma pesquisa empírica que: investiga fenômenos
contemporâneos dentro de seu contexto real, quando a fronteira entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente evidentes; e quando múltiplas
fontes de evidência são usadas.
(A case study is an empirical inquiry that: investigates a contemporary
phenomenon within its real-life context; when the boundaries between
phenomenon and the context are not clearly evident; and in which multiple
sources of evidence are used)" (YIN 1988 apud RABELO, 2002).
Nosso estudo de caso trata de um dos exemplos, dentre diversos, de um
projeto de desenvolvimento local, que pelas características das comunidades de
entorno atendidas, pode possuir diversas interpretações e resultados, a partir de
cada comunidade atendida.
Temíamos que o estudo de caso limitado sofresse críticas por analisar um
tema e um projeto tão amplo com um case apenas, diante da imensa oportunidade
de resultados obtidos a partir o projeto global – Cidade Vale Mais, e, em
18
ascendência de atuação, os programas corporativos de desenvolvimento de autosustento de comunidades.
Esta preocupação, conforme já citamos, foi sentida por Rabelo (2002) que
buscou nos autores Yin (1998) a chancela para que o estudo de caso, sendo um
case de um projeto de resultados possíveis de serem diferentes por suas
características locais, tivesse a respeitabilidade científica para revelar-se como
suficiente, dentro do que se busca como resultado.
Descreve Rabelo (2002) que Yin (1998), respondendo às críticas sobre
generalização de um único caso, afirma que, como os experimentos, os estudos de
caso são generalizáveis para as proposições teóricas e não para populações ou
universos. O caso, completa Yin (1998) não representa uma amostra e o objetivo do
investigador é expandir e generalizar teorias e não enumerar freqüências.
Rabelo (2002) se remete à Orozco Gomes (1995), para quem o objetivo das
análises e interpretações é criar teorias através da investigação empírica.
Numa tentativa de padronização das ferramentas de pesquisa nos
debruçamos na ausência de metodologia exclusivamente estável. As perspectivas
de fontes de informação metodológica não se satisfazem, à medida que buscamos
elementos para a dissertação. Sobre isto, descreve Medina (1988) que não há
estabilidade metodológica, mas um constante esforço e paixão pela descoberta
provisória e pluralista dos instrumentos de pesquisa.
Assim, com estas justificativas entendemos que o Programa Cariacica Vale
Mais nos sirva de elemento suficiente, como um estudo de caso, para avaliar e
considerar os resultados relativos aos programas de desenvolvimento de autosustento de comunidades.
Numa tentativa de elementar um roteiro para a busca das informações
necessárias à pesquisa, descrevemos:
a) Documentos criados pela equipes da FVRD e da Agência 21, para obter
elementos históricos do programa do estudo de caso;
b) Depoimentos
de
stakeholders
(partes
interessadas),
sobre
suas
idiossincrasias;
c) Pesquisa de opinião com parte dos stakeholders da comunidade de
entorno, através de entrevistas semi-dirigidas;
19
d) Análise documental em livros, periódicos, artigos e literatura correlata,
uma vez que pela imaturidade do tema não existe ainda vasta literatura
disponível.
Na análise dos documentos em (a), acreditamos que esta sirva de alicerce
fundamental para o entendimento do objeto estudado, sobre os objetivos do
programa, sua extrapolação para o objeto de estudo e principalmente, sua
correlação com a responsabilidade social corporativa.
Sobre as entrevistas semi-dirigidas, Orozco Gomes (1995 apud RABELO,
2002), a partir de alguns temas e subtemas previamente colocados, ela permite que
os entrevistados possam se conectar mais livremente com os diferentes tópicos.
Como complemento ao estudo de caso, propomos a listagem de cases de
outras empresas do porte da Cia Vale do Rio Doce, como clientes, fornecedoras,
coligadas e concorrentes. Este estudo se limita a citar os casos publicados em
revistas e livros como boas práticas de responsabilidade social corporativa, sem
pormenorizar ou discutir os méritos, entendendo que os veículos que publicam os
cases são publicamente conhecedores e imparciais na opinião emitida.
2.2 METODOLOGIA DOS PROCESSOS INTERNOS
2.2.1 Da pesquisa de campo
Nossa dissertação também buscou alicerces nas informações de alguns
stakeholders.
Inicialmente, pensou-se em entrevistar os stakeholders em grupos distintos, a
saber: elementos da CVRD/FVRD e Agencia 21 (executora do plano), autoridades
de Cariacica e Cidadãos de Cariacica.
Continuamente, enviamos nossos relatórios a cerca de quarenta pessoas,
que pudessem emitir opiniões relevantes sobre percepções do objeto do estudo de
caso. Mas a taxa de devolutivas ficou em cerca de 15 por cento, o que acreditamos
20
que o assunto ora não tenha despertado interesse, ora não encontrou oportunidade
na agenda dos potenciais entrevistados.
Por diversos motivos, apenas cinco pessoas nos responderam à pesquisa,
sendo que nenhuma da Patrocinadora, embora tivéssemos garantido o anonimato e
estas, por estarem duplamente envolvidas no estudo de caso (por viverem na
Cidade do estudo e por trabalharem na patrocinadora). Ainda assim, não houve
retorno destas pesquisas.
Como nosso intuito não foi buscar elementos estatísticos, e sim observar
percepções de todos os tipos, acreditamos que mesmo com poucas pessoas
respondendo às pesquisas pudéssemos retirar delas alguns elementos para
observação. E veremos que adiante isto foi de fato conseguido, embora não se
consiga extrapolar estatisticamente.
Em nome da imparcialidade e para que o projeto obtivesse respostas sem
receio de quem as emitiu, mudamos a metodologia de pesquisa: foram enviados emails a diversos dos públicos envolvidos no projeto, de maneira que se obtivesse o
anonimato de quem emitira a opinião. Nestes e-mails, buscamos pessoas que
pudessem de fato, serem ou estarem envolvidas no projeto, para que alguns
elementos, como percepção e notoriedade pudessem ser avaliados, mesmo que
num espectro pequeno.
Não buscaram estas entrevistas, ratificamos, quantidades consideráveis de
questionários respondidos, a fim de observar estatisticamente percentuais de
aceitação ou similares. A tentativa é perceber algumas opiniões, tiradas de diversos
públicos, com relação a entendimento do que seja a responsabilidade social, o
programa Cariacica Vale Mais, a percepção de que o programa pode servir de
alavancador do desenvolvimento de Cariacica e que por trás dele estão as intenções
em melhorias da região, por parte da Cia Vale do Rio Doce.
A formulação de algumas perguntas buscou complemento em outras,
normalmente seguintes àquelas. Isto porque a pesquisa, implicitamente, foi dividida
em quatro partes, a saber:
a) Notabilidade da Responsabilidade Social Corporativa e do Projeto
Cariacica Vale Mais;
b) Notoriedade das ações do Programa Cariacica Vale Mais;
c) Expectativa em relação ao Projeto Cariacica Vale Mais;
21
N.A: O questionário aplicado está disponível na seção de apêndice.
Para analisar a pesquisa, separamos a análise nos tópicos acima descritos,
objetivando aglutinar as respostas sobre as divisões implícitas.
Assim, as perguntas 2 ,6 e 8. são relativas ao item um: notabilidade do
conceito. Notoriedade das ações referem-se às questões 1,3, 4, 5, 7 e 9. E
finalmente, as expectativas do projeto estão representadas na questão 10.
Antes de iniciarmos a próxima discussão, permitir-nos-emos descrever sobre
dois conceitos: notabilidade e notoriedade.
Conceitos de notabilidade e notoriedade podem dar a conotação de
semelhança, mas entendemos que não.
Pandiá Pandú em seu moderno dicionário da língua portuguesa ilustrado (1971),
afirma que notabilidade é qualidade de notável e, por conseguinte, notável, na
descrição mais próxima do que desejamos, significa importante.
Notoriedade, ainda segundo Pandú (1971) denota a qualidade de notório, que,
por conseguinte, informa o autor que significa “público e conhecido de todos”.
Estas são as diferenças dos tópicos dois e três desta seção do estudo: a
tentativa de “medir” a percepção da importância de um projeto por parte da
comunidade (notabilidade) e verificar o quanto esta mesma comunidade conhece o
projeto (notoriedade).
2.2.2 Da análise do estudo de caso
Nesta parte nosso objetivo é analisar as informações obtidas pelo estudo de
caso e compará-las com os elementos teóricos do estudo de caso, caso seja
possível. Nesta etapa a avaliação da RSC será feita à luz do que será descrito no
capítulo 2 e 3.
A avaliação será baseada em:
a) Conceito;
b) Ferramenta;
c) Sistematização;
Aliado a isto há também a análise da pesquisa de campo, cujos objetivos são:
22
•
Avaliar
a
percepção
dos
stakeholders
(entenda-se,
comunidade)
envolvidos na aplicação do projeto do estudo de caso;
•
A percepção da imagem da CVRD após o inicio do projeto (pesquisa de
clima, opinião, etc.);
Com as pesquisas buscamos verificar os resultados do projeto em relação as
premissas e a suas ligações com a teoria da responsabilidade social aqui mostradas.
É sabido que a Responsabilidade Social é um conjunto de boas práticas em
diversos níveis, como relações com consumidores, público interno, fornecedores e
clientes, posturas diante do meio ambiente, governo e comunidades. Como o estudo
de caso refere-se essencialmente a relações com a comunidade, a pesquisa foi
baseada para buscar fotografia desta relação apenas. Entretanto, por ser elemento
de opiniões e idiossincrasias, as pesquisas podem, dependendo de quem seja
tomado como entrevistado, ter implicitamente seus resultados influenciados pelas
outras relações, o que não pode ser evidenciado ou separado do momento da
entrevista e de sua análise. Assim, caso algum consumidor da CVRD (por exemplo,
um passageiro do trem de Passageiros da EFVM) tenha alguma percepção, positiva
ou negativa, e aleatoriamente ele responder a esta pesquisa, pode ser que sua
percepção reflita nas respostas que ele esteja fornecendo. O mesmo ocorre com
empregados ou prestadores de serviço, ou outros stakeholders da cadeia.
23
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1
IMPORTÂNCIA
DA
PESQUISA
EM
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
CORPORATIVA:
Nos anos noventa do século passado o mundo passara por um por processo
de transformação de ordem político-econômica. Esta transformação – chamada por
estudiosos de globalização – culminou resultados em que o Estado passou ser
reduzido do ambiente econômico social, e deflagrou em disputas acirradas por
mercado das transnacionais.
Na parte econômica a redução do papel do Estado e de suas políticas
coletivas e desenvolvimentistas foi substituída pelas políticas singulares e
individualistas das empresas, em que o lucro era, generalizando, a visão única de
suas ações.
Kraemer (2003) afirma:
O mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia de preservação
do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de
seus funcionários. Empresas socialmente responsáveis geram sim, valor
para quem está próximo. E, acima de tudo, conquistam resultados melhores
para si próprias. A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as
empresas. É uma questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de
sobrevivência.
Os assuntos [...] estão crescendo em importância para a comunidade de
negócios em termos de responsabilidade social, do consumidor,
desenvolvimento de produtos, passivos legais e considerações contábeis.
[...] Os administradores cada vez mais têm que lidar com situações em que
parte do patrimônio das empresas é simplesmente ceifada pelos processos
que envolvem o ressarcimento de danos causados ao meio ambiente,
independentemente desses danos poderem ser remediados ou não.
Percebeu-se que esta nova ordem, sem critérios, poderia ser nociva à
sociedade como um todo. Num contexto em que somente o lucro era o foco da
questão, o lado social e de manutenção do desenvolvimento sustentável era
preterido.
A palavra de ordem neste contexto é vantagem competitiva, onde a
subsistência da empresa está não apenas em sua capacidade de gerenciar seus
24
recursos, mas em se precaver contra concorrentes através da obtenção de cadeias
de produção e de consumo vantajosas.
Discerne Silveira de Mendonça (2000) que a dinâmica do desenvolvimento da
economia mundial, nos tempos atuais, vem sendo fortemente influenciada pela
consolidação de um novo paradigma técnico-econômico, onde o fenômeno da
globalização conduz os setores produtivos a um esforço crescente a busca pela
obtenção de vantagens competitivas.
A vantagem competitiva é justa quando se verifica a necessidade de
manutenção da empresa frente à concorrência. Mas os artifícios em que se baseiam
as premissas de obtenção e manutenção desta vantagem precisam de balizadores.
Os principais, entre muitos, são:
A) O compromisso e cumprimento à lei;
B) O respeito e as garantias individuais, coletivas e ambientais;
C) A ética nas relações empresariais;
Esta relação passa a ser cada dia mais observada e cobrada, principalmente
em função da facilidade da comunicação e do maior esclarecimento do público – ou
melhor, dos consumidores.
Sobre isto, o Business Meet Social Development (1999) afirma que o
resultado prático é que pessoas e empresas têm mais acesso à informação, em
tempo real. Estamos todos mais exigentes, porque melhor informados. Perceber
esta tendência e trabalhar com as conseqüências da era da informação se tornou
crucial para as empresas.
Assim, a necessidade de ser ético e responsável passa a Ter fundamental
importância nas relações empresariais.
Contudo, dizer-se ético não significa que a interpretação por parte da
sociedade seja automática. Definir valores é complicado, pois eles passam por
questões sócio-culturais transcendentes aos valores locais e individuais. Legislação
é outro fator preponderante na avaliação desta dificuldade, assim como as relações
entre raças, sexo e outros diferenciadores.
Diante disto percebeu-se a necessidade de se parametrizar os valores que
serão julgados como éticos, de aplicabilidade mundial, e que servissem de norteador
às empresas ao avaliarem suas atuações e desempenho.
25
Estes valores imputaram o aspecto de que as avaliações dos empresários
não poderiam mais ser lineares – numa alusão de que a ação visa somente o lucro.
Em suas decisões, estes executivos deveriam levar em consideração diversos
fatores de cunho não unicamente econômico, mas de ordem ética, ambiental e
social também.
Assim, a vantagem competitiva passou a ser encarada por uma tríplice visão,
sem tirar o foco principal dos negócios: o lucro.
Sobre isto, discerne o Business Meet Social Development, (1999) que as
empresas estão escolhendo estratégias que possam, ao mesmo tempo, garantir
uma posição de destaque e de perenidade em longo prazo. Estas estratégias têm
por base o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social empresarial,
conceitos interligados que trazem uma mudança do paradigma empresarial
atualmente vigente de criação de retorno aos acionistas.
A responsabilidade social corporativa – ou empresarial – reflete no conjunto
de valores e ações, pautados pela ética, que uma empresa deve adotar, implantar e
seguir, com respeito ao seu bom relacionamento com as partes interessadas na
sociedade em que está inserida.
Segundo o Instituto Ethos de Responsabilidade Social (2000) a empresa
socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses
das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores,
consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los no
planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não
apenas dos acionistas e proprietários.
Sobre a relevância da Responsabilidade Social Corporativa afirma o Business
Meet Social Development (1999) que para uma empresa, ter responsabilidade social
pode ser um bom caminho para melhor administrar riscos, uma vez que entre os
seus princípios estão a transparência e o diálogo. A comunicação com os diferentes
stakeholders é importante para a identificação de problemas comuns e a busca de
soluções conjuntas.
Responsabilidade Social Corporativa – ou empresarial – é a redefinição do
papel das empresas. O foco continua sendo o lucro, e é claro que da sua
manutenção depende a vida da corporação. Mas nos dias atuais as empresas
precisarão enveredar seus esforços pelos caminhos acima descritos.
26
A responsabilidade social corporativa será a chancela da existência das
empresas no futuro. Ser ética será vantagem competitiva da empresa tanto quanto
ser produtiva, e embora pareça o óbvio, empresas que assim não o seguirem
poderão estar buscando a sua inexistência.
3.1.1 Desenvolvimento sustentável: conceitos e histórico
O histórico e conceito da Responsabilidade Social Corporativa se mesclam
com os do Desenvolvimento Sustentável.
Entendendo que o primeiro está inserido no segundo, a avaliação da origem
da Responsabilidade Social deve ser pautada na origem do termo Desenvolvimento
Sustentável e suas varáveis, até a proximidade do que chamamos hoje de
Responsabilidade Social Corporativa – ou Empresarial, como já citamos. Ou melhor,
deve ser pautada no surgimento das idéias que culminaram naquele conceito.
Para Cortegiano (2000) a origem, as características fundamentais do conceito
e suas conseqüências para o mundo ainda não estão claras e, mesmo após
décadas de uso, o conceito continua impreciso dando margem a diferentes
interpretações.
Iniciando a pesquisa pelo aparecimento do termo Desenvolvimento
Sustentável, já aqui encontramos a imprecisão descrita por Cortegiano (2000) acima.
As definições e surgimento do termo remontam os anos 70 e sua origem simplista foi
evoluída para o conceito do triple botton line , como afirma Marcelo Sobral, em seu
trabalho intitulado DFE (Design for Environment) e o Desenvolvimento Sustentável,
acesso em 24/04/2005 ao site: www.mgsobral.hpg.ig.com.br :
Na década de 70, surgiu o termo "desenvolvimento sustentável",
significando a capacidade da geração atual de atender às necessidades
industriais sem comprometer o meio ambiente e a sobrevivência das
gerações futuras. Esta definição original, da década de 70, era muito
simplista. Hoje em dia, o desenvolvimento sustentável tem três dimensões
fundamentais, chamadas de base tripla: (SOBRAL, 2005)
E continua:
27
O desenvolvimento deve ser sustentável do ponto de vista ambiental,
economicamente viável - não é realista esperar que as empresas invistam
em melhoria ambiental se não tiverem lucro - e promovido com
responsabilidade social. Você não pode separar a responsabilidade social
da ambiental. Numa discussão sobre o tema nos Estados Unidos, sugeriram
tributar mais quem polui mais. Aí, verificou-se que os carros que poluem
mais pertencem às pessoas mais pobres. Se o governo tributar a fonte da
poluição, vai tributar os pobres. Se tributar mais a energia, as pessoas mais
afetadas também serão as pobres. Então, aceitou-se que as três dimensões
têm de ser consideradas ao mesmo tempo. O impacto econômico, o
impacto social e o impacto ambiental estão ligados. (SOBRAL, 2005)
Mesmo com definições semelhantes, Rueda, (2005) afirma outra origem em
relação a definição de Desenvolvimento Sustentável:
A definição mais conhecida é a de Bruntland (1987) no Relatório da ONU
“Nosso Futuro Comum”: “Desenvolvimento Sustentável é aquele que atende
às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as
gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades”. Ele contém dois
conceitos-chave: O conceito de “necessidades”, sobretudo as necessidades
essenciais dos pobres do mundo, que devem receber a máxima prioridade;
A noção de “limitações” que o estágio da tecnologia e da organização social
impõe ao meio ambiente, impedindo-o de atender às necessidades
presentes e futuras.”
Os conceitos de Desenvolvimento Sustentável diferem não apenas em
definições particulares quanto à sua gênese.
Encontram-se estudiosos que afirmam que o desenvolvimento sustentável é
inicialmente de origem ambiental, onde as preocupações devem inicialmente ser
voltadas para o campo ambiental. Outros, conforme discorreu Rueda (2005) no
trabalho acima e já citado, que sua origem e definição são essencialmente sociais:
O conceito de Desenvolvimento Sustentável teve sua gênese na percepção
das perturbações que o ser humano tinha criado na sua relação com a
natureza. Foi constatado que tinha sido rompido o equilíbrio entre os
aspectos econômicos, sociais e ambientais das atividades produtivas, e
tinha sido perdida a visão de que os recursos naturais são capital
econômico para o desenvolvimento justo da sociedade.
Em essência o Desenvolvimento Sustentável de fato tem intrínsecos os
fatores peculiares da Responsabilidade Social. A discussão destes fatores mostra
que
a
definição
do
desenvolvimento
sustentável,
mas
remota
que
a
Responsabilidade Social, ainda é objeto de dúvida sobre a origem, abrangências e
aplicações.
28
A definição mais próxima e convergente do Desenvolvimento Sustentável é a
apresentada por Bruntland (1987): desenvolvimento sustentável é aquele que
atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as
gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades.
A ligação – ou evolução – do desenvolvimento sustentável com a
responsabilidade social ganhou intensidade nos anos 90 do século passado,
advindo do espaço aberto pela redução do papel do Estado na condução dos
assuntos sociais e da globalização pujante no planeta no período citado.
Sobre isto, Melo Neto (2001) afirma: “Sem o Estado, que perdeu tamanho e
força, e sem sociedade, subjugada pelos interesses das empresas transnacionais e
pela ótica do mercado, os problemas sociais tendem a atingir limites intoleráveis.”
A avaliação da Responsabilidade Social liga-se, assim, intimamente com o
conceito e a evolução do Desenvolvimento Sustentável.
3.1.2 Conceitos de Responsabilidade Social Corporativa
Nossas pesquisas continuam encontrando divergências das fontes sobre a
origem da Responsabilidade Social. Isto porque a Responsabilidade Social advém
de processos de amadurecimento de valores e de conceitos, como vimos acima no
caso do Desenvolvimento Sustentável. Entretanto, outros valores fazem parte do
conceito da RSC. Ética é um dos conceitos que fazem parte da Responsabilidade
Social. Sua origem, segundo Alledi Filho (2002) advém de Aristóteles, na Grécia
Antiga, há cerca de 2350 anos atrás – 350 AC.
Se a origem da Responsabilidade Social, através de seu principal pilar –
ética- é tão remota, os conceitos hoje não se baseiam apenas na ética descrita por
Aristóteles. Um conceito que pode ser flexível e variável dependendo de quem o
aplica.
A respeito disto cita que Sherwin (apud BRENAND, 2004) afirma que a ética
geralmente refere-se ao conjunto de princípios morais e valores que guiam o
comportamento. Avaliar o que constitui um comportamento ético e antiético depende
dos princípios morais usados no julgamento.
29
Segundo Cavanaugh et al. (apud MELO NETO, 2004), três abordagens
definem conduta ética: aquela em que as ações devem beneficiar um grande
numero de pessoas – dita abordagem baseada no caráter utilitário; aquela em que o
julgamento da conduta da empresa leva em consideração os direitos individuais –
dita abordagem baseada nos direitos; e aquela a que se refere a atribuição justa de
benefícios e responsabilidades – ou abordagem baseada na justiça.
Ferrel (2001) cita que a responsabilidade social pode ser considerada um
contato com a sociedade, ao passo que a ética empresarial envolve conduta da
empresa, cuidadosamente pensadas que orientam a tomada de decisões da
organização. A ética empresarial – complementa Ferrel – diz respeito a regras e
princípios que pautam decisões de indivíduos e grupos de trabalho; a
responsabilidade social refere-se ao efeito de decisões das empresas sobre a
sociedade.
Alledi Filho (2002) descreve em sua dissertação de mestrado, acerca da
Comissão das Comunidades Européias:
A Comissão lançou um amplo debate sobre a responsabiliade social das
empresas em nível europeu e mundial através de seu “Livro Verde –
Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas”
lançado em julho de 2001. Segundo o documento, ao promoverem
estratégias de responsabilidade social as empresas estão investindo no seu
futuro e esperando que este compromisso contribua para um aumento da
sua rentabilidade. A responsabilidade social é essencialmente e um
conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária,
contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo, e
manifesta-se em relação aos seus trabalhadores e todas as considerada
suas partes interessadas.
Embora a sua obrigação primeira seja a obtenção de lucros, as empresas
podem, ao mesmo tempo, contribuir para o cumprimento de objetivos
sociais e ambientais mediante a integração da responsabilidade social,
enquanto investimento estratégico, no núcleo da sua estratégia empresarial,
nos seus instrumentos de gestão e nas suas operações.
Semelhante ao conceito de gestão da qualidade, deve ser como um
investimento, e não como um encargo.
Alledi Filho (2002) define a Responsabilidade Social - ou Responsabilidade
Corporativa- como um movimento que tem a finalidade de promover o bem-estar dos
diversos públicos de uma organização.
Contemporâneo ao nosso tempo e sem perder a ética do alicerce, os
conceitos atuais de Responsabilidade Social diferem em discursos, embora a
essência seja semelhante.
Em um deles o WBCSD (2000) afirma que a responsabilidade social
corporativa – leia-se desenvolvimento sustentável - é o comprometimento
30
permanente das empresas em ter um comportamento ético e contribuir para o
desenvolvimento econômico, ao mesmo tempo em que promove a melhoria da
qualidade de vida, da força de trabalho e de suas famílias.
Para Ferrel (2000) a Responsabilidade Social Corporativa é a obrigação que a
empresa assume com a sociedade, através da maximização dos efeitos positivos
sobre os stakeholders e minimização dos seus efeitos negativos sobre a sociedade.
Para Melo Neto (2001) uma empresa socialmente responsável é aquela que
investe no bem-estar de seus funcionários e dependentes e num ambiente de
trabalho saudável, além de preservar o meio ambiente e investir em ações sociais.
Há vertentes mais discretas, que fundamentam que a Responsabilidade
Social Corporativa é unicamente filantropia.
Em
concordância
a
esta
afirmação
discerne
Paoli
(2002)
que
a
responsabilidade social é o preenchimento de um espaço filantrópico organizado por
empresários nacionais e de empresas multinacionais no Brasil.
Discordamos do afirmado por Paoli. A mera concepção de que a
Responsabilidade
Social
Corporativa
é
pautada
unicamente
em
vertentes
filantrópicas é um erro. Se um dos pilares é ser ético para ser Socialmente
Responsável, o que faz a filantropia e não age com correção, segundo afirmação, é
tão socialmente responsável quanto o que faz e é ético.
Outros conceitos também são apresentados e mais difundidos pelo estado da
arte mostram o já afirmado acima.
Um exemplo é o descrito por Melo Neto (2004) que afirma que uma empresa
socialmente responsável é aquela que respeita seus compromissos com os
empregados, acionistas e parceiros e que exercem uma gestão ética, transparente e
responsável de seus negócios. Uma empresa socialmente responsável também é
aquela que cumpre com suas obrigações para com o governo e que atua como
agente de desenvolvimento sustentável, de fomento da cidadania e promotora da
qualidade de vida e do desenvolvimento individual e coletivo das diversas
comunidades com as quais manterá vínculos e com a sociedade como um todo.
Entendemos que esta definição de Empresa Socialmente Sustentável ou de
Responsabilidade Social Corporativa é o mais adequado até o momento.
Este conceito é amplo, baseado essencialmente em posturas humanas e seu
verdadeiro tom não pode ser dado a ninguém, a menos que seja por consenso.
31
3.1.3 Conceito adotado no estudo de caso
A separação dos conceitos de Responsabilidade Social e Desenvolvimento
Sustentável parece-nos muito difícil. As definições têm grandes similaridades e a
atuação, em atuação, em alguns campos, torna-se convergente.
Ainda assim, percebemos que os valores da formação familiar, da ética, da
ajuda ao próximo, do respeito às leis e ao indivíduo, das condições de trabalho, do
respeito ao meio ambiente, da honestidade devem servir de alicerce nas relações
comerciais desde então. O diferencial das empresas não será apenas medido pela
sua capacidade de dar retorno – e este sempre será o objeto fim das empresas,
evidentemente-, mas como obtém isto. Grosso modo a afirmação é de que o jogo
está mais difícil, que os juizes tem mais olhos e menos tolerância, e que daqui pra
frente, o jogo terá que ser fair play – jogo limpo.
O Desenvolvimento Sustentável, pregando em essência que se deve pensar
nas gerações futuras já no presente traz parte destes valores, mesmo tendo foco
mais voltado ao meio ambiente. Sem os valores humanos os valores ambientais não
encontram lastro. Por outro lado, mesmo que haja valores humanos e se desperdiça
os valores do desenvolvimento, certamente encontraremos fracasso no resultado da
Responsabilidade Social.
Com isto, entendemos que o estudo da Responsabilidade Social deve seguir,
nesta dissertação, paralelos em alguns momentos com o Desenvolvimento
Sustentável, sem prejuízo do tema principal.
3.2 SISTEMATIZAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
Esta proposta de relacionar a Responsabilidade Social Corporativa partiu de
Cortegiano (2003) em sua dissertação de mestrado sobre a RSC.
Cortegiano
(2003)
toma
como
referência
diversos
autores
e
suas
interpretações de Responsabilidade Social, as quais destacamos: Carrol (1979),
Duarte e Dias (1986), Richard Locke e Cheibub (2002), Melo Neto e Froes (2001).
32
3.2.1 Carroll (1979)
Descreve
Cortegiano
(2003)
que
de
acordo
com
Archie
Carroll,
a
responsabilidade social da empresa pode ser dividida em quatro tipos: econômica,
legal, ética e discricionária (ou filantrópica). Carroll (1979) criou um modelo piramidal
onde as responsabilidades são orientadas da base para o topo em função de sua
magnitude relativa e da freqüência dentro da qual os gerentes lidam com cada
aspecto. Os conceitos referentes são os seguintes:
•
Responsabilidade Econômica: na base piramidal, por se tratar do princípio
fundamental da empresa – o lucro. Tal responsabilidade denota que,
produzindo bens e serviços que a sociedade necessita e deseja, a preços
competitivos, a empresa atende às necessidades da sociedade, satisfaz
aos anseios dos investidores com a maximização dos lucros para os
mesmos.
•
Responsabilidade Legal: Define que as empresas atendam às leis em sua
busca pelo atingimento de suas metas econômicas, impostas desde os
conselhos locais das cidades a até às regulamentações do governo
federal. Ou seja, que as empresas sejam responsáveis pela observância
das leis municipais, estaduais e federais, por parte dos seus funcionários;
•
Responsabilidade Ética: Inclui comportamentos ou atividades que a
sociedade espera das empresas, mas que não são necessariamente
codificados na lei e podem não servir aos interesses econômicos diretos
da empresa;
•
Responsabilidade Discricionária (filantrópica): de caráter voluntário,
expressa e orienta o desejo de realização, por parte da empresa, de fazer
contribuições sociais sem ligação com contexto éticos, econômicos ou
legais;
33
Responsabilidade Discricionária
Responsabilidade Ética
Responsabilidade Legal
Responsabilidade Econômica
Figura 3 - Os quatro tipos de Responsabilidade Social Total Responsabilidade
Social da Organização, com adaptações.
Fonte: Carrol (apud CORTEGIANO, 2003)
3.2.2 Duarte e Dias (1986)
Para Duarte e Dias (1986) a responsabilidade social é a prestação de contas
por parte da administração das empresas aos seus acionistas, e atualmente esta
dimensão se expande aos stakeholders. Os autores citados descrevem que a
realidade ganha complexidade, dado que a empresa está inserida na sociedade e
que os indivíduos são, ao mesmo tempo, pessoas, sócios e cidadãos. Assim, podem
ser distinguidas quatro dimensões essenciais nesta realidade:
•
Dimensão pessoal: as empresas são compostas por pessoas e devem ser
vistas como tais;
34
•
Dimensão social: o homem só existe em sociedade sendo impossível uma
total separação entre a realidade pessoal e a realidade social;
•
Dimensão política: a impossibilidade de isolamento entre interesse público
e o particular exige a permanente participação de um poder na difícil
tarefa de conciliar um e outro;
•
Dimensão econômica: A função específica que legitima sua existência e
atuação no seio da sociedade é de natureza econômica;
Continuam os autores resumindo os fundamentos da chamada doutrina de
responsabilidade social, dividas em três tópicos básicos:
a) A natureza das responsabilidades da empresa é definida no âmbito das
prescrições legais e também das obrigações morais ditadas pela ética;
b) O alcance da responsabilidade social da empresa não se limita ao círculo
de acionista;
c) As empresas devem adequar suas responsabilidades às demandas
sociais, num dado contexto sócio-econômico;
Cortegiano (2003) descreve que num mundo contemporâneo, estas
premissas têm sido colocadas em prática de diversas formas e expressas em
modelos de comportamento definidos pela literatura como “modelos de Walton”, tal
como se segue:
a) Modelo austero: a empresa é percebida como propriedade dos
acionistas, dos quais ganha existência a partir da constituição de uma
entidade, à qual entregam recursos particulares com o intuito de obter
lucros. É com esta finalidade e não para tratar do interesse público, são
contratados operários e administradores, segundo os padrões legais e a
praxe do mercado (cortegiano 2003);
b) Modelo familiar: a empresa é concebida como uma família ampliada e,
numa visão paternalista das relações de trabalho, concede vantagens
aos seus empregados;
c) Modelo vendedor: a empresa é concebida como tendo a função
específica de obter os melhores e serviços demandados por seus
clientes, ao menor custo, e com a melhor qualidade possível e, nesse
35
sentido, busca atender às necessidades dos mesmos (Cortegiano 2003);
d) Modelo investidor: a empresa considera necessário incluir em suas
preocupações aspectos não diretamente relacionados com seu objetivo
econômico, mas que, a médio e longo prazo, podem interferir no seu
desempenho. Em outras palavras, atender às demandas do meio
ambiente, visando garantir a rentabilidade e a sobrevivência da empresa
(CORTEGIANO 2003);
e) Modelo cívico: percebe a empresa como pessoa jurídica, com atributos
de cidadania e, como tal, tendo direitos específicos e obrigações
correspondentes.
f) Modelo artístico: percebe a empresa como uma entidade com elementos
criativos, dinâmicos e preparados para transformar a realidade social,
aperfeiçoando o relacionamento entre pessoas, incrementando o bemestar e os aspectos morais e estéticos da vida humana;
g) Modelo da metrocorporação: modelo proposto por Eells (1974) onde a
empresa é vista como uma organização plurifuncional, com vasto leque
de participantes e de interesses a serem equilibrados;
Modelo de Dias e Duarte, citado por Cortegiano.
Obrigações Sociais
Responsabilidades Sociais
Assumidas
Impostas
Atuação
Atuação
Legal
Legal
Responsabilidades
Sociais impostas
Responsabilidade
Atuação Socialmente Responsável
Social Integral
Restrita
Modelo
Modelo
Mo Model Modelo
Selvagem Clássico delo o
Fa Vende
mili dor
Model Mode Modelo
Investidor o
lo
Modelo Modelo
Metrocorpora Estatal Social
Cívico Artísti ção
co
ar
Figura 4 - Modelo de Duarte e Dias para a Responsabilidade Social Corporativa
Fonte: Dias e Duarte, 1986, Baseado em Eells e Walton (apud CORTEGIANO, 2003).
36
Cortegiano (2003) afirma que os autores não consideram o modelo austero
como sendo de responsabilidade social. O comportamento empresarial é aí definido
pelo instituto jurídico de direito de propriedade e no relacionamento com terceiros,
pelo instituto do direito contratual e leis tributárias, tal qual descreve o capitalismo
clássico.
Observa-se que existem empresas que trabalham aquém da chamada linha
de atuação legal, o que Cortegiano chama de Capitalismo Selvagem.
A avaliação e metodologia afirmada por Dias e Duarte (1986) não se limitam
ao modelo mostrado no quadro acima. Os autores propõem outros dois modelos,
chamados de modelo Estatal e modelo Social. No primeiro, baseado-se das ações
de empresas essencialmente públicas, cujas ações são direcionadas para as
atividades para as quais foram criadas e, em complemento, assumindo as ações de
cunho social em área onde o Estado tenha sido deficitário. O modelo social,
segundo Cortegiano (2003) baseada em Dias e Duarte (1986), seria uma entidade
com características de empresa e de agência social, criada pela sociedade,
controlada por ela e voltada para a conciliação do interesse individual e coletivo.
3.2.3 Richard Locke e Cheibub (2002)
Os autores afirmam que há quatro modelos básicos das diferentes formas com
que as empresas podem se inserir de forma responsável em seu meio social.
Surgem aqui os termos stockholders (stock = ações), que definem os acionistas e
proprietários, e outro, já conhecido, chamado stakeholders, em que as partes
interessadas do negócio não se limitam ao quadro de acionistas.
Lock e Cheibub (2003) também descrevem que há uma segunda dimensão das
ações sociais realizadas pelas empresas, cujo teor está nos objetivos daquelas, de
ações de intensidade maior que os interesses imediatos das empresas, ou aquelas
em que as empresas primam inicialmente pelos seus objetivos. Descrevem os
autores que estas ações são denominadas:
A) Idealismo ético e filantropia: Os interesses imediatistas das empresas e
sua fundamentação mercadológica com foco no lucro não são perseguidos
quando estas empresas adotam tais posturas.
37
B) Progressista: Baseada no interesse da própria empresa. Porém, são
definidos potenciais beneficiários da ação empresarial. Neste caso,
entende-se que a responsabilidade social torna-se instrumentos de
gerenciamento,
dos
quais
as
empresas
devem
beneficiar-se
da
valorização da sua imagem e inevitável vantagem competitiva.
C) Produtivismo: caracterizada pela ausência de responsabilidade social, com
maximização dos seus objetivos produtivos, cujo alicerce é a lei, e não
necessariamente o bem-estar social.
3.2.4 Melo Neto e Froes (2001)
Já citados em parágrafos anteriores, Melo Neto e Froes (2001 apud
CORTEGIANO,
2003)
descreve
que
consideram
que
a
existência
de
responsabilidade social corporativa tem duas dimensões: a que está focada na
comunidade e a que está focada no público interno.
Embora os conceitos de stakeholders não façam a separação explícita das
dimensões, Melo Neto e Froes destacam a responsabilidade Social como interna
(público interno) e externa (foco na comunidade).
No primeiro caso, destacam-se as ações que tornam o ambiente de trabalho
um local harmonioso e agradável, através de práticas que abrangem os empregados
e seus dependentes, e, em alguns casos, estendendo-se às empresas contratadas
alguns ou todos os benefícios por que são atendidos os empregados das empresas
contratantes.
O segundo caso trata das relações externas da empresa com o meio
comunitário em que está inserida, através do desenvolvimento de ações e atitudes
empresariais que abrangem as comunidades vizinhas.
Descrevem os autores que esta ações podem ser de caráter filantrópico,
através de doações de produtos, equipamentos, serviços ou mesmo recursos (estes
passados geralmente através de ONG´s ), ou de atividades de preservação do meio
ambiente, geração de empregos ou investimentos em projetos sociais criados pela
própria empresa.
38
R.S. Interna
Foco das Ações
R.S. Externa
Público Interno (empregados e Público
dependentes)
Áreas de Atuação
Externo
(comunidade de entorno)
Benefícios diretos (salários) e Programas de educação,
indiretos (planos de saúde, programas
bolsas de educação,)
Instrumentos
Carteira
de
ambientais,
assistência social, etc;
benefícios Doações,
oferecidos pela empresa.
programas
sociais,
voluntariado
empresarial,
projetos
sociais.
Tipos de Retorno
Retorno de produtividade, com Retorno
social,
com
conseqüente geração de valor valorização da imagem
à empresa.
da
empresa
e
conseqüente geração de
valor à empresa.
Quadro 1 - Diferenças entre as Responsabilidades Social Interna e Externa
Fonte: Adaptado de Melo Neto e Froes (apud CORTEGIANO, 2003).
Os modelos de sistematização da responsabilidade Social Corporativa não se
limitam aos descritos aqui. Cortegiano (2003) versa sobre o Observatório Nacional
(2002) um viés sindical, que em nosso entendimento não possui relevância com
nosso objeto de estudo, embora as linhas de ação e pensamento devam ser
percebidas pelas empresas.
A autora versa também sobre o Word Business Council for Sustainable
Development - WBCSD (WORD..., 2000), onde descrevemos no capítulo anterior:
Segundo o World Business Council of Sustainable Development - WBCSD
(2000), instituição com 120 empresas transnacionais unidas com a
preocupação comum com o meio ambiente e com os princípios do
crescimento econômico e desenvolvimento sustentável, a Responsabilidade
Social Corporativa é “o comprometimento permanente das empresas em ter
um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, ao
mesmo tempo em que promove a melhoria da qualidade de vida, da força
de trabalho e de suas famílias”.
Assim, com este conceito, estabeleceu-se o seguinte fluxograma:
39
Responsbilidade Corporativa
(Desenvolvimento Sustentável)
Responsabilidade
Finaceira Corporativa
Responsabilidade
Ambiental Corporativa
Responsabilidade
Social Corporativa
Figura 5 – Responsabilidade corporativa
Fonte: Relatório do WBCSD, 2000
Observamos neste item algumas das maneiras de sistematização do estudo e
compreensão da responsabilidade social corporativa.
As observações sobre qual delas mais se aproxima do nosso estudo de caso
serão feitas após o item seguinte: instrumentos contemporâneos de medição da
responsabilidade social corporativa.
3.3 FERRAMENTAS CONTEMPORÂNEAS DE AVALIAÇÃO DA RSC
Nos tópicos anteriores vimos que os conceitos de Responsabilidade Social
diferem, algumas vezes em foco de atuação. Esta diferença deve-se, entre outras
variáveis, a idiossincrasias culturais a que o tema é notadamente convergido.
O assunto RSC varia, como vimos, em escopo desde a sua gênese à sua
aplicação.
Diante de definições diversas e focos com propriedades distintas, como
avaliar a Responsabilidade Social e seus efeitos? Quais os instrumentos que temos
em mãos para a justa avaliação das ações e dos resultados das corporações?
Hoje existem diversos instrumentos de padronização da Responsabilidade
Social. Neste estudo descreveremos os seguintes:
•
SA 8000: Social Accountability;
•
AA 1000:AccountAbility 1000;
•
GRI: Global Report Initiative;
•
Instituto Ethos: Indicadores Ethos da Responsabilidade Social;
40
Descreveremos o teor de cada uma das ferramentas utilizadas na gestão da
Responsabilidade Social Corporativa, com comentários sobre cada um ao final.
3.3.1 SA8000
Segundo Alledi Filho (2003) a norma é baseada no sistema ISO 9000, nas
convenções da OIT - Organização Internacional do Trabalho e nos princípios das
convenções internacionais dos direitos humanos, cuja missão é:
•
Promover a melhoria das condições de trabalho no mundo;
•
Prover uma norma universal para todos os ramos de negócios e setores
de um país;
•
Operar em conjunto com as organizações de direitos humanos e
trabalhistas em âmbito internacional;
•
Oferecer incentivos que beneficiem empresas e consumidores através de
uma abordagem benéfica para todos;
•
Incentivar a colaboração entre os empregados, empregadores e
organizações da sociedade civil;
Business Meet Social Development (1999), descreve os principais temas da
Norma SA8000.
Norma internacional, a SA8000 – Social Accountability – foi lançada em
outubro de 1997 pela CEPPA – Council on Economics Priorities Accreditation
Agency, atualmente chamada de SAI – Social Accountability 8000, é o primeiro
padrão internacional de certificação de um dos aspectos da responsabilidade social
das empresas. Seu foco está na garantia dos direitos dos trabalhadores envolvidos
em processos produtivos.
A norma é composta de nove requisitos baseados na nas convenções da OIT
– Organização Internacional do Trabalho -, da Declaração Universal dos Direitos
Humanos e na Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança.
Com pré-requisitos para a certificação, as empresas devem atentar para:
41
a) Trabalho Infantil: Proibido de qualquer maneira. Entendido como aquele
exercido por menor de 15 anos (ou menos, caso a legislação local arbitre
menor idade). Entretanto, cobra das empresas que tenham em seus
quadros crianças menores que em vez de promover a demissão das
mesmas, que pelo menos as indiquem para trabalhos menos danosos e
promova sua educação, já que sua demissão as sujeitará a trabalhos
mais danosos, em função do ciclo de pobreza a que estão inseridas.
b) Trabalho Forçado: Também Proibido. Caracterizado por trabalho em que
o trabalhador não recebe remuneração em troca de seu esforço.
Proibidas ações como retenção de documentos nem depósitos para a
empresa por arte dos empregados.
c) Saúde e Segurança: Deve constar da política da empresa e ser
assegurados, através da manutenção de um ambiente de trabalho
saudável, foco na prevenção de acidentes, manutenção de máquinas,
utilização de equipamentos;
d) Liberdade de Associação e Negociação Coletiva: Devem ser garantidas.
Estímulo a comunicação direta.
e) Discriminação:
Proibida.
Principalmente
em
caso
de
promoção,
contratação, remuneração, acesso a treinamento e outros, baseados em
quaisquer critérios como raça, classe social, etnia, sexo, orientação
sexual, religião, deficiência, associação a sindicato ou afiliação política.
f) Práticas Disciplinares: Não são permitidas. Punições físicas ou mentais,
coerção física e abuso verbal, pagamentos de multas por não
cumprimento de metas são exemplos de práticas que não são toleráveis e
permitidas pela norma;
g) Horário de trabalho: Máximo de 48 horas semanais, além de 12 horas
extras semanais. Um dia de descanso a cada sete dias. Havendo
restrições – como no caso do Brasil, em que a jornada é de 44 horas
semanais – deve-se seguir a mais restritiva.
h) Remuneração: deve ser suficiente para cobrir custos de moradia,
vestuário, alimentação, além de uma renda extra. Devem assegurar
também a inexistência de falsas aprendizagens e aprendizes para driblar
as obrigações legais.
42
i) Sistemas de Gestão: obrigatoriedade da existência de um sistema de
gestão que garanta a efetividade do cumprimento dos requisitos da
norma, através de processos já difundidos em outros sistemas de gestão,
como ISO 9000 e 14000.
Leipziger (2003) afirma acerca da SA 8000:
Trabalhar com partes interessadas (stakeholders) é parte fundamental da
implantação da AS 8000. Existem muitos tipos de partes interessadas:
sindicatos, organizações não-governamentais (ONG´s), parceiros de
negócios, concorrentes, mídia, bem como o governo e organismos
internacionais. As partes interessadas, quando recebidas como
participantes valiosos e demonstrarem um sério compromisso em oferecer
boas condições para os trabalhadores, podem tornar-se aliadas que ajudam
a empresa a detectar e solucionar problemas. Quando são ignoradas ou
tratadas como estorvo, elas podem gerar problemas com a mídia e com a
clientela. Solucionar assessoria das partes interessadas é um importante
aspecto da SA 8000”.
A SA8000 é a primogênita, como vimos, na padronização do sistema de
gestão da responsabilidade social. Seu foco fundamentado nas relações trabalhistas
e/ou que as envolvem (como trabalho forçado, trabalho infantil, etc.) a tornam um
elemento altamente focado nestas relações, não se levando em conta as relações
ambientais, comerciais e com a sociedade extra-empresa.
Sobre a ação das ONG´s e sua assessoria na implantação da SA 8000 nas
empresas, Leipziger (2003) faz as menções abaixo:
Devido ao tempo consumido com consultorias de PI´s (partes interessadas),
é importante escolher cuidadosamente com quais delas se deve trabalhar.
Como um empresa deve selecionar os PI´s para trabalhar? Obviamente o
sindicato representante deve participar das consultorias com as PI´s.
[...] As empresas devem ser cautelosas ao examinar as fontes de recursos
para as ONG´s. Seriam elas custeadas por empresas? Por partidos
políticos? Esse patrocínio pode comprometer sua independência e
neutralidade. Qual o grau de transparência desses grupos? Será que
publicam informação acerca de suas fontes de recurso? Ou de despesas?
Auditorias? Quem é o responsável pelo grupo?
A preocupação com a implantação da SA 8000 nas empresas, segundo
Leipziger (2003) deve ser tal, que sugere a autora, citando a ONG OXFAM, que
sejam seguidos os critérios por quais as empresas devem balizar suas ações.
Algumas delas:
43
•
A empresa deve ter, ou estar desenvolvendo, um código de práticas ou
declaração de ética empresarial correspondente à sua visão de
responsabilidade social;
•
A implementação e o monitoramento dessas declarações devem ser
incluídos nas obrigações dos membros da equipe e relatados à Diretoria;
•
A responsabilidade pela implementação prática dessas declarações deve
estar incluída nos deveres da média gerência para assegurar sua
incorporação à totalidade dos negócios;
•
A empresa deverá comprometer-se a ter transparência e abertura,
incluindo o monitoramento independente externo, ou desempenho na
área da responsabilidade social;
•
A alta gerência da empresa deve estar preparada para assumir uma
função pública de liderança acerca da questão da responsabilidade social
corporativa;
Uma empresa quer opera com a SA 8000, continua Leipziger (2003), deveria
necessariamente preencher todos os critérios da Oxfam, com exceção do quinto,
que exige que a empresa assuma um papel de liderança pública acerca desta
questão, já que isto não é exigência explícita da SA 8000, embora esta seja a rota
seguida pela maioria da empresas certificantes da SA 8000.
3.3.2 AA1000
Sobre o AA 1000 descreve o Business Meet Social Development, (1999):
Lançada em novembro de 1999 ainda em versão não definitiva, a AA1000
tem como desafio de ser o primeiro padrão internacional de gestão da
responsabilidade social corporativa, com foco na contabilidade, auditoria e relato
social ético. A versão preliminar foi baseada em projetos pilotos de várias empresas
que realizavam seu planejamento estratégico e gerenciamento, visando uma nova
política de responsabilidade ética e social.
A AA 1000 foi elaborado pelo ISEA – Institute of Social and Ethical
Accounability – uma ONG britânica cuja assessoria, em sua primeira experiência
44
neste sentido, reuniu vários casos organizacionais que resultaram na AA 1000. Hoje,
a organização possui um papel fundamental no aprimoramento e divulgação da
norma, além de ser ela a responsável pelo monitoramento dos gestores e pela
regulamentação da AA 1000.
A AA1000 é uma norma de responsabilidade social (Accountability) baseada
em padrões de processo, que unem a definição e integração dos valores da
empresa com o desenvolvimento de metas de desempenho e a avaliação e
comunicação do desempenho organizacional, vinculando as questões sociais e
éticas às questões da gestão estratégica e operacional da corporação.
Os benefícios da AA 1000, segundo o Business Meet Social Development,
(1999) são:
a) Prática real do conceito de responsabilidade social;
b) Imagem positiva e um melhor relacionamento com todos os públicos;
c) Capacidade de medir sucesso e benefícios por parâmetros mais
abrangentes;
d) Transformação
de
sua
abordagem
de
compliance
para
a
de
sustentabilidade;
e) Visão geral do que está acontecendo na organização e conseqüentemente
possibilitar o gerenciamento pró-ativo de riscos potenciais;
f) Melhores parâmetros para tomada de decisão;
g) Melhoria contínua graças ao feedback do stakeholders, que identifica
pontos de melhoria e estabelece metas com indicadores que possam
medir performance e progresso;
Os princípios a serem adotados pela empresa, no tocante a AA 1000 são:
a. Escopo e Natureza do processo da organização:
- Completude: inclusão parcial nos processos de contabilidade, ao longo do
tempo, de todas as áreas apropriadas de atividades relacionadas com o
desempenho social e ético da organização;
- Materialidade: inclusão de informação significativa que pode afetar um ou
mais grupos de parte interessadas (stakeholders) e sua avaliação do
desempenho social e ético da organização;
45
- Regularidade e Conveniência: necessidade de ação sistemática e na hora
certa do processo de contabilidade, auditoria e relato social e ético para
apoiar a tomada de decisão da organização e de suas partes
interessadas.
a) Significância da Informação:
- Garantia da qualidade: através de um processo de auditoria de uma
organização por uma terceira parte (auditor) ou partes independentes e
competentes;
- Acessibilidade: comunicação apropriada e efetiva para as partes
interessadas da organização a respeito do seu processo de contabilidade,
auditoria e relato social e ético e seu desempenho;
b) Qualidade da Informação:
- Comparatibilidade: capacidade de comparar informação sobre o
desempenho da organização com períodos anteriores, mestas de
desempenho, e benchmarks externos tirados de outras organizações,
regulamentação obrigatória e normas não-obrigatórias.
- Confiabilidade: permite à organização e suas partes interessadas
dependerem da informação providenciada pela contabilidade, auditoria e
relato social e ético para estarem livres de erro ou parcialidade;
- Relevância: utilidade da informação para a organização e suas partes
interessadas – stakeholders – como um meio de construção de
conhecimento e formação de opiniões, e como suporte à tomada de
decisão;
- Entendimento: Compreensão da informação pela organização e suas
partes interessadas, incluindo questões de língua, estilo e formato;
c) Gerenciamento do processo em base contínua:
- Integração: faz com que os processos de contabilidade, auditoria e relato
social e ético sejam parte das operações, sistemas e política da
46
organização, e não que sejam tratados como um exercício isolado para
produzir um relato social e ético;
- Melhoria Contínua: descreve as ações reconhecidamente utilizáveis para a
melhoria do desempenho dos resultados do processo de contabilidade,
auditoria
e relato social e ético. Trata também por desenvolvimento
contínuo do próprio processo de contabilidade, auditoria e relato dentro da
organização.
3.3.3 GRI – Global Reporting Initiative
GRI – Global Reporting Initiative - uma instituição global, reconhecida pelo
Encontro Mundial das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável, que
está desenvolvendo uma estrutura mundialmente aceita para o relato de
sustentabilidade.
O objetivo das diretrizes do GRI, segundo o BSI (1999), é permitir às empresas e
outras organizações a preparar relatórios “triple bottom line” comparáveis entre si,
sobre seu desempenho econômico, ambiental e social.
Fundada
pela
CERES
(Coalizão
para
as
Economias
Ambientalmente
Responsáveis) a GRI é um centro oficialmente colaborador da UNEP (Programa
Ambiental das Nações Unidas).
As diretrizes da GRI objetivam:
•
Apresentar os princípios dos relatos e especificar o conteúdo para guiar a
preparação de relatórios de sustentabilidade;
•
Auxiliar organizações na apresentação razoável de seu desempenho
econômico, ambiental e social;
•
Promover a comparabilidade de relatórios de sustentabilidade;
•
Apoiar o benchmarking e a avaliação do desempenho de sustentabilidade
com respeito a códigos, padrões de desempenho e iniciativas voluntárias;
•
Servir de instrumento para facilitar o engajamento de stakeholders;
A GRI não mostra instrumentos que possam servir de instrução para o
47
desenho da gestão interna de dados e sistemas de relatos de uma organização,
tampouco que sirvam de metodologias para a preparação de relatórios, ou
monitoramento e verificação dos mesmos.
Em continuação da análise, o BSD (1999) afirma que o GRI não compreende
um código ou conjunto de princípios de conduta, ou um padrão de desempenho ou
um sistema de gestão;
Os princípios da GRI são:
a) Transparência: A completa publicação de processos, procedimentos e
suposições na preparação do relatório é essencial para sua credibilidade;
b) Inclusividade: A organização deve sistematicamente engajar suas partes
interessadas para ajudar a focar e melhorar continuamente a qualidade de
seus relatórios;
c) Auditabilidade: Dados e informação relatados devem ser registrados,
compilados, analisados e revelados de modo a permitir que auditores
internos ou provedores de garantia externos possam atestar a sua
veracidade;
d) Completude: Todas as informações materiais aos usuários para avaliar o
desempenho econômico, ambiental e social da organização devem
aparecer no relatório de maneira consistente com os limites, escopo e
período de tempo declarados;
e) Relevância: É o grau de importância dado a um particular aspecto,
indicador, ou pedaço de informação, e representa o ponto no qual a
informação se torna significante o suficiente para ser relatada;
f) Contexto de Sustentabilidade: A organização deve procurar colocar seu
desempenho no contexto mais amplo do ecológico, social ou outros limites
ou restrições, onde tal contexto adicione significado importante à
informação relatada;
g) Exatidão: O princípio da exatidão se refere a alcançar o grau de exatidão e
minimização de erros na informação passada, necessária para que os
usuários tomem decisões com um alto grau de segurança;
h) Neutralidade: Busca constante de informações sem indução e que
representem uma conta balanceada do desempenho da organização;
48
i) Comparabilidade: Consistência no limite do escopo de seus relatórios,
publicando qualquer mudança, e reafirmando previamente a informação
relatada;
j) Clareza: Percepção das diversas necessidades e background de todos os
grupos de partes interessadas e deve deixar a informação disponível ao
máximo de usuários, enquanto se mantenha um adequado nível de
detalhe;
k) Conveniência: Adequação dos calendários capazes de preencher as
necessidades dos usuários e comportar a natureza da própria informação;
Ainda segundo o BSD (1999), no GRI – Global Report Initiative – de serem
observados alguns pontos:
•
Os princípios da transparência e inclusividade representam o ponto inicial
para o processo de relato. Todas as decisões sobre o relato levam estes
dois princípios e práticas associadas em consideração;
•
Os princípios de contexto de sustentabilidade, completude, e relevância
têm o papel chave na determinação do que relatar. A informação contida
dentro do relatório deve passar no teste da completude em termos dos
limites do relato, escopo e período de tempo. Por último, a informação
relatada deve ser relevante às necessidades das partes interessadas;
•
A qualidade e a veracidade do conteúdo do relatório são guiadas pelos
princípios da neutralidade, comparabilidade e relevância. Relatórios
devem ser comparáveis através do tempo e entre organizações. A
informação deve ser suficientemente relevante e crível para permitir seu
uso para propósitos de tomada de decisão. Igualmente importante, o
relatório deve apresentar seu conteúdo de forma balanceada e imparcial;
•
Os princípios da clareza e conveniência governam o acesso e
disponibilidade dos relatórios. Isto é, as partes interessadas devem
receber facilmente informação entendível em um período de tempo que as
permite utiliza-la efetivamente;
•
Por último, o princípio da auditabilidade se relaciona com vários outros
princípios
como
a
comparabilidade,
relevância,
neutralidade,
e
completude. Especificamente, este princípio se refere à capacidade de
demonstrar que os processos por trás da preparação do relatório e a
49
própria informação do relatório seguem padrões de qualidade, veracidade
e outras expectativas similares.
O GRI permite avaliação com a utilização dos seus indicadores de
perfomance, que medem o impacto ou esforço da organização dividido nestes
indicadores de desempenho econômico, social e ambiental. Tais indicadores,
listados no quadro abaixo, podem ser qualitativos ou quantitativos:
50
Categoria
Aspecto
Integrado
Sistêmicos
Não Padronizados
Econômico
Impactos Econômicos Clientes
Diretos
Fornecedores
Empregados
Provedores de Capital
Setor Público
Ambiental
Ambiental
Materiais
Energia
Biodiversidade
Água
Emissões, efluentes e gastos
Fornecedores
Produtos e serviços
Cumprimento
Transporte
Geral
Social
Práticas de Emprego Emprego
e Trabalho Decente
Relações de trabalho/gestão
Saúde e segurança
Treinamento e educação
Diversidade e oportunidade
Direitos Humanos
Estratégia e gestão
Não discriminação
Liberdade de associação e negociação coletiva
Trabalho infantil
Trabalho forçado
Práticas disciplinares
Práticas de seguridade
Direitos indígenas
Sociedade
Comunidade
Suborno e corrupção
Contribuições políticas
Competição e precificação
Responsabilidade
Produto
de Saúde e segurança do cliente
Produtos e serviços
Propaganda
Respeito
Quadro 2: indicadores de perfomance.
Fonte: Business Meet Social Development, (1999): GRI diretrizes para padronização de
sustentabilidade.
51
3.3.4 Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial
O Instituto Ethos de responsabilidade Social é uma instituição sem fins
lucrativos, criada em 1998, é o criador dos Indicadores Ethos de Responsabilidade
Social Empresarial.
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização
não-governamental criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as
parceiras na construção de uma sociedade sustentável. Possui 1060 associados –
empresas de diferentes setores e portes – têm faturamento anual correspondente a
cerca de 30% do PIB brasileiro e empregam cerca de um milhão de pessoas, tendo
como característica principal o interesse em estabelecer padrões éticos de
relacionamento com funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas,
poder público e com o meio ambiente. Fora idealizado por empresários e executivos,
oriundos do setor privado, transformando-se em um pólo de organização de
conhecimento, troca de experiências e desenvolvimento de ferramentas que auxiliam
as empresas a analisar suas práticas de gestão e aprofundar seus compromissos
com a responsabilidade corporativa.
O Instituto Ethos trabalha em cinco linhas de atuação:
a) Ampliação do movimento de responsabilidade social empresarial;
b) Aprofundamento de práticas em RSE;
c) Influência sobre mercados e seus atores mais importantes no sentido de
criar um ambiente favorável à prática da RSE;
d) Articulação do movimento de RSE com políticas públicas:
- desenvolvimento de políticas para promover a RSE e desenvolver
marcos legais;
- promoção da participação das empresas na pauta de políticas públicas
do Instituto Ethos;
- fomento à participação das empresas no controle da sociedade, por meio
de
acompanhamento
e
cobrança
das
responsabilidades
transparência governamental e conduta ética;
- divulgação da RSE em espaços públicos e eventos;
legais,
52
- estruturação de processos de consulta a membros e parceiros da
companhia
e) Produção de informação ;
Segundo o Instituto Ethos (2005), os Indicadores Ethos têm como premissa
ser uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão da empresa no que se
refere à incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial (RSE), ao
planejamento de estratégias e ao monitoramento do desempenho geral da empresa.
Trata-se
de
um
instrumento
de
auto-avaliação
e
aprendizagem
de
uso
essencialmente interno.
A metodologia de avaliação das empresas que desejem utilizar os indicadores
Ethos é enviar os dados com as melhores práticas de RSE ao Instituto Ethos que irá
processá-los, pontuá-los e apresenta-los no Relatório de Diagnóstico, de cunho
comparativo com a utilização de tabelas e gráficos, com o grupo de benchmarking e
com as dez empresas do grupo de empresas que responderam ao questionário.
Estes dados são tratados sob confidencialidade, e a divulgação das melhores
práticas é relatada pelo Ethos, em seu site, apenas sob autorização das empresas
que julgarem conveniente.
Em 1999, Ethos criou os Indicadores Ethos Setoriais, que, segundo o próprio
Instituto em seu site acessado em 21 de agosto de 2005, tem como objetivo fornecer
às empresas a possibilidade de um autodiagnóstico mais preciso e aprofundado,
desenvolvendo indicadores específicos, que abrangem dilemas e peculiaridades de
cada setor empresarial. Com isto, o Ethos, neste ano de acesso, criou indicadores
específicos para os seguintes setores: financeiro, mineração e papel e celulose.
O questionário do Ethos (2005) tem a seguinte estrutura:
•
Valores e Transparência;
•
Público Interno;
•
Meio Ambiente;
•
Fornecedores;
•
Consumidores e Clientes;
•
Comunidades;
•
Governo e Sociedade;
53
No apêndice desta dissertação há a descrição dos itens do questionário
setorial dos indicadores, transcrita do Site do Instituto Ethos em 21/0802005.
Descrição dos Indicadores Propostos pelo Instituto Ethos:
3.3.4.1 Valores e Transparência
Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa,
orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de
responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação das
empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade,
propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os
parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de
uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relações.
a) Auto-regulação da conduta:
Compromissos Éticos
O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização
da visão e da missão da empresa, orienta suas ações e explicita sua postura social a
todos com quem mantêm relações. O código de ética e/ou de compromisso social e
o comprometimento da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases
de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos
compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de
forma consistente com todos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social é
necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a
participação de todos os envolvidos.
Enraizamento na Cultura Organizacional
As crenças e valores da empresa estarão progressivamente enraizados na
cultura da organização na medida em que passem por uma difusão sistemática.
54
Além de desenvolver instrumentos de comunicação, é importante estimular a
participação e a contribuição dos interessados nos processos de avaliação e
monitoramento, principalmente quando eles possibilitam a incorporação das
sugestões aos processos de trabalho.
Governança Corporativa
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal É um fator
fundamental para a empresa socialmente responsável, seja ela sociedade de capital
aberto ou fechado, pois é um dos pilares que garante o nível de confiança entre
todas as partes interessadas. Implica na incorporação efetiva de critérios de ordem
social e ambiental na definição do negócio e ter como norma ouvir, avaliar e
considerar as preocupações, críticas e sugestões das partes interessadas em
assuntos que as envolvam.
b) Relações Transparente com a Sociedade:
Diálogo com Partes Interessadas (Stakeholders)
O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de negócios da
empresa gera compromisso mútuo com as metas estabelecidas. Ele será tanto mais
eficaz quanto sejam assegurados canais de comunicação que viabilizem o diálogo
estruturado.
Relações com a Concorrência
A responsabilidade social implica na busca pela empresa de uma posição de
liderança, em seu segmento de negócios, nas discussões que visem contribuir para
a consolidação de elevados padrões de concorrência para o setor específico e para
o mercado como um todo.
55
Balanço Social
O registro das ações voltadas para a responsabilidade social permite avaliar
seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balanço social da empresa
deve explicitar a forma de gestão de negócios e os resultados atingidos,
investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monitoramento de seus
resultados por meio de indicadores pode ser complementado por auditorias feitas
por entidades da sociedade (ONGs e outras instituições), agregando uma
perspectiva externa à avaliação da própria empresa
3.3.4.2 Público Interno
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos
trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT
(Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto
indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e
profissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho
e no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve estar
atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e
responsável com as minorias e instituições que representam seus interesses.
a) Diálogo e Participação:
Relações com Sindicatos
A empresa socialmente responsável favorece a organização de seus
empregados e busca o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores. Além
de estabelecer negociações com as entidades sindicais visando solucionar
demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prática de interlocução
transparente com essas entidades, em torno de objetivos compartilhados.
56
Gestão Participativa
Os programas de gestão participativa incentivam o envolvimento dos
empregados na solução dos problemas da empresa. A empresa deve possibilitar
que os empregados compartilhem seus desafios, o que também favorece o
desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de metas estabelecidas em
conjunto.
Compromisso com o Futuro das Crianças
Para ser reconhecida como socialmente responsável, a empresa não deve
utilizar-se, direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos),
conforme determina a legislação brasileira. Por outro lado, é positiva a iniciativa de
empregar menores entre 14 e 16 anos, como aprendizes. A lei de aprendizes impõe
procedimentos rígidos em relação a estes adolescentes, o que inclui a exigência de
sua permanência na escola. Crianças e adolescentes têm direito à educação para
poderem exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.
b) Respeito ao Indivíduo:
Valorização da Diversidade
A empresa não deve permitir qualquer tipo de discriminação em termos de
recrutamento, acesso a treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus
empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas, independente
do sexo, raça, idade, origem, orientação sexual, religião, deficiência física, condições
de saúde, etc. Atenção especial deve ser dada a membros de grupos que
geralmente sofrem discriminação na sociedade.
Relações com Trabalhadores Terceirizados
Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores
pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve
exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus
próprios empregados. Cabe à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a
57
redução de custos seja conseguida pela degradação das condições de trabalho e
das relações com os trabalhadores.
c) Trabalho Decente:
Política de Remuneração, Benefícios e Carreira
A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como
sócios, desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que
valorize as competências potenciais de seus funcionários e invista em seu
desenvolvimento profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis
salariais com o objetivo de evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e
geração de desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário.
Cuidado com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho
A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das intenções
da empresa em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca
por padrões internacionais de relações de trabalho é desejável, sendo as
certificações a respeito do tema (ex.: BS 8800 e SA 8000), ferramentas adequadas
para tanto.
Compromisso com o Desenvolvimento Profissional e a Empregabilidade
Cabe à empresa comprometer-se com o investimento na capacitação e
desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio a projetos de
geração de empregos e fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com
que se relaciona.
Comportamento Frente a Demissões
As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de
redução de custos. Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com
responsabilidade,
estabelecendo
critérios
para
executá-las
(empregados
temporários, facilidade de recolocação, idade do empregado, empregado casado ou
58
com filhos etc.) e assegurando os benefícios que estiverem a seu alcance. Além
disso, a empresa pode utilizar sua influência e acesso a informações para auxiliar a
recolocação dos empregados demitidos.
Preparação para Aposentadoria
A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de
seus funcionários. O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade
para
demonstrá-lo
na
prática.
A
empresa
deve
criar
mecanismos
de
complementação previdenciária, visando reduzir o impacto da aposentadoria no
nível de renda, e estimular a participação dos aposentados em seus projetos sociais
3.3.4.3 Meio Ambiente
A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de
diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsável deve
gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando
minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve, portanto, agir
para a manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando ações
próprias potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras
empresas as práticas e conhecimentos adquiridos neste sentido.
a) Gerenciamento do Impacto Ambiental
Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente e do Ciclo de Vida de Produtos e
Serviços
Um critério importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade
ambiental é um relacionamento ético e dinâmico com os órgãos de fiscalização, com
vistas à melhoria do sistema de proteção ambiental. A conscientização ambiental é
base para uma atuação pró-ativa na defesa do meio ambiente, que deve ser
59
acompanhada pela disseminação dos conhecimentos e intenções de proteção e
prevenção ambiental para toda a empresa, a cadeia produtiva e a comunidade.
A conscientização ambiental deve ser balizada por padrões nacionais e
internacionais de proteção ambiental (ex.: ISO 14.000).
Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas
embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes
poluidores do ar, da água e do solo. São aspectos importantes na redução do
impacto ambiental o desenvolvimento e a utilização de insumos, produtos e
embalagens recicláveis ou biodegradáveis e a redução da poluição gerada. No caso
desta última, também se inclui na avaliação a atitude da empresa na reciclagem dos
compostos e refugos originados em suas operações.
Minimização de Entradas e Saídas de Materiais
Uma das formas de atuação ambientalmente responsável da empresa é o
cuidado com as entradas de seu processo produtivo, estando entre os principais
parâmetros, comuns a todas as empresas, a utilização de energia, de água e de
insumos necessários para a produção/prestação de serviços. A redução do consumo
de energia, água e insumos leva à conseqüente redução do impacto ambiental
necessário para obtê-los. Entre as principais saídas do processo produtivo estão as
mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em
potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo.
b) Responsabilidade Frente às Gerações Futuras
Comprometimento da Empresa com a melhoria da Qualidade Ambiental
Como decorrência da conscientização ambiental, a empresa deve buscar
desenvolver projetos e investimentos visando a compensação ambiental pelo uso de
recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua
estrutura interna de maneira que o meio ambiente não seja um tema isolado, mas
que permeie todas as áreas da empresa, sendo considerado a cada produto,
processo ou serviço que a empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isto evita
riscos futuros e permite à empresa, além de reduzir custos, aprimorar processos e
60
explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando
sua inserção no mercado.
Educação e Conscientização Ambiental
Cabe à empresa ambientalmente responsável apoiar e desenvolver
campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus empregados, para
a comunidade e para públicos mais amplos, além de envolver-se em iniciativas de
fortalecimento da educação ambiental no âmbito da sociedade como um todo.
3.3.4.4 Fornecedores
A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros,
cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas
relações de parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de
conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como
orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve conscientizar-se de
seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento
dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência.
a) Seleção e Parceira com os Fornecedores
Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores
A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos
compromissos que ela adota perante a sociedade. Também deve utilizar critérios
voltados à responsabilidade social na escolha de seus fornecedores, exigindo, por
exemplo, certos padrões de conduta nas relações com os trabalhadores ou com o
meio ambiente.
61
Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva
Especificamente sobre a questão do trabalho infantil, a empresa deve
incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao movimento de erradicação
da exploração do trabalho de crianças e adolescentes. Primeiramente há o
atendimento a legislação, evoluindo até posturas mais pró-ativas como a
mobilização de todo o setor produtivo. Além de critérios para a contratação dos
serviços de fornecedores, terceiros e parceiros; é preciso monitorar e verificar o seu
cumprimento.
Trabalho Forçado (ou análogo ao escravo) na Cadeia Produtiva
A empresa deve estar atenta quanto à não-existência de trabalho forçado (ou
análogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, além de incluir a respectiva
proibição em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificação e avaliação, e exigir
documentação comprobatória de seus fornecedores. A empresa pode também
articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou outras organizações,
programas e atividades que visem erradicar o trabalho forçado de forma geral.
Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores
A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e micro empresas,
priorizando-as na escolha de seus fornecedores e auxiliando-as a desenvolverem
seus processos produtivos e de gestão. Também podem ser oferecidos, no ambiente
da empresa, treinamentos de funcionários de pequenos fornecedores, transferindo
para eles seus conhecimentos técnicos e seus valores éticos e de responsabilidade
social. Para buscar o desenvolvimento econômico da comunidade local, a empresa
pode utilizar entidades ligadas à comunidade como fornecedores.
3.3.4.5 Consumidores e Clientes
A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da
62
empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e serviços
confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e das pessoas
em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado.
Informações detalhadas devem estar incluídas nas embalagens e deve ser
assegurado suporte para o cliente antes, durante e após o consumo. A empresa
deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
a) Dimensão Social do Consumo:
Política de Comunicação Comercial
A empresa é um produtor de cultura e influencia o comportamento da
sociedade. Por isso, suas ações de comunicação devem ter uma dimensão
educativa, evitando criar expectativas que extrapolem o que é oferecido
efetivamente pelo produto ou serviço; não devem provocar desconforto ou
constrangimento a quem for recebê-la; e devem informar corretamente os riscos
potenciais dos produtos oferecidos.
Excelência do Atendimento
Cabe à empresa socialmente responsável apoiar seus consumidores/clientes
antes, durante e após a efetuação da venda, prevenindo prejuízos com o uso do seu
produto. A qualidade do serviço de atendimento a clientes (SAC ou outra forma de
atendimento)
é
uma
referência
importante
neste
aspecto,
indicando
a
permeabilidade da empresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos
consumidores/clientes.
Conhecimento e Gerenciamento dos Danos Potenciais dos Produtos e Serviços
É tarefa da empresa desenvolver ações de melhoria da confiabilidade,
eficiência, segurança e disponibilidade dos produtos e serviços. Ela deve buscar
conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades e
produtos e alertar os consumidores/clientes quanto a eles, atuando em um processo
de melhoria contínua e observando as normas técnicas relativas a eles.
63
3.3.4.6 Comunidades
A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-estrutura e o
capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo
decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa
em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além
de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm
da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na
educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política
de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel
de agente de melhorias sociais.
a) Relação com a Comunidade Local
Gerenciamento do Impacto da Empresa na Comunidade de Entorno
A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas
e costumes locais, tendo uma interação dinâmica e transparente com os grupos
locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente
problemas comunitários ou resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as
partes.
Relações com Organizações Locais
A empresa pró-ativa na responsabilidade social assume como meta a
contribuição para o desenvolvimento da comunidade. Desta forma, deve apoiar ou
participar diretamente de projetos sociais promovidos por organizações comunitárias
e ONGs, contribuindo para a disseminação de valores educativos e a melhoria das
condições sociais.
64
b) Ação Social
Financiamento da Ação Social
A destinação de verbas e recursos à instituições e projetos sociais terá
resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada numa política
estruturada da empresa, com critérios pré-definidos. Um aspecto relevante é a
garantia de continuidade das ações, que pode ser reforçada pela constituição de
instituto, fundação ou fundo social.
Envolvimento da Empresa com a Ação Social
A atuação social da empresa pode ser potencializada pela adoção de
estratégias que valorizem a qualidade dos projetos sociais beneficiados, a
multiplicação de experiências bem sucedidas, a criação de redes de atendimento e o
fortalecimento das políticas públicas da área social. O aporte de recursos pode ser
direcionado para a resolução de problemas sociais específicos para os quais se
voltam entidades comunitárias e ONGs. A empresa também pode desenvolver
projetos próprios, mobilizar suas competências para o fortalecimento da ação social
e envolver seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da
comunidade.
3.3.4.7 Governo e Sociedade
A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes
públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com seus
representantes, visando a constante melhoria das condições sociais e políticas do
país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre a empresa e
governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores e distribuidores. Cabe à empresa manter uma atuação política
coerente com seus princípios éticos e que evidencie seu alinhamento com os
interesses da sociedade.
65
a) Transparência Política
Contribuições para Campanhas Políticas
A transparência nos critérios e nas doações para candidatos ou partidos
políticos é um importante fator de preservação do caráter ético da atuação da
empresa. Ela também pode ser um espaço de desenvolvimento da cidadania,
viabilizando a realização de debates democráticos que atendam aos interesses de
seus funcionários.
Práticas Anti Corrupção e Propina
O compromisso formal com o combate à corrupção e propina explicita a
posição contrária da empresa no recebimento ou oferta, aos parceiros comerciais ou
a representantes do governo, de qualquer quantia em dinheiro ou coisa de valor,
além do determinado em contrato. Esta proibição se aplica às ofertas diretas e
indiretas, dentro ou fora do país.
Construção da Cidadania pelas Empresas
Com relação ao seu papel na construção da cidadania, é importante que a
empresa procure cada vez mais assumir o papel de formadora de cidadãos.
Programas de conscientização para a cidadania e importância do voto para seu
público interno e comunidade de entorno são um grande passo para que a empresa
possa alcançar um papel de liderança na discussão de temas como participação
popular e corrupção.
b) Liderança Social
Liderança e Influência Social
Cabe à empresa socialmente responsável buscar participar de associações,
sindicatos e fóruns empresariais, impulsionando a elaboração conjunta de propostas
de interesse público e caráter social.
66
Participação em Projetos Sociais Governamentais
A dimensão dos problemas sociais no Brasil torna imprescindível a
participação das empresas no seu enfrentamento. Além de cumprir sua obrigação de
recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir com
projetos e ações governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o
aperfeiçoamento de políticas públicas na área social.
3.4 OBSERVAÇÕES SOBRE AS FERRAMENTAS DE RSC:
O direcionamento deste trabalho entende que a avaliação dos indicadores
ideais para aplicação ao estudo da RSC depende de diversos fatores, a saber:
a) Tipo de avaliação: como a Responsabilidade Social é um conceito amplo,
abrangendo diversos conceitos distintos, saber qual o indicador melhor se
enquadra depende das avaliações dos gestores destas empresas, onde
estas empresas estão inseridas, regras locais e outros;
b) Negócio da empresa: a Responsabilidade Social deve estar atrelada ao
negócio da empresa, suas implicações e relações com o entorno. Dizer-se
socialmente
responsável
apenas
baseado
em
padronizações
e
certificações internacionais podem não denotar que o esteja sendo com o
stakeholders.
A norma SA 8000 tem suas ações limitadas aos trabalhadores das empresas.
Por este escopo, para este estudo de caso sua aplicabilidade não está presente, o
que nos imputa a adotar outros parâmetros.
A norma AA 1000, embora tenha união aos valores das empresas
relacionados entre as questões ético-sociais e estratégica/operacional, ainda é um
elemento de padronização, onde os stakeholders, embora sejam importantes no
processo da organização por esta norma, não possuem evidencia objetiva de sua
atuação e/ou de sua importância.
Diante dos casos e, em conclusão, para este estudo de caso, não
aplicaremos os valores constantes e defendidos pelas normas citadas, por
entendermos que estes seriam vagos, nas suas relações com os stakeholders
ligados ao estudo de caso - comunidade.
67
O GRI tem por finalidade criar relatórios em avaliação, cujos elementos de
informação
baseiam-se
em:
comparabilidade,
relevância,
neutralidade,
e
completude. Não há referência no GRI sobre as melhores práticas, nem de possíveis
posições que a corporação deve adotar para que suas ações sejam consideradas de
cunho de responsabilidade social. Na verdade, os elementos de orientação baseiamse na ética e no bom senso, mas sem definir que parâmetros podem seguir as
empresas para que suas ações sejam, naquele ambiente em que está inserido,
discutidos como viáveis e próprios a serem aplicados.
Estas colocações são observadas nos instrumentos internacionais de
avaliação e auxílio na RSC. Evidencia-se na dificuldade de se tentar pormenorizar as
ações de RSC compatíveis coma realidade de cada país.
Sob esta ótica, mesmo sendo o elemento de auxílio da RSC internacional de
aplacação mais próxima de nosso estudo de caso, não nos balizaremos,
diretamente, sobre o GRI para a avaliação do objeto estudado.
Os princípios dos Indicadores Ethos se interligam com as ferramentas de GRI,
SA 8000 e AA 1000, através de aplicação dos seus elementos de registro.
Por ser uma ferramenta nacional, seus indicadores tratam com mais precisão
e destaque as relações de cada área da RSC com as metas, ou melhor, com o
desempenho, tendo melhor aplicação ao estudo de caso.
O estudo de caso desta dissertação pode ser facilmente compreendido e
assistido pelos indicadores Ethos, que por sua vez, podem levar a compreensão, por
esta ligação tripartite aos indicadores e ferramentas internacionais aqui expostos: SA
8000, AA 1000 e GRI.
3.5 OBJETO DO ESTUDO: ESCOPO
Por estas considerações, e pelo que foi descrito neste capítulo e no anterior,
nosso estudo de caso tem a seguinte delimitação:
a) Objetivo Geral:
Esta dissertação visa analisar a temática da responsabilidade social
corporativa à luz da análise de projeto de desenvolvimento auto-sustentável. Esta
68
análise se fundamentará no estudo de caso de programas de auto-desenvolvimento
de comunidades, patrocinados por uma empresa privada brasileira.
b) Objetivos específicos:
•
Avaliar a aplicação da Responsabilidade Social Corporativa no estudo de
caso através da sistematização, ferramentas e conceitos básicos de RSC.
•
Avaliar a percepção dos stakeholders envolvidos na aplicação do projeto
do estudo de caso;
•
Utilização da RSC como elemento de melhoria da percepção pública à
imagem das empresas;
•
Analisar a relação do estudo de caso com o business do patrocinador;
c) Objeto de Estudo de Caso:
Situada na região metropolitana de Vitória, no Espírito Santo, Cariacica é o
mais populoso município deste estado, com bolsões de pobreza e carência de
políticas públicas duradouras há várias décadas. Mais informações deste município
estão disponíveis no apêndice desta dissertação.
Durante um longo período, abrigou este município diversas unidades da Cia
Vale do Rio Doce (CVRD). Na atualidade, grande parte das instalações e da
economia satélite a estas instalações foram passadas para o vizinho município de
Vitória, a capital do estado do Espírito Santo, ficando Cariacica com poucas plantas
produtivas (essencialmente ferroviárias) e diversos imóveis vazios, patrimônio desta
Companhia.
Em relação às instalações da CVRD na cidade, a mais importante é a
Ferrovia Vitória a Minas, que passa por mais de 20 km dentro do município, que em
sua volta cresceu desordenadamente, hoje culminando em alguns problemas
pontuais como furtos e vandalismo, culminando muitas vezes em interrupção do
transporte ferroviário.
Percebe-se que um dos agentes causadores deste cenário é a falta de
perspectiva e oportunidades e, como já observado, a ausência de políticas públicas
duradouras, com inclusão social e desenvolvimento sustentável.
A Fundação Vale do Rio Doce baseou-se, então, em programas de autodesenvolvimento,
entre
eles
o
LED
–
Local
Economic
Development
/
Desenvolvimento Econômico Local, fundamentado pelo Banco Mundial (WorldBank)
69
e aplicado por incentivo desta instituição em muitas localidades do mundo, onde a
mineração é o fator predominante da economia.
A idéia padrão é impulsionar o desenvolvimento de comunidades de entorno,
para ao fim das atividades das plantas fabris e instalações, estas comunidades
tenham capacidade de prosseguir economicamente sem traumas consideráveis em
função da cessão de atividades das plantas.
Após experiência em projeto-piloto no Maranhão, na localidade de ItaquiBacanga, a Cia vale do Rio Doce, através da Fundação Vale do Rio Doce
implementou o projeto intitulado CIDADE VALE MAIS, cujo objetivo essencial é
encontrar elementos para a criação de redes de desenvolvimento (sobre o que
falaremos adiante), na sociedade local (chamada de comunidade de entorno), na
busca do desenvolvimento sustentável da região.
Em Cariacica este projeto se chama Cariacica Vale Mais, e segundo o
patrocinador, está em vias de auto-condução.
O objeto de estudo é o projeto Cariacica Vale Mais, da Fundação Vale do Rio
Doce.
70
4 OS ELEMENTOS DO ESTUDO DE CASO
Para a continuidade do estudo desta dissertação, a avaliação por literatura e
referenciais para este estudo se deparou na necessidade em fazer três explanações:
a metodologia mundial empregada na mineração, incentivada por grandes
instituições, como o Banco Mundial (WORLD BANK), definida como LED: local
economic development; as ações realizadas utilizando a metodologia padrão deste
estudo – DLIS – e seus possíveis resultados alcançados; e o relato de “cases”
(casos) ocorridos em empresas de porte, com algum tipo de relacionamento com a
Cia Vale do Rio Doce.
Em relação aos dois primeiros, estas metodologias, segundo informações
obtidas com Luciano Medeiros, da Fundação Vale do Rio Doce, podem auxiliar na
compreensão da escolha da metodologia aplicada no desenvolvimento do trabalho
deste estudo de caso.
Os “cases” de outras empresas, tomados como boas práticas, podem nos
orientar sobre as tendências de práticas de RSC no mercado, assim como viés
adotado.
Com estes elementos é possível, acreditamos, ter um traço mais afinado
entre as metodologias e as ações ditas de boas práticas.
4.1 LED – LOCAL ECONOMIC DEVELOPMENT: CONCEITOS
4.1.1 Oportunidades e Riscos
Mineração em larga escala pode ter impactos econômicos, sociais e
ambientais significantes para a população em todos os níveis, principalmente no
local e regional.
A nível local, uma mina tem o potencial para beneficiar a população local
significativamente pela criação de empregos diretos e indiretos, transferência de
71
conhecimento e habilidades, e melhorias no serviço de saúde e educação e
oportunidades d melhorias de para pequenas e médias empresas.
Recentemente as companhias, ONG’S, governos e comunidades, todos,
estão sendo desafiados para que os benefícios da mineração sejam otimizados de
um modo sustentável, porém que são mitigados pelos impactos negativos possíveis
– pelo temor das populações locais principalmente no pós fechamento da mina junto às comunidades durante a fase de lavra e fechamento da mina, é o desafio
que pode ser a vantagem para a empresa que souber desafiá-lo.
4.1.2 Mineração e o Desenvolvimento Econômico Local (LED)
Minas são freqüentemente propulsoras econômicas fundamentais das
comunidades nas quais elas estão situadas. Porém as evidências para mostrar isto
são limitadas, devido à falta dos efeitos de projeção local, afirma o Banco Mundial,
em seu site acessado em 04 de setembro de 2005.
Com um programa de desenvolvimento econômico apropriado, projetos de
mineração podem trazer mais que os empregos diretos e indiretos oriundos de sua
instalação. Através do voluntariado e do investimento social, empresas de mineração
e outros stakeholders podem trabalhar e garantir à comunidade local, principalmente
nas comunidades mais pobres, compartilhando do potencial do crescimento da
economia local.
Especificamente para a indústria da mineração, afirma ainda o Banco Mundial
(2005), um programa de desenvolvimento local sustentável próspero melhoraria a
comunidade e as relações trabalhistas, reduziria a dependência à mina ao longo dos
anos e traria boa reputação de cidadania corporativa.
4.1.3 Componentes de Estratégias de Desenvolvimento Econômico Local
O LED (Desenvolvimento Econômico Local) trata de comunidades locais,
incluindo setores público, privado e sem fins lucrativos, que juntam esforços em
72
ações proativas objetivando alcançar crescimento econômico sustentável que
assegure aumentos em emprego, prosperidade e qualidade de vida para as
comunidades de entorno.
Um componente importante deste programa é o desenvolvimento de
pequenos e médios e empreendimentos locais. Eles podem ser fornecedores da
cadeia, ou empreendedores independeste do processo produtivo dela.
O LED, ainda segundo o Banco Mundial (2005) inclui a análise da economia
local, desenvolvimento de estratégias, políticas, programas e projetos em uma gama
de ações fundamentais.
As atividades mais significativas do LED podem conter várias direções, como
por exemplo:
A) Melhorias ambientais para instalações existentes;
B) Treinamento e educação, inclusive acesso ao trabalho;
C) Investimento e planejamento em infra-estrutura;
A versão do LED mais comum no Brasil é o DLIS : Desenvolvimento Local
sustentável integrado, o que apresentaremos no tópico seguinte.
4.2 DLIS – DESENVOLVIMENTO LOCAL INTEGRADO E SUSTENTÁVEL:
CONCEITOS
O DLIS trata de estratégia de indução ao desenvolvimento, com o intuito de
facilitar e potencializar a participação coletiva, através da promoção de parcerias
entre indivíduos e programas públicos.
Criado em 2003 pela AED – Agência de Educação para ao Desenvolvimento,
o DLIS – Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável atende a indivíduos,
comunidades, governo, empresas e organizações do terceiro setor interessadas em
promover a metodologia.
Acerca da metodologia, o DLIS afirma que a sua é semelhante a qualquer
metodologia de indução do desenvolvimento sustentável:
a) Diagnóstico local, com a participação da comunidade;
b) Realização de Plano de Desenvolvimento, também de maneira
participativa;
c) Criação de agenda comum;
73
d) Capacitação de lideranças locais para a gestão comunitárias;
Como objetivo do programa DLIS, podemos citar:
a) Evidenciar melhorias na condição de vida das pessoas envolvidas;
b) Produzir e reproduzir o chamado Capital Social;
No Anexo desta Dissertação, encontra-se a íntegra do processo do DLIS;
4.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL: BOAS PRÁTICAS CORPORATIVAS
A discussão da Responsabilidade Social Corporativa tem muitas variáveis, e
analisá-la é preciso certa comparação ao negócio da empresa estudada, às
atividades fins e correlatas, ao tamanho das empresas, entre outros, como
localização geográfica, cultura, etc.
A indústria da mineração do Brasil, embora seja atividade de grande volume
de recursos e de extrema importância para país, não possui muitos players, além de
haver participação acionária da CVRD em muitas das empresas existentes. Ainda
assim, as ações são diversas, principalmente quando avaliamos as vertentes acima.
Com a rede de influencia cada vez mais entrelaçada, é comum empresas
influenciarem outras de seu relacionamento (sejam clientes, fornecedores, parceiras
ou coligadas) a adotarem suas posturas em relação a Responsabilidade Social
Corporativa. Ou a serem influenciadas por estas mesmas empresas, quando suas
próprias ações ainda não estão bem difundidas ou implementadas, ou quando pode
ocorrer influência de caráter econômico – como o caso de um cliente que tenha uma
boa política de Responsabilidade Social Coorporativa e deseja que seus
fornecedores também tenham.
As atividades da CVRD são diversas, e suas relações empresariais podem
assim ser resumidas, para efeito deste estudo de caso:
Clientes: quando a CVRD fornece quaisquer insumos ou serviços a outras
empresas;
Coligadas: quando uma empresa faz parte do grupo CVRD;
Concorrentes: quando uma empresa tem negócios em áreas afins a CVRD,
ou publicamente tenha uma posição de concorrência às atividades-fins;
Fornecedoras: empresas que tem a CVRD como cliente;
74
Entendemos que para avaliar um estudo de caso e compará-lo a boas
práticas de mercado adotamos três dos quatro grupos de relacionamento
empresarial, a saber: clientes, coligadas e concorrentes.
Outra avaliação foi encontrar nesta listagem grandes empresas, para que a
analise não sofresse distorção em função do tamanho da CVRD.
As empresas escolhidas para os “cases” são:
Clientes: Acesita e Belgo, siderúrgicas que compram da CVRD minérios,
transportes ferroviários e capatazia marítima.
Coligadas: Albras e Mineração Rio do Norte, mineradoras das quais a CVRD
detêm o controle acionário, exportadoras de minerais da região Norte do Brasil.
Concorrentes: CSN e Alcoa; a CSN é concorrente da CVRD (além de cliente,
em alguns casos) no controle do transporte ferroviário (ela detêm o controle
acionário da ferrovia CFN – Cia Ferroviária do Nordeste) e trava litígio com a CVRD
para entrar na exportação de minério de ferro excedente de sua mina própria (Casa
de Pedra, em Congonhas do Campo, MG). A Alcoa é mineradora mundial,
diversificada, com atividades de mineração no Brasil. Recentemente, a CVRD
passou em valor de mercado a Alcoa, que detinha o quarto lugar mundial, passando
a terceira maior mineradora mundial.
Os casos foram extraídos de literatura sobre responsabilidade Social
Corporativa, a saber: Guia Exame de Boa Cidadania Empresarial, edição 2004 e o
livro Empresas Socialmente Sustentáveis (vide bibliografia).
Acesita – Aços Especiais Itabira :
A diferença entre investimento e custo
Para a Acesita, investir em melhorias sociais em sua região de atuação ajuda
no fortalecimento do negócio.
A Acesita está localizada na cidade de Timóteo, em Minas Gerais, e é
fabricante de produtos siderúrgicos, essencialmente o aço inoxidável (inox).
Passou por seis anos operando no vermelho, mas segundo seu
presidente, Luis Aníbal de Lima Fernandes, “os recursos destinados à Fundação
sempre foram interpretados como investimentos que nos trariam benefícios, nunca
como gastos”.
A fundação a que se refere Fernandes é a Fundação Acesita, nascida há dez
anos depois que a empresa foi privatizada.
75
A importância dos projetos advém do impacto que a empresa tem na
economia da cidade de Timóteo, com 75000 habitantes e economia girando em
torno da empresa. Como conseqüência de suas políticas, Timóteo tem o quinto
melhor IDH (índice de desenvolvimento humano) de Minas Gerais, grande parte em
função das ações da empresa na região onde está instalada.
O processo de privatização da Acesita foi doloroso, onde dois terços dos
empregados, na época seis mil pessoas, foram desligadas das plantas industriais. A
Fundação tinha em mente amortizar os efeitos anti-paternalistas da privatização,
ajudando a região a andar por si mesma: “Para que a Acesita prospere, é crucial que
as pessoas qualificadas e talentosas queriam permanecer aqui. Se nos
preocupamos com a cultura, o lazer e a educação do município é porque sabemos
que a motivação dos nosso funcionários também depende disto”, afirma o presidente
da Fundação Acesita, Anfilófio Salles Martins.
Em caso como o da Acesita, pilar principal da economia local, a situação é
bem mais crítica, pois imputa à empresa responsabilidades “morais” de ser a
alavanca do desenvolvimento local. Os recursos, porém, são limitados. Por isso, a
empresa apostou na formula de se relacionar com todos que pudessem ajudar no
desenvolvimento de Timóteo. Partindo deste princípio, no conselho curador da
Fundação membros da sociedade local e até o prefeito ganharam cadeira cativa no
conselho curador da fundação. Em contrapartida, os empregados da siderúrgica
participam ativamente em conselhos governamentais locais, como o da criança, do
idoso e afim.
O Projeto Capacitação Constante é um dos frutos dessa política. No inicio de
cada ano, uma pesquisa é feita com todos os 1260 funcionários das 28 escolas
públicas de Timóteo, buscando identificar as maiores dificuldades do ensino.
Membros da Fundação Acesita se reúnem com membros das secretarias municipal
e estadual de Educação para estabelecer metas e definir as ações que serão
desenvolvidas.
A Acesita, através de seu braço social, a Fundação Acesita, também tem
outros projetos sociais e conta, mais uma vez, com mais aliados. Um exemplo deste
projeto é o Prêmio Valorização da Educação de Qualidade. No início do ano letivo,
voluntários da Acesita treinam sessenta professores representantes das escolas
públicas de Timóteo no uso da ferramenta conhecida como CCQ – Círculos de
Controle da Qualidade - metodologia comumente utilizada
em empresas para
76
melhorar os processos. Depois de treinamento com 12 horas-aula os professores
repassam o conhecimento aos colegas e escolhem problemas escolares que serão
debatidos com a metodologia durante seis meses. Há premiação dos casos mais
bem-sucedidos e em cinco anos o premio ajudou as escolas a superar os desafios
mais simples, como a baixa presença dos pais nas reuniões e os atrasos dos alunos,
aos mais complexos, como a repetência e a evasão, cuja taxa caiu de 2,3 % para
0,37 % entre 1995 e 2001.
Belgo – Grupo Arcelor
A Belgo leva o conceito de responsabilidade social e ética a fornecedores e
clientes.
Na avaliação do Guia Exame, a Belgo vem sendo apontada como uma dez
empresas-modelo de responsabilidade social corporativa por cinco anos seguidos:
“Trata-se de uma marca importante, sobretudo para um negócio tradicionalmente
pressionado por riscos ambientais e de segurança dos funcionários, como é o caso
da siderurgia”, acrescenta a revista.
Na correta opinião da Belgo, hoje, o grande desafio não está dentro de suas
plantas, e sim em toda a cadeia produtiva, desde o fornecedor até o distribuidor,
onde é preciso que toda a cadeia de negócios tenha políticas ambientais e sociais
alinhadas.
Para afastar os riscos de ser identificada como uma empresa de pouca
reputação social, a Belgo colocou em prática no início de 2004 um projeto de
disseminação das melhores práticas sociais e ambientais, onde se preocupou,
sobretudo, em verificar se clientes e fornecedores a adotavam práticas
responsáveis. Percebeu que como fornecedora dos seus clientes e cliente dos seus
fornecedores, estava a Belgo fazendo muito pouco.
Neste processo a Belgo escolheu e formou um grupo de clientes e
fornecedores (stakeholders) que então seria convidado a participar do processo. Por
uma razão lógica, sabia-se que a participação dos fornecedores seria menos
relutante que a dos clientes. “Os fornecedores se sentiram pressionados, mas o
envolvimento dos clientes dependeria do nosso poder de sedução”, afirmara seu
presidente à época. O resultado foi que de 24 fornecedores, apenas dois
declinaram, e de 22 clientes, apenas 7 recusaram.
Com a equipe definida, contratou-se uma empresa de consultoria.
77
Nos primeiro encontros, com a ajuda de funcionários da fundação e da
consultoria, clientes e fornecedores foram orientados a avaliar seu nível de
responsabilidade corporativa – princípios éticos, relacionamento com funcionários,
fornecedores, clientes, comunidades, governo e política ambiental. As empresas
elaboraram diagnósticos e planos de ação. O grupo também se reúne a cada dois
meses para discutir temas mais específicos, como diversidade, meio ambiente, etc.
Em 2004 investiram-se R$ 400.000,00 no projeto. Estima-se que o impacto
deste investimento é reduzido se levadas em conta as mais de 4000 mil empresas
que compõem a carteira de clientes e fornecedores da Belgo.
A Belgo planeja ter até 2006 seu relatório anual elaborado com as normas do
Global Reporting Initiative (GRI). Sugerido pelas Nações Unidas, são poucas as
empresas brasileiras que o seguem, como Natura e Usiminas.
Outro marco da Belgo foi a obtenção, em 2003, do primeiro certificado da SA
8000 (Social Acountability) emitido a uma siderúrgica no mundo inteiro.
O Tendão de Aquiles nos pés da Belgo está na busca da redução das
questões ambientais e de diversidade que envolvem a empresa, processos que
ainda dependem de resolução, segundo a Revista Exame.
Albras:
O fim do choque de realidades
Instalada no meio da Amazônia, a empresa tem de se integrar à vida local.
A Albras é uma empresa produtora de alumínio sob controle da Cia vale do
Rio Doce. Localizada no município de Barcarena, no Pará, suas atividades estão
numa região carente de ações e posturas socialmente responsável: a Amazônia.
A ação da empresa no município citado muitas vezes eram aquelas que o
Poder Público deveria tomar, mas por questões de conhecimento nacional, não o
fez. A Albras sentiu-se pressionada para que realizasse estas ações, pois sem as
mesmas a própria instalação estrutural para que seus 1300 empregados pudessem
atuar na região poderia estar comprometida.
Barcarena é um município pobre, embora esteja a apenas a 30 km do centro
de Belém, capital do Estado do Pará. A instalação da empresa no local poderia ser
interpretada como uma intrusão, já que o local, além de suas características sociais
deflagradas por graves falências de serviço público à população, tem o fator
ambiental, sempre atingido pela indústria mineradora e extrativista.
78
Em saída a estes contratempos, a Albras aliou-se ao poder público com
objetivo de criar programas de desenvolvimento para Barcarena e região de
influência, o que poderia evitar atritos e rejeições à planta fabril existente na cidade.
Como um dos projetos destaca-se o Nosso Lixo Tem Futuro. Nascido em
1999, a Albras investiu nesta época cerca de 400000 reais para a montagem de uma
unidade de reciclagem de lixo urbano. Neste programa 34 famílias de catadores de
lixo no despejo sanitário da cidade passaram a ter renda com a reciclagem do lixo e
a venda de adubo orgânico.
A Albras entende que o projeto fora bem sucedido, e partiu então para a sua
ampliação, através de recurso do BNDES. Com isso, em 2004 já havia quatro
unidades de reciclagem e compostagem em funcionamento. Há previsão de mais
duas para os anos posteriores, onde, juntas, deverão atender a cerca de 230
famílias.
Outros projetos são variantes deste, onde três fábricas – de calçados, de
brinquedos educativos e de vassouras e sacolas – empregaram, em 2004, 40
pessoas. Há parceria com a Prefeitura e a Embrapa para um programa de
agricultura familiar em cinco comunidades carentes vizinhas às plantas da empresa.
Segundo seu presidente, Murilo Ferreira, a ideai da Albras é que estes projetos
possam ser auto-sustentáveis, num futuro próximo.
Mineração Rio do Norte: MRN
Nos Rincões da Amazônia
Uma alternativa para melhorar a qualidade de vida e saúde de comunidades
quilombolas enfronhadas na selva.
A população dos quilombos de Moura, Jamari, Tapagem e Sagrado Coração,
todas comunidades ribeirinhas do rio Trombetas, afluente do Amazonas, possui
níveis elevados de mortalidade infantil e analfabetismo, decorrentes das baixíssimas
condições de vida e de infra-estrutura a que estão submetidas. Para se compreender
as necessidades destas comunidades, os cuidados médicos estavam a até oito
horas de barco, em Oriximiná, no meio da selva amazônica, a cidade mais próxima
com, digamos, condições mais favoráveis de atendimento à população, embora
carente também de serviços dignos como grande parte das cidades brasileiras,
especialmente as amazônicas.
79
A situação de carência de serviços essenciais se refletia nas estatísticas:
metade das crianças de zero a cinco anos tinha desnutrição, setenta por cento das
grávidas não realizavam acompanhamento pré-natal ou recebiam vacinas
regularmente e nenhuma das mulheres da comunidade havia feito exame de
prevenção de câncer de colo de útero.
Diante destes dados, a MRN decidiu implantar o projeto Quilombo, programa
de saúde preventiva dirigido a essas famílias, executado em parceria com a
Fundação Esperança, de Santarém.
A empresa investiu entre 1997 e 2004 cento e cinqüenta mil reais a cada
ano, objetivando difundir conceitos básicos de higiene e ações de saúde preventiva.
O trabalho fora dividido em três frentes: na primeira, moradores e funcionários da
prefeitura receberam treinamento para se tornar agentes de saúde. Outra medida foi
a implantação de visitas mensais aos moradores para a realização de exames
laboratoriais e consultas médicas e de enfermagem. Por fim, a região passou a
receber informações sobre como prevenir doenças e foi alvo de campanhas de
vacinação, de incentivo ao aleitamento materno e de recuperação nutricional.
Segundo o Guia Exame 2004
de boa cidadania corporativa, o Projeto
Quilombo é uma espécie de referência na área, e mereceu no mesmo ano destaque
como projeto selecionado.
Em 2004 todas as crianças estavam sob acompanhamento nutricional, 98 %
delas receberam vacinas básicas para os primeiros seis meses de vida e o
aleitamento materno atinge a 85% dos bebês. Há também programa de
planejamento familiar, orientações sobre doenças venéreas e todas realizam
exames para prevenção de câncer de colo de útero.
Alcoa:
O modelo de cidadania global da Alcoa
A Alcoa é uma das maiores produtoras mundiais de alumínio e uma das
maiores mineradoras do mundo.
Seu braço social é a Alcoa Foundation, que em dados de 2000 investiu US$
21,1 milhões em cerca de 2000 projetos sociais mundo afora. No Brasil, este
montante chegou a dez por cento da aplicação total, no mesmo período.
A Responsabilidade Social Corporativa da Alcoa é focada no meio ambiente
e nas relações sociais, e denominada pela Companhia de Cidadania Global.
80
No mundo todo, a atuação da Alcoa Foundation é focada em educação global
em negócios, engenharia e tecnologia, capacitação da força de trabalho, parceria
entre a sociedade e a empresa para o fomento de pequenos negócios na
comunidade e saúde infantil.
No Brasil há ações no Maranhão (educação), Pernambuco (saneamento
básico) e no ABC Paulista (oficinas de reciclagem).
O destaque da estratégia social da Alcoa é a obrigatoriedade de que cada
projeto tenha o envolvimento dos empregados, como pré-requisito básico para que
ele seja aprovado. Com isto, a empresa desenvolve também o voluntariado
empresarial,
ao
mesmo
tempo
em
que
implementa
ações
voltadas
a
responsabilidade social corporativa.,
Esta experiência – a participação dos empregados na condução dos projetos
sociais – teve início no Brasil, e está sendo implantada em todo o mundo, com bons
resultados, pois segundo a Alcoa Foundation, “a experiência no Brasil mostrou que o
envolvimento dos funcionários é a melhor forma de atuação”.
A estratégia compreende os seguintes procedimentos:
A empresa subsidiária elege as suas áreas sociais de atuação, de acordo
com o elenco de áreas do Grupo Alcoa;
Inicia a campanha de motivação e envolvimento dos funcionários;
Os funcionários são reunidos em grupos de 10 pessoas para apresentar seus
projetos;
Cria-se uma comissão para avaliar os projetos;
Os projetos são apresentados e avaliados;
São selecionados os melhores projetos que receberão recursos da empresa,
do Instituto Alcoa e da Fundação Alcoa;
Os grupos vencedores implementam os seus projetos.
A estratégia social adotada é a estratégia social participativa, centrada na
promoção do voluntariado interno.
O conceito de Cidadania Global da Alcoa compreende o exercício da
cidadania interna, através do estímulo à participação dos funcionários na elaboração
e gestão de projetos sociais e a prática de cidadania externa, que se reflete na
atuação dos funcionários como voluntários nestes projetos.
O empregado neste caso desempenha dois papeis: a do gestor do projeto
social e a de voluntário em sua implementação na comunidade escolhida.
81
A base de sustentabilidade do projeto social da Alcoa está, portanto, na
participação de seus funcionários.
CSN: Cia Siderúrgica Nacional
A Responsabilidade Social Corporativa na Cia Siderúrgica Nacional, deste o
princípio de suas de diretrizes sociais, defini-se pela frase: o que é voltado para os
funcionários é de responsabilidade da CSN; o que é feito para a comunidade é de
responsabilidade da Fundação CSN.
A definição de quem faz o que delimita as atribuições da Responsabilidade
Social e Ambiental na CSN, segundo a diretora-executiva da Fundação CSN,
Claudia Sousa.
No seu surgimento, a Fundação CSN teve suas atividades definidas de forma
difusa, sem foco. Mediante a implementação de um processo de planejamento
estratégico, a Fundação escolheu como foco principal da sua atuação social a
educação. Após a definição do objeto de atuação definiu-se que diretriz deveria ser
seguida no pilar educacional.
Mesmo tendo um foco, educação era uma área muito ampla, o que requereu
um novo foco. Que tipo de ação em educação? Após a nova focalização das ações
em educação, a CSN depurou ainda mais seu foco: educação para o trabalho.
Na educação para o trabalho o ensino profissionalizante, com foco em
algumas atividades de próprio interesse da CSN, foi implementado.
A empresa mantém duas escolas técnicas (uma em Volta Redonda/RJ e outra
em Contagem/MG).
As duas escolas oferecem cursos profissionalizantes para jovens. Depois de
formados, muitos desses jovens são contratados pela própria CSN e parceiros.
Outra ação de inserção de jovens no mercado foi a opção de estimular novos
negócios, para micro e pequenos empresários. Os jovens alunos, ainda no ensino
médio, são incentivados a montar empresas. Eles passam por todas as etapas da
elaboração da atividade empresarial, desde a escolha do ramo até a venda dos
produtos.
Outros focos da Responsabilidade Social Corporativa da CSN são o meio
ambiente e a ação comunitária.
Assim, num processo de amadurecimento, a CSN saiu de um padrão
de RSC diversificado de atuação social para uma ação focada: a educação para
82
trabalho, com vetores em cursos profissionalizantes, pesquisa tecnológica e fomento
ao empreendedorismo.
83
5 ANALISE DO ESTUDO DE CASO
5.1 DESCRIÇÕES DO ESTUDO DE CASO
5.1.1 Responsabilidade Social Corporativa na Indústria da Mineração Mundial
Ao iniciar nosso estudo de caso sobre uma mineradora devemos antes nos
deparar com o negócio mineração.
Pela natureza do business mineração os impactos sociais decorrentes desta
atividade, num país de fartas fontes de exploração mineral, são elevados e a
fiscalização notoriamente deficiente.
Se avaliarmos as ações das empresas ao longo dos anos nesta indústria, é
inegável que no Brasil e no mundo, ao menos as maiores empresas, a preocupação
com as ações de Responsabilidade Social, principalmente no viés ambiental, está
sendo aprimorada.
As razões são evidentes:
a) Grande parte da produção desta indústria é convertida ao mercado
externo, cuja concorrência internacional também tem players de peso num
negócio de muito investimento de capital e retorno em escala;
b) As empresas envolvidas na compra da meteria prima (minérios diversos)
são fornecedoras de outras indústrias de bens duráveis;
c) Em muitos países, principalmente nos mais desenvolvidos e esclarecidos,
parte da população rejeita produtos advindos de fontes problemáticas no
tocante ao Meio Ambiente e a RSC, qualquer que seja a etapa do
processo produtivo ou de fornecimento de insumos.
A preocupação com a vantagem competitiva das empresas alertou para o
efeito inverso: a visibilidade negativa das ações da empresa pode dar ao
concorrente à dianteira num mercado de contratos longos e carteira de clientes
reduzida a uma centena de empresas no mundo inteiro.
84
O Instituto Ethos (1999) criou no ano em destaque os Indicadores Ethos
Setoriais de RSC (vide apêndice).
Abrangendo diversas indústrias, os Indicadores foram baseados em consultas
a profissionais do setor, na literatura nacional e internacional e em ações que
caracterizam boas práticas em Responsabilidade Social em cada indústria desta.
Em 2003 foram criados os Indicadores Setoriais das indústrias de mineração,
financeiro e papel e celulose.
No caso específico da indústria da mineração, o questionário baseia-se nos já
mencionados Indicadores Ethos, cujas questões foram aprofundadas.
O Instituto Ethos (2003) traz em seu questionário setorial para a mineração as
seguintes perguntas para a auto-avaliação:
As avaliações do Ethos, através de seu questionário, denotam a preocupação
que devem ter as empresas da indústria da mineração. Consumo de água,
fechamento de minas e jazidas, poluição, relacionamento com as comunidades de
vizinhança, enfim, a mineração de um passado distante permitia que estas questões
passassem despercebidas. Hoje, certamente não.
Em nossa pesquisa não encontramos referências sobre as ações da indústria
da mineração no Brasil, nem dados relevantes sobre sua percepção pública. Mas em
busca pelo site do Instituto Ethos, acessado em 21 de agosto de 2005, encontramos
referências sobre a percepção - e preocupação – mundial desta indústria, conforme
notícia abaixo:
Grandes mineradoras querem limpar a imagem do setor.
Cansadas de sua imagem de social e ambientalmente irresponsáveis,
grandes mineradoras do mundo inteiro estão tomando medidas para
melhorar a reputação do setor antes do encontro de cúpula do próximo ano
sobre desenvolvimento sustentável. As empresas estão financiando o
Mining, Minerals and Sustainable Development (MMSD), um projeto
destinado a identificar e abordar as questões de sustentabilidade, com a
assistência de grupos ambientais e outros grupos. O MMSD pretende
desenvolver um código de mineração e um sistema de certificação.
(Financial Times, 5 de novembro de 2001, p. 2).
A preocupação mundial, numa indústria extrativista e de transformação como
a da mineração encontra-se com a definição de desenvolvimento sustentável onde,
em essência, a preocupação com as gerações futuras deve fazer parte das gerações
atuais.
85
No início deste capítulo já havíamos falado, em síntese, o que significa uma
empresa da indústria da mineração não dispor de uma boa imagem pública: perda
de vantagem competitiva. E perder vantagens competitivas num cenário em que o
mundo está mais consciente e atuante nas questões sociais e ambientais pode
significar inclusive a extinção da empresa. Ou, em menor dano, sua aquisição por
um grupo maior e mais poderoso, transnacional, já que fronteiras para esta indústria
que vive de exportações, não são obstáculos.
A percepção pública deve ser respeitada, já que através dela negócios podem
ser feitos, ações podem obter novos marcos, novos investidores podem inserir
capital, e principalmente o valor de mercado de quem a valoriza pode ser majorado.
O inverso também é verdade para quem não tem cuidado com suas ações, e
permitem que sua imagem ao grande público seja abalada. A BHP Billington, a maior
empresa mineradora do mundo, com ativos na casa de 95 bilhões de dólares (2005),
teve sua imagem atingida em seu país-sede, a Austrália, em 2002, conforme matéria
abaixo:
Para australianos, a Nike e a BHP são as piores cidadãs corporativas.
De acordo com um estudo recente conduzido pela Taylor Nelson Sofres, os
consumidores australianos classificaram a Nike e a BHP como as empresas
de pior desempenho quanto à responsabilidade social corporativa. A
pesquisa recebeu respostas de 1000 australianos com idades acima de 16
anos a perguntas sobre globalização, meio ambiente e responsabilidade
social corporativa.
David Donnelly, diretor de desenvolvimento de novos negócios da Taylor
Nelson Sofres, disse que a mensagem passada através das respostas é de
que as empresas não podem se dar ao luxo de ignorar suas
responsabilidades sociais e éticas. E acrescenta: `As pessoas não estão
simplesmente falando sobre responsabilidade social corporativa, mas
pretendem punir ou recompensar as empresas com base nisso`. Os
entrevistados também identificaram como fraco o desempenho da Telstra,
Coles Myer e de companhias de mineração no que diz respeito ao
cumprimento das responsabilidades sociais.
(Corporate Social Responsibility, News and Resources, 09 de março de
2002, www.mallenbaker.net/csr)
Na época a BHP não havia ainda se fundido à Billington, resultando no maior
conglomerado mundial de mineração. A mineração é uma das maiores indústrias da
Austrália, notável país de grandes fontes de recursos minerais.
Com um nível maior de conscientização fruto da educação da população,
surgiram na Austrália ONG’s e Institutos que pressionam as empresas a terem
postura socialmente responsável mais marcante. Com isso, as empresas
australianas estão buscando divulgar sua preocupação com a sustentabilidade com
86
a publicação de relatórios de sustentabilidade que, em 2004, representaram quase
25% das grandes empresas australianas:
Aumenta número de empresas australianas que produzem relatórios de
sustentabilidade.
Um estudo recente encomendado pelo Departamento do Meio Ambiente da
Austrália revelou que de 509 empresas nacionais analisadas, 116
divulgaram relatórios públicos de sustentabilidade - total superior ao de 57
empresas em 2003. Feito pelas consultorias KPMG Australia e Deni Green,
e pela ONG Center for Australian Ethical Research, o estudo define
relatórios de sustentabilidade como ?relatórios empresariais nãofinanceiros?, o que incluiria os chamados "triple bottom line", relatórios
ambientais, econômicos e sociais. Segundo o Australian Financial Review, o
setor manufatureiro teve o maior número de relatórios de sustentabilidade
(35%), seguido do setor de mineração, que produziu 17% deles. No total,
25% dos relatórios de sustentabilidade foram verificados por partes
independentes. Para as empresas, o principal motor da divulgação de tais
relatórios teria sido o desejo de melhorar a reputação.
(Fonte: Australian Financial Review, 14 de julho de 2004,
http://www.afr.com)/
Melhorar a reputação: nisto que a indústria mineradora mundial tem se
preocupado. Mas não basta apenas seguir a lei, afirmar que se preocupa com o
desenvolvimento sustentável. As empresas estão sendo cobradas cada vez mais a
assumir seu papel de transformador do meio em que estão inseridas, e a participar
de programas de desenvolvimento de países.
Na Tanzânia, em 2002, o presidente Mkapa apelou às empresas mineradoras
a investirem em comunidades locais em que estão inseridas. Durante a inauguração
de uma mina de ouro, Benjamin Mkapa falou sobre responsabilidade social
empresarial especialmente no setor de mineração, dizendo que as empresas deste
setor podem desempenhar papel ativo na ajuda a comunidades locais. Os
comentários de Mkapa referem-se aos efeitos em longo prazo que empresas
mineradoras podem ter sobre comunidades vizinhas. O presidente citou a empresa
Afrika Mashariki como exemplo de responsabilidade social empresarial e serviço à
comunidade. Pediu também o apoio das empresas mineradoras na educação e
saúde comunitárias, assim como no desenvolvimento de habilidades e criação de
novas frentes de trabalho. Mkapa acrescentou que as empresas mineradoras podem
ajudar cidadãos locais escolhendo pessoas nascidas na Tanzânia para posições
superiores dentro das empresas.
A indústria da mineração, como toda indústria extrativista, é transformadora
do meio. Suas ações sempre implicam em transformar o meio e seu impacto é
87
naturalmente percebido pela atividade extrativista. Percebe-se que a sociedade
mundial compreende sua natureza transformista, e exige dela contrapartidas que se
minimizem suas ações e seus impactos.
5.1.2 A Cia Vale do Rio Doce: história
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é a maior empresa de mineração
diversificada das Américas. Presente em 13 estados brasileiros e em cinco
continentes, opera mais de 9 mil quilômetros de malha ferroviária e oito terminais
portuários próprios.
Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas, a CVRD é a segunda
maior produtora integrada de manganês e ferroligas, além de maior prestadora de
serviços de logística do Brasil. Maior exportadora global de minério de ferro e pelotas
comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo inteiro. No Brasil,
o produto é explorado em três sistemas integrados, cada formado por mina, ferrovia,
usina de pelotização e terminal marítimo.
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal em
1º de junho de 1942 e privatizada em sete de maio de 1997, quando o Consórcio
Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), venceu o leilão
realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, adquirindo 41,73% das ações
ordinárias do Governo Federal por US$ 3,338 bilhões. Ao longo de sua história, a
Vale expandiu sua atuação do Sudeste para as regiões Nordeste, Centro-Oeste e
Norte do Brasil, diversificando o portfólio de produtos minerais e consolidando a
prestação de serviços logísticos.
Atualmente, a Vale realiza pesquisas em diversos estados brasileiros e em
países das Américas, da Ásia e da África. O desenvolvimento de um amplo
programa de pesquisas minerais tem por objetivo buscar oportunidades de
qualidade e que estejam em sintonia com a estratégia de crescimento da Vale,
garantindo novas reservas minerais para o futuro.
A história da CVRD, que embora tenha pouco mais de sessenta anos, se
mescla com a história da Estrada de Ferro Vitória Minas, centenária, cuja atividade
essencial é o transporte de minério de ferro produzido pela CVRD.
88
Abaixo um breve histórico da trajetória da CVRD e das empresas que a
originaram:
1900/1940:
•
Fundação da Companhia Estrada de Ferro Vitória a Minas (CEFVM),
inaugurada oficialmente em 13/05/1904, no trecho entre as estações
Cariacica e Alfredo Maia.
•
Criação
da
Brazilian
Hematite
Syndicate,
de
capital
britânico.
- A empresa compra a maioria das ações da CEFVM e sela a união entre
os dois grupos, para explorar as reservas de minério de ferro de Minas
Gerais.
•
Brazilian Hematite Syndicate transforma-se na Itabira Iron Ore Company,
controlada pelo empresário Percival Farquhar.
•
Percival Farquhar associa-se a empresários brasileiros e transforma a
Itabira Iron Ore em duas empresas nacionais: a Companhia Brasileira de
Mineração e Siderurgia e a Companhia Itabira de Mineração.
1941 adiante:
•
Em 1° de junho, em decorrência dos Acordos de Washington, Getúlio
Vargas assina o decreto-lei nº 4.352 e cria a Companhia Vale do Rio
Doce.
- A nova companhia, uma sociedade anônima de economia mista,
encampa as empresas de Farquhar e a Estrada de Ferro Vitória a Minas.
•
Em 11 de janeiro, reúne-se a Assembléia de constituição definitiva da
Vale, que aprova os estatutos da empresa fixando a sede administrativa
em Itabira (MG) e o domicílio jurídico no Rio de Janeiro (RJ). Israel
Pinheiro é nomeado o primeiro presidente da empresa.
•
O Governo brasileiro assume o controle definitivo do sistema operacional
da Vale;
•
Vale revê suas práticas comerciais no exterior e passa a fazer contatos
diretos com as siderúrgicas, sem a intermediação dos traders.
•
Vale compra a Reserva Florestal de Linhares, do Governo do Espírito
Santo, com área de 23 mil hectares.
•
Acordo torna a Vale sócia majoritária do empreendimento de Carajás
(PA), junto com a US Steel Co.
89
•
Vale se torna a maior exportadora de minério de ferro do mundo,
detentora de 16% do mercado transoceânico do minério.
•
Pela primeira vez, a Vale lança debêntures no mercado internacional, no
valor de 70 milhões de marcos, com intermediação do Dresdner Bank.
•
Governo Federal aprova o Projeto Ferro Carajás e dá o aval financeiro.
-
Vale
incorpora
a
Amazônia
Mineração
(Amza),
criando
a
Superintendência de Implantação do Projeto Ferro Carajás (Sumip).
- Constituição do Conselho Técnico de Ecologia (Geamam), composto por
cientistas das universidades brasileiras.
Nestes relatos destas décadas (incluídos os períodos anteriores a fundação
da CVRD) de atividades não foram observados nos documentos divulgados pela
CVRD, na internet, históricos que debatessem a responsabilidade social, embora já
houvesse, inclusive pela própria figura de Eliezer Batista, chairman da CVRD por
muitos anos, a preocupação com o meio ambiente. Assim afirma Lemos (2003). O
autor cita que em 1992, Stephan Schmidheiny, presidente do conselho empresarial
para o Desenvolvimento Sustentável (Business Council for Sustainable Development
– BCDS), do qual participavam cerca de 50 mega empresários de todo o mundo
(entre eles Eliezer Batista, então da Cia Vale do Rio Doce, e Erling Lorentzen, da
Aracruz Celulose) apresentou à Conferência das Nações Unidas sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, a Rio-92, seu relatório “Mudando o Rumo” (Changing
Course), lançando o conceito de “ecoeficiência” como imperativo para as empresas
modernas.
A participação no referido relatório não foi mencionada na página da internet
da CVRD. Mas pode mostrar parte de sua preocupação, ao menos declarada
publicamente, sobre o desenvolvimento sustentável. E como não se desprende
desenvolvimento sustentável de responsabilidade social corporativa, julgamos
interessante lembrar do episódio.
A CVRD possui um braço social, denominado de Fundação Vale do Rio Doce
(FVRD). A FVRD é a patrocinadora dos projetos sociais da CVRD, entre eles o
Cidade Vale Mais, objeto deste estudo de caso.
90
5.1.3 A Fundação Vale do Rio Doce
A Fundação Vale do Rio Doce atua em parceria com o poder público,
entidades da sociedade civil, empresas privadas e lideranças comunitárias,
objetivando encontrar soluções eficientes para as demandas sociais. Confira os
projetos desenvolvidos pela FVRD:
- Animação
- Canal Futura
- Cidade Vale Mais
- Educação nos trilhos
- Educação para a saúde Afetivo-Sexual (Peas-Vale)
- Escola que Vale
- Museu Vale do Rio Doce
- Vale Alfabetizar
- Vale Informática / CDI
- Vale Música
- Voluntários Vale
- Tecendo o Saber
- Outros Projetos
O estudo de caso em questão, conforme já declarado, é o Cidade Vale Mais, em
implantação na Cidade de Cariacica, no Espírito Santo.
Este projeto já teve sua versão inicial realizada na cidade de Itaqui-Bacanga, no
Estado do Maranhão, cuja denominação é Itaqui-Bacanga Vale Mais.
Segundo a Fundação Vale do Rio Doce (FVRD), em acesso ao seu site em
07/09/2005, o programa Cidade Vale Mais:
Busca promover o desenvolvimento econômico e social de comunidades,
visando a melhoria da qualidade de vida da sociedade local. A gestão do
programa é compartilhada entre a iniciativa privada, o poder público, e a
sociedade civil, que participa na criação do desenvolvimento local,
construindo metas e definindo ações para a qualidade de vida das
comunidades.
91
O programa está sendo realizado na região de Itaqui-Bacanga, em São Luís,
cujo foco é a educação para limpeza urbana e a geração de emprego e renda; e no
município de Cariacica, no Espírito Santo, onde o objetivo é promover o
desenvolvimento sustentável através da criação de mecanismos de gestão pública
compartilhada e implementação do plano estratégico urbano.”
Abaixo uma breve descrição do primeiro projeto do Cidade Vale Mais:
•
Itaqui-Bacanga Vale Mais
O projeto tem por objetivo apoiar o sistema de limpeza urbana nas
comunidades de Itaqui-Bacanga em São Luís (MA) visando aos seguintes
resultados:
Minimização dos impactos sócio-ambientais decorrentes da geração de
resíduos sólidos urbanos;
Conscientização e mudança de hábito dos habitantes quanto aos problemas
ambientais causados pelo lixo por meio de práticas responsáveis de manutenção da
limpeza nos espaços públicos;
Geração de trabalho e renda por meio da promoção e ampliação do mercado
de produtos reciclados.
As lideranças locais tornam-se agentes mobilizadores das comunidades e são
responsáveis pelos processos de conscientização, educação e fiscalização do
sistema de limpeza urbana, atuando em parceria com o poder público.
As ações contemplam as cinco microrregiões de Itaqui-Bacanga, uma das
regiões mais populosas de São Luís. São elas: Vila Bacanga, Vila Embratel, Vila
Ariri, Anjo da Guarda e Vila Maranhão, cuja população total estimada é de 200 mil
habitantes.
5.1.4 Projeto Cidade Vale Mais: Cariacica Vale Mais
O Cariacica Vale Mais tem por objetivo a formulação de um plano estratégico
para a cidade de Cariacica (ES) por meio da identificação das vocações e das
estratégias de desenvolvimento local e da definição das áreas prioritárias para
investimentos públicos e privados.
92
Contempla também a formulação de ações de revitalização junto à região de
Porto Velho e o planejamento de ações de modernização da gestão administrativa
da Prefeitura Municipal, realizado com a participação de diversos setores de sua
administração.
A realização dos objetivos do projeto, com a conseqüente transformação da
realidade urbana municipal, contribui para a melhoria da qualidade de vida de cerca
de 320 mil habitantes da região.
Segundo Luciano Pereira Medeiros, gerente de projetos da Fundação Vale do
Rio Doce (FVRD) afirma que o projeto Cidade Vale Mais começou em 2002, em
Itaqui-Bacanga, no Maranhão, como conseqüência dos projetos sociais em
educação desenvolvidos pela FVRD e particularmente do Projeto de Educação para
a Limpeza Urbana na região citada, em contrapartida social da CVRD por conta da
implantação da Usina de Pelotização em São Luiz.
O processo de educação se iniciou em 2002 envolvendo pessoas com a
limpeza urbana, um serviço público ineficiente na região e evoluiu para um processo
de melhoria da qualidade de vida da população local.
Como o processo era participativo e envolvendo o poder público, a
comunidade e a iniciativa privada, logo se concluiu, segundo visão da FVRD, que ele
poderia ter uma formatação que atendesse aos interesses de cada comunidade em
que a CVRD de decidisse por apoiar, gerando políticas públicas e compromissos
locais permanentes. Este é o modelo que se aplica a Cariacica, que segundo a
FVRD está em vias de auto-sustentação.
Metodologia do Programa:
O Programa (ou projeto) Cidade Vale Mais se baseou em três vertentes para
impulsionar o desenvolvimento das cidades que por ele são atendidas, a saber:
a) Desenvolvimento Sustentável: segundo o escopo do projeto, o
Desenvolvimento Sustentável é um modelo norteador das políticas que
visam a transformação de territórios e comunidades, cujo principal
desafio é garantir a distribuição dos benefícios advindos dos modelos de
crescimento adotados e a sustentação dos recursos sociais, econômicos
e ambientais mobilizados em tempos longínquos.
93
b) Planejamento Estratégico: afirmam os dados do projeto que o objetivo
do planejamento estratégico é conceber, de forma participativa, um futuro
desejável para o município que resulte de um novo pacto entre os atores
envolvidos.
c) Estrutura de Gestão Pública Compartilhada: legítima, eficaz e
democrática, estas devem ser as metas para a garantia da participação e
envolvimento progressivo dos atores e instituições locais na deliberação
e definição de estratégias e políticas de desenvolvimento.
Definidos os parâmetros de norteamento do projeto, a etapa seguinte é a
delegação e atribuição de responsabilidades.
A Fundação Vale do Rio Doce, através da Agência 21 definiu as
responsabilidades para cada ator, a saber:
a) Sociedade Civil: Participar da criação e da implantação de estratégias de
desenvolvimento local, por intermédio da construção de metas e ações de
curto, médio e longo prazo, que garantam a melhoria da qualidade de vida
para a população;
b) Cidade: Identificar as vocações, os pontos fortes e fracos, os riscos e as
oportunidades, definindo estratégias de desenvolvimento econômico,
social, urbano, e as áreas prioritárias a serem focadas pelos investimentos
públicos, institucionais e privados, contribuindo para ao fortalecimento e
desenvolvimento local;
c) Poder Público: Construir indicadores de referência de eficiência e
modernização da Administração Pública, bem como integrar e facilitar
diferentes setores administrativos em projetos comuns para a cidade;
d) Iniciativa
Privada:
Participar
da
criação
de
estratégias
de
desenvolvimento que valorizem e alavanquem as atividades econômicas
locais.
O intuito do projeto de Planejamento Estratégico é criar mobilização e educar
a participar dos atores de uma comunidade.
Especificamente no caso de Cariacica Vale Mais, o planejamento estratégico
é uma das duas fases de implantação, complementada pela segunda fase,
propriamente dita de dinamização de plano.
O Planejamento Estratégico é dividido em quatro fases, a saber:
94
a) Organização do trabalho: identificação e mobilização dos atores
estratégicos locais. Cadastramento de atores e instituições e formação de
redes de mobilização. Criação de grupos de trabalho e roteiro de trabalho
com as tarefas de cada um;
b) Conhecimento Estratégico: Levantamento e diagnóstico da realidade
local relacionando pontos fortes e fracos da região. Mobilização dos
grupos de trabalho e disseminação do plano;
c) Visão de Futuro: Definição de cenários e elaboração de estratégias para
as áreas temáticas do plano. Estabelecimento de um pacto entre os
atores em torno de um futuro comum;
d) Plano de Ação: Desenvolvimento do Plano de Ação, de acordo com os
temas principais, definindo atribuições, responsabilidades e projetos
estruturantes.
Compromisso
e
mobilização
de
atores
para
sua
implantação;
A Dinamização do Plano está divida em dois planos, a saber:
e) Operacionalização da Gestão Compartilhada: Institucionalização do
modelo de gestão pública compartilhada. Compromisso dos stakeholders
em suster o programa;
f) Dinamização das Ações: Detalhamento e consolidação do mapa de
projetos. Fomento à implantação dos projetos através da gestão de
informação, articulação e integração. Garantir a eficácia do processo na
implantação das ações;
As ações desenvolvidas no planejamento estratégico se enquadrarão no
contexto do Fórum de Desenvolvimento Sustentável cuja estrutura será redefinida
progressivamente ao longo de cada etapa.
Assim concebido, o processo de gestão compartilhada – uma das bases do
Programa Cidade Vale Mais – tem como finalidade implantar um espaço de
interlocução que:
•
Garanta e fomente o diálogo social permanente entre os atores das redes
institucionais locais;
•
Contribua para criar uma estrutura institucional permanente e sustentável;
A metodologia explicitada nestes itens é a atualmente aplicada pela Agência
21 nos projetos por ela desenvolvidos para a Cia Vale do Rio Doce. Existem
95
variáveis não significativas determinadas em função do grau de desenvolvimento e
envolvimento das redes e dos stakeholders, respectivamente.
Estes dados foram retirados – com adaptações – do folder Cidade Vale Mais
– Plano de Desenvolvimento Sustentável, editado pela Agência 21.
Uma vez que o Cariacica Vale Mais trata do desenvolvimento sócioeconômico desta cidade, e, em análise ao material disponibilizado pela própria
Agencia 21, nos chamou atenção o caderno três, Definindo Ações e Metas: a visão
de futuro compartilhada como base para a elaboração do plano de ação.
Neste caderno estão elencados diversos itens, que denotam as opiniões
colhidas à época do trabalho de campo feito pela Agencia 21, sobre os seguintes
temas, relacionados ao desenvolvimento sustentável: desenvolvimento social,
desenvolvimento
econômico
e
desenvolvimento
ambiental
e
governança
social,
qualificação
compartilhada – esta referente ao sistema público.
Especificamente
no
tocante
ao
desenvolvimento
profissional descreveu a Agencia 21 que um dos entraves apontados pela
comunidade é a ausência de mão-de-obra qualificada, com não aproveitamento dos
recursos humanos existentes. Percebe-se um paradoxo, pois se cita a existência de
centros de capacitação e qualificação profissional no município.
Neste aspecto, a própria comunidade sugere que sejam criados outros novos
centros de capacitação, com foco nos jovens e idosos, e destinação de ações
voltadas a qualificação profissional, além da criação, também, de outros programas
possíveis com recursos.
Sobre a qualificação profissional e sua relação com este estudo de caso,
emitiremos opiniões no capítulo cinco – conclusão.
Resultados Esperados do Programa:
Por sua natureza inovadora na região, o Programa Cariacica Vale mais
despertou em alguns stakeholders – principalmente os agentes públicos - esperança
quanto ao futuro do Programa e suas conseqüências ao desenvolvimento de
Cariacica.
Os executores do plano – a Agencia 21 - e elementos do alto comando local
da Cia Vale do Rio Doce também expressaram otimismo na execução do plano, o
que pode ser comprovado pela entrevistas abaixo reproduzidas:
96
A melhoria da qualidade de vida dos 320 mil habitantes de Cariacica está na
essência do planejamento estratégico realizado. De acordo com o
coordenador de Relações Institucionais da Vale, Luiz Soresini, o Cariacica
Vale Mais inaugura uma nova fase na política de apoio social da empresa,
que passa de ações pontuais, de varejo, para a realização de projetos mais
abrangentes.
A Vale é hoje uma empresa que tem negócios em catorze Estados da
União e suas ações repercutem diretamente em 500 municípios. Nossa
responsabilidade é muito grande. Temos que considerar princípios como
cidadania e democracia. Não podemos, de forma alguma, fazer uso utópico
das ações sociais. É preciso avançar e isso é o que propomos em
Cariacica”, destacou.
Conforme Soresini, o Cariacica Vale Mais resulta de um programa da
empresa denominado Cidade Vale Mais, que busca promover o
planejamento estratégico de cidades e implantar ações efetivas para a
melhoria da qualidade de vida urbana.
Segundo o coordenador, a importância do Cariacica Vale Mais está no foco
do programa, tirado das experiências dos moradores que, com o auxílio de
especialistas, propuseram ações de curto, médio e longo prazos nas áreas
de desenvolvimento econômico, social, ambiental e de administração
pública.
O que considero fundamental é que as experiências dos moradores
enriqueceram o debate. O Cariacica Vale Mais está enraizado porque a
vontade da população foi respeitada em todas as fases do processo. A Vale
acredita no município de Cariacica. Prova disso é que a empresa vai doar
250 mil metros quadrados em lotes, no valor de R$ 2,5 milhões, para
construção de equipamentos de utilidade pública. No futuro, a comunidade
vai ajudar a preservar o que foi considerado prioridade por ela”, contou
Soresini. (Luiz Soresini, Coordenador de Relações Institucionais da CVRD
no ES. 21 de janeiro de 2004.)
O poder público emitiu também seu parecer, acerca do projeto:
A iniciativa da Vale é um marco para Cariacica que, no alto dos seus 114
anos de emancipação política, nunca planejou as ações. Nos últimos
dezesseis anos, o município conheceu dezessete prefeitos e tudo ocorreu
ao sabor da sorte. Quando a Vale acenou com a possibilidade de nos
ajudar, percebi que tínhamos a chance de começar do zero. É importante
perceber que temos vocações para atração de investimentos e,
principalmente, que damos valor ao dinheiro público oriundo de impostos”,
frisou o prefeito.
Conforme Aloízio, grande parte dos problemas enfrentados hoje pelo
município é conseqüência de administrações que não se estruturaram nem
aplicaram os recursos com base em planejamento estratégico. “Este
programa não vai atender ao anseio do prefeito ou da Vale, mas do próprio
cidadão, que esteve presente manifestando aquilo em que ele acreditou ser
o melhor para a cidade. Este é apenas um dos motivos que me levou a
apoiar incondicionalmente tudo o que foi decidido ao longo deste último ano
de planejamento. Dessa forma, as ações em 2004 seguirão à risca o que foi
planejado”, declarou Aloízio.
Para a secretária de Planejamento Terezinha de Jesus Lemos, o Cariacica
Vale Mais tem tudo para dar certo porque agregou conhecimento técnico à
experiência vivenciada pela população no seu dia-a-dia. “Como houve empenho de
97
todas as partes envolvidas no programa, não vejo qualquer possibilidade de
tamanho esforço ser esquecido numa gaveta”, observou a secretária.
Planejar estrategicamente, garantindo o desenvolvimento socioeconômico à
coletividade, é ter visão de futuro. O ato de planejar requer dinamismo e
atenção constante aos desafios do presente e um olhar em direção aos
próximos anos. Um bom planejamento demanda o envolvimento e a
contribuição de todos os capixabas de bem, que trabalham com dedicação
e acreditam nas potencialidades do Espírito Santo. Um planejamento
estratégico bem elaborado, com participação da população, é seguramente
a mais importante colaboração de um cidadão comprometido com as
gerações futuras. O documento – definindo e sintetizando prioridades,
valores, projetos, objetivos e estratégias de ação para o município de
Cariacica – não deve ser visto como uma obra acabada. Um plano
estratégico é apenas o começo, a base de lançamento, o mapa da
caminhada. O processo de sua utilização preconiza e demanda ajustes de
rumo e novas parcerias, construindo efetivamente uma ponte sólida para um
futuro de cidadania plena a todos. (Governador do Estado, Paulo Hartung).
Houve declarações de outros líderes políticos do Espírito Santo acerca do
Programa, que deixamos apenas citados, mas que não reproduziremos para não
alongar o trabalho.
Em todas, as percepções dos políticos locais ao projeto foram as melhores, já
que as perspectivas provenientes deste programa têm reflexos indiretos na
aprovação da administração dos políticos que o apoiaram.
5.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS E DO ESTUDO DE CASO
Os elementos do estudo de caso: análises
Revendo o referencial teórico e os dados então obtidos com o estudo de
caso, tentaremos elencar algumas ligações entre eles.
Relembramos Kraemer (2003) e suas observações sobre a responsabilidade
social, onde afirma que a responsabilidade social deixou de ser opção para as
empresas. É uma questão de estratégia, visão e até sobrevivência.
O programa visa atender a comunidade de Cariacica, que no passado tinha
da Cia Vale do Rio Doce instalações e geração de renda e riqueza, com suas
oficinas e terminais na Região. A CVRD, por sua necessidade, deslocou-se para
98
Vitória e deixou grandes vazios na localidade, também atingidos pelo esvaziamento
econômico que suas atividades traziam.
Entendendo, conforme dito nos textos anteriores, que esta lacuna precisa ser
preenchida, a CVRD buscou pelo programa, baseado em programas de autodesenvolvimento de comunidades como o LED/DLIS, em essência, trazer
desenvolvimento à região de Cariacica sendo a aglutinadora de propostas de ações
de auto-desenvolvimento, que forneçam a comunidade o crescimento menos
dependente de suas ações industriais (ações da CVRD).
Em períodos em que as pessoas e empresas adquirem mais acesso às
informações, ações de bom cunho são facilmente divulgadas e conhecidas, e
tendem a projetar melhores imagens de quem às executa.
Estas ações têm, como principio, a abordagem da ética nas relações
comunidade x empresa.
Em continuidade, relembrando Melo e Neto (2001), lembramos os tipos de
abordagem que definem a conduta ética: a de caráter utilitário, a baseada nos
direitos individuais e a baseada na justiça.
Como ações de investimento social, grosso modo, são versadas em
incentivos, e não em determinações do judiciário, entendemos que última
abordagem do caráter anterior não se refira ao estudo de caso.
Sobre este aspecto, utilizando-se da premissa ética que o projeto busca e
segue e das premissas lembradas por Melo neto (2001), a que entendemos que
mais se aplica a este estudo de caso é a abordagem ética baseada no caráter
utilitário.
Com esta abordagem, ética e responsabilidade social passam a ser
elementos de ação e contatos com a sociedade, buscando desenvolver ligações em
que o coletivo seja atendido.
Assim, em relação aos conceitos existentes sobre responsabilidade social, e
sobre as metas e desejos inerentes ao Programa Cidade Vale Mais, e por
conseguinte nas possíveis avaliações de programas semelhantes, a descrição
conceitual que mais se aproxima de suas ações é a descrita pelo WBCSD – World
Business Council Sustainable Development: desenvolvimento sustentável (ou
responsabilidade social) é o comprometimento permanente das empresas em ter um
comportamento ético e contribuir para a o desenvolvimento econômico, ao mesmo
99
tempo em que promove a melhoria da qualidade de vida, da força do trabalho e de
suas famílias.
A essência desta afirmação do WBCSD é praticada por grandes empresas no
mundo, e através do Programa Cariacica Vale Mais, em análise dentro dos nossos
limites de pesquisa, ele é pertinente.
Sobre a sistematização, observamos diversas percepções que julgamos se
enquadrarem ao curso de programas de auto-desenvolvimento de comunidades,
como o Programa Cariacica Vale Mais.
Começamos lembrando Locke e Cheibub (2002), citados por Cortegiano
(2003) em que há divisão das ações sociais fundamentadas nos objetivos da
empresa, de ações de intensidade maior que os interesses da empresas, ou aquelas
em que as empresas primam inicialmente pelos seus objetivos. Continuando,
descrevem os autores que são três as ações denominadas:
a) Produtivismo: ausência de responsabilidade social. Ações fundamentadas
nos dispositivos legais, com maximização de seus objetivos produtivos;
b) Progressista: interesses corporativos, com definição de potenciais
beneficiários, com busca de vantagem competitiva e valorização de sua
imagem;
c) Filantropia: o lucro não é o foco. Interesses imediatistas das empresas não
são buscados quando estas empresas adotam tais posturas.
Como
as
definições
da
sistematização
de
responsabilidade
social
eventualmente se complementam, buscamos no referencial teórico outros autores e
suas idiossincrasias sobre a forma de sistematização da RSC.
Assim, neste estudo de caso nossas observações sobre a sistematização,
especificamente do Programa Cariacica Vale Mais estão enquadradas no item c do
descrito por Locke e Cheibub, uma vez que não foram observadas ações em que os
interesses econômicas da Cia Vale do Rio Doce estivessem presentes, em
condições sine quanon para a realização do projeto. Pelo contrário, a empresa em
análise de depoimentos inseridos neste estudo de caso faz doações de áreas
anteriormente utilizadas, o que requer abertura de patrimônio. E os resultados
obtidos pelo projeto não implicam em retorno financeiro à patrocinadora.
Duarte e Dias (1996), citados por Cortegiano (2003) falam dimensão política
da responsabilidade social, em função da impossibilidade de isolar o interesse
público do privado. Lembrando as ações previstas no LED, que versavam sobre
100
fechamento de minas, particularizando no histórico de atuações que fizeram a
cidade de Cariacica perder renda e trabalho com o esvaziamento das atividades da
CVRD no local, aqui se mostram bem os entraves de se separar o interesse público
do privado: de um lado, a imagem da Vale do Rio Doce em manter galpões fechados
sem gerar riquezas no local e a preocupação de que estas áreas pudessem ser
utilizadas para o interesse público.
Por fim, na sistematização do Cariacica Vale Mais, recorremos Melo Neto e
Froes (2001) em suas considerações sobre a responsabilidade social, em que esta
pode ser de caráter interno (voltada aos empregados) e externo (voltada à
comunidade de entorno). Os autores explicitam que a de caráter externo tem foco
das ações no público externo, áreas de atuação em programas ambientais e sociais,
instrumentos de ação utilizados podem ser as doações, programa sociais,
voluntariado empresarial e projetos sociais. O retorno, terminam os autores, é o
retorno social, com valorização da imagem e conseqüente geração de valor à
empresa.
As ações do Cariacica Vale Mais se enquadram também aqui: o projeto
descreve trajetória de ação social, através do planejamento estratégico da
comunidade atendida e é uma oferta, uma doação de um projeto à Cidade.
Entre as diversas ferramentas de estudo, como o GRI, os Indicadores Ethos,
etc., não nos foi apresentada àquelas que oficialmente são seguidas pela Fundação
Vale do Rio Doce, e nem em estudos de literatura sobre o DLIS ou o LED, também
recebemos informações sobre citações a estes elementos. Igualmente, entendemos
que utilizar ferramentas para avaliar sem haver um estudo ou resultados
consolidados por parte deste estudo sem levar em conta as próprias percepções da
Companhia poderiam denotar intromissão em sua gestão.
Então, admitindo apenas o caráter elucidativo, e lembrando das seguintes
premissas;
a) SA 8000: trata efetivamente de relações trabalhistas, o que não é o foco
do nosso estudo de caso;
b) AA 1000: foco na contabilidade e relato social ético, lembrando que não
também não é nosso foco de estudo;
c) GRI: relatórios tripple botton line, comparáveis entre as empresas;
entretanto não nos foi apresentado o relatório, e não foi informado se a
Cia, até o presente momento, era signatária deste relatório;
101
d) Instituto Ethos: apresenta em seu relatório, explicitamente, referencias às
comunidades, a saber:
Comunidades:
A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-estrutura e o
capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo
decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa
em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além
de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm
da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na
educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política
de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel
de agente de melhorias sociais.
Estas ações, segundo o Instituto Ethos (2003) podem ser vistas observando
os seguintes subitens:
a) Gerenciamento do Impacto da Empresa nas Comunidades de Entorno: em
relação ao projeto especificamente, este gerenciamento se traduz em
parte na preocupação com o local e suas entidades, através do
planejamento estratégico envolvido;
b) Relação com as organizações locais: pela essência do próprio projeto,
buscar as comunidades, ouvi-las para que em consenso definam suas
prioridades é a tradução deste item;
c) Financiamento da ação social: em parte, e vislumbrando-se apenas o
escopo do projeto, também houve ligação deste item com o Cariacica Vale
Mais;
d) Relação da empresa com a Ação Social; aqui seria o ponto mais frágil do
processo, pois o programa não prevê interdições diretas da Cia, à exceção
da doação de imóveis, que podem ser insuficientes em comunidades tão
desassitidas como Cariacica.
A observação destas ferramentas pode nortear as ações de outros projetos
semelhantes, na busca de padronização e foco. E em específico ao Programa
102
Cariacica Vale Mais, pode também auxiliar a seus gestores a conduzi-lo em
observância a itens que podem denotar até melhores práticas.
Como sugestão à Patrocinadora do Programa, a inscrição no Institutos Ethos
e a avaliação através de seus indicadores podem ajudá-la a conduzir suas ações de
Responsabilidade Social.
5.2.1 Notabilidade da Responsabilidade Social Corporativa e do Projeto
Cariacica Vale Mais
As respostas seguiram a mesma vertente: todos os entrevistados,
indistintamente sendo suas origens ou níveis de conhecimento, foram unânimes em
suas percepções sobre o benefício e a importância da responsabilidade social.
Quando se discutiu a questão do Programa Cariacica Vale Mais (pergunta
dois) evidenciou-se a necessidade de um planejamento estratégico organizado para
a cidade, dado a desorganização por que passou durante anos. As percepções
sobre a necessidade e utilidade do planejamento estratégico foram mais
convergentes nesta questão. Isto se faz em função da grande carência de
planejamento que de certa forma, aliada aos vetores de políticas mal feitas com
visões não estadistas, imputaram à cidade prejuízos em seu crescimento. A cidade,
conforme os próprios estudos do Projeto Cariacica Vale Mais, passou por décadas
sem um político, por exemplo, que terminasse seu mandato. Outras perdas políticas
e sociais foram percebidas, sem que houvesse planejamento para o “day after”
destas ações. Pela pesquisa, percebeu-se que a população sente falta de um
norteador de suas ações, que efetivamente intente a promover desenvolvimento,
especialmente o sustentável.
O conjunto destas perguntas teve, em sintonia com nossas premissas de
estudo, boas percepções em relação ao que se propôs no Programa Cariacica Vale
Mais.
Na
verdade,
não
esperávamos
outro
resultado:
as
condições
de
desenvolvimento desta cidade, em que se envolvem perda de qualidade de vida, de
renda, de perspectiva da própria vida podem encontrar num plano, por mais que ele
ainda seja incipiente em algum momento, boas condições de retomada. E isto se
103
explicitou na pesquisa, em diversos níveis de entusiasmo, mas sempre de maneira
positiva. Espera-se bom resultado e estima-se que a responsabilidade social pode
auxiliar no desenvolvimento da cidade.
Acho excelente, é muito importante termos uma visão do que buscar para o nosso
futuro para podermos encaminhar da melhor forma possível o nosso planejamento
operacional. A tradição administrativa de “apagar incêndios” muito utilizada, nas
prefeituras, por falta de verbas, de tempo ou de planejamento gera mais problemas e
cria um ciclo vicioso onde todas as ações são emergenciais, atrapalhando o
desenvolvimento sustentável das ações do Estado”. (Entrevistado da Pesquisa de
Campo, em reposta à pergunta dois.
Esta visão de “auxílio” quase que exigido, implorado, pela comunidade é
chancelado pela falta de perspectiva que os governos passantes por ela deixaram.
Estabilidade política ausente fez mal a Cariacica, e dela advém a pouca percepção
de que o poder público possa desejar o bem, e buscá-lo. Na pesquisa, houve
citações explícitas em que a capacidade de atuação do poder público fora
questionada:
Acho interessante desde que tratado por órgão privado sem o respaldo do
poder público que ainda não tem conhecimento para aplicar tal modelo da
forma correta. (Entrevistado da Pesquisa, em resposta à pergunta dois)
Preocupa-nos esta percepção: uma vez que pela metodologia e pelo próprio
conceito de responsabilidade social o poder público é um dos atores do processo, a
descrença nas instituições pode servir de obstáculos na busca dos objetivos.
O projeto, em essência, é uma doação à cidade, com gestão suprapartidária,
mas de condução ou rearranjo de autoria do poder público. Descrença no tutor pode
levar a atrasos significativos da percepção da importância e na condução das etapas
em que se requerem participação de outros stakeholders.
5.2.2 Notoriedade do Conceito de Responsabilidade Social Corporativa e do
Projeto Cariacica Vale Mais
Nesta etapa a busca para se avaliar o conhecimento dos conceitos (sem
pormenorizações) de RSC ou RSE e do próprio conceito do Cariacica Vale Mais foi o
104
objetivo.
Especificamente sobre o planejamento estratégico, percebeu-se que o
conceito não é bem difundido entre os entrevistados, sendo suas opiniões
diversificadas, cujas respostas foram emitidas mais por sentimento (feeling) que por
conhecimento efetivamente. Isto requer dos gestores do projeto constantes
inserções públicas para que se esclareça o seu significado.
A pesquisa mostrou que o público em geral não compreende que os conceitos de
responsabilidade social corporativa ou empresarial tratam da mesma coisa, que é
apenas diferenciado por questões de semântica. Houve casos de que a
compreensão dos conceitos fosse distinta, o que nos levou a observar que inserir os
dois, num questionário, trouxe um pouco de dúvida. Houve quem compreendesse
que a distinção de cada se daria em relação ao público que ela atende. Entretanto,
mesmo sendo bipartida, o conceito é de conhecimento de alguns entrevistados.
Neste aspecto, mesmo defrontando com os problemas de compreensão por parte
dos entrevistados, a pesquisa revelou que o conceito compreende, essencialmente,
que a responsabilidade social trata de boas práticas das empresas, que envolvam
resultados para outros atores de seu processo produtivo.
A pesquisa se baseou, essencialmente, em pesquisas respondidas via e-mail, em
função da distância do entrevistado e em razão da privacidade e confidencialidade
dada aos entrevistados. É público e notório a grande exclusão digital existente no
país, e que ela, certamente, atinge muito mais as pessoas com poucas chances de
informação que as que realmente tem, reservadas as exceções. Assim, estima-se
que o público da pesquisa seja formador de opinião, ou tenha maior facilidade em
acessar à informação.
Fizemos o comentário acima para relatar a nossa imensa surpresa: o
desconhecimento do projeto por habitantes de Cariacica, alguns formadores de
opinião, conforme falamos, foi observado nas perguntas 3 a 5. A pergunta três é a
seguinte:
“Você conhece o Projeto Cidade Vale Mais? Descreva o que sabe sobre ele.”
A seguir algumas respostas obtidas pela pesquisa:
•
“Não conheço!”
Entrevistado da pesquisa;
105
•
“: Conheço muito pouco, sei apenas que é um projeto da CVRD e não
da Fundação Vale do Rio Doce, ligado ao desenvolvimento das cidades
onde a CVRD causa impacto. A CVRD se preocupa muito em contribuir
para a melhoria da qualidade de vida das pessoas que vivem na periferia de
suas instalações, pois, manter uma boa relação com a comunidade propicia
tranqüilidade na realização de seus trabalhos. Sei ainda que dentro desse
projeto existem iniciativas de geração de renda para famílias carentes e
programações culturais que visam enriquecer as pessoas com informações
educacionais, além é claro do planejamento estratégico supra mencionado.”
Entrevistada da pesquisa
•
“Não conheço, portanto não posso descrevê-lo.” Entrevistado da
pesquisa
•
“Apenas ouvi falar quando trabalhava na Vale do Rio Doce e não
conheci melhor. Sei que é um caminho integrado e sustentável para o
planejamento estratégico de territórios. Porém, esporadicamente na Grande
Vitória, especialmente Cariacica, nunca conheci pessoas abrangidas por tal
projeto. Não querendo julgar este projeto, mas acho que todo projeto não
deve ter o cunho da demagogia, e seu reconhecimento se faz quando, por
exemplo, ouve-se muito falar de comunidades/pessoas que de alguma
forma receberam apoio do mesmo (melhor ainda quando encontramos, por
acaso, estas comunidades/pessoas).”
Entrevistado da pesquisa
Respeitadas as manifestações, nossa percepção é que é indubitável que o
programa tem baixa notabilidade entre a população, mesmo a que tenha opinião
mais difundida e acesso aos meios de informação. Recorrendo ao capítulo dois
desta dissertação, onde encontramos a sistematização, descrevem Locke e Cheibub
(2002), sobre as ações progressivas da responsabilidade social:
“[...] Neste caso, entende-se que a responsabilidade social torna-se
instrumentos de gerenciamento, dos quais as empresas devem beneficiar-se da
valorização de sua imagem [...]”.
Esta é a premissa de nosso estudo também, e sobre ela falamos e
falaremos no capítulo seguinte. Mas é imprescindível, quando se deseja obter
resultados positivos à imagem das empresas, que haja notoriedade em suas ações,
a começar pelo que elas significam. Os stakeholders necessitam conhecer as
atitudes das empresas, desde seus conceitos até sua completa transição. Caso
contrário, a aderência destas ações à imagem pode ser prejudicada, e sem ela, não
há notabilidade dos fatos.
106
5.2.3 Expectativa em relação ao Projeto Cariacica Vale Mais
Como resultado da pouca notoriedade da percepção do projeto, a expectativa
de resultados de suas ações fica abalada. Numa linha de obviedade, ninguém tem
expectativa do que não conhece ou mal conhece, com poucas exceções.
Percebe-se que o tendão de Aquiles do projeto é sua notoriedade, sua
difusão, fator que prejudica a sua compreensão.
Embora esteja no nível de discussão anterior, a pergunta sete foi a seguinte:
A Cia Vale do Rio Doce (CVRD), através de seu braço social, a Fundação
Vale do Rio Doce (FVRD), é a patrocinadora do projeto Cariacica Vale Mais. Você
pode identificar outros projetos da CVRD/FVRD? Se sim, quais.
Entendo que para conhecer os projetos da Vale, assim como o projeto Vale
Mais, basta acessar ao site da Vale para descobrirmos, porém não é este o
caso. As informações devem vir até nós e não nós irmos atrás dela.
Portanto, não podemos opinar pois não conhecemos outros projetos.(grifo
nosso)
Entrevistado, morador de Cariacica.
É preciso que a notoriedade seja atuante, presente, para impulsionar as
expectativas.
Em outro momento da pesquisa, perguntou-se (pergunta dez).
Quais as suas expectativas em relação ao projeto (seja a curto, médio ou longo
prazo)?
Algumas respostas que obtivemos:
•
Não há expectativa, visto ao desconhecimento geral do projeto que
apesar de bem produzido e com o respaldo da CVRD, não está sendo
concebido pela prefeitura de Cariacica.
Entrevistado. Morador de Cariacica
•
Não podemos opinar, pois não temos conhecimento sobre o projeto.
Entrevistado, Morador de Cariacica
Houve percepções de neutralidade e de boas expectativas em relação ao
projeto, que se respaldaram na necessidade de se desenvolver a cidade e na crença
de que a responsabilidade social possa, de fato, agregar valores às comunidades:
•
A minha maior expectativa é que esse projeto ajude a organizar a
administração pública de Cariacica, garantindo ainda que superficialmente
uma certa continuidade nos trabalhos de cada administração, pois o
planejamento é para a melhoria do município o que vincularia os políticos
eleitos a cumprir com os compromissos agendados pela gestão anterior.
107
Entrevistado, morador e trabalhador em Cariacica.
•
Conforme respondi na questão 1 é a melhoria na qualidade de vida das
comunidades abrangidas pelo mesmo, especialmente nos itens essenciais
para esta melhoria direcionados às pessoas que nelas residem.
Entrevistado, morador de Cidade vizinha a Cariacica.
5.3 CONSIDERAÇÕES RESUMIDAS SOBRE A PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa revelou pontos que este estudo de caso acreditava encontrar, e
outros que se tornaram surpresas no decorrer da análise dos questionários, mesmo
em quantidades de entrevistas bem reduzidas.
A percepção da importância (notabilidade) do tema para a comunidade foi
ponto que já esperávamos encontrar. Desde nossos estudos e até fundamentados
pelo que aqui repetimos como idiossincrasia (opinião de autor), já esperávamos esta
percepção positiva no tocante à responsabilidade social. Nossos estudos teóricos já
apontavam para isto, a metodologia aplicada para a busca das necessidades para o
planejamento estratégico (entenda-se, ações da FVRD através da Agencia 21)
também apontavam para a urgência da população local ações que impulsionassem
seu desenvolvimento.
Embora comentaremos no capítulo seguinte, a notabilidade poderia ser
melhor “explorada” pelo projeto se percebida de maneira mais imediata, através de
ações satélites ao projeto deste estudo de caso.
Nosso espanto ficou por conta da notoriedade. Observando as respostas
obtidas, nos surpreendeu o pouco conhecimento de um projeto, que é compreendido
como importante – os programas de auto-desenvolvimento, pelo que podem
representar para uma comunidade, de fato são importantes. Os papéis dos agentes
do projeto podem estar ofuscados pela falta de conhecimento das ações e de suas
metas.
Mais preocupante ainda é que o projeto, que conforme entendemos é de auto
condução da comunidade e isto certamente envolve atores políticos, seja maculado
pela baixa ou nula percepção de que estes possuem capacidade e desejo de
condução daquele. Parece contraditório, mas a vinculação política, necessária à
condução de projetos desta natureza, pode desvirtuar e desprestigiar o programa, o
108
que requer do patrocinador atenção e controle, já que nele estão aderidas suas
imagens e reservas financeiras.
Por fim, a expectativa, conforme discernimos anteriormente, descreve o misto
da notabilidade e da notoriedade. Como a segunda está prejudicada pelos valores
que se buscam, a expectativa também, em resultado, deve ser observada e buscada
positivamente pela instituição que provem o programa.
109
6 DISCUSSÃO
A
Temática
da
Responsabilidade
Social
e
os
Projetos
de
Auto-
Desenvolvimento de Comunidades:
Mesmo que o conceito englobe outras ações, como governança corporativa,
meio ambiente, segurança do trabalho, neste capitulo nosso entendimento de
Responsabilidade Social é o de viés do investimento social e/ou filantrópico, pois
nosso estudo de caso trata deste viés.
A análise da Responsabilidade Social Corporativa ainda está longe de ser
definida por conceitos e regras. O motivo é simples e claro: o que se depende de
ética e idiossincrasia não pode ser medido por regras e conceitos, mesmo que
universalizados.
Embora pareça o obvio, é importante ratificar a função da empresa: dar lucro,
dar retorno a quem nela investe. Obedecendo as regras legais, morais e éticas, a
empresa não deve se desvirtuar de suas vocações naturais, sob temor de não se
observada como socialmente responsável. Em grossa comparação, um carnívoro
não deve temer buscar a carne.
Este discurso justifica-se pela percepção contemporânea dos erros das
empresas em desvincular a imagem de que o seu “social não busca retorno”,
financeiro ou não. É engano pensar que esta percepção seja passada ao público, e
que o retorno por este tipo de conduta seja benéfico. Em muitos casos, a percepção
do mercado é curta, ou nula, e a empresa não obtém os retornos que estas ações
deveriam dar a elas, principalmente em imagem.
A Responsabilidade Social é um investimento necessário às gestões
modernas das empresas, como previa a chamada “quarta onda”, antecedida pela
qualidade, pelo meio ambiente e pela segurança do trabalho; e várias empresas,
como vimos nos “cases” em capítulos anteriores, adotam esta postura. É coerente,
mas ainda é incompleto. O que entendemos em nosso estudo, partido pela nossa
hipótese de otimização das ações de responsabilidade social corporativa é que,
como um investimento, ela deve ter retorno, se possível financeiro. Seja por
valorização de ações, como as que são negociadas pelo Dow Jones Sustainable
Index na NYSE (ações de empresas socialmente responsáveis, negociadas pela
Bolsa de Nova Iorque, EUA), seja por diferenciais em vantagem competitiva, como
110
acesso a mão de obra melhor qualificada e de imediato acesso, fidelização de
clientes formadores de opinião, ou mesmo por percepção positiva na mídia e em
recalls. Quaisquer que sejam os fatores de retorno, a responsabilidade social
corporativa deve buscá-los, entendendo que a ética é o princípio e limite.
Num país com as características do Brasil, onde a filantropia e investimento
social mostram-se necessários – tamanho os bolsões de pobreza em sua
abrangente população – e culturalmente perigosa – pelo idéia latina de culto à
pobreza caracterizados pela nossa formação religiosa e colonial -, a distinção sobre
as ações de público e privado são miscigenadas e turvas, e distingui-las requer
precisão. As empresas são cobradas socialmente por isto, e a verificação parcial é
que elas têm atendido a estes apelos sociais. A questão como conduzir isto e
convergir em benéficos diretos à imagem da empresa.
Como num projeto de investimento “comum”, a conversão de recurso e
esforços das empresas para a Responsabilidade Social também deve seguir as
premissas básicas de PDCA, a saber:
a) Planejamento: onde, por que, e como investir em RSC;
b) Execução: conversão dos esforços e recursos e materialização do objeto
planejado para a RSC;
c) Checagem: avaliação dos resultados diretos – e indiretos – das ações
executadas;
d) Avaliar: verificar se as ações previstas, executadas e checadas
atenderam as premissas;
O planejamento, no tocante a Responsabilidade Social Corporativa, é a fase
mais importante da aplicação dos recursos e esforços. Este planejamento não deve
apenas preocupar-se em como conduzir um projeto, mas anteceder-se em saber o
porquê que aquele projeto deva ser executado, e quais os retornos claros que este
investimento pode dar, diretos e indiretos. Num resumo, a escolha do projeto, suas
metas e toda a cadeia de retornos diretos e indiretos devem ser lembradas no
planejamento.
Estas afirmações se baseiam na fase de pesquisa, onde as empresas muitas
vezes, atendendo aos apelos sociais já descritos, faziam investimentos sociais sem
se preocupar nos retornos e em suas ligações com o negócio das empresas. Assim,
investiu-se em escolas e em reformas de hospitais e deles afirmou-se o viés
“socialmente responsável”, sem compreender que este viés não se atinge apenas
111
com contribuições financeiras. Afirmam-se socialmente responsável, mas não são
necessariamente assim percebidas.
A execução, a checagem e a avaliação, partidas de um planejamento com
adequado, não denotam diferenciais de execução em relação ao projeto tradicional.
Visto que:
a) A responsabilidade social é um investimento;
b) Que como investimento deve dar retorno, direto ou indireto;
c) E que sua implantação requer planejamento com visão de futuro e
perpetuidade;
Em análise ao estudo de caso e em extrapolação para o tipo de projeto
estudado, as metodologias levam em conta as formas de planejamento de
investimento, atuando de maneira planejada na implantação de projetos de autodesenvolvimento de comunidades, numa visão coerente ao descrito acerca nos
capítulos 3 e 4 desta dissertação.
Percepção de Stakeholders e o Estudo de Caso
Notoriedade com fundamentação nas boas ações deve ser buscada na
Responsabilidade Social. O cuidado deve ser observado quando esta notoriedade
não traduz suas intenções em ações. É preciso ser e parecer socialmente
responsável, as duas situações, sine quanon. O discurso deve fluir aliado à prática,
deixar as paredes e quadros e entrar no cotidiano das ações corporativas.
A fundamentação, que acreditamos que alguns entendam como absurda,
deve-se ao fato já descrito anteriormente, sobre a função principal das empresas:
dar lucro. Assim, quaisquer ações originadas das empresas devem essencialmente
dar retorno às empresas, licita e eticamente.
Assim observamos no case da CSN: a empresa vinha de ações difusas sobre
sua necessidade de ser entendida como socialmente responsável. Tratava de
diversos assuntos, e após uma releitura em seus processos e visões, passou a
investir, por exemplo, no ensino profissionalizante. Com este investimento, dois
problemas foram solucionados, a saber:
a) Comunidade: as comunidades carentes de escolas profissionalizantes
para seus cidadãos foram atendidas, onde a promoção da educação
beneficia-os.
112
b) Empresa: tendo a CSN necessidade mão-de-obra para suas plantas, tiraas quando deseja destas escolas, num turn over mais rápido, que
representa ganhos em competitividade.
Com isso, a CSN, por exemplo, tem a seu favor duas oportunidades aferidas
pela
Responsabilidade
preenchimento
de
Social
vagas
Corporativa:
ociosas
com
captação
mão-de-obra
de
talentos,
adequada
com
às
o
suas
necessidades; e dupla percepção pública – entenda-se, imagem -, como mecenas
na criação e geradora de empregos nas comunidades de entorno. Tais ações foram
até citadas por estudiosos do setor.
A percepção, conforme descrevemos com a “parábola da vitamina”, se
justifica: é conhecida a gama de dificuldades porque passam os moradores
de Cariacica. Faltam-lhes muitas coisas, básicas, elementares, como
acesso a informação adequada, histórico de poder político mais atuante e
interessado nas questões efetivamente coletivas, escolas diversas,
principalmente as de formação profissionalizante, emprego, renda, enfim,
um retrato semelhante a muitas regiões do país. Um programa de autodesenvolvimento pautado no planejamento estratégico depende de diversos
fatores, principalmente os de natureza política, e devem ser apartidários –
assim afirmam os dados deste estudo de caso. As respostas a este
planejamento, dependendo de sua área de atuação, são de cronologia
mediana a alta, e as percepções das ações podem se perder, e não
traduzirem um efetivo retorno na imagem dos seus fundamentadores.
Utilizando-se de nossa premissa de que o investimento em Responsabilidade
Social deve ter notoriedade e dar algum tipo de retorno, no estudo de caso em
questão entendemos que, pelas particularidades da Cidade de Cariacica, o
programa poderia ter, melhor, dar acesso direto a outras ações satélites, que
fundamentassem as boas intenções do projeto. Um dos fatores que esta notoriedade
está embutida é a percepção inicial que a comunidade, ao longo dos anos, mostrou
pela empresa. Assim, projetos de auto-desenvolvimento precisam, antes de serem
aplicados, atentar para a imagem que a comunidade tem da empresa, e, pelas
respostas obtidas pela pesquisa do estudo de caso, podem não servir de elementos
de vantagem competitiva imediatamente à sua implantação, se aplicados como
única ferramenta de contato social entre a empresa e a comunidade. Outras ações,
entendemos e aqui afirmamos como satélites, devem seguir paralelamente ao
programas de auto-desenvolvimento.
O programa utilizado neste estudo já traz resultados, segundo dados da
Agencia 21 e da Fundação Vale do Rio Doce. Já está em desenvolvimento na
113
cidade um pólo moveleiro e um de confecções, que podem gerar milhares de
empregos diretos e oficializar empregos informais. Estes resultados, sem dúvida,
trazem ao local benefícios claros e necessários. Mas é preciso que estes benefícios
sejam adesivos à imagem da empresa patrocinadora, não somente por quem está
envolvido nas ações de maneira direta, mas também pela grande maioria da
população. Que haja a percepção de que foram as ações da CVRD através do
programa que fizeram com que o os parques industriais moveleiro e de confecção
conseguissem se estruturar. E monitorar os resultados, já que a imagem deve estar
aderida a eles.
Melhoria da Percepção Pública à Imagem das Empresas Patrocinadoras
Desejamos tentar tratar de alguns ícones observados no decorrer deste
estudo. Começamos de que cada qual faz a prática da Responsabilidade Social de
acordo com suas intenções. Não entendemos que esta seja a regra. Comparações
são inevitáveis no estudo da Responsabilidade Social Corporativa – ou Empresarial.
Isto porque o retorno esperado deve ser otimizado pelos resultados causados à
imagem, ao valor de mercado, ao bom relacionamento com as comunidades e os
clientes, e neste momento, a referência que as partes têm são fundamentadas em
comparações. Assim, comparar, como usos de boas práticas, é fator comum no
estudo da Responsabilidade Social Corporativa, e deve ser observado pelas
empresas. E se as intenções não vão de encontro a estas boas práticas, correm o
risco de serem postas em segundo plano.
A amplitude e diferenciação da Responsabilidade Social são sim fatores que
devem ser lembrados. Nunca uma comunidade, ou até mesmo uma planta de
fábrica, tem a mesma percepção quando inseridos em culturas distintas, mesmo que
haja a predominância de culturas semelhantes, inclusive a organizacional. E isto
projetos de auto-desenvolvimento, quando aplicados em diferentes localidades,
devem atentar. Cada qual reage às intervenções de acordo com suas necessidades
e percepções. Assim, um mesmo projeto realizado no Nordeste do país, por
exemplo, pode sofrer mudanças consideráveis e marcantes em seu desenvolvimento
caso seja aplicado no Sul ou Sudeste do país, por exemplo.
O retorno das ações depende do estímulo que estas causam. E muitas vezes
o estímulo não ocorre porque este ou aquele não desejam, e sim simplesmente
porque não possuem meios de serem estimulados, por mais simples que sejam.
114
Fazendo uma comparação simples com a Biologia, é como se um indivíduo não
respondesse a ingestão de certa vitamina por não possuir em seu metabolismo um
elemento que deveria ser fundamental ao atendimento do processo. Assim, dar
vitaminas nem sempre funciona.
Responsabilidade
Social
é
custosa
e
deve
ser
interpretada
como
investimento. E como investimento deve ter retorno palpável, real, absoluto. Pode
ser que não represente retorno financeiro direto, mas seus resultados devem tocar a
imagem da empresa e, de lá, produzir o chamado retorno financeiro – ou vantagem
competitiva.
As pessoas enxergam o programa como uma boa ferramenta social. Mas não
demonstram, pelo menos foi o que percebemos ao ler as respostas, que o programa,
sem ações concretas, possa de fato atuar como alavanca do desenvolvimento de
Cariacica, o que deve ser observados em situações e aplicações semelhantes. E
estas oportunidades estão sendo tomadas por outros modais industriais, como a
indústria moveleira e de confecções, sem que de fato, para o grande público, se
perceba que por trás disto existem ações da Vale do Rio Doce. Grosso modo, as
oportunidades de melhorias e obtenção de vantagens no programa podem estar
comprometidas pela notoriedade não convergida em vantagens competitivas.
Pesquisas são fotografias, e fotografias refletem conjunturas, e não
estruturas. Assim, por mais que as técnicas de pesquisa e atuação tenham sido
seguidas, é evidente que elas podem omitir sem dolo outras percepções, e
realidades até, não disponíveis no espectro do limite do estudo de caso, e da
pesquisa.
Como resultado deve valorizar e reconhecer o que já fora feito até aqui. A
preocupação com o desenvolvimento de comunidades de entorno é justa, balizou-se
em práticas inspiradoras no mundo inteiro, em programas com lastro de
responsabilidade social conforme descreveu o nosso trabalho. Mas deve buscar
mais. Buscar a diferenciação, a referência pública, o respeito da sociedade, a
notoriedade. Sair do ódio público à indiferença pública, seguindo o viés da RSC, não
significa também quaisquer tipo de vantagem.
Assim, tais programas devem atentar ao termômetro social, sempre buscando
atrelar suas ações o máximo possível à interseção de seus interesses com os do
público, monitorá-las e demonstrar aos Stakeholders que, sempre, o máximo está
sendo feito.
115
O Estudo de Caso e o Business do Patrocinador:
Acrescentamos
os
fundamentos
de
nossa
premissa
de
que
a
Responsabilidade Social deve ser fundamentada no business da empresa.
Sua ligação com os negócios da empresa permite que seus resultados sejam
mais bem compreendidos e buscados. Há também que se lembrar que com esta
ligação, a possibilidade de se obter os retornos com a Responsabilidade Social
Corporativa será maior, em virtude de aproveitamento destas ações em melhorias do
processo produtivo, por exemplo, ou em criação de vantagem competitiva.
Assim, questão que deve ser compreendida é que a responsabilidade social
empresarial, conforme definição, é aplicada por empresas; e a atividade fim da
empresa é o lucro, e não o bem estar social. O bem estar social é conseqüência de
atitudes e visões que buscam o bom relacionamento entre a comunidade e a
empresa – e deve ser louvado, com certeza. O lucro é a causa da existência da
empresa. Sem ele, é impossível pensar na empresa. Sem a empresa, impossível
pensar-se em responsabilidade social empresarial. Simples, lógico e condição sine
qanon .
Houve estudiosos que compreendessem que a responsabilidade social
empresarial deve ser manter no âmbito interno das empresas, baseado nas
definições de trabalho decente e cumprimento de legislação, outros com afirmações
de que a responsabilidade social não deve se basear no lucro, outros que
compreendem que a responsabilidade social deve basear no limite das obrigações
legais.
O que entendemos como próximo do ideal – sem desprestigiar ou ignorar as
ações que assim não o sejam - neste vasto espectro de idéias e conceitos que é a
Responsabilidade Social Corporativa, no relacionamento com a comunidade, é que
suas ações devam ser, em essência, alinhadas ao negócio da empresa, de
amplitude e abrangência interna ou externa, em porção superior a de limites legais.
Na ausência deste alinhamento, devem as ações seguir rumos que sejam o ponto
ótimo entre o bom relacionamento com a comunidade e os interesses da empresa.
Hoje observamos muitas empresas dispostas a realizar ações que culminam
em filantropia ou bom relacionamento social, e buscar através de publicidade os
valores intrínsecos às suas empresas na visibilidade com o mercado. Não
acreditamos que este seja o caminho. Na verdade, muitos casos em que se pregam
116
valores como socialmente responsáveis a sociedade não os assim interpreta, e eles
passam de filantrópicos a marqueteiros e propagandistas.
Há muitos bons casos de aplicação e definição de responsabilidade social
corporativa. E este que fundamenta o estudo de caso também tem seus valores e
méritos, num país de oportunidades deficitárias e pouco abrangentes. Mas, como já
dissemos, uma visão ótima, à luz dos rumos deste estudo de caso, deve-se pensar
em utilização da RSC não somente como uma ferramenta de visibilidade, mas de
fato como elemento de busca de vantagem competitiva.
Em grande parte dos cases apresentados e estudados, as empresas
elegeram a educação e saúde como dois de seus pilares principais no
direcionamento de suas ações. A escolha é tão obvia quanto correta, diante dos
quadros assustadores de colapso da saúde em algumas regiões do país,
principalmente as remotas, e da necessidade em se promover a educação e nela se
apostar o próprio desenvolvimento das pessoas, por conseqüência das próprias
empresas.
Entretanto, se não houver ligação direta entre o negócio da empresa
patrocinadora e estas ações, a função real da empresa pode ser mistificada com as
funções de Estado – isso não necessariamente significa qualquer tipo de vantagem,
principalmente a competitiva.
Recordando, novamente, Locke e Cheibub (2002), a responsabilidade social
(progressista) torna-se instrumento de gerenciamento, dos quais as empresas
devem beneficiar-se da valorização de sua imagem e inevitável vantagem
competitiva.
Por exemplo: a CVRD é grande empregadora da região metropolitana de
Vitória, onde esta inserida Cariacica. Suas atividades operacionais, em maioria, são
tão específicas (como maquinistas, controladores de portos e de pátios, por
exemplo) que a própria empresa tem dificuldades em encontrar mão-de-obra
qualificada para atender suas expansões e turn over.
O mesmo problema foi observado na CSN (Cia Siderúrgica Nacional),
concorrente da CVRD em algumas atividades. Num dos casos apresentados, o da
Fundação CSN (ver capitulo 3), apresenta a educação como o seu pilar principal.
Sem saber ao certo quais seriam os pilares de sua atuação, investiu na educação
profissionalizante. Criou duas escolas próximas às suas unidades e forma jovens
117
como mão de obra às suas atividades e a de seus parceiros, no que entendemos
como o agregar do que é ser útil e agradável a todos.
Na elaboração do estudo para a base do projeto Cariacica Vale Mais, no
caderno dois executado pela Agencia 21 (planejando o futuro, págs. 28 e 29), há a
informação de entraves para o desenvolvimento econômico da cidade: em alto
consenso, a baixa qualificação do trabalho local, com mão-de-obra desqualificada,
política de trabalho e renda incipiente, desemprego, falta de oportunidade para os
jovens e poucos treinamentos.
Em encontro a realidade local sobre a formação para o trabalho de sua
população e as necessidades de mão-de-obra especializada, pode ser esta uma
ação, paralela ao desempenho do programa, aliando a necessidade local à
necessidade corporativa.
Assim, entendemos que as ações de auto-desenvolvimento de comunidades
(planejamento estratégico) quando vistas por estas com ações materializadas
(empregos diretos, por exemplo) podem catalizar aos patrocinadores as benesses
de suas atividades, e dar ao conjunto de stakeholders bons exemplos de boa
vontade, mais próximos da prática que do discurso.
118
7 CONCLUSÃO
Analisando o escopo, as metodologias, as entrevistas, as percepções e
principalmente os elementos do estudo de caso do Cariacica Vale Mais, patrocinado
pela CVRD através da Fundação Vale do Rio Doce, vimos que a empresa propôs a
algumas cidades e suas microrregiões planejamento estratégico para que, num
horizonte de tempo, estes planejamentos tenham sustentabilidade e auto-condução,
fazendo parte de políticas públicas das cidades agraciadas.
A atitude do processo foi fundamentada em encontrar, no leito da
comunidade, as respostas para suas necessidades, sem trazer soluções externas
nem sempre adequadas às realidades locais de cada região. A própria sociedade,
segundo Orlando Eller, assessor de imprensa da CVRD em Vitória, foi “instigada” a
realizar o auto-diagnóstico de seus problemas e suas necessidades, e novamente a
descobrir as soluções.
Nos parágrafos e em capítulos anteriores fizemos algumas observações que
julgamos ideais para o desenvolvimento, e sobre elas dissertaremos, a saber:
a) Ligação com o business (negócio) da empresa;
b) Obtenção de vantagem competitiva;
c) Melhoria na percepção da imagem da empresa;
d) Responsabilidade tratada com possibilidade de retorno – investimento-, e
não como despesa;
Em revisão e comparação das ações do programa Cidade Vale Mais,
conforme já descritos nos capítulos anteriores, entendemos que a Fundação Vale do
Rio Doce, utilizando-se do DLIS – e por analogia do LED - fez boa opção em aplicar
este estudo às realidades operacionais da CVRD. O programa original proporciona
às comunidades de entorno auto-desenvolvimento “principalmente após o
fechamento de minas”, conforme descreve o Banco Mundial, em seu site acessado
em outubro deste ano.
A preocupação com as comunidades de entorno de minas é fundamentada, e
já há no Brasil (vide Indicadores Ethos, no apêndice desta dissertação) indicadores
setoriais da mineração preocupados com isto. Muitas comunidades se fundamentam
economicamente nas minas montadas, e até novas cidades surgem em função
satélite a elas. No fechamento da mina, com o fim das atividades de lavra, estas
119
comunidades, se não possuírem elementos tácitos de desenvolvimento e autonomia
econômica, tendem a perder riquezas e a retroceder economicamente ao longo dos
anos posteriores ao do fechamento das minas.
Com isto, um programa de auto-desenvolvimento, via planejamento
estratégico, pode de fato auxiliar a estas comunidades a se desenvolverem e a se
tornarem mais independentes do desempenho econômico das lavras vizinhas.
Embora em Cariacica não existam minas da Vale do Rio Doce e
respectivamente atividade da mineração propriamente dita, sua ligação com a
mesma está na logística montada para o escoamento dos minérios, retirados nos
Complexos Mineradores situados no Quadrilátero Ferrífero em Minas Gerais (Itabira,
Mariana, Ouro Preto, Catas Altas, etc.). A Estrada de Ferro Vitória a Minas faz parte
do sistema Sul da CVRD, formado pelo complexo mina-ferrovia-porto. Assim, por ser
Cariacica o marco inicial da ferrovia, e até num passado médio o ponto de chegada
do escoamento da produção mineral desta Cia, sua relação com a atividade
mineradora é pertinente.
O temor informado pelo LED e pelo DLIS para o fim das atividades
mineradoras em determinada região pode ser interpretado em Cariacica com a
fundação do Porto de Tubarão, e com a mudança da maioria das instalações
necessárias ao complexo mina-ferrovia-porto de Cariacica para Vitória, ficando este
município com grandes áreas vazias que antes serviam à logística do transporte da
Estrada de Ferro Vitória a Minas, atuantes em outras atividades satélites ao
complexo, em escala bem reduzida, como o trafego de passageiros e de trens de
carga geral, como ferro-gusa. Ou seja, a atividade mineradora continuou, mas sua
linha de produção, grosso modo, rumou para outra comunidade, deixando de circular
no município a economia de outrora.
A metodologia do programa, excetuando suas aplicações particulares, é bem
antiga e há bons exemplos de sucesso (vide apêndice desta dissertação), o que não
torna o teor deste estudo de caso inédito no Brasil, sem por isso retirar seus méritos.
Pensar no desenvolvimento e planejamento estratégico desta comunidade –
Cariacica - é importante, principalmente quando dela se tiram atividades e se deixam
prédios vazios. E nos parece lógico o link destas atitudes, fundamentadas na nossa
revisão de literatura, com a responsabilidade social corporativa. A questão em voga
é a percepção desta responsabilidade, e o retorno ao negócio, direto ou indireto e
até mesmo a vantagem competitiva.
120
A Responsabilidade Social Corporativa - ou Empresarial - deve se entendida
como elemento de gestão de empresas e dela devem-se retirar todas as
possibilidades, sem medo, desde que com ética e boa fé. Ela pode sim fornecer às
empresas vantagem competitiva, notoriedade, e automaticamente, conduzir à
valorização de mercado, tão buscada pelas companhias. Como as ondas da
qualidade, do meio ambiente e da segurança do trabalho, não será passageira. Será
eterna, com ciclos e amplitude maiores, que vão requerer do CEO’s preparo e
destreza.
Como sugestão os possíveis e futuros novos estudos, utilizando-se o próprio
programa, num espectro mais amplo, poderiam estudar seus impactos em cada
sociedade e elencar os motivos para as diferenças dos resultados inter-regionais.
121
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122
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124
APÊNDICES
125
APÊNDICE A - Questionário Ethos: Responsabilidade Social Corporativa Na
Indústria da Mineração
VALORES E TRANSPARÊNCIA
Diálogo com as partes interessadas ( Stakeholders )
A empresa:
1. Identificou quais grupos ou partes interessadas serão afetados pelos impactos
ambientais e sociais de suas atividades presentes e/ou futuras.
2. Consulta representantes da comunidade visando conhecer suas necessidades
em relação ao meio ambiente e assim entender suas prioridades?
3. Possui mecanismos para discutir regularmente com a comunidade os resultados
do monitoramento ambiental e suas implicações?
4. Disponibiliza para a comunidade informações de fácil compreensão ( escrita,
oral, visual ) sobre suas atividades presentes e/ou futuras ?
5. Envolve a comunidade no planejamento e desenvolvimento de suas atividades
de lavra e dos esforços de recuperação da área minerada?
PÚBLICO INTERNO
Cuidados com a Saúde, Segurança e Condições de Trabalho
A empresa:
6. Aplica e cumpre a NR22 relativa à mineração a céu aberto e subterrânea nos
padrões aplicáveis às suas operações?
7. Realiza campanhas de reforço para a conscientização relacionada à saúde e
segurança?
8. Oferece e mantém programas e benefícios de saúde para seus colaboradores e
respectivos familiares?
126
9. Monitora com periodicidade o clima organizacional junto a seus empregados e
terceirizados, guardando o sigilo e preocupando-se com a representatividade e a
aplicação de técnica adequada a um resultado válido?
10. Propõe e executa um plano de trabalho para reverter os itens considerados
problemáticos identificados na avaliação do clima organizacional?
MEIO AMBIENTE
Gerenciamento do Impacto Ambiental
A empresa:
11. Realiza auditorias da estabilidade dos maciços em que opera?
12. Realiza auditorias da estabilidade de suas barragens?
(a) Plano de Contingência
A empresa:
13. Possui plano de contingência para possíveis impactos de suas atividades,
produtos, ou serviços, em suas áreas ou nas de terceiros, passíveis de gerar
danos ao meio ambiente, à saúde e à propriedade?
(b) Plano de Fechamento
A empresa:
14. Possui plano de fechamento das atividades de suas minas?
15. Possui e segue um plano de recuperação de áreas mineradas?
127
(c) Energia
A empresa:
16. Possui metas de redação de consumo de energia?
(d) Água
A empresa:
17. Desenvolve ações e processos que assegurem a qualidade e a quantidade da
água utilizada e afetada por suas atividades?
18. Possui sistema de monitoramento da qualidade e da quantidade da água do
início ao fim de suas atividades?
19. Nas suas atividades, gera efluentes com qualidade de água igual ou melhor do
que a da água captada?
20. Possui processos de reciclagem ou de reutilização da água na área de lavra?
(e) Emissões/Resíduos
A empresa:
21. Possui parceria com instituições de pesquisa para o desenvolvimento de
alternativas
a
substâncias
químicas
potencialmente
poluidoras
ou
que
provoquem danos à saúde?
22. Possui processos de gerenciamento adequado dos resíduos gerados em suas
operações?
23. Possui metas para minimizar a quantidade de resíduos gerados em suas
operações?
24. Possui metas de redução de emissões?
128
25. Exige de seus contratados que a remoção, o transporte, a comercialização e a
doação de resíduos somente sejam realizados devidamente acobertados com
documentação apropriada ( licenças ambientais, etc.)
26. Monitora seus resíduos doados, comercializados ou dispostos em áreas de
terceiros?
(f) Vazamentos
A empresa:
27. Possui planos de emergência para lidar com eventuais vazamentos ou liberação
de reagentes/substâncias perigosas e os comunica às partes afetadas?
(g) Uso do Solo
A empresa:
28. Emprega mecanismos para o controle da erosão?
29. Possui sistema de monitoramento para determinar a transformação das
condições do solo desde o início de suas atividades?
30. Possui, no plano de recuperação de áreas mineradas, provisões que assegurem
que as condições do solo, após o processo de recuperação, estejam
ecologicamente integrados à fauna e à flora locais e não irão gerar novos
impactos?
(h) Biodiversidade
A empresa:
129
31. Conhece e monitora os impactos sobre a biodiversidade em ambientes terrestres
e aquáticos advindos de suas atividades?
(i) Níveis de Radiação
A empresa:
32. Possui estudos que confirmem que seus produtos contenham níveis de radiação
aceitáveis?
FORNECEDORES
Relação com Trabalhadores Terceirizados
A empresa:
33. Possui meios de assegurar que seus fornecedores e terceirizados adotem os
padrões ambientais e de saúde e segurança que ela mesma pratica?
COMUNIDADE
Gerenciamento do Impacto da Empresa na Comunidade de Entorno
A empresa:
34. Possui procedimentos formalizados e divulgados e treina seus funcionários para
a resolução de eventuais conflitos com a comunidade de forma ética e
responsável?
130
35. Possui mecanismo para assegurar que a comunidade local não está exposta a
elementos potencialmente tóxicos oriundos de suas atividades?
36. Realiza estudos que atestam que atestam que o estado de saúde da comunidade
não é afetado pelas atividades?
GOVERNO E SOCIEDADE
Comprometimento da Empresa com a Sustentabilidade Social
37. A empresa, ou seus terceirizados, contrata pessoas qualificadas e nãoqualificadas da comunidade da região onde atua?
A empresa:
38. Desenvolve programas que contribuem para a qualificação de pessoas da
região?
39. Consome produtos e serviços locais ou regionais?
40. Considera, no plano de fechamento da mina, seus impactos sócio-econômicos e
a sustentabilidade da economia local após fechamento?
131
APÊNDICE B - Desenvolvimento Local Sustentável (LED): Premissas de
Sucesso e Exemplo Teórico
Boas Práticas para o Sucesso das Estratégias
Boas práticas de LED exigem acessos personalizados às condições locais. Boas
práticas mostram que estas sentenças podem auxiliar como um bom guia, a saber:
•
Uma integração apropriada que incluam o social e o meio ambiente, assim
como as questões econômicas.
•
Uma cautelosa estratégia de desenvolvimento constituída por todos os
parceiros relevantes, e baseada na visão comum.
•
Uma série de projetos: pequenos, médio e longo prazo, para catalizar
parceiros e fortalecer as relações entre os stakeholders.
•
Liderança local influente que traga comprometimento, credibilidade e
habilidade para unir stakeholders.
•
Capacidade de formação de gerenciamento e equipes de campo é essencial
para implementação do projeto.
•
A estratégia do LED deve ser de propriedade do governo local, que deve ser
esforçar para implementá-lo.
•
Suporte político, financeiro, e técnico de outros níveis governamentais
também são agregantes de valor.
•
Projetos e planos de ação são comprometidos somente onde a
responsabilidade do comitê de implantação é claramente identificado.
Desenvolvimento Econômico Local (LED)
Um Exemplo para Mostrar os Elementos Diferentes de um Plano Estratégico (LED)
VISÃO: Esta Cidade Tornar-se-á Globalmente Competitiva Antes de 2020.
METAS:
1. Diversificar a Base Econômica da Cidade.
2. Se tornar um Centro de Turismo
132
3. Melhorar o Ambiente Construído da Cidade
4. Se tornar a Cidade mais Atraente na Região para Investimento Direto Estrangeiro
5. Se tornar uma Sociedade mais Igual Por Acesso Melhorado Trabalhar para toda a
Comunidade
133
APÊNDICE C - Desenvolvimento Local Sustentável Integrado: Caso no
Brasil
Uma das maiores experiências em relação do Desenvolvimento Local, o DLIS
– Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável está em voga desde o final dos
anos oitenta.
O DLIS é uma nova estratégia de indução do desenvolvimento que afirma
facilitar e potencializar a participação coletiva, promovendo parcerias entre as
iniciativas privadas de cidadãos e os programas públicos, integrando áreas
dispersas e promovendo novas sinergias entre as diversas ações já existentes.
O DLIS é, fundamentalmente, uma estratégia de investimento em capital
social. Essa estratégia é aplicada por meio de algumas tecnologias sociais
de
articulação de redes e de efetivação de processos democrático-participativos
ensaiados em escala local. Há uma metodologia que conduz a utilização dessas
tecnologias e que, portanto, operacionaliza a estratégia DLIS.
O DLIS passa a ser estratégia de indução ao desenvolvimento centrada no
investimento em capital social , que prevê a adoção de uma metodologia
participativa, pela qual mobilizam-se recursos das comunidades, em parceria com
atores da sociedade civil, de governos e empresas, em todos os níveis, para a
realização de diagnósticos da situação de cada localidade, a identificação de
potencialidades, a escolha de vocações e a confecção de planos integrados de
desenvolvimento, a captação de recursos e a negociação e a execução de agendas
de prioridades que desdobrem esses planos em ações concretas
Abaixo os casos (cases) retirados do site do DLIS (www.dlis.org.br), em 21 de
agosto de 2005.
A Metodologia DLIS: cases
A metodologia inicial adotada pela Fundação Vale do Rio Doce (FVRD) na
elaboração das redes de desenvolvimento em diversos projetos é o chamado DLIS:
desenvolvimento local integrado sustentável, conforme vimos no item anterior.
Como o programa DLIS foi o precursor dos Projetos do Programa Cidade
Vale Mais, a partir do projeto Itaqui-Bacanga, julgamos enriquecer o estudo com
alguns casos de aplicação da metodologia.
134
Dos diversos programas abrangidos pelo DLIS, selecionamos alguns aplicados pela com a utilização da referida metodologia - os quais descreveremos os
seguintes:
•
Bananeiras/PB o DILS atuou com:
a) Para minimizar o problema de abastecimento de água: foram construídos
mais de 50 pequenos açudes, além de barragens, poços artesianos e
dessalinizadores. Com o apoio de parceiros como o Programa Nacional de
Agricultura Familiar (Pronaf), 86 açudes comunitários receberam 200 mil
alevinos. Os peixes vêm sendo distribuídos para consumo e para venda nas
feiras da cidade.
b) Desenvolvimento rural. Com 70% da população fora da área urbana,
Bananeiras priorizou os investimentos em desenvolvimento rural e na
melhoria das condições de vida de quem vive e trabalha no campo. A
caprinocultura e a avicultura estão entre as atividades que receberam
estímulo por orientação do Plano de Desenvolvimento.
c) Local. Nessa área, uma das ações criadas pelo Fórum de DLIS é a Feira de
Animais, evento organizado com apoio da prefeitura e que reúne
expositores.Na feira, os criadores de bodes podem comprar matrizes com
recursos provenientes do Banco do Nordeste.
d) A prefeitura, com o apoio do Incra e da Caixa Econômica Federal, reconstruiu
21 casas, reformou 39 e construiu mais de 300 nos assentamentos rurais.
e) Atenção à infância. Em Bananeiras quase todas as crianças estão na escola.
Dois ônibus, adquiridos com recursos do Governo Federal, fazem o transporte
dos estudantes. Além disso, há o Programa de Apoio Integrado para o
Desenvolvimento da Criança A idéia é unir todas as ações sociais existentes
de educação, saúde e habitação, em um programa especial para o benefício
de meninos e meninas entre 0 e 6 anos. No total, 3.300 se beneficiam da
iniciativa.
Graças a isso, Bananeiras foi selecionada pelo Fundo das Nações Unidas
para a Infância (Unicef) e pelo Governo Federal como cidade modelo de
participação comunitária no combate à pobreza e à exclusão social.
•
Campo Redondo no Rio Grande do Norte
135
Liderado por uma quase menina, Maria Conceição Araújo, a Ceiça, na época
com 21 anos, e apoiado por uma legião de mulheres pobres, a maioria
desempregada há anos e analfabeta, o Fórum mudou a vida do município de Campo
Redondo, no interior do Rio Grande do Norte.
Em 1999, o Programa Comunidade Ativa chegou à cidade com uma novidade
completamente desacreditada dos moradores e do pessoal da prefeitura: o DLIS.
Ceiça, recém-contratada pela prefeitura, foi escalada para comparecer à primeira
reunião, uma vez que os outros funcionários tinham “mais o que fazer”. A moça ,
entretanto, não se fez de rogada e aproveitou a oportunidade. Tornou-se uma líder
comunitária e encabeça grande parte das iniciativas que mudam a cada dia a cara
de Campo Redondo.
Foi de Ceiça, por exemplo, a idéia do mutirão de limpeza do açude, que
garantiu água mais limpa e argila para ser usada pelos artesãos do município. Uma
ação simples, mas que serviu para mostrar que o trabalho conjunto rende bons
resultados.
Animados, os participantes do Fórum fizeram um diagnóstico certeiro sobre o
problema mais urgente de Campo Redondo. Precisavam agir rápido para garantir
melhores condições de trabalho aos pequenos produtores e, ao mesmo tempo,
oferecer alternativas de renda à população, apostando no artesanato.
União e aposta no talento local. O trabalho começou imediatamente. O
pessoal que produzia sisal voltou a plantar para abastecer de matéria-prima os
artesãos, que já podiam começar a trabalhar com a argila. O governo do estado foi
chamado a contribuir e liberou recursos para compra de matrizes de animais para os
criadores de duas comunidades rurais do município, nas quais a ovinocultura é a
principal atividade econômica.
Mulheres trabalham unidas. A iniciativa mais surpreendente originada pelo
Fórum, entretanto, envolveu 60 mães, a maioria analfabeta e desempregada.
Juntas, elas fundaram a Associação de Mães Francisca Ferreira da Costa, que hoje
mantém uma confecção, uma escola de informática e um centro de artesanato.
Essas mulheres produzem embalagens de filó para uma fábrica de doces de
Natal, que as exporta para o Canadá e os Estados Unidos. A encomenda ocupa o
grupo durante, pelo menos, três meses do ano. O trabalho garante renda para
mulheres como Tereza Núbia, 44 anos, que havia seis anos estava desempregada.
136
O marido tinha um emprego de pedreiro na capital e recebia R$ 200. Tereza arcava
sozinha com a maior parte da criação dos quatro filhos do casal e nem sempre tinha
como dar a eles uma mesa farta.
Hoje, ela é gerente de produção da confecção, aproveitando a experiência
adquirida quando viveu em Goiás, e ganha até R$ 250 por mês. Segundo Tereza, a
confecção já garante uma retirada de, pelo menos, um salário mínimo a 90 pessoas
que atuam no negócio. A economia municipal sentiu o efeito da entrada desse
dinheiro novo. Os comerciantes de alimentos e outros produtos, principalmente,
acabaram melhorando suas vendas em função dessa experiência bem-sucedida de
geração de renda.
Depois de mais de dois anos de funcionamento e com uma produção de
padrão internacional, as mulheres começam a ser procuradas pelos empresários do
ramo de confecção de Natal. Na última semana, fecharam um contrato novo de
fornecimento de camisas, que serão exportadas a exemplo das embalagens de filó
feitas por elas.
Informática e artesanato. A associação também consegue manter uma escola
de informática, com capacidade para atender mais de 60 alunos, e a Casa do
Artesão, que ajuda a vender o trabalho de quase 300 artistas locais. Os
computadores foram doados por uma empresa da região e o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (Senai) capacitou três instrutores. Entre eles, Francinaldo
Silva, que estava desempregado e quase deixou sua terra – como milhares de
retirantes nordestinos, hoje amontoados nas periferias das principais regiões
metropolitanas do País.
A comunidade de Campo Redondo deu início à capacitação de jovens, alguns
deles filhos das costureiras da associação, para trabalhar com artesanato e já
garantiu treinamento no Senai a três novos instrutores para a escola de informática.
O trabalho começou em setembro de 2001 e ofereceu ainda cursos de marketing de
vendas, sanidade animal e ponto de cruz, entre outros.
Os pequenos produtores também colheram os benefícios das atividades do
Fórum. Além de fornecerem aos artistas matéria-prima, como o sisal, receberam
recursos do Programa Nacional de Agricultura Familiar (Pronaf) para a construção
de açudes e cisternas na zona rural. A iniciativa ajuda a resolver o maior problema
da roça na região, que é a falta de água de qualidade e de fácil acesso, tanto para a
criação dos animais e hortaliças quanto para o consumo humano.
137
Aos poucos, as conquistas da pequena cidade potiguar começam a envolver
mais e mais a população. E se engana quem acha que eles se dão por satisfeitos.
Querem mais, muito mais, como incluir aqueles que ainda estão à margem da
sociedade. Um exemplo disso é o sonho acalentado por Ceiça, que quer continuar
os estudos e se tornar psicóloga. “Quero fazer alguma coisa por aqueles que são os
mais excluídos no meu município, como as mulheres que se prostituem e os
homossexuais”, conta.
138
APÊNDICE D - Cariacica Vale Mais: Questionário da Pesquisa de Campo
Orientações
•
Este questionário é optativo, responda se quiser.
•
Responda de acordo com seus atuais conhecimentos, sem necessidade de
buscar outras fontes de informação;
•
As informações serão tratadas como confidenciais, sem divulgação dos dados
dos entrevistados;
•
Este material é de cunho científico, não tendo conotação política e/ou
administrativa com qualquer parte, inclusive da empresa objeto do estudo de
caso e da universidade;
•
Busque responder às perguntas pela ordem de seqüência, pois as questões
vão se complementando. Evite responder às questões aleatoriamente.
Questionário:
1) O que você entende sobre planejamento estratégico de uma comunidade?
2) A cidade de Cariacica, na região metropolitana de Vitória/ES, recentemente
foi escolhida para receber um planejamento estratégico para os próximos
vinte anos. Qual sua visão sobre isto?
3) Você conhece o projeto Cidade Vale Mais? Descreva o que sabe sobre ele.
4) O Projeto Cidade Vale Mais promove em Cariacica seu planejamento
estratégico para os próximos 20 anos, chamado Cariacica Vale Mais. Tendo
conhecimento disto (e apenas se conhecer), cite na sua visão, os pontos
positivos e os pontos a melhorar no projeto na elaboração e implantação do
projeto.
5) O que você entende por responsabilidade social corporativa (RSC) ou
responsabilidade social empresarial (RSE)?
6) Baseando-se em seus conhecimentos sobre RSC/RSE, e sobre o que
conhece sobre o projeto de planejamento estratégico, fale sobre de suas
139
percepções sobre a ligação entre a responsabilidade social e o projeto
Cariacica Vale Mais.
7) A Cia Vale do Rio Doce (CVRD), através de seu braço social, a Fundação
Vale do Rio Doce (FVRD), é a patrocinadora do projeto Cariacica Vale Mais.
Você pode identificar outros projetos da CVRD/FVRD? Se sim, quais.
8) Baseando-se em suas respostas acima, e conhecendo o projeto, você
entende que as ações previstas são suficientes para alavancar o seu
desenvolvimento (sim ou não)? Por quê?
9) Você conhece os resultados já obtidos neste projeto (Cariacica Vale Mais)?
Se sim, quais?
10) Quais as suas expectativas em relação ao projeto (seja a curto, médio ou
longo prazo)?
O ESTADO DE MINAS – CADERNO VAMOS AJUDAR – MATÉRIA SOBRE A
CVRD:
Cita a matéria que segundo o gerente de recursos humanos da CVRD,
Maurício Mendes, o crescimento de alguns setores da economia, nos últimos anos,
como a mineração, possibilitou o surgimento do programa de capacitação
profissional, o que imputou à empresa a ter mão-de-obra de qualidade, informa a
matéria, veiculada em 25 de outubro de 2005. A reportagem cita que segundo o
gerente a preocupação da companhia era dar uma formação que pudesse ser
aproveitada pelo mercado e assim aumentar a possibilidade de inserções dos jovens
profissionais.
A reportagem traz estas boas práticas, informando que a formação
profissional dos alunos é direcionada para a operação e manutenção de mina e
usina, e que a preferência é para os alunos das comunidades vizinhas.
DLIS : Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável.
Segundo definição em seu próprio site, acessado em 21 de agosto de 2005,
DLIS é uma nova estratégia de indução do desenvolvimento que facilita e
potencializa a participação coletiva, promove parcerias entre as iniciativas privadas
de cidadãos e os programas públicos, integrando áreas dispersas e promovendo
novas sinergias entre as diversas ações já existentes.
140
O "Projeto DLIS" é um centro estratégico indutor de Desenvolvimento Local
Integrado e Sustentável. Criado, em 2003, pela AED – Agência de Educação para o
Desenvolvimento com o apoio da Comunitas - Parcerias para o Desenvolvimento
Solidário, o "Projeto DLIS" tem como propósito multiplicar os centros promotores de
processos de DLIS em todo o Brasil.
O "Projeto DLIS" atende a indivíduos, comunidades, governos, empresas e
organizações do terceiro setor interessadas em promover o Desenvolvimento Local
Integrado e Sustentável em localidades de qualquer região do Brasil e de outros
países.
Este está preparado para criar ou aplicar novos programas de promoção do
DLIS de âmbito macrorregional, estadual, microrregional, municipal ou, até mesmo,
infra-municipal (que focalizem apenas um distrito, bairro ou povoado).
Como ações, este projeto acompanha e capacita o pessoal próprio de
qualquer instituição interessada em todos os passos necessários para a criação de
um programa de DLIS, desde a elaboração do anteprojeto, passando pela
formulação do projeto-executivo, pelo desenho do programa e das parcerias, pela
eventual fundação de uma organização ou de uma rede ou de um consórcio que
ficará responsável pela realização desse programa, pela capacitação de uma equipe
própria ou pela contratação de uma instituição capacitadora, já qualificada, para
executar o programa, até a montagem de sistemas de monitoramento e avaliação
utilizando os novos indicadores de desenvolvimento social, que estão sendo agora
testados, para medir o impacto das ações.
Em suma, o "Projeto DLIS" é um centro de transferência da tecnologia social
inovadora de investimento em capital humano e capital social implicada na estratégia
do DLIS e, além disso, é um núcleo irradiador das idéias e práticas relacionadas à
essa nova concepção de desenvolvimento.
Objetivos
a) Ter evidências de que a melhoria das condições de vida dos seres
humanos que vivem em sociedade depende de certas mudanças sociais
que interpretamos como desenvolvimento;
141
b) Criar mudanças que co-implicam na capacidade de uma sociedade de
produzir e reproduzir capital social;
c) Capacidade de produzir e reproduzir capital social é tanto maior (ou
melhor) quanto mais padrões de organização em rede e modos de
regulação democráticos forem praticados;
d) Não reproduzir uma atuação política intervencionista, verticalista e
centralizadora;
Metodologia
Os passos básicos da metodologia do DLIS são mais ou menos os mesmos
dos de qualquer metodologia de indução do desenvolvimento local:
a) Cada localidade faz um diagnóstico participativo para conhecer a sua
realidade, identificar os seus problemas e descobrir suas vocações e
potencialidades.
b) A partir deste diagnóstico, é feito, também de modo participativo, um
plano de desenvolvimento.
c) Desse plano é extraída uma agenda com ações prioritárias que deverão
ser executadas por vários parceiros: comunidade local, prefeitura,
governo estadual, governo federal, empresas e organizações da
sociedade civil.
d) Tudo isso é organizado por um fórum democrático, formado por
lideranças locais.
e) Estas lideranças locais participam de um processo de capacitação para
uma
gestão
comunitária
empreendedora
do
seu
processo
de
desenvolvimento.
Diagnóstico, plano de desenvolvimento e capacitação para a gestão local
desse plano constituem passos básicos de qualquer programa de desenvolvimento
local.
Na versão 2004 da metodologia, o DLIS pode ser implantado em 1 ano. No
entanto, os processos de desenvolvimento local desencadeados pela implantação
do DLIS devem ser acompanhados por um período que dificilmente será menor do
que 3 anos (período que corresponde ao tempo médio de realização das primeiras
agendas de prioridades locais formuladas pela própria localidade).
142
A nova estratégia proposta para 2004 prevê os seguintes passos:
143
Implantação básica
Passo 1 A Rede do Desenvolvimento Comunitário
Passo 2 O Fórum de Desenvolvimento Local e a Equipe Gestora Local
Passo 3 A Visão de Futuro e a Visão de Passado
Passo 4 O Diagnóstico Participativo Local: o cálculo dos Indicadores de
Desenvolvimento Local, o Mapeamento dos Ativos e o Mapeamento
das Necessidades
Passo 5 O Plano de Desenvolvimento Local: o Mapa do Caminho para o
Futuro Desejado
Passo 6 As Agendas de Prioridades Locais: a agenda de investimentos
endógenos e a agenda de parcerias e captação de recursos para
atração de investimentos exógenos.
Passo 7 O Pacto de Cooperação pelo Desenvolvimento Local: A “Carta da
Localidade”.
Passo 8 A Gestão Comunitária Empreendedora do Desenvolvimento Local:
Oficinas de Projetos, Captação de Recursos e Realização de
Campanha e Ações Simbólicas.
Passo 9 A Fundação da Oscip de Apoio o Fórum de Desenvolvimento Local
Passo 10 A Conexão à Rede Externa do Desenvolvimento Comunitário
Passo 11 O Início da Realização das Agendas de Prioridades Locais
A continuidade sócio-econômica e sócio-política:
Passo 12.1 A Dimensão Sócio-Econômica – O Pacto pela Micro e Pequena
Empresa
Passo 12.2 A Dimensão Sócio-Econômica – Cooperatividade Sistêmica
Passo 12.3 A Dimensão Sócio-Econômica – Alternativas de Sócio-Economia
Solidária.
Passo 12.1 A Dimensão Sócio-Política – A Capacitação dos Agentes Estatais
para a Gestão de Programas Inovadores.
Passo 12.4 A Dimensão Sócio-Política – A Interlocução Política Pública
Passo 12.5 A Dimensão Sócio-Política – O Pacto pela Democracia Local
144
O fim do primeiro ano
Passo 13. A Primeira Avaliação de Impacto, o Acompanhamento e o
Monitoramento.
O segundo ano e o terceiro ano de implantação do DLIS
Passo 14. A Continuação da Realização das Agendas de Prioridades
Passo 15. A Segunda Avaliação de Impacto, o Acompanhamento e o
Monitoramento.
Passo 16. A Conclusão da Realização das Agendas de Prioridades
Passo 17. A Terceira Avaliação de Impacto
Passo 18. O Balanço da Realização das Agendas
Passo 19. A Revisão do Plano de Desenvolvimento Local
Passo 20. A Repactuação
Passo 21. A Formulação das Novas Agendas de Prioridades
Passo 22. O Início da Realização das Novas Agendas
Veja abaixo um esquema da passologia
Figura 6 - Passologia do DLIS I
Fonte: DLIS, 2005
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Figura 7 - Passologia do DLIS II
Fonte: DLIS, 2005
Figura 8 - Passologia do DLIS III
Fonte: DLIS, 2005
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Cariacica: Dados da Cidade.
Figura 9 : Localização da Cidade de Cariacica
Fonte: Site do Governo do Estado do Espírito Santo.
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Demografia:
População (2004): 349.811 habitantes ( 4% apenas em área rural);
Fonte: Site do Governo do Estado do Espírito Santo;
Economia e Finanças (2003):
Funções de governo agrupadas Valor
Educação 30,2 %
Administração, previdência, judiciária e encargos da dívida 23,7%
Saneamento, habitação, transporte e urbanismo 18,8%
Saúde 16,9%
Apoio ao desenvolvimento 4,8%
Legislativa 4,1%
Cultura, desporto, lazer, cidadania, assistência social e segurança 1,5%
Despesa total 100,0%
Distribuição dos gastos por função
Fonte: Site do Governo do Estado do Espírito Santo.