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O CÍRCULO DE AMOR
A vida é uma jornada. O tempo é um rio.
A porta está entreaberta.
JIM BUTCHER
C
ecil B. DeMille teria amado esse momento.
Lá estava eu naquela limusine sobre a rampa que conduz ao
Memorial Coliseum de Los Angeles, esperando que meu time
chegasse enquanto uma multidão de 95 mil torcedores em êxtase com
roupas de todas as combinações possíveis de púrpura e dourado dos
Lakers seguia em direção ao estádio. Mulheres em tutus, homens fanta‑
siados de soldados de Guerra nas estrelas e crianças agitando cartazes de
“Kobe Diem”. Mas, apesar de toda a algazarra, emanava algo inspirador
em relação a esse antigo ritual com um toque decididamente de L.A.
Como disse Jeff Weiss, um colunista do LA Weekly: “Foi o mais perto
que qualquer um poderia imaginar sobre o que seria assistir ao retorno
das legiões romanas para casa depois de uma temporada na Gália.”
Na verdade, nunca me senti muito confortável nas celebrações de
vitória, embora isso seja estranho para uma profissão como a minha.
O fato é que tenho fobia de grandes multidões. Isso não me incomoda
durante os jogos, mas às vezes me deixa enjoado em situações de menor
controle. E, além do mais, nunca gostei de ser o centro das atenções.
Talvez por uma timidez inerente ou pelas mensagens conflitantes rece‑
bidas dos meus pais quando criança. Ambos eram ministros da igreja
– mamãe foi uma das pessoas mais ferozmente competitivas que já co‑
nheci – e achavam que era bom ganhar, mas que era um insulto a Deus
rejubilar‑se com o próprio sucesso. Ou como eles próprios diziam:
“A glória pertence a Ele.”
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ONZE ANÉIS
De todo modo, as celebrações não tinham nada a ver comigo. Só
tinham a ver com a notável transformação vivenciada pelos jogadores
durante o percurso do campeonato de 2009 da National Basketball Asso‑
ciation (NBA), principal liga profissional de basquetebol norte‑americano.
Isso era visível no rosto deles enquanto desciam pela escada púrpura e
dourada até o Coliseu. Eles sorriam e brincavam com alegria, com seus
bonés e camisetas da competição, enquanto a torcida vibrava de prazer.
Quatro anos antes, os Lakers nem tinham chegado às finais. E agora eram
mestres do universo do basquete. Alguns técnicos são obcecados por ga‑
nhar troféus; outros gostam de ver os próprios rostos na TV. O que me
motiva é apreciar a união dos jovens e tocar a magia que aflora quando
se devotam – de todo o coração e toda a alma – a algo maior que eles
próprios. Depois que se experimenta isso, nunca mais se esquece.
O símbolo é o anel.
Na NBA, os anéis simbolizam status e poder. Não importa o quão
berrante ou pesado seja um anel de campeão, o sonho de ganhá‑lo é
o que instiga os jogadores a disputar a longa temporada da NBA. Quem
entendia isso era Jerry Krause, ex‑gerente-geral do Chicago Bulls. Quando
entrei na equipe como assistente técnico em 1987, ele pediu para que eu
usasse um dos dois anéis que ganhei quando participei do campeonato
como jogador pelo New York Knicks para inspirar os jogadores dos Bulls.
Isso era o que eu também fazia durante as finais nos meus tempos de
treinador na Associação Continental de Basquete, mas a cada dia a ideia
de ostentar aquele enorme pedaço de ouro no dedo me parecia um pouco
demais. Um mês depois da grande experiência de Jerry, a pedra central
do anel caiu enquanto eu jantava no Bennigan’s, em Chicago, e nunca
mais a recuperei. E depois disso só usava os anéis durante as finais e em
ocasiões especiais, como nessa triunfante confraternização no Coliseu.
No nível psicológico, o simbolismo do anel é mais profundo: o eu
em busca de harmonia, conexão e completude. Na cultura indígena
norte‑americana, por exemplo, o poder unificador do círculo era de
tal modo significativo que nações inteiras eram concebidas como uma
sequência de anéis (ou aros) interligados. A tenda era um anel, tal como
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o eram a fogueira, a aldeia e a representação da nação em si – círculos
dentro de círculos, sem começo nem fim.
A maioria dos jogadores não era tão familiarizada com a psicologia
indígena norte‑americana, mas entendiam intuitivamente o significado
mais profundo do anel. No início da temporada, os jogadores tinham
criado um refrão que passaram a gritar antes de cada jogo, com as mãos
juntas e em círculo.
Um, dois, três – ANEL!
Depois que tomaram seus lugares no palco – uma réplica da quadra
dos Lakers, no Staples Center – me levantei e me dirigi à multidão.
– Qual foi nosso lema nesta equipe? O anel – disse e exibi o conquis‑
tado no último campeonato, em 2002. – O anel. Foi esse o lema. Não
é apenas um aro de ouro. É um círculo que representa o vínculo entre
todos os jogadores. Um grande amor de um pelo outro.
Círculo de amor.
Não é assim que a maioria dos torcedores do basquete encara o es‑
porte. Mas depois de mais de quarenta anos envolvido por esse jogo no
mais alto nível, tanto como jogador quanto como treinador, não consigo
pensar em outra expressão mais significativa para descrever a misteriosa
alquimia que une os jogadores em busca do impossível.
Claro que não estamos falando aqui do amor romântico e nem mes‑
mo do amor fraternal no sentido tradicional da cristandade. A melhor
analogia que me ocorre a respeito é a intensa conexão emocional entre
os grandes guerreiros no calor da batalha.
Alguns anos atrás o jornalista Sebastian Junger se incorporou a um
pelotão de soldados norte‑americanos baseados em uma das regiões mais
perigosas do Afeganistão, a fim de entender o que impulsionava aqueles
jovens incrivelmente corajosos a lutar em condições tão adversas. O que
ele descobriu, conforme narrado no livro War, é que a coragem necessária
para o engajamento na batalha era indistinguível do amor. A irmandade
entre os soldados era tamanha que estavam mais preocupados com o
destino dos amigos do que consigo próprios. Segundo Junger, um solda‑
do chegou a declarar que seria capaz de se jogar sobre uma granada em
defesa de qualquer companheiro, mesmo daquele de quem não gostava
tanto assim. E, quando Junger o inquiriu sobre a razão disso, o soldado
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respondeu: “Porque realmente amo esses meus irmãos. Quer dizer, é uma
fraternidade. É gratificante quando se salva a vida de um companheiro e
ele sobrevive. Qualquer um deles faria o mesmo por mim.”
Esse tipo de vínculo praticamente impossível de ser reproduzido na
vida civil é fundamental para o sucesso, diz Junger, porque sem isso nada
mais é possível.
Não quero levar a analogia longe demais. Os jogadores de basquetebol
não arriscam diariamente a própria vida, como os soldados no Afega‑
nistão, mas em muitos aspectos aplica‑se o mesmo princípio. É preciso
uma série de fatores críticos para se conquistar um campeonato da NBA,
incluindo uma combinação certa de talento, criatividade, inteligência,
tenacidade e, claro, sorte. Mas, se uma equipe não tem o ingrediente
essencial – amor –, nenhum dos outros fatores importa.
Não se forma um tipo de consciência como essa da noite para o dia. São
necessários anos de abnegação para que os jovens atletas deixem de lado
os próprios egos e se engajem de corpo e alma na experiência de grupo.
E a NBA não é exatamente o ambiente mais amigável para o aprendiza‑
do da abnegação. Embora o jogo em si seja um esporte com equipes de
cinco jogadores, a cultura circundante celebra o comportamento egoísta
e acentua a realização individual acima da união da equipe.
Mas não era esse o caso quando comecei a jogar para os Knicks, em
1967. Naquele tempo a maioria dos jogadores ganhava um salário mo‑
desto e no verão precisava de um trabalho de meio expediente para fazer
face às despesas. Raramente os jogos eram televisionados e nenhum de
nós jamais ouvira falar de vídeo dos melhores momentos e muito menos
de Twitter. Isso mudou na década de 1980, impulsionado em grande
parte pela popularidade da rivalidade entre Magic Johnson e Larry Bird
e pelo surgimento de Michael Jordan como fenômeno global. Hoje, o
jogo tornou‑se uma indústria de bilhões de dólares, com torcedores pelo
mundo afora e uma sofisticada máquina midiática que transmite todos os
acontecimentos dentro e fora das quadras cada dia da semana e 24 horas
por dia. O subproduto lamentável disso é a obsessão marqueteira com
o estrelato que afaga os egos de um punhado de jogadores de basquete
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e que prejudica o aspecto fundamental que atrai o grande público ao
basquete: a beleza inerente ao jogo.
Como a maioria dos outros times da competição da NBA – os Lakers
de 2008‑09 lutaram por anos a fio para fazer a transição de um time
desconectado e guiado pelo ego para um sistema unificado e abnegado,
mas não constituíram o time mais transcendente já treinado por mim –
essa honra pertence ao Chicago Bulls de 1995‑96, liderado por Michael
Jordan e Scottie Pippen. E também não eram tão talentosos quanto o
time dos Lakers de 1999‑2000, carregado por arremessadores precisos
do naipe de Shaquille O’Neal, Kobe Bryant, Glen Rice, Robert Horry,
Rick Fox e Derek Fisher. No entanto, os Lakers de 2008‑09 tinham as
sementes da grandeza no seu DNA coletivo.
Os jogadores pareciam mais ávidos do que nunca quando se apresenta‑
ram ao centro de treinamento, em agosto de 2008. No final da temporada
anterior tinham feito uma última corrida milagrosa até as finais contra
os Celtics, apenas para serem humilhados em Boston e derrotados no
sexto jogo decisivo por 39 pontos. Claro que aquela surra que tomamos
nas mãos de Kevin Garnett e companhia – e a torturante viagem de volta
ao hotel por entre multidões de torcedores dos Celtics – acabou sendo
uma experiência brutal, especialmente para os jogadores mais jovens que
ainda não tinham provado o veneno de Boston.
Alguns times se sentem desmoralizados depois de derrotas como aque‑
la, mas, depois de tanta energização, aquele time jovem e animado chegara
tão perto da conquista apenas para vê‑la detonada por um adversário
fisicamente mais intimidante e mais difícil. Kobe, que tinha sido nomeado
o melhor jogador do ano da NBA, estava particularmente em primeiro
plano. Eu sempre me impressionei com a capacidade de recuperação e
a autoconfiança inquebrantável de Kobe. Ao contrário de Shaq, que às
vezes era corroído pela indecisão, Kobe nunca se permitia esse tipo de
pensamento. Se colocassem uma barra de salto em altura a três metros e
meio, ele pularia quatro metros e meio, mesmo que nunca tivesse feito
isso. Foi com essa atitude que chegou ao centro de treinamento naquele
outono, causando um poderoso impacto nos companheiros de time.
Ainda assim, o que mais me surpreendia não era a implacável de‑
terminação de Kobe, mas sim a mudança no relacionamento que tinha
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ONZE ANÉIS
com os companheiros. Ele já não era mais o jovem impetuoso que se
consumia para ser o melhor jogador e absorvia a alegria de jogar dos
outros jogadores. O novo Kobe que surgiu naquela temporada acabou
por cumprir o papel de um líder de time apaixonado. Quando cheguei
pela primeira vez a Los Angeles alguns anos antes, tratei de encorajá‑lo a
se juntar mais aos companheiros do time e se esconder menos no quarto
de hotel para estudar as reprises das partidas. Mas Kobe zombava da
ideia e dizia que os outros só estavam interessados ​​em carros e mulheres.
E agora se esforçava para se ligar aos outros jogadores de maneira que
pudessem construir um time mais coeso.
Claro, isso ajudou para que outro cocapitão do time – Derek Fisher – se
tornasse um líder natural com excepcional inteligência emocional e afinadas
habilidades de gestão. Fiquei satisfeito quando Fish, que desempenhara
um papel fundamental como armador em nossa campanha anterior de três
campeonatos consecutivos, decidiu voltar para Los Angeles depois de jogar
para o Golden State Warriors e o Utah Jazz. Fish não era tão rápido nem
tão criativo como outros armadores mais jovens da liga, mas era forte,
determinado e destemido, e tinha um caráter sólido como uma rocha.
E apesar da pouca velocidade tinha o dom de conduzir a bola até o ataque
e de fazer o sistema funcionar com eficiência. Também era um excelente
arremessador de três pontos quando o tempo de jogo expirava. Acima de
tudo, mantinha com Kobe um vínculo sólido. Kobe respeitava a disciplina
mental e a autoconfiança de Fish em momentos de grande pressão, e Fish
sabia como chegar a Kobe de um jeito que ninguém mais chegava.
No primeiro dia de treino, Kobe e Fish deram uma palestra para o
time na qual disseram que a temporada seguinte seria uma maratona e não
uma corrida, e que o time precisava se concentrar no confronto homem
a homem sem se deixar intimidar pelo contato físico. Ironicamente, a
cada dia Kobe se parecia mais e mais comigo.
Na obra inovadora Tribal Leadership, os consultores de gestão Dave
Logan, John King e Halee Fischer‑Wright apontam as cinco etapas de
desenvolvimento tribal, formuladas após a realização de uma extensa
pesquisa sobre organizações de pequeno e médio portes. As equipes de
basquete não são oficialmente tribais, mas compartilham muitas caracte‑
rísticas iguais e se desenvolvem em muitas das mesmas linhas:
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– compartilhada pela maioria das gangues de rua e caracte‑
rizada pelo desespero, a hostilidade e o sentimento coletivo de que
“a vida é uma merda”.
ETAPA 1
– ocupada principalmente por pessoas apáticas que se perce‑
bem como vítimas e que são passivamente antagônicas, com a ideia de
que “minha vida é uma merda”. Pense na série televisiva The Office
ou na tira de quadrinhos Dilbert.
ETAPA 2
ETAPA 3 – concentrada principalmente na realização individual e im‑
pulsionada pelo lema “eu sou o máximo (e você não é)”. Segundo
os autores, as pessoas organizadas nesta etapa “têm que vencer, e
assim a vitória é uma questão pessoal. Trabalham mais e avaliam os
concorrentes em base individual, clima que resulta em um conjunto
de ‘guerreiros solitários’”.
– dedicada ao orgulho tribal e à convicção primordial de que
“nós somos o máximo (e vocês não são)”. Este tipo de equipe requer
um adversário forte, e quanto maior o é mais poderosa é a tribo.
ETAPA 4
– além de rara, se caracteriza pelo sentido inocente de diva‑
gação e pela forte convicção de que “a vida é o máximo”. (Ver Bulls,
Chicago, 1995‑98.)
ETAPA 5
Se todas as coisas são iguais, afirmam Logan e seus colegas, a cultura
da etapa 5 supera a da etapa 4, que, por sua vez, supera a da 3, e assim
por diante. Afora isso, as regras mudam quando nos deslocamos de uma
cultura para outra. Por isso, os proclamados princípios universais que
aparecem na maioria dos livros de liderança raramente se sustentam.
Caso se queira mudar a cultura de uma etapa para outra, é necessário
encontrar as alavancas apropriadas para essa fase especial no desenvol‑
vimento do grupo.
Durante a temporada de 2008‑09, os Lakers precisavam que o time
mudasse da etapa 3 para a 4 se quisessem vencer. A chave era pegar um
grupo de jogadores essenciais à equipe que assumissem uma abordagem
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ONZE ANÉIS
mais coletiva e menos egoísta do jogo. Eu não me preocupava muito
com Kobe, mas, quando ele se sentia frustrado, a qualquer momento
disparava uma metralhadora de arremessos. De qualquer forma, ele já
entendia àquela altura da carreira que era uma loucura tentar pontuar
cada vez que colocava as mãos na bola. Eu também não me preocupava
com Fish ou com Pau Gasol, porque tinham uma inclinação para ser
jogadores de equipe. O que me preocupava eram alguns jogadores mais
jovens que estavam ansiosos em fazer fama com o pessoal do SportsCenter da ESPN.
Mas, para minha surpresa, no início da temporada notei que até
mesmo os jogadores mais imaturos da equipe estavam concentrados em
uma única ideia.
– Estávamos em uma missão séria e não deixaríamos que a peteca
caísse – diz o ala Luke Walton. – Quando chegamos à final, a derrota
não era uma opção.
Tivemos um começo eletrizante ao ganhar 21 dos primeiros 25 jogos,
e quando no Natal enfrentamos os Celtics em casa já éramos uma equipe
muito mais animada do que a das finais do ano anterior. Jogávamos da
maneira que os “deuses do basquete” ordenavam: observando o movi‑
mento das defesas e reagindo em uníssono como uma afinada banda de
jazz. Aqueles novos Lakers bateram os Celtics com folga, 92‑83, e depois
dançaram ao longo da temporada até o melhor recorde da Conferência
Oeste (65 vitórias e 17 derrotas).
A ameaça mais preocupante se deu na segunda rodada das finais con‑
tra o Houston Rockets, que levou a série para sete jogos, mesmo tendo
perdido a estrela Yao Ming com uma fratura no pé durante o terceiro
jogo. Em contrapartida, nosso grande ponto fraco era a ilusão de que
poderíamos velejar o talento a sós. Porém, o fato de terem sido levados
ao limite da série por um time que estava sem as suas três maiores estrelas
mostrou aos nossos jogadores que as finais podiam ser muito traiçoeiras.
A disputa acirrada os fez acordar e os ajudou a se aproximarem e se
tornarem um time unido da etapa 4.
Sem dúvida alguma, o time que saiu da quadra em Orlando depois
de vencer as finais do campeonato em cinco jogos era diferente daquele
outro time que no ano anterior desmoronara na quadra do TD Garden,
O CÍRCULO DE AMOR19
em Boston. Não era apenas um time mais resistente e mais confiante, e
sim agraciado por um forte vínculo.
– Era apenas uma fraternidade – diz Kobe. – Era tudo que era... uma
fraternidade.
Quase todos os técnicos que conheço passam muito tempo concentrados
no X disso e no O daquilo. E reconheço que algumas vezes também me
enredei nessa armadilha. No entanto, o que fascina a maioria dos afi‑
cionados de esportes não é a interminável tagarelice sobre as estratégias
que preenchem as transmissões de rádio e TV. É o que gosto de chamar
de natureza espiritual do jogo.
Não posso fingir que sou um especialista em teoria de liderança; en‑
tretanto, sei que a arte de transformar um grupo de jovens ambiciosos em
time integrado e campeão não é processo mecanicista. É um misterioso
ato de malabarismo que requer não apenas profundo conhecimento das
leis consagradas pelo tempo do jogo, mas também coração aberto, mente
clara e aquela curiosidade atenta aos caminhos do espírito humano.
Este livro aborda a minha jornada na tentativa de desvendar esse
mistério.