www.ricardoalmeida.adm.br Teoria Neoclássica - Para não esquecer ORGANIZAÇÃO LINEAR A organização do tipo linear tem sua origem na organização dos antigos exércitos, o princípio da autoridade linear, princípio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações. Características da Organização Linear 8 8 8 8 Autoridade linear ou única: é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, típica das organizações militares. Linhas formais de comunicação: são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Centralização das decisões: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. Apecto piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Vantagens      TGA 06 Estrutura simples e de fácil compreensão: o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. Clara delimitação das responsabilidades: nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia. Facilidade de implantação: oferece facilidade em seu funcionamento, controle e na disciplina. É bastante estável: permite o funcionamento da organização, graças à centralização do controle. É o tipo de organização indicado para pequenas empresas. 1 www.ricardoalmeida.adm.br Desvantagens       Estabilidade e constância das relações formais: podem levar à rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação da organização a novas situações. Não responde às mudanças rápidas. Autoridade linear baseada no comando único e direto: pode tornar-se autocrática, dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas. A organização linear exagera a função de chefia e de comando: pois pressupõe a existência de chefes capazes de faze tudo e saber tudo (monopólio das comunicações). A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis da organização. Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa, distingue e especializa. Características da Organização Funcional 8 Autoridade funcional ou dividida: é uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. 8 Linhas diretas de comunicação: as comunicações são efetuadas diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações. 8 Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões. Caracteriza-se pela descentralização das decisões. 8 Ênfase na especialização: baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. Vantagens  Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos. Permite a cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função.  Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a “experts” em seu campo de especialização.  Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão.  Separa funções de planejamento e de controle das funções de execução. TGA 06 2 www.ricardoalmeida.adm.br Desvantagens  Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: traz como conseqüência uma enorme dificuldade dos órgãos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor órgãos ou cargos inferiores.  Subordinação Múltipla: nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis.  Tendências à concorrência entre os especialistas: perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.  Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição e a concorrência levam à tensões e conflitos entre os especialistas. Daí, a animosidade, sentimentos de oposição e resistência à cooperação. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organizacional mais completo e complexo. É o tipo de organização mais utilizado. Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha ( órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. Características ► Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, c/ predomínio da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. ► Coexistência entre as linhas de comunicação com as linhas diretas de comunicação. Na organização linha-staff existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta de assessoria. ► Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). ► A autoridade e responsabilidade dos membros do staff são de natureza aconselhadora. No entanto, são os chefes de linha que retêm a completa autoridade e responsabilidade pela execução dos planos. ► Hierarquia versus especialização. A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. TGA 06 3 www.ricardoalmeida.adm.br Vantagens  Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma era de especialização e competição. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear.  Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas, enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução dos serviços especializados. Desvantagens  Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff caracterizam-se por: 8 O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um homem de prática. 8 O assessor tem melhor formação escolar. O homem de linha subiu na hierarquia. 8 Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. 8 A assessoria representa custos elevados para a empresa.  Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.  Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade. Em suma, uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e manter. Administração Por Objetivos (APO) Origens: Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Características É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo. Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento. É um estilo exigente e compensador de administração de empresas. É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são avaliados. TGA 06 4 www.ricardoalmeida.adm.br Para entendermos melhor a APO vejamos as suas sete características principais: 1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. 2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar. 3- Interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apoiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto. 4- Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle: Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos táticos e os planos operacionais para alcançá-los. Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. 5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas: ► Fixação dos objetivos Globais da empresa ► Elaboração do Planejamento Estratégico ► Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano ► Elaboração do plano tático do departamento ► Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionai ► Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais ► Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais ► Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais. 6- Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é centralizado. 7- Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços. TGA 06 5 www.ricardoalmeida.adm.br FIXAÇÃO DE OBJETIVOS: É o ponto de partida para a APO. É a declaração escrita do que se pretende alcançar. 1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum. 2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização. 3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos à omissão. 4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso. 5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos recursos. A APO implica uma técnica sistemática de gerência, onde uma forte ênfase é colocada no planejamento e no controle...................................................................... Então APO é: Uma Técnica participativa de planejamento e avaliação • Através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e 9 Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições (metas) 9 E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias. 9 Teoria Estruturalista Surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica (com sua abordagem mecanicista do homem econômico), a teoria das Relações Humanas (com sua visão ingênua do homem social) e a própria Teoria Burocrática (que propunha a aplicação de um modelo organizacional ideal e universal, inviável na prática). Independentemente das críticas específicas a cada uma dessas teorias, as três forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organização. Principais expoentes: Amitai Etzioni (fundador), Peter M. Blau e W. Richard Scott, Victor Thompson e Perrow.................................................................................. A Teoria Estruturalista na Administração foi fortemente influenciada pelo estruturalismo nas ciências sociais. 8 Lévy-Strauss lançou a idéia de estruturalismo abstrato, no qual modelos abstratos representam a realidade empírica. 8 Gurwitch e Radcliff-Brow, com o estruturalismo concreto, viam na estrutura um conjunto de relações sociais. 8 Marx, no estruturalismo dialético, via a estrutura como um conjunto de partes integrantes que se diferenciam, tornam-se independentes, mantendo-se integradas ao todo por reciprocidade e não por reunião. 8 Weber, criando o estruturalismo fenomenológico, detectava nas relações entre elementos do todo a impossibilidade de o tipo ideal de estrutura retratar fiel e completamente o fenômeno real. TGA 06 6 www.ricardoalmeida.adm.br Para entender: O estruturalismo marcou sua presença na administração por aplicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa global. O estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta todas as outras partes. Foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância entre as instituições humanas e o ambiente onde elas interagem. Características do pensamento estruturalista:  a organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído;  os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado;  os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de estimulação.  o sentido de “homem organizacional” em contraposição ao “homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração cientifica, de Taylor.  são visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo que visa “resultados satisfatórios”. Para pensar: William H. Whyter Jr. analisa que o homem vive submetido a organização, depende delas para nascer até morrer. Isso faz com que sejam forçados inclusive a modificar suas tendências e qualidades pessoais para se adaptarem às exigências dessas organizações ... ........................................... Etzioni, classificou as organizações conforme a estrutura de consentimento (Poder) que nelas prevalece, dessa forma temos: 1. Organização coercitivas – são aquelas em que a coerção é o maior meio de controle sobre os participantes e a alta alienação caracteriza a orientação dos membros da organização. (prisões, manicômios, etc..) 2. Organizações remunerativas – são aquelas em que as recompensas materiais são o maior meio de controle e em que os participantes determinam a quantidade de envolvimento que vai beneficiá-los mais. (indústrias, laboratórios de pesquisa, atividades comissionadas). 3. Organizações normativas – são aquelas em que o envolvimento moral e a aceitação são a maior fonte de controle, e a orientação dos participantes é TGA 06 7 www.ricardoalmeida.adm.br caracterizada por alto envolvimento. (entidades religiosas, organizações de justiça, associações médicas...) Já para Blau e Scott existem quatro categorias de organizações dependendo de seus beneficiários: 1. Associações de benefícios mútuos – os beneficiários principais são os próprios participantes (cooperativas, consórcios, sindicatos…) 2. Organizações de interesses comerciais – os beneficiários principais são os proprietários, acionistas, investidores (empresas privadas, tanto sociedades anônimas como de participação limitada) 3. Organizações de serviços – os beneficiários principais são grupos de clientes e a sociedade (hospitais, universidades, agências sociais…) 4. Organizações de Estado – os principais beneficiários são os cidadãos, o público em geral (correios, instituições jurídicas, saneamento etc….) Blau e Scott estabelecem três tipos de dilemas básicos das organizações formais: 1. dilema entre coordenação e comunicação – para desempenho eficaz das funções e soluções dos problemas das organizações, a coordenação fica dificultada quando se permite a livre comunicação, pois a livre comunicação introduz novas soluções não-previstas para adequada coordenação. 2. dilema entre disciplina burocrática e conhecimento profissional – para o regramento das atividades dos participantes da organização; os interesses das organizações podem ser diferentes dos princípios, normas técnicas, códigos de ética e especializações dos profissionais; 3. dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual – para as organizações enfrentarem o avanço tecnológico; o crescimento e a sobrevivência das organizações também dependem da iniciativa e da criatividade individual, que são inibidas pelo planejamento e controle centralizados. Críticas: 9 9 9 9 9 O estruturalismo não constitui propriamente uma corrente específica ou individualizada das teorias da administração. Muitos textos gerais da administração nem fazem referencia ao termo. Existe ainda uma confusão entre o estruturalismo com a corrente comportamentalista, das Relações Humanas, embora alguns autores o façam diferenciando esses conceitos sob um ponto de vista sistêmico. Nas verdades as contribuições do estruturalismo foram importantes para a Escola Sistêmica. As proposições dessa corrente deram origem ao que se denominou “desenvolvimento organizacional”, considerado como resposta das ciências sociais às exigências da visão do momento da administração. TGA 06 8
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