UFF - Universidade Federal Fluminense
Escola de Engenharia
Departamento de Produção
Latec - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente
Dennis Hanson Costa
O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO
NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gestão da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Mestre em
Sistemas de Gestão. Área de Concentração:
Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Niterói
2004
UFF - Universidade Federal Fluminense
Escola de Engenharia
Departamento de Produção
Latec - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente
DENNIS HANSON COSTA
O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE RELACIONAMENTO
NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. José Rodrigues de Faria Filho, DSc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________
Prof. Nelson Francisco Favilla Ebecken, DSc.
COPPE / UFRJ
Niterói
2004
A meus pais
Margaret Hanson Costa
(in memoriam)
e
Carlos Augusto Rodrigues Costa
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Marisa, pelo apoio, paciência e valiosa revisão dos originais.
Ao meu irmão Jeffrey, pelo companheirismo, estímulo e ajudas diversas.
Ao meu orientador Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez.
A todos os profissionais das empresas pesquisadas, por suas generosas informações.
Aos professores e funcionários do Latec.
À turma do GQT2F.
E a todos aqueles de contribuíram para a realização deste projeto.
“ As pessoas gastam dinheiro quando e onde se
sentem bem.”
Walt Disney
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo investigar empresas que tenham a preocupação de servir
melhor a seus clientes por meio do estabelecimento de um relacionamento que seja benéfico
para ambos. Ao longo do texto, são descritos e avaliados os processos desenvolvidos, para, ao
final, trazer à luz o real impacto do marketing de relacionamento nos objetivos financeiros das
empresas que adotam essa estratégia de negócios.
Através do estudo de sete empresas de atividades, portes e objetivos diferentes, procura-se
mostrar um panorama abrangente do marketing de relacionamento no mercado brasileiro.
Baseado em entrevistas não-estruturadas com profissionais encarregados de gerir programas
de relacionamento, em que são descritos objetivos, estratégias, táticas e resultados, são
traçados paralelos e, a partir destes e do corpo teórico disponível, particularmente os modelos
propostos por McKenna e por Duffy, é desenvolvida uma proposta de caminho que pode vir a
ser trilhada por outras empresas que também queiram criar um vínculo mais profundo com
seus clientes visando aumentar sua lucratividade.
Usando o ROI como medida de sucesso, o estudo conclui que as sete empresas pesquisadas
conseguem, cada qual a sua maneira e medida, o sucesso desejado em suas propostas de
relacionamento com clientes.
Palavras Chave: marketing de relacionamento, marketing direto, lealdade, fidelização.
ABSTRACT
This work aims at investigating companies that strive to better serve their clients by means of
the establishment of a profitable relationship for both parties. Throughout the text, the
processes used are described and analysed, so as to, in the end, bring forth the real impact of
relationship marketing in the financial bottom lines of companies that have adopted
relationship with clients as a business stategy.
By studying seven companies with different sizes, activities and goals, the study vies to show
a broad panorama of relationship marketing in the Brazilian market.
Based on non-structured interviews with executives in charge of relationship programs, in
which goals, stategies, tactics and results are described, parallels are drawn which added up to
the theoretical body available, particularly the works by McKenna and Duffy, define a
tentative roadmap that may be adopted by other companies that wish to build a closer bond
with their clients, with aims at boosting their profitability.
Using ROI as a measure for success the study concludes that all seven of the companies
interviewed, in their own measure and way, manage to be sucessful in their efforts towards
relationship with clients.
Key-Words: Relationship marketing, direct marketing, loyalty, fidelity programs
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. A teia de relacionamentos segundo Murphy et al. (1999) ...................................... 14
Figura 2. Pirâmide das necessidades humanas de Maslow (1970)......................................... 30
Figura 3. Dimensões do processo de atendimento na criação de valor. Fonte: Bretzke (2000) ..... 36
Figura 4. Efeito da estratégia de agregação de valor em um relacionamento de longo prazo . 37
Figura 5. Modelo de qualidade de serviço de Grönroos (1984). ............................................ 39
Figura 6. Modelo de qualidade de Gummesson (1987). ........................................................ 41
Figura 7. Modelo de qualidade de bem e serviço de Grönroos e Gummesson (1987). ........... 43
Figura 8. O modelo dos 5 hiatos (gaps) de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1990). .............. 45
Figura 9. Modelo estendido de qualidade de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990). ........... 47
Figura 10. Ciclo de vida do relacionamento com clientes segundo Gummesson (1998). ....... 51
Figura 11. Gráfico ilustrando a Lei de Pareto ....................................................................... 57
Figura 12. Modelo de um MDB com uma possível transformação em CRM (Des. do autor). 58
Figura 13. A Escada da Fidelidade (Des. do autor). .............................................................. 59
Figura 14. Cérebro, olhos, boca e ouvidos do marketing direto (Des. do autor).................... 64
Figura 15. Gráfico do Ciclo de Vida do Cliente.................................................................... 68
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Resumo de assuntos com autores e materiais citados na Revisão da Literatura ..... 71
Tabela 2. Resumo de assuntos com autores e materiais citados no Referencial Teórico ........ 93
Tabela 3. Cálculo da margem de contribuição .................................................................... 102
Tabela 4. Determinação da verba para aquisição de clientes ............................................... 105
Tabela 5. Cálculo do Break-even........................................................................................ 107
Tabela 6. Posição da Icatu-Hartford no mercado ................................................................ 123
Tabela 7. Balanço da Icatu-Hartford.................................................................................. 133
Tabela 8. Perfil demográfico dos clientes Harley-Davidson (1997-2002) ........................... 166
Tabela 9. Compradores em 2002 ........................................................................................ 166
Tabela 10. Idade Mediana .................................................................................................. 166
Tabela 11. Renda Mediana................................................................................................. 167
Tabela 12. Receita e Lucro................................................................................................. 167
Tabela 13. Gradação e tipo de programa de relacionamento ............................................... 177
LISTA DE SIGLAS
ABEMD – Associação Brasileira de Marketing Direto
B2B – Business-to-Business
B2C – Business-to-Consumer
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CID-10 – Código Internacional de Doenças
CNT – Confederação Nacional de Transportes
CPM – Custo por milhar atingido
CPP – Custo por pedido
CRM – Customer Relationship Management
CRT – Conhecimento Internacional de Transporte Rodoviário
DBM – DataBase Marketing
DMA – Direct Marketing Association
ERP – Enterprise Resource Planning
FENACOR – Federação Nacional de Corretores
FPNQ – Fundação Programa Nacional da Qualidade
HOG – Harley Owners’ Group
IBM – International Business Machines
LOH – Ladies of Harley
LTV – Lifetime Value
MB – Margem Bruta
MDB– Marketing DataBase
ONG – Organização Não-Governamental
PGBL – Plano Gerador de Benefício Livre
PNQ – Programa Nacional da Qualidade
POS – Posto de Serviço
RFID – Radio Frequency Identification
RFV – Recência, Freqüência e Valor
RH – Recursos Humanos
ROI – Return on Investment
SAC – Serviço de Atendimento a Clientes
SAP – Systems, Applications and Products
TCL – Taxa de Conversão de Leads
11
SUMÁRIO
1. O Problema ...................................................................................................................... 14
1.1. Introdução ................................................................................................................. 14
1.2. Estrutura do trabalho ................................................................................................. 21
1.3. Delimitação do estudo ............................................................................................... 22
1.4. Justificativa ............................................................................................................... 24
1.4.1. Justificativa profissional ......................................................................................... 24
1.2.2. Justificativa pessoal ................................................................................................ 25
1.2.3. Justificativa acadêmica ........................................................................................... 25
1.5. Contribuição.............................................................................................................. 26
1.6. A questão problema e as questões de pesquisa ........................................................... 27
1.6.1. Objetivo geral......................................................................................................... 27
1.6.2. Objetivo específico................................................................................................. 27
Questão 1 (Q1): ........................................................................................................ 27
Sub-questões da Questão 1: ...................................................................................... 27
Questão 2 (Q2): ....................................................................................................... 27
Sub-questões da Questão 2: ...................................................................................... 27
Questão 3 (Q3): ....................................................................................................... 28
Sub-questões da Questão 3: ...................................................................................... 28
Questão 4 (Q4): ....................................................................................................... 28
Sub-questões da Questão 4: ...................................................................................... 28
2. Revisão da literatura......................................................................................................... 29
2.1. O marketing de relacionamento no contexto da qualidade.......................................... 29
2.1.1. Algumas definições para situar questões relativas a clientes, marketing e qualidade 30
2.1.2. Qualidade e valor.................................................................................................... 35
2.1.3. O marketing e a qualidade de serviços no panorama da economia........................... 38
2.2. O marketing direto como instrumento do marketing de relacionamento ..................... 48
2.2.1. Um breve histórico do marketing de relacionamento............................................... 48
2.2.2. Algumas definições para situar o marketing de relacionamento .............................. 51
2.2.3. Marketing direto x marketing de massa................................................................... 53
2.2.4. DBM e a inteligência do marketing direto............................................................... 55
2.2.5. As ferramentas do marketing direto ........................................................................ 61
2.2.6. Momentos da Verdade e Interatividade................................................................... 64
2.2.7. Mensurabilidade ..................................................................................................... 66
2.2.8. O ciclo de vida do cliente ou LTV .......................................................................... 68
3- Referencial Teórico ......................................................................................................... 72
3.1. O marketing de relacionamento ................................................................................. 72
3.2. O marketing um-a-um ............................................................................................... 72
3.3. O pós-marketing........................................................................................................ 73
3.4. Customer Relationship Management, ou CRM .......................................................... 74
3.5. O marketing de emoção............................................................................................. 77
3.5.1. A experiência da marca .......................................................................................... 78
3.6. O marketing de permissão ......................................................................................... 81
3.7. Relacionamento e fidelização .................................................................................... 85
3.7.1. Programas de relacionamento e fidelização............................................................. 87
3.8. Relacionamento funciona?......................................................................................... 89
3.9. Resumo do Referencial Teórico................................................................................. 90
4. Metodologia..................................................................................................................... 94
12
4.1. O método do estudo de casos..................................................................................... 94
4.2. A escolha da metodologia.......................................................................................... 94
4.3. A seleção dos casos ................................................................................................... 96
4.4. O parâmetro usado .................................................................................................... 97
5. O processo do marketing de relacionamento em ação ....................................................... 98
5.1. Estabelecimento dos objetivos a serem alcançados .................................................... 98
5.2. O planejamento estratégico........................................................................................ 99
5.3. O Planejamento Tático ............................................................................................ 105
5.4. A ação ..................................................................................................................... 108
5.5. Avaliação dos resultados ......................................................................................... 108
5.6. Aprendizado e aperfeiçoamento............................................................................... 112
6. Os casos......................................................................................................................... 113
6.1. O caso Torrentes ..................................................................................................... 113
6.2. O Caso Cavideo ...................................................................................................... 116
6.3. O caso Icatu-Hartford .............................................................................................. 122
6.3.1. Histórico e desempenho no mercado..................................................................... 122
6.3.2. Segmentos de atuação........................................................................................... 124
Seguros: ................................................................................................................. 124
Previdência Privada:............................................................................................... 124
Capitalização:......................................................................................................... 124
Administração de Benefícios: ................................................................................. 125
6.3.3. A situação atual .................................................................................................... 125
6.4. O caso Clube Irmão Caminhoneiro Shell ................................................................ 133
6.5. O Caso São Conrado Fashion Mall .......................................................................... 143
6.6. O caso Casa de Vacinas GSK .................................................................................. 149
6.7. O caso Harley-Davidson.......................................................................................... 154
6.7.1. A Harley-Davidson no Brasil................................................................................ 159
6.7.2. Comunicação e relacionamento ............................................................................ 164
6.7.3. Alguns números.................................................................................................... 166
7. Resumo analítico dos casos estudados e resultados da pesquisa...................................... 168
7.1. Resumo analítico dos casos ..................................................................................... 168
Empresa ................................................................................................................. 177
7.2. Verificação das questões.......................................................................................... 178
Questão 1 (Q1): ...................................................................................................... 178
Houve lucro na empresa no último exercício?......................................................... 178
Sub-questões da Questão 1: .................................................................................... 178
Quando foi iniciado o Programa de Relacionamento? ............................................. 178
Quais os resultados nos anos anteriores à implantação do Programa de
Relacionamento? .................................................................................................... 179
Quais os resultados nos anos anteriores à implantação do Programa de
Relacionamento? .................................................................................................... 179
Questão 2 (Q2): ...................................................................................................... 179
Qual a contribuição do Programa de Relacionamento para o lucro da empresa?...... 179
Sub-questões da Questão 2: .................................................................................... 179
O Programa de Relacionamento foi o único responsável pelo bom resultado da
empresa? ................................................................................................................ 179
Caso não tenha sido o único responsável pelo bom desempenho, que outros fatores
contribuíram? ......................................................................................................... 179
Há como se descobrir o percentual exato (ou aproximado) da contribuição do
Programa de Relacionamento no resultado da empresa? ......................................... 179
13
Questão 3 (Q3): ...................................................................................................... 180
O Programa de Relacionamento é, em si, lucrativo para a organização?.................. 180
Sub-questões da Questão 3: .................................................................................... 180
Quais os valores aplicados no Programa de Relacionamento?................................. 180
Qual a razão investimento/lucro do Programa de Relacionamento?......................... 181
Questão 4 (Q4): ...................................................................................................... 181
Dentre os benefícios auferidos pelo Programa de Relacionamento, a empresa vê
resultados intangíveis (maior percepção de marca, o próprio programa como um
diferencial, preocupação da concorrência, exposição na mídia)? ............................. 181
Sub-questões da Questão 4: .................................................................................... 181
Como o cliente percebe o Programa de Relacionamento? ....................................... 181
Como o mercado percebe o Programa de Relacionamento? .................................... 182
Como a mídia percebe o Programa de Relacionamento? ......................................... 182
8. Conclusões e Sugestões.................................................................................................. 183
8.1. Conclusões .............................................................................................................. 183
8.1. Conclusão da dissertação a partir dos objetivos propostos........................................ 184
8.1.1. Quanto aos objetivos específicos .......................................................................... 184
8.1.2. Quanto ao objetivo geral....................................................................................... 185
8.2. Sugestões ................................................................................................................ 185
9. Bibliografia referenciada................................................................................................ 187
10. Anexos......................................................................................................................... 192
10.1. Questionário não-estruturado usado como guia nas entrevistas com as empresas
participantes................................................................................................................... 192
10.2 Índice Remissivo .................................................................................................... 194
14
1. O Problema
[…] em um mundo onde o cliente tem
tantas opções, mesmo em segmentos
limitados, uma relação pessoal é a única
forma de manter a fidelidade do cliente.
Regis McKenna
1.1. Introdução
O tema proposto para este estudo – “O impacto dos programas de relacionamento na
lucratividade das empresas” – contempla lançar um olhar sobre o que é o marketing de
relacionamento dentro do contexto do novo marketing orientado para o cliente em
contraposição à visão que se tinha anteriormente do marketing voltado para o produto e
centrado na transação, isto é, na oferta e na aceitação da oferta por parte do cliente
(MCKENNA, 1994).
O assunto se insere numa visão mais ampla dos relacionamentos a serem
desenvolvidos pela empresa em sua luta pela sobrevivência e pelo sucesso, conforme descrito
por McKenna (1994), em que clientes, fornecedores, funcionários e distribuidores devem ser
contemplados. Na mesma linha de raciocínio, Murphy et al. (1999) sugerem uma teia de
relacionamentos conforme a ilustração abaixo:
Figura 1. A teia de relacionamentos segundo Murphy et al. (1999)
15
Nessa visão, todas as partes são entendidas como stakeholders, ou partes interessadas,
e devem ser tratadas adequadamente de modo a assegurar a satisfação de seus interesses.
Já para Parvatiyar e Sheth (1999), há duas visões para o marketing de relacionamento.
Uma abrangente, que compreende toda a teia sugerida acima, e uma visão mais restrita,
resumida na definição de Shani e Chalasani (1992, citada em Murphy et al., 1999), que define
o marketing de relacionamento como “um esforço para identificar, manter e construir laços
com consumidores individuais e continuamente fortalecer esses laços para o mútuo benefício
de ambas as partes, por meio de contatos de valor agregado, interativos e personalizados, ao
longo de um período extenso no tempo.”
Eles continuam adicionando uma diferenciação importante entre marketing de
relacionamento e relacionamentos de marketing. Estes últimos podem abarcar os
relacionamentos competitivos, de rivalidade, de afiliação, dependentes, independentes e
outros. O primeiro abrange as relações de cooperação e colaboração entre a organização, seus
clientes e outros atores no cenário do marketing.
Parvatiyar e Sheth (1995) adicionam que “um relacionamento integrativo pressupõe
uma sobreposição nos planos e processos das partes que interagem e sugere laços
econômicos, emocionais e estruturais bem próximos entre eles”.
Sheth (1996) sugere que se limitem os domínios do marketing de relacionamento a
apenas aquelas ações de marketing que sejam cooperativas e colaborativas cujo foco esteja
direcionado a servir as necessidades dos clientes.
Para fins deste trabalho, esta é a linha de raciocínio adotada, concentrando os esforços
em entender o que norteia, como funciona e como se faz o relacionamento com clientes.
Diversos estudiosos vêm se dedicando a mostrar que o mero deslocamento do eixo de
atenção da organização rumo ao cliente é uma importante mudança de paradigma, mas poucos
se dedicam a provar se trata-se de uma mudança de paradigma lucrativa ou não.
A análise evolutiva dos serviços, do marketing em seu sentido mais amplo e do
marketing direto especificamente, bem como conceitos, definições, objetivos, metas e foco de
16
atendimento são contemplados no estudo, visando apresentar uma visão ampla da matéria em
questão, tendo a qualidade e, particularmente, a questão do foco no cliente como pano de
fundo e bússola.
No contexto da economia globalizada, a origem geográfica do produto deixou de ser
importante, e questões como qualidade, serviço e valor passaram a determinar o processo de
aquisição. Um tema central tornou-se presente neste estágio de evolução do mercado: o
esforço por parte das organizações no sentido de melhor satisfazer os clientes através da
maior proximidade, ou seja, através do relacionamento com eles (AIJO, 1996). Um exemplo
que evidencia essa tendência é a estratégia de venda de uma marca de café produzida na
Suécia, país sem nenhuma tradição no setor, mas que conseguiu agregar à sua marca
intangíveis como a qualidade avalizada pela casa real sueca e um intenso programa de
relacionamento com seus clientes que a tornou um marco em seu mercado (WUNDERMAN,
1996).
Muito além do bem vendido há uma série de serviços que vêm sendo incorporados ao
longo dos anos e se tornaram commodities já entendidas como indissociáveis do bem
adquirido em si. Garantias, assistência técnica, entrega, instalação (quando necessária) e
outros serviços são cada vez mais vistas como intrínsecas à aquisição, deixando de ser
diferenciais. Na procura incessante desse diferencial competitivo, as organizações começaram
a buscar um conhecimento maior do cliente e de suas necessidades, a fim de lhe oferecer cada
vez mais aquilo que ele busca de fato. O marketing de relacionamento visa esse entendimento
cada vez mais profundo do cliente, por meio de um diálogo constante e do armazenamento de
toda a informação colhida nos diversos contatos, objetivando tornar o relacionamento
mutuamente proveitoso. A organização que emprega essa estratégia lucra duplamente, uma
vez que conhecendo melhor o cliente, pode lhe vender mais e melhor e, quanto mais interagir
com o cliente, mais pode aperfeiçoar seus produtos e serviços para satisfazer sempre mais,
criando, assim, um círculo virtuoso.
O objetivo final do marketing de relacionamento é a conquista da lealdade do cliente,
lealdade esta entendida como a compra repetida, e eventualmente ampliada, ao longo de um
período de tempo. A conquista dessa lealdade acontece não pelo que será obtido, ou com o
aceno de uma recompensa futura, mas pelo que já foi alcançado. O cliente já conhece a
empresa, já foi recompensado anteriormente e passa a contar com essa recompensa. A
17
recompensa, por sua vez, não precisa ser algo de custo elevado, bastando que represente algo
que o cliente entenda como um valor. A recompensa não é um suborno, mas um
reconhecimento agradecido por parte da empresa pela preferência do cliente.
A essência do marketing de relacionamento repousa sobre a comunicação dirigida,
alicerçada que está nos conceitos do marketing direto, técnica que vem sendo aperfeiçoada ao
longo dos mais de cem anos de sua existência. Este funciona simultaneamente como base
filosófica e como ferramenta de trabalho.
O próprio conceito de marketing direto vem sofrendo diversas modificações ao longo
dos últimos anos e seu escopo de atuação vem sendo ampliado através de novas utilizações.
Por outro lado, a propaganda de massa não tem mais conseguido estabelecer uma
comunicação eficaz com uma clientela cada vez mais diversificada em termos de padrões de
cultura, consumo e necessidades. Cientes da saturação do cliente em relação às mídias
tradicionais de comunicação, algumas empresas optaram por adotar uma estratégia mais
moderna de retenção da clientela conquistada, maximizando os investimentos em
comunicação com os já clientes, uma vez que são estes os mais propensos a consumir mais
dentro da mesma marca (quer sejam empresas de varejo ou fábricas lidando com seus clientes
empresariais, mesmo que detendo uma única linha de produtos).
Para que essa retenção funcione a contento, faz-se necessária, cada vez mais, uma
abordagem pessoal, individualizada (Peppers e Rogers, 1993), a fim de estabelecer um
diálogo centrado nas necessidades do cliente e nos benefícios que podem ser auferidos pelo
consumo de determinado produto ou serviço em contraste com o monólogo da propaganda
centrada no produto e suas características.
O marketing de relacionamento torna-se importante à medida que as empresas se dão
conta que conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes já
existentes. Entre os benefícios do marketing de relacionamento que podem ser demonstrados
contabilmente, temos:
redução nos custos de aquisição de novos clientes (pela busca direta por aqueles
cujo perfil seja semelhante ao dos clientes atuais);
18
aumento na quantidade de clientes (pela melhoria no processo de aquisição, pelo
aumento na retenção dos atuais e pela indicação de novos clientes por aqueles que
estão satisfeitos);
maior lucratividade por cliente (pelo aumento das vendas por indivíduo –
incrementando-se o volume e a freqüência de compra –, pelo incremento no tempo
de relacionamento ou ciclo de vida do cliente e no seu valor ao longo dele (LTV),
pela redução do custo de venda e pela redução do custo de suporte ao cliente).
Em mercados maduros, onde a qualidade do produto já não é mais ponto em
discussão, a diferenciação se faz cada vez mais com aquilo que as organizações podem
agregar de intangível ao produto que o cliente veio buscar, mesmo que esse produto seja
também um serviço, intangível em sua natureza e essência. Imagine-se: o que redes de
lavanderias ou salões de beleza poderiam agregar a seus serviços para transformar clientes
ocasionais em clientes fiéis?
A importância dos serviços como estratégia de concorrência fica evidente na
afirmativa de Carlson (1991): “Cada vez mais incapazes de competir com base nas vantagens
dos produtos, as economias ocidentais estão sendo transformadas em economias de ‘serviços’.
Estamos numa encruzilhada histórica, em que a era da orientação para o consumidor chegou
até mesmo para setores que jamais foram encarados como atividades específicas de serviços.”
No entender de Stell e Donoho (1999), os serviços não são fundamentalmente
diferentes de bens, e não existem no mercado nem serviços nem bens de forma pura e isolada.
Muitas pesquisas têm sido desenvolvidas focalizando tais diferenças.
Esses esforços têm como resultado a criação de numerosos esquemas de classificação,
destinados a organizar os serviços de acordo com as suas características comuns. Enquanto
diversas tipologias de serviços têm sido propostas, raramente a categorização de serviço é
examinada sob o ponto de vista do cliente.
A administração de serviços é um conceito adotado pelas organizações – cujas
atuações sejam voltadas para a oferta de serviço de nível superior ao dos concorrentes – como
filosofia empresarial e força motriz na condução dos negócios. Tem por princípios básicos o
conhecimento profundo de sua clientela e a oferta de serviços como diferencial da
19
concorrência, através da associação da qualidade à prestação dos mesmos, passando a se
orientar pelas necessidades e expectativas dos clientes (Albrecht e Bradford, 1992). A própria
administração de serviços pressupõe o conhecimento e a utilização de princípios de
marketing, reforçando o conceito do marketing e dos serviços como valores agregados ao
produto. Assim sendo, torna-se imperativo o uso de funções de marketing para mediar o
contato direto entre consumidores e organizações.
O marketing de relacionamento como diferencial competitivo vem se tornando cada
vez mais um serviço agregado ao produto, e o cliente, uma vez exposto a ele, dificilmente o
rejeita, esperando ser sempre surpreendido positivamente.
O desenvolvimento do marketing de relacionamento iniciou-se nas já amadurecidas
indústrias de serviços dos anos 70 e 80. Os rápidos avanços em telecomunicações, transporte
e processamento de informações ampliaram as possibilidades de escolha para as empresas e
para os consumidores.
O atual marketing de relacionamento teve em sua origem duas vertentes: a primeira
surgiu no marketing de serviços, e parcialmente no marketing industrial, através do
estabelecimento gradual dos relacionamentos. A segunda vertente se deu devido às rápidas e
radicais mudanças no meio ambiente empresarial (AIJO, 1996).
Esse novo enfoque resulta da busca constante por contatos mais próximos com o
cliente, da ênfase em mantê-lo no longo prazo e de uma visão holística das partes e processos
envolvidos no marketing e nos negócios.
Se, por um lado, existem pessoas e organizações com interesses em conquistar e reter
clientes, há, também, desde os primórdios da humanidade, uma busca incessante do homem
por maior conforto e comodidade. Da união desses interesses desenvolveu-se o marketing de
relacionamento.
O tema pode ser considerado, portanto, de grande interesse, em nível nacional e
internacional, no ambiente acadêmico e de negócios, pela sua abrangência e importância sob
os pontos de vista econômico, político-social, ambiental e cultural.
20
Uma pergunta, entretanto, não pode deixar de ser feita a respeito desse tema. É sabido
que clientes reagem positivamente ao marketing de relacionamento, mas pouco se tem
estudado sobre a sua verdadeira relação custo/benefício. Qual seria, então, o real impacto
econômico do marketing de relacionamento para as organizações que o utilizam?
Essa e outras perguntas relacionadas pretendem ser respondidas ao longo deste
trabalho. Para tal, os métodos tradicionais de mensuração do marketing direto são o primeiro
passo de aferição.
Há diversos métodos para a avaliação de resultados de ações e campanhas, bem como
de programas de duração mais prolongada. É sabido que programas de pontos ou milhagem,
se geridos sem uma cuidadosa atenção ao equilíbrio entre os prêmios oferecidos e a
participação dos clientes visando os resultados desejados, podem transformar-se em prejuízos
para as organizações.
Paralelamente, tem havido uma pressão cada vez maior por parte das organizações e
de seus investidores para que se disponha de medidas exatas de avaliação do retorno de seus
esforços de contato com o cliente. O ROI, ou return on investment, em inglês, tornou-se uma
exigência, sendo o maior calcanhar de aquiles da comunicação de massa e uma prática
comum no universo da comunicação dirigida, tornando-se responsável pelo enorme
crescimento desta última nos orçamentos de marketing nos Estados Unidos, segundo dados da
DMA – Direct Marketing Association – a associação de marketing direto americana.
O papel das novas tecnologias, particularmente a microinformática e as
telecomunicações, aliadas a conceitos muito antigos de interação com o cliente, veio facilitar
a expansão e a adoção do marketing de relacionamento baseado no armazenamento e
tratamento seletivo das informações colhidas a respeito dos clientes e na facilidade de
comunicação em tempo real com ele, quando conveniente ou necessário. Bancos de dados
relacionais, telefonia, internet, TV interativa e inúmeras mídias que surgem todos os dias
fazem com que clientes e empresas estejam cada vez mais próximos uns dos outros.
21
1.2. Estrutura do trabalho
O presente estudo tem a intenção de servir como referência para estudiosos e
profissionais que queiram entender e utilizar o marketing de relacionamento, segundo os
preceitos de teóricos e profissionais em atividade.
A primeira parte, composta pelos capítulos 1 a 3, visa dar ao leitor um panorama do
que seja o marketing de relacionamento, sua história, filosofia, definição, processos e
ferramentas, mostrando suas relações com o conceito da qualidade, situando-o no panorama
do marketing em geral e do marketing de serviços, resumindo a bibliografia consultada e
destacando a base conceitual do trabalho.
A seguir, no capítulo 4, explica-se a metodologia utilizada na pesquisa propriamente,
que partiu do estudo de sete empresas que usam o marketing de relacionamento como base de
cultura e ação em seus negócios, destacando a medição precisa dos resultados, conforme
expressos no ROI, para aferir a eficácia e rentabilidade dos programas.
O capítulo 5 resume a mecânica do marketing direto e de relacionamento, propondo
um caminho seguro para o entendimento e a prática da disciplina, apontando a necessidade do
estabelecimento de objetivos expressos em estratégias e táticas, além de fornecer fórmulas e
cálculos para medição de resultados, para que se possa saber se os objetivos almejados foram
atingidos.
No capítulo 6, apresentam-se os sete casos que compõem o núcleo da pesquisa de
campo, destacando-se as estratégias e táticas usadas por cada uma das empresas em questão e
mostrando, na medida do possível, isto é, na medida em que os dados foram revelados pelas
empresas pesquisadas, os resultados obtidos com os diversos programas.
O capítulo 7 apresenta uma visão crítica dos casos, oferecendo algumas soluções para
problemas observados e sugestões para a melhoria de algumas das ações analisadas, além de
fornecer uma escala para a classificação de programas de relacionamento, utilizando-a a
seguir para classificar as empresas estudadas. Nesse mesmo capítulo respondem-se às
questões expressas nas hipóteses do projeto de pesquisa, de acordo com as informações
colhidas na pesquisa de campo.
22
As conclusões do estudo e sugestões para pesquisas futuras são apresentadas no
capítulo 8.
Seguem a bibliografia referenciada e os anexos, que ocupam, respectivamente, os
capítulos 9 e 10. Para facilitar o trabalho de pesquisadores que venham a usar este trabalho, há
um índice remissivo ao final do capítulo 10.
1.3. Delimitação do estudo
Conforme já mencionado, este estudo pretende oferecer um caminho seguro que possa
ser trilhado por empresas de qualquer porte, desde que tenham a disposição de realmente
entender os conceitos e processos inerentes e, acima de tudo, ajustar sua cultura de modo a ter
o cliente como o verdadeiro centro de seu universo.
O que na realidade se observa é que muitas organizações se lançam em esforços
entendidos como sendo marketing de relacionamento, mas que carregam consigo toda uma
bagagem cultural de comunicação de massa e outros vícios culturais e administrativos. Diante
do fracasso facilmente predizível, essas organizações recuam às suas posições anteriores,
seguras e conhecidas, afirmando simplesmente que “essa coisa é muito complexa, cara e não
apresenta os resultados prometidos”. Outro dos objetivos deste estudo, então, é apontar os
caminhos para o acerto, sedimentados na cultura correta e na medição precisa dos resultados.
O uso do marketing direto dentro de uma Unidade de Informação de uma organização
é sem dúvida uma grande evolução, uma vez que pode ser considerado uma importante
ferramenta de apoio à tomada de decisões no gerenciamento da informação. Através dessa
ferramenta obtêm-se relatórios que ajudam a conhecer melhor o “cliente”, que são os
usuários, consumidores, influenciadores, decisores, funcionários e outros públicos. Com a
disseminação da informática nos dias de hoje, essa Unidade de Informação dentro da empresa
deve estar provida dos instrumentos necessários tanto no que tange a hardware quanto a
software. Esse ferramental deve ser poderoso e flexível, para que possibilite o cruzamento de
informações e diversas análises sofisticadas, facilitando o atingimento do público com maior
precisão.
23
Nestes tempos de extrema competitividade, a empresa que tiver um bom banco de
dados sobre seus clientes e trabalhar de forma inteligente com essas informações será
vencedora, ultrapassando a concorrência e tornando-se uma empresa moderna, uma vez que
utiliza os recursos da tecnologia da informação para atingir seus objetivos.
Nesse contexto, insere-se a gestão dos contatos do cliente com a empresa, do balcão da
loja à internet, visando mapear suas preferências e acompanhar suas transações em todas as
esferas, sejam elas compras ou reclamações. Este seria o verdadeiro CRM (Customer
Relationship Management), o esforço deliberado de aprender tudo o que seja possível sobre o
cliente, revertendo esse conhecimento em benefícios para ele e lucros para a empresa.
Não está no escopo deste trabalho, entretanto, a análise de softwares e outros produtos
voltados para o mercado de CRM. Muitas das empresas que adquiriram tais sistemas o
fizeram sem que houvesse de fato um programa e uma cultura de relacionamento que
justificasse sua aquisição. No caso das empresas estudadas, se essas adotarem os sistemas,
estes serão mencionados como integrantes do programa, com seus custos e resultados
devidamente computados. Cabe destacar que a aquisição de tais produtos não significa a
implantação de um programa de relacionamento com clientes e que tais programas podem ser
desenvolvidos sem a necessidade da aquisição dos referidos produtos. Relacionamentos com
clientes vêm sendo praticados desde os primórdios da civilização. Eram praticados pelos
comerciantes de bairro, depois, nas empresas maiores da era industrial, passaram a ser
praticados a partir de fichas de papel, dando lugar a sistemas mais sofisticados como as fichas
MacBee e o sistema Addressograph, seguindo o que o mercado podia oferecer em termos de
tecnologia naquele dado momento. A tecnologia, no caso, é um coadjuvante, importante por
certo, mas sem o peso a ela dado pela mídia e, principalmente, pelos revendedores desses
produtos. A gestão do relacionamento com o cliente pode e deve ser feita visando o melhor
conhecimento do cliente e a possibilidade de oferecer-lhe cada vez mais aquilo que deseja.
Entretanto, nenhum estudo consegue ser completo em si mesmo, esgotando todas as
alternativas teóricas e práticas disponíveis. As sugestões para futuras pesquisas encontradas
ao final do volume são apenas algumas das muitas lacunas vislumbradas ao longo da
realização desta pesquisa.
24
Outras limitações restritas ao tema em estudo incluem a ausência de alguns tipos de
negócios aos quais não se teve acesso, particularmente empresas do segmento ponto-com,
uma vez que que as duas empresas contatadas nem sequer cogitavam fazer relacionamento
com seus clientes. Outra lacuna importante foi o estudo aprofundado de uma empresa que
usasse programa de pontos ou milhagem. O caso apresentado do programa da Shell ainda não
tem seu modelo de pontos completamente estruturado, de modo que pudesse ter sua mecânica
dissecada a contento.
Espera-se que outros pesquisadores que se interessem pelo tema consigam exemplos
de empresas que tipifiquem esses modelos.
1.4. Justificativa
1.4.1. Justificativa profissional
As organizações vêm expressando uma insatisfação crescente com os resultados
apresentados pela comunicação de massa. Cada vez mais cobram-se no bottom line resultados
palpáveis que a indústria da publicidade não foi tradicionalmente estruturada para fornecer.
Um trecho de matéria da coluna de publicidade do Wall Street Journal, publicado em
sua edição de terça-feira 24 de setembro de 2002, assinada por Suzanne Vranica, resume bem
o dilema dos anunciantes:
“A fé dos grandes anunciantes no poder da publicidade tradicional está se
desvanecendo, de acordo com uma nova pesquisa […] As descobertas mais
preocupantes indicam que as empresas estão cada vez mais céticas a respeito do
poder que a publicidade possa ter para alavancar vendas, […] Os resultados da
pesquisa espelham sentimentos semelhantes na Madison Avenue, onde o interesse
está se voltando para a mala-direta e anúncios de resposta direta com número 0800.
Os profissionais estão adotando essas formas de promoção porque eles podem medir
as vendas como um retorno direto sobre os investimentos.”1
1
No original: "The faith of big-spending marketers in the power of traditional advertising is waning as the economy
continues to falter, according to a new survey […] The most worrisome findings indicate that companies are increasingly
skeptical of advertising to boost sales, […] The survey results mirror similar sentiments on Madison Avenue, where interest
25
Assim como esse texto, diversas outras pesquisas e análises vêm sendo feitas sobre
esse aspecto do tema, conforme exaustivamente divulgado no site www.mktdireto.com.br, do
qual o autor deste estudo é co-editor. Uma matéria publicada no site da DMA em março de
2003 afirmava que o marketing direto havia feito uma virada histórica, ultrapassando os 55%
da verba total de comunicação das empresas americanas, tomando o lugar da publicidade
como estrela da comunicação com o consumidor (www.thedma.org – março de 2003).
Segundo essa mesma matéria, o total arrecadado pelo marketing direto em 2002 foi de 193
bilhões de dólares, gerando mais de 2 trilhões de dólares em vendas. No Brasil, embora tenha
havido um crescimento digno de nota neste mercado, a proporção ainda é de 20% para o
marketing direto e 80% para a publicidade, segundo matéria da ABEMD publicada no site
mktdireto em 11 de outubro de 2003. Há até livros sobre o assunto, destacando-se o de Sergio
Zyman, publicado em 2002 e listado na bibliografia.
1.2.2. Justificativa pessoal
O interesse pelo tema selecionado para pesquisa surgiu da prática profissional
cotidiana, tanto como dono de agência de marketing de relacionamento quanto como
professor do assunto, e também de estudos em marketing direto e marketing de
relacionamento, além de pesquisa e leitura da produção técnico-científica de conceituados
autores nacionais e estrangeiros.
1.2.3. Justificativa acadêmica
A pesquisa bibliográfica veio consolidar esse interesse, ao evidenciar uma grande
quantidade de material teórico, principalmente publicado no exterior, e um inexpressivo
elenco de cases nacionais em marketing de relacionamento, fazendo surgir o desejo de
colaborar na ampliação da divulgação de conhecimento nas áreas envolvidas.
Aquilo que se poderia chamar de a ciência do marketing de relacionamento ainda está
em desenvolvimento, não tendo suas bases teóricas completamente sedimentadas, conforme
is focusing on direct mail and 1-800 direct-response ads. Marketers are embracing such promotions because they can
measure sales as a specific return on investment.
26
afirmam Parvatiyar e Sheth (1999). É interesse deste estudo, portanto, contribuir para o
desenvolvimento do tema e da ciência como um todo.
A despeito de programas de relacionamento não serem uma grande novidade em si
mesmos, muito se tem falado a seu respeito, pouco se tem praticado e muito menos medido o
seu verdadeiro impacto na satisfação do cliente e sua conseqüente contrapartida no
faturamento das empresas que os adotam. Prova disso é que há apenas 25 dissertações de
mestrado registradas na CAPES mencionando o assunto, muitas das quais estudos restritos a
segmentos ou empresas únicas. Um estudo mais abrangente parece plenamente justificável e
até necessário. O próprio PNQ – Programa Nacional da Qualidade – brasileiro menciona a
importância do relacionamento com o cliente apresentando apenas uma idéia bastante
imprecisa do assunto.
1.5. Contribuição
Espera-se, portanto, que este estudo possa contribuir igualmente para o mercado e para
a academia, ampliando a compreensão do tema e solidificando os conceitos e práticas do
marketing de relacionamento, disseminando, quem sabe, uma nova visão do cliente como um
parceiro e como um catalisador de uma lucratividade maior.
Resumindo as expectativas de contribuição que este trabalho pode trazer:
Contribuir para a ciência e para a literatura do marketing de relacionamento.
Contribuir para complementar e expandir o conceito de satisfação do cliente
contido no PNQ.
Discutir o verdadeiro papel do CRM, sem mergulhar a fundo nos aspectos
meramente tecnológicos.
Apontar caminhos para o bom relacionamento com clientes, por meio da produção
de teóricos e de exemplos de empresas que o praticam.
27
1.6. A questão problema e as questões de pesquisa
1.6.1. Objetivo geral
Seguindo o raciocínio explicitado acima, cabe uma análise mais detalhada do problema.
Segue abaixo uma série de questões que, se respondidas afirmativamente, ajudam a responder
a questão central deste estudo, que diz respeito ao impacto real do marketing de
relacionamento na lucratividade das organizações que o adotam.
Recordando a questão central e objetivo primordial do estudo:
Qual é o verdadeiro impacto econômico do marketing de relacionamento para as
organizações que o utilizam?
1.6.2. Objetivo específico
Cada uma das questões de pesquisa a seguir é, por sua vez, quebrada em sub-hipóteses, que
ajudam a dar sustentação à hipótese formulada.
Questão 1 (Q1):
Houve lucro na empresa no último exercício?
Sub-questões da Questão 1:
Quando foi iniciado o Programa de Relacionamento?
Quais os resultados nos anos anteriores à implantação do Programa de
Relacionamento?
Questão 2 (Q2):
Qual a contribuição do Programa de Relacionamento para o lucro da empresa?
Sub-questões da Questão 2:
O Programa de Relacionamento foi o único responsável pelo bom resultado da
empresa?
Caso não tenha sido o único responsável pelo bom desempenho, que outros fatores
contribuíram?
Há como se descobrir o percentual exato (ou aproximado) da contribuição do
Programa de Relacionamento no resultado da empresa?
28
Questão 3 (Q3):
O Programa de Relacionamento é, em si, lucrativo para a organização?
Sub-questões da Questão 3:
Quais os valores aplicados no Programa de Relacionamento?
Qual a razão investimento/lucro do Programa de Relacionamento?
Questão 4 (Q4):
Dentre os benefícios auferidos pelo Programa de Relacionamento, a empresa vê
resultados intangíveis (maior percepção de marca, o próprio programa como um diferencial,
preocupação da concorrência, exposição na mídia)?
Sub-questões da Questão 4:
Como o cliente percebe o Programa de Relacionamento?
Como o mercado percebe o Programa de Relacionamento?
Como a mídia percebe o Programa de Relacionamento?
29
2. Revisão da literatura
2.1. O marketing de relacionamento no contexto da qualidade
Todo e qualquer trabalho de investigação científica, não importa qual seja o seu tema,
necessita alicerçar-se em duas bases complementares: a consulta a material já publicado e a
coleta de dados em laboratório ou em campo.
Na visão de Minayo (1999), o material publicado é o conhecimento anterior,
construído por outros estudiosos e que iluminam a pesquisa. Ou, parafraseando o físico Isaac
Newton (1643-1727), “é possível enxergar mais longe quando se está de pé nos ombros de
gigantes”. Sob essa ótica, o material existente é utilizado no processo de investigação com o
objetivo de explicar ou possibilitar a compreensão de um fenômeno, processo ou conjunto de
fenômenos e processos, funcionando como um sistema já organizado de conceitos e
afirmativas que visa orientar a obtenção e análise dos dados. Ainda segundo Minayo, a teoria
possui um caráter abstrato, oferecendo “[...] explicações parciais da realidade [...]”.
Para Minayo (1999) “[...] a teoria e metodologia caminham juntas, intricavelmente
inseparáveis [...]”. Gil (1999) concorda, afirmando que a análise e interpretação dos dados
coletados na investigação requerem o cotejo dos dados coligidos em campo com o material
publicado. Para Gil (1999), o material publicado deve ser utilizado em todas as fases da
investigação, desde o seu planejamento até a sua conclusão.
É fato sabido que um conjunto de práticas consolidadas serve para embasar teorias.
Para a elaboração de uma teoria é indispensável a realização de um número de observações,
em quantidade tal que permita estabelecer que determinados comportamentos, na maioria dos
casos, se repetem. Por meio da interação entre teoria e prática, podem-se estabelecer leis
gerais de funcionamento, de acordo com o que foi observado.
A revisão da literatura é um poderoso recurso que possibilita a definição do sistema
conceitual, tornando-se importante também por permitir o levantamento da origem e evolução
do tema a ser investigado e a identificação de seu atual estágio de desenvolvimento (GIL,
1999).
30
2.1.1. Algumas definições para situar questões relativas a clientes, marketing e
qualidade
Antes de um maior aprofundamento do assunto, convém situar o marketing de
relacionamento diante do marketing tradicional, usando as palavras de seus principais
teóricos, aproveitando para definir outros termos que serão utilizados no decorrer do trabalho.
A clássica definição de Kotler (2000) para o marketing serve como abertura e
contraponto para as seguintes: “Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das
necessidades e desejos, através dos processos de troca”.
Cabe ressaltar que necessidades humanas são aquelas mais básicas, ligadas à
sobrevivência imediata, como alimentação, abrigo e segurança e são inatas ao ser humano,
desvinculando-se de pressões sociais. Já os desejos são carências que devem ser satisfeitas por
necessidades específicas, sendo continuamente moldados e remoldados por forças e
instituições sociais tais como família, escola, religião, empresas e clubes, dentre outros. Os
desejos e necessidades humanos são, então, satisfeitos por meio de produtos, ofertas ou
soluções que consistem em bens físicos, serviços, idéias, sentimentos e emoções.
Pirâmide das necessidades humanas de Maslow
Figura 2. Pirâmide das necessidades humanas de Maslow (1970)
31
Por cliente entende-se primariamente o chamado cliente externo, aquele que adquire
produtos e usufrui de serviços oferecidos sem participar de sua produção. Para qualquer
organização, o cliente é a sua única razão de existir. Sem clientes, não há negócio, portanto,
cabe a qualquer organização se esforçar para saber quem são os seus clientes e procurar
satisfazê-los em seus desejos e necessidades.
Apenas a título de lembrete, cabe esclarecer que há outros tipos de clientes, dentre os
quais destacam-se especialmente os clientes internos, definidos como os funcionários da
organização que produz; e os clientes da concorrência que, embora não comprem de uma
empresa especificamente, ajudam a compor aquilo que se chama de mercado consumidor.
No tocante à satisfação do cliente, Fournier et al (1999) argumentam que a
mensuração da satisfação do cliente não deve ser simplesmente uma questão de análise da
expectativa versus desempenho efetivo de determinado atributo do produto/serviço, por
considerar que essa seria uma mensuração realizada de forma estática. Afirmam que o foco
deve ser mais profundo e propõem uma vinculação da satisfação com o produto/serviço à
melhor qualidade de vida proporcionada ao cliente.
Para entendermos os conceitos de Relacionamento com Clientes e Conhecimento
sobre Clientes e Mercado é preciso inseri-los numa visão mais abrangente de Qualidade e
Excelência. Para tal, vamos nos valer das descrições e conceitos dos diversos estudiosos que
se dedicaram ao assunto desde o início do século XX.
Juran (1990) define a qualidade de diversas maneiras: “um dos significados da
qualidade é o desempenho do produto”, “outro significado é a ausência de deficiências”. Mas
a definição mais simples e mais conhecida é aquela que define qualidade como “adequação ao
uso” (Juran, 1992) ou seja, ela é definida a partir do ponto de vista do usuário e deve ser vista
de maneira global e holística em todos os aspectos do gerenciamento em uma organização.
Para Crosby (1994), qualidade significa conformidade. Ausência de qualidade é não
conformidade. Conformidade é estar de acordo com algum parâmetro. A questão fundamental
da qualidade está baseada em como a organização se adequa para atender a esses parâmetros.
Ela envolve então a utilidade, adequação e satisfação do produto ou serviço aos clientes e
mercados.
32
Estendendo a definição, entramos na filosofia da administração da qualidade, que,
segundo Crosby (1994), é o cumprimento dos requisitos. Não se trata pois de uma adequação
aos requisitos, mas de uma fiel conformidade aos mesmos. E o que são requisitos? São
respostas a perguntas formuladas pelos clientes. Tais requisitos devem ser facilmente
compreendidos por todos, respeitados e jamais alterados, a não ser por intermédio de acordo
entre aqueles que os criaram. Para que todos os requisitos dos clientes sejam cumpridos e com
isso se obtenha a qualidade dos produtos e serviços que eles querem, cabe então à gerência
realizar “três tarefas básicas: estabelecer os requisitos que os empregados devem cumprir;
fornecer o material de que necessitam para cumprir tais requisitos; e permanecer incentivando
e ajudando os empregados a cumprir tais requisitos” (CROSBY, 1994).
Deming (1990) complementa: "a qualidade só pode ser defendida em temos de quem a
avalia", ou seja, o usuário do produto.
Na visão de Moller (1993): "A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até o
qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as exigências e
expectativas técnicas e humanas". Segundo ele, "essas exigências e expectativas são fixadas
tanto pelo mundo exterior como pelos próprios funcionários da empresa". Nessa abordagem,
está implícito que a qualidade resulta da conjunção dos esforços de todos os elementos
envolvidos com a organização, tanto dentro quanto fora dela.
Seguindo esta linha de raciocínio, Juran (1992) afirma que é possível generalizar um
roteiro para o planejamento da qualidade - uma seqüência invariável de etapas listadas a
seguir:
identificar quem são os clientes;
determinar as necessidades desses clientes;
traduzir essas necessidades à nossa linguagem;
desenvolver um produto de modo a atender tanto às nossas necessidades quanto às
dos clientes;
desenvolver um processo que possa fabricar o produto;
otimizar o processo;
provar que o processo pode fabricar o produto em condições normais de operação;
transferir o processo aos meios de produção.
33
O trabalho de Garvin (1992) pode ser considerado definitivo na definição do termo
qualidade em sua dinâmica quando mostra que o conceito sofre modificações simultâneas às
atividades de concepção, projeto, fabricação e comercialização do produto. A partir dessas
constatações, Garvin listou cinco abordagens para a definição da qualidade:
Abordagem transcendental: é a visão da qualidade como algo inerente ao produto,
embora sempre ligada a seu funcionamento. Neste caso, ela não pode ser medida
precisamente e o seu reconhecimento ocorre pela experiência.
Abordagem centrada no produto: a qualidade é vista como uma variável passível de
medição, podendo, inclusive, ser precisa. Nesta visão, diferenças da qualidade são
observáveis pela medida da quantidade de alguns atributos característicos do produto.
Em geral, quanto maior a quantidade e extensão desses atributos, maior a qualidade.
Uma questão nesta abordagem é que alta qualidade implica em maiores custos.
Abordagem centrada no valor: boa qualidade é obtida quando o produto apresentar
alto grau de conformidade a um custo aceitável. Aqui, reúnem-se necessidades do
consumidor às exigências de fabricação, definindo qualidade em termos de custos e
preços. Teríamos o melhor produto possível, dentro do menor custo possível,
chegando ao consumidor pelo menor preço possível.
Abordagem centrada na fabricação: a qualidade é a conformidade com
especificações básicas, determinadas no nível do projeto. Qualidade é atender aos
requisitos e melhorias de qualidade consideradas como redução do número de desvios
do projeto, representando redução de custos.
Abordagem centrada no usuário: a qualidade de um produto é condicionada ao grau
que ele atende às necessidades e conveniências do consumidor. A avaliação do usuário
em relação às especificações são os únicos padrões definidores da qualidade. Esta
abordagem tende a englobar as demais.
As abordagens listadas acima podem estar presentes num mesmo ambiente: o
reconhecimento que esses conceitos podem coexistir serve de estímulo para a melhoria do
diálogo entre fornecedores e consumidores. Mas, embora sob diferentes enfoques, a ênfase no
consumidor é o aspecto mais importante das dimensões em que Garvin desenvolveu sua obra.
34
Parasuraman (1985) declara que as percepções de qualidade dos consumidores são
influenciadas por uma série de desvios que ocorrem nas organizações e podem ser medidas
através das seguintes cinco dimensões:
confiabilidade, que diz respeito à capacidade de realizar o serviço com precisão e
de uma forma que merece confiança;
tangibilidade, que se relaciona com a aparência das instalações físicas, com o
equipamento, o pessoal e com os materiais de comunicação;
rapidez, que se relaciona com a vontade de ajudar o cliente e fornecer um serviço
imediato;
segurança, que se relaciona com o conhecimento e cortesia dos empregados e com
a sua capacidade para inspirar confiança;
empatia, que diz respeito ao carinho e à atenção individual prestada ao cliente.
Para Pegoraro (1999), “qualidade gera fidelidade, expansão de clientela, garante
mercado e proporciona maiores lucros.”
Feigenbaum (1999), por sua vez, conceitua a qualidade como “um conjunto de
características incorporadas ao produto, através de projeto e manufatura, que determina o grau
de satisfação do cliente”.
Diversos países instituem prêmios de excelência ou de qualidade para aumentar a
competitividade de suas empresas. Uma característica comum a todos eles é possuir um
critério de avaliação centrado na satisfação do cliente. Isso apenas reforça a importância, já
mencionada, do cliente para a organização que produz, independente de prêmios.
Diante disso, há uma crença corrente no mercado de que as organizações podem
aumentar sua lucratividade por meio da satisfação dos clientes. Entretanto, na visão de
Kandampully e Suhartanto (2000), os estudos mostram que a satisfação por si não é
suficiente, uma vez que não há garantia de que um cliente satisfeito repita a compra de um
produto ou serviço. Todavia, concluem que existe de fato uma relação entre satisfação do
cliente e a sua lealdade.
35
Reichheld (1996) afirma que a tentativa de mensurar a satisfação pode conduzir a
erros, uma vez que é um esforço para medir um estado emocional, enquanto que é o
comportamento que realmente faz a diferença. Ele segue questionando se não seria a
mensuração da retenção de clientes, através da taxa anual de retenção, freqüência de compras
e fatia da carteira dos clientes (share of wallet), que definiria essa satisfação.
Gianesi e Correa (1994) afirmam que as expectativas dos clientes se formam sob a
influência de dois fatores: o conhecimento prévio do serviço [ou produto] e as suas
necessidades. O primeiro permite ao cliente um maior senso crítico e as segundas são as
principais fontes de expectativas. Uma vez criada a expectativa, o cliente passa a considerá-la
como fator decisivo, mesmo que seja diferente de suas necessidades originais.
Para Berry (2002), as expectativas dos clientes são dinâmicas, como um alvo móvel.
As organizações devem considerar um aumento contínuo das expectativas dos clientes em
relação ao serviço. Isso se deve em parte às experiências dos clientes junto a organizações
excelentes que lhes servem de exemplo do que é possível obter em termos de serviços.
Através da excelência do serviço prestado, as próprias organizações estimulam seus clientes a
elevar cada vez mais suas expectativas.
É papel de um marketing eficiente gerenciar as expectativas e a demanda dos clientes
em relação a sua oferta de produtos e serviços.
2.1.2. Qualidade e valor
“O que importa é valor e não preço”, a frase de Robert T. Lindgren define bem a
questão de valor numa transação comercial. Por que pessoas estão dispostas a pagar mais por
um produto aparentemente igual a tantos outros no mercado? Se está mais do que estabelecido
que qualidade é um pressuposto básico, qual seria essa diferença que justifica um adicional no
preço pago?
Em primeiro lugar, cabe definir algumas diferenças entre preço, custo e valor, termos
comumente utilizados como sinônimos. Preço é a quantia exigida como pagamento por quem
vende e aceita por quem compra. Custo é a quantia que quem produz gasta para produzir
aquilo que oferece ao mercado. Valor é um conceito subjetivo que um comprador atribui a
36
algo que adquire. A escassez é determinante de valor. Água no deserto vale mais que em outra
área mais irrigada do planeta. Há, entretanto, outros fatores que acrescentam valor para um
comprador: exclusividade (uma outra forma de criar escassez), design, boa reputação no
mercado, imagem, etc.
Berry e Parasuraman (1992) entendem valor como o resultado da avaliação, por parte
do consumidor, da total utilidade do produto ofertado, tendo por base a sua percepção entre o
valor pago e o que está recebendo em troca. O monitoramento constante da percepção do
cliente em relação ao produto oferecido é premissa essencial para o sucesso. Quaisquer
desvios devem ser tratados imediatamente, sob pena de danos à imagem da empresa junto ao
público. Dessa forma, na visão de Grönroos e Ravald (1996), a preocupação de atender e
superar as expectativas dos clientes torna-se fundamental e a habilidade da empresa em
oferecer valor superior aos seus clientes foi considerada como uma das estratégias
competitivas de maior sucesso nos anos 90.
Segundo esses autores, a adição de valor pode ser entendida como um importante
componente do marketing de relacionamento. Assim, a oferta de valor é destinada a criar a
lealdade no cliente de forma duradoura e mutuamente lucrativa, intensificando, como
conseqüência, o relacionamento de longo prazo. É preciso não confundir adicionar valor no
longo prazo com acrescentar bugigangas e agrados sem utilidade real para o cliente. Um
chaveiro pode atrair um novo cliente para uma primeira compra, mas nenhuma coleção de
chaveiros pode fazê-lo ficar.
Bretzke apud Ribeiro da Silva (2001; 2000) oferece uma matriz que ilustra as
diferentes dimensões dos processos da empresa em relação ao atendimento de seu cliente,
com forte ênfase na questão do valor para ele.
Figura 3. Dimensões do processo de atendimento na criação de valor. Fonte: Bretzke (2000)
37
A constante adição de novos serviços pode se tornar um beco sem saída para a
empresa. Para Grönroos e Ravald (1996), a situação pode terminar em empate técnico: a
empresa oferece mais e precisa aumentar os preços para manter os serviços. O cliente tem
mais, mas também paga mais, e a diferença assim como o valor percebido permanecem zero.
Na visão de Duffy (2002), esse pode ser o problema com programas de lealdade
baseados em milhas e pontos. Para Gordon (1999), marketing de relacionamento é o
“ […] processo contínuo de criação e compartilhamento de valores com os clientes que a
empresa escolhe atender, […] [reconhecendo] a importância de se aprender com os clientes a
criar o valor que cada um deseja […]”.
Se o objetivo da adição de valor é o fortalecimento dos laços com o cliente, essa
adição não precisa se limitar à agregação de valor nas características do que lhe é oferecido. A
percepção de valor por parte do cliente precisa transcender o nível episódico e atingir o nível
do relacionamento, conforme a figura abaixo:
Figura 4. Efeito da estratégia de agregação de valor em um relacionamento de longo prazo
Fonte: Grönroos, e Ravald (1996).
38
2.1.3. O marketing e a qualidade de serviços no panorama da economia
O senso comum e a maioria dos autores preocupados com o tema qualidade centram
seu foco no produto. Por mais que se queira entender produto como o produto ampliado, isto
é, o bem físico que o cliente adquire acrescido de serviços complementares como garantias,
assistência técnica, etc., como situar a indústria de serviços nesse panorama, uma vez que o
marketing de relacionamento se propõe a estender o contato com o cliente para muito além da
venda?
Para Boone e Kurtz (1998), serviços são tarefas intangíveis que satisfazem as
necessidades do consumidor ou da empresa usuária. Diante dessa ótica, percebe-se que há um
mercado diferente para serviços em virtude de suas características muito específicas, a saber:
serviços são intangíveis;
serviços são inseparáveis do prestador dos serviços;
serviços são perecíveis;
a padronização dos serviços é difícil;
os compradores geralmente estão envolvidos com o desenvolvimento e com a
distribuição dos serviços;
a qualidade dos serviços é muito variável.
Cada tipo de serviço é afetado diferentemente por cada uma dessas características.
Diversos especialistas dedicaram-se ao estudo do marketing de serviços. A chamada escola
nórdica, composta por Grönroos e Gummesson, e os especialistas Parasuraman, Zeithaml e
Berry são alguns dos mais destacados.
Analisam-se a seguir os modelos propostos por eles.
A abordagem de Grönroos (1984) fundamenta-se nas teorias comportamentais
centradas no consumidor, particularmente nas expectativas deste em relação ao desempenho
de produtos baseadas em pesquisas pós-consumo. O autor admite que a percepção de
qualidade pelo cliente está associada à amplitude e diversidade da experiência de serviço a
que ele se expõe, podendo ainda haver uma influência considerável de fatores não-técnicos
nesse processo. Como o cliente é o objetivo, o fenômeno do serviço precisa ser enfocado a
partir de sua perspectiva.
39
A percepção de qualidade por parte do cliente é influenciada pela imagem que ele tem
da empresa. Essa imagem funciona como um filtro através do qual ele seleciona os fatores
mais relevantes na construção de sua relação cliente-empresa. Se a imagem da empresa
percebida pelo cliente for boa, pequenos deslizes podem ser relevados. Se, por outro lado, a
percepção já for negativa, uma falha pequena poderá assumir proporções gigantescas.
A qualidade funcional e técnica da empresa prestadora de serviços têm apenas um
impacto marginal na qualidade percebida total. As expectativas do cliente têm papel relevante
na percepção da qualidade como um todo. Esta última é, na verdade, a resultante entre a
qualidade esperada e a qualidade efetivamente experimentada no momento da interação. Ela
só é positiva quando a qualidade experimentada for maior ou pelo menos igual à esperada.
Segundo Grönroos (1984), há vários fatores que influenciam a qualidade esperada,
dentre eles destacam-se as necessidades do cliente, a imagem da empresa, o marketing da
empresa e a recomendação de outros clientes. Dessas, as necessidades são de controle
exclusivo do cliente, ao passo que o marketing e suas ferramentas são de controle da empresa
que presta os serviços. Imagem e propaganda boca a boca são de controle bem mais tênue por
parte do prestador de serviços. O histórico de desempenho da empresa e a sua utilização
eficaz da comunicação serão os maiores responsáveis pelo impacto sobre esses fatores. O
gráfico abaixo descreve o modelo de qualidade de serviço de Grönroos.
Figura 5. Modelo de qualidade de serviço de Grönroos (1984).
Gummesson (1987) inicialmente preocupou-se com a qualidade de bens, focando seus
estudos na empresa nórdica Ericsson. Cedo ele percebeu que a qualidade na indústria estava
40
atrelada à qualidade dos serviços agregados, aproximando-se da visão de Grönroos, em que a
qualidade é percebida pelo cliente através de sua satisfação.
Por mais que a qualidade técnica e funcional tenham o seu papel na construção da
qualidade, a percepção do cliente ainda é a questão chave. Cumpria então criar um modelo no
qual a qualidade externa fosse operacionalizada pela administração da qualidade interna,
buscando as origens e as fontes da qualidade.
Gummesson identificou quatro tipos de qualidade – os 4 Qs – como origens da
qualidade percebida e da satisfação do cliente. Segundo ele, qualidade de projeto, qualidade
de produção, qualidade de entrega e qualidade relacional devem fazer parte do esforço da
empresa em atingir a satisfação do cliente, com o envolvimento em maior ou menor grau de
todos os funcionários da empresa na consecução do objetivo.
A grande novidade em Gummesson, para fins deste estudo, está na introdução do
conceito de qualidade relacional. Qualidade de projeto e de produção sempre foram uma
preocupação de qualquer indústria. A qualidade de entrega diz respeito à distribuição,
fundamental para se chegar ao mercado consumidor. A qualidade relacional de Gummesson
encontra eco em McKenna (1994). Para Gummesson, o que importa é o índice de sucesso na
criação de relacionamentos externos com clientes, agentes e outros parceiros e
relacionamentos internos entre áreas de negócios da empresa, subsidiárias, divisões,
departamentos e pessoas. A qualidade relacional envolve pessoas em um nível individual,
estabelecendo relacionamentos. No que tange o cliente, comunicar e ouvir é um passo em
direção à lealdade. Cabe ressaltar que o conceito de cliente interno, já mencionado, é um
conceito de Gummesson.
Daí, somando-se os 4 Qs à imagem da empresa, expectativas e experiências do cliente,
tem-se o modelo de qualidade de Gummesson, reproduzido no quadro abaixo:
41
Figura 6. Modelo de qualidade de Gummesson (1987).
Dados os diversos pontos de contato entre as pesquisas de Gummessson e Grönroos
(1987), os dois autores juntaram esforços para produzir um modelo conjunto que abrangesse
suas visões, integrando-as na oferta de um produto ampliado de qualidade, ao invés de bens e
serviços isoladamente.
Os principais pontos de contato e concordância são:
O cliente e sua percepção de qualidade são o ponto de partida, e essa percepção é
determinada pelas suas expectativas, experiências e pela imagem que ele tem da
empresa.
A experiência total que leva à percepção de qualidade é uma experiência subjetiva.
Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, não havendo relação entre
cargo e função e qualidade.
Por outro lado, as principais divergências são:
Para Grönroos, a qualidade é percebida pelo cliente por dois vetores principais:
A qualidade técnica responde por aquilo que o cliente efetivamente recebe.
42
A qualidade funcional responde pelo como, ou seja, pelo processo de
produção.
Gummesson tem nos 4 Qs (projeto, produção, entrega e relacionamento) a base de
seu conceito.
O modelo conjunto foi formulado com pequenas adaptações na ordem dos conceitos
originais e com um foco mais acentuado nos serviços. O modelo também prevê o visível e o
invisível no serviço. Sob essa ótica, a produção do produto não é visível para o cliente, mas
este tem um resultado visível e palpável em mãos. A garantia do produto atua para
materializar de forma visível um serviço invisível.
Pode-se falar aqui do produto ampliado, em que bens e serviços se aliam para formar
um novo conjunto. A qualidade percebida pelo cliente será tanto maior quanto for a interação
entre as diversas atividades que levem a esse produto final.
O modelo conjunto da qualidade de Gummesson e Grönroos (1987) é entendido
através de dois componentes para alguns dos itens dos 4 Qs:
Qualidade de projeto;
Qualidade de produção (visível ou invisível) (interativa ou não-interativa);
Qualidade de entrega (feita pelo produtor ou por terceiros);
Qualidade relacional do processo de produção do serviço.
Esta última influenciando também como o cliente percebe o resultado de sua aquisição
(qualidade técnica) e o processo (qualidade funcional).
43
Figura 7. Modelo de qualidade de bem e serviço de Grönroos e Gummesson (1987).B113
Os estudiosos Parasuraman, Zeithaml e Berry estão envolvidos com pesquisas de
qualidade em serviços desde 1983. Com o decorrer dos anos, seu trabalho consolidou-se em
um modelo que integra as diversas dimensões do serviço. Inicialmente, pesquisaram-se os
conceitos e os principais atributos da qualidade em serviços sob a ótica da administração das
empresas prestadoras e de seus clientes e as eventuais discrepâncias entre ambas as visões. As
empresas pesquisadas foram uma corretora de imóveis, uma de manutenção e conservação de
bens, um banco de varejo e uma administradora de cartões de crédito. Realizaram-se
entrevistas prolongadas com os prestadores e mesas-redondas com clientes.
Entre os prestadores de serviços, observou-se uma relativa homogeneidade de padrões,
mesmo diante das diferenças evidentes no tipo de serviço prestado. Quatro discrepâncias ou
hiatos (gaps, em inglês) foram observados entre a percepção dos executivos e as diversas
etapas do processo até a entrega final ao cliente. Esses hiatos constituíam a principal barreira
à prestação de um serviço de qualidade na visão do cliente.
O primeiro dos quatro hiatos diz respeito às diferenças de percepção entre as
expectativas do cliente e a visão da administração para atendê-los.
44
O segundo diz respeito à percepção da administração no que tange às expectativas dos
clientes e suas especificações para atendê-las. O maior problema aqui não é o
desconhecimento das expectativas, mas outras questões, como o não envolvimento da alta
administração no problema, restrições orçamentárias e condições do mercado.
O terceiro hiato envolve a distância entre as especificações de qualidade de serviço e o
serviço efetivamente entregue.
O quarto hiato relaciona-se à comunicação e o seu papel na criação de expectativas
não realizadas pela efetiva prestação do serviço. Prometer e não entregar o prometido é a face
mais visível, mas outros exageros na comunicação também afetam negativamente a percepção
de qualidade por parte do cliente.
As pesquisas com os clientes também demonstraram uma certa regularidade nas
visões. Um ponto a ser destacado envolve o desejo do cliente de ver as suas expectativas
ultrapassadas. Haveria aí uma quinta lacuna, envolvendo o serviço esperado e o serviço
percebido. A percepção de qualidade resulta da diferença entre o serviço oferecido e a
expectativa do cliente.
Os três pesquisadores basearam o seu modelo nesses cinco hiatos, compreendendo a
natureza do objeto de estudo e os fatores que o originam. Dessa forma, a qualidade de serviço
percebida pelo cliente é demonstrada pelo inverso do quinto hiato, relacionado com os quatro
anteriores.
45
Figura 8. O modelo dos 5 hiatos (gaps) de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1990).
Seguindo suas pesquisas, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) desenvolveram uma
escala com diversos fatores para medir a percepção da qualidade do serviço por parte do
cliente, o quinto hiato.
46
Gerou-se uma tabela com 97 itens refletindo diversos aspectos externos da qualidade
de serviço. Cada um dos itens foi listado em duas colunas: uma para medir as expectativas das
empresas em geral, dentro de uma mesma categoria em estudo, e outra para medir as
percepções em relação a uma empresa específica, cuja qualidade de serviço estivesse sendo
estudada.
As expectativas foram agrupadas de um lado e as percepções de outro e a lista foi
submetida a um processo de aperfeiçoamento que envolvia dois estágios posteriores. O
primeiro objetivava a aglutinação dos itens capazes de expressar as percepções de qualidades
diferentes a respeito de empresas em categorias diferentes. O segundo visava o exame da
dimensão da escala e o estabelecimento da fidedignidade de seus elementos. A lista terminou
com apenas 22 itens, estruturados ao redor das cinco dimensões externas da qualidade de
serviço, quais sejam: tangibilidade, confiabilidade, presteza, capacitação e empatia. Houve um
desdobramento posterior, no qual se retiveram apenas os aspectos de conteúdo positivo.
Em uma terceira fase, os pesquisadores somaram ao modelo as dimensões internas da
qualidade de serviço que haviam identificado: orientação de pesquisa de mercado,
comunicação eficaz em todos os níveis, níveis gerenciais, comprometimento da administração
com a qualidade de serviço, estabelecimento de metas, padronização de tarefas, percepção de
factibilidade, trabalho em equipe, ajustamento de funcionários e trabalho, ajustamento de
tecnologia e trabalho, percepção de controle, sistemas de controle de supervisão, conflito de
papéis, ambigüidade de papéis, comunicação horizontal, e propensão a prometer além do
possível. Como resultado, apresentaram uma versão estendida do modelo, englobando as
dimensões internas e externas da qualidade de serviço, como se pode ver no quadro a seguir.
47
Figura 9. Modelo estendido de qualidade de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990).
48
O maior mérito do modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) é o de prover as
empresas de um instrumento que lhes permite uma maior eficiência na gestão da qualidade de
serviço, com escalas para a mensuração de todas as relações importantes.
2.2. O marketing direto como instrumento do marketing de relacionamento
2.2.1. Um breve histórico do marketing de relacionamento
Após a apresentação dos conceitos introdutórios para a compreensão do tema, cabe
uma análise, o mais detalhada possível, do histórico e do que seja de fato o relacionamento
com o cliente, à luz do que dizem os diversos especialistas no assunto. Ver-se-á a seguir como
o relacionamento com o cliente evoluiu a partir dos princípios do marketing direto; as
principais diferenças entre o marketing direto e o marketing de massa, aí incluída a
publicidade; as estratégias e táticas utilizadas e as diversas fases por que passou o marketing
direto até chegar ao marketing de relacionamento individualizado.
Antecedendo essa introdução histórica, cabe uma definição para marketing direto:
"Qualquer atividade promocional que crie e explore um relacionamento direto entre você e o
seu cliente ou comprador como indivíduos" (BIRD, 2000).
Alguns autores afirmam que toda transação comercial na era pré-industrial era uma
transação de marketing direto, por ser individual e por estar centrada nos interesses e
necessidades do cliente. Este estudo entende, entretanto, que o marketing direto como prática
deliberada de conhecer o cliente para servi-lo melhor surgiu depois da massificação da era
industrial.
Não é possível falar em relacionamento com o cliente sem situá-lo num contexto histórico
que vem desde os primórdios do marketing direto nos Estados Unidos, na segunda metade do
século XIX.
A expansão para o oeste, levada a cabo pelos primeiros aventureiros que deixaram as
pequenas cidades da costa leste e das treze colônias originais em busca de terras férteis e
outras riquezas, trouxe consigo a necessidade de se levar todo o conforto possível para o
49
sertão inóspito. No início, tudo o que se poderia levar deveria caber numa carroça. Armas e
ferramentas eram gêneros de primeira necessidade e o pioneiro tinha que viver do que a
natureza lhe fornecia, construindo casa e móveis a partir da madeira das florestas.
No entanto, foi apenas depois da descoberta de ouro na Califórnia, em 1848, que uma
riqueza mais abundante para uns poucos felizardos começou a trazer a necessidade de alguns
luxos vindos do leste.
Um lojista empreendedor chamado Aaron Montgomery Ward percebeu a necessidade
e tratou de atendê-la, vendendo itens necessários através de um catálogo simples, a partir de
1872 (HANSON, 2002).
O sistema só fez crescer ao longo dos anos, e diversos concorrentes surgiram, dentre
eles, o mais famoso e longevo foi a Sears & Roebuck, que se tornou um poderoso
conglomerado e está em atividade até hoje.
Graças ao eficiente sistema de correios herdado dos colonizadores britânicos e à
subseqüente construção e expansão da rede ferroviária, foi possível entregar de ferramentas e
roupas a pianos de cauda em todo o território americano.
A venda por catálogos cresceu junto com o país e com a espantosa expansão de uma
economia próspera até o início da depressão, na década de 1930.
Mesmo durante as guerras, a venda por catálogos continuou a crescer. Essa atividade
ainda hoje movimenta US$ 250 bilhões nos Estados Unidos, segundo dados da ABEMD –
Associação Brasileira de Marketing Direto –, publicados no site www.mktdireto.com.br, em
sua edição de 7-11 de outubro de 2002.
A depressão pode ter momentaneamente trazido uma queda nas vendas. As empresas
mais ousadas, então, souberam refazer suas ofertas para ajustar-se ao encurtamento do
dinheiro disponível para as compras. Os anos do entre-guerras foram fartos na oferta de
quinquilharias baratas para facilitar o dia-a-dia da dona de casa, conforme atestam os diversos
catálogos da época.
50
A prosperidade do pós-guerra e a mudança radical de estilo de vida decorrente da
saída da mulher do trabalho doméstico para o emprego fora de casa e da disseminação do uso
da energia elétrica trouxe consigo a era da venda dos eletro-eletrônicos, tanto via os já
tradicionais catálogos quanto por intermédio dos vendedores porta-a-porta.
Para assegurar um fluxo constante de compras, algumas empresas imaginaram formas
de reter o cliente, levando-o a repetir a compra, fosse do mesmo artigo, ou de outros
oferecidos no estoque. Diversas táticas foram testadas e a mais bem-sucedida foi o clube de
compras, em que o cliente se comprometia a adquirir um mínimo de produtos a intervalos
regulares. Dentre esses clubes, os que ofereciam livros tornaram-se os mais populares e foram
os mais lucrativos. As fórmulas podiam variar um pouco, mas o princípio básico permanecia
o mesmo: a empresa oferecia uma lista de títulos dentro de uma periodicidade prédeterminada, geralmente uma vez a cada mês, e o cliente adquiria aqueles de seu interesse,
devendo fazer a aquisição de pelo menos um volume a cada compra.
Diversos outros produtos passaram a ser oferecidos dessa forma, incluindo discos de
música – com o seu ápice na década de 1950, depois da introdução do sistema Hi-Fi – até a
venda de cafés de luxo, levada a cabo por Lester Wunderman, na década de 1980
(WUNDERMAN, 1996).
Coube à empresa carioca Casa Pratt a introdução do conceito de venda por catálogo no
Brasil, em 1935 (ALBUQUERQUE, 2001).
Com relação às vendas diretas porta-a-porta, um capítulo à parte do marketing direto,
o mesmo princípio de retenção da clientela foi aplicado, dessa vez através do vendedor, que se
tornava um consultor de confiança do cliente, oferecendo-lhe os produtos mais adequados à
sua necessidade, a partir da lista oferecida nos catálogos disponibilizados por ele. O modelo
mais famoso desse sistema de vendas foi, e ainda é, a Avon, com a venda de produtos de
beleza e higiene pessoal. O sistema Avon foi copiado e aperfeiçoado para a venda de diversos
outros produtos. O sucesso do modelo está na confiança estabelecida entre o cliente e o
vendedor e na lealdade à marca, daí decorrente.
51
2.2.2. Algumas definições para situar o marketing de relacionamento
Segundo McKenna (1994), somente uma relação pessoal é capaz de manter a
fidelidade do cliente, e a empresa competitiva deve estar sempre orientada para o mercado,
visando estabelecer relacionamentos não só com clientes, como também com fornecedores,
distribuidores, funcionários e acionistas, a chamada teia ou rede de relacionamentos.
Partindo de McKenna, no que tange ao relacionamento dentro da própria organização,
Gummesson (1998) defende a associação entre rentabilidade e marketing de relacionamento e
enfatiza a lealdade, retenção de clientes e relacionamentos de longo prazo como peças chave.
Segundo ele, o aumento da qualidade percebida pelos clientes aumentará a satisfação e
lealdade dos clientes e, por conseqüência, a rentabilidade. Parte dessa percepção refere-se à
satisfação do funcionário atuando como suporte na retenção de clientes e na rentabilidade.
A figura abaixo demonstra a visão de Gummesson (1998) do ciclo de vida do
relacionamento com clientes.
Figura 10. Ciclo de vida do relacionamento com clientes segundo Gummesson (1998).
Uma boa qualidade do serviço externo propicia satisfação aos clientes, o que acarreta a
sua permanência como cliente. Os clientes fiéis propiciam, conseqüentemente, a alta
rentabilidade que, por sua vez, possibilita a aplicação dos recursos, oferecendo condições para
52
a boa qualidade do serviço interno. A qualidade do serviço interno possibilita satisfação aos
funcionários, que tendem a continuar trabalhando na empresa, permitindo a boa qualidade do
serviço externo, em um ciclo contínuo.
Entretanto, Gummesson (1998) alerta que embora a lógica pareça irrefutável, o
resultado não é automático. Apenas a satisfação isoladamente não conduz à retenção e aos
lucros. O prestador de serviços deve empenhar-se em alimentar o relacionamento com os
clientes de forma sistemática, fornecendo incentivos para a repetição da compra e
incentivando a lealdade. Para ele, a chave para a rentabilidade é a retenção dos clientes e a
repetição da compra. Quanto mais longa a permanência do cliente, melhor a rentabilidade.
Na visão de Gummesson (1998), quando as empresas se preocupam com os já clientes,
elas demonstram maior interesse por fatias de clientes (customer share), ao invés de fatias de
mercado (market share). Isso significa que priorizam o atendimento das necessidades desses
clientes. Como resultado, explora-se a base existente de clientes com maior eficácia para o
aumento das vendas. Aumentando-se a retenção de clientes e a duração dos relacionamentos,
incorre-se em menores custos e, conseqüentemente, aumenta-se a produtividade do marketing.
Duffy (2002) chama a todo esse processo de “arrumar a casa”. É preciso toda uma
mudança de abordagem e de cultura para adotar o marketing de relacionamento.
Peppers e Rogers (1993) não definem o termo marketing de relacionamento, mas
referem-se continuamente a diálogo, parte essencial de qualquer relacionamento. De seu
trabalho extraiu-se a seguinte frase: “Mas em vez de vender alguma coisa em todas as
ocasiões, uma empresa que adote o diálogo terá uma visão de longo prazo e paciência para
realizar vendas durante um ciclo de vida muito mais longo da preferência do cliente. Em face
da crescente descrença do consumidor, da pressão do tempo e da impaciência, a empresa que
utiliza o diálogo continuará sendo um confiável colaborador junto aos seus clientes”.
Para Ian Gordon (1999), o marketing de relacionamento “é um processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria”.
53
Frederick Reichheld (2002) agrega o seguinte: “Lealdade é impossível sem confiança.
Esta é impossível sem informações precisas e confiáveis. Desenvolva ferramentas de
comunicação de ponta e uma capacidade avançada de escutar, para que você e seus parceiros
possam atingir níveis mais profundos de entendimento, que gerem prioridades mais claras,
medidas de coordenação e melhores resultados. Nada acentua o efeito lealdade como a
confiança acarretada pelo intercâmbio aberto, honesto e direto de informações e idéias”.
Situado o leitor com respeito a algumas definições daquilo que será tratado nas
páginas a seguir, acrescentam-se mais alguns conceitos de outros especialistas, a fim de
elucidar o tema com mais profundidade.
2.2.3. Marketing direto x marketing de massa
Nas palavras de Bob Stone (2002), “Marketing Direto é um sistema interativo de
marketing que utiliza uma ou mais mídias a fim de produzir resposta e/ou transação
mensuráveis em qualquer local”.
Essa simples definição esclarece a diferença fundamental entre o marketing direto e o
marketing de massa, na medida em que o primeiro exige a existência da interatividade,
independentemente da mídia utilizada, e pressupõe a possibilidade de mensuração exata do
retorno em respostas e em vendas a partir de diversos mecanismos especificamente
desenvolvidos para essa finalidade.
Para Tronchin (2001), sócio do Peppers and Rogers Group do Brasil, enquanto o
marketing de massa visa aumentar a base de clientes, o marketing de relacionamento tem
como objetivo aumentar o número de necessidades atendidas de um grupo específico de
clientes: os clientes de maior valor e maior potencial.
O marketing de massa visa a massa, com amplo alcance e baixo custo por milhar
atingido (CPM), promovendo produtos e marcas, criando o chamado corporate awareness, ou
percepção/imagem da empresa, sem possibilidade de mensuração exata, a não ser por meio de
pesquisas qualitativas com grupos selecionados de clientes. O seu foco está nas vendas e no
aumento da percepção da marca (brand awareness, ou percepção/imagem da marca).
54
O marketing direto, por outro lado, visa o indivíduo, estabelecendo um diálogo e
provocando resposta imediata. O seu custo por milhar é mais elevado, mas como a taxa de
resposta é maior, o custo costuma ser compensador. Aqui, o foco está no relacionamento
continuado com o cliente, a fim de promover o aumento das vendas diretas. O maior objetivo
hoje em dia é a promoção e o estabelecimento da lealdade à marca (brand loyalty).
As equações abaixo ajudam a entender a questão:
CPM = R$ 1,00 x 1.000 contatos dispersos = 1 cliente
Custo = R$ 1.000,00 por cliente
CPM = R$ 200,00 x 1 contato direcionado = 1 cliente
Custo = R$ 200,00 por cliente
Tem-se, então, que mesmo um custo por milhar mais elevado pode traduzir-se em maior
lucratividade.
Para McKenna (1994), o foco da comunicação deslocou-se do produto para o cliente.
É ele o centro em torno do qual giram todos os esforços de comunicação das empresas. O
objetivo fundamental é trazer clientes para a empresa e retê-los pelo maior tempo possível,
levando-os a repetir a compra ao logo de muitos anos. Esse é o valor do cliente ao longo do
seu ciclo de vida, ou LTV (Lifetime Value, em inglês). Alguns autores, como Bayón et al.
(2002) chegam a propor um novo parâmetro para a análise de rentabilidade de uma
organização, baseado no cliente como um ativo. O ativo cliente vem a ser o somatório dos
valores líquidos gerados por clientes presentes e futuros de uma empresa, enquanto estes
pertencerem leais à marca ou empresa, ou seja, seu valor ao longo de seu ciclo de vida ou
LTV.
Reichheld (1996) afirma que, mesmo em um negócio de mercado de massa, não é
viável que a organização empreenda ações no sentido de atrair e reter todo mundo
indistintamente. A chave do sucesso, até mesmo para uma organização que atue no mercado
de massa, é, em primeiro lugar, identificar e, em segundo lugar, atrair aqueles que irão
valorizar seu serviço e só então retê-los como clientes.
55
A título de conclusão, embora alguns autores considerem o marketing de massa e o
marketing de relacionamento antagônicos, há outros que avaliam o marketing de massa como
um estágio anterior do conhecimento e estratégia mercadológica, sugerindo, assim, que o
marketing de relacionamento seria uma evolução ou um refinamento posterior do marketing
de massa. Kotler (2000), entretanto, ressalta que, embora a maioria dos profissionais da área
saiba que o marketing de massa esteja virtualmente morto, ainda há aqueles que acreditam
nele.
2.2.4. DBM e a inteligência do marketing direto
Conforme reiterado seguidamente, a lealdade do cliente à marca é um dos objetivos
fundamentais do marketing direto e de qualquer sistema de marketing que vise uma relação
continuada com os clientes adquiridos.
Reicheld e Sasser (1990) demonstraram por pesquisas em diversos segmentos de
serviços que quando a empresa é bem sucedida em reduzir a taxa de evasão de clientes, sua
lucratividade sobe vertiginosamente.
Embora a aquisição de novos clientes jamais deva ser abandonada, uma vez que o
objetivo de qualquer organização é o crescimento continuado, o que não ocorre apenas pela
retenção de clientes já conquistados, é princípio mais do que estabelecido que o custo da
aquisição de um novo cliente é elevado, cerca de cinco vezes mais caro que a manutenção de
um cliente já conquistado, segundo o Forum Consulting de Boston e o Customer Institute de
Silver Spring.
Como corolário, tem-se a chamada teoria do balde furado, na qual uma organização
atrai clientes para comprar a sua marca e os deixa partir antes que venham a trazer lucro de
fato, através de compras repetidas. O cliente que compra uma única vez e não retorna pode
eventualmente se tornar um prejuízo para a empresa, uma vez que o valor de sua compra pode
ser menor que o custo de todos os meios utilizados para trazê-lo ao estabelecimento pela
primeira vez, aí incluídos os custos de publicidade de massa ou quaisquer outros meios de
atração, incluindo malas diretas, telemarketing, entre outros. Basta ver as equações expostas
anteriormente. Esse é o papel dos registros acurados do histórico das compras dos clientes.
Com o advento da informática e a popularização de programas de bancos de dados,
56
informações antes armazenadas em fichas de papel, de registro e consulta difíceis, ou seja, o
banco de dados para marketing, ou MDB2 – Marketing DataBase, em inglês –, tornou-se a
ferramenta mais poderosa de inteligência voltada para vendas. Atualmente, informações
valiosas a respeito de todas as transações e interações do cliente com a empresa são
armazenadas e estão ao alcance imediato dos profissionais que precisam lidar diretamente
com o público, estando disponíveis também para a alta gerência no momento de traçar
estratégias empresariais.
O MDB é a ferramenta ideal para um conhecimento profundo do cliente que
possibilite uma gestão eficaz de todas as interações com ele. Essa é a essência do CRM –
Customer Relationship Management –, a gestão criteriosa de todos os contatos que o cliente
faz com a empresa, seja por que canal eles aconteçam e seja esse contato uma compra, uma
troca de mercadoria, uma reclamação ou um simples pedido de informações. Longe de ser
apenas um software, como erroneamente diversos empresários entenderam, pagando um alto
preço pela assunção de que um software caro resolveria por si só todos os problemas, o CRM
é uma questão de cultura, de uma nova postura da empresa diante de sua majestade o cliente.
Cabe ressaltar, entretanto, que o CRM não é objeto deste estudo.
Na definição de Ed Nash, o banco de dados é a compilação de nomes e endereços de
clientes individuais e potenciais para o objetivo de comunicar informações pelo correio ou
pelo telefone,3 que resultem direta ou indiretamente em vendas e lucros (NASH, 1994).
Com um banco de dados eficiente, pode-se determinar quem são os melhores clientes,
com quem se deve ter um relacionamento mais próximo e constante devido ao seu alto
potencial de lucratividade; quem são os clientes médios, com quem se deve manter uma
comunicação mais espaçada; quem são os clientes menos assíduos, com quem se deve
restringir a comunicação aos grandes eventos e promoções e até quem são os clientes ruins,
que devem ser abandonados, uma vez que trazem prejuízos à empresa. Esse é o princípio de
marketing baseado na famosa lei de Pareto,4 que diz que, geralmente, 20% dos clientes são
responsáveis por 80% dos lucros.
2
Cabe esclarecer a diferença entre MDB – o produto de informática que armazena os bits e bytes de informação sobre
clientes e o DBM – o processo de marketing que utiliza o produto para fins de inteligência e estratégia.
3
A definição foi transcrita literamente do original, embora hoje sejam possíveis contatos por diversas outras vias.
4
Vilfredo Pareto, sociólogo e economista italiano. 1848-1923.
57
Figura 11. Gráfico ilustrando a Lei de Pareto
Para Reichheld (1996), nem todos os clientes têm o mesmo valor para uma empresa,
sendo impossível também satisfazer a todos durante todo o tempo. Assim, se alguns clientes
não são considerados como adequados, torna-se mais sensato aplicar esforços para tentar reter
apenas aqueles mais propensos a se tornarem clientes leais e advogados do produto/serviço.
Tomando a frase de Kotler (2000) quando este afirma que “[…] todos os clientes são
importantes, mas alguns são mais importantes que os outros […]”, é preciso diferenciá-los
para melhor atendê-los, respeitando suas diferenças. A popularização da informática tornou
isso possível.
Com o auxílio de computadores cada vez mais poderosos e velozes, é possível buscar
nessa grande massa de dados informações bastante precisas sobre os clientes, incluindo dados
demográficos, socioeconômicos e psicográficos, facilitando seu agrupamento em aglomerados
ou clusters com características semelhantes para o melhor direcionamento da comunicação e
da venda.
O maior diferencial do marketing direto em relação ao marketing de massa não está
apenas no maior direcionamento da mensagem e na possibilidade de segmentação e
personalização. Ele se encontra na mensuração precisa dos resultados através dos seus
diversos canais de resposta. Esse é o início do diálogo, da comunicação efetiva em duas vias
com o cliente. Não se trata de uma questão de fazer pesquisas qualitativas com grupos de
clientes para verificar o grau de retenção da mensagem ou da percepção da marca, como faz a
publicidade tradicional. Trata-se de ter resultados concretos em pedidos efetivamente
58
retornados acompanhados de seus respectivos cheques. Trata-se do retorno de pesquisas
contendo dados sobre o cliente, suas preferências e comentários. Trata-se de ter um feedback
expressivo sobre a experiência do cliente com a empresa e o produto. Trata-se de saber
exatamente quem o cliente é, o que ele compra, do que gosta, do que não gosta, o que ele
deseja, e de ter todo esse valioso material ao alcance dos dedos em um banco de dados de
computador – o já mencionado marketing database ou MDB (KOBS, 1991).
Nas palavras de Peter Drucker (1975), o objetivo do marketing é conhecer e
compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se torne adequado a ele e se venda
por si mesmo.
Seu propósito é isolar os clientes e compradores como indivíduos e construir um
relacionamento prolongado com eles para benefício deles e melhores lucros seus (Bird, 2000),
permitindo, dessa forma, que você conheça melhor o seu cliente, sabendo precisamente aquilo
de que ele necessita, ficando assim, muito mais fácil efetuar uma venda ou oferecer-lhe um
serviço.
Figura 12. Modelo de um MDB com uma possível transformação em CRM (Desenho do autor).
59
A conseqüência lógica do marketing de relacionamento é a lealdade ou fidelização do
cliente. Diversos autores têm escrito a respeito do assunto, com as empresas implantando
programas que premiam os melhores clientes pelo relacionamento e compras continuados. O
objetivo maior do marketing de fidelização ou lealdade é trazer os clientes para o topo da
pirâmide dos bons clientes, os 20% melhores segundo a lei de Pareto já mencionada,
transformando-os no que se convencionou chamar de advogados da marca, responsáveis pela
propaganda boca a boca e pela conquista de novos clientes pela simples força de seu
testemunho (DUFFY, 2002).
Figura 13. A Escada da Fidelidade (Desenho do autor).
O objetivo é uma relação de cooperação, na qual o cliente fornece informações a seu
respeito e a respeito de suas preferências e a empresa se esforça para atendê-las. Como
contraponto dialético temos Palmer (1999), afirmando que a cooperação nas relações
empresa-cliente contraria o princípio evolucionista de Darwin, centrado na sobrevivência do
mais apto.
Para ele, o marketing de relacionamento inclui dimensões verticais e horizontais. As
primeiras são representadas pelas tentativas de integrar cadeias de suprimentos através de
fornecedores de componentes, fabricantes e intermediários. Os seguintes são representados
por empresas que se encontram no mesmo ponto de um canal de distribuição e que buscam a
cooperação para benefício mútuo (como no caso de alianças estratégicas entre linhas aéreas).
60
O estudo do relacionamento entre comprador e vendedor de Palmer envolve a teoria
desenvolvida por Rapoport e Chammah (1965)5 do “Dilema do Prisioneiro”. Nesse modelo,
dois indivíduos buscando resolver um problema podem cooperar ou desistir (ou seja, não
retribuir as ações altruístas da outra parte). O que se observa é que não importa o que a outra
parte faça, a escolha egoísta de desistir por parte de um dos envolvidos gera uma
compensação maior que a cooperação. Se ambos desistem, ambos têm uma recompensa
menor do que se cooperassem. Entretanto, se a outra parte coopera, há uma escolha que gera
um resultado R (a recompensa pela cooperação mútua), ou a desistência, que gera T (a
tentação de desistir). Assume-se que T>R de modo que compensa desistir se o outro coopera.
Por outro lado, se a outra parte desiste, há uma escolha entre a cooperação que resulta em S (a
“compensação do otário”6) ou a desistência, que resulta em P (o castigo pela desistência
mútua). Assumindo que P>S, compensa desistir se o outro desiste. Daí, não importa o que a
outra parte faça, compensa desistir. Entretanto, se ambos desistem, ambos recebem P, ao
invés do resultado melhor R, que obteriam se ambos tivessem cooperado.
Quando as duas partes não vão se encontrar novamente, o resultado esperado do jogo é
que ambos desistam, a despeito do fato de que ambos se dariam melhor se cooperassem. Com
iterações repetidas do jogo entre as partes, a cooperação pode começar a emergir, baseada nas
estimativas de ganhos diretos e indiretos de tal cooperação.
A despeito da cooperação ser considerada uma aberração no modelo evolucionista de
Darwin segundo Palmer (1999), a opinião deste estudo é a de que as espécies que cooperam e
interagem socialmente visando o ganho mútuo, ainda que menor, tendem a ser mais bemsucedidas e longevas na história do planeta. O mesmo se dá no que tange a empresas.
O próprio Palmer observa que a reputação que uma empresa tenha de justiça e
eqüanimidade em suas relações pode influir na sua capacidade de construir relacionamentos.
Uma de suas propostas para empresas que tenham uma imagem ruim com o seu
público-alvo é demonstrar atos de altruísmo, visando melhorar sua imagem como um parceiro
confiável para se fazer negócios.
5
Conforme citado em Palmer (1999).
6
“sucker’s payoff”, no original.
61
Grönroos (1984) estabelece que o marketing de relacionamento tem por função
estabelecer, manter e aumentar os relacionamentos com clientes e outros parceiros, de forma
lucrativa e de maneira que os objetivos das partes envolvidas sejam alcançados. Isso é obtido
através da troca mútua e do cumprimento de promessas.
A frase já mencionada de Bird (2000) resume bem a questão de que a cooperação e o
altruísmo em negócios não são desinteressados “[…] para benefício deles e melhores lucros
seus”. Daí, para que o relacionmamento funcione, é preciso que seja tipicamente uma relação
ganha-ganha.
2.2.5. As ferramentas do marketing direto
Embora muitos autores apontem o banco de dados de marketing como uma das
ferramentas, optou-se aqui por classificá-lo como um elemento estratégico, parte do sistema
de informação pertencente ao estado-maior no direcionamento da empresa face a sua
concorrência e ao mercado.
Sob a ótica deste estudo, ferramentas são armas táticas utilizadas na consecução dos
objetivos e estratégias delineados pela direção, amparadas nas informações colhidas pelo
banco de dados. Ter-se-ia então o DBM como cérebro e as diversas ferramentas como bocas,
todos utilizados conjuntamente na busca dos resultados desejados. Sem a inteligência do
DBM, qualquer utilização de ferramenta torna-se um exercício de tiro no escuro, em que um
eventual resultado positivo se deve mais à sorte que a um planejamento meticuloso e cujo
resultado mais freqüente é o desperdício de recursos valiosos e o fracasso do esforço.
Como os olhos do marketing direto, fazendo a ligação entre o cérebro e a ação, tem-se
a lista de clientes, uma ferramenta fundamental para direcionar corretamente os esforços de
marketing. Boas listas são difíceis de obter, particularmente no Brasil. Com a crescente
popularização do marketing direto, há uma oferta cada vez maior de listas, a preços muitas
vezes beirando o ridículo. É preciso ser um profissional experiente para separar o joio do
trigo. Como regra geral, deve-se estar atento à origem da lista, às suas possibilidades de
segmentação e às políticas de ressarcimento da empresa com respeito às eventuais falhas da
lista, tais como nomes e endereços incompletos ou inexistentes. Diversos outros fatores
influem na qualidade e, conseqüentemente, no preço de uma lista.
62
A melhor lista disponível é sempre a lista dos clientes da empresa, entretanto, quando
o objetivo é a expansão dessa base de clientes, o melhor a fazer é buscar no mercado listas
com clientes prospectivos de perfil o mais semelhante possível com o dos já clientes. Os
mecanismos utilizados para a captura de nomes de clientes prospectivos e, espera-se, clientes
efetivos, são os mais diversos, vindo desde a propaganda em mídias de massa, o retorno de
certificados de garantia de produtos, as centrais de atendimento ao consumidor, concursos e
promoções diversas, até a captação de cadastros em sites de internet. Esse manancial de dados
tornou-se mercadoria valiosa e passou a ser comercializado por empresas especializadas na
venda ou aluguel de listas. As listas são conhecidas pelo nome em inglês mailing lists e as
empresas especializadas em sua comercialização como list brokers.
As chamadas listas externas podem ser compradas ou alugadas. A vantagem da lista
comprada é o seu preço mais acessível e, geralmente, a possibilidade de reutilização dos
nomes em outras investidas. Entretanto, as empresas que vendem listas não costumam ter o
mesmo cuidado na sua manutenção e atualização que aquelas que alugam suas listas para cada
utilização. Essa atualização constante torna as listas alugadas bem mais confiáveis.
Pela prática considerada ética, conforme estabelecido pelas regras das diversas
associações de profissionais do marketing direto pelo mundo, incluindo a ABEMD –
Associação Brasileira de Marketing Direto –, os nomes dos respondentes a uma campanha
passam a ser incorporados ao banco de dados da empresa autora da campanha em questão,
enquanto que os não-respondentes voltam ao banco de dados de origem. Cabe, então, fazer
ofertas realmente relevantes para se ter o maior número possível de respondentes e,
conseqüentemente, de clientes. A fim de evitar duplicidades em futuros contatos, é prática
comum uma comparação entre o banco de dados da empresa cliente e o da empresa que vai
alugar a lista. Essa ação toma o nome de deduplicação ou, em inglês, merge and purge.
Um parênteses deve ser feito a respeito da segmentação. Quanto mais se sabe sobre
clientes, mais se pode direcionar a oferta, aumentando as chances de uma venda bemsucedida. Quanto mais detalhes se tem no banco de dados que gera as listas, mais se pode
segmentá-la. Por outro lado, informação demais pode tornar-se contraproducente, na medida
em que torna o banco de dados difícil e caro de administrar.
63
Seguindo adiante, têm-se como ferramentas o catálogo, a mala-direta, o telemarketing,
o e-mail marketing, o site de internet e a própria televisão, ferramenta por excelência do
marketing de massa, que também pode ser utilizada para o marketing direto, conforme pode
ser observado nos diversos canais de vendas diretas ou nos anúncios de resposta direta. Assim
como a televisão, quaisquer outras mídias podem ser utilizadas para o marketing direto. Cada
nova forma de comunicação que surge é imediatamente incorporada e transformada em
ferramenta. A conclusão a que chega é que não é a mídia que importa, mas a forma de sua
utilização, a intenção do profissional e da comunicação.
Um exemplo perfeito é a mala-direta, tida como a ferramenta por excelência do
marketing direto. Em última análise, trata-se apenas da adaptação da carta enviada por correio
para uma utilização comercial. Muitos pacotes de mala-direta, aqueles descritos como a maladireta clássica ou completa, incluem necessariamente uma carta em moldes tradicionais, ou
seja, apenas texto. A diferença está na intenção de venda, que se traduz num texto persuasivo,
convincente, personalizado e relevante para o leitor.
Diversas empresas que não se dão conta dessa diferença fazem apenas o envio de
folhetos de publicidade de massa pelo correio, ignorando os maiores benefícios do marketing
direto que são a personalização e o direcionamento da mensagem.
Não se deve, além disso, confundir mala-direta com venda pelo correio. A mala-direta
é uma mídia, como o e-mail e o telemarketing, cujo objetivo não precisa ser a venda pelo
correio, sendo esta última um de muitos canais de vendas, como as lojas ou a internet.
Alecrim-Santos (2003) enfatiza a utilização dessas ferramentas na comunicação
dirigida – o objetivo do marketing direto – lembrando que quase todas as empresas hoje
possuem algum Setor de Atendimento ao Cliente, ou um telemarketing ativo ou receptivo, ou
malas-diretas ou correspondências orientadas ao cliente. A questão, segundo ele, é que de
nada adiantam investimentos nestas mídias se a organização continuar apoiada no paradigma
de transação e de esforços comerciais de curto prazo. As ferramentas de comunicação dirigida
devem ser encaradas como um meio de interação com o cliente e não como um fim em si
mesmas.
64
Figura 14. Cérebro, olhos, boca e ouvidos do marketing direto (Desenho do autor).
2.2.6. Momentos da Verdade e Interatividade
A interatividade ocorre em cada contato do cliente com a empresa. Para expressar
esses momentos, cunhou-se a expressão momentos da verdade, expressão essa originalmente
atribuída a Jan Carlson, durante a sua gestão na SAS – Scandinavian Airlines System – e
consolidada na publicação de seu Moments of Truth, de 1985.
O termo popularizou-se na administração de serviços, significando o momento exato
do contato entre o fornecedor e o cliente. Albrecht (1998) expande o conceito, explicando-o
como “[…] um episódio, ou seja, um evento específico no tempo, no qual o cliente entra em
contato com algum aspecto da organização e adquire uma impressão de seu serviço”. Dessa
65
forma, a percepção do cliente é construída em cada um dos momentos da verdade, isto é, em
cada contato estabelecido.
Segundo ele, no decorrer da prestação do serviço, o cliente experimenta uma série de
momentos da verdade, que ocorrem em uma seqüência específica. A essa seqüência de
momentos da verdade denomina-se ciclo do serviço A cada novo ciclo, o cliente compara a
percepção do serviço prestado com suas expectativas iniciais.
A maior dificuldade para quem gerencia o ciclo de serviços está na dificuldade que os
prestadores de serviço têm em enxergar o processo como um fluxo único e contínuo de
experiências interligadas, sendo encarado meramente como o cumprimento de tarefas e
responsabilidades estanques.
Na interatividade de fato reside o principal fator que faz do marketing direto aquilo
que ele é. O segredo está na personalização, na relevância e na possibilidade de resposta, ou
de interação, por parte do cliente. Esse último dado nos leva a um novo grupo de ferramentas
fundamentais ao verdadeiro marketing direto, os diversos canais de resposta, dos quais
podemos enumerar os cupons e cartas-respostas, o telemarketing receptivo, centrais
telefônicas gratuitas (0800), e-mail, fax, dentre outros. No gráfico da figura 14, eles estão
enumerados como os ouvidos do marketing direto, através dos quais pode-se ter e “ouvir” a
resposta do cliente a um esforço de comunicação.
Alguns autores, dentre eles Seth Godin (2000), negam que haja uma verdadeira
interatividade no marketing direto tradicional ou low tech. Na visão deste estudo, o que ele
não enxerga é que a resposta está sujeita à tecnologia disponível. Na era do correio, a resposta
vinha pelo correio, na era do telefone a mensagem e a resposta podiam ser instantâneas, na era
da informática tem-se interatividade em tempo real, quando a tecnologia evoluir mais, ter-se-á
uma interatividade compatível.
No que tange à relevância, a essência que transforma uma simples mensagem em
comunicação, Roman et al. (2003) propõem que o banco de dados seja substancialmente
enriquecido com informações além das usuais sobre transações e perfis demográficos e
psicográficos, com a participação do cliente, na qual ele determina, por meio de enquetes e
66
formulários, dados sobre suas preferências de mídias de contato, freqüência de contato,
interesses por produtos e/ou informação e outros dados pertinentes.
Segundo o artigo, a IBM vem experimentando esse método há dez anos, com um
sucesso crescente e taxas de resposta e retenção impressionantes. O IBM Software Premier
Club é exclusivo para clients leais, que são convidados a participar. O programa conta com
21.000 decisores e influenciadores para a aquisição de tecnologia em 7 mil empresas de 49
países. Mundialmente, os 10% dos clientes da empresa que são membros do programa
respondem por 80% das vendas, representando ainda outros 80% a mais de receita se
comparados às empresas pertencentes ao grupo de controle formado por empresas clientes
com perfil semelhante mas que não pertencem ao clube.
2.2.7. Mensurabilidade
Ainda segundo a definição de Bob Stone (2002), a possibilidade de mensuração quase
que imediata da resposta é uma das diferenças fundamentais do marketing direto em relação
ao marketing de massa. Na publicidade de massa, pode-se observar o sucesso de uma
campanha por um aumento das vendas do produto/serviço anunciado, sem no entanto ter
plena certeza se o anúncio foi o responsável único pelo referido aumento nas vendas.
No caso do marketing direto, têm-se provas físicas do retorno, com o envio de cupons
preenchidos, de pedidos, de telefonemas, e-mails, pedidos de informação e de cheques
acompanhando pedidos de envio de mercadorias.
Cada uma dessas interações pessoais com o cliente deve ser devidamente armazenada
no banco de dados, realimentando-o sempre com novas informações, sendo sempre
fundamental o registro das últimas transações e o seu valor. Com base nas informações de
recência, freqüência e valor (o chamado modelo RFV), tem-se um perfil acurado do cliente e
é possível lhe propor ofertas cada vez mais relevantes, aumentando as chances de sucesso da
venda e a satisfação do cliente.
Qualquer estratégia de comunicação e programa de relacionamento deve basear-se na
possibilidade de mensuração acurada do marketing direto, de modo a atentar sempre para o
ponto de equilíbrio financeiro, ou break-even point, o momento no tempo em que um
67
investimento se paga. Não faz sentido investir muito quando a possibilidade de retorno mal
cobre os custos. Como esses custos são conhecidos, é sempre possível calcular o ponto de
equilíbrio a priori, antes de comprometer o investimento na ação, campanha ou programa. O
ROI, ou retorno sobre o investimento, é calculado a posteriori, depois que todas as
informações financeiras estão compiladas e disponíveis.
A esse propósito, Moeller et al. (2003) definem o ROI como a aplicação de
tecnologias de mensuração e da estrutura organizacional modernas para entender, quantificar
e otimizar os gastos com marketing. Eles preconizam que o princípio do ROI deve ser
estendido a todas as atividades de marketing, tornando-o uma filosofia empresarial. Em sua
visão, o marketing precisa deixar de ser uma “arte”, mensurável apenas através das atitudes
dos clientes, para tornar-se realmente uma ferramenta eficaz, com resultados claramente
visíveis, em que cada centavo investido precisa ter sua contrapartida de volta no caixa da
empresa. Para eles, isso não significa que o marketing deva ficar a reboque da ciência
analítica, mas que passe a haver uma responsabilidade atrelada à criatividade do marketing.
Esse pensamento encontra eco em Zyman (2002), quando este afirma que a publicidade
[como a conhecemos] morreu, isto é, a publicidade agradável e vencedora de prêmios de
criatividade em Cannes precisa apresentar resultados palpáveis no fluxo de caixa e na
rentabilidade da empresa que a emprega. Esse sempre foi o propósito do marketing direto.
Outro aspecto vantajoso do marketing direto que deve ser sempre aplicado é a
possibilidade de se testar qualquer iniciativa antes de deslanchar uma campanha ou programa
em sua totalidade.
Como o perfil do público com o qual se deseja trabalhar é conhecido, basta trabalhar
sobre uma amostra estatisticamente relevante e projetar o resultado para o total do universo
desejado.
A fim de evitar desperdícios e medir a eficácia de cada fase de uma campanha, podese testar qualquer um dos seus diversos componentes: testam-se a oferta, a criação, o formato,
a lista, etc. O fundamental é sempre testar uma dessas variáveis de cada vez para se ter a
medição precisa dos efeitos de cada uma.
68
2.2.8. O ciclo de vida do cliente ou LTV
Se o objetivo do marketing direto é a retenção do cliente, nada disso faz sentido se não
levarmos em conta o seu valor por um período longo, ou pelo seu ciclo de vida como cliente
(Lifetime Value, em inglês, daí a sigla LTV).
Trabalhando com a hipótese de uma pessoa consumindo um determinado produto uma
vez por semana e que ela precise consumir esse produto por 25 anos e que seu valor seja de
dez unidades monetárias, teríamos o seu LTV expresso pela seguinte equação:
10 x 52 x 25 = 13.000.
Sabe-se, então, que se esse cliente for convencido a repetir sua compra fielmente ao
longo desses 25 anos, seu valor para a empresa será de 13.000,00 unidades monetárias,
desconsiderando-se juros e eventual inflação. Apenas para complementar, esse valor, trazido a
valor presente a uma taxa de 10%, torna-se 4.720,00 unidades monetárias. Como não há
meios de se prever inflação e eventuais aumentos de preço de venda, a estimativa de
13.000,00 permanece válida. Vemos que a compra irrisória de um artigo no valor de apenas
10,00 pode transformar-se numa quantia substancial ao longo de anos de relacionamento e
que esse valor multiplicado por um número grande de clientes em condições idênticas se
traduz na sobrevivência da empresa nesse mesmo prazo. Considerando que uma empresa não
ofereça um único produto e que os clientes satisfeitos com a aquisição de um produto através
de uma experiência satisfatória tendem a ampliar sua compra para outros produtos, o seu
verdadeiro LTV será certamente maior que o valor expresso acima.
O próprio ciclo de vida passa por diversas fases que podem ser expressas no gráfico
abaixo:
Figura 15. Gráfico do Ciclo de Vida do Cliente
69
A cada um desses momentos corresponde uma estratégia de comunicação adequada,
com seus respectivos valores. O investimento para a aquisição de um cliente é
necessariamente maior que o de sua manutenção e aquele de sua recuperação será
determinado pelo fato de ele ser de fato recuperável ou se o simples abandono não seria mais
lucrativo para a empresa.
Cabe lembrar que essas informações somente se tornam possíveis através do banco de
dados de marketing. Só um histórico detalhado de transações pode determinar o valor real do
cliente para a empresa.
Com base nas informações do LTV e daquelas de recência, freqüência e valor,
mencionadas anteriormente, pode-se decidir de forma equilibrada qual a quantia a ser
investida na comunicação com cada cliente para evitar perdas. Tem-se então que clientes
melhores demandam uma comunicação mais freqüente; clientes médios, uma comunicação
mais espaçada; clientes não tão bons, comunicados apenas nas épocas mais prováveis de
compra segundo o seu perfil (lançamentos, liquidações, datas especiais); e com clientes ruins,
pode ser mais rentável simplesmente abandoná-los ou, quando muito, enviar-lhes um lembrete
visando a manutenção do relacionamento e a eventual mudança de seu status na escala de
clientes.
RESUMO DE ASSUNTOS COM AUTORES E MATERIAIS CITADOS NA REVISÃO DA LITERATURA
ASSUNTO
AUTOR / ANO
MATERIAL CONSULTADO
Kotler, 2000
Administração de marketing: A edição do novo milênio
Clientes,
marketing e
Maslow, 1970
Motivation and personality
qualidade
Fournier et al, 1999
As relações na UTI – Como evitar a morte prematura do
marketing de relacionamento
Juran, 1990
A qualidade desde o projeto – novos passos para o
planejamento da qualidade de produtos e serviços
Crosby, 1994
Qualidade é investimento
Deming, 1990
Qualidade – A revolução da administração
Moller, 1993
O Lado Humano da Qualidade
Garvin, 1992
Gerenciando a Qualidade – a visão estratégica e
competitiva
Pegoraro, 1999
Uma metodologia para a avaliação e melhoria da Qualidade
em empresas de serviços com o uso de Indicadores
70
Qualidade e valor
Marketing e
qualidade de
serviços
Histórico do
marketing de
relacionamento
Definições para
situar o marketing
de relacionamento
Feigenbaum, 1999
Controle da qualidade total
Kandampully e
Suhartanto, 2000
Customer loyalty in the hotel industry: the role of customer
satisfaction and image
Reichheld, 1996
A estratégia da lealdade
Gianesi e Correa, 1994
Administração estratégica de serviços: operações para a
satisfação do cliente
Berry, 2002
Relationship marketing of services: perspectives from 1983
to 2000
Serviços de marketing: competindo através da qualidade
Berry e Parasuraman,
1992
Grönroos e Ravald,
1996
The value concept and relationship marketing
Ribeiro da Silva, 2000
A Customização no atendimento como fator de fidelização
do cliente às lojas de decoração de alto estilo
Duffy, 2002
Do something! Guia prático para fidelização de clientes
Gordon, 1999
Boone e Kurtz, 1998
Marketing de relacionamento
Marketing contemporâneo
Grönroos, 1984
A service quality model and its marketing implications
Gummesson, 1987
Quality, The Ericsson approach
McKenna, 1994
Marketing de relacionamento
Gummesson e Grönroos,
1987
Quality of services: Lessons from the product sector
Parasuraman, Zeithaml e
Berry, 1985, 1990
A conceptual model of service quality and its implications
for future reserch
Bird, 2000
Delivery service quality: balancing customers perceptions
and expectations
Bom senso em marketing direto
Hanson, 2002
Marketing direto: da pré-história ao CRM
Wunderman, 1996
Being direct
Albuquerque, 2001
McKenna,1994
A evolução do marketing direto
Marketing de relacionamento
Gummesson,1998
Productivity, quality and relationship marketing in service
operations
Duffy, 2002
Do something! Guia prático para fidelização de clientes
Peppers e Rogers, 1993
Marketing um a um
Ian Gordon, 1999
Marketing de relacionamento
Reichheld,2002
Princípios da lealdade
71
Marketing direto x
marketing de
massa
DBM e a
inteligência do
marketing direto
As ferramentas do
marketing direto
Momentos da
Verdade e
Interatividade
Mensurabilidade
O ciclo de vida do
cliente ou LTV
Bob Stone,2002
Tronchin, 2001
Marketing direto
Marketing one-to-one versus marketing de massa
McKenna, 1994
Marketing de relacionamento
Bayón et al, 2002
Customer equity marketing
Reichheld, 1996
Reicheld e Sasser, 1990
A estratégia da lealdade
Zero defections: Quality comes to services
Nash, 1 994
Database marketing
Reichheld, 1996
A estratégia da lealdade
Kotler, 2000
Administração de marketing: A edição do novo milênio
Drucker, 1975
Administração: tarefas, responsabilidades e práticas
Bird, 2000
Bom senso em marketing direto
Duffy, 2002
Do something! Guia prático para fidelização de clientes
Palmer, 1999
Co-operation and competition: a darwinian synthesis of
relationship marketing
Rapoport e Chammah,
1965
Prisoner's dilemma
Grönroos, 1984
Alecrim-Santos, 2003
A service quality model and its marketing implications
Análise de alguns elementos essenciais para a gestão de
relacionamento – Um estudo de caso
Carlson 1985
A hora da verdade
Albrecht, 1998
Revolução nos serviços
Godin, 2000
Marketing de permissão
Roman et al., 2003
Stone, 2002
What’s your pleasure: Relevance in direct marketing
Marketing direto
Moeller et al, 2003
O melhor retorno sobre o investimento
Zyman, 2002
___
The end of advertising as we know it
___
Tabela 1. Resumo de assuntos com autores e materiais citados na Revisão da Literatura
72
3- Referencial Teórico
Este trabalho de dissertação baseia-se em diversos estudos de teóricos do marketing
que ajudaram a definir os conceitos essenciais para o domínio da disciplina do relacionamento
com clientes. Como toda disciplina teórica baseada no laboratório cotidiano da prática
profissional, novos dados são acrescentados todos os dias, ensejando diversas interpretações e
fases, que formam um todo como uma pérola, em que cada camada nova ajuda a aumentar a
beleza e o valor do todo.
3.1. O marketing de relacionamento
Embora utilizando a mesma expressão utilizada neste trabalho, o marketing de
relacionamento, conforme prega McKenna (1994), é apenas uma das fases pelas quais passou
o marketing direto em anos recentes. Sua importância reside no fato de ter sido a primeira
grande quebra de paradigma no marketing, deslocando-o do produto para o cliente.
O texto de McKenna é fundamental para a compreensão desse fenômeno marcante nas
relações com o cliente, refletindo um dramático deslocamento do eixo nas transações entre
empresas e clientes. Em sua visão, diante da rapidez das transformações por que passam o
mundo, o mercado e as empresas, somente um relacionamento muito próximo entre empresas,
clientes e fornecedores pode fazer face a essa insegurança e assegurar a sobrevivência da
organização.
McKenna registrou essa fundamental mudança, centrando-a no estudo das relações
entre as empresas de tecnologia e informática do Vale do Silício. Muitas de suas conclusões,
no entanto, vêm sendo aplicadas com sucesso nos mais diversos segmentos de mercado.
3.2. O marketing um-a-um
Coube a Don Peppers e Martha Rogers (1993) cunhar e descrever uma nova forma
hiperpersonalizada de fazer marketing direto, tendo como base os desenvolvimentos recentes
da tecnologia, estendendo ainda mais longe o conceito do database marketing.
73
Por esse novo conceito, o objetivo deve ser o de tratar cada cliente de forma
individualizada. Primeiramente, identificando cada cliente, mantendo os registros já descritos
de identidade, perfil, contatos e transações. O passo seguinte é diferenciar cada cliente
segundo suas necessidades, seu valor atual e seu valor potencial, destacando os mais valiosos
para a empresa. Em seguida, interagir com ele, tendo como base não só a informação já
armazenada, além de suas motivações de compra, preferências e rejeições, e seus conceitos de
valor, mas também tudo o mais que se puder recolher através de suas reclamações ou
feedbacks. Toda essa informação leva a uma personalização cada vez maior, o que realimenta
a interatividade, que aumenta a informação, num crescendo contínuo. O resultado final são
produtos/serviços cada vez mais personalizados, oferecidos em momentos adequados,
tornando as ofertas realmente relevantes. Se além disso tudo, adicionarmos uma dose
apropriada de recompensas pela fidelidade, teremos o cliente para sempre.
Como somente uma tecnologia muito avançada permite uma interação realmente
individualizada, por uma questão de economia de custos diversas, empresas optam por um
relacionamento altamente segmentado, embora ainda dirigido a aglomerados de clientes com
características bem próximas, naquilo que os analistas do mercado passaram a chamar de
marketing one-to-some, ou em português, o marketing de um para alguns.
Tem-se aqui um esforço grande de personalização, com uma economia que possibilita
a comunicação. As novas tecnologias de impressão personalizada, além, é claro, das
possibilidades e custos baixos da comunicação via internet, tendem, num futuro bem próximo,
a aproximar o ideal de Peppers e Rogers.
3.3. O pós-marketing
O livro de Terry Vavra de 1993, traduzido erroneamente no Brasil com o título de
Marketing de relacionamento, trata, na realidade, do pós-marketing, um aspecto muito
importante do relacionamento com o cliente. Dentro da mesma perspectiva de Peppers e
Rogers descrita acima, Vavra discorre sobre o deslocamento do marketing da mera conquista
de clientes para a retenção dos clientes adquiridos, replicando a teoria do balde furado.
O foco de Vavra, ecoando McKenna, e de uma certa forma Grönroos e Gummesson
(1987), está nos serviços agregados ao bem vendido, ajudando a desfazer a distinção entre
74
bem e serviço, sendo sua maior ênfase nos serviços de pós-venda, em que cabe à empresa que
vende assegurar ao cliente que ele fez um bom negócio, o que Vavra chama de certeza póscompra.
Não há dúvidas quanto à importância desse relacionamento posterior à compra no
esforço para trazer o cliente de volta para repetir a aquisição, aumentando seus gastos com a
empresa, seja adquirindo o mesmo produto em quantidades maiores, seja aumentando a
freqüência da compra, seja adquirindo outros produtos mais sofisticados e caros – o chamado
up-selling.
3.4. Customer Relationship Management, ou CRM
Embora tratar do CRM não esteja no escopo deste trabalho, ele não estaria completo
sem ao menos uma referência. O CRM, ou, em português, a gestão do relacionamento com o
cliente, é uma expansão do database marketing, com um gerenciamento integrado de todos os
pontos de contato com ele, conforme já mencionado.
Segundo o Gartner Group, o CRM é uma estratégia de negócios pela qual empresas
otimizam sua rentabilidade, suas receitas e a satisfação do cliente, através da captura
sistemática de informações em todos os canais de contato, mantendo essas informações
disponíveis em tempo real ao próprio cliente e a todos que tenham contato com ele,
minerando e integrando essas informações em um contínuo esforço de aprendizado.
Suas principais funções seriam:
gerência de contas;
atendimento a clientes;
gerência de call center;
integração com back-office;
automação da força de vendas;
database marketing;
datamining;
informações executivas/apoio a decisões (COSTA, 2002).
75
Devido à sua natureza excessivamente técnica, com grande dependência do uso
extensivo de tecnologia da informação e integração com outros setores e funções da empresa,
optamos por limitar o estudo do CRM a essa única menção.
O ponto fundamental a ser destacado no CRM para fins deste trabalho é o fato de que
a integração inteligente de todos os pontos de contato com o cliente leva a uma maior
quantidade de informação a seu respeito e, aplicando o princípio da sinergia das mídias de
comunicação com o cliente aos canais possíveis de compra, concluímos que, quanto maior o
número de canais de compra oferecido, maior é o consumo por cliente.
Gestão do relacionamento significa, então, ter a capacidade de acompanhar e
influenciar o comportamento de clientes ao longo do tempo, em qualquer canal de contato,
respeitando o histórico de transações estabelecido com a empresa.
Busca-se com isso transformar não-cliente em cliente, aumentar o tíquete médio,
aumentar a freqüência de compra, garantir alto índice de retenção, enfim, comprometer-se
com o sucesso dos clientes, buscando ter uma base fiel mais rentável por mais tempo. Os
meios utilizados para atingir esses fins podem ou não envolver tecnologia da informação
sofisticada.
Segundo Alecrim-Santos (2003), apesar de as empresas realizarem investimentos cada
vez maiores em tecnologia da informação e gerenciamento de relacionamento com os clientes,
esses investimentos em tecnologia não são suficientes para aumentar a satisfação dos clientes,
nem para ampliar a capacidade de retenção desses clientes. Isso porque, de um modo geral,
essas empresas não mudam os seus procedimentos cotidianos de relacionamento com o
mercado.
Alecrim-Santos procede, dizendo que de nada adianta amplos investimentos em CRM
se os agentes empresariais que executam esse relacionamento permanecem com os mesmos
processos, comportamentos e valores.
Rodriguez y Rodriguez (2002) vê a tecnologia como uma extensão dos braços e
mentes dos profissionais para o suporte no atendimento aos clientes, mas a gestão do
relacionamento com clientes deve ser uma estratégia de negócio, definida pelo presidente da
76
empresa, diferentemente do que a maioria das empresas procura implantar, que é uma
tecnologia que suporte ou auxilie com informações relacionadas aos clientes.
Para Moeller et al. (2003), a gestão do relacionamento com o cliente é
fundamentalmente uma atividade humana; a tecnologia pode ajudar, mas não substituí-la, a
despeito da “retórica dos entusiastas dos sistemas de gestão de relacionamento com o cliente,
que tendem a equiparar tecnologia e soluções”. Na sua visão, estes sistemas são pouco
flexíveis, carecendo de um rigor analítico e, pior, tendem a afastar vendas e marketing das
atividades de contato com clientes. Mesmo os chamados sistemas integrados são ruins,
fixando-se nas partes e perdendo de vista o todo. O objetivo, segundo eles, é ter um sistema
capaz de apoiar a tomada de decisões, que se adapte aos sistemas já em uso, agregando as
capacidades que faltam à estrutura atual, não importando a plataforma utilizada.
Na visão deste estudo, essa é a tarefa do marketing de relacionamento – pensar a
gestão do relacionamento com o cliente, transcendendo e, em alguns casos, até dispensando
tecnologias muito sofisticadas. O que importa são a filosofia e as atitudes, não a tecnologia.
As ferramentas tecnológicas do CRM fazem parte do arsenal tático e não estratégico.
Alguns consultores modernos têm recomendado os chamados sistemas frankenstein,
que integram as ferramentas mais adequadas de cada provedor de soluções,
independentemente de quem seja o fabricante. É preciso, no entanto, ter uma equipe gestora
do CRM muito competende para efetivamente integrar as partes díspares para formar um todo
coerente e eficaz que possa de fato ser uma solução e não um problema a mais.
Trata-se, evidentemente, de uma filosofia empresarial, cujo alicerce e suporte
encontra-se no marketing de relacionamento, entendido aqui em sua forma mais ampla.
A despeito de toda a publicidade em torno do tema em anos recentes, acreditamos que
uma frase de Dennis Duffy (2002) resume bem a questão: “CRM é coisa importante. Mas, a
meu ver, ela é um subconjunto da estratégia de fidelização”.
77
3.5. O marketing de emoção
Segundo a edição mais recente (1999) do Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da
língua portuguesa, relacionamento é:
capacidade, em maior ou menor grau, de conviver ou comunicar-se;
ligação […] condicionada por uma série de atitudes recíprocas.
Pode-se ainda acrescentar a troca de experiências através da emoção ou da afetividade.
Duas frases de Luiz Alberto Marinho, consultor de empresas e colunista do site Blue
Bus, resumem bem o que é o marketing de emoção: “Cada vez mais as pessoas estão
dispostas a pagar para experimentar sensações e não simplesmente adquirir produtos ou
serviços” e “Nossas necessidades estão tornando-se cada vez mais subjetivas. Compensação,
recompensa, auto-indulgência, vaidade, aceitação têm impulsionado o consumo”.
Das outras definições possíveis, uma de Bernd Schmitt (1999) vem à mente: “ O
marketing da emoção ou da experiência é uma nova linha de atuação que tem sido o segredo
do sucesso em um período em que a globalização transformou produtos e serviços em
commodities”.
O resumo é que o cliente também está em busca de satisfação emocional ao fazer uma
compra. Vivendo num mundo em que as necessidades básicas estão resolvidas, o consumidor7
está em busca de satisfazer seus desejos, e a empresa que tiver a compreensão desse fato está
dois passos adiante de sua concorrência.
Finalmente, não há como falar de marketing de emoção sem mencionar o norueguês
Rolf Jensen e seu livro A sociedade do sonho, no qual ele afirma que: “Estamos no limiar de
uma sociedade baseada em dados. Enquanto a informação e a inteligência se tornam domínio
dos computadores, a sociedade passará a dar um maior valor para a única habilidade humana
que não pode ser automatizada: a Emoção” (JENSEN, 1999).
7
Optou-se aqui pelo uso da palavra consumidor para designar o indivíduo pertencente às camadas da população inseridas no
mercado de consumo. Não cabe nesse trabalho o estudo das populações despossuídas, cujas necessidades básicas estão ainda
distantes de serem satisfeitas.
78
Ainda segundo ele, “Na nova Sociedade do Sonho, as empresas passarão a vender suas
histórias. Quanto mais cativantes elas forem, melhor. É preciso arrebatar a emoção, além da
razão… Para ter sucesso na sociedade do sonho é preciso ter autenticidade… Mais do que
contar uma boa história, é preciso ser uma boa história… Quando o cliente compra a história
e o sonho, ele compra a marca que mexeu com a sua emoção”.
3.5.1. A experiência da marca
O prosseguimento natural da busca da emoção no relacionamento comercial é o que os
especialistas passaram a chamar de a experiência da marca, situação na qual o cliente quer
mais do que o produto/serviço, o bom atendimento, um pós-venda eficiente. Ele quer se
integrar com aquilo que consome, identificando-se com suas preferências a ponto de torná-las
parte da persona que apresenta ao mundo.
Marc Gobé (2001) sintetiza o conceito nos dez mandamentos do branding emocional
em seu trabalho Emotional branding.
Seguem então os dez mandamentos de Gobé:
1. De consumidores para pessoas
Não devemos tratar os clientes como alvos a serem atacados, mas tentar construir
relacionamentos com eles.
2. De produtos para experiências
Proporcionar experiências será vital, pois produtos atendem a necessidades, experiências
satisfazem desejos.
3. De honestidade para confiança
Honestidade é obrigação. Marcas devem ir além, conquistando confiança, para gerar
envolvimento e intimidade.
4. De qualidade para preferência
Para obter sucesso, não bastará ter qualidade reconhecida. Será preciso perseguir a
preferência do público.
5. De notoriedade para aspirações
Ser conhecido não significa ser amado. Para ser desejada, a marca precisar refletir as
aspirações dos seus clientes.
79
6. De identidade para personalidade
Para se diferenciar, além de uma identidade clara, as marcas devem ter uma proposta,
caráter e carisma.
7. De funcionalidade para sentimento
Mais do que ser funcionais, os produtos devem proporcionar experiências sensoriais
através do design.
8. De ubiqüidade para presença emocional
Alta visibilidade não é mais suficiente. As marcas devem buscar contatos emocionais com
as pessoas.
9. De comunicação para diálogo
Mais do que discursar através da comunicação tradicional, as marcas precisam entrar na
vida de seus clientes.
10. De atendimento para relacionamento
Atender bem é só uma tarefa de venda. Estabelecer relacionamentos é reconhecer a
importância do cliente.
Prahalad e Ramaswany (2000) consideram necessário incorporar a experiência do
cliente a seus modelos de negócios e, para ilustrar seu pensamento, utilizam uma comparação
interessante.
Segundo ambos, até um passado recente, a relação entre uma empresa, a concorrência
e os clientes era como o teatro tradicional: os atores – fabricantes, distribuidores e
fornecedores – seguiam rigidamente seus papéis bem definidos e o público – o cliente –,
depois de pagar o ingresso, sentava-se calma e passivamente na platéia para assistir à peça.
Seguindo o raciocínio, destacam que na atualidade o cenário é diferente. A concorrência exige
uma nova dinâmica, semelhante ao teatro experimental das décadas de 60 e 70, em que todos,
e o cliente como destaque, podem efetivamente participar da ação. Em outras palavras, o
cliente passa da platéia ao palco, sendo considerado como mais uma fonte de competência
para a empresa.
Para orientar as expectativas dos clientes, é fundamental que, ao absorver as suas
competências, a organização tenha previamente o domínio de quatro realidades: o
engajamento dos clientes em um diálogo ativo, claro e constante; a mobilização de
comunidades de consumidores; um esquema para administração de diferenças entre clientes e
80
a criação de experiências personalizadas junto aos mesmos (PRAHALAD e RAMASWANY,
2000).
Diante dessa perspectiva, não se pode deixar de mencionar a nova loja da griffe Prada
em Nova York e seu uso de alta tecnologia não só para automatizar o atendimento, como
também para criar uma experiência única e personalizada de compra para o cliente. Seguem
resumidos os principais pontos de uma notícia publicada no site www.mktdireto.com.br em
sua edição da semana de 6 a 10 de maio de 2002:
O cliente é conhecido pelo nome e identificado eletronicamente assim que entra na
loja.
Ao entrar, ele recebe o seu identificador eletrônico com os dados de suas
preferências e medidas.
Cada item que ele manuseia é registrado eletronicamente.
Nos provadores da Prada, leitores RFID (Radio Frequency Identification)
identificam toda a mercadoria que o cliente traz e exibem informações sobre as
peças numa tela interativa.
Quando as roupas são penduradas nas cabines dos provadores, os leitores sem fio
capturam informações de suas etiquetas inteligentes. A informação é, então, exibida
na tela da cabine e o cliente pode, por exemplo, escolher, ver informações sobre o
estilista, ou se há outras cores disponíveis.
A despeito do conceito, design e tecnologia inovadores, a loja tem se deparado com
alguma rejeição por parte dos clientes e ainda não conseguiu recuperar o capital investido.
Uma matéria publicada na revista Veja, em sua edição de 17 de março de 2004, afirma que os
clientes sentem dificuldade de usar a tecnologia e têm medo de ficar presos nos provadores
high-tech.
Outras marcas são famosas pela mitologia que as cerca. Uma, apresentada nesse
estudo, é a marca de motocicletas Harley-Davidson. Desde a sua fundação, seus diretores
entenderam a importância da fantasia na mente do consumidor. Hoje, mais do que nunca, essa
mitologia é parte indissociável da marca, como poderá ser visto adiante.
81
3.6. O marketing de permissão
Nenhum relacionamento pode ocorrer se não houver uma via de mão dupla. Não só na
comunicação, com a troca de informações, mas no ponto fundamental: se não houver
consentimento, nenhuma estratégia de abordagem pode funcionar.
Seth Godin (2000), um dos diretores do site de buscas Yahoo, prega que o profissional
de marketing direto, além de buscar os nomes de clientes, deve preocupar-se em obter
explicitamente a sua permissão para estabelecer o diálogo.
Godin parte do pressuposto que o consumidor está saturado de informação e que é
cada vez mais difícil arrebatá-lo e conquistá-lo. Segundo ele, ainda é preciso utilizar o que ele
chama de marketing de interrupção, seja com um anúncio de TV ou com uma mala-direta ou
e-mail, para fazer um primeiro contato e apresentar a marca. A partir daí, no entanto, o
contato somente ocorrerá se o cliente prospectivo permitir.
Alecrim-Santos (2003) alerta para o uso adequado dos canais de comunicação dirigida,
adotando uma postura de inserção, de forma pouco invasiva, para criar intimidade com os
clientes, atentando para a freqüência de contato. O uso excessivo da comunicação dirigida
poderá criar uma percepção negativa, despertando bloqueios no receptor da comunicação,
causando mais dano que benefício à imagem da empresa.
O marketing de permissão é a única alternativa para o marketing na internet, onde,
devido ao baixíssimo custo do contato com o cliente, o abuso tornou-se a norma. Várias
tentativas vêm sendo feitas nos Estados Unidos e Europa para disciplinar a enxurrada de
comunicação indesejada e estudos recentes apontam que, a despeito de tudo, a situação só
tende a piorar.
Segundo dados recolhidos em matérias publicadas no site mktdireto ao longo de 2002,
pressões de diversas entidades de proteção ao consumidor levaram as assembléias estaduais
de diversos estados americanos a instituir leis obrigando à criação de listas de permissão. As
listas de permissão funcionam da seguinte forma: um indivíduo se cadastra, dizendo
interessar-se, por exemplo, em receber comunicação sobre artigos para bebês, móveis e
produtos de saúde. Se alguma empresa de outro ramo entrar em contato, haverá problemas.
82
Um destinatário não listado que receba qualquer tipo de comunicação comercial nãosolicitada pode imediatamente processar a empresa responsável, que ainda será multada pelo
governo. A associação de marketing direto americana resistiu o quanto pôde, mas teve que
aceder (www.mktdireto.com.br, semana de 4-8 de novembro de 2002).
Com respeito aos abusos citados, há neste momento diversos projetos de lei
tramitando no Congresso e no Senado americano propondo listas de pessoas que se recusam a
receber comunicados comerciais por telefone ou e-mail. As multas para as empresas infratoras
são bastante pesadas. Um site colocado no ar recentemente para facilitar a incrição de pessoas
nessas listas teve centenas de milhares de visitas e ficou no topo da lista de sites mais
procurados no site de buscas Google. Em outubro de 2003, o presidente George W. Bush
assinou um decreto autorizando o Federal Trade Commission (Comissão Federal de
Comércio) a administrar a chamada Do-not-Call list, com poder de multar as empresas
infratoras. Essa lista funciona no conceito do opt-out, ou seja, quem se inscreve solicita que
seu nome e telefone sejam retirados de quaisquer listas de telemarketing (mktdireto, semana
de 6-10 de outubro de 2003).
No Brasil, a ABEMD acaba de lançar sua própria lista, antecipando-se aos
legisladores, conforme pode ser verificado em notícia publicada pelo site
www.mktdireto.com.br, em sua edição de 6 de julho de 2003. Diversos outros países,
particularmente os membros da União Européia, vêm criando leis restritivas a esses abusos,
segundo matérias publicadas no mesmo site, ao longo dos meses de julho, agosto e setembro
de 2003.
O princípio de Godin (2000) reza que “Se o consumidor tem interesse, pode-se
canalizar esse interesse oferecendo-lhe conteúdo e publicidade relevante”. Há uma variedade
de tecnologias diferentes para que sites de internet possam direcionar publicidade relevante a
seus diversos visitantes em função de seus perfis de leitura e navegação.
Godin (2000) sugere que a permissão e o envolvimento com o cliente seja feita em
estágios, conforme delineados abaixo:
Anúncio de Resposta Dirigida para vender a Permissão.
Obtida a Permissão, faz-se o primeiro contato enviando um folheto, video, CDROM, etc.
83
O passo acima vende uma visita.
A partir desse contato, faz-se a primeira venda.
Estabelece-se um relacionamento.
Outra recomendação de Godin para aliciar clientes é oferecer alguma recompensa por
sua atenção. Em seu livro mais conhecido, Marketing de permissão, ele delineia algumas
regras de conduta na conquista da permissão do cliente:
Ofereça ao consumidor potencial um incentivo para que ele se ofereça
voluntariamente.
Aproveite a atenção oferecida e ofereça-se para lhe ensinar sobre o seu produto ou
serviço.
Reforce o incentivo para ter certeza de que ele manterá a permissão.
Ofereça incentivos adicionais para conseguir ainda mais permissão.
Com o tempo, use a permissão como alavanca para mudar o seu comportamento
rumo ao lucro.
Segundo ele, o lucro está na repetição da compra, vendas cruzadas e no up-selling, isto
é, na venda de produtos mais sofisticados e mais caros. Para Godin, o gráfico do LTV sofreu
uma pequena modificação.
Teríamos então os cinco estágios de vida do cliente:
Estranho
Amigo
Cliente
Cliente fiel
Ex-cliente
Finalmente, Godin subdivide a permissão em cinco classes, segundo o nível de
confiança do cliente no relacionamento com a empresa. São eles:
Circunstancial
O nível mais baixo de confiança, típico dos primeiros contatos com uma marca. Nesse
nível, o contato é geralmente é iniciada pelo consumidor e é válido somente no momento em
84
que ocorre. É preciso que a empresa saiba aproveitar bem essa interação para fazer com que o
cliente aprofunde o seu nível de confiança e de permissão para os estágios seguintes.
Confiança na marca
Diversas marcas conseguem estabelecer um bom nível de confiança com seus clientes,
fazendo com que eles se mantenham fiéis. Marcas de automóveis são um bom exemplo.
Relacionamento pessoal
Muitas empresas utilizam o modelo de Relacionamento Pessoal para negociar com
seus clientes. Corretoras de seguros e de valores, além de planos de saúde são exemplos
característicos.
Por pontos
Aqui, o cliente recebe pontos por sua lealdade. O maior cuidado é que os planos
devem ser construídos de tal modo que seja cada vez mais fácil e irresistível conseguir mais
pontos. Essa é a tática utilizada por companhias aéreas e restaurantes.
As principais desvantagens são que os pontos viciam o cliente e qualquer mudança
pode fazê-lo debandar. Há ainda a possibilidade de o programa atrair clientes em busca
apenas das recompensas, os chamados caçadores de oportunidades e, finalmente, deve-se
estar sempre muito atento para evitar possíveis fraudes no sistema.
A permissão por pontos pode funcionar segundo dois modelos distintos. Primeiro,
temos o modelo de Responsabilidade, em que o cliente precisa juntar os pontos para trocá-los
por recompensas. Depois, temos o de Oportunidade, no qual o cliente junta seus pontos e os
troca pela chance de concorrer a um prêmio, em geral mais valioso. Nesse caso, o prêmio não
só precisa ser muito atraente, mas o cliente precisa acreditar, de fato, que tem uma chance real
de ganhá-lo. Para ambas as alternativas, as desvantagens já mencionadas devem ser
cuidadosamente consideradas.
Intravenoso
Nesse estágio final, o cliente tem confiança absoluta no vendedor, que tem escolha
livre do que vender, por quanto tempo, quantas vezes. É preciso ter muito cuidado com o
85
cliente nesse nível de confiança e permissão, pois se houver abuso e quebra da confiança, o
cliente cancela e debanda.
Há ainda um segundo estágio do nível intravenoso, em que o cliente compra mediante
aprovação, podendo não aprovar a escolha e cancelar o pedido, o chamado opt-out. Esse nível
de permissão é o usual em clubes de livros e discos e em clubes de férias.
Segundo esses princípios, a permissão é intransferível, a permissão é egoísta, a
permissão é um processo, não um momento, e pode ser cancelada a qualquer tempo.
O banco de dados da empresa passa então a ser um ativo valioso que não pode ser
partilhado de forma alguma, sob pena de quebrar a confiança depositada pelo cliente ao ceder
seus dados e levar ao rompimento da relação (GODIN, 2000).
3.7. Relacionamento e fidelização
Embora o termo fidelização seja um tanto forte para ser aplicado a seres humanos
dotados de livre arbítrio, esse é o termo de uso corrente para traduzir o desejo de um cliente
satisfeito de repetir a experiência feliz com uma empresa que compreende seus desejos e
necessidades. Este estudo acredita que a palavra lealdade traduza melhor esse espírito, embora
ambas as expressões sejam utilizadas como sinônimas.
Dennis Duffy, consultor e CEO da Loyalty Rules! (agora parte do grupo Emergence
Inc.), separa a fidelização em dois enfoques: “Fidelização estratégica é habilitar a empresa
para manter o cliente ao longo do tempo e fidelização tática é o esforço pró-ativo para
incrementar o total de negócios com cada cliente, através de relacionamentos e benefícios
exclusivos” (DUFFY, 2002).
Para ele, o objetivo do marketing de relacionamento é promover a fidelização, através
do aumento da taxa de retenção de clientes e do aumento do valor total de negócios com cada
um deles. Outro dado fundamental, segundo ele, é que clientes fiéis tendem a se sentir como
investidores da marca, um passo além do advogado da marca, que a recomenda a terceiros.
86
Um cliente fiel reclama quando se sente mal atendido, preferindo consertar o que acredita
estar errado a partir em busca de um substituto.
Por benefícios e recompensas, Duffy (2002) entende tudo aquilo que pode ser
oferecido em troca da lealdade. Benefícios podem ser diretos e indiretos, ou tangíveis e
intangíveis (hard e soft benefits, em inglês). Os diretos são aqueles que podem ser expressos
como um percentual sobre o total de negócios do cliente, ou seja, conforme já visto, com base
no histórico de compras e na LTV, sabe-se quanto se pode retornar em pontos e milhagens –
chamados de moeda de troca promocional (promotional currency), além de eventuais
descontos. Os indiretos são aqueles que embora não representem um percentual dos gastos,
são conquistados pelo cliente a partir de determinados patamares de consumo da marca. A
transferência vertical de classe em vôos na indústria da aviação é apenas um exemplo entre
muitos. A trufa de chocolate junto com o cafezinho ao final de uma refeição em um
restaurante é outro exemplo conhecido e simpático.
Em termos de comunicação com o cliente, o kit de boas-vindas aos novos clientes e as
diversas formas de newsletters são alguns exemplos de ferramentas de comunicação utilizadas
para fins de relacionamento.
Marketing de fidelização não é, entretanto, uma estratégia que possa ser utilizada em
todos os tipos de negócio. Ele obtém maior sucesso quando aplicado a negócios que oferecem
produtos e serviços com altos índices de demanda em uma atividade na qual é difícil
distinguir entre a empresa e os seus concorrentes. Além do risco de desenvolvimento e
implementação de uma estratégia de marketing de fidelização mal-sucedida, há também a
necessidade de se criar barreiras de saída dos clientes para os concorrentes, já que estes
conseguem adaptar-se muito rapidamente e copiar programas bem-sucedidos. A estratégia
deixa de ser uma vantagem competitiva se deixar de ser um adicional, banalizando-se. Daí
que uma estratégia de marketing de fidelidade necessita ser bem planejada e constantemente
reaplicada ou atualizada em conformidade com as expectativas dos clientes.
87
3.7.1. Programas de relacionamento e fidelização
A fim de tangibilizar para o cliente as vantagens do relacionamento com a marca,
desenvolveram-se os diversos programas de relacionamento, que podem ou não evoluir para
um programa de recompensas do tipo pontos ou milhagem.
Programas de relacionamento podem ser implantados aos poucos, oferecendo a
oportunidade de se aprender ao longo do processo. Como cada empresa é um universo à parte,
o que funciona bem para uma, pode não funcionar para outra.
Todo programa de relacionamento é baseado em três pilares. O primeiro é o
relacionamento, que estabelece um canal de comunicação com o cliente, uma relação tangível
e de mão dupla. Depois vem o reconhecimento, o qual oferece ao cliente benefícios que o
diferencie dos demais e, por último, a recompensa, que apresenta prêmios proporcionais ao
seu consumo. Duffy (2003) afirma que a recompensa deve basear-se necessariamente naquilo
que se chama de uma moeda promocional e que quanto mais o cliente age conforme o que se
espera dele, mais ele ganha.
Quando da implantação de um programa de recompensas, deve-se estar alerta para o
caso de sua eventual descontinuidade pois, pior do que não oferecer nada é oferecer e depois
retirar (DUFFY, 2002). Programas desse tipo são investimentos de longo prazo e as incertezas
da economia e pressões por resultados de curto prazo podem jogar por terra os esforços,
trazendo grandes prejuízos à marca, que podem demandar muito tempo e dinheiro para
consertar.
Programas de recompensas baseados em benefícios diretos demandam um sofisticado
sistema de auditoria e contabilidade que nem todas as empresas estão aptas a implementar
sem que haja um grande esforço de adaptação da organização como um todo. Preparar a
empresa para dar início ao programa pode levar anos e não deve ser feito de forma leviana.
Levey (2003) afirma que a maioria dos programas de pontos ou milhagem falha
quando oferece vantagens que se comoditizaram. Como exemplo, ele cita os programas para
passageiros freqüentes das linhas aéreas. Segundo ele, esses programas já se tornaram um
custo do negócio. Se outra linha aérea aparece oferecendo-se para comprar todas as milhas
88
adquiridas pelo cliente e adiciona mais milhas ao negócio com o benefício adicional de ter os
vôos decolando no horário 90% do tempo contra 70% da empresa original, muitos clientes
estarão dispostos a experimentar a nova empresa e o novo programa. Essa mesma teoria se
aplica às empresas de assistência médica no Brasil. Há uma guerra de compras de carências e
oferta de pequenos benefícios adicionais, mas para o cliente, no fim das contas, há muito
pouco que diferencie uma empresa da outra.
Levey (2003) continua dizendo que muitos programas não são descontinuados porque
representam uma ponte de comunicação entre as empresas e seus clientes, mas que sua
sobrevivência depende da inovação constante nas promoções de modo a manter a clientela
interessada.
Ele ainda faz uma última ressalva destacando que programas de pontos ou milhagem
não devem ser confundidos com marketing de lealdade, sendo deste apenas uma pequena
parte, destinada essencialmente a colher informações valiosas sobre os hábitos e preferências
da clientela.
Um programa de recompensas tem que ser percebido pelo cliente como uma vantagem
competitiva e, freqüentemente, torna-se uma marca independente, com sua própria estratégia
de comunicação. O que torna esses programas economicamente viáveis é o raciocínio baseado
na lei de Pareto. Se o programa é direcionado apenas à fatia já mais rentável para a empresa, a
economia gerada pela não participação dos menos rentáveis financia o programa.
Além dos programas de recompensas, há programas de relacionamento baseados em
comunicação apenas, enfatizando os benefícios indiretos. Em muitos casos, os clientes ficam
até mais satisfeitos com esse tipo de programa. Quanto mais sofisticado ou complexo o
produto, maior é a satisfação do cliente em receber mais informações de como utilizar melhor
a sua compra. Um desdobramento de programa de relacionamento baseado em comunicação é
uma estratégia de comunicação enfatizando a educação sobre o produto.
Diversas empresas mantêm programas de relacionamento baseados em comunicação e
educação, destacando-se indústrias de alimentos, informática, higiene e limpeza,
equipamentos eletrodomésticos e até produtos para bebês. A popularização da internet tornou
esse esforço muito mais fácil.
89
Qualquer que seja o modelo escolhido, convém deixar bem claras as regras para
adesão e participação, a fim de evitar problemas legais. Dado o rigor das leis brasileiras,
recomenda-se ter essas regras redigidas por advogados especialistas em direito do
consumidor.
Entre 1990 e 1996, o autor deste estudo teve a oportunidade de participar de uma
experiência muito bem sucedida nesse sentido no mercado B2B, quando auxiliou a empresa
HighTech Informática, especializada em oferecer produtos de hardware e software para
backup de informação digital, a criar um mercado baseado na informação sobre a necessidade
e as vantagens de se fazer backup de dados. O esforço seguiu uma regra simples de vendas:
identificar um problema e oferecer as soluções cabíveis, com um amplo programa de
informação gratuita que funcionava como alavanca de vendas.
Uma série de malas-diretas foi enviada a clientes prospectivos relatando os problemas
possíveis com a perda de dados e os custos exorbitantes na época para a sua recuperação.
Seguiu-se com o envio de newsletters informativas, com matérias sobre armazenamento de
dados e as diversas tecnologias disponíveis no momento para desempenhar a tarefa. Cada
edição era acompanhada de cupons-resposta, com perguntas a respeito da leitura, valendo
prêmios simples. Além desses cupons, havia outros para serem enviados para amigos que
também desejassem receber as newsletters. As taxas de resposta sempre foram elevadas e o
programa de member-get-member (sócio-indica-sócio) ajudava a fazer crescer o banco de
dados. Uma nova leva de malas-diretas oferecia os diversos produtos da HighTech. A taxa de
resposta foi elevada e a taxa de conversão (venda efetiva) também. O programa se manteve
durante anos, até que mudanças na economia inviabilizaram os custos e, eventualmente,
levaram ao fim da empresa.
3.8. Relacionamento funciona?
A despeito de algumas dúvidas apresentadas ao longo deste trabalho e de algumas
iniciativas que fracassaram, mais e mais empresas constatam que o futuro do mercado está nas
mãos daquelas empresas que conhecem e compreendem os seus clientes. O relacionamento
com eles até o momento é a melhor forma de aprofundar esse conhecimento.
90
Naidu et al. (1999) conduziram um estudo entre hospitais nos Estados Unidos e
concluíram que aqueles que efetivamente conseguem manter suas portas abertas são
exatamente os que, além de oferecer um serviço superior, conseguem manter uma política de
relacionamento eficaz com todas as partes interessadas, especialmente com clientes, mesmo
quando a conta não é paga pelo cliente/paciente, mas por um seguro saúde.
O estudo conduzido por Naidu et al. (1999) demonstrou claramente que hospitais que
possuem programas de relacionamento têm uma taxa de ocupação maior e apresentam uma
maior rentabilidade por leito que seus concorrentes que não oferecem tais programas. A
pesquisa por eles conduzida também levou em conta diversos outros indicadores financeiros e
não-financeiros, como receita bruta por paciente/leito, retorno sobre ativos, internação média
por leito, entre outros, para concluir que o marketing de relacionamento foi responsável pelo
maior sucesso e longevidade dos hospitais que o adotaram.
No caso específico da indústria hospitalar, as recomendações dos autores incluem
atividades como o pós-marketing, nos moldes propostos por Vavra (1993), serviços de
satisfação pós-tratamento, benefícios para usuários freqüentes, programas de tratamento
focados no paciente, manutenção do banco de dados, apoio para programas correntes de
relacionamento com clientes e programas que envolvam os clientes na criação e
desenvolvimento de serviços e das atividades de vendas do hospital.
O marketing de relacionamento deve ser capaz de melhorar os indicadores de
desempenho do hospital (e de qualquer outro negócio).
Utilizando o princípio da replicabilidade, pode-se extrapolar as conclusões para outros
segmentos de indústria, como hotelaria – bastante aparentado com hospitais – varejo,
indústria, serviços e uma grande variedade de outros negócios.
3.9. Resumo do Referencial Teórico
Conforme visto acima, a lealdade é um processo contínuo, obtido através de esforços
direcionados e personalizados, tendo por base um profundo conhecimento do cliente, de seus
gostos, preferências e hábitos de consumo, enfim, através de um relacionamento,
91
independentemente do fato de o cliente ser um indivíduo ou outra empresa, tratados pelas
expressões e siglas em inglês como os mercados Business-to-Consumer (B2C) e Business-toBusiness (B2B).
Dentro desse contexto, convém sempre ter em mente que, para fins de relacionamento,
o cliente é sempre um indivíduo, não importando se ele representa um cargo em uma
organização. Quaisquer comunicações, ofertas e vantagens devem ser direcionados a
indivíduos. Se ele for bem conhecido, pode-se fazer-lhe ofertas relevantes, que por sua vez
aumentam a sua satisfação, trazendo-o de volta para repetir uma experiência bem-sucedida. A
repetição da experiência feliz se traduz em confiança e essa confiança é a base da lealdade.
Um corolário conhecido do relacionamento próximo com o cliente é o aprendizado
que a empresa pode ter a respeito de si mesma e de seus produtos/serviços, podendo
aperfeiçoar-se constantemente a um custo muito baixo.
Não custa lembrar que programas de relacionamento e a conquista da lealdade do
cliente não ocorrem a partir de uma decisão isolada do departamento de marketing. Esse é um
processo que demanda esforços da empresa como um todo, da alta direção ao mais humilde
funcionário. É uma total mudança de atitude, mal-comparando, não se trata de uma dieta de
redução de peso, mas de reeducação alimentar para a vida toda.
Não há como ignorar a questão da qualidade no relacionamento com o cliente. De
nada adiantam programas de relacionamento bem concebidos para apoiar produtos e serviços
medíocres ou ruins. Isso remete de volta à experiência da marca. É preciso ter um
produto/serviço de excelente qualidade, dentro de uma excelente embalagem, comercializado
num ambiente real ou virtual excelente, apoiado por um serviço de venda, entrega e pósvenda também excelente.
No mercado globalizado e ultra-competitivo, falhar significa replicar a falha num
efeito cascata, pois conforme afirma o Technical Assistance Research Programs de
Washington, DC, 91% dos clientes insatisfeitos jamais voltam a comprar na mesma empresa e
comunicam sua insatisfação a pelo menos nove outras pessoas.
92
Diante do exposto, o marketing direto, em todas as suas vertentes e com todas as suas
ferramentas é o caminho mais curto para se chegar a um relacionamento mais próximo com o
cliente. É a partir da base teórica do marketing direto, testada e aperfeiçoada ao longo de mais
de um século, que se têm os meios necessários para o atingimento do fim proposto.
O objetivo do prosseguimento deste estudo é apresentar casos de empresas com
programas de relacionamento com clientes, delineando as táticas utilizadas que, aliadas aos
objetivos e estratégias, levaram à lealdade do cliente e ao aumento da lucratividade da
organização como um todo. Com base no sucesso de cada empresa, espera-se delinear um
conjunto de melhores práticas, que possa ser seguido, com as adaptações devidas, por
qualquer outra empresa interessada em iniciar um programa de relacionamento e lealdade
com seus clientes.
RESUMO DE ASSUNTOS COM AUTORES E MATERIAIS CITADOS NO REFERENCIAL TEÓRICO
ASSUNTO
AUTOR / ANO
MATERIAL CONSULTADO
McKenna, 1994
Marketing de relacionamento
O marketing de
relacionamento
Peppers e Rogers, 1993
Marketing um a um
O marketing um-a-um
Vavra,
1993
Marketing
de relacionamento
O pós-marketing
Costa, 2002
Material didático para o curso de
Customer Relationship
marketing direto, módulo CRM da
Management, ou CRM
FGV/Cademp
O marketing de emoção
A experiência da marca
Alecrim-Santos, 2003
Análise de alguns elementos essenciais
para a gestão de relacionamento – Um
estudo de caso
Rodriguez y Rodriguez, 2002
Gestão empresarial: Organizações que
aprendem
Moeller et al., 2003
O melhor retorno sobre o investimento
Duffy, 2002
Schmitt, 1999
Do something! Guia prático para
fidelização de clientes
Experiential marketing
Jensen, 1999
The dream society
Gobé, 2001
Emotional branding
Prahalad e Ramaswany, 2000
Como incorporar as competências do
cliente
Marketing de permissão
O marketing de permissão Godin, 2000
Alecrim-Santos, 2003
Análise de alguns elementos essenciais
para a gestão de relacionamento – Um
estudo de caso
93
Duffy, 2002
Relacionamento e
fidelização
Programas de
Levey, 2003
relacionamento e
fidelização
Relacionamento funciona? Naidu et al., 1999
Vavra, 1993
Do something! Guia prático para
fidelização de clientes
The trouble with points programs
Does relationship marketing pay?
Marketing de relacionamento
Tabela 2. Resumo de assuntos com autores e materiais citados no Referencial Teórico
94
4. Metodologia
4.1. O método do estudo de casos
Uma pesquisa para ser eficaz deve balancear relevância do tema com rigor
metodológico. Para se obter resultados válidos e significativos de uma pesquisa, o emprego e
a apropriada implementação do método mais adequado para o tema estudado são fatores
críticos de sucesso (CONNOLY, 1999).
Por isso, a metodologia adequada é determinada primeiramente pelas questões que
irão orientar a investigação e, em segundo lugar, pelo corrente estado do conhecimento
reportado na literatura (CONNOLY, 1999).
A importância da utilização do método de estudos de casos é defendida por Yin
(1986), por permitir o uso de forma balanceada dos pensamentos dedutivo e indutivo. Além
disso, tem o potencial de introduzir novos conceitos e paradigmas, os quais são essenciais
para o avanço da teoria. Portanto, esse método não é apenas útil, mas, às vezes, uma
indispensável ferramenta no processo de desenvolvimento da teoria.
Em sua análise, Yin (1986) acrescenta que, quando o foco da pesquisa está
direcionado para um problema contemporâneo e não para um problema de natureza histórica,
a aplicação do estudo de casos é considerada a mais apropriada. A utilização do método do
estudo de caso, segundo Yin (1986), tem por finalidade explorar, descrever, ilustrar e explicar
diferentes fenômenos. Apesar de freqüentemente ser utilizado em conjunto com outras
técnicas de pesquisa, para complementar e conectar os objetos de estudo, não pode ser
considerado como um sub-componente de outro método. É, portanto, um método que tem
méritos próprios, podendo ser utilizado de forma individual.
4.2. A escolha da metodologia
Como o objetivo deste estudo é descobrir os métodos empregados por organizações
que utilizam programas de relacionamento com seus públicos, descobrindo
concomitantemente por que essa abordagem funciona, ou não funciona, optou-se por usar o
95
método do estudo de caso, uma vez que, segundo Yin (1986), ele é a estratégia mais adequada
para questões do tipo como ou por quê, para investigar um fenômeno contemporâneo em um
contexto da vida real.
Yin (1986) segue afirmando que os estudos de caso são passíveis de generalizações
para proposições teóricas. Campomar (1991) complementa, sugerindo que as análises sejam
feitas por analogias, contendo comparações com teorias ou modelos, e conclusões específicas
com possíveis inferências não-estatísticas. Este mesmo autor adiciona que o estudo de caso
permite as descobertas de relações que não seriam encontradas de outra forma e, como
método de pesquisa social empírica, pode ser o instrumento mais adequado para lidar com a
complexidade do fenômeno organizacional, retendo as características mais expressivas dos
fatos da vida real nos processos organizacionais e gerenciais.
Castro (1997) afirma que diante de problemas desconhecidos, pode-se procurar bem
em uma pequena parte do todo. Mattar (1996) aponta o estudo de caso como uma análise
aprofundada de uma situação específica, ressaltando que, como método de pesquisa
exploratória, seu objetivo é gerar hipóteses e não verificá-las, ampliando o conhecimento do
tema estudado.
Boyd e Wesfall (1964) argumentam que o estudo de caso envolve uma análise
intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, o número de casos
estudados pode reduzir-se a um, dando ênfase à descrição e ao entendimento da descrição e ao
entendimento da relação dos fatores de cada situação, não importando o número de
envolvidos.
Segundo Yin (1986), estudo de caso único e multicaso são duas variantes da
metodologia de estudos de casos. Na sua concepção, o estudo de caso único não deve ser
concebido como um estudo completo, por isso indica a utilização de um multicaso.
A estrutura metodológica e procedimentos adotados para um estudo de multicaso são
virtualmente idênticos àqueles adotados para um estudo de caso único. Um estudo de caso
envolvendo múltiplos casos – também denominado de casos comparados ou estudo de casos
coletivos – propicia maior percepção que um estudo de caso único e é mais adequado em
estudos descritivos (YIN, 1986).
96
Para orientar este trabalho, devido aos diversos argumentos acima apresentados,
escolheu-se o método do estudo de caso múltiplo. Tendo como foco a análise do uso do
marketing de relacionamento em organizações diversas e dada a limitada cobertura do tema
pela literatura especializada, além da grande escassez de pesquisas sobre programas de
relacionamento no Brasil, que, dentre os poucos títulos disponíveis, a maior parte, quando
estuda a aplicação dos conceitos, detém-se sobre o caso de uma única empresa e outros fazem
generalizações para um único segmento, julgou-se ser este tema assunto de interesse que
demanda estudo em profundidade, considerando-se a abordagem do estudo de casos múltiplos
como o método de investigação mais adequado.
4.3. A seleção dos casos
No que tange à escolha do caso, Selltiz et al. (1974) afirmam que casos que tenham
nítidos contrastes ou aspectos salientes são mais úteis e as percepções de pequenas diferenças
são mais nítidas, permitindo a construção de hipóteses explicativas para o fato. O objetivo
aqui é o de apresentar empresas com perfis organizacionais, portes e objetivos
mercadológicos diferentes a fim de extrair de suas experiências aquilo que possuem de
comum e que possa ser replicado em qualquer ramo de atividade, sem perder de vista também
aquilo que cada uma tem de particular, que possa, do mesmo modo, ser replicado
integralmente em outros segmentos ou mesmo adaptado a circunstâncias específicas.
Para tal, procurou-se, na medida do possível, isto é, na medida em que diversas
empresas abordadas abriram suas portas para serem analisadas, ter empresas representativas
de diversos segmentos e escopo de relacionamento. Ainda que a estatística não tenha sido
considerada para a análise dos casos deste estudo, a escolha das empresas não deixou de ser
um tipo de amostragem subjetiva, na qual determinou-se uma tipicidade, elencando-se
empresas que podem ser consideradas representativas do universo, pois segundo Lopes
(1999), uma amostragem subjetiva pode ser usada “para populações em que o analista pode
ver todas as unidades de população e seleciona aquelas que lhe parecem ser as representativas
da população”. Dessa forma, foram estudadas: uma empresa que possui uma marca mundial,
reconhecida em todos os mercados em que atua; a seguir, uma empresa mundial também,
atuando em diversos mercados, estudada aqui em um programa voltado para uma fatia
específica de público; seguiu-se com uma empresa do mercado financeiro, atuando em
segmentos múltiplos, que incluem clientes e parceiros; uma grande empresa de varejo com
97
um público de classe social elevada foi a escolha seguinte; outra empresa, desta vez
representando o mercado entre empresas, ou B2B e, finalmente, uma empresa de pequeno
porte, atuando em um nicho muito específico de público e fazendo um marketing de
relacionamento instintivo, lowtech, e muito instigante. Como a empresa escolhida para
representar o mercado B2B apresentava um programa ainda incipiente de relacionamento,
optou-se por adicionar uma outra, atuando em segmento semelhante, com um programa mais
avançado. O contraponto entre ambas poderá delinears questões interessantes para o leitor.
4.4. O parâmetro usado
De modo a responder satisfatoriamente à questão essencial formulada para o estudo,
optou-se por usar como ferramenta o cálculo do ROI. Se houve um ROI positivo, a questão da
lucratividade fica bem respondida. Caso não tenha havido um ROI positivo, cabem as análises
para saber por que o programa fracassou, não deixando de lado, entretanto, os eventuais
benefícios intangíveis obtidos, como, por exemplo, a fixação da imagem da empresa na mente
de seu público. Em ambos os casos, somente a análise detalhada das ações empreendidas por
cada empresa estudada poderá demonstrar os erros e acertos, apontando finalmente para um
conjunto de práticas recomendadas para todas as empresas que desejem enveredar pelo
caminho do relacionamento com clientes.
98
5. O processo do marketing de relacionamento em ação
Até o momento, apresentaram-se as teorias mais representativas e as recomendações
consideradas mais eficazes para que se tenha um relacionamento mutuamente benéfico com
clientes.
O que se deseja daqui para diante é delinear um plano de ação que possa ser adaptado
a quaisquer circunstâncias e seguido por qualquer tipo de empresa no relacionamento com
clientes individuais ou empresariais.
Seguindo uma linha de raciocínio expressa ao longo deste trabalho, qualquer plano de
ação precisa ser elaborado em etapas, quais sejam: objetivos, estratégias, táticas, ação,
avaliação de resultados e aprendizagem.
A matemática utilizada ao longo dos exemplos abaixo foi tirada da prática diária em
agência e no ensino, somada a dados retirados do workbook da DMA (2000), de uma unidade
do Curso de Especialização em Marketing Direto da ABEMD (2003) e de uma palestra de
Peter J. Rosenwald, realizada na ABEMD de São Paulo sobre seu livro “Accountable
Marketing”, a ser publicado ao longo de 2004.
5.1. Estabelecimento dos objetivos a serem alcançados
É difícil se imaginar um plano que não tenha pelo menos um objetivo. No entanto, o
mais comum na prática cotidiana é observar como as empresas se lançam em programas de
comunicação sem ter uma idéia muito clara do que desejam como resultado.
O departamento de vendas quer uma coisa, o de marketing outra e a alta administração
ainda outra, enquanto os funcionários não têm a menor idéia do que está em curso, para onde
devem ir e como devem agir. A situação é bem mais comum do que parece, e o problema aqui
é foco. As partes devem reunir-se e eleger um consenso, comunicando-o claramente a toda a
empresa e a eventuais fornecedores de serviços, como agências de comunicação.
99
Qual é o desejo da empresa? Aumentar a fatia de clientes? Aumentar o gasto por
cliente, elevando o valor do tíquete médio? Evitar o abandono da marca ou estender o ciclo de
vida do cliente? Conquistar novos clientes com base no que se sabe dos clientes existentes?
Rejuvenescer a marca atraindo clientes de uma faixa mais jovem sem perder muito da base
existente mais velha? Essas são algumas das perguntas que devem ser feitas para ajudar a
definir os objetivos de qualquer esforço ou programa.
No caso de campanhas, ou mesmo de ações isoladas, qual o resultado específico que
se quer obter? Vender produtos ou serviços? Gerar leads, ou prospects qualificados para a
ação de equipes de vendas? Trazer pessoas para um evento? Informar? Aumentar o tráfego
em pontos de venda?
Na última etapa, a avaliação dos resultados, verificar-se-á se os objetivos foram
atingidos.
Objetivos, entretanto, tendem a ser afirmativas um tanto vagas, tais como: “A empresa
deseja aumentar a fatia de clientes”. Para tornar objetivos mais tangíveis, o comum é definilos e dividi-los em metas. Metas são objetivos tangibilizados e mensuráveis com uma
componente de tempo adicionada. Para o objetivo acima, uma meta razoável seria: “Aumentar
a fatia de clientes em 15% ao longo de seis meses”.
Metas, por sua vez, são alcançáveis por meio de planos e estes são definidos em dois
níveis – o estratégico e o tático.
5.2. O planejamento estratégico
Sabendo-se para onde se deseja ir, fica mais fácil definir como chegar lá. Esse é o
papel do planejamento estratégico no marketing direto e de relacionamento. Quais os
caminhos para atingir os objetivos com a maior economia possível de meios e de recursos?
O planejamento e definição do banco de dados, como já visto, é pré-requisito
estratégico essencial. É por meio dele que se podem extrair quem são os clientes mais
rentáveis, quem são os potencialmente rentáveis, quais os perfis desejáveis de se buscar no
mercado e outras informações essenciais para a inteligência que norteará todo o processo.
100
A definição do banco de dados traz de volta uma questão fundamental que é o desenho
e análise dos clusters, ou aglomerados, já mencionados anteriormente.
Um artigo de Shepard (2003), publicado pelo site da revista Direct, aprofunda os
conceitos de segmentação de Peppers e Rogers (1993) delineando duas maneiras distintas
para fazer a análise do banco de dados e a definição dos aglomerados. Segundo o artigo, há
um método hierárquico e um método não-hierárquico de executar a tarefa. Inicialmente, têmse todos os clientes numa categoria única, que é dividida em duas partes agrupadas pela maior
parcela de identidade entre seus componentes. A metade que mostrar a maior variação
estatística interna é por sua vez separada em duas partes, mantendo a maior semelhança
possível entre os componentes, como no primeiro passo. O processo é repetido
sucessivamente até que não haja mais justificativa estatística para prosseguir.
No cômputo final, os diversos clusters devem ser muito diferentes entre si. O que se
observa na prática é que depois de quatro ou cinco partições torna-se progressivamente mais
difícil de justificar novas partições. A maioria dos algoritmos de clusterização será capaz de
produzir mais subgrupos do que qualquer profissional seja capaz de endereçar. Quando se
observa que a abordagem de comunicação de um grupo para outro não precisa mais ser
diferente, essa é a hora de parar, uma vez que o objetivo maior da divisão em grupos é o
direcionamento da comunicação.
Shepard (2003) sugere que se deve usar mais de um algoritmo de clusterização para
assegurar que os resultados sejam consistentes, isto é, que o número final de grupos
permaneça o mesmo, independentemente do algoritmo usado.
Neste momento, usa-se o método não hierárquico, chamado de k-means solution, em
inglês. Esse método é mais eficaz se o número de clusters já estiver definido pelo método
anterior. O que se obtém por ele é uma distribuição mais uniforme e eficiente da base pelos
segmentos. É importante que no final do processo os perfis definidos nos clusters sejam
idênticos.
Para o marketing direto e para a comunicação dirigida, a relevância só é atingida se, e
somente se, a comunicação for direcionada aos perfis exatos de cada cluster. Do contrário,
101
adota-se uma comunicação uniforme e tem-se publicidade de massa, derrotando o propósito
da clusterização e da comunicação dirigida.
Tome-se como exemplo o esforço de comunicação de uma loja de CDs, que identifica
os clusters de consumidores de discos de rock, MPB, jazz e clássicos. A linguagem visual e
redacional deve ser diferente para cada um desses grupos. Deve-se lembrar que pertencer ao
cluster de consumidores de clássicos não significa que um indivíduo não consuma discos de
rock ou MPB. Tem-se apenas a predominância da preferência de um estilo sobre outro.
Ofertas cruzadas podem e devem ser feitas, tomando-se os cuidados de fazê-las discretamente
e de testar sempre, aprendendo mais a cada nova investida.
Shepard (2003) segue recomendando que para se inserir toda a base de clientes nas
categorias corretas, utiliza-se um outro modelo estatístico chamado assignment model, ou
modelo de designação. A idéia é utilizar alguma forma de análise discriminatória
(discriminant analysis) por meio de uma equação que pontue os clientes, direcionando-os ao
cluster que mais se aproxime de suas características pessoais.
Deve-se observar que esse sistema funciona melhor com informação baseada em
dados demográficos ou comportamentais. Com uma base atitudinal, a tarefa de predizer a
segmentação sobre os mesmos parâmetros é mais difícil. Afinal, nada garante que duas
pessoas com o mesmo perfil demográfico e até comportamental tenham a mesma opinião a
respeito de um produto.
Outro dado importante para o desenho da estratégia de comunicação da empresa com
seus clientes é a definição do valor de cada cliente. Com esse valor definido, ou melhor, com
esses valores definidos, uma vez que clientes têm padrões diferentes de consumo, podendo ser
agrupados também por essa característica, pode-se saber quanto investir em comunicação com
cada indivíduo e cluster e até quanto se pode investir para atrair clientes semelhantes por meio
de projeções de perfil. É mais comum do que se imagina ver empresas investindo em
comunicação mais do que o lucro trazido por cada cliente.
Caso a empresa não tenha dados históricos para calcular o LTV de clientes, Novo
(2003) tem uma sugestão prática. Basta atentar para os bons clientes que não tenham feito
compras por um período entre seis meses e dois anos. Observa-se, então, a data de sua
102
primeira compra. O período entre a primeira e a última compras pode ser computado como o
ciclo de vida padrão para efeito de cálculo. Novo (2003) observa que os clientes que retornam
depois de um período longo de ausência devem ser encarados como clientes novos para efeito
desse cálculo, mesmo que a empresa decida manter o histórico de seu comportamento anterior
para fins de comparação. Analisam-se depois os dados de freqüência e valor das compras,
segundo o modelo RFV já mencionado. Como esses dados não são armazenados pela maioria
das empresas, Novo (2003) sugere a seguinte abordagem:
[…] tente focar na unidade média vendida e quebre as componentes de receita e
custos que compõem a unidade. Uma vez que você chegue a uma razão
lucro/unidade, multiplique pelo número de unidades vendidas ao longo do ciclo,
menos os custos de overhead e promoção e você tem o LTV.
Depois disso, preço médio, custo dos bens vendidos e margem de contribuição – ou o
lucro obtido –, devem ser fáceis de calcular. Para calcular os custos com serviços, observe
quantas unidades são vendidas anualmente e divida pelo custo anual de serviço. Use o mesmo
método para devoluções, etc., até que você saiba a razão custos/unidade vendida e a de todos
os elementos que compõem a venda.”
Para exemplificar o cálculo da margem de contribuição, tem-se:
Tabela 3. Cálculo da margem de contribuição
103
Deve-se atentar para o fato de, em alguns casos, a margem bruta, ou seja, o lucro
obtido da diferença entre a receita obtida na venda e os custos ligados à produção, ser
determinada como um valor absoluto, dada a dificuldade que algumas empresas têm de
conhecer detalhadamente os custos, ou de preferir não divulgá-los em detalhe.
Seguindo o raciocínio de Novo (2003), passa-se ao cálculo do LTV propriamente. Ele
propõe como exemplo que a empresa descubra que o tempo médio do ciclo de vida do cliente
seja de dois anos e que ao longo desse tempo ele faça dezesseis compras.
Com base na margem de contribuição descoberta acima, ter-se-á a seguinte equação
para determinar o LTV de cada cliente:
Dezesseis vendas ao longo dos dois anos do ciclo de vida x $ 35,20 de lucro por
unidade = $ 563,20 para o LTV do cliente médio.
Imagine-se que a empresa descubra que cada cliente traga mais três novos clientes.
Com essa informação adicional, descobre-se que o custo máximo de aquisição de um novo
cliente deverá ser 4 x $ 35,20 = $ 140,80 para empatar os custos.
Novo (2003), entretanto, faz uma ressalva quanto a esses novos clientes indicados por
clientes satisfeitos. Para ele, eles servem apenas para indicar os custos de aquisição. No que
tange ao LTV, o mais seguro é manter o cálculo individualizado, do contrário, ter-se-ia uma
dupla contagem, na medida em que estes novos também indicariam outros e assim
sucessivamente.
Nesse momento, é comum observar-se que alguns grupos de clientes apresentam um
LTV negativo. Isso apenas reforça a tese, já apresentada, que alguns clientes trazem prejuízos
para a empresa e é melhor deixar que a concorrência fique com eles.
Ao longo de mais de cem anos de prática, as empresas de catálogos observaram que há
um trio de comportamentos que se repetem, independentemente de oferta, produto ou o que
quer que seja.
104
Clientes que fizeram compras recentemente estavam mais propensos a comprar
novamente que clientes que não faziam compras há algum tempo.
Clientes que compravam com freqüência tendiam a comprar novamente, em
contraposição a clientes que faziam apenas uma ou duas compras.
Clientes que gastavam mais tendiam a comprar mais novamente e que os clientes
mais valiosos tendiam a tornar-se ainda mais valiosos.
Essas características levaram à conclusão que o comportamento futuro podia ser
predito a partir do comportamento passado. Ao longo de infinitas campanhas, os clientes que
obtinham uma boa pontuação de recência, freqüência e valor tinham um padrão de resposta
melhor que os que tinham uma pontuação mais baixa. Ao concentrar o envio de catálogos
para o grupo dos melhores e deixar de lado o grupo dos piores, as empresas descobriram que
seus lucros aumentaram muito. Com a economia obtida quando deixaram de se comunicar
com o grupo dos piores, elas puderam investir ainda mais no grupo dos melhores, obtendo
resultados ainda melhores.
Ao se designar uma pontuação para cada característica e assumindo que isso tenha um
valor econômico, tem-se um modelo no qual quanto maior for a pontuação RFV, maior é a
lucratividade trazida por esse cliente agora e no futuro. Ecoando Bayón et al. (2002), o valor
futuro projetado é um forte indicativo de saúde financeira da empresa.
A pontuação RFV é também um indicativo para que se tomem medidas para trazer
mais clientes para o grupo dos melhores por meio de comunicação específica para esse fim.
Com base nos valores obtidos de lucratividade por venda, juntadas ao LTV e RFV, pode-se
pensar nos caminhos a seguir para atingir as metas pretendidas.
Uma observação deve ser feita a esse respeito para aquelas empresas que já possuem
um MDB mais sofisticado – dados relativos a custos envolvidos com produção e/ou aquisição
de bens ou serviços vendidos podem ajudar a definir com maior precisão a verdadeira
lucratividade trazida por clientes em função dos custos embutidos naquilo que compram.
No plano estratégico de comunicação, dados os valores obtidos de quanto investir na
aquisição de cada cliente e no percentual desejado de aumento da base de clientes delineado
na meta, ter-se-ia a seguinte equação para determinar a verba disponível:
105
Tabela 4. Determinação da verba para aquisição de clientes
Tem-se então um total de $ 8.448.000,00 a ser distribuído ao longo dos seis meses
definidos na meta.
Para os exercícios que se seguem, teremos como base para cálculo o custo da ação por
unidade de $ 8,80 (sendo esta a soma dos valores de custo de manuseio e remessa, call center,
devoluções e seu processamento, fraude e perdas de mercadorias e custos promocionais /
descontos / publicidade, etc.). O universo total da remessa será de 150.000 prospects. Com
base na verba e no tempo definidos para a ação, pode-se, finalmente, pensar nos caminhos ou
estratégias para o atingimento da meta.
Como será a campanha? Qual o conceito por trás da campanha? Haverá brindes?
Haverá descontos? Em caso afirmativo, qual o percentual da verba dedicado a brindes e/ou
descontos? Ao longo dos seis meses, qual será o número de contatos? Haverá testes? Em caso
afirmativo, sobre que percentual amostral? No caso de um programa de relacionamento,
haverá um plano de milhagem? Haverá um programa de pontos ocultos? Como será a
comunicação? Com que freqüência ela será feita? Quanto da verba será alocada para materiais
de apoio como carteirinhas, folhetos do tipo take one, etc.?
O passo seguinte é a definição do plano tático.
5.3. O Planejamento Tático
Conforme já descrito anteriormente, táticas são os meios utilizados para realizar as
estratégias.
106
No caso de um plano de comunicação, elas incluirão anúncios, folhetos, malas-diretas,
telemarketing, etc. Um bom plano tático define não só quais as ferramentas a serem utilizadas,
como também a sua seqüência e freqüência. Esse é o momento de definir se uma ação será
feita em um ou mais passos, com comunicação de reforço, se haverá ou não um teaser e
outros detalhes da comunicação. A correta distribuição da verba para contemplar todas as
ferramentas escolhidas, extraindo delas o seu potencial máximo é outra tarefa desse plano.
Com base no gráfico Cérebro, olhos, boca e ouvidos do marketing direto apresentado na
figura 14, definem-se também quais serão os canais de resposta abertos ao cliente para o seu
retorno.
Esse é o momento para se considerar a sinergia entre as diversas mídias, isto é, se vale
a pena investir mais para cercar o prospect, com comunicação em diversas mídias, a fim de
assegurar uma taxa de resposta maior. Quando essa informação não está disponível no MDB,
essa é uma atitude razoável, a despeito dos custos. À medida que se coletam dados a respeito
das preferências de comunicação dos clientes, esses custos passam a ser otimizados em
função da inteligência acumulada.
Segundo o plano estratégico, que definiu o perfil dos melhores clientes, ou o perfil dos
clientes que se deseja atingir, cabe ao plano tático definir onde buscar esse perfil desejado. No
caso da aquisição de novos clientes, deve-se definir quem serão os fornecedores de listas de
prospects, de acordo com o perfil desejado. No caso da retenção de clientes existentes, deve
ser determinado quais os que receberão atenção.
No plano tático definem-se também, sem perder de vista a verba disponível, as
quantidades de peças de comunicação enviadas em cada leva, com base em taxas históricas de
resposta, se estas existirem na empresa, ou com base em taxas de resposta fundamentadas no
cálculo de break-even, ou empate financeiro da ação. O break-even é o ponto de equilíbrio
entre despesa e receita de uma ação ou campanha, a partir do qual tem-se lucro, ou abaixo do
qual tem-se prejuízo ou um lucro inaceitável. Algumas empresas até incluem uma margem
mínima para o cálculo do break-even de modo a assegurar uma lucratividade mínima, abaixo
da qual nem consideram investir. Com base nesse cálculo feito a priori, pode-se decidir se
vale a pena ou não prosseguir com a ação ou campanha.
107
O break-even é calculado, então, pela soma total dos custos dividida pela margem
bruta. Tem-se, assim, o número de unidades do produto que devem ser vendidas para que a
ação se pague.
CA
= BE
MC
ou, seguindo os dados do exemplo:
Cálculo do b r e a k - e v e n
Break-even = Custo Total da Ação / Margem bruta do cliente
Universo de prospects a trabalhar
Custo Unitário da Ação
Custo Total da Ação
Margem bruta do cliente (margem bruta x 16 compras em 2 anos)*
Break even (unidades vendidas)**
Break even (% de vendas no universo)
150,000.00
8.80
1,320,000.00
704.00
1,875.00
1.25%
* A rigor, deveria haver um deflator relacionado ao valor presente das compras futuras.
** o numero medio de compras no periodo estudado
Tabela 5. Cálculo do Break-even
Para se ter o mesmo resultado em termos percentuais – para se saber antecipadamente
qual o percentual de resposta necessário para o empate financeiro da ação – multiplica-se o
resultado obtido na equação anterior por 100 e divide-se pelo número de pessoas atingidas, ou
o universo da ação.
BE x100
= BE %
U
O resultado desse cálculo encontra-se na última linha da tabela 3 acima.
Um ponto de equilíbrio elevado é uma aposta arriscada. Somente uma taxa histórica
que a corrobore ou uma enorme confiança no sucesso podem justificar esse investimento.
Essa afirmação não significa, entretanto, um não taxativo. No caso de produtos de alto apelo e
baixo preço, a ação se justifica. Já houve casos de respostas acima de 80% para uma ação bem
direcionada e relevante. Já se o produto oferecido for um item de preço mais elevado, um
automóvel, por exemplo, convém repensar toda a ação.
108
5.4. A ação
Com tudo definido em termos de estratégias e táticas, cabe implementar a ação
propriamente. Planejar a distribuição e o recolhimento e tabulação das respostas; cuidar do
fulfillment, ou seja, cumprir aquilo que foi prometido, seja o envio de mais informação ou o
envio de um produto adquirido; alocar tarefas e definir responsabilidades; definir
cronogramas; distribuir brindes, prêmios, pontos e milhagem; e comunicar esses fatos são
tarefas que devem preceder a ação.
Acompanhar o desenrolar da ação é outra atividade fundamental, se há um desejo de
corrigir eventuais problemas no momento em que ocorrem, a fim de manter tudo no rumo do
atingimento dos resultados esperados.
5.5. Avaliação dos resultados
Diferentemente da comunicação de massa, tanto o marketing direto quanto o
marketing de relacionamento propiciam a mensuração muito precisa dos resultados.
Como desde o planejamento já havia metas bem definidas a atingir, já havia um
cálculo preciso do ponto de equilíbrio da ação, ao mesmo tempo em que o banco de dados
possibilita o acompanhamento do comportamento dos prospects, a avaliação pode ser feita
com relativa facilidade.
Finda a ação, pode-se calcular a taxa de conversão com base na equação:
C (conversão) x 100
= TC
U
ou, seguindo os dados do exemplo e imaginando que 5.000 artigos tenham sido vendidos,
tem-se:
5.000 x 100
150.000
= 3,3 %
Ao longo dos anos, pode ser que profissionais experientes tenham verificado que uma
taxa de 2% correspondesse a uma média geral de respostas. Entretanto, médias são uma
generalização que muitas vezes não corresponde à realidade de fato. Como pode ser visto nos
109
exemplos acima, o ponto de equilíbrio pode ser pensado como uma relação entre o custo da
ação e o produto da margem de contribuição e o número médio de compras no período.
Uma boa taxa de retorno, portanto, é aquela que gera lucro, ou seja, aquela em que a
resposta seja maior que o break-even, ou em que a taxa percentual de resposta seja maior que
o break-even percentual, como no exemplo acima, em que 5.000 > 1.875 e 3,3 % > 1,25 %.
A rigor, se o objetivo não é a venda direta, usa-se o termo taxa de retorno ou de
resposta, deixando a taxa de conversão para expressar as vendas efetivas. Como esse exemplo
trata de vendas, optou-se por usar o termo taxa de conversão.
Com base nos resultados obtidos, pode-se também calcular o custo por pedido, ou seja,
o valor pago em dinheiro para obter cada unidade de resposta ou pedido propriamente.
CA
= CPP
ou, seguindo os dados do exemplo:
C
1.320.000
= 264,00
5.000
Uma outra forma de fazer a análise, é fazer uma comparação entre o custo por pedido
e a margem bruta. Se CPP > MB, tem-se prejuízo. Em caso contrário, CPP < MB, tem-se
lucro. Caso haja um equilíbrio entre ambos, o resultado será o ponto de equilíbrio, ou o breakeven, em que não há nem lucros nem perdas.
No exemplo em pauta obteve-se CPP = 264,00 < MB = 704,00, reiterando os dados da
taxa de retorno, indicando que houve lucro.
Deve-se observar que nem sempre o objetivo estratégico é a venda ou o lucro. O caso
da Amazon.com é um exemplo que vem à mente nesses momentos, no qual o raciocínio usado
pra a venda de livros, que dava prejuízo ou mal se pagava, foi utilizado para a venda de outros
produtos, como eletrodomésticos. O objetivo estratégico de toda a comunicação era o
aumento da base de clientes, objetivo esse que foi plenamente atingido.
Diante disso, outros objetivos podem ser contemplados, como uma maior participação
no mercado, o crescimento das vendas, a diversificacão da oferta, o crescimento do share of
heart ou o relacionamento mais aprofundado com o cliente, todos resultados que independem
110
de lucro para serem bem sucedidos. Como mencionado anteriormente, há ações cuja
finalidade é a geração de leads, de pedidos de informação, de visitas a lojas ou sites, a
efetuação de ligações telefônicas ou o envio de cupons preenchidos. Essas são tipicamente
ações em dois passos. Deve-se, nesses casos, calcular a taxa de conversão de leads (TCL), que
nada mais é que a razão entre o segundo e o primeiro passos multiplicados por 100, ou seja:
2º Passo
1º Passo
= TCL
ou por exemplo:
Vendas (conversões)
X 100
Leads (retornos)
Por outro lado, é muito comum que o cálculo da lucratividade de uma ação não leve
em consideração o LTV. O resultado imediato pode ser aquém do esperado, mas os
retardatários e as compras repetidas, sinal inequívoco de conquista de clientes, pode reverter a
situação.
Finalmente, para calcular o retorno sobre o investimento, deve-se multiplicar a
conversão pela margem bruta e dividir o resultado pelo custo da promoção, tendo-se:
C x MB
CA
= Retorno em $
ou, seguindo os dados do exemplo:
5.000 x 44,00
1.320.000
= 1,66
O ROI dessa ação foi, portanto, de 1,66 para cada 1,00 investido.
Planejar ações com um ROI elevado é o desafio de todo profissional de marketing de
relacionamento. Felizmente, almejar um ROI compensador está profundamente enraizado na
cultura do marketing de relacionamento. Segundo Moeller et al. (2003), “uma capacitação de
ROI em marketing envolve a coleta e avaliação de dados, a tomada de decisões corretas, sua
implementação, a mensuração do impacto resultante e, por fim, a adaptação da empresa com
base no resultado.”
Para esses autores, a estrutura da capacitação do ROI em marketing é dividida em
quatro componentes:
•
Ferramenta analítica: trata-se, segundo eles, de um modelo de cálculo estatístico
que permite um melhor entendimento do volume incremental gerado por cada
ação – chamada por eles de evento – identificando assim os eventos rentáveis e
ajudando a empresa a evitar os não-rentáveis no futuro. Um sistema de
111
gerenciamento de campanhas, por mais primitivo que seja, acoplado ao banco de
dados, conforme demonstrado na figura 12 é, no entender deste estudo, a resposta
a essa questão.
•
Sistemas de apoio à tomada de decisões: no caso, é um conhecimento técnico
complexo incorporado a ferramentas de fácil utilização, porém sofisticadas, que
possibilita a coleta, integração e aplicação de dados fornecidos pela ferramenta
analítica descrita acima e pelo próprio campo. A mesma ferramenta de
gerenciamento de campanhas mencionada deve incorporar esse módulo também.
Sua integração com outros sistemas de apoio a decisões, como ERP e SAP, deve
ser contemplada no caso de organizações maiores e mais complexas.
•
Processos empresariais reformulados: tem-se aqui uma estratégia empresarial,
orçamentos, determinação de metas, planejamento tático e análise posterior de
eventos como atividades que devem ser coordenadas a fim de alcançar os
objetivos corretos de gastos, volumes e lucros, evento por evento, conta por conta,
região por região.
•
Alinhamento organizacional: nesse caso, o claro estabelecimento de direitos de
decisão, o treinamento e a capacitação de executivos e pessoal e o
desenvolvimento dos incentivos adequados são todas atitudes que ajudam a
descentralizar a tomada de decisões, no contexto de uma estratégia corporativa
equilibrada entre volume e rentabilidade. Para efeitos deste estudo, o equilíbrio
entre a visão do marketing de produtos voltado para o volume, ou market share e
a rentabilidade do marketing voltado para o cliente.
Moeller et al. (2003) descrevem em outras palavras o que foi exaustivamente descrito
nas páginas anteriores. Para resumir, fazendo uma analogia com uma situação cotidiana e
muito conhecida: relacionamento com clientes não é dieta, é reeducação alimentar.
Novo (2003) adiciona que para se obter um ROI verdadeiro deve-se incluir a variável
tempo. Todo investimento rende alguma coisa ao longo de um determinado período no tempo.
Dinheiro investido em um banco rende um determinado percentual de juros calculado ao
longo de um ano. O mesmo se dá com investimentos em marketing.
Ao fim de uma ação, calcula-se o quanto ela rendeu, se atingiu ou ultrapassou o ponto
de equilíbrio. Caso tenha atingido, não houve lucro nem perda, caso tenha ultrapassado, esse
112
lucro é o verdadeiro ROI. Se nem sequer atingiu o equilíbrio, resta o aprendizado para que
não se erre mais no futuro.
Novo (2003) alerta que a despeito de algumas ações apresentarem um ROI negativo
imediatamente após o seu término, freqüentemente há uma atividade residual que muitas
vezes surpreende, tornando aparentes perdedores em vencedores impressionantes.
5.6. Aprendizado e aperfeiçoamento
Quase toda atividade humana visa um aperfeiçoamento contínuo, do contrário ainda
estaríamos desenhando em paredes de cavernas. Esse ímpeto de aprender cada vez mais,
mesmo que a custa de muitos erros, fez da humanidade o que ela é.
Cada campanha e cada ação traz em seu bojo um valioso estoque de conhecimento.
Esse conhecimento armazenado é o alicerce de sucessos futuros. Para de fato evitar a
repetição dos mesmos erros, o objetivo do aprendizado deveria ser descobrir porque eles
ocorreram e não apenas atingir o resultado desejado.
Segundo esse conceito, o banco de dados de clientes deve incluir históricos de ações,
de compras, de contatos, etc. O software de gerenciamento de campanhas pode ser o começo,
na medida em que ele armazena o aprendizado de cada campanha. Um sistema integrado de
inteligência corporativa, nos moldes preconizados por Probst et al. (2002), seria a ferramenta
ideal para que gerações de funcionários de uma empresa pudessem aprender com seus
predecessores, acertando cada vez mais e, quem sabe, errando menos que eles.
Se o exemplo da ação descrita acima for extrapolado para a campanha planejada para
durar seis meses, o simples aprendizado obtido pode ajudar a nortear as ações futuras,
auxiliando na obtenção de resultados cada vez melhores.
113
6. Os casos
Dando seqüência à lógica do trabalho, no capítulo anterior viu-se o processo para a
implantação de um programa de relacionamento, com a definição dos seus objetivos e o
estabelecimento dos planos estratégico e tático, com a matemática necessária para
determinação da verba a ser aplicada e para a mensuração dos resultados.
Com os casos delineados a seguir, será possível observar como as empresas realizam
as atividades na prática. Embora alguns dos momentos descritos anteriormente não tenham
sido descritos pelos responsáveis entrevistados, é possível, para o leitor, o entendimento do
processo com base nas informações fornecidas até então.
6.1. O caso Torrentes
A empresa Torrentes Material Hospitalar Ltda. é uma empresa atuante no ramo de
distribuição de produtos médico-hospitalares, centrada, portanto, em clientes empresariais, o
chamado mercado business-to-business, ou B2B, contando com uma equipe total de trinta
pessoas, muitas das quais constituindo a equipe de vendas, cuja atuação baseia-se
primordialmente em um sistema de televendas.
A Torrentes funciona há oito anos, vinda de uma experiência anterior de quatro anos
com outro nome e quadro social. Segundo Alexandre Torrentes, um dos sócios, a utilização
do marketing de relacionamento veio acontecendo aos poucos, seguindo o curso do
crescimento da empresa. Na percepção da diretoria, os vendedores que procuravam
estabelecer um contato mais próximo com o cliente – num quadro constituído quase que
exclusivamente por profissionais da área de compras dos hospitais e clínicas atendidos – eram
mais bem-sucedidos que aqueles que meramente ofereciam os produtos e tiravam os pedidos.
Por um processo de seleção natural, a empresa acabou por reter apenas os vendedores
do primeiro grupo e decidiu investir mais no aperfeiçoamento da equipe e do processo de
venda, por meio de incentivos diversos e de um programa intuitivo de endomarketing que
inclui, além de estímulos diversos ao bom desempenho da equipe, eventos como cafés da
114
manhã e jantares, que permitem não só a confraternização da equipe, mas servem também
para reforçar o espírito de corpo e o comprometimento de todos.
Nas palavras de Alexandre, o que se busca no relacionamento com o cliente é um elo
que transcenda a mera transação comercial. Segundo ele, a palavra “amizade” soa um pouco
forte demais, mas a idéia é estabelecer um rapport que permita o livre trânsito de
informações, em que, eventualmente, o cliente possa até abrir o seu orçamento para uma
determinada compra, de modo que a empresa possa oferecer-lhe preços compatíveis, ou
condições de pagamento que permitam a efetivação da mesma. Há diversos casos de clientes
que até aceitam pagar um pouco mais, dado o grau de confiança na empresa e a segurança
com relação aos serviços agregados, como prazos de entrega, cuidados com embalagem e
transporte, dentre outros. Como a Torrentes é uma distribuidora, os produtos que oferece são
produtos de linha dos grandes fabricantes, também oferecidos pelos seus concorrentes. Para
Alexandre, o sucesso reside em conseguir oferecer a mesma coisa com uma “roupagem”
diferente. Essa diferença inclui os serviços mencionados e, principalmente, o relacionamento
estabelecido.
O gráfico de Pareto dos melhores clientes é definido por um sistema de banco de
dados desenvolvido especialmente, que produz diversos relatórios, dentre eles o de volume de
compras, dividido em quantidade de produtos adquiridos e em valor total da compra. Antes de
qualquer outro critério para definir um bom cliente, Alexandre destaca que, dada a enorme
inadimplência no setor, ser um bom pagador é fundamental para incluir o cliente no que a
empresa chama do grupo de clientes de elite. Um outro dado interessante apresentado pelo
software é que os melhores clientes da empresa não são os de maior potencial de compra, mas
os de médio potencial, que não possuem a capacidade de comprar os volumes exigidos pelos
fabricantes para vendas diretas, mas constituem um mercado bastante atraente por fazerem
compras menores, mas com maior freqüência.
O mesmo sistema também é responsável por apontar as vendas por cliente e por
produto/cliente, auxiliando nas decisões de compras futuras, melhorando o processo de
compras da empresa, o que pode se reverter em benefício para o cliente.
Com base em informações do sistema, mas principalmente segundo uma avaliação
pessoal feita pela diretoria, há uma espécie de pontuação informal para os melhores clientes,
115
que acabam recebendo um tratamento diferenciado, especialmente no que tange a prazos e
condições de pagamento. Alexandre reconhece que um processo sistematizado com um apoio
maior de tecnologia ajudaria a corrigir eventuais injustiças, inevitáveis num processo
“manual” de seleção.
No que tange à comunicação, a empresa não utiliza nenhuma das ferramentas usuais,
como catálogos, malas-diretas ou e-mails, dependendo exclusivamente do contato pessoal
para a realização das vendas. Entretanto, para o grupo de clientes de elite, a equipe de vendas
dispõe de uma verba para a aquisição de pequenos brindes promocionais ou presentes por
ocasião do Natal ou da Páscoa.
Perguntado se havia algo mais além do contato pessoal para a manutenção do
relacionamento, como eventos ou encontros extra-negócios, Alexandre respondeu que como o
cliente é um profissional atuando dentro de uma organização, subordinado a uma hierarquia,
poderia haver problemas e interpretação inadequada por parte dessa hierarquia quanto a
contatos fora do ambiente imediato de negócios. Até os brindes e presentes já mencionados
podem se tornar um eventual problema, se mal concebidos e administrados.
Retomando a questão das vendas pequenas e freqüentes, a empresa depreende daí não
haver a necessidade de criar um SAC, uma vez que o cliente está em contato permanente com
a empresa, tendo a oportunidade de relatar imediatamente qualquer problema que tenha
havido. Não obstante, Alexandre achou por bem estabelecer um canal direto entre o cliente e a
empresa, no que ele chamou de “Fale com a diretoria”, um e-mail exclusivo para que os
clientes possam dirigir sugestões ou reclamações diretamente a ele. Essa comunicação, diz
ele, é bastante esporádica. Uma outra experiência foi feita com um questionário-pesquisa de
satisfação, cujo retorno foi mínimo.
Como não há um programa estruturado, com campanhas de comunicação e avaliação
de resultados, não há como estabelecer um cálculo para o ROI, mas Alexandre sente-se
tranqüilo para afirmar que os clientes com os quais a empresa mantém um relacionamento
mais profundo compram de 200 a 300% mais que os outros, havendo alguns casos em que a
simples mudança de estratégia de abordagem e contato representou mais de 1500% no volume
de vendas.
116
6.2. O Caso Cavideo
A Cavideo é uma locadora de filmes fundada há sete anos e situada no interior do
entreposto da Cobal Humaitá, na cidade do Rio de Janeiro. Vários aspectos diferenciam a
Cavideo de suas congêneres no mercado. A começar por seu proprietário, Carlos Borges,
conhecido por todos como Cavi, um judoca com formação em economia e um instinto
formidável para o marketing, realizando um programa muito bem-sucedido de relacionamento
com clientes, sem jamais ter se dado conta da existência da disciplina. No melhor estilo das
antigas mercearias e lojas de bairro, Cavi conhece pessoalmente cada um de seus cerca de
8 mil clientes e estimula seus funcionários a ter a mesma preocupação.
Fisicamente, a loja é bem pequena, mas o acervo é altamente selecionado para uma
platéia de cinéfilos exigentes, exibindo filmes raros de grandes diretores, a última palavra em
filmes de arte, filmes de animação de todas as partes do mundo e até uma estante com filmes
trash. Essa especialização, segundo Cavi, foi decorrente do fato de ele ter sempre se
preocupado em ouvir o que o cliente queria. Segundo ele, no início, ele não tinha um
conhecimento grande sobre cinema. Suas próprias preferências não iam muito além do usual
dos grandes circuitos de exibição. Foi a partir dos pedidos dos clientes que ele começou a
mergulhar no universo dos filmes de diretor, das produções de nicho e do cinema de arte.
Procurar tais filmes para agradar os clientes foi o primeiro passo, assisti-los para poder
recomendá-los a outros foi o passo seguinte. Entender de cinema de arte foi uma
conseqüência lógica.
Com o crescimento da clientela, Cavi teve que contratar funcionários. Sua preferência
caiu sobre clientes jovens, aficcionados por cinema, muitos dos quais estudantes
universitários da área, sendo que alguns já dão seus primeiros passos na direção e produção de
seus próprios filmes. A propósito de funcionários, Cavi afirma dar a cada um o poder para
tomar uma série de decisões pertinentes ao relacionamento com clientes, incluindo até uma
certa tolerância com relação ao atraso na entrega de filmes alugados. Esse empowerment,
segundo Cavi, levou a que os funcionários sintam-se um pouco como donos da locadora,
auxiliando-os no relacionamento com os clientes e na manutenção e expansão do negócio.
A escolha de cinéfilos para atender clientes tem razões óbvias. Todos são capazes de
recomendar filmes que atendam aos desejos dos clientes, baseados em um método simples
117
desenvolvido pelo próprio Cavi: o cliente é instado a citar quatro filmes de sua preferência;
com base nessa informação, e na memória e experiência de quem recomenda, um ou mais
filmes do acervo são recomendados; se a escolha é acertada e o cliente fica satisfeito com a
recomendação, o cliente retorna e pode repetir a experiência, construindo uma base de
confiança nas recomendações da equipe. A confiança gera a satisfação, e essa gera o boca a
boca, a base da divulgação da loja. Cavi afirma jamais ter colocado anúncios em qualquer
veículo de comunicação. O boca a boca traz muitos clientes, dentre os quais formadores de
opinião e muitos profissionais da mídia. Por conta desses clientes e seus contatos, a Cavideo
já foi tema de muitas reportagens em jornais e revistas de grande circulação. Cada matéria
publicada vale por dezenas de pequenos anúncios, contribuindo para a divulgação da marca e
multiplicação da clientela.
Para Cavi, tudo aquilo que é feito com paixão se transforma em arte. Em suas
palavras, alguém que corte grama com paixão está fazendo arte e arte é o que torna a Cavideo
diferente. Sua paixão levou-o a tornar a empresa especial aos olho dos clientes. Sua paixão
levou-o a criar uma cultura organizacional voltada para a satisfação do cliente, e agora, todos
se empenham ao máximo para superar as expectativas do cliente.
A preocupação pelo bom atendimento levou Cavi a prestar muita atenção aos clientes
nos primeiros anos de existência da loja. Segundo sua observação, 90% dos clientes deseja
algum tipo de ajuda e agradece uma boa recomendação. A abordagem com a oferta de ajuda é
sempre feita com cuidado, para não incomodar o cliente que deseje fazer sua escolha sem
interferências. Se há receptividade à oferta de ajuda por parte do cliente, o método dos quatro
filmes é aplicado se trata-se de um cliente novo. Os clientes antigos já vão direto ao balcão
perguntando por novidades e a equipe já conhece as preferências de cada um. O objetivo de
conhecer cada cliente pelo nome é uma constante e hoje, com uma clientela cada vez maior,
isso está se tornando cada vez mais difícil, exigindo alguns malabarismos de memória.
Cavi afirma não ter interesse em se acomodar como proprietário de locadora, muito
menos em montar uma rede de locadoras. Sua mente inquieta já criou uma produtora de
cinema, sendo responsável pela produção de alguns curtas, dentre os quais um de sua lavra: o
Sou rocinha hip-hop, que acaba de ser lançado. Seus sonhos incluem a criação de um espaço
multimídia, aberto a diferentes manifestações culturais. Essa abertura veio da interação com
os clientes, pois Cavi declarou-se pouco interessado em manifestações culturais alternativas
118
quando abriu a loja. As conversas com clientes, que são poetas, dramaturgos, atores, músicos
e cineastas o levaram a descobrir novos horizontes e ampliar o seu gosto por cultura. Esse
novo interesse, por sua vez, o levou à produção de eventos de cultura alternativa, oferecendo
hoje uma ampla gama de eventos que cobrem um largo espectro. A oferta inclui aqueles
ligados a cinema propriamente, como o “Cobal drive-in”, uma sessão mensal de cinema ao arlivre, utilizando parte do estacionamento e a estrutura dos bares e restaurantes da Cobal para
exibir curtas-metragens, filmes de animação e cinema alternativo, além de muitos outros.
Desses, há desde festas com DJs e/ou música ao vivo, leitura de peças teatrais e até
lançamentos de livros de poesia. Mesmo quando não produz, a Cavideo apóia uma miríade de
eventos produzidos por amigos e outros grupos envolvidos com cultura. A marca Cavideo
está presente em espaços como o Teatro Café Pequeno, do Leblon, e o Cine Buraco, de
Laranjeiras, além de em uma quantidade de cineclubes e outros espaços em toda a cidade.
Embora não tenha divulgado cifras, Cavi afirma reinvestir quase tudo o que sobra depois dos
custos e impostos na própria empresa, seja na ampliação do acervo, seja nos eventos. Como
nunca entrou em contato com empresas ou entidades interessadas em investir no mercado
alternativo, todas as produções são bancadas com recursos próprios. As amizades no meio e
muito jogo de cintura ajudam a manter os custos baixos para viabilizar os diversos eventos,
que podem chegar a até quatro realizados no mesmo dia, com cardápios e locais diferentes.
A diversificação dos eventos já apresenta seus reflexos no interior da loja. Já há uma
estante exibindo livros, CDs de poesia e música alternativa e outros produtos culturais que
possam atrair sua clientela. A divulgação desses eventos inclui a distribuição de panfletos na
loja e em outros eventos patrocinados pela Cavideo e uma enewsletter enviada a todos os
clientes da locadora.
Perguntado sobre a existência de um banco de dados de clientes, Cavi afirmou ter um,
por conta da necessidade de controle do aluguel das fitas e DVDs, mas que o banco ainda não
conta com informações muito detalhadas sobre os clientes, embora isso já faça parte de seus
planos.
Com respeito à segmentação de clientes, seja segundo a sua preferência por estilo de
filme ou por tipo de evento, ele declarou não se preocupar com isso, uma vez que a locadora
já oferece filmes de nicho, e que a clientela acaba experimentando entre os sub-gêneros
oferecidos, e com relação aos eventos, o convite é igual para todos, pois mesmo quando o
119
próprio cliente não está interessado, alguém de suas relações poderia estar e o e-mail poderia
ser replicado para outros interessados, fazendo um eficaz marketing viral.
Alguma segmentação ocorre com os panfletos e filipetas. Quem vai a uma leitura de
peça teatral pode receber o convite para uma festa musical ou um evento teatral, por ser este
um público mais aberto. No entanto, uma festa de black music não seria divulgada em um
evento cujo público abertamente não demonstrasse interesse por esse tipo de manifestação
cultural. Como são muitos os eventos, a divulgação acaba sendo feita em função das tribos
que freqüentam cada tipo de evento. Isso não impede que alguns projetos acabem recebendo
uma divulgação mais ampla. A idéia é que não havendo interesse por parte daquele cliente, a
filipeta pode acabar parando em outras mãos interessadas.
O convite eletrônico e a e-newsletter já trazem a chamada para eventos diferentes. O
cliente pode escolher apenas um, ou todos. A diversificação da oferta e a liberdade de escolha
dão o tom. O interessante é que cada evento gera uma onda de reportagens espontâneas na
mídia que, por sua vez, atraem um número grande de interessados. Cada evento acaba
atraindo novos clientes para a locadora, e estes acabam trazendo amigos, realimentando todo
o processo. Traduzindo em números, um evento típico produz cerca de 300 a 400 locações no
dia seguinte, com uma pequena queda nos dias subseqüentes. Como sempre há novos eventos,
o fluxo de locações não pára de aumentar. O número de novos sócios da locadora também
cresce a cada novo evento.
Um incidente relatado ilustra bem o casamento feliz da produção de eventos e sua
divulgação em função da segmentação de público. Há alguns meses, Cavi foi procurado por
um grupo de realizadores de filmes sediado em Manaus, preocupado em fazer filmes sobre a
realidade amazônica. O evento “Um Amazonas” foi criado para exibir os filmes. Ao mesmo
tempo, um produtor cultural americano veio ao Rio com a recomendação de contatar a
Cavideo para um eventual intercâmbio de eventos. O americano encantou-se com o projeto
“Um Amazonas” e o levou para os Estados Unidos, onde ele teve uma carreira bem-sucedida,
percorrendo diversas cidades americanas. O boca a boca gerado lá acabou trazendo outros
produtores americanos, e outros eventos já estão em gestação. O “Um Amazonas” acabou
sendo exibido no “Cobal drive-in” no último mês de março, e o departamento cultural do
consulado francês já agendou a sua participação em um festival de cultura brasileira agendado
para acontecer na França em 2005.
120
Não há nenhuma preocupação com o ROI de cada evento, mas como há um
crescimento nas locações, no fluxo de clientes e na produção de eventos, é de se supor que
esse ROI seja positivo, permitindo inclusive o investimento em novas atividades, como a
produtora de cinema. Cavi é o primeiro a dizer que mantém um controle bastante frouxo do
fluxo de caixa, forçando-se a fazê-lo mais por conta da fiscalização e dos impostos do que por
sua vontade e interesse.
Cavi afirma que o próximo passo é uma maior profissionalização da empresa, uma vez
que a falta de organização e controle só era possível dentro de uma estrutura menor e
centralizada em sua própria pessoa. Segundo seus amigos, é preciso agora começar a
selecionar os eventos tendo por base os interesses específicos da clientela e não mais o seu
gosto pessoal, mesmo por que os recursos são limitados e torna-se impossível patrocinar todo
evento interessante que aparece. Com uma maior profissionalização e a delegação de
responsabilidades, será possível buscar mais parcerias para produzir ainda mais eventos, com
um foco cada vez maior nos interesses da clientela. Essa profissionalização também inclui o
registro dos perfis e preferências dos clientes, em alguma forma que seja acessível a todos,
talvez no próprio banco de dados de locação, para direcionar melhor a comunicação. O site da
empresa já passou por uma primeira reformulação, mas novas mudanças já estão em estudos,
com uma equipe já dedicada a isso.
Um outro dado interessante diz respeito a um pedido da clientela que Cavi reluta em
atender. Segundo ele, muitos clientes pedem por um serviço de entrega domiciliar. Para Cavi,
interessado no contato pessoal com o cliente, esse serviço afastaria o cliente da loja, esfriando
o contato. A conversa, a troca de idéias, a pesquisa discreta dos gostos e preferências são parte
do diferencial que se perderia com o contato distanciado do telefone e da entrega.
Reclamações e/ou sugestões são tratados com toda a atenção. Não que haja muitas
reclamações, mas quando elas ocorrem, há um interesse em corrigir imediatamente a falha
relatada. Para Cavi, o cliente que reclama dá informações valiosas para o aperfeiçoamento da
empresa. As sugestões para a aquisição de títulos já são tratadas com toda a atenção e o
acervo cresce em função delas.
Como a locadora já se define como especializada em filmes de nicho, o público-alvo
já é naturalmente segmentado. Não que não haja filmes comerciais no acervo, mas estes são
121
em número pequeno, e o cliente interessado apenas nas grandes produções do circuito
comercial esgota rapidamente os títulos disponíveis, seguindo adiante para as locadoras
comuns. Segundo Cavi, o público típico é de classe A/B, maior de 20 anos, com nível
universitário, esclarecido e “antenado”, consumidor de cultura, interessado em produções
artísticas normalmente não exibidas em grande circuito. Um público no qual Cavi deseja
voltar a investir é o público infantil, segundo ele, muito carente de coisas interessantes e
criativas para assistir. Com a locadora atendendo a toda a família, o público só tende a crescer
mais.
Com relação ao gráfico de Pareto para definir os melhores clientes, Cavi, mais uma
vez, afirma não ter nada muito definido ou organizado, mas há um perfil identificado como
sendo o heavy user, não havendo ainda a oferta de serviços e vantagens diferenciados para
ele, embora o próprio conceito da empresa seja voltado para a satisfação desse cinéfilo
exigente.
As estratégias adotadas, embora não tenha havido uma grande deliberação a respeito,
incluem a diferenciação em relação à concorrência, horários diferenciados de funcionamento,
preços muito convidativos, e um sólido investimento na relação com o cliente. Com respeito à
diferenciação, Cavi relata um incidente ocorrido quando tomou a decisão de abrir a empresa.
Como a TV a cabo estava entrando no mercado, seu avô chamou sua atenção para esse fato e
prognosticou um declínio para todas as locadoras. Sua resposta para o avô foi a seguinte:
“Pode deixar, vovô, a minha locadora vai ser diferente. Vou oferecer filmes que não existam
na TV a cabo”.
No que tange a preços, os seus costumam ser a metade daqueles praticados pelas
demais locadoras. A estratégia resulta no fato de clientes que chegam em busca dos filmes
comerciais acabarem experimentando os filmes alternativos oferecidos nas prateleiras em
quantidade muito maior. Uma vez que o gosto se estabeleça, o retorno é garantido. O
relacionamento com o cliente faz o fechamento da corrente. Todos os clientes assíduos
tornam-se rapidamente advogados da marca, trazendo uma leva de parentes e amigos.
A locadora funciona quase 24 horas por dia, de domingo a domingo. Como a Cobal é
um centro de diversão noturna, com seus muitos bares e restaurantes, o afluxo de público
entra pela madrugada e a locadora está sempre aberta para recebê-los.
122
A cadeia de relacionamentos de Cavi extrapola em muito o cliente. Ele afirma manter
um excelente relacionamento com competidores, que freqüentemente recomendam sua
locadora para clientes interessados em filmes diferenciados. A recíproca também funciona,
isto é, quando aquele cliente que só se interessa por cinema comercial esgota o seu acervo,
Cavi não hesita em recomendá-lo às outras locadoras próximas. Mesmo não sendo
competidores, Cavi mantém um excelente relacionamento com o Grupo Estação, que mantém
seis salas de projeção e seus escritórios a poucos quarteirões da Cavideo. Ele se declara um
cliente assíduo das salas do grupo e mesmo da locadora mantida contígua às salas.
Por conta dos eventos, estabeleceu-se um profícuo relacionamento com a mídia.
Segundo ele, não haveria grande interesse por parte da imprensa se toda semana ele
produzisse um evento musical. Um primeiro evento seria noticiado com estardalhaço, um
segundo ocuparia um espaço pequeno, um terceiro receberia uma nota e um quarto viraria
rotina. O que mantém o interesse da imprensa é a variedade. E disso ele entende bastante.
6.3. O caso Icatu-Hartford
6.3.1. Histórico e desempenho no mercado
A Icatu-Hartford é o resultado da união do grupo Icatu, especializado na administração
de recursos no mercado brasileiro, com o grupo The Hartford, com 190 anos de experiência
no mesmo ramo no mercado norte-americano, oferecendo no Brasil produtos nas áreas de
previdência, seguros e capitalização.
Em 1991, o Grupo Icatu criou a Icatu Seguros, primeira empresa no mercado
brasileiro especializada em oferecer benefícios ligados à vida humana. Em pouco tempo, a
companhia cresceu e ocupou uma posição de destaque no mercado segurador, conquistando o
reconhecimento dos seus principais concorrentes. Esse rápido e contínuo crescimento foi o
resultado de um trabalho focado na inovação em produtos, na introdução de novos modelos de
distribuição e na estruturação de um amplo programa de treinamento para incentivar a
formação e o desenvolvimento de profissionais especializados na comercialização de seguros
de vida e previdência.
123
Antecipando tendências e atenta a novas oportunidades de mercado para agregar valor
aos produtos, em 1995, a empresa iniciou as suas atividades tambêm no mercado de
Capitalização.
Em 1996, com as grandes perspectivas criadas no mercado de seguros, previdência e
capitalização, após o sucesso do plano de estabilização econômica, a companhia associou-se
ao Grupo The Hartford, passando a denominar-se Icatu-Hartford.
A empresa é líder em seguros de vida, previdência e capitalização, no ranking de
empresas não ligadas a bancos de varejo. No primeiro semestre de 2003, a Icatu-Hartford
consolidou-se como a quarta no segmento de capitalização, a sétima no ramo de previdência
privada e a nona maior empresa de seguros de vida no país.
Tabela 6. Posição da Icatu-Hartford no mercado
Uma parcela significativa do excelente desempenho da companhia está fundamentada
na sua habilidade em estabelecer parcerias e acordos comerciais com empresas do mercado
financeiro e varejista para ampliar os seus canais de distribuição e desenvolver novos
mercados. A especialização de sua equipe técnica e comercial e a capacidade de entender e
desenvolver produtos customizados para cada nova oportunidade identificada são diferenciais
significativos que fortalecem o relacionamento com seus parceiros. A empresa conta com o
apoio de aproximadamente 5 mil corretores e uma equipe de mais de mil funcionários e está
presente em quase todo o terítório nacional, em mais de vinte filiais e escritórios.
124
6.3.2. Segmentos de atuação
Seguros:
A Icatu-Hartford oferece um completo portfólio de seguros de vida no mercado
brasileiro e une a sua ampla experiência no segmento de Vida com a agilidade de uma
empresa sempre atenta às novas tendências do ramo de seguros no mundo, contando nesse
segmento com a parceria com a Swiss Life, a segunda maior rede internacional de
seguradoras de vida. Os produtos oferecidos incluem coberturas para pessoas físicas e suas
famílias, bem como para pessoas jurídicas, oferecendo a estas últimas toda a estrutura
burocrática para a contratação, administração e pagamento das indenizações.
Previdência Privada:
A Icatu-Hartford foi a primeira empresa no Brasil a lançar planos de previdência nos
moldes PGBL – Plano Gerador de Benefício Livre. Essa modalidade de previdência funciona
como complementação de renda nos casos de pensão por morte, invalidez e aposentadoria. Os
planos de previdência empresarial permitem a implantação de soluções sob medida para cada
tipo de necessidade.
Capitalização:
A Icatu-Hartford atua no desenvolvimento de parcerias com instituições dos
segmentos financeiro, de serviços e varejista na comercialização de títulos de capitalização –
uma forma de poupança programada para aquisição de bens e serviços, que possibilita aos
clientes concorrer a sorteios enquanto economizam. A empresa oferece aos parceiros sua
experiência no negócio, além de administrar e operacionalizar todo o processo. Tem obtido
sucesso nesse modelo de comercialização porque oferece, a cada umas das empresas,
produtos personalizados que funcionam como atrativos para a conquista e manutenção de
clientes, diversificando a atuação dessas empresas e possibilitando-lhes manter o foco nos
seus negócios principais.
125
Administração de Benefícios:
Com a especialização no segmento de administração de benefícios, a Icatu-Hartford
tem se destacado em prestar consultoria a empresas e administrar fundos fechados de pensão.
Gerencia passivos, controlando as contas e a estrutura técnico-atuarial, e otimiza os ativos,
aplicando os recursos garantidores das reservas técnicas. Além disso, orienta as empresas na
montagem de fundo próprio de previdência e oferece tecnologia e serviços através do IcatuHartford Fundo de Pensão.
6.3.3. A situação atual
A empresa acaba de passar por uma ampla reestruturação, com a fusão das três
empresas que atuavam separadamente nos segmentos de atuação descritos acima. Essa fusão
trouxe consigo a unificação do marketing, agregando a experiência das diferentes equipes
com seus segmentos e empresas originais e unificando seus objetivos.
Segundo dois executivos da área, que preferiram não se identificar, o marketing está
agora estruturado para atuar em três frentes, com equipes dedicadas a cada uma, quais sejam:
Varejo, atendendo a pessoas físicas; Atacado, voltado a pessoas jurídicas e Parcerias, focado
no relacionamento com parceiros. O marketing conta também com uma equipe de quatro
especialistas para o relacionamento multicanais, atuando conjuntamente nas três frentes
mencionadas.
Uma observação importante deve ser feita também quanto à mudança no foco do
marketing, antes muito mais voltado para a aquisição de clientes e agora, sem perder de
perspectiva a importância da aquisição, voltando-se mais para a retenção de clientes e
parceiros, por meio do relacionamento aprofundado com eles. Mesmo as ações de marketing
aparentemente de relacionamento feitas anteriormente a essa mudança tinham, no fundo, uma
intenção de venda bem forte. A nova diretriz enfatiza o envolvimento, com a venda, quando
existente, feita de forma mais suave.
Como o marketing de relacionamento pressupõe a concessão de benefícios e
vantagens exclusivas para os clientes mais leais, pela primeira vez a empresa vem se
126
preocupando em oferecer agrados e benefícios que realmente se destaquem como diferenciais
para os clientes.
A Icatu-Hartford já tem uma tradição no uso do marketing direto com seus clientes,
com diversas ações e campanhas muito bem-sucedidas, cujo sucesso foi comprovado pelo
recebimento de diversos prêmios da ABEMD. Embora a empresa propriamente não tenha
uma preocupação específica com prêmios, as diversas agências que a atendem ou atenderam
tiveram essa iniciativa e ambos os executivos entrevistados admitem o papel importante que
essas premiações têm para a imagem da empresa no mercado.
Os valores do lifetime value são o principal fator para a determinação do gráfico de
Pareto. E uma análise do MDB da empresa apontou que apenas 12 ou 15% são responsáveis
pelo maior faturamento.
Esse MDB é administrado por uma empresa especializada, com relatórios e carga
trimestrais. A Icatu-Hartford percebeu que essa periodicidade era longa demais e optou por
investir mais nesse setor para aumentar a agilidade de sua comunicação. Os relatórios
passaram a ser mensais, permitindo ações e campanhas continuadas e a análise das
informações com maior rapidez, ajudando na correção de rumos, quando necessário.
Na área de capitalização, o relacionamento é feito em duas linhas: primeiramente é
preciso cooptar os parceiros para que eles revendam os títulos de capitalização para a sua
própria base de clientes. Somente esse passo já assegura a solução para um problema crítico,
que é uma lista de prospects altamente qualificados.
A segunda linha de ação é a oferta propriamente. A captação de novos clientes
geralmente é feita com a utilização de malas-diretas. Cabe uma ressalva nesse ponto, pois
após uma análise do banco de dados, a empresa descobriu que a taxa de atrito, isto é, a taxa de
evasão e desistência de clientes, era muito alta, com a base se renovando integralmente em
ciclos bem curtos de um ou dois anos, replicando a já mencionada teoria do balde furado. A
conclusão dessa análise apontava na direção de um esforço para uma maior retenção dos
clientes existentes, buscando fechar, por assim dizer, o furo no balde.
127
Na área de capitalização, um dos esforços nesse sentido é uma comunicação por via
postal, instando o cliente a ligar para uma central de atendimento para renovar o seu contrato.
Como os contratos têm a duração de cinco anos, ou sessenta meses, cartas são enviadas no 58º
mês, fazendo a oferta para que o cliente reaplique o seu saldo em um pagamento único,
voltando a concorrer aos sorteios por mais um período de sessenta meses, ou para que volte a
fazer os pagamentos mensais, como já vinha fazendo nos cinco anos anteriores, auferindo os
mesmos benefícios conhecidos. Em ambos os casos, se a renovação ocorresse, o cliente
receberia um brinde, como um relógio de pulso ou uma agenda eletrônica. Para aqueles
clientes que não ligassem espontaneamente no 58º mês, uma nova carta era enviada no 59º
mês, seguida de uma ação de telemarketing ativo. A taxa de renovação é superior a 50%.
Para clientes que ainda têm seus contratos em curso, há uma outra forma de
abordagem baseada na central de telemarketing receptivo. Caso um cliente que esteja além do
50º mês ligue para tirar alguma dúvida ou resolver alguma pendência, o operador faz uma
proposta no sentido de pré-agendar uma ligação para a renovação no 59º mês. Aqueles que
aderem não precisam receber a carta, bastando a ligação no 59º mês para a renovação.
Um dado curioso a respeito dessa ação é que os operadores da central de informações
freqüentemente se esqueciam de mencionar o brinde, e a taxa de resposta não caía em função
do esquecimento. Com o passar do tempo, o brinde foi abandonado, pois constatou-se que ele
não influia na decisão da renovação do contrato. A respeito de brindes, uma descoberta
interessante é que clientes de instituições voltadas para um público mais sofisticado e de
classe social mais elevada são bem mais sensíveis a brindes do que os clientes das camadas
mais populares.
Esse esforço de renovação é continuado dentro da empresa, com cerca de trezentas a
quatrocentas cartas enviadas mensalmente.
Outra campanha que também teve como ponto de partida a análise dos dados
armazenados no banco de dados foi para a reativação de clientes inadimplentes ou desistentes
com reservas acumuladas em torno de R$ 200,00.
A pesquisa mostrou que havia mais de um milhão de reais em depósitos abandonados
em contratos inativos. Uma ação de telemarketing ativo tem sido suficiente para que mais de
128
90% dos clientes nesse caso renovem seus contratos, transformando o depósito existente em
um pagamento único e seguindo com os depósitos mensais na conta de capitalização. Uma
pesquisa realizada durante a ação de telemarketing mostrou que uma parcela grande dos
clientes simplesmente se esquecia de ter feito um contrato de capitalização e ficava realmente
agradecida pela gentileza do lembrete, voltando a fazer seus depósitos basicamente em
retribuição pela atenção dispensada. Há bem poucos clientes que se enquadram nessa
situação, mas a campanha é uma das mais bem-sucedidas na história da empresa e, como a
descoberta desse segmento é ainda recente, a campanha ainda está em curso sem que haja
números definitivos para comprovar a extensão do sucesso.
Campanhas também são direcionadas a clientes que já tenham resgatado seu
investimento ao fim do prazo de sessenta meses. Em princípio, esses clientes seriam prospects
bem quentes, uma vez que utilizaram o produto sem problemas e resgataram o seu saldo
conforme estipulado em contrato. Curiosamente, essa ação realizada após o resgate, e não um
ou dois meses antes do fim do prazo, como a campanha mencionada acima, traz resultados de
apenas cinco ou 10%.
No mesmo viés, há campanhas direcionadas a clientes que foram sorteados com somas
em dinheiro ao longo do contrato. A taxa de resposta tem sido bem abaixo da expectativa. A
empresa ainda está no processo de análise dos dados para descobrir o motivo, pois em
princípio, o cliente deveria estar bastante motivado para negociar mais um contrato.
Voltando à questão da desistência, descobriu-se que há uma taxa elevada de perdas em
torno do 12º mês, a partir do qual o cliente pode resgatar seu investimento, mesmo que com
uma pequena perda. Há uma análise em curso para determinar medidas que possam ser
tomadas para evitar essas desistências. Essa descoberta levou a empresa a fazer mais
pesquisas com a finalidade de apontar outros momentos de atrito do cliente para que as
devidas medidas preventivas possam ser tomadas.
No que tange à captação de novos clientes, há um fluxo contínuo de ações com
diversos parceiros. A despeito do que foi dito em relação a listas fornecidas pelos parceiros,
constatou-se que muitos têm a sua base de dados desatualizada, enfraquecendo os resultados.
Nesses casos, um retorno de um a 2% é comum. Com parceiros cujas bases são mais
atualizadas e confiáveis, os resultados ultrapassam os 3,5%, chegando a 10% em alguns casos.
129
No caso da ação cujo retorno foi de 3,5%, cabe destacar que os executivos frisaram que a
oferta era excelente, a segmentação cuidadosa e a peça enviada muito criativa, afirmando que
o ROI foi de R$ 200 mil, valor considerado excepcional.
Algumas ações têm um ROI inexpressivo enquanto que algumas outras apenas
atingem o break-even, o que de forma alguma invalida a sua utilidade para a empresa, no
dizer dos executivos entrevistados.
Um problema detectado com respeito a ações de captação por intermédio de parceiros
é que como a empresa oferece uma grande variedade de canais de resposta para que o cliente
escolha aquela que mais lhe convenha – incluindo-se aí cartões-resposta, centrais 0800,
internet e fax – quando o cliente opta por preencher a ficha de adesão incluída e entregá-la
diretamente na agência bancária em que tem conta corrente, o gerente o estimula a preencher
nova ficha, visando ficar com a comissão pela captação do cliente, mascarando assim o
resultado da ação.
Outra questão delicada quanto a parceiros não-bancários é a venda por impulso feita
por funcionários do parceiro, visando apenas a comissão e já avisando ao cliente que a
desistência pode ser efetuada a qualquer momento. Um grande trabalho de treinamento e
conscientização precisou ser feito junto a parceiros e seus funcionários para sanar o problema.
Nas áreas de seguros e previdência, espera-se que o cliente adquira o produto e
continue com ele pelo resto da vida. Aqui, a maior preocupação é mesmo com a retenção,
uma vez que nessas áreas o lucro só existe ao fim de um prazo superior a dois anos.
O papel do corretor é de enorme importância nesse segmento e a empresa procura ter
com ele um relacionamento diferenciado, oferecendo-lhe uma série de benefícios, que
incluem um salão de vendas – uma área de trabalho dentro da empresa, com gerentes de apoio
e todos os outros serviços de escritório, de modo que o corretor tenha para si um local de
trabalho assegurado e confortável para que possa desempenhar suas funções despreocupado.
Cabe destacar nesse ponto que o corretor não é um funcionário da empresa, mas um
profissional autônomo sem vínculo algum com a organização. O objetivo aqui é procurar criar
um vínculo emocional que se transforme em lealdade à marca e que o faça vendê-la com
convicção. Outros benefícios incluem a venda consultiva com leads qualificados, um portal
130
de internet com informações relevantes e consultas on-line em tempo real sobre produtos e
clientes, campanhas de incentivo e de lealdade, treinamento especializado certificado pela
FENACOR – o órgão de classe da categoria – e uma premiação anual para os melhores
corretores, com a entrega do troféu Galo de Ouro. Neste ano de 2004, a cerimônia de entrega
será realizada em Mar del Plata, no Uruguai.
Um problema identificado pelos executivos nesse setor é que não há uma comunicação
sistematizada com o público de corretores que enfatize esses benefícios e que os relacione e
agregue sob um mesmo pacote ou guarda-chuva. Em vista disso, há ainda uma baixa
percepção dos benefícios oferecidos.
Uma das questões constatadas em pesquisas de mercado na área de seguros é o fato de
que a maioria dos clientes conta com a escolha da seguradora feita pelos corretores, mantendo
um relacionamento de fidelidade com o corretor e pouco se importando com a bandeira por
trás do seguro contratado, confiando na escolha feita.
Seguindo a reestruturação do marketing e a análise do banco de dados, constatou-se
perdas grandes com clientes desistentes em ambas as áreas de seguros e previdência. Ações de
relacionamento foram, então, concebidas, sempre com a ajuda e participação do corretor.
Nesses casos, a empresa envia uma mala-direta para o cliente, abrindo uma porta para que o
corretor atue.
Com todos esses estímulos, o relacionamento com os corretores ainda é um tanto
delicado. Mais uma vez, a análise do banco de dados constatou uma quantidade grande do que
a empresa chama de clientes órfãos, isto é, clientes que foram atendidos uma vez para a venda
de um produto e abandonados pelo corretor após a contratação. Nesses casos, há um esforço
por parte da empresa para redirecionar o cliente para um novo corretor que, por sua vez, é
estimulado a procurar fazer o cross-selling ou o up-selling.
Pesquisas junto aos corretores apontaram que há uma cultura arraigada na categoria de
não abordar clientes que já fizeram uma compra, baseada no mito que eles podem mudar de
idéia durante uma segunda abordagem. Mais uma vez, treinamento foi a solução encontrada
para a quebra desse paradigma. O treinamento e ações de incentivo e lealdade aumentaram a
lucratividade na área em 40%.
131
Retomando o ponto do cross-selling e do up-selling, o monitoramento constante do
banco de dados e das informações coletadas sobre os clientes permite que a empresa pesquise
clientes que tenham planos de previdência e tenham se casado recentemente para lhes oferecer
seguros de vida. O mesmo acontecendo com os casados que tiveram filhos, ou ainda em
outras situações semelhantes identificadas após a análise.
Assim como na área de capitalização, a área de seguros sofre uma atrição muito
grande ao fim do período de contrato de seguros de curto prazo, como o de veículos. A análise
do banco de dados demonstrou que há perdas significativas de clientes durante o 12º mês, da
mesma forma que ocorre na área de capitalização.
A despeito de todo o trabalho de parceria com o corretor, um dos objetivos da empresa
é estabelecer um relacionamento com o cliente final. Isso já vem sendo feito por meio de um
jornal, peça unicamente voltada para o relacionamento, fornecendo apenas informações
relevantes sobre os produtos, freqüentemente esquecidas pelos corretores em seus contatos
com o cliente.
Uma campanha com uma oferta relevante é a campanha deflagrada próxima à época
da entrega das declarações do Imposto de Renda, na qual a empresa pesquisa em seu banco de
dados os clientes que têm planos de previdência PGBL que permitem o desconto de até 12%
do total pago do imposto devido. Nesses casos, a oferta é para que os clientes que ainda não
tenham atingido esse teto façam um aporte, ou seja, um depósito maior do que a mensalidade
mínima contratada, aumentando o seu fundo de reserva ao mesmo tempo em que aumentam
seu desconto na declaração. As taxas de resposta têm sido estimulantes, variando entre três e
10%.
Em outro segmento deste mesmo público, a oferta é de migração para aqueles que
possuem planos de previdência que não sejam do tipo PGBL, que não usufruem do direito a
desconto no Imposto de Renda. A adesão também tem sido estimulante.
Outra ação exclusivamente voltada ao relacionamento é uma campanha de e-mail
marketing deflagrada por ocasião do Dia Internacional da Mulher, iniciada em março de 2004.
132
Neste momento, a empresa está reavaliando o seu clube de vantagens a fim de
readequá-lo às novas necessidades do mercado, uma vez que vários dos benefícios oferecidos
passaram a ser oferecidos por outras empresas e concorrentes, deixando de ser percebidos
como diferenciais. Uma das propostas é a criação de uma comunidade de clientes IcatuHartford, que compartilhe não só vantagens usufruídas, mas também sonhos e experiências.
Onde antes o objetivo era completamente voltado para vendas, agora a atenção é toda
voltada para o relacionamento, pois a empresa constatou que a venda vem inevitavelmente
como decorrência de um bom relacionamento com o cliente, além da constatação que é bem
mais barato vender para quem já é seu cliente.
Ambos os executivos entrevistados são taxativos em destacar que, mesmo no caso de
ações cuja resposta não seja muito satisfatória, há um ganho na fixação da marca e um ganho
no share of mind com o cliente, que se sente prestigiado ao receber uma comunicação
personalizada.
Como o LTV é a base que norteia o markerting da empresa, outro ponto destacado é
que marketing de relacionamento precisa ser voltado para o longo prazo. Não é razoável
esperar resultados ao fim de um ano ou dois. Na área de capitalização, o LTV mínimo são os
cinco anos do contrato, na área de previdência, espera-se que esse ciclo ultrapasse os vinte ou
trinta anos.
Outro ponto destacado por ambos foi o cuidado com a gestão do relacionamento com
o cliente, destacando sempre a importância do relacionamento em detrimento da tecnologia
sofisticada e cara. O banco de dados, conforme já mencionado, é administrado por
especialistas de qualidade e renome no mercado, mas a empresa optou por adquirir aos poucos
módulos de software específicos para cada situação que se apresentasse, ao invés de investir
muito nas chamadas grandes soluções, encaradas por muitos como uma tecnologia milagrosa
que funciona sozinha ao apertar de um botão. No caso da Icatu-Hartford, os passos foram
pequenos e seguros, sempre tendo em vista os objetivos traçados para cada situação.
Mesmo que o deslocamento do foco de atuação da venda para o relacionamento ainda
não tenha completado um ano, a equipe está orgulhosa de ter dobrado a meta financeira
proposta pela empresa.
133
Tabela 7. Balanço da Icatu-Hartford
6.4. O caso Clube Irmão Caminhoneiro Shell
O Clube Irmão Caminhoneiro Shell é um exemplo clássico de formação de uma
comunidade de consumidores por meio do relacionamento continuado e da adição de valor.
134
O foco do clube é o caminhoneiro profissional, seja ele o chamado frotista – o
funcionário de uma empresa de transportes –, ou um autônomo, geralmente proprietário de
seu veículo e dono de seu destino.
Manuel Suhet, gerente do programa na Shell do Brasil, afirma que um cliente que
compra gasolina num determinado posto de uma marca, pode comprá-lo de diversos outros
postos e escolher o que oferece melhores condições. O fato de um fornecedor de combustíveis
ter sido particularmente atencioso não lhe garante a próxima venda. Suas condições devem ser
competitivas, isto é, preço, produto, etc. devem oferecer vantagens claras num mercado
“commoditizado” e competitivo como o de combustíveis, particularmente depois da
desregulamentação do setor no Brasil, levada a efeito pelo governo em 1998. Por isso, a
utilização do marketing de relacionamento é chave para clientes, que, por exemplo, valorizam
um ótimo pacote de serviços e estão dispostos a ficar com um determinado fornecedor por um
longo período, pagando um preço que consideram justo e sendo recompensados por essa
escolha. O programa estudado demonstra a força que tem uma marca associada a um conjunto
de crenças, valores, necessidades e desejos de um determinado grupo de clientes que as
compartilham.
Para Kotler (2000), o acréscimo de benefícios financeiros para os clientes, como
programas de marketing de freqüência e marketing de associação e clubes, pode construir
relacionamentos duradouros, dependendo da taxa de atratividade desses programas.
O Clube Irmão Caminhoneiro Shell (CICS) é um dos maiores programas de
relacionamento voltado para o segmento de transporte rodoviário de cargas. Em seus quinze
anos de história, o Clube passou a ser o canal da Shell na busca de um relacionamento mais
próximo com o cliente. Inédita no país, a proposta de um clube exclusivo e dedicado ao
caminhoneiro, fez com que essa marca se tornasse um dos maiores ativos nos corações e
mentes de seus clientes. Ao longo de sua existência, o Clube Irmão Caminhoneiro Shell já
distribuiu mais de R$ 25 milhões em prêmios, realizou festas e serviu de suporte para
lançamento de produtos, com base num poderoso canal de relacionamento, através de maladireta e atendimento telefônico.
135
O clube conta hoje com 370 mil associados em todo o Brasil, para uma frota total de
1.210.000 de caminhões circulando pelas rodovias brasileiras, ou seja, 30,5% dos
caminhoneiros brasileiros participam do clube.
Sua base ativa, quando estimulada, responde com índices de retorno superiores à 14%,
resultado considerado acima da média quando comparado ao retorno de outras iniciativas de
marketing direto. A tônica do relacionamento da Shell com os caminhoneiros sempre foi
baseada em comunicação dirigida, mas a empresa chegou a ter um programa de uma hora na
TV aberta, aos domingos pela manhã, especialmente voltado para os clientes.
Por terem perfil e interesses bem delimitados, os associados do clube aproximam-se
bastante dos clientes da Harley-Davidson, também estudados neste trabalho.
Apenas para situar o perfil do público, dados de uma pesquisa da CNT – Confederação
Nacional de Transportes – realizada em 2002 apontam que 82,7% dos caminhoneiros têm
entre dezoito e 51 anos, com 31.7% entre dezoito e 35 anos; 73% deles têm apenas as oito
séries do ensino fundamental completas; 69% ganham até R$ 5 mil mensais; 60% gastam até
R$ 2 mil mensais com a manutenção de seus veículos; 62% pagam até R$ 1.5 mil na
prestação do financiamento de seus veículos.
O perfil do caminhoneiro no Brasil, segundo a mesma pesquisa, é fortemente
influenciado pelo caminhoneiro autônomo, que totaliza 33% do mercado, ou cerca de 420 mil
motoristas. Os motoristas agregados às empresas de transportes representam 12% do total e
essas duas categorias somadas representam quase 50% do total de caminhoneiros. Esses são
os principais segmentos que a empresa visa atingir com suas diversas subsegmentações. Dada
a extensão territorial do país e a conseqüente dispersão das mídias de massa, a comunicação
com a base de clientes e prospects torna-se um problema.
A formação de uma comunidade coesa e com interesses comuns é a força do programa
de ambas as empresas e Suhet adiciona que “a proposta de Valor da Shell tem a mesma tônica
na comunicação, na medida em que seu posicionamento na percepção dos caminhoneiros é
voltado para que os postos de rodovia sejam sua segunda casa – como de fato são: um oásis
após um longo dia de trabalho na estrada”. É nos postos que eles fazem suas refeições,
descansam e cuidam de sua higiene pessoal. Comida considerada de qualidade e banheiros
136
limpos são tidos como sendo de alto valor pelos caminhoneiros e a Shell se empenha para que
os postos que levam a sua bandeira tenham esse fato em consideração.
O gráfico de Pareto, segundo Suhet, é determinado pelo nível de relacionamento do
cliente com a empresa, ou seja, o que conta é o comportamento de compras, a sofisticação de
sua demanda, e alguns aspectos da gestão do marketing direto, como a análise RFV, e a
intimidade no POS (Posto de Serviço) com revenda, ou com empresas que trabalham em
parceria com a Shell.
O retorno das ações e campanhas é medido com base na identificação de transações
dos clientes cadastrados (utilizando seus cartões de associados), ou seja, ações são disparadas
para estímulo ou recompensa da base fiel, utilizando os dados do sistema de CRM, e o retorno
é medido pela captura de transações nos equipamentos instalados no POS. Ou seja, para o
sucesso dessa operação, são necessários um sistema bem estruturado interligado à automação
no ponto de vendas e um robusto CRM.
No que tange à grade de comunicação com os clientes, o conceito das peças é
determinado com base em pesquisas qualitativas. Os objetivos de negócio da empresa, sejam
eles o aumento de vendas de diesel aditivado, lubrificantes, ou apenas fluxo nos postos,
resposta a promoções, ou mesmo aumento do conhecimento e da base fiel, são todos levados
em conta na hora de decidir sobre a comunicação, otimizando custos com base nas
recomendações da agência de comunicação.
Pesquisas quantitativas são usadas para determinar a relevância da base estatística e o
tamanho do universo da ação.
O marketing direto é a filosofia e ferramenta para a comunicação, destacando-se a
ampla oferta dos canais de resposta, facultando ao associado interagir por meio da internet,
número 0800, cartas e através de formulários nos postos, nas festas e feiras.
No início do programa, com os preços dos combustíveis fixados pelo governo e com
um orçamento generoso, o programa concentrava suas atividades na época da safra, que vai
de maio a agosto. Havia uma intensa temporada de shows por todo o país, com a programação
amarrada no que a empresa chamava de “O Som da Safra”. Os caminhoneiros podiam ligar
137
para a central de teleatendimento para saber as datas e os locais dos shows. Segundo Suhet, o
clube e seus shows foram responsáveis pelo lançamento e pelo sucesso de carreira de diversos
artistas, como Sula Miranda, Xitãozinho e Xororó, dentre outros.
Conforme já mencionado, alterações na situação do mercado exigiram que a empresa
suspendesse uma parte significativa dos investimentos no Clube. O efeito imediato foi a
decisão de descontinuar o programa de TV, com uma proposta alternativa de intensificar os
investimentos em marketing dirigido, uma vez que o programa de relacionamento, através de
uma central 0800, envio de cartões de aniversário, participação em festas e feiras do setor
continuaria existindo.
Diversas ações de relacionamento também foram descontinuadas, tais como o envio de
brindes para os filhos do associado nas datas de seus aniversários e até o envio de bombonas
com três litros de óleo lubrificante para o caminhão na data do aniversário do próprio
associado – o que exigia uma enorme operação de logística para ser concretizada.
Com essas mudanças, houve também alterações nos objetivos e estratégias do
programa. O novo objetivo inclui o desejo de migrar de um programa de relacionamento e
recompensa para um programa de fidelidade, com base no relacionamento transacional,
recompensando aqueles com maior grau de intimidade, seja pelo montante gasto, seja pelo
comportamento, isto é, agindo como influenciadores na decisão de compra e como
formatadores de novas ofertas. A empresa sabe que o segmento de cargas é, por definição,
orientado a preço. Uma vez que o combustível diesel representa cerca de 56% do custo
mensal de frota, beneficios que minimizem esse custo, ou maximizem a oferta agregada,
geram valor e têm reconhecimento pelos clientes-foco, que declaram a preferência pela
marca, colocando-a na posição de liderança. O alinhamento fica claro no que a Shell busca
como Customer Value Proposition, proposta de valor consistente ao cliente. Trata-se também
de Value for Money, ou seja, a obtenção de mais valor pelo dinheiro pago. Suhet ainda
acrescenta que buscar valor em commodities é tarefa dificil, mas os valores da marca Shell –
reproduzidos em sua oferta de produtos, serviços e relacionamento com a sociedade e meio
ambiente – são o espelho dessa estratégia, aliados ao fato de ser esse segmento altamente
atrativo em termos de crescimento e rentabilidade e da Shell possuir considerável participação
de mercado.
138
Entretanto, diante da constante necessidade de justificar a manutenção de
investimentos em programas de afinidade como o Clube, a alta administração passou a exigir
uma contrapartida que gerasse impacto real no bottom line. Mas, como o Clube não havia sido
concebido e estruturado com a finalidade de ser auto-sustentável e a empresa não se
concentrou na importância da comunicação com os clientes e o mercado, deixando-os alheios
às mudanças em andamento, algo se perdeu com as mudanças. Somando-se a isso, a redução
dos investimentos por parte da empresa foi dramática, restando somente o mínimo para a
manutenção do clube, passando a haver uma percepção generalizada de que o programa havia
sido abandonado pela Shell. O que em certa medida foi verdadeiro.
Pesquisas qualitativas com grupos de associados e quantitativas nos postos de serviço
demonstraram que o sentimento de abandono, decepção e traição ainda é forte em alguns
grupos, particularmente levando-se em consideração o extrato social da clientela e toda a
ênfase no aspecto emocional, que sempre foi uma das tônicas da estratégia do clube. A
despeito disso, constatou-se que essa percepção é localizada, não chegando a ter um impacto
muito grande sobre o valor construído.
Outra decisão de impacto foi a mudança da gestão do Clube, antes gerido de forma
terceirizada por uma empresa especializada em marketing direto sob a supervisão de uma
célula de marketing na área de varejo – postos de serviço – dada a sua natural vocação. O
clube atualmente é gerido pela própria empresa, não sendo mais terceirizado, estando sob o
comando da célula de marketing do mercado comercial. A estratégia de atender o mercado
CRT continuou como prioridade, embora o foco tivesse sido um tanto diluído. Esse
movimento ocorreu ao longo dos anos de 1999 e 2000. Hoje o clube possui ainda uma central
de atendimento 0800 e recebe cerca de duzentas cartas e 1.8 mil ligações em média,
mensalmente. Ainda há uma carreta promocional disponível para festas e eventos, uma
atividade muito freqüente no modelo anterior e um tanto abandonada no presente.
Nas palavras de Suhet, apesar de o programa ter perdido um pouco de seu foco, a saída
encontrada foi criativa, tomando como base um princípio do programa da Harley-Davidson,
conforme preconizado por Reichheld (1996), que é a criação de parcerias estratégicas na
cadeia de valor. A Shell passou a buscar parceiros que fossem complementares e nãoconflitantes com os objetivos da empresa, ou seja, passou a agregar valor para seus associados
por meio da adesão de empresas que pudessem oferecer vantagens para os caminhoneiros,
139
como fabricantes de pneus, acessórios e os próprios postos de serviço. Dessa forma, o
associado tem uma ampla oferta de produtos relevantes para consumo, aumentando a
percepção de valor do clube para ele, e a empresa pode distribuir o financiamento do clube
por uma série de novos parceiros, que também se beneficiam da lealdade da base de clientes.
Os postos de serviço também passaram a contribuir para a manutenção do clube, uma vez que
também são seus beneficiários diretos.
O caminho encontrado no redesenho do clube foi a utilização, a partir de 1998, do
cartão inteligente com um chip embutido – o chamado smart card – já utilizado em um
programa também de envergadura nacional, do qual a Shell é um dos participantes e
acionistas: o Smart Club, um pioneiro no Brasil no conceito de multifidelidade, isto é, de um
programa de fidelidade envolvendo diversas empresas. Embora a tecnologia seja ainda um
tanto onerosa, sua pronta e ampla aceitação tem justificado os custos.
Esse tipo de cartão é capaz de armazenar em sua memória magnética,
simultaneamente, dados de identificação pessoal, informações médicas, programas de
lealdade e ainda atua como um meio de pagamento. Todos esses dados podem ser
transmitidos on-line, em tempo real, desde o ponto de vendas até a empresa, tornando o cartão
um objeto cobiçado por seu portador.
Como a empresa foca sua comunicação em dois macrossegmentos – os autônomos e
os frotistas – para os frotistas, a carteirinha oferece uma vantagem adicional, qual seja a de
poder ser utilizada como um cartão de crédito, com as compras de combustíveis e
lubrificantes podendo ser faturadas para a empresa proprietária do veículo.
Dentre as histórias registradas sobre o valor dessa carteirinha, há uma que relata o
falecimento de um caminhoneiro em uma cidade do interior do Nordeste e cujo único
documento era a referida carteira do clube. A partir de uma ligação da Polícia Rodoviária para
a central de atendimento, a família pôde ser avisada e as providências devidamente tomadas.
Do ponto de vista do cliente, ser reconhecido imediatamente no ponto de venda, ser
tratado dentro de suas especificidades, receber descontos e vantagens nas compras normais e
poder participar de promoções-relâmpago de marketing eletrônico são realmente uma
justificativa e tanto para portar o cartão dentro de sua carteira.
140
Essas promoções podem ocorrer a qualquer momento, facilitadas pela atualização
imediata das informações a respeito do cliente e, segundo um conjunto pré-estabelecido de
regras, gerar cupons eletrônicos para sorteios que geram excitação e um elemento lúdico e
interativo que se soma ao privilégio de ser membro de um programa de fidelidade que utiliza
tecnologia tão avançada e recompensa seus portadores de forma tão criativa. A questão do
marketing de envolvimento e de encantamento do cliente vem imediatamente à mente.
Algumas promoções do clube tornaram-se marcos na história do marketing de
relacionamento no Brasil. A Promoção Passa-Passa é um exemplo eloqüente do uso do cartão
inteligente de forma criativa e lúdica. Essa Promoção tinha por princípio básico estimular os
sócios a abastecer nos postos e concorrer a prêmios instantâneos, como bonés e camisetas,
recebidos no próprio ponto de venda. Além disso, habilitava-os a participar de um sorteio
maior envolvendo um bem mais cobiçado – uma carreta – ao final da promoção.
Todo o esforço visava o aumento da retenção da base de clientes, recompensando
aqueles mais leais (através de um algoritmo tecnológico que sorteava os prêmios de acordo
com o perfil dos clientes que estavam transacionando), não depreciando a sua lealdade, pois
segundo Reichheld (1996), a tecnologia do marketing um-a-um tem o potencial de elevar a
lealdade à categoria de ciência, e não ser usada como ciência da traição.
Outra promoção mais focada, dentro da nova realidade do clube, foi a promoção que
visava fixar a imagem de qualidade do combustível Shell por meio da campanha “O DNA da
Shell”. Durante a vigência da promoção, os caminhoneiros eram estimulados a ligar para um
número de discagem gratuita e explicar o que era o DNA da Shell. Os que acertassem
ganhavam imediatamente uma camiseta da promoção e um cartão telefônico com uma hora de
ligações. Enquanto o caminhoneiro aguardava que ligações se completassem, as companhias
telefônicas tocavam mensagens curtas a respeito do clube e do relacionamento da Shell com
seus clientes preferenciais.
Nem tudo são flores em programas de relacionamento. Segundo Suhet houve
momentos em que as coisas não seguiram conforme as expectativas. A descontinuidade do
apoio da mídia de massa, particularmente o fim do programa de TV, fez com que algumas
campanhas não trouxessem os resultados esperados. Houve aí um aprendizado importante no
sentido de a empresa perceber que o uso do marketing direto simplesmente para um alvo
141
móvel como o caminhoneiro pode não trazer bons resultados. Algumas campanhas veiculadas
apenas na mídia de massa trouxeram resultados mais imediatos, como foi o caso do
lançamento da Shell VPower, voltada não só para o público de caminhoneiros.
Nas palavras de Suhet, para o target de rodovia, qualquer coisa que gere contrapartida
tem que vir com uma ordem de comando: leve e ganhe, faça e receba, participe e concorra,
responda e ganhe... A comunicação que não siga essa linha passa a ser um investimento cujo
retorno torna-se difícil de mensurar. Isso porque se trata de um ativo que é a marca do clube,
bem consolidada na mente do público. Sem esses anos de investimento na imagem, ele
acredita que o investimento em comunicação nesses casos teria de ser ainda maior. Algumas
outras campanhas, embora bem-sucedidas na base instalada de clientes, trouxeram pouco
resultado no aumento dessa base.
Uma questão crítica na implementação de um programa de fidelidade passa pela sua
viabilidade econômica. A empresa que pensa em adotar tais programas deve decidir a respeito
de uma série de pontos aparentemente conflitantes e encontrar o meio-termo que atenda às
suas necessidades e expectativas sem perder de vista o benefício do associado. Suhet lista
abaixo alguns destes trade offs:
• Benefício para Cliente x Custo Operacional
• Benefício x Atratividade
• Prêmios x Produtos e Serviços Próprios
• Prêmios x Valor Percebido
• Redemption Rate x Abrangência
• Pagamento x Fidelização
• On Line x Off Line
• Cartão x Wallet Share
• Custo Total x Lucratividade
• Ação de Marketing x Ação da Empresa
O desafio para o novo clube no caminho da auto-suficiência financeira foi fazer a
transição de um programa de relacionamento e afinidade para um programa de
relacionamento e fidelidade, premiando a lealdade do cliente associado. Os 10% de clientes
mais fiéis recebem pontuação em dobro em todas as suas transações com a marca, têm direito
142
a vagas cativas no estacionamento dos postos de serviço de sua rota habitual, além de outras
vantagens, como a possibilidade de converter pontos ganhos em dinheiro vivo, além de
oferecer vantagens também para a família distante, que pode usar a carteirinha em compras no
mercado e em farmácias. O sistema de rastreamento on-line permite a rápida computação dos
pontos, por meio de um sistema chamado internamente de “câmara de compensação de
loyalty”.
A busca de uma agência que pudesse novamente assumir a gestão do clube, que havia
sido absorvido e administrado internamente nos últimos anos, ajudou a fechar a equação e
trazer o programa de volta aos trilhos.
As saídas encontradas foram a concentração no marketing direto em todas as suas
vertentes e um caminho criativo, que foi o marketing viral, conforme preconizado por Ralph
F. Wilson, em seu artigo de 2000. A técnica utilizada pela Shell consiste em enviar
comunicados a um grupo selecionado de clientes muito atuantes e benquistos na comunidade,
para que eles se encarreguem de propagá-los. A mídia mais freqüentemente utilizada é a
transmissão via rádio PX, um veículo de comunicação muito disseminado entre
caminhoneiros.
A força da marca do clube pode ser determinada pela quantidade de solicitações de
carteirinhas por meio das centrais de atendimento telefônico e de outros indicadores, como
um caso recente em que uma concorrente colocou no ar um programa semelhante de TV,
quando diversos caminhoneiros passaram a ligar para a Shell buscando participar das
promoções.
Uma notícia publicada na Gazeta mercantil, em sua edição de 03/08/1995, e assinada
por Ana Heloísa Ferrero, relata que Mário Sérgio Soares, chefe de comunicação de marketing
da Shell na época e presidente do clube, afirmou que o clube era responsável pelo aumento de
1% ao ano em diesel nos postos, representando 30 milhões de litros de diesel vendido nos mil
postos espalhados pelo país. O clube contava com 208 mil associados naquele momento.
Segundo Suhet, os resultados da mudança estratégica do Clube ainda não foram
suficientemente medidos, mas já há indícios de que a alta direção está satisfeita com os
relatórios enviados e se prepara para dar novo ímpeto ao programa.
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A despeito do sucesso de ações e campanhas após o realinhamento do Clube, a Shell
ainda não tem todas as informações consolidadas até o momento desta pesquisa para definir
se o objetivo da auto-suficiência/sustentabilidade foi atingido.
6.5. O Caso São Conrado Fashion Mall
O São Conrado Fashion Mall é um shopping localizado no bairro carioca de São
Conrado, uma das áreas mais valorizadas da cidade. Construído há 22 anos, durante os
primeiros tempos, o shopping sofreu de uma certa falta de identidade, com um mix de lojas
pouco direcionado e não muito coeso. As 150 lojas, algumas das quais fechadas, não
conseguiam transmitir ao público uma imagem consistente. Os maiores atrativos eram os
cinemas e um supermercado de uma rede hoje extinta.
A partir de 1994, a empresa In Mont assumiu a administração do shopping e seu
primeiro trabalho consistiu em redefinir o perfil do shopping, por meio de um mix de lojas
que contasse uma história coerente para um determinado grupo de consumidores. O trabalho
inicial foi desenvolvido em duas frentes, sob o comando conjunto da área comercial, que
buscava trazer as lojas com o perfil desejado para o shopping e o marketing, preocupado em
dialogar com o público selecionado. A escolha recaiu no público das classes AA/A e B,
residentes no próprio bairro e bairros adjacentes, como Leblon e Gávea, em direção à zona
Sul, e Barra da Tijuca, em direção à zona Oeste.
Hoje o shopping ostenta lojas de griffes sofisticadas, como Emporio Armani,
joalherias, restaurantes charmosos, galerias de arte e a oferta usual de cinemas e lanchonetes
de fast food como o MacDonalds’.
O resultado foi quase imediato, o público entendeu bem o recado e a clientela mais
afluente acorreu em massa. O passo seguinte na estratégia definida pela In Mont foi fidelizar e
fixar essa clientela selecionada, evitando que ela se dispersasse para fazer suas compras em
outro local.
O primeiro programa de lealdade desenvolvido foi o “Fashion Prime”, criado já em
1994 e em plena atividade até hoje. A estratégia é de uma simplicidade exemplar, no sentido
de que não é necessário oferecer muito se a história contada é coerente e o cliente se identifica
144
com ela. O principal benefício oferecido pelo programa é a isenção do pagamento do
estacionamento e a oferta de manobristas para estacionar o automóvel para os clientes que
ostentam a carteirinha do “Fashion Prime”. Para fazer parte desse grupo seleto, basta fazer
compras mensais no valor igual ou superior a R$ 800,00. Na realidade, do ponto-de-vista do
cliente, o grande benefício do programa é ser portador da carteirinha, ser identificado como
membro de um grupo seleto de pessoas de alto poder de consumo, com um gosto muito
sofisticado.
Jussara Raris, superintendente de Marketing dos shoppings administrados pela
In Mont, que incluem os shoppings da rede Plaza, afirma que pesquisas informais feitas com
clientes atestam o enorme sucesso da iniciativa. Ela repete a frase de uma cliente, que disse:
“Preciso vir aqui todo mês alimentar o meu Fashion Prime”. Segundo ela, o “Fashion Prime”
foi um dos principais instrumentos para a mudança de imagem do shopping. A respeito dessa
necessidade de “alimentar” o programa, há histórias de clientes que afirmam ver mercadorias
que atraiam sua atenção em filiais das lojas do shopping em outros bairros, anotam modelos e
referências e vêm ao shopping efetuar a compra, para assegurar o montante necessário em
compras para se manter no programa. É bastante comum que diferentes membros de uma
mesma família tenham cada um sua própria carteirinha.
Segundo Jussara, nos primeiros anos, o programa era responsável por atrair um
número considerável de novos clientes. Com o passar do tempo, o número se estabilizou e a
maior tarefa ficou por conta da manutenção da base. Hoje, a base aumenta em cerca de cem
novos membros por mês, uma vez que a população de alta renda no Rio de Janeiro permanece
relativamente estável.
Uma das táticas utilizadas para aferir o sucesso do programa são encontros periódicos
com grupos de clientes para tomar um chá ou café em algum dos restaurantes do shopping.
Sem o rigor científico de uma pesquisa qualitativa completa, os encontros deixam patente a
satisfação da clientela. Outra descoberta feita nesses encontros é a de que os clientes se
sentem realmente privilegiados em dar uma “carteirada” e furar a fila para o estacionamento,
particularmente nos fins de semana, quando o shopping é muito concorrido.
Para Jussara, um ponto de preocupação com o programa é o seu custo para a
administração, uma vez que a verba disponível advém da taxa de publicidade paga pelos
145
lojistas, um valor fixo, independente de faturamento. Com uma verba limitada, é preciso ser
muito criativo para manter a mística e o encantamento. Como a carteira precisa ser validada a
cada mês, o custo de manutenção torna-se elevado.
Jussara destaca que a clientela não vê incômodo algum em entrar em fila nos
quiosques disponíveis no shopping para trocar suas notas fiscais pela revalidação da
carteirinha, alimentando o programa, segundo a frase da cliente já mencionada. Já houve
casos de clientes que mandam seus motoristas, ou outros serviçais, para trocar as notas
quando, por alguma razão, eles não podem comparecer pessoalmente. Em outros momentos,
clientes aparecem pedindo alguma extensão do prazo limite para troca, alegando terem estado
fora do país no período permitido para a troca, uma vez que há um prazo determinado pela
data constante nas notas.
Outro possível problema decorrente da limitação da verba é o próprio sucesso do
programa. Segundo Jussara, se o número de membros cresce muito, a verba disponível não é
suficiente para cobrir as despesas com a impressão das carteirinhas e a contratação de mais
manobristas. Afinal, quem está furando a fila não tem disposição para entrar na fila de espera
para o manobrista. Como o programa não é do tipo de milhagem, onde o consumo maior
reverte em lucro maior, retornando em parte como benefício para o cliente, no caso do
shopping, a administração não tem nenhum vínculo ou ingerência sobre as lojas, as reais
beneficiárias do aumento do consumo. A verba fixa somente deixa espaço para as atividades e
ações previstas.
Mais um custo bastante elevado é o da manutenção do MDB. O software foi todo
desenvolvido internamente e a carga é feita por pessoal da equipe. O software é bastante
completo e registra, além dos dados cadastrais usuais, o comportamento de compras do
cliente, com todas as informações de recência, freqüência e valor. Além disso, um código
numérico associado a cada carteirinha aponta onde cada cliente faz suas compras. Só a
manutenção do database consome uma parte considerável do orçamento, mas o programa de
relacionamento como um todo consome mais da metade da verba total de marketing
disponível. Cabe destacar, entretanto, a enorme importância estratégica do database que
oferece a possibilidade de segmentar públicos para comunicação com base em uma grande
variedade de critérios diferentes.
146
Por outro lado, os clientes “Fashion Prime” são responsáveis por 60% do faturamento
do shopping. Apesar disso, como a taxa paga pelos lojistas é fixa, conforme já descrito, o
programa não se beneficia diretamente do seu sucesso.
A base de clientes cadastrados conta com 32 mil nomes, dos quais cerca de 6 mil
revalidam sua carteira todo mês. Outro grupo grande deixa passar alguns meses sem passar
nos quiosques, mas acaba retornando em um momento ou outro. O grupo de clientes com a
carteirinha válida nem sempre é o mesmo todos os meses. Como a faixa social é bem
delimitada, Jussara diz que o público é bastante homogêneo, embora na questão da idade, 22
anos depois, alguns clientes já sejam da segunda geração, isto é, filhos dos primeiros
freqüentadores. Diante desse fato, houve a preocupação em rejuvenescer o mix de lojas para
atender a essa nova demanda. Há, inclusive, uma geração de adolescentes que freqüentam o
shopping que já foi até objeto de reportagens na mídia, as chamadas “Patricinhas do Fashion
Mall”, com suas roupas de griffes caras e as bolsas características criadas por Louis Vuitton.
Há um interesse em desenvolver um programa específico para adolescentes, embora o
shopping não tenha conseguido ainda definir um modelo.
A preocupação de atender à demanda da novíssima geração de clientes levou a
administração a criar o “Fashion Kids”. Para receber sua carteirinha, a criança não é obrigada
a consumir nada, bastando ser filha de um cliente “Fashion Prime”. Jussara afirma que as
crianças exibem com orgulho as suas carteirinhas, que ostentam suas fotografias. Os
benefícios incluem descontos no MacDonalds’ e em algumas das outras lojas.
Replicando o conceito de Kotler (2000), que “todo cliente é bom, mas alguns são
melhores que outros”, e aproveitando o enorme sucesso do “Fashion Prime”, em 2002, o São
Conrado Fashion Mall criou o “Fashion Gold” – um degrau superior na escala da fidelidade
do cliente. Para pertencer a esse grupo, cada cliente precisa consumir mensalmente um
mínimo de R$ 2 mil. Como cliente “Fashin Gold”, ele faz jus aos mesmos benefícios de
estacionamento, além de descontos em algumas das lojas do shopping e da entrega de suas
compras em casa.
Entra em cena, mais uma vez, a limitação da verba e a necessidade de ser muito
criativo. Parte dessa criatividade se expressa nos pequenos brindes oferecidos em datas e
ocasiões especiais. Designers de objetos, artistas plásticos e outros profissionais que utilizem
147
uma linguagem plástica de apelo para o público-alvo são convidados a criar pequenas
lembranças como chaveiros, porta-CDs, garrafas plásticas d’água para praticantes de esportes
ou outros brindes que são distribuídos aos clientes “Fashion Gold”. O conceito é sempre o de
exclusividade, uma vez que os objetos não se encontram à venda, tendo sido criados somente
com a promoção em vista. O sorteio de R$ 2 mil em compras feitas no shopping é outro
grande atrativo: entre os clientes “Fashion Gold”, o software de database seleciona um, que
recebe um comunicado dizendo haver um crédito em seu nome, no valor prometido, que ele
pode gastar onde e como quiser dentro do shopping. Jussara diz que a surpresa e o
encantamento do cliente ficam evidentes, e que o boca a boca corre rapidamente entre os
conhecidos. A idéia de poder consumir livremente, sem culpas ou restrições é, seguramente,
um apelo muito forte.
Jussara também afirma estarem em estudos outras iniciativas, como mais serviços
agregados, destacando-se um guarda-volumes e carregadores para levar as compras até o
carro no estacionamento.
Replicando o comportamento dos clientes “Fashion Prime”, os clientes “Fashion
Gold”, entre novos entrantes e aqueles que revalidam suas carteirinhas, representam cerca de
1.8 mil clientes por mês. O shopping surpreendeu-se com a aceitação e adesão ao programa
“Fashion Gold”. A expectativa inicial na época do lançamento foi de cerca de duzentos ou
trezentos clientes. O primeiro mês fechou com mil cadastrados.
A administração do shopping acaba de criar uma gerência de fidelidade, com pessoal
contratado especificamente para desempenhar as tarefas inerentes.
Diante do sucesso dos chás informais, a administração do shopping decidiu contatar
uma empresa especializada em pesquisas qualitativas – a Retrato Consultoria –, que faz dois
painéis anuais, em janeiro e agosto, para ouvir o que os clientes têm a dizer. Muitas das
campanhas desenvolvidas ao longo do ano são determinadas a partir das informações
colhidas.
A publicidade do shopping fica por conta da agência carioca Contemporânea, e a
publicidade veiculada tem uma preocupação abertamente institucional, fixando a imagem de
sofisticação, charme e exclusividade.
148
No que tange ao marketing direto, várias campanhas são lançadas anualmente,
utilizando essencialmente as datas fixas do calendário comercial, com algumas campanhas de
oportunidade. Dado o custo elevado das malas-diretas, o São Conrado Fashion Mall tem
optado por fazer algumas comunicações via e-mail. Já há uma base de 10 mil e-mails
cadastrados de clientes que recebem bem a comunicação eletrônica do shopping.
A grade de comunicação é comum para todos os clientes, podendo haver alguns casos
de comuniçacão específica para algum segmento. Cerca de dez lojas por mês enviam alguma
comunicação dirigida à base de clientes armazenada pela administração. Essa comunicação
pode ser feita para toda a base, ou apenas para segmentos selecionados do todo, uma vez que
o software permite a segmentação segundo uma grande variedade de critérios.
Outra tática utilizada vem sendo um trabalho dirigido a um público de formadores de
opinião, particularmente a imprensa especializada em moda e cultura.
Dada a grande segmentação do público e sua capacidade de compra, uma fonte de
receita alternativa vem se estabelecendo em função disso. Empresas externas ao shopping,
que comercializem produtos não concorrentes ou conflitantes com aqueles vendidos pelas
lojas, fazem promoções nos corredores ou até no estacionamento, como foi o caso da revenda
de automóveis Jaguar. A identificação do produto com o público é total, reforçando a questão
da história contada pelo shopping. Empresas que utilizem esse tipo de estratégia conquistam o
direito de enviar mensagens para a base de clientes, comunicando a respeito do evento. O
shopping diz não ter interesse em comercializar a base de dados.
A fachada externa do prédio, de frente para uma das avenidas mais movimentadas do
Rio, e um eixo que liga a Zona Sul à Barra da Tijuca e à Zona Oeste, a fronteira para onde se
desenvolve a cidade, tornou-se uma vitrine extra para as lojas e, conseqüentemente para o
shopping. Enormes painéis publicitários são exibidos para milhares de motoristas por hora e,
segundo Jussara, os espaços são disputadíssimos.
Os corredores também são utilizados para empresas que montam quiosques
temporários. O “sampling” ou experimentação/degustação de produtos também é bastante
freqüente.
149
Perguntada sobre números que expressem todo esse sucesso, Jussara, embora não
tenha colocado na mesa o balanço do shopping e afirmando que os números da administração
não refletem vendas diretas, mas vendas dos lojistas, declarou que para cada R$ 20,00
investidos por cliente, o retorno é de R$ 2.4 mil. Se isso não for sucesso, o que mais seria?
6.6. O caso Casa de Vacinas GSK
A Casa de Vacinas é uma divisão do laboratório químico-farmacêutico Glaxo
SmithKline – GSK – dedicada à fabricação de vacinas. Devido à sua natureza preventiva, a
população em geral não vê muita necessidade de vacinação, particularmente nos casos da
vacinação contra a gripe e contra as variedades de hepatite, dois carros-chefes da empresa.
Diante desse aparente desinteresse, há a necessidade de um grande trabalho de
conscientização e a Casa de Vacinas GSK do Brasil optou por usar o marketing de
relacionamento como estratégia de conscientização e de vendas, segundo Gabriela Siqueira,
uma das responsáveis pelo programa da empresa.
A estratégia, usada desde 2000, foi muito bem-sucedida, o que levou ao
reconhecimento internacional do esforço – materializado em prêmios e em um grande afluxo
de executivos das outras filiais mundiais da empresa, que vêm ao Brasil aprender, ou convites
para viajar a outras filiais para ensinar como vender mais vacinas.
A vacina contra a gripe é um exemplo de venda difícil que foi bem resolvido pela
equipe brasileira. Para começar, há no Brasil um consenso errôneo de que a gripe não é uma
doença séria, sendo freqüentemente confundida com o resfriado. A seguir, existe o medo
infundado de se contrair a gripe pela vacina. Finalmente, a pessoa vacinada, o usuário final,
não é o público a quem a empresa precisa se dirigir, fazendo-lhe a venda, tanto por questões
legais quanto estratégicas. Outros obstáculos incluem, além dos concorrentes, os programas
gatuitos de vacinação do governo.
Diante desse quadro pouco animador, a empresa arregaçou as mangas, determinando
quem seriam seus segmentos-alvo. A seleção recaiu em empresas com uma quantidade média
de funcionários – embora haja alguns clientes com número elevado de funcionários, clínicas
médicas que administram vacinas na população e, mais recentemente, prefeituras municipais.
150
Dentro de cada segmento, o passo seguinte foi identificar quem são os usuários, os
influenciadores e os decisores. O caso da vacina contra a gripe ajuda a ilustrar o ponto. Como
usuários, têm-se os funcionários propriamente; influenciadores, são os diretores e gerentes de
RH e, quando existentes, os médicos e enfermeiros do trabalho; finalmente, como decisores,
há os principais executivos – a alta direção e os presidentes.
O marketing de relacionamento foi a melhor forma de manter uma comunicação
diferenciada com cada um desses públicos, sem perder a consistência. Cada campanha anual
tem o seu próprio conceito criativo, mas a comunicação precisa ser diferenciada para cada
destinatário. A saída encontrada foi fazer uma mala-direta contendo um folheto explicando os
benefícios e vantagens de forma mais ampla. Esse folheto é comum a todas as malas-diretas
de uma determinada campanha. O toque diferenciado é dado pela carta personalizada dirigida
a cada indivíduo, com a linguagem ajustada para cada um dos atores no processo, ou seja,
principal executivo, RH e médico do trabalho recebem cartas em linguagem que apresente o
produto como sendo a solução específica para seus problemas. O usuário final, isto é, os
funcionários somente recebem comunicação após a compra do programa de vacinação pela
sua empresa. Nesse caso, a Casa de Vacinas GSK oferece um kit de comunicação contendo
cartazes, brindes, um e-mail customizável para ser enviado pela intranet contendo um link
para a seção do site da Casa de Vacinas GSK, que responde às dúvidas mais freqüentes. A
campanha de gripe de 2004 incluiu um desenho animado, desenvolvido em Macromedia
Flash®, com personagens especialmente criados chamando os funcionários para a vacinação
de forma amigável e criativa. Caso a empresa queira, ainda há a possibilidade de se agendar
uma palestra com um especialista em vacinas, membro da equipe de vendas da empresa.
Como todo ano a cepa de vírus da gripe é diferente, a empresa conta com as
informações da Organização Mundial da Saúde para desenvolver antecipadamente a vacina
para o ano em curso. Essa mutação constante do vírus apresenta um problema adicional, que é
vender a quantidade certa de vacinas para cada empresa, uma vez que não há a possibilidade
de armazenamento e reutilização no ano seguinte. Como a vacinação não é obrigatória, a
comunicação tem que ser muito eficaz para assegurar a maior adesão possível ao programa,
sob pena da redução do volume da compra nos anos subseqüentes.
O site é um apoio fundamental ao programa, com áreas de acesso aberto contendo
informações sobre a empresa e seus produtos, notícias sobre a empresa, sobre vacinas e
151
imunização em geral, além das áreas restritas destinadas exclusivamente a clientes. Por
enquanto, essas áreas são destinadas ao acesso por clientes médicos A área do site dedicada a
empresas foi inaugurada em 2003 e hoje conta com 14 mil acessos por mês.
No plano estratégico, a Casa de Vacinas GSK conta ainda com o MDB, um software
robusto e completo com módulos para clientes, com toda a informação cadastral pertinente,
mais os módulos dedicados a revendedores e representantes, o módulo de comportamento de
compras, um módulo que gera cotações automáticas de preços baseadas em informações
fornecidas por clientes prospectivos, dentre outros. Os relatórios permitem diversas análises.
O MDB serve ainda como apoio a decisões administrativas, conforme esperado de softwares
desse tipo.
O database registra 7.844 empresas, das quais 6.736 são clientes ativos no ano de
2004. Cumpre esclarecer que dentro da diferença entre os clientes ativos e o total registrado
há filiais de empresas clientes, reduzindo, de alguma forma, o número de clientes inativos. A
diferença também inclui prospects, o que indica que o índice de recompra é bastante grande,
apesar de ter havido uma pequena diminuição no número de doses vendidas no último ano.
Para atender esses clientes há 22 representantes comerciais e sete distribuidores em todo o
território brasileiro.
Pesquisas de satisfação são feitas após cada programa de vacinação realizado nas
empresas, reforçando a imagem com um trabalho de pós-venda e detectando possíveis pontos
para melhorias futuras. Os resultados são armazenados no database.
O mesmo tipo de tática é empregada na venda das vacinas contra a hepatite. Como há
diversos tipos de vírus que causam a doença, é preciso desenvolver produtos específicos. A
empresa oferece uma vacina para a hepatite do tipo A, outra para o tipo B e uma que vacina
contra ambas as variedades.
A segmentação aqui precisa ser mais cuidadosa. Os prospects são segmentados por
sua maior tendência à contaminação pelo vírus do tipo A, ou B, ou ambos. Indústrias de
alimentos, por exemplo, recebem um tratamento de destaque, uma vez que são suscetíveis à
contaminação pelo vírus do tipo A, que pode ser transmitido por alimentos contaminados, o
que pode, eventualmente, tornar-se um problema de saúde pública.
152
Hospitais e clínicas médicas são exemplos de clientes-alvo para campanhas de
vacinação contra a hepatite do tipo B, uma vez que o contágio se faz através do sangue e
outras secreções do corpo humano, aos quais os funcionários estão constantemente expostos.
As táticas de identificação dos destinatários e personalização da comunicação são
amplamente utilizadas, seguindo os mesmos moldes das campanhas de gripe.
Com a intenção de aumentar a lealdade da clientela, a Casa de Vacinas GSK criou um
programa mais amplo de relacionamento, chamado pela empresa de GSK Vida. Dentre os
benefícios oferecidos, encontram-se o kit de comunicação e as palestras para os funcionários.
Quando a empresa cliente adere ao programa de vacinas, ela é automaticamente inscrita na
GSK Vida, usufruindo das vantagens oferecidas, como um número 0800 disponível para tirar
dúvidas mais especializadas, acesso à equipe de consultores especializados e a médicos e,
estrela do programa, o recebimento gratuito do Absenterix® – um programa de computador
especializado no controle e análise do absenteísmo na empresa, no qual o RH pode dar
entrada nos funcionários que faltam ao trabalho, seja por doença ou acidente de trabalho,
classificar a doença segundo o Código Internacional de Doenças – CID-10 – e agora, na
versão mais recente, registrar o valor-hora do funcionário, para ter um cálculo preciso do
custo do absenteísmo para a organização, além de fornecer diversos outros tipos de análises e
estatísticas pertinentes. O software é útil sob diversos ângulos, oferecendo informações
relevantes tanto para os médicos do trabalho, quanto para a área de RH e a alta administração.
Dentro do programa de relacionamento, a Casa de Vacinas GSK descobriu mais uma
lacuna que tratou de preencher. O médico do trabalho é muito carente de informações
profissionais relativas a sua atuação profissional. A empresa passou a oferecer também uma
newsletter com informações pertinentes. A idéia é transformá-la em uma revista, com um
conteúdo mais robusto e abrangente. Segundo Gabriela, esse é um dos maiores fatores de
retenção e fidelização da clientela. Conscientizacão, informação e educação são
tradicionalmenrte excelentes instrumentos para a construção do relacionamento e da lealdade.
A comunicação dirigida é feita tradicionalmente em duas ondas, que a empresa
classifica como soft-sell e hard-sell, enviadas com um certo intervalo de tempo entre elas.
Todo o desenvolvimento da argumentação deve ser feito com o máximo cuidado, devido a
uma série de restrições na legislação brasileira com repeito à venda de medicamentos.
153
Como apoio ao esforço de malas-diretas e complemento ao site, há um departamento
de telemarketing, criado, treinado e gerido internamente. Inicialmente, suas tarefas eram
apenas a telequalificação de prospects e um trabalho receptivo. Suas novas funções incluem o
telemarketing ativo, checando o recebimento das ondas de malas-diretas e reforçando o
esforço de vendas. Cabe observar aqui que a equipe também recebe treinamento sobre
vacinas, podendo responder a perguntas sobre o tema. Dúvidas mais complicadas podem ser
respondidas por uma equipe de consultores, que recebem um treinamento mais profundo, ou
até por médicos especializados que atuam junto à equipe de relacionamento da empresa.
O segundo segmento-alvo visado são as clínicas médicas. O enfoque com esse público
tem que ser muito diferente daquele usado com empresas comerciais ou industriais. O público
é de especialistas, em tese informados de toda a parte técnica inerente. A constatação da
empresa, entretanto, aponta uma grande desinformação no que tange a vacinas.
Com todo o cuidado, a fim de evitar melindres, a empresa oferece informação, seja por
meio do site, do número 0800, ou até mesmo de consultores ou palestras. O programa
específico para clínicas médicas recebeu a denominação de “Guest” e conta com equipe
própria para geri-lo. Como se trata de um segmento delicado, por questões de legislação já
mencionadas, a clínica recebe auxílio da GSK em materiais e apoio às suas próprias
iniciativas de marketing.
O terceiro segmento-alvo, as prefeituras, está em desenvolvimento neste momento e a
empresa não adiantou muito a respeito. O foco, entretanto, é a venda de vacinas para a
vacinação gratuita nas clínicas governamentais.
Todo o trabalho de estruturação e definição de estratégias e táticas é desenvolvido pela
equipe interna com o apoio de uma empresa de consultoria e planejamento de marketing
direto, a Acesso Direto Consultores, e as peças de comunicação são desenvolvidas por
pequenos escritórios de design.
Embora não haja a preocupação com uma extensão dos benefícios oferecidos, a
empresa se preocupa em pelo menos identificar os clientes de maior volume, fazendo algum
tipo de gráfico de Pareto. É de se supor que em algum momento haja um reconhecimento e,
quem sabe, recompensa diferenciada por essa lealdade maior.
154
Da mesma forma que a Icatu-Hartford, a GSK depende de uma rede externa para
realizar o ciclo completo de seus serviços. A empresa fabrica as vacinas, mas depende de
distribuidores para entregá-las ao cliente e, eventualmente, de clínicas médicas parceiras para
aplicá-las. Há um esforço para manter e gerir esses relacionamentos, embora não haja
programas estruturados para fazer esse relacionamento de forma sistematizada. Um dado
interessante é o sistema de “madrinhas”, em que cada operadora de telemarketing é
responsável pelo atendimento de um número de distribuidores e representantes, em uma
espécie de território virtual, no qual cada uma conhece bem os problemas e necessidades de
seus “afilhados”, criando, assim, um vínculo mais forte. Tanto distribuidores, quanto
representantes comerciais e clínicas médicas são registrados no database, com o software se
encarregando de fazer as correlações de qual distribuidora ou representante atendeu qual
cliente e se este solicitou os serviços de uma clínica para a aplicação ou utilizou sua própria
equipe interna para fazê-la. Desde 2003, a empresa começou a premiar representantes,
distribuidores e operadoras de telemarketing por desempenho, ou seja, por contratos de
vendas gerados.
O sucesso do programa pode ser medido pelos números a seguir, nos quais se pode
observar os dados relativos a crescimento de clientes e doses vendidas desde a introdução do
programa em 2000. As doses de vacinas vendidas aumentaram 123%; os clientes aumentaram
23% e o valor aumentou 189%. O único problema parece ser uma pequena retração no
número de adesões à vacina entre os funcionários das empresas clientes.
6.7. O caso Harley-Davidson
A empresa americana de motocicletas Harley-Davidson é mundialmente famosa por
suas motos de linhas clássicas, motor possante e pela aura e mística que a envolve.
Comemorando cem anos de fundação no ano passado, a empresa montou uma
celebração para durar catorze meses, com um grande passeio de usuários dos diversos
modelos da marca, que partiu dos Estados Unidos, percorrendo as cidades de Atlanta,
Baltimore, Los Angeles, Toronto e Dallas/Fort Worth, seguindo depois para Sydney, Tokyo,
Barcelona e Hamburgo. O Open Road Tour, como foi chamado pela empresa, terminou em
Milwaukee, cidade natal da empresa, no dia 30 de agosto de 2003, com três dias de shows e
eventos para os aficcionados.
155
A Harley-Davidson tem uma longa tradição de relacionamento com seus clientes,
responsável por boa parte da imagem que a marca tem junto ao público e pela lealdade de
seus muitos proprietários em todo o mundo. Nas palavras de seu presidente, Willy D.
Davidson, “o fundamental é fazer com que o proprietário de uma Harley-Davidson a utilize,
que passeie com ela. Se a moto fica na garagem, ela perde o interesse e acaba abandonada, ou
pior, vendida”.
Segundo a empresa, o foco no cliente sempre foi prioridade, desde que era apenas uma
pequena fábrica de motocicletas em Milwaukee. A voz do cliente sempre ajudou a direcionar
a empresa e a estratégia empresarial sempre foi direcionada para o conceito de comunidade,
de congregar pessoas. Na realidade, de acordo com a empresa, essa filosofia partiu dos
próprios clientes. Eles foram os primeiros a criar os clubes de motociclistas, a empresa teve
apenas a sagacidade de perceber nesses clubes uma ótima oportunidade, tomando para si a
responsabilidade de criar eventos e outras atividades que trouxessem os aficcionados para
perto da marca. Enquanto que as outras marcas orientam o seu marketing para a performance,
para a esportividade ou competitividade, enfim, para o produto, a Harley-Davidson optou por
enfatizar a experiência da marca, vista sempre sob o ângulo do cliente ou, no conceito da
empresa, para o “espírito Harley-Davidson”, traduzido e personificado na comunidade de
entusiastas. O primeiro evento motociclístico patrocinado pela marca data da década de 30 e
os programas mais profissionalizados de relacionamento tiveram início no final da década de
50 e início dos anos 60.
A filosofia centrada na experiência fica evidente na missão da empresa:
Nós realizamos sonhos através da experiência do motociclismo, provendo os
motociclistas e o público em geral com uma linha crescente de motocicletas,
produtos da marca e serviços para segmentos selecionados do mercado.8
Esse espírito de comunidade e o compromisso com o cliente e no relacionamento com
ele fica muito evidenciado com uma situação descrita por José Carlos Camargo, responsável
pela concessionária da marca no Rio de Janeiro. Um cliente brasileiro que deseje conhecer os
Estados Unidos de moto pode entrar em contato com a empresa nos Estados Unidos, fornecer
8
No original: “We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by providing to motorcyclists and to the general
public an expanding line of motorcycles and branded products and services in selected market segments.”
156
o seu número de associado do HOG – o programa de relacionamento da empresa descrito em
mais detalhes adiante –, planejar sua viagem, com dicas de roteiros, estradas, e revendas para
apoio a partir do site, sabendo que vai contar com a presença de alguém da empresa para
recepcioná-lo no aeroporto e familiarizá-lo com outros membros do HOG.
O envolvimento da marca com o cliente, que traz embutida a recíproca, inclui desde os
shows e passeios mencionados, até a existência de boutiques dentro de cada revenda de
veículos voltadas para a venda de itens de vestuário, acessórios para as motos, capacetes,
adesivos e outras peças com a marca e o apelo Harley-Davidson.
O carro-chefe do programa de relacionamento com o cliente Harley-Davidson é o
HOG – sigla para Harley Owners’ Group, que por sua vez também forma a palavra inglesa
hog, com múltiplos significados analisados a seguir.
Segundo o dicionário Michaelis, edição de 2000, as traduções que se aplicam seriam:
1- porco para engorda; 2- fig. homem porco, porcalhão; 4- comer e beber em demasia.
O Random House Webster’s unabridged dictionary, edição de 1999, registra, em
tradução livre do autor, as seguintes acepções: 2- um porco domesticado; 3- uma pessoa
egoísta, gulosa ou suja; 4- gíria uma motocicleta grande e pesada; 9- proceder ou comportarse além do limite, sem reservas.
O Dictionary of contemporary and colloquial usage, edição de 1972, vai um passo
além, registrando, mais uma vez em tradução livre: uma motocicleta Harley-Davidson; uma
mulher feia e sexualmente promíscua.
O nome HOG também homenageia um piloto que vencia muitas corridas de
velocidade com uma Harley-Davidson no início da empresa, que tinha um porco como animal
de estimação e fazia questão de subir ao pódium com o bichinho.
Dentro dos princípios do marketing de emoção de Jensen (2000), essa é a história que
a Harley-Davidson conta, corroborada por filmes como Rebeldes sem causa, Easy rider e O
selvagem da motocicleta, só para citar os mais famosos, e uma centena de canções em
diversos estilos, de diversas épocas, ao longo do último século.
157
O HOG é a parte visível do programa de relacionamento, com regras, comunicação
dirigida, estímulos e promoções. O relacionamento com o cliente vai muito além do
programa, misturando-se com a filosofia da empresa como todo programa bem-sucedido deve
ser.
O site de internet da empresa é um exemplo de comunicação interativa multimídia
voltada para os interesses do cliente. Nele é possível não só obter as informações mais
práticas como onde encontrar uma revenda ou como e onde alugar uma Harley-Davidson, mas
também informações sobre passeios, visitas virtuais à fábrica, a nova linha de motos e a
possibilidade de customizar a compra por meio da escolha de cores e acessórios. O cliente
pode até criar um álbum pessoal de fotos para compartilhar com amigos e outros usuários.
Há uma seção inteira do site devotada à experiência com a marca. Nela encontram-se o
calendário de eventos a serem realizados no mês, seções com dicas para novatos e usuários
experientes, oferta de cursos de pilotagem para novatos, motociclismo em grupos e cursos
para pilotos experientes. Há seções de mecânica, de corridas e até histórias contadas por
usuários. O mesmo princípio de merchandising da marca estimulado pelas boutiques das
revendas existe no site. Há um catálogo on-line, no qual é possível adquirir produtos, roupas e
acessórios com a marca Harley-Davidson.
No que tange a aventuras, há uma ferramenta para planejar passeios com a opção de
imprimir os mapas, há os eventos organizados pela empresa e há terceiros autorizados a
organizar grupos para viagens longas ou curtas.
Uma seção curiosa e bastante interessante na experiência on-line é o wish-list, ou lista
de desejos. Nela, o cliente se cadastra e monta a sua lista de objetos de desejo do catálogo,
muito nos moldes das listas de casamento tão comuns no Brasil. Seus parentes e amigos
podem consultar a sua lista de desejos e presenteá-lo com os artigos da lista.
A iniciativa é simpática para o usuário e gera o tráfego de outras pessoas, não
necessariamente clientes, que passam também a ter uma experiência com a marca, que será
repetida numa rede boca a boca que, por sua vez, trará uma constante realimentação à imagem
da empresa.
158
A experiência da lenda e da marca é o que conta, ainda segundo o que diz Jensen
(2000). Há toda uma indução à interação com a marca, à vivência da aventura e liberdade a
ela associadas. A newsletter incluída na página auxilia na manutenção da lenda, na medida em
que noticia os eventos recentes relacionados à marca e seus aficcionados.
De volta ao HOG, a empresa afirma que são mais de 750 mil usuários cadastrados em
todo o mundo, desde a sua fundação em 1983, formando uma verdadeira comunidade de
aficcionados. Os benefícios incluem um site de acesso exclusivo; um número telefônico
gratuito para consultas sobre o clube e seus eventos; um manual exclusivo para viajantes, com
informações, dicas e mapas; a assinatura de duas revistas exclusivas: Enthusiast, a mais antiga
revista de motociclismo em circulação, publicada pela empresa desde 1916, em edições
trimestrais, com matérias sobre modelos de motocicletas, viagens, mecânica, etc. e HOG
Tales, a revista oficial do clube, em edições bimestrais, com a lista dos eventos nacionais e
internacionais, histórias de e sobre membros do clube, fotografia exuberante e um concurso
permanente para a publicação de material produzido pelos associados.
No espírito da frase de Willy D. Davidson, para estimular o uso da motocicleta, o
HOG possui um sistema de premiação por milhagem que confere pins e distintivos por
milhagem “passeada”. Alguns associados já ultrapassaram a marca das 450 mil milhas
rodadas, mas os distintivos são distribuídos a partir das primeiras 10 mil milhas. As milhas
aéreas são também contadas nas viagens que envolvam distâncias continentais ou
internacionais.
Há três formas de associação: é possível tornar-se um sócio pleno (full membership),
com renovações anuais, bienais e trienais; um sócio vitalício pleno (lifetime full membership)
ou um associado dependente (associate membership), esta última voltada especialmente para
os passageiros, havendo apenas a exigência da indicação e patrocínio de um sócio piloto.
Considerando que a maior parte dos associados dependentes inclua esposas e namoradas, há
um programa especial para elas, o LOH – Ladies of Harley, com um concurso permanente de
histórias de uma página sobre aventuras numa Harley. As premiações acontecem em três
categorias: história mais memorável, mais cheia de aventura, melhor viagem.
O envolvimento com as companheiras é tanto, que muitas acabam adquirindo suas
próprias motos. Em um universo machista como o de motociclistas, a empresa optou por
159
cooptar a companheira, no lugar de alijá-la, uma vez que muitas vezes ela tem forte influência
no direcionamento do lazer do casal, particularmente no caso do usuário de final de semana.
Com a disseminação geográfica da marca, é preciso juntar os associados dispersos. A
empresa estimula a formação dos chamados Capítulos Locais do HOG (HOG Local
Chapters), patrocinados pelas revendas próximas. O objetivo é congregar e estimular a
confraternização.
Há um dado interessante sobre o distintivo bordado oferecido para ser pregado nas
jaquetas dos usuários. A parte de baixo, com a marca, é fornecida pela fábrica, e a parte de
cima, com a informação sobre o Capítulo a que pertence o associado, é fornecida pela
concessionária. Os capítulos oferecem diversos eventos, dentre os quais incluem-se reuniões
periódicas, passeios curtos, atividades recreativas e até atividades filantrópicas.
Como o objetivo é o uso da moto, a segurança ocupa um lugar de destaque. Há cursos
de segurança básica e todo associado é estimulado a fazê-lo por meio de incentivos, como
cupons resgatáveis em mercadorias e distintivos. Os Capítulos que conseguem matricular um
número razoável de sócios nesses cursos também recebem distintivos especiais.
6.7.1. A Harley-Davidson no Brasil
Por força do custo elevado das motocicletas importadas, mesmo considerando a
instalação para montagem em Manaus, o público brasileiro da Harley-Davidson é um pouco
diferente do público americano, situando-se nas faixas de maior poder aquisitivo da
população. Nas palavras de José Roberto Camargo, no Brasil, o preço mais elevado é
justificado como compatível – e eventualmente mais barato – que os produtos de concorrentes
do mesmo nível, como as motos BMW, Triumph ou Ducatti, com um valor agregado à marca
muito mais alto. O relacionamento com o cliente é um deles. Para José Roberto, o
relacionamento das outras marcas com o cliente termina na aquisição do produto. Na HarleyDavidson, é aí que ele começa.
Em um país violento como o Brasil, há um outro valor que o espírito de comunidade
agrega à marca. José Robero afirma que o seguro de uma Harley-Davidson é bem mais barato
que uma equivalente de outra marca, por uma razão simples: o índice de furtos e roubos de
160
motos Harley no país é zero. Como toda a comunidade se conhece, não há pessoa para quem
um eventual ladrão ou receptador possa vender o fruto de seu roubo. Mesmo que a moto seja
desmontada para a venda de peças, a comunidade desconfiaria de peças usadas sendo
vendidas por desconhecidos, mesmo com a prática usual da venda de peças contrabandeadas
por amigos que viajam ou por profissionais de linhas aéreas.
O target da empresa no Brasil sempre foi o público acima dos 35 anos, com bom
poder aquisitivo. O público da marca nos Estados Unidos é bastante diferente, dado o relativo
baixo preço das Harleys no país. Um incidente conhecido mostra um presidente dos Hell’s
Angels vendo o grupo ser elogiado por seu patriotismo devido à aquisição maciça de motos
americanas. A resposta foi a de que elas eram compradas por serem as mais baratas, e não por
serem americanas. Boa parte do público Harley-Davidson no país vem das classes
trabalhadoras, com o clássico tipo durão que faz trabalhos temporários apenas para fazer caixa
para cair na estrada por mais um tempo, no melhor estilo Jack Kerouac.9
Nas palavras de José Roberto, “Mesmo quando a Harley-Davidson era tida como uma
motocicleta de qualidade inferior – pois houve momentos em sua história que havia muitos
problemas de desempenho, como engasgos freqüentes, amortecedores ruins e vazamentos de
óleo – o usuário dizia preferir empurrar uma Harley a dirigir uma motocicleta de um
concorrente”.
A história da empresa ajuda na construção dessa imagem. Segundo José Roberto, no
início, as motos Harley-Davidson eram vendidas para instituições como a Polícia, os Correios
e o Exército. Ao fim da Primeira Guerra Mundial, muitos veteranos adquiriram em casa as
motos que usaram no front, ajudando a construir a imagem de moto usada por gente durona.
O clube dos Hell’s Angels, apenas para citar um exemplo, nasceu nos Estados Unidos, em
1945, e tinha entre seus associados um número grande de ex-pilotos de caça na Segunda
Grande Guerra.
Para José Roberto, ser motoqueiro funciona como um alter-ego, uma segunda
identidade, para o usuário. Algo como ser um super-herói, situação em que se é um Clark
Kent durante a semana e um Super-Homem no fim de semana. Algumas poucas pessoas
9
Jack Kerouac, autor do livro On the road, um clássico da cultura beat, publicado em 1957.
161
conseguem viver a persona super-herói todo o tempo, mas são poucas. O importante é a
lenda, e é muito importante que o cliente se sinta parte dela. Essa imagem se traduz na frase:
“O Harleiro entra sempre com o pé na porta. Ele faz o que quer, do jeito que quer e na hora
que quer”.
José Roberto afirma que a marca vem envidando esforços para atrair um público mais
jovem, mesmo em nível mundial, buscando desvincular-se um pouco da imagem mais
negativa associada a ela. Desde a década de 80, há esforços para deixar um pouco de lado o
público estereotipado como marginal, tendo o grupo Hell’s Angels como exemplo mais
proeminente, oferecendo modelos em cores mais leves e alegres, chegando a um design
futurista, muito distante do desenho comumente associado à marca. Cabe salientar que na
linha 2004, que acaba de ser lançada, o design pode ser futurista, mas a imagem de poder
ainda está presente em cada detalhe. Há também um novo e possante motor associado a essa
nova linha. A idéia agora é atingir o público mais jovem, cujo pai assistiu Easy rider e se
identificou com Peter Fonda, transmitindo à nova geração a cultura Harley-Davidson. A
empresa entende que não é mais possível viver no passado, pois a nova geração não consegue
se identificar com aqueles valores.
Os valores associados à imagem podem mudar um pouco, mas o espírito tem que
continuar. O cliente mais jovem pode preferir uma moto mais agressiva e competitiva, mas a
idéia de comunidade deve permanecer intacta, congregando as diversas gerações de
entusiastas.
No que tange às estratégias da marca no país, há um interesse em transformar a
montadora de Manaus em uma fábrica. Pela legislação brasileira, para que a montadora passe
a ser considerada fábrica, é preciso que ela produza 5 mil motocicletas por ano. As vendas no
Brasil não chegam ainda a 2 mil por ano, mas a localização de Manaus permitiria a
exportação para o resto da América Latina.
Os números brasileiros ainda são tímidos se comparados a outros mercados da marca,
como o europeu ou o japonês, mas eles não param de crescer. O Brasil é o 12º mercado da
marca, sendo há anos o segundo da América Latina, perdendo apenas para o México. No ano
passado, o Brasil conquistou a primeira posição, superando o México. Espera-se que a
façanha se repita neste ano. A frota nacional de Harley-Davidsons é de cerca de 8 mil motos,
162
com 1.3 mil no Rio de Janeiro. A expectativa e as estratégias da empresa apontam para que o
Brasil se torne o quarto mercado mundial da marca.
Devido ao tamanho, ainda reduzido, desse mercado, muitas das ofertas do programa
de relacionamento da matriz ainda não estão disponíveis no país, com o HOG sendo
administrado pela central americana e toda a sua comunicação, inclusive as revistas, ainda em
inglês.
A edição de setembro/outubro de 2003 traz uma matéria sobre o Rally da marca
realizado na localidade turística de Bonito, no estado de Mato Grosso do Sul.
O conceito de aventura e liberdade, evidentemente, permeia toda a comunicação da
empresa com seu público, com ampla oferta de passeios. Por conta da maior sofisticação do
cliente local, já mencionada, há uma oferta diferenciada de roteiros desenvolvidos no país.
Uma das mais interessantes, sem dúvida, é o que a empresa chama de ROTAS. Segue
abaixo uma descrição dessa atividade, extraída diretamente do site:
Este programa diferenciado de passeios, chamado de ROTAS, é uma parceria entre a
Rota Gourmet, liderada pelo empresário, motociclista, fotógrafo e jornalista, já
consagrado em turismo com motocicletas, Fernando Garcia, com a Harley-Davidson
do Brasil.
As ROTAS têm o objetivo de levar empresários, executivos, profissionais liberais e
principalmente pessoas de bom gosto, sempre de motocicleta, a lugares inusitados,
buscando o anti-estresse em roteiros turísticos e gastronômicos. O número de
participantes é sempre limitado a vinte motocicletas ou quarenta pessoas.
As ROTAS são nominadas de Rota da Seresta e Serenata, Rota do Vinho, Rota do
Sol, etc. Contam com carro de apoio e toda a estrutura de conforto e segurança aos
participantes, nos mesmos moldes e padrões das internacionais, como a tão
conhecida Rota 66.
É o próprio Fernando Garcia quem faz o pré-roteiro e posteriormente acompanha o
grupo, buscando sempre um tratamento vip e diferenciado para os participantes.
163
...“ busco sempre a essência da gastronomia, da hospedagem e do turismo de cada
cidade, o melhor que ela pode oferecer. Procuro aproveitá-la como ela é e nunca
transformá-la”, diz Garcia.
É interessante observar que os passeios da ROTA estão abertos a proprietários de
motos de qualquer marca, sem dúvida visando o mapeamento da concorrência e a busca de
aberturas para uma eventual conversão.
Para os mais ocupados, que desejem apenas um passeio curto a locais próximos, há o
Bate-e-Volta, por enquanto restrito a São Paulo, e sob a coordenação de Fernando Garcia,
também responsável pelas ROTAS.
Os passeios sempre começam com um café da manhã oferecido pela revenda,
terminando, algumas horas depois, com o retorno ao ponto de partida, depois de o grupo ter
visitado algum ponto de atração próximo ou algum evento relacionado ao hobby comum,
como o Salão Duas Rodas. O roteiro dos eventos, com a(s) concessionária(s) patrocinadora(s),
pode ser consultado no site e faz parte da correspondência enviada aos membros do HOG.
O HOG também existe no Brasil, com características muito semelhantes ao programa
original americano, isto é, com as mesmas categorias de associação, havendo inclusive uma
maior riqueza de detalhes para o processo da associação, para o melhor entendimento do sócio
novato e do sócio antigo que adquire uma nova motocicleta. A este último é explicado que,
caso ele já seja um associado, a aquisição de seu novo veículo lhe concede a extensão da
associação gratuita por mais um ano. O programa e seus benefícios são administrados pelo
HOG Internacional, conforme já mencionado anteriormente.
Um pouco atrasadas em relação à matriz, as comemorações dos cem anos da empresa
foram realizadas na região sul do país, de acordo com a escolha dos clientes da marca, que
elegeram a região por meio de uma pesquisa realizada no site. O evento foi realizado em
novembro de 2003.
Segundo os preceitos do marketing de relacionamento de McKenna (1994), a HarleyDavidson brasileira estende o seu programa não só a clientes, mas também a revendas,
premiando e destacando as lojas que se esmeram no esforço de divulgar e vender a marca.
164
As concessionárias se esforçam para oferecer serviços diferenciados, com os mais
interessantes estendidos a outras lojas da rede. Um exemplo interessante é o que chamam de
salão de beleza da moto, onde profissionais se encarregam durante um dia inteiro de manter e
realçar a boa aparência do veículo, limpando e cuidando de cada detalhe. Esse serviço teve
início na concessionária do Rio de Janeiro e foi estendido a outras lojas devido a seu sucesso.
Os happy-hours, freqüentemente regados a queijos e vinhos, são outro ponto de
destaque no relacionamento com clientes, chegando a atrair 250 pessoas em uma única noite.
Cafés da manhã e coquetéis também fazem parte das atividades das concessionárias, visando
a congregação dos aficcionados, sem contar as viagens longas ou curtas já mencionadas.
6.7.2. Comunicação e relacionamento
Acompanhando a nova diretriz estratégica, as táticas já descritas para o HOG
permanecem inalteradas, partindo sempre da matriz americana. Cada concessionária,
entretanto, deve encarregar-se da comunicação específica dos eventos locais, além da
produção dos eventos em si. No caso da concessionária carioca, o e-mail é a ferramenta
preferida, dada a sua informalidade, facilidade e custo. Somente os grandes eventos, como
lançamentos de novas linhas, recebem um tratamento mais elaborado, com o envio de malasdiretas. Como a comunidade é muito forte e atuante, José Roberto assegura que o boca a boca
é a ferramenta mais eficaz.
O representante brasileiro da marca oferece um número de discagem gratuita para que
os clientes possam entrar em contato com a empresa, e a matriz tem sempre acesso aos dados
e informações coletadas pelas concessionárias, a fim de orientar sua atuação. A pesquisa de
satisfação e o trabalho de pós-venda, segundo o conceito de Vavra (1993), é levado muito a
sério. Empresas especializadas em pesquisas de satisfação também são contratadas, com uma
periodicidade aproximada de dois anos. Para José Carlos, a grande dificuldade em relação ao
trabalho dessas empresas, é captar exatamente o envolvimento emocional do aficcionado com
a marca.
O objetivo é prolongar o máximo possível o LTV do cliente, focando os diversos
aspectos da satisfação: a satisfação com a marca como um todo, com o produto adquirido e
com os serviços, aí incluídos os de oficina e o próprio relacionamento.
165
Como cada concessionária escolhe a forma de relacionar-se com sua clientela,
independentemente do HOG, José Roberto tem sua própria receita. Ele recebe diariamente as
fichas de todas as motos trazidas para manutenção na oficina, cientificando-se dos problemas
e de seu conserto. Pouco tempo depois da moto devolvida ao dono, ele, pessoalmente,
telefona e indaga sobre a qualidade do serviço e do atendimento. Cada cliente é cadastrado em
um banco de dados próprio, encomendado para esse fim. O gráfico de Pareto, ainda que não
tenha esse nome na concessionária, é criado a partir do registro diário das interações do
cliente com a loja. É possível, então, identificar os mais freqüentes e os mais rentáveis,
segundo o modelo RFV. Uma informação fundamental que José Roberto faz questão de
registrar é por que o cliente não tem comprado: se a razão é preço, algum concorrente, ou até
mesmo contrabando.
O mesmo banco de dados emite diariamente um relatório dos aniversariantes do dia,
sejam eles os pilotos ou seus familiares – inclusive filhos –, que recebem presentes HarleyDavidson. O atendimento é personalizado para os cerca de 1.3 mil clientes da loja. Segundo o
conceito de “Quem não está presente, não é lembrado”, José Roberto faz questão de entrar em
contato com os clientes menos freqüentes, reaquecendo o contato e trazendo o cliente para a
loja. O cross-selling e o up-selling só são possíveis com o cliente freqüentando a loja, e cada
gerente de área, seja de acessórios, boutique, oficina ou salão tem que estar presente e fazer a
sua parte. Seus relatórios são importantes no direcionamento da interação com o cliente.
A título de conclusão, em conformidade com os objetivos deste trabalho e segundo a
avaliação de José Roberto, o programa de relacionamento da Harley-Davidson responde por
40% do faturamento total da marca.
José Roberto afirma que a Harley vive do relacionamento humano, de conhecer o ser
humano. Tudo ligado a marketing na Harley-Davidson é em cima da mente humana, do que
as pessoas sentem. Se uma pessoa interessada em representar a marca não estiver interessada
no ser humano, é melhor montar outro negócio. Para ele, todo mundo quer colo, e é
necessário saber quando o tratamento precisa ser de amigo, de pai ou de educador. É muito
importante, para que o relacionamento se mantenha a contento, que esses momentos não
sejam trocados, isto é, que os tratamentos certos sejam dados nos momentos apropriados. O
importante é conhecer muito o cliente e tratá-lo sempre bem.
166
6.7.3. Alguns números
(extraídos de http://investor.harley-davidson.com/demographics.cfm?locale=en_US&bmLocale=en_US, em 07/11/2003)
Tabela 8. Perfil demográfico dos clientes Harley-Davidson (1997-2002)
Sexo
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Masculino
93%
93%
91%
91%
91%
91%
Feminino
7%
7%
9%
9%
9%
9%
Tabela 9. Compradores em 2002
42%
Já eram proprietários de uma Harley-Davidson® anteriormente
30%
Vieram de outra marca de motocicleta
28%
Motociclistas novatos ou não possuíram motocicleta nos últimos 5 anos
Tabela 10. Idade Mediana
167
Tabela 11. Renda Mediana
Tabela 12. Receita e Lucro
Anos fechados em 31 de dezembro,
2000
2001
2002
Receita líquida
$4.090.970
$3.406.786
$2.943.346
Custo dos bens vendidos
2.673.129
2.253.815
1.979.572
Lucro bruto
1.417.841
1.152.971
963.774
Dados retirados do relatório anual de 2002.
Depois da realização das entrevistas para a elaboração deste caso, notícias no meio de
marketing anunciaram que uma agência brasileira de marketing direto estava assumindo a
conta Harley-Davidson.
168
7. Resumo analítico dos casos estudados e resultados da pesquisa
7.1. Resumo analítico dos casos
Analisando-se as empresas e seus programas à luz da classificação feita por Duffy
(2002), na qual o primeiro estágio é o relacionamento, passando depois para o
reconhecimento e finalmente para a recompensa, a primeira empresa na escala seria a
Torrentes, a distribuidora de materiais hospitalares. O uso de um sistema e de uma equipe de
televendas voltados para o atendimento das necessidades do cliente certamente é um primeiro
grande passo em direção à lealdade desse cliente. O relacionamento pessoal entre o vendedor
e o comprador é certamente apreciado pelo segundo, e a possibilidade de encaminhar
sugestões e reclamações diretamente à diretoria é outro passo na direção certa. Não se pode
afirmar que não haja um esboço consistente de marketing de relacionamento. Nota-se
claramente a disposição da alta administração em implantar uma cultura de relacionamento,
observando-se o cuidado necessário no trato com o cliente pessoa jurídica para que não se
configure uma suspeita de práticas comerciais não-legítimas. Há pequenas tentativas de
reconhecimento, com alguns esforços no sentido de presentear os clientes de maior volume ou
importância. Falta nesse quesito uma maior sistematização na determinação das características
que difiram o cliente mais importante do menos importante. Um maior aproveitamento dos
relatórios disponíveis no sistema administrativo-comercial utilizado poderia auxiliar muito
nessa questão. A transferência desses dados e relatórios para um MDB seria um passo simples
e de fácil implementação. Com os clientes classificados segundo uma escala determinada pela
administração, as recompensas poderiam ser dispensadas de modo a atingir maior efeito.
Reconhecidos os melhores clientes e estabelecida uma escala, pode-se criar uma grade de
comunicação, esta sim, uma grande ausência no programa da Torrentes. Por mais que o
contato diário com o cliente ocorra, há sempre algo que a empresa queira dizer em sua própria
linguagem, buscando o melhor efeito possível na audiência. Uma simples newsletter já seria
um excelente começo, seguida de um programa de benefícios progressivos, concebido de
modo a impedir ou dificultar a defecção dos melhores clientes.
Seguindo a mesma escala progressiva, a locadora de filmes Cavídeo apresenta um
programa também em seus estágios iniciais, embora um pouco mais aprofundado, uma vez
que há uma ênfase na relação pessoal com o cliente, buscando cativá-lo com indicações
169
acertadas de filmes, segundo um perfil traçado a partir de informações colhidas. A simples
sistematização desses dados facilitaria o trabalho de atender bem a uma clientela que só faz
crescer. Trata-se, nesse caso, não só de criar o MDB, mas de criar um sistema de gestão do
conhecimento, conhecimento esse que possa ser transferido quando da eventual troca de
funcionários ou na ausência do proprietário, cada vez mais envolvido em outras atividades e
tarefas. O mesmo MDB facilitaria a tarefa de segmentar os clientes em suas preferências
cinematográficas e de eventos. A comunicação que hoje é feita de forma indiscriminada
poderia ser melhor direcionada. Interessante é observar como espontaneamente já há uma
comunidade de cinéfilos crescendo em torno da Cavideo. Falta, entretanto, um melhor
aproveitamento desse grupo para reforço da marca e uma interatividade maior. Os benefícios
intangíveis já são evidentes para a comunidade formada. Há boas recomendações de filmes,
boa seleção de títulos disponíveis, diferenciação em relação à concorrência em função da
especialização e do atendimento diferenciado e ampla oferta de eventos e atividades paralelas
à simples locação de filmes. Há o esboço de se criar alguns tipos de benefícios tangíveis,
como a extensão de prazos para os clientes que alugam uma quantidade maior de fitas de cada
vez. É interessante observar como aqui, os benefícios se parecem com os da concorrência, não
havendo uma diferenciação apreciável. Alguma forma de distinguir melhor e premiar o heavy
user seria certamente apreciada por esse grupo de clientes mais fiéis. Falta também à Cavideo
tirar proveito maior da comunidade que se formou, criando um modelo próprio de clube de
vantagens, uma vez que os clientes transitam em universos bem delimitados e conhecidos,
muitos deles criados ou apoiados pela própria empresa. Da mesma forma que companhias
aéreas oferecem descontos na locação de automóveis ou na hospedagem em hotéis parceiros,
a Cavideo poderia montar uma rede de parcerias que oferecesse algum tipo de vantagem para
seus clientes.
A Icatu-Hartford certamente está alguns passos à frente, na medida em que seus
processos já estão mais sedimentados e sistematizados. O relacionamento com parceiros não
deixa de ser também um relacionamento com clientes, uma vez que seus serviços de seguros e
capitalização são oferecidos às instituições parceiras. No que tange a seu relacionamento com
as parcerias com corretores de seguros, a questão que se coloca é um misto de relação com
cliente, parceiro e funcionário, com a oferta de espaço físico e infra-estrutura, facilidades
diversas e treinamento. A estrutura de TI para dar suporte ao relacionamento está bem
desenvolvida, com o MDB solidamente estabelecido e capaz de gerar relatórios confiáveis de
segmentação visando facilitar a comunicação. O mesmo não ocorre com relação aos dados de
170
clientes dos parceiros, uma vez que muitos destes tratam seus dados como sendo
confidenciais, dificultando o processo de identificação dos clientes de maior potencial.
Mesmo quando isso não ocorre, é freqüente a descoberta de que esses dados estão
desatualizados, comprometendo os resultados.
Mesmo nas campanhas que não atingem um grande sucesso, os resultados são
considerados compensadores e, na pior das hipóteses, a correspondência devolvida ajuda a
atualizar as bases de dados.
Com toda a máquina de identificação bem azeitada, a comunicação é feita com maior
eficácia, por meio da utilização de agências especializadas na criação para o marketing direto.
As experiências somadas da equipe interna com as equipes das agências se traduz em
resultados bastante compensadores, quando não excepcionais.
O deslocamento do eixo da comunicação da captação de clientes para a sua retenção
ainda está em seus estágios iniciais, mas os resultados já começam a ser visíveis. Clientes que
retornam exigem menos comunicação e o ROI dessas campanhas costuma ser bem mais
elevado. No segmento seguros e previdência, essa iniciativa mostrou-se muito acertada,
estancando os prejuízos dos clientes que se vão. O envolvimento do corretor no processo de
retenção é uma decisão estrategicamente importante. Não houve ainda como mensurar o
efeito do boca a boca dos clientes satisfeitos mas, com certeza, esses números deverão surgir.
O uso do banco de dados pela empresa já ultrapassou os primeiros estágios da
identificação/segmentação de clientes, chegando ao ponto das decisões empresariais,
identificando oportunidades de negócios, segundo informações levantadas pelo software.
A comunicação também já avançou, tendo na newsletter uma peça de relacionamento
baseada na educação/informação sobre os produtos oferecidos.
O clube de vantagens, já existente, está em processo de reformulação, procurando
ajustar-se a uma oferta de valor de fato para o cliente. A busca da criação de uma identidade
de grupo com o compartilhamento de sonhos e experiências vai de encontro às teorias de
Jensen (1999), nas quais o que conta realmente é a história que a empresa pode contar.
171
A Icatu-Hartford caminha rapidamente para um CRM de fato, com passos medidos e
seguros, solidamente firmados no relacionamento e tendo a tecnologia como coadjuvante.
O Clube Irmão Caminhoneiro Shell, a despeito de estar passando por um momento de
revisão estratégica e reavaliação de objetivos, é um exemplo muito bem-sucedido de
programa de relacionamento.
Analisando-se a primeira versão do Clube, a estratégia de envolvimento beira a
perfeição, com a utilização da mídia de massa como meio de comunicação dirigida visando o
amplo atingimento do público-alvo através do programa de TV. O programa e os anúncios
nele veiculados levavam o caminhoneiro aos Postos de Serviço, onde o trabalho continuava
com a oferta da carteirinha, que também podia ser solicitada pelo correio ou central
telefônica. Uma vez cadastrado, o cliente passava a ter as suas interações monitoradas,
gerando um aprimoramento das ofertas que lhe eram feitas. Essas ofertas transcendiam a
venda de produtos e serviços e a lealdade era conquistada por meio de eventos relevantes,
como shows, chegando ao envio de presentes valiosos do ponto de vista de quem os recebe,
em datas especiais.
O abandono dessa estratégia envolvente só se justifica diante de uma extrema pressão
nas margens da empresa, o que deve ter ocorrido com a desregulamentação do setor. Como
essa pesquisa não teve acesso aos números, não houve como ter certeza. A despeito disso, a
base de clientes registrou o abandono por parte da empresa, e foi pura sorte, ou um momento
realmente muito ruim para a indústria de combustíveis e lubrificantes como um todo, que um
concorrente não tivesse se aproveitado do vácuo deixado.
O objetivo de programas de relacionamento e de lealdade é contribuir para a
lucratividade da empresa como um todo, funcionando como um diferencial e um valor
agregado para o cliente, levando-o a consumir mais. A diretriz de tornar o Clube autosustentável parece apenas justificar-se no caso de o programa e seus múltiplos benefícios
ofertados estarem trazendo prejuízos de fato. Essa parece ser a lógica e o destino de alguns
planos de milhagem de companhias aéreas. Mais uma vez, somente o acesso aos números
poderia esclarecer a situacão.
172
Por outro lado, a solução encontrada para atender à exigência da alta administração foi
bastante criativa. Trocaram-se alguns benefícios antigos por novos e o programa foi
redesenhado com uma nova proposta de valor. O cartão inteligente é uma oferta realmente
valiosa, e um sistema de rastreamento em tempo real permite respostas muito rápidas por
parte da empresa, traduzidas em promoções que envolvem muita interatividade com um forte
componente lúdico.
Um CRM de fato já está em gestação, faltando pouco para vê-lo em pleno
funcionamento. Da mesma forma, há um significativo embrião para um programa de pontos,
com algumas de suas partes já em funcionamento. Resta aguardar para ver os resultados junto
ao cliente e em relação aos lucros totais da empresa e à auto-suficiência do programa.
Os programas de lealdade do São Conrado Fashion Mall são um exemplo de
criatividade, baixo custo e da melhor utilização dos preceitos do marketing de
relacionamento.
Não se pode deixar de lembrar um incidente relatado no caso da Icatu-Hartford com
respeito à sensibilidade a brindes por parte das classes mais abastados. No caso relatado,
clientes das faixas sociais mais altas reagiam bem à oferta de um relógio ou caneta quando da
renovação de um contrato de capitalização, enquanto que os clientes menos favorecidos eram
totalmente indiferentes a esses mesmos brindes. O mesmo ocorre no São Conrado Fashion
Mall, onde uma clientela afluente acorre para manter em atividade um relacionamento
financeiro de valor elevado com a empresa em troca de serviços de baixo custo para a mesma.
Trata-se aqui de muito mais que esse benefício. No caso do São Conrado Fashion
Mall, o que o cliente Fashin Prime e Fashion Gold deseja é pertencer a uma confraria de
privilegiados, sendo que para ele, em geral, o valor pago pelo benefício é baixo, uma vez que
ele precisa mesmo fazer suas compras em algum lugar.
A clientela de elite do shopping está habituada a freqüentar restaurantes, clubes e
outros locais com valet parking e/ou vagas demarcadas. Uma interpretação possível seria: “Se
tenho esse serviço até no cabeleireiro, por que não no shopping que freqüento?”. O serviço
serve então como diferencial, mas em um sentido um pouco diverso, na medida que é uma
173
distinção de classe social, que o separa do resto da população que enfrenta filas e
congestionamentos.
O valor monetário é mínimo, mas o valor emocional é bastante elevado. A
complementação com os presentes exclusivos é um toque de classe em um programa
brilhante. O mesmo pode ser dito sobre o sorteio de dinheiro para compras. Em termos
financeiros, o valor faz pouca diferença no orçamento mensal da maior parte dos clientes, mas
como Jussara definiu muito bem, o prazer de consumir absolutamente sem culpa, não tem
preço. O valor do reconhecimento como primo inter paris na comunidade já seleta é outro
benefício intangível de difícil medição, mas de altíssimo impacto. Os programas deixam claro
que o cliente faz parte de uma comunidade de privilegiados, criando um forte elo de
identidade entre ele e a empresa.
Mal-comparando, a situação é análoga à eleição de uma criança de jardim-de-infância
como rei ou rainha da classe. A coroa é de cartolina laminada e o cetro é um pedaço de cabo
de vassoura embrulhado em papel crepom colorido, mas a sensação de poder e
reconhecimento é indescritível. Só o privilegiado é capaz de saber.
Se há alguma recomendação a fazer nesse caso, é adicionar uma pequena passa a mais
ao bolo da comunicação. O uso de uma boa agência de publicidade é certamente um ponto a
favor, mas, como se repetiu exaustivamente ao longo do trabalho, a lógica, o desenvolvimento
e a estética envolvidas são completamente diferentes em um trabalho de comunicação
dirigida, exigindo uma equipe afinada com os conceitos e a filosofia diferentes para
desempenhar seu papel a contento. A despeito disso, o ROI de 1200% deixa evidente que se
trata de um detalhe quase irrelevante.
O caso da Casa de Vacinas GSK é mais um voltado ao mercado B2B, atuando em um
segmento muito semelhante ao da Torrentes, descrito e analisado anteriormente neste
trabalho. Ele serve como contraponto e um exemplo de um caminho que a Torrentes poderia
tomar em sua trajetória como empresa.
O esforço da Casa de Vacinas GSK em criar um vínculo mais forte de lealdade com
seus diversos públicos é admirável e o sucesso da equipe da filial brasileira nesse sentido é
174
digno de nota. A mera criação de uma cultura de vacinação e medicina preventiva em
empresas já se constitui em um esforço louvável.
As restrições impostas pela legislação dificultam o trabalho de comunicação, mas a
contratação de uma consultoria especializada ajuda a contornar esses e outros obstáculos. A
empresa aprendeu, desde a implantação do programa, quem são seus clientes e quem são os
melhores dentre eles, graças ao seu MDB. Resta agora definir alguma estrutura de
recompensa maior para os heavy users, aqueles clientes mais fiéis de toda a base, levando a
um novo passo o relacionamento com a clientela.
Uma observação importante deve ser feita ainda sobre a comunicação. O material
fornecido pela empresa e analisado apresenta um conteúdo muito semelhante. Na realidade,
todas as malas-diretas das campahas contra a gripe verificadas apresentam uma argumentação
muito semelhante nas ondas de hard e soft sell. Para que esse conceito funcione a contento, na
primeira onda deve-se enfatizar os benefícios da vacinação para os indivíduos e para a
empresa enquanto que na segunda onda, o argumento de venda recebe maior destaque.
O conceito de “madrinhas” de distribuidores e representantes, criado no telemarketing,
é muito eficaz, já tendo sido usado com muito sucesso em empresas como a Xerox. O vínculo
criado entre as partes e o destas com a empresa é muito grande, ajudando a aumentar, no
cômputo final, a satisfação do cliente.
Finalmente, conforme pode ser verificado nos números, há um enorme sucesso inicial
e um pequeno declínio na adesão nos últimos anos. Essa queda pode ser devida à natural
estabilização do mercado, sinal de sua maturidade, ou ser decorrente de algum problema na
relação com o cliente, como uma oferta inicial de doses de vacinas maior do que a adesão,
problemas de entrega ou outros fatores que talvez até nem envolvam a casa de Vacinas GSK
propriamente. Resta esperar a consolidação dos números deste ano e uma análise do database
para se chegar a uma conclusão mais acurada.
A empresa de motocicletas Harley-Davidson exibe o mais robusto e consistente caso
de marketing de relacionamento dentre as empresas analisadas neste trabalho. É bem verdade
que poucas empresas no mundo podem dizer que têm cem anos de idade e quase 85 de, se não
relacionamento com o cliente, pelo menos muita dedicação a ele.
175
Por programa completo entende-se a segmentação da clientela, ajudando na
identificação dos melhores clientes, o reconhecimento desses clientes com o uso de pins e
distintivos, formando os grupos de elite dentro do grupo e a recompensa tanto tangível quanto
intangível, na forma dos passeios, cafés, revistas, dentre outras.
Para complementar, a empresa faz uso extensivo da educação como forma de
relacionamento, patrocinando cursos e publicando matérias específicas dentro de suas
revistas. É bem verdade que outras empresas analisadas ao longo deste trabalho também
utilizam a educação da clientela como instrumento, particularmente a Casa de Vacinas GSK,
mas apenas a Harley-Davidson emprega quase todo o arsenal de ferramentas disponíveis para
conquistar corações e mentes.
O grande sucesso da empresa é a formação de uma comunidade afinada com seus
objetivos e valores, e com sua cultura, uma comunidade que se orgulha de pertencer e ser o
que é. Mais uma vez, Cavideo e São Conrado Fashion Mall conseguiram, em graus diferentes,
construir o seu relacionamento em torno do conceito de grupo. O mesmo pode ser dito sobre o
Clube Irmão Caminhoneiro Shell, no sentido que há uma grande identificação dos membros
do grupo entre si e com a empresa. A comunidade, por assim dizer espiritual, é o ápice do
relacionamento, havendo dentro dela o grupo de formadores de opinião que alicia novos
membros, chamados emblematicamente de evangelistas.
Mesmo nos casos da Cavideo e do shopping Fashion Mall, a comunidade não tem
meios de exibir sinais externos discerníveis para deixar clara a filiação ao grupo. Roupas
chiques e jóias caras podem fazer um estilo Fashion Mall de ser, assim como um ar “cult” e
“descolado” podem fazer o tipo do cliente Cavideo, mas a Harley-Davidson capitaliza,
literalmente, sobre essa imagem, vendendo roupas e acessórios que identifiquem seus fãs.
Poucas outras empresas conseguem esse feito. Dentre elas, destaca-se a indústria de
computadores Apple. O autor deste trabalho já teve a oportunidade de presenciar um diálogo,
no qual um usuário Apple conversava com um cliente de outra marca a respeito de colar o
adesivo com a maçã da marca em seu automóvel. O segundo dizia que jamais faria tal coisa,
pois entendia ser o mesmo que colar no carro um adesivo de sua marca de liquidificador. O
cliente Apple simplesmente respondeu com ar de superioridade: “Você não tem um
Macintosh (computador fabricado pela Apple), você não faz idéia da diferença”.
176
Resumindo rapidamente os conceitos, o marketing de relacionamento tem como
objetivos identificar, reconhecer e recompensar os melhores clientes. Para isso, usa as
ferramentas do marketing direto, cuja filosofia repousa sobre os conceitos de direcionamento,
relevância e interatividade, materializando-se em comunicação eficiente, em suas diversas
formas, seja o apenas anunciar e o promover, o informar e o educar. Ao recompensar os
clientes identificados como melhores, usam-se tanto benefícios tangíveis quanto intangíveis,
procedendo-se a montar uma escala de relacionamento que varia em profundidade do
relacionamento pessoal à formação de uma comunidade.
A apresentação dos casos em seqüência trouxe, coincidentemente, a idéia de
apresentar uma escala do relacionamento, a fim de facilitar a compreensão do leitor. Dessa
forma, a lista seria a seguinte:
Grau 1: Melhorias nos serviços oferecidos. Algum grau de personalização no que
tange à preferências dos clientes.
Grau 2: Benefícios financeiros. Programas de pontos ou milhagem, nos quais o
cliente troca seus pontos por benefícios.
Grau 3: Benefícios estruturais. A empresa oferece uma nova estrutura empresarial
para seus melhores clientes. Essa estrutura diferenciada pode ser desde a oferta de
serviços muito diferenciados dentro da estrutura existente, ou mesmo uma nova
empresa apenas para os melhores clientes. Como exemplos, pode-se citar a oferta
de leitores de códigos de barra por parte de bancos para seus clientes empresariais
com grandes carteiras de recebíveis e pagamentos, ou a criação de um banco
dentro do banco para os clientes com grandes volumes de depósitos e aplicações.
Grau 4: Benefícios Sociais. A empresa estimula a criação de uma comunidade em
torno de sua marca, com identificação e comunicação específica.
Duffy (2002) e diversos outros autores oferecem mais um modelo, mais ligado a
programas de lealdade. Segundo esses autores, a lista seria a que segue:
Serviço de valor agregado: A empresa oferece serviços considerados de valor
para o cliente.
Afinidade: Os clientes se reúnem em torno de um interesse comum pela marca.
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Vantagens com parceiros: A empresa se alia a parceiros não-concorrentes e
complementares para oferecer um leque maior de serviços e vantagens.
Educacional: Informação e interatividade são os elementos fundamentais desse
modelo. O cliente recebe informação e suas respostas são armazenadas para
reorientar as futuras ações da empresa. Quizzes, questionários curtos, são bastante
utilizados, normalmente valendo algum prêmio pela resposta. O nível mais
elementar desse modelo fornece informações que ajudam o cliente a usar melhor o
produto oferecido pela empresa.
Contratual: o cliente se compromete a adquirir uma quantidade mínima de um
produto em troca de vantagens que costumam incluir preços diferenciados. Clubes
de livros e discos são um bom exemplo.
Programa de fidelização: Podem-se usar pontos ou outra forma de medição da
interação do cliente com a empresa. Quanto mais ele interage, mais pontos
acumula, podendo resgatar esses pontos na forma de benefícios. Duffy (2002)
ressalta que muitas empresas preferem usar um modelo pago de programa de
fidelização. Dessa forma, só participam os clientes realmente interessados, e há a
percepção de maior valor pelos participantes.
Vale observar que um mesmo programa pode incluir mais de um dos modelos acima.
Para que o leitor entenda melhor esse processo, apresenta-se a seguir um quadro com
esses dados e as empresas analisadas, assinalando os pontos cobertos por cada uma.
GRADAÇÃO E TIPO DE PROGRAMA DE RELACIONAMENTO
Empresa
Gradação
Tipo
Torrentes
G1
Serviço de valor agregado
Cavideo
G4
Afinidade
Icatu-Hartford
G1
Vantagens com parceiros
G2, G3, G4
Serviço de valor agregado +
Clube Irmão Caminhoneiro
Vantagens com parceiros + Afinidade
Casa de Vacinas
Fashion Mall
Harley-Davidson
G2
Serviço de valor agregado + Educacional
G3, G4
Serviço de valor agregado + Afinidade
G2, G3, G4
Afinidade + Educacional
+ Vantagens com parceiros
Tabela 13. Gradação e tipo de programa de relacionamento
178
7.2. Verificação das questões
Questão 1 (Q1):
Houve lucro na empresa no último exercício?
Todas as empresas analisadas apresentaram lucro segundo declaração de seus
representantes, embora algumas apresentassem lucro menor no último exercício apurado e
exibido em relação aos anos anteriores, como foi o caso da Harley-Davidson. A respeito da
Shell, não houve números disponíveis, embora haja grande possibilidade de que tenha havido
lucro na empresa como um todo, mesmo que o Clube do Irmão Caminhoneiro, o programa
analisado isoladamente, esteja ainda em uma situação ambígüa, sem que seus resultados
tenham sido apurados e sem que tenha sido determinado se o objetivo da auto-suficiência
tenha sido atingido.
Sub-questões da Questão 1:
Quando foi iniciado o Programa de Relacionamento?
Todas as empresas estudadas fazem relacionamento com clientes, mesmo que de
forma não sistematizada, há muitos anos. As empresas mais jovens, como a Torrentes e a
Cavideo, o fazem desde a sua fundação. A Casa de Vacinas GSK já tem um programa
estruturado desde 2000 e em constante aperfeiçoamento, enquanto que o São Conrado
Fashion Mall o faz, também de forma sistematizada, desde 1994. O Clube Irmão
Caminhoneiro da Shell existe desde 1989. A Harley-Davidson tem uma longa história de
relacionamento com clientes, vindo de forma não-sistematizada desde a década de 30, ou,
tomando-se o lançamento da revista Enthusiast como marco inicial, desde 1916. O marketing
de relacionamento deliberado e científico vem sendo feito desde a década de 80, funcionando
no Brasil desde a reintrodução da marca na década de 90. O único ponto fora da curva é a
Icatu-Hartford que, embora trabalhe o marketing direto desde a sua fundação, ainda está
estruturando o seu marketing de relacionamento, ainda que já tenha algumas peças da
engrenagem funcionando.
179
Quais os resultados nos anos anteriores à implantação do Programa de
Relacionamento?
Apenas Icatu-Hartford e Harley-Davidson mostraram algum tipo de número relativo a
balanço, sendo que apenas a última apresentou números para exercícios anteriores,
coincidentemente, o último ano não foi tão bom quanto o anterior.
Quais os resultados nos anos anteriores à implantação do Programa de
Relacionamento?
Não houve como medir essa sub-hipótese, uma vez que todas as empresas têm seus
programas em funcionamento há muitos anos ou desde a sua fundação, não havendo meios de
fazer um comparativo.
Questão 2 (Q2):
Qual a contribuição do Programa de Relacionamento para o lucro da empresa?
Sub-questões da Questão 2:
O Programa de Relacionamento foi o único responsável pelo bom resultado da empresa?
Caso não tenha sido o único responsável pelo bom desempenho, que outros fatores
contribuíram?
Há como se descobrir o percentual exato (ou aproximado) da contribuição do Programa
de Relacionamento no resultado da empresa?
Não há como aferir essa hipótese com precisão, pois as empresas não forneceram os
dados completos. Como os tipos de números apresentados são diferentes de empresa a
empresa, não há como fazer comparações entre elas.
Quanto a descobrir se os Programas de Relacionamento são os únicos fatores para a
lucratividade, as empresas não tiveram como separar as informações, embora todas
180
afirmassem que os programas são parte indissociável da totalidade da empresa, misturando-se
à sua estratégia de negócio.
Questão 3 (Q3):
O Programa de Relacionamento é, em si, lucrativo para a organização?
O Clube do Irmão Caminhoneiro está no momento de averiguar essa questão.
Presume-se que, se o programa não é capaz de se auto-gerir, ou seja, atingir o seu break-even,
talvez ele não seja lucrativo como programa. Como a empresa deve ter sido lucrativa,
imagina-se que o programa tenha trazido alguma contribuição positiva para o todo. Uma
questão de enorme relevância se coloca em relação às dúvidas da alta administração da Shell
quanto a seu programa. Parece que ele está sendo enxergado como uma despesa operacional,
ao invés de ser encarado como um investimento. Essa parece ser uma distorção bastante
comum.
A Harley-Davidson afirma que 40% de seu faturamento é devido ao relacionamento
com clientes.
A Torrentes deixou bem clara a posição de destaque de seu esforço nos resultados da
empresa, embora não tivesse corroborado a informação com cifras exatas.
A Cavideo é um exemplo único no qual a empresa e o relacionamento se confundem
em uma simbiose ímpar.
O ROI de 1200% apresentado pelo São Conrado Fashion Mall é absolutamente
espantoso. A casa de Vacinas afirma ter um balanço positivo com seu programa e a IcatuHartford ainda não está completamente estruturada, embora demonstre um ROI positivo em
todas as campanhas apresentadas, ainda que haja uma grande variação entre esses resultados.
Sub-questões da Questão 3:
Quais os valores aplicados no Programa de Relacionamento?
181
Qual a razão investimento/lucro do Programa de Relacionamento?
Nenhuma das empresas apresentou quaisquer números relativos a esses quesitos,
excetuando-se o São Conrado Fashion Mall que apresentou uma relação de 1/120.
Questão 4 (Q4):
Dentre os benefícios auferidos pelo Programa de Relacionamento, a empresa vê
resultados intangíveis (maior percepção de marca, o próprio programa como um
diferencial, preocupação da concorrência, exposição na mídia)?
Aqui, todas são unânimes em ver benefícios intangíveis advindos de seus programas.
Clientes de elite fazendo fila para validar a carteirinha do São Conrado Fashion Mall, o
orgulho dos caminhoneiros de portar a carteira inteligente e outros distintivos do Clube da
Shell, a fidelidade orgulhosa dos motociclistas Harley-Davidson são alguns exemplos bastante
visíveis.
Clientes da Cavideo são ferrenhos advogados da marca, fazendo um intenso trabalho
de evangelização entre os amigos que ainda desconhecem a locadora.
No mercado B2B esses sinais externos são menos aparentes, mas parece evidente que
clínicas e hospitais prefiram negociar com a Torrentes, que, de alguma forma, demonstra
alguma preocupação com elas, a negociar com um concorrente que não o faça. O mesmo
certamente ocorre com a Casa de Vacinas GSK, com seu trabalho de conscientização,
educação e divulgação.
Sub-questões da Questão 4:
Como o cliente percebe o Programa de Relacionamento?
Para o cliente das empresas, o valor do relacionamento evidencia-se em feedback
recebido, no orgulho em participar e exibir a participação. O intenso boca a boca do cliente
satisfeito é outra forma de evidenciar a satisfação.
182
Mais uma vez, as manifestações no mercado B2B são menos evidentes, muito embora
haja uma clara percepção de valor, haja vista a reação positiva dos médicos do trabalho em
relação à newsletter enviada pela Casa de Vacinas GSK.
Como o mercado percebe o Programa de Relacionamento?
Com a divulgação dos benefícios e vantagens recebidos pelos clientes satisfeitos,
outros clientes procuram as empresas que os oferecem. Embora nenhuma das empresas tenha
fornecido dados a respeito, é possível saber pela mídia que muitas outras empresas estão
buscando soluções de relacionamento com clientes.
Como a mídia percebe o Programa de Relacionamento?
A mídia tem reagido positivamente, tendo publicado diversas matérias sobre o
assunto. A própria Cavideo se vale da publicação espontânea de matérias a seu respeito,
encarando-a como parte de sua estratégia de negócio.
183
8. Conclusões e Sugestões
8.1. Conclusões
Impactos continuados sobre a economia, como a globalização, a desregulamentação de
diversos setores e o ciclo cada vez menor de crises e períodos de fartura forçaram as
organizações a rever conceitos, quebrar paradigmas, repensar estratégias e mudar conceitos
longamente arraigados.
Dentro do estado atual da competitividade no mercado, em um sentido mais amplo, o
eixo do marketing deslocou-se do produto e do mercado para o cliente, e da massa para o
indivíduo. Do mesmo modo, não há mais espaço para empresas que apenas consideram a
conquista de clientes, sem atentar para a necessidade, cada vez maior, de sua retenção.
Outra questão que se firma em uma sociedade cada vez mais industrializada, na qual
seus membros cada vez mais têm seus desejos e necessidades amplamente satisfeitos, sujeitos
que estão a uma oferta tão grande de tudo que os leva à paralisia diante da escolha, é que o
componente emocional é o que acaba por fazer pender a balança. Diante de todos os apelos
racionais, das explicações, dos manuais e sites de pesquisas para o consumidor, diante de uma
qualidade amplamente disseminada e “commoditizada”, compra-se onde houver um sorriso e,
de preferência, um bombom. Não é preciso mais desejar, não é preciso mais consumir, é
preciso, mais do que nunca, se identificar com aquilo que se consome, o desejo transformouse em sonho e fantasia. O papel mais relevante da empresa é auxiliar o cliente a vivenciar a
sua fantasia, seja ela de elegância, de poder, de saúde e forma física, de eterna juventude, de
estar em lugares distantes, de ter e exibir cultura. O mundo extrapolou as fronteiras da aldeia
com suas relações pessoais e próximas, fez uma grande volta e retornou como uma nova
aldeia de dimensões globais, na qual as relações pessoais se estabelecem por meio da
tecnologia, isto é, da telefonia, da TV, da internet e de toda a sorte de dispositivos.
Nesse contexto, o caderno de despesas da pequena venda de bairro tornou-se o
database de uma grande empresa, mas o cliente continua tendo suas preferências e
comportamento de compras anotados para que possa receber o tratamento e as ofertas que
deseja.
184
Confirmando um axioma no mercado, a presente pesquisa ratifica em seus resultados
que o marketing de relacionamento é fundamentalmente uma questão de cultura e sua
aplicação por parte da empresa independe do porte da mesma.
O essencial é que a empresa que o emprega tenha seu foco voltado para o cliente e
para toda uma gama de benefícios mútuos advindos dessa relação. Não importa o tipo de
programa escolhido, há que se ter uma gestão criteriosa, uma implementação calculada e
gradual visando a construção do relacionamento em uma escala crescente.
8.1. Conclusão da dissertação a partir dos objetivos propostos
8.1.1. Quanto aos objetivos específicos
A presente dissertação conclui-se com a certeza de ter apresentado provas de que a
disciplina do marketing de relacionamento é um caminho para a lucratividade das
organizações que nela apóiam sua filosofia de trabalho. Mesmo quando há os inevitáveis
sobressaltos, eles se devem essencialmente a falhas nos controles, mais do que a falhas no
sistema propriamente, sem contar, no caso específico do Brasil, as constantes mudanças nas
regras do jogo, enquanto este ainda está em curso.
Buscou-se corroborar com os números fornecidos que, mesmo quando houve queda na
lucratividade da organização como um todo, o relacionamento com o cliente foi um dos
fatores a colaborar para que a queda não fosse maior.
Descreveram-se casos de empresas de todos os portes, atuando em uma ampla gama
de mercados, esmiuçando-se seus processos, objetivos, estratégias e táticas, visando a
construção do que seriam as boas práticas no relacionamento com o cliente, sem, no entanto,
perder de vista as correlações com as recomendações dos teóricos da disciplina.
A despeito disso, observou-se que, em muitos dos casos, o relacionamento com o
cliente ainda não é feito de forma sistematizada e de acordo com a boa teoria em seu todo,
sendo exercido de forma intuitiva e ao sabor de tentativas e erros. Observou-se também que o
porte da organização tem relação com a melhor aplicação das regras, dado que as
185
organizações maiores já possuem uma cultura de processos especializados e dispõem de mais
recursos para a contratação de ajuda externa. Interessante foi observar que mesmo essa ajuda
externa ainda está sujeita a muitos dos paradigmas do velho marketing, criando uma
dissonância entre os objetivos da empresa contratante e os processos da contratada.
Outra observação digna de nota foi o fato de o programa mais completo ser
apresentado pela empresa há mais tempo no mercado e de suas bases serem totalmente
importadas, havendo aqui apenas adaptações e pequenas contribuições ao modelo.
8.1.2. Quanto ao objetivo geral
Com base nas respostas obtidas para as hipóteses propostas, pode-se afirmar, mais
uma vez, que o marketing de relacionamento, quando alicerçado sobre as bases da
comunicação dirigida e tendo em vista o ROI positivo como meta a ser alcançada sempre, é,
sim, uma fonte para a lucratividade das empresas que o utilizam.
Procurou-se ainda, com esta dissertação, acrescentar à literatura do marketing de
relacionamento no Brasil mais um título à disposição da comunidade acadêmica e
profissional, com o intuito de engrandecer esta disciplina, inserida que está na ciência da
gestão de empresas e da engenharia de produção, ciências estas onde o autor busca o título de
mestre e para as quais deseja fazer sua contribuição.
8.2. Sugestões
Por mais que se queira fazer um estudo abrangente e completo, limitações de tempo e
recursos impedem ou dificultam esse propósito. Ficam aqui algumas recomendações para que
futuros pesquisadores prossigam no estudo do marketing de relacionamento.
A primeira delas diz respeito a um aprofundamento no estudo dos diversos tipos de
programas, apresentando casos de empresas que utilizem programas de pontos, de pontos
ocultos, de milhagem e outros.
A segunda diz respeito à sistematização de um modelo mais amplo, que possa ser
seguido por qualquer empresa que queira utilizar o marketing de relacionamento.
186
A seguir, tomando os critérios do PNQ como modelo, sugere-se aqui que
pesquisadores se debrucem sobre a correlação existente entre a satisfação do cliente interno, o
funcionário, e o cliente externo.
Finalmente, abraçando os modelos de McKenna (1992) e Murphy et al. (1999), que se
estude o impacto dos diversos relacionamentos – com fornecedores, funcionários, acionistas,
revendedores, distribuidores, clientes, comunidade, ONGs, governo e imprensa – no
desempenho da organização, guardando-se a observação de Shani e Chalasani (1992), citada
em Murphy et al. (1999), de que sejam o verdadeiro marketing de relacionamento e não os
relacionamentos de marketing.
187
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192
10. Anexos
10.1. Questionário não-estruturado usado como guia nas entrevistas com as empresas
participantes.
Grandes questões a serem investigadas:
O Programa de Relacionamento com Clientes é rentável para a empresa?
Como a empresa determina o seu gráfico de Pareto (se é que o faz)?
Quais são as práticas adotadas que mais funcionam?
Quais as que menos funcionam?
Perguntas que situam a empresa:
Qual o público-alvo da empresa?
Quais os segmentos de mercado visados?
Quais são os critérios adotados para segmentar o mercado?
Qual é o modelo de vendas da empresa? (venda direta, revenda, distribuição, etc.)
A empresa faz pesquisa de satisfação de clientes?
Como funciona o SAC (se ele existir)?
Em que medida os dados colhidos determinam a direção dos negócios?
Existe na sua empresa algum mecanismo utilizado para não criar expectativas que extrapolem
o que é efetivamente oferecido pelo produto ou serviço?
Perguntas diretamente ligadas ao objetivo da dissertação:
Qual o tipo de programa de relacionamento adotado (milhagem, pontos, pontos ocultos, etc.)?
Quando a empresa iniciou o programa de relacionamento com clientes?
Como a empresa determina a grade de comunicação com os clientes?
Algum modelo de gráfico de Pareto foi utilizado?
Quais os critérios que determinam a classificação dos clientes?
Qual o faturamento anual nos anos anteriores à implantação do programa?
Qual o faturamento nos anos subseqüentes ao programa?
Quanto dessa lucratividade você atribui ao programa?
Como você fez essa medição?
193
Houve alguma alteração econômica global ou nacional que afetasse de alguma forma a
eficácia do programa?
Qual o tempo necessário para a implantação do primeiro modelo do programa?
Houve alguma dificuldade? De que natureza?
Houve necessidade de que tipos de correções e ajustes?
Quais são os objetivos da empresa como um todo?
Quais são os objetivos do programa?
Quais são as estratégias adotadas?
Quais são as táticas adotadas?
Na sua opinião, as estratégias e táticas estão em consonância com os objetivos?
Em detalhes, quais são as partes componentes do programa?
194
10.2 Índice Remissivo
“madrinhas”, 174
B2B, 89, 91, 97, 113, 173, 181, 182
A gestão do relacionamento com o cliente, 23, 74
B2C, 91
A sociedade do sonho, 77
banco de dados, 56, 58, 61, 62, 65, 66, 69, 85, 89,
Aaron Montgomery Ward, 49
90, 99, 100, 108, 111, 112, 114, 118, 120, 126,
ABEMD, 25, 49, 62, 82, 98, 126, 187, 188, 191
127, 130, 131, 132, 165, 170
Abordagem centrada na fabricação, 33
base de dados, 128, 148
Abordagem centrada no produto, 33
bases de dados, 170
Abordagem centrada no usuário, 33
Bayón et al, 54, 71, 104
Abordagem centrada no valor, 33
Berry, 35, 36, 38, 43, 45, 47, 48, 69, 70
Abordagem transcendental, 33
BIRD, 48, 58, 61, 70, 71
Absenterix®, 152
Blue Bus, 77
Acesso Direto Consultores, 153
boca-a-boca, 39, 59, 117, 119, 147, 157, 164, 170,
ações de captação, 129
181
Ações de relacionamento, 130, 137
Boone e Kurtz, 38, 70
ações em dois passos, 110
bottom line, 24, 138
adesão, 89, 129, 131, 138, 147, 150, 174
Boyd e Wesfall, 95
adição de valor, 36
brand loyalty, 54
administração de benefícios, 125
break even, 106, 129
advogado da marca, 85
Breakeven, 107
advogados da marca, 59, 121, 181
break-even, 109. See . See . See . See . See
aglomerados, 57, 73, 100
Bretzke, 36
AIJO, 16, 19, 187
brinde, 127
Albrecht, 19, 64, 71
brindes, 105, 108, 115, 127, 137, 146, 150, 172
Albrecht e Bradford, 19
Bush, 82
ALBUQUERQUE, 50, 187
Business-to-Business, 91
Alecrim-Santos, 63, 71, 75, 81, 92
Business-to-Consumer, 91
algoritmos de clusterização, 100
cadeia de valor, 138
Anúncio de Resposta Dirigida, 82
câmara de compensação de loyalty, 142
anúncios de resposta direta, 63
caminhoneiro profissional, 134
Apple, 175
caminhoneiros, 135, 136, 138, 140, 141, 142, 181
aquisição de novos clientes, 17, 55, 106
campanhas de incentivo, 130
arrumar a casa, 52
Campomar, 95
as fichas MacBee, 23
canais de compra, 75
assignment model, 101
canais de resposta, 57, 65, 106, 129, 136
ativo cliente, 54
canal de contato, 75
atrição, 131
CAPES, 26
autônomo, 129, 134, 135
Capitalização, 123, 124, 126, 127, 131, 132, 169
Avon, 50
Capítulos Locais do HOG, 159
195
Carlson, 18, 64, 71
clientes, 6, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 30, 31,
carta personalizada, 150
32, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 43, 44, 51, 52, 53, 54,
cartão inteligente, 139, 140, 172
55, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 66, 67, 68, 69, 70, 71,
cartas-resposta, 65
72, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 83, 84, 85, 86,
carteirinha, 139, 142, 144, 145, 146, 171, 181
88, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 97, 98, 99, 100, 101,
cartões-resposta, 129
103, 104, 105, 106, 109, 110, 111, 112, 113,
Casa de Vacinas GSK, 149, 150, 151, 152, 173,
114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122,
175, 178, 181, 182
124, 125, 126, 127, 128, 130, 131, 132, 134,
Casa Pratt, 50
135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 144,
Castro, 95
145, 146, 147, 148, 149, 151, 152, 153, 154,
catálogo, 49, 50, 63, 157
155, 157, 163, 164, 165, 166, 168, 169, 170,
Cavideo, 116, 117, 118, 119, 122, 169, 175, 177,
171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 180,
178, 180, 181, 182
182, 183, 186, 187, 188, 192
centrais 0800, 129
clientes de maior valor, 53
centrais telefônicas gratuitas, 65
clientes internos, 31
central de atendimento, 127, 138, 139
clientes órfãos, 130
central de informações, 127
clientes-alvo, 152
central de teleatendimento, 137
clube de vantagens, 132, 169, 170
central telefônica, 171
Clube do Irmão Caminhoneiro, 133, 171, 175, 178,
certeza pós-compra, 74
180, 188
certificados de garantia, 62
clubes de motociclistas, 155
ciclo do serviço, 65
cluster, 57, 100, 101, 191
cinco hiatos, 44
clusters, 100, 101
Cine Buraco, 118
CNT, 135
Circunstancial, 83
Cobal drive-in, 118, 119
cliente, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 26, 28,
commoditie, 77
31, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45,
comportamento de compras, 136, 145, 151, 183
48, 50, 51, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 62, 63, 64,
comportamento futuro, 104
65, 66, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
comportamento passado, 104
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 91, 92,
compromisso com o cliente, 155
99, 101, 103, 104, 106, 109, 111, 113, 114, 115,
comunicação comercial não-solicitada, 82
116, 117, 119, 120, 121, 122, 127, 128, 129,
comunicação de massa, 20, 22, 24, 108
130, 131, 132, 134, 136, 137, 139, 140, 141,
comunicação dirigida, 17, 20, 63, 81, 100, 135,
143, 144, 145, 146, 147, 149, 152, 154, 155,
148, 152, 157, 171, 173
156, 157, 159, 161, 162, 164, 165, 168, 169,
comunicação interativa, 157
170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 181,
comunidade de aficcionados, 158
183, 184, 186, 188, 190, 191
comunidade de clientes, 132
cliente externo, 31, 186
comunidade de entusiastas, 155
cliente interno, 40
Confiança na marca, 84
Connoly, 94
196
consumidor, 18, 25, 31, 33, 36, 38, 40, 52, 62, 77,
80, 81, 82, 83, 89, 121, 183
Emergence Inc., 85
Emotional Branding, 78, 92, 188
corretor, 129, 130, 131, 170
empowerment, 116
corretores de seguros, 169
enewsletter, 118, 119
CPM, 53, 54
Enthusiast, 158, 178
CRM, 23, 56, 58, 70, 74, 75, 76, 92, 136, 171, 188
ERP, 111
Crosby, 31, 32, 69, 187
espírito de comunidade, 155, 159
cross-selling, 130, 131, 165
estudo de casos, 94, 95
cultura de relacionamento, 168
evangelistas, 175
cupons, 65, 66, 89, 110, 140, 159
experiência da lenda, 158
cupons eletrônicos, 140
experiência da marca, 78, 91, 92, 155
custo da aquisição de um cliente, 55
experiência do cliente, 58
custo por milhar, 53, 54
experiência total, 41
customer share, 52
Fashion Gold, 146, 147, 172
Customer Value Proposition, 137
Fashion Kids, 146
Darwin, 59, 60
Fashion Prime, 143, 144, 146, 147
database marketing, 72, 74
fax, 65, 129
DBM, 55, 56, 61, 71
Federal Trade Commission, 82
de Shani e Chalasani, 15, 186
feedback, 58, 73, 181
decisores, 22, 66, 150
Feigenbaum, 34, 69
Deming, 32, 69
FENACOR, 130
departamento de marketing, 91
ferramentas do marketing direto, 61
desregulamentação, 134, 171, 183
fidelidade, 14, 34, 51, 73, 86, 130, 137, 139, 140,
determinar a verba disponível, 104
diferencial competitivo, 16, 19
Dilema do Prisioneiro, 60
141, 146, 147, 181
fidelização, 6, 59, 70, 71, 76, 85, 86, 87, 92, 93,
152, 177, 188, 191
direcionamento, 57, 61, 63, 100, 159, 165, 176
Fidelização estratégica, 85
Direct, 20, 70, 100, 189, 191
fidelização tática, 85
discriminant analysis, 101
fidelizar, 143
diversos canais de vendas diretas, 63
Fournier et al, 31, 69
DMA, 20, 25, 98, 191
freqüência de contato, 66, 81
DNA da Shell, 140
frotista, 134
Do-not-Call list, 82
frotistas, 139
Drucker, 58, 71
fulfillment, 108
Duffy, 6, 37, 52, 59, 70, 71, 76, 85, 86, 87, 92, 93,
full membership, 158
168, 176, 177
Gartner Group, 74
Easy Rider, 156, 161
Garvin, 33, 69
Ed Nash, 56
gestão do marketing direto, 136
email, 65
gestão do relacionamento com o cliente, 76
email marketing, 63, 131
Gianesi e Correa, 35, 69
197
Gil, 29
Gobé, 78, 92
interação, 20, 29, 39, 42, 63, 65, 73, 84, 117, 158,
165, 177
Godin, 65, 71, 81, 82, 83, 92
interatividade, 53, 64, 65, 73, 169, 172, 176, 177
Gordon, 37, 52, 70
interativo, 53, 140
gráfico de Pareto, 114, 121, 126, 136, 153, 165, 192
internet, 20, 62, 63, 73, 81, 82, 88, 129, 130, 136,
Grönroos, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 61, 70, 71,
73
157, 183
Intravenoso, 84
Grönroos e Gummesson, 38, 43, 73
investidores da marca, 85
Grönroos e Ravald, 36, 37, 70
Isaac Newton, 29
Grupo Estação, 122
Jack Kerouac, 160
Grupo The Hartford, 123
Jensen, 77, 92
GSK Vida, 152
Jenssen, 156, 158, 170
Guest, 153
Juran, 31, 32, 69, 189
Gummessson e Grönroos, 41
Kandampully e Suhartanto, 34, 69
Gummesson, 39, 40, 41, 42, 51, 52, 70
kit de boas vindas, 86
happy-hours, 164
kit de comunicação, 150, 152
hard e soft benefits, 86
k-means solution, 100
hard sell, 174
Kotler, 30, 55, 57, 69, 71, 134, 146
hard-sell, 152
Ladies of Harley, 158
Harleiro, 161
lead, 99
Harley-Davidson, 80, 135, 138, 154, 155, 156, 157,
leads, 110, 129
159, 160, 161, 162, 163, 165, 166, 174, 175,
177, 178, 179, 180, 181
lealdade, 6, 16, 34, 36, 37, 40, 50, 51, 52, 53, 54,
55, 59, 69, 70, 71, 84, 85, 86, 88, 90, 91, 92,
heavy user, 121, 169
129, 130, 139, 140, 141, 143, 152, 153, 155,
heavy users, 174
168, 171, 172, 173, 176, 190
Hell’s Angels, 160, 161
lei de Pareto, 56, 59, 88
hiato, 44, 45
Levey, 87, 88, 93
hiatos, 43, 44, 45
lifetime full membership, 158
HighTech Informática, 89
Lifetime Value, 54, 68, 126
hipóteses, 27, 95, 96, 170
list brokers, 62
históricos de ações, 112
listas, 61, 62, 81, 82, 106, 128, 157
HOG Tales, 158
listas de permissão, 81
IBM, 66
low tech, 65
Icatu Hartford, 124
lowtech, 97
Icatu-Hartford, 122, 123, 124, 125, 126, 132, 133,
Loyalty Rules!, 85
154, 169, 171, 172, 177, 178, 179, 180
identificar, reconhecer e recompensar, 176
LTV, 18, 54, 68, 69, 71, 83, 86, 101, 102, 103, 104,
110, 132, 164, 189
In Mont, 143
LTV negativo, 103
índice de retenção, 75
lucratividade, 1, 2, 14, 18, 27, 34, 54, 55, 56, 92,
influenciadores, 22, 66, 137, 150
97, 104, 106, 110, 130, 171, 184, 192
198
lucratividade por cliente, 18
mídia, 117, 122, 140, 146, 171, 182
Luiz Alberto Marinho, 77
Minayo, 29
Macintosh, 175
mix de lojas, 143, 146
Macromedia Flash®, 150
mktdireto, 25, 49, 80, 81, 82, 189
mailing lists, 62
modelo conjunto da qualidade, 42
mala-direta, 24, 63, 81, 130, 150
moeda de troca promocional, 86
mala-direta clássica ou completa, 63
moeda promocional, 87
malas-diretas, 55, 89, 106, 115, 126, 153, 164, 174
Moeller et al., 67, 76, 92, 110, 111
margem bruta, 103, 107, 109, 110
Moller, 32, 69
margem de contribuição, 102, 103, 109
momentos da verdade, 64, 65
market share, 52, 111
multifidelidade, 139
marketing de emoção, 77, 92, 156
Murphy et al, 15
marketing de interrupção, 81
Murphy et al., 186
marketing de massa, 48, 53, 55, 57, 63, 66, 71, 191
Naidu et al., 90, 93
marketing de permissão, 81, 92
newsletter, 86, 89, 152, 158, 168, 170, 182
marketing de relacionamento, 6, 15, 16, 17, 19, 20,
Novo, 101, 102, 103, 111, 112, 188
22, 25, 27, 36, 37, 48, 51, 52, 55, 59, 69, 70, 72,
número 0800, 24, 136, 152, 153
76, 85, 90, 92, 96, 97, 98, 110, 113, 132, 134,
o clube de compras, 50
140, 150, 163, 168, 172, 174, 178, 184, 185,
o marketing de relacionamento, 14, 19, 30, 38, 51,
186, 188
marketing direto, 6, 15, 17, 20, 22, 25, 48, 50, 53,
52, 53, 55, 59, 61, 70, 72, 90, 108, 125, 149,
176, 184, 185
54, 55, 57, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 71,
O Som da Safra, 136
72, 81, 82, 92, 99, 100, 106, 108, 126, 135, 136,
oferta de valor, 36, 170
138, 140, 142, 148, 153, 170, 176, 178, 187
Open Road Tour, 154
marketing dirigido, 137
opt-out, 82, 85
marketing eletrônico, 139
Organização Mundial da Saúde, 150
marketing one-to-some, 73
overhead, 102
marketing um-a-um, 72, 92, 140
Palmer, 59, 60, 71
Maslow, 30, 69
Parasuraman, 34, 36, 38, 43, 45, 47, 48, 70
Mattar, 95
Parasuraman, Zeithaml e Berry, 38, 43, 45, 48
McKenna, 6, 14, 40, 51, 54, 70, 71, 72, 73, 92, 163,
parceiros complementares e não-conflitantes, 138
186
MDB, 56, 58, 104, 106, 126, 145, 151, 168, 169,
174
parcerias estratégicas, 138
Parvatiyar e Sheth, 15, 26
Patricinhas do Fashion Mall, 146
member-get-member, 89
Pegoraro, 34, 69
mensuração, 20, 31, 35, 48, 53, 57, 66, 108, 110
Peppers e Rogers, 17, 52, 70, 73, 92, 100
merge and purge, 62
percepção da marca, 53, 57
Metas, 99
percepção de valor, 37, 139
método de estudos de casos, 94
perfil, 17, 62, 66, 67, 69, 73, 101, 106, 121, 135,
método do estudo de caso, 94, 95, 96
140, 143, 169
199
perfil do público, 67
Programas de relacionamento, 87, 93
personalização, 65, 73
programas para passageiros freqüentes, 87
personalização., 57
promoção Passa-Passa, 140
pesquisa de satisfação, 115, 164, 192
promoções-relâmpago, 139
Pesquisas de satisfação, 151
promotional currency, 86
pesquisas qualitativas, 53, 57, 136, 147
propaganda, 17, 39, 59, 62
Peter Fonda, 161
prospect, 106
PGBL, 124, 131
prospects, 99, 105, 106, 108, 126, 128, 135, 151,
plano de milhagem, 105
153
plano estratégico, 104, 106, 151
público-alvo, 60, 120, 147, 171, 192
plano tático, 105, 106
qualidade, 16, 18, 19, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 38, 39,
planos de milhagem, 171
40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 51, 61, 69, 70,
planos de previdência, 124, 131
78, 91, 132, 135, 140, 160, 165, 183, 187, 189
PNQ, 26, 186
qualidade de entrega, 40, 42
ponto de equilíbrio, 106, 107, 108, 109, 111. See .
Qualidade de produção, 42
See . See
Qualidade de projeto, 40, 42
ponto-com, 24
qualidade funcional, 39, 42
pontuação, 104, 114, 141
qualidade relacional, 40, 42
Por pontos, 84
rádio PX, 142
posicionamento, 135
Rapoport e Chammah, 60
pós-marketing, 73
rapport, 114
pós-marketing,, 73
rastreamento, 142, 172
pós-venda, 74, 78, 91, 151, 164
recência, freqüência e valor, 66, 145
Prada, 80
recompensa, 16, 17, 60, 77, 83, 87, 136, 137, 140,
Prahalad e Ramaswany, 79, 92
preço, custo e valor, 35
prêmios de excelência, 34
153, 168, 174, 175
reconhecimento, 17, 33, 87, 122, 137, 149, 153,
168, 173, 175
previdência, 122, 123, 124, 125, 170
Referencial Teórico, 72, 90, 92, 93
primo inter paris, 173
Reicheld e Sasser, 55, 71
Probst, 112
Reichheld, 35, 53, 54, 57, 69, 70, 71, 138, 140
programa de milhagem, 145
relação ganha-ganha, 61
programa de pontos ocultos, 105
relacionamento, 1, 2, 6, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 23,
programa de pontos ou milhagem, 24
24, 25, 26, 27, 36, 37, 42, 48, 51, 52, 54, 56, 58,
programa de recompensas, 87, 88
59, 60, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 78, 79,
programa de relacionamento, 16, 23, 27, 28, 66, 87,
81, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 96, 97,
88, 92, 105, 137, 141, 145, 152, 156, 157, 162,
98, 99, 109, 110, 111, 114, 115, 116, 121, 122,
165, 171, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 192
123, 125, 126, 129, 130, 131, 132, 133, 134,
programas de milhagem, 185
135, 136, 137, 140, 141, 152, 153, 154, 155,
programas de pontos, 20, 87, 88, 185
157, 159, 164, 165, 168, 169, 170, 171, 172,
programas de pontos ocultos, 185
200
174, 175, 176, 178, 180, 181, 182, 184, 187,
188, 189, 191
serviços, 15, 16, 18, 19, 30, 31, 32, 35, 37, 38, 39,
40, 41, 42, 43, 52, 55, 64, 65, 69, 70, 71, 73, 77,
relacionamento com competidores, 122
86, 90, 91, 98, 99, 102, 104, 114, 121, 124, 125,
relacionamento com o cliente, 26, 48, 76, 121
129, 134, 137, 147, 154, 155, 164, 169, 171,
Relacionamento pessoal, 84, 168, 176
172, 176, 177, 187, 188, 189, 190
relacionamento transacional, 137
serviços diferenciados, 164
relevância, 65, 94, 100, 136, 176, 180
share of heart, 109
relevante, 82
share of mind, 132
retenção da base de clientes, 140
share of wallet, 35
retenção de clientes, 51, 52, 106, 125
Shell, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141,
retenção dos clientes, 52, 73, 126
retorno sobre o investimento, 67, 110. See . See .
See
142, 143, 171, 175, 178, 180, 181, 188
Shell VPower, 141
Shepard, 100, 101
return on investment, 20, 25
Sheth, 15, 190
RFV, 66, 102, 104, 136, 165
sistema Addressograph, 23
Ribeiro da Silva, 36, 70
sistema de “madrinhas”, 154
Rodriguez y Rodriguez, 75, 92
sistemas frankenstein, 76
ROI, 20, 67, 97, 110, 111, 112, 115, 120, 129, 170,
site de internet, 63
173, 180
smart card, 139
Roman et al., 65, 71
Smart Club, 139
Rosenwald, 98
sócio-indica-sócio, 89
ROTAS, 162, 163
soft sell, 174
SAC, 115, 192
soft-sell, 152
sampling, 148
software de gerenciamento de campanhas, 112
São Conrado Fashion Mall, 143, 146, 148, 172,
Sou rocinha hip-hop, 117
175, 178, 180, 181
stakeholder, 15
SAP, 111
Stell e Donoho, 18
satisfação do cliente, 31, 34, 40, 66
Stone, 53, 66, 71
satisfação emocional, 77
superar as expectativas do cliente, 117
Schmitt, 77, 92
Swiss Life, 124
Sears & Roebuck, 49
take one, 105
segmentação, 57, 61, 62, 100, 101, 118, 119, 129,
target, 141, 160
148, 151, 169, 170, 175
taxa de 2%, 108
segmento-alvo, 153
taxa de conversão, 89, 108, 109, 110
segmentos-alvo, 149
taxa de conversão de leads, 110
seguros, 84, 122, 123, 124, 130, 131, 132, 169, 170,
taxa de resposta, 54, 89, 106, 127
171
taxa de retorno, 109
Selltiz, 96
Teatro Café Pequeno, 118
serviço de entrega domiciliar, 120
Tecnologia da Informação, 75
201
telemarketing, 55, 63, 65, 82, 106, 127, 153, 154,
174
telemarketing ativo, 153
vacina para a hepatite, 151
valet parking, 172
valor, 15, 16, 17, 18, 35, 36, 37, 53, 54, 55, 57, 66,
telequalificação de prospects, 153
68, 69, 70, 72, 73, 77, 85, 99, 101, 102, 103,
televendas, 168
104, 109, 114, 123, 129, 133, 136, 137, 138,
teoria do balde furado, 55, 73, 126
139, 144, 145, 147, 152, 159, 170, 171, 172,
testar, 67, 101
173, 176, 177, 181, 182
teste, 105
valor agregado, 171
ticket médio, 75
valor percebido, 37
tíquete médio, 99
Value for Money, 137
títulos de capitalização, 124, 126
Vavra, 73, 90, 92, 93, 164
Torrentes, 113, 114, 168, 173, 177, 178, 180, 181
venda por catálogos, 49
trade off, 141
transporte rodoviário de cargas, 134
viabilidade econômica, 141
Tronchin, 53, 71
Wall Street Journal, 24, 191
um algoritmo de clusterização, 100
Wallet Share, 141
Um Amazonas, 119
Willy D. Davidson, 155, 158
um número de discagem gratuita, 140, 164
Wilson, 142
uma Unidade de Informação, 22
União Européia, 82
wish-list, 157
Unidade de Informação, 22
Wunderman, 16, 50, 70
up-selling, 74, 83, 130, 131, 165
www.mktdireto.com.br, 25, 49, 80, 82, 189
usuários, 22, 90, 150, 154, 157, 158, 159
Yin, 94, 95
vacina contra a gripe, 149, 150
Zyman, 25, 67, 71, 191