Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
ORIENTAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS
ADMINISTRATIVOS A PARTIR DAS PRIORIDADES
ESTABELECIDAS PELOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
ITI GUIMARÃES (LEONILSE FRACASSO GUIMARÃES)
JULIO CESAR DE OLIVEIRA SA
VILMAR RAMA
2
Painel 15/043
Alinhamento dos processos de gestão sistemática de monitoramento dos
projetos estratégicos: a experiência do Rio Grande do Sul
ORIENTAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS
ADMINISTRATIVOS A PARTIR DAS PRIORIDADES
ESTABELECIDAS PELOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
Iti Guimarães (Leonilse Fracasso Guimarães)
Julio Cesar de Oliveira Sa
Vilmar Rama
RESUMO
Este trabalho apresenta dois instrumentos acessórios à Sistemática de
Monitoramento dos Projetos Estratégicos do Governo do Rio Grande do Sul
implantados no terceiro ano de gestão a partir de necessidades identificadas pelos
gestores dos projetos e gestores das áreas administrativas do Estado. O primeiro
instrumento diz respeito ao processo de acompanhamento das decisões oriundas
das reuniões dos Secretários de Estado e Presidentes de Estatais com o
Governador na Sala de Gestão, onde são registrados todos os encaminhamentos e
deliberações com prazo e responsável pela sua implementação. Estes registros são
realizados em sistema informatizado, com acesso web, podendo ser atualizados a
qualquer momento pelos responsáveis. Além disso, o sistema emite alertas por email aos responsáveis pelos encaminhamentos, quando os mesmos estiverem
atrasados. O segundo instrumento trata da gestão dos expedientes administrativos
associados aos projetos estratégicos, com a implantação de uma rede de
responsáveis e de um sistema informatizado que permite o acompanhamento dos
processos nas suas diversas fases e órgãos da Administração Estadual, alinhandoos com as prioridades da execução dos projetos.
3
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho compõe o painel (15) que relata o aperfeiçoamento
da Sistemática de Monitoramento Estratégico do Governo do Rio Grande do Sul.
Para garantir maior alinhamento da gestão dos projetos estratégicos com os demais
processos de gestão da Administração Estadual, novas metodologias, estruturas,
ferramentas e instrumentos de apoio foram desenvolvidos.
A Sistemática de Monitoramento Estratégico do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul, modelo de gestão desenvolvido pela Secretaria-Geral de
Governo para o acompanhamento das obras e ações prioritárias da Gestão 20112014, foi apresentada em 2013, no VI CONSAD.
O objeto do monitoramento são os projetos selecionados para a
concretização dos compromissos assumidos com a sociedade, que alinhados a
objetivos estratégicos, são aferidos semanalmente pelo Governador na Sala de
Gestão.
Para contextualizar o processo de desenvolvimento dos instrumentos
acessórios que hora apresentamos, bem como de outras iniciativas complementares
à
gestão
de
resultados citadas nesse trabalho,
descrevemos, a
seguir,
sinteticamente, o modelo de monitoramento em uso no Governo do Estado do Rio
Grande do Sul.
A metodologia de gestão e controle das ações governamentais
prioritárias, denominada Sistemática de Monitoramento Estratégico (SME),
consiste em um modelo de reuniões periódicas, nas quais são avaliadas
perspectivas de ação, viabilidade técnica, adequação político-administrativa,
capacidade de execução orçamentário-financeira e desempenho real das ações
classificadas como estratégicas. O modelo foi implantado com consultoria da
Fundação Getúlio Vargas-FGV.
As informações coletadas no exame sistemático da execução das ações
estratégicas são registradas numa ferramenta de apoio – o Sistema de
Monitoramento Estratégico - alimentada pelos agentes integrantes da rede de
monitoramento.
4
O processo avalia a execução física e orçamentário-financeira dos
projetos, bem como a efetividade de seus resultados segundo a percepção da
população atendida.
O ciclo de monitoramento compreende um período de 42 dias, quando
todos os projetos estratégicos, alinhados aos objetivos que compõem o Mapa
Estratégico do Governo, são avaliados.
O ciclo encerra-se quando ocorre a R5 (Sala de Gestão) com a presença
do Governador e secretários(as). A cada semana são analisados os projetos
vinculados a determinado objetivo do Mapa Estratégico. Ao final de seis semanas
(42 dias), inicia-se um novo ciclo de avaliação.
Desde 2011, quando foi implantado o modelo, foram realizados 15 ciclos,
totalizando mais de 1.600 reuniões presenciais, 98 delas diretamente com o
Governador.
Desenho do ciclo de monitoramento
O conceito central, adotado no desenho do nosso modelo de
gerenciamento e avaliação de projetos estratégicos, está inserido na perspectiva de
um desenvolvimento institucional da esfera pública que crie melhores condições
para que um desempenho mais efetivo das funções públicas.
5
Compreende-se
que
as
ações
de
desenvolvimento
institucional
empreendidas, devem corresponder às estratégias de fortalecimento do modelo de
governança do Estado. No caso do Rio Grande do Sul, a gestão estratégica das
ações de governo foi estruturada em rede, traduzindo a integração entre os diversos
setores governamentais e da sociedade, envolvidos nos processos de planejamento,
execução, monitoramento e avaliação dos projetos e programas.
Assim, o modelo de monitoramento das ações do Governo foi estruturado
na perspectiva de uma gestão matricial, contribuindo para o desenvolvimento da
rede de controle das ações, do fluxo de informações verticais e transversais entre os
órgãos, e do processo de tomada de decisão do Governador e seu secretariado.
Desenho da Rede de Planejamento, Gestão e Monitoramento
Rede de planejamento,
gestão e monitoramento
Mapa estratégico
Gestão de projetos e programas
 Planejamento dos projetos
-- Produtos e Metas
$$
Financiamento da
carteira de projetos
-- Indicadores e Prazos
-- Orçamento e Captação
-- Responsáveis: Secretários/Gerentes
 Monitoramento da execução
 Solução de problemas
6
2 OBJETIVOS
Como parte da estratégia de enfrentamento ao contexto de crise estrutural
das finanças públicas, que o Estado busca reverter com a renegociação da dívida
interna - PLP-238/2013, o Governo empreendeu, com sucesso, esforços de ampliação
significativa da captação de recursos, através de operações de crédito junto a bancos
nacionais e internacionais, e através de convênios com o Governo Federal.
Este grande aumento do orçamento para investimentos se defrontou com
uma máquina pública despreparada para a execução de tantos novos projetos, e
mesmo para a retomada do grande número de obras paralisadas e em litígio jurídico.
A identificação de inúmeros entraves provenientes de dificuldades
normativas e da deterioração das estruturas do Estado, pela falta de pessoal e de
equipamentos, foi um dos resultados da primeira fase do monitoramento estratégico,
ainda em 2011.
Essa constatação resultou em determinação do Governador de que fosse
realizado diagnóstico da natureza dos entraves, bem como de que fossem criadas
estruturas de apoio suficientes para produzir soluções aos gargalos sistêmicos e aos
entraves burocráticos que causam tais dificuldades.
Diagnóstico de gargalos e entraves sistêmicos e operacionais
Elencamos a seguir alguns dos principais gargalos e entraves sistêmicos
e operacionais identificados no decorrer do primeiro ano de gestão:
 Baixa resposta dos fluxos administrativos ao aumento do nível de
investimentos em obras e estruturação dos novos serviços públicos,
gerando demora na definição de soluções, retrabalho e atrasos
significativos e generalizados na execução dos investimentos
finalísticos.
 Recorrência de atrasos dos fornecedores privados para atender as
demandas de execução de projetos, obras e consultorias, bem como
na entrega de máquinas e equipamentos.
7
 Grande volume de licenciamentos ambientais pendentes na FEPAM
(Estado) e secretarias municipais de meio ambiente.
 Elevada morosidade na emissão de licenciamentos por parte do IPHAE
e IPHAN por insuficiência de quadros técnicos.
 Uma Secretaria de Obras Públicas do Estado - SOP sem a estrutura
necessária para o atendimento das crescentes demandas das
secretarias e demais órgãos, no tempo requerido pelos convênios e
financiamentos (execução e/ou contratação de projetos e obras).
 Conflitos gerados entre os órgãos por sombreamento de atribuições ou
falta de diretrizes e alinhamento de estratégias, especialmente nos
programas e projetos de irrigação, gestão e uso de recursos hídricos e
gestão de resíduos sólidos.
 Desequilíbrio entre as estruturas de controle externo e de fiscalização
em relação às estruturas do Executivo Estadual.
 Grande volume de processos na Central de Licitações - CELIC,
associado a um não alinhamento, morosidade e falta de padronização
de procedimentos de controle interno.
 Baixa capacidade técnica para a elaboração de termos de referência
para contratação de serviços e obras.
 Pouca experiência na elaboração de planos de trabalho e grande
desconhecimento dos procedimentos para acessar as ferramentas para
pleitos de convênios com a União.
 Baixa capacidade e cultura de planejamento de programas e projetos,
bem como de gestão por resultados.
 Falta de infraestrutura elétrica, lógica, hardware e conectividade para
implantação de sistemas de gerenciamento, fiscalização e
monitoramento.
 Insuficientes fluxos e instrumentos de comunicação interna com os
gestores e comunicação externa com a cidadania.
8
Buscando enfrentar estes inúmeros entraves da máquina pública, a
Sistemática de Monitoramento Estratégico foi aperfeiçoada com a implantação de
instrumentos e estruturas de apoio para a qualificação da coleta e centralização de
informações, para a capacitação de servidores especialmente na captação e gestão
de recursos de convênios com a União e para alinhar e integrar órgãos-meio na
dinâmica da gestão estratégica de resultados, buscando com essas medidas dar
celeridade à execução dos projetos.
Assim foi criado o Comitê de Acompanhamento de Recursos Federais CARFE, estrutura formada por várias secretarias, que capacitou gestores para
acessar convênios com o Governo Federal, fomentou a captação de recursos em
640% em relação ao governo anterior e desenvolveu para tal uma ferramenta, o
Sistema de Monitoramento de Convênios - COM. Esta experiência será apresentada
no painel 18, trabalho 52, deste VII CONSAD. Importante destacar que parte da
equipe do CARFE integra a Sistemática de Monitoramento, sendo responsável pela
gestão dos convênios que aportam recursos para os projetos estratégicos.
No ano de 2012, funcionou uma Força Tarefa para Gestão de Gargalos
Sistêmicos, coordenada diretamente pela Assessoria Superior do Gabinete do
Governador, que encaminhou medidas normativas e legislativas para aportar
recursos humanos para vários órgãos deficitários de cargos técnicos. Concluído o
trabalho inicial, que tratou de problemas estruturais, a gestão de gargalos
operacionais seguiu através do Comitê de Gestão de Entraves, para o qual eram
encaminhados temas cuja solução necessitava de abordagem e tratamento
integrados, especialmente entre Procuradoria Geral do Estado, Contadoria e
Auditoria Geral do Estado, Central de Licitações, Secretaria de Obras Públicas,
Fundação Estadual de Proteção ao Meio Ambiente e PROCERGS.
Também em 2012, a implantação de selo físico e eletrônico para
tramitação prioritária dos expedientes administrativos associados aos projetos
estratégicos foi outra medida importante, para que o conjunto do Governo,
especialmente os órgãos-meio, pudessem organizar suas atividades na estratégia
governamental das ações prioritárias.
9
A integração da ferramenta de apoio ao monitoramento (SME) com o
sistema de controle financeiro e orçamentário do Estado (FPE), finalizada em 2012,
foi outro complemento essencial ao modelo. Fornecendo dados da execução
orçamentário-financeira em tempo real, permite acompanhar a evolução do
gasto/investimento público associado aos produtos finalísticos a serem entregues à
sociedade. O acompanhamento sistemático do orçamento tem sido elemento
essencial para a análise da execução dos projetos, qualificando a atuação dos
gestores “de ponta” ao disponibilizar uma informação que, de outro modo, ficaria
restrita aos setores da administração financeira dos órgãos. O ferramental técnico e
a metodologia utilizada no desenvolvimento, bem como a dinâmica de uso deste
recurso tecnológico, estão descritos no trabalho 44 deste painel (15).
Da mesma forma, implantado em 2013, o Escritório de Gerenciamento
Intensivo-EGI, agregou à Sistemática de Monitoramento um braço de apoio direto à
gestão daqueles projetos estratégicos com maior grau de complexidade na
execução e maior volume de recursos financeiros envolvidos. A experiência, que
tem permitido imergir profundamente nos processos de trabalho de algumas áreas
da Administração Estadual, revela mais e maiores desafios para dotar o Estado de
uma gestão eficaz, também será relatada no painel (15) através do trabalho 45.
Para além das suas funções operacionais, essas estruturas de apoio e
integração dos órgãos no gerenciamento de processos e essas ferramentas
desenvolvidas, possibilitam a disseminação de uma cultura de gestão transversal
e cooperativa.
Tais medidas também concretizaram a mudança de foco da sistemática
de monitoramento, que no período inicial de governo estava mais direcionada ao
planejamento dos projetos, a levantar dados, analisar viabilidades e apontar
entraves. Já a partir de 2012, mas em especial em 2013, quando ingressaram os
recursos financeiros provenientes dos novos financiamentos contraídos com BNDES
e BIRD, o foco precisava ser a execução físico-orçamentária para realizar as
entregas compromissadas com a população.
10
Já os esforços empreendidos pelo Governo do Estado do Rio Grande do
Sul para dar transparência à gestão pública e estabelecer canais de diálogo com a
cidadania, são exemplificados no trabalho 32 (A Central do Cidadão: transparência
como fomento ao controle social) e no trabalho 27 (De Olho nas Obras:
monitoramento colaborativo de obras públicas), ambos apresentados neste VII
CONSAD.
Apresentado o ambiente no qual a sistemática de monitoramento
estratégico se desenvolve em nosso Estado, a seguir descrevemos dois outros
instrumentos implementados para melhor organizar o relacionamento de tarefas e
a tramitação de expedientes administrativos, com as pessoas e os órgãos
envolvidos nos processos de trabalho decorrentes da execução dos projetos.
O
primeiro
instrumento
foi
desenvolvido
para
acompanhar
o
cumprimento das decisões oriundas das reuniões com o Governador na Sala de
Gestão, onde são registrados todos os encaminhamentos e deliberações, com
prazo e responsável pela sua implementação. Estes registros são realizados em
sistema informatizado, com acesso web, podendo ser atualizados a qualquer
momento pelos responsáveis. O sistema emite alertas por e-mail aos responsáveis
pelos encaminhamentos quando os mesmos estiverem atrasados.
O segundo instrumento trata da gestão dos expedientes administrativos
associados aos projetos estratégicos, com a implantação de uma rede de
responsáveis e de um sistema informatizado que permite o acompanhamento dos
expedientes nas suas diversas fases e órgãos da Administração Estadual,
aproximando e alinhando processos de gestão com as prioridades da execução
dos projetos.
11
3 METODOLOGIA
Ciclo de Monitoramento: fluxo principal da sistemática de monitoramento
estratégico
Conforme citado anteriormente, a carteira de projetos estratégicos está
distribuída e alinhada a seis (6) objetivos do Mapa Estratégico do Governo do
Estado, sendo um (1) referente à perspectiva “gestão pública” e cinco (5) a “focos de
atuação”, como segue:
MAPA ESTRATÉGICO: Governo do Estado do Rio Grande do Sul
Visão: RETOMAR O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COM EQUIDADE E PARTICIPAÇÃO
Econômico
Regional
1.1
Alcançar o crescimento do
investimento, do emprego e da
renda
Fomentar a
cooperação e
integração
federativa e a
cooperação
internacional, em
especial com o
Mercosul
Promover o
desenvolvimento
regional
Aprimorar a cidadania,
promover a paz e os valores
republicanos
2.6
Fortalecer a
infraestrutura
econômica,
energética e
logística com
sustentabilidade
ambiental
3.1
Melhorar a capacidade de
Investimento do Estado
Democrático
1.4
Elevar a
qualidade de
vida e erradicar
a pobreza
extrema
2.3
2.2
2.1
Aumentar o
investimento
produtivo e
tecnológico e
fortalecer as
cadeias produtivas
e os APLs
Social
1.3
1.2
2.4
Expandir a
infraestrutura
social
3.2
Recuperar as instituições públicas,
aprimorando os serviços e estabelecendo uma
nova relação com os servidores públicos
2.5
Promover políticas
públicas de
proteção, inclusão
social e combate à
miséria
Desenvolver
políticas públicas de
promoção dos
direitos humanos
com equidade de
gênero e da
diversidade cultural
3.3
Qualificar a gestão e o controle
público do Estado, atuando de
maneira inovadora, participativa e
transversal
Proposta v4
PARTICIPAÇÃO DA SOCIEDADE
Objetivo 2.1 - Aumentar o investimento produtivo e tecnológico e
fortalecer as cadeias produtivas e os APLs
Micro-carteira de 11 projetos:
15.01 - Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária – SUASA
15.05 - Expansão da Agropecuária Irrigada - Mais Água, Mais Renda
23.02 - Plano Diretor do Turismo para o Estado do Rio Grande do Sul
25.03 - RS Tecnópole - Apoio a Parques, Polos e Incubadoras
Tecnológicas
12
25.05 - Prouni RS - Programa Universidade para Todos no Rio Grande
do Sul
26.01 - RS - Indústria Oceânica
26.03 - Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais – APLs
26.05 - Implantação de Novos Espaços Físicos Industriais e Melhorias
dos Existentes
26.06 - Política Industrial do RS
31.02 - Irrigando a Agricultura Familiar
31.09 - Fortalecimento dos Sistemas Produtivos da Agricultura
Objetivo 2.3 - Fortalecer a infraestrutura econômica, energética e
logística com sustentabilidade ambiental
Micro-carteira de 9 projetos:
04.03 - RS Mais Energia
04.06 - Restauração e Ampliação da ERS-118
04.10 - Manutenção e Melhoramento de Rodovias Pavimentadas
04.13 - Pavimentação de Acessos Municipais
04.14 - Adequação de Aeroportos
04.17 - Duplicação de Rodovias
04.19 - Ligações Regionais
05.03 - RS Biodiversidade Gaúcha
05.08 - RS Gestão Ambiental - ZEE/SIRAM
Objetivo 2.4 – Expandir a infraestrutura social
Micro-carteira de 14 projetos:
20.01 - Aqui tem Saúde: Ampliação e Qualificação da Estratégia de
Saúde da Família - Atenção Básica
20.02 - Ampliação e Qualificação da Rede de Urgência e Emergência
20.03 - RS Mais Saúde com Mais Leitos
20.05 - Linha de Cuidado a Usuários de Álcool, Crack e Outras Drogas O Cuidado que eu Preciso
20.06 - Rede SUS RS: Programa Tecnologia da Informação no SUS
20.07 - Rede Cegonha e Primeira Infância Melhor – PIM
13
22.01 - Barragem Taquarembó e Sistemas Associados
22.02 - Barragem Jaguari e Sistemas Associados
22.03 - Novas Barragens e Sistemas Associados
32.01 - Produção de ações habitacionais
32.02 - Regularização Fundiária
32.04 - Implantação e Ampliação de Sistemas de Esgotamento Sanitário
32.05 - Ampliação e Manutenção de Sistemas de Abastecimento de Água
32.06 - Saneamento para Pequenas Comunidades
Objetivo 2.5 - Promover políticas públicas de proteção, inclusão
social e combate à miséria
Micro-carteira de 8 projetos:
16.01 - Apoio e Desenvolvimento de Empreendimentos da Economia
Solidária
16.03 - Programa Gaúcho de Microcrédito
21.07 – PRONATEC
29.01 - Desenvolvimento do Esporte: Formação e Alto Rendimento
31.03
-
Qualificação
da
Infraestrutura
Básica
e
Produtiva
dos
Assentamentos
31.05 - Erradicação da Pobreza no Meio Rural do RS
80.04 - RS Mais Renda
86.01 - Plano Gaúcho de Inclusão Digital - PGID
Objetivo 2.6 - Desenvolver políticas públicas de promoção dos
direitos humanos com equidade de gênero e da diversidade cultural
Micro-carteira de 8 projetos:
06.01 - RS Lilás: autonomia para as mulheres gaúchas
11.02 - Implantação de Pontos de Cultura
11.04 - Sala Sinfônica OSPA
12.05 - Ampliação das Vagas Prisionais
12.06 - Qualificação da Segurança Pública
12.07 - RS na PAZ
28.03 - Nova FASE
90.03 - Plano Estadual de Segurança no Trânsito
14
Objetivo 3.2 - Recuperar as instituições públicas, aprimorando os
serviços e estabelecendo uma nova relação com os servidores
públicos
Micro-carteira de 12 projetos:
13.10 - PPC - Participação Popular e Cidadã
15.02 - Reestruturação do Parque de Exposições Assis Brasil
15.03 - Melhoria da Infraestrutura em Centros de Pesquisa da Fepagro
19.02 - Reforma, Ampliação e Construção de Escolas de Educação
Profissional
19.03 - Ampliação e Qualificação do Espaço Físico e Modernização
Tecnológica das Escolas de Educação Básica
19.04 - Valorização dos Trabalhadores em Educação: Formação Inicial e
Continuada e Realização de Concurso Público
19.05 - Reestruturação Curricular das Escolas de Ensino Médio
24.02 - Rede Escola de Governo: Formação Continuada para Servidores
e Agentes Sociais
24.03 - Gestão de Ativos do Estado
25.01 - Revitalização da UERGS
84.01 - Programa de Combate às Desigualdades Regionais
86.03 - Reestruturação da Fundação Cultural Piratini - TVE e Rádio FM
Cultura
Equipe de monitoramento
Cada conjunto de projetos associado a um objetivo estratégico tem uma
equipe específica para seu acompanhamento e monitoramento. A equipe é formada
por servidores da Secretaria do Planejamento, Gestão e Participação Cidadã e da
Secretaria-Geral de Governo, e possui a seguinte composição:
 Coordenador(a) de Objetivo Estratégico: assessor técnico vinculado ao
Departamento de Monitoramento Estratégico da Secretaria-Geral de
Governo, sendo responsável pela análise técnica e política dos
projetos.
15
 Assessor
Técnico
CEPROFE/SGG:
responsável
pelo
acompanhamento dos convênios e contratos de repasses associados
aos projetos estratégicos.
 Assessor
Técnico
EGI/SGG:
responsável
pela
elaboração
e
acompanhamento dos planos de ações integradas, referentes aos
projetos selecionados para uma gestão intensiva.
 Analista do DEPROJE/SEPLAG: especialista em planejamento e
gestão que consolida informações e realiza o diagnóstico técnico do
andamento dos projetos.
O ciclo de monitoramento do conjunto de projetos associados a cada
objetivo estratégico é constituído por uma sequência de seis (6) de reuniões
estruturadas e presenciais, com funções e finalidades específicas, como segue:
R0: AVALIAÇÃO E DIRETRIZES
Reunião inicial de cada ciclo de monitoramento, coordenada pela Diretora
do Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG, com a participação
de todas as equipes de monitoramento da carteira de projetos e dos
demais diretores(as) dos departamentos envolvidos no processo:
CEPROFE/SGG, Escritório de Gestão Intensiva/SGG e Departamento de
Projetos/SEPLAG.
Objetivos da reunião:
 avaliar dificuldades encontradas no ciclo encerrado e ações corretivas
para o ciclo que se inicia;
 identificar temáticas que devem ser consideradas na avaliação dos
projetos estratégicos no ciclo que se inicia;
 avaliar a execução global da carteira de projetos estratégicos e alinhar
as perspectivas e expectativas de execução para o período;
 dirimir diferenças técnicas e de análise entre os participantes da
equipe, buscando uma maior padronização nos procedimentos e
análises desenvolvidas.
16
R1 – PLANEJAMENTO DO MONITORAMENTO
Reunião preparatória específica para cada conjunto de projetos
associados a um objetivo estratégico, sendo realizada pela equipe que
acompanha o objetivo em pauta.
É conduzida pelo coordenador(a) do objetivo ao qual ao qual o conjunto
de projetos está associado, e tem as seguintes finalidades:
 desdobrar as orientações da R0 e revisar procedimentos quando
necessário;
 revisar as deliberações da Sala de Gestão e impactos na gestão de
cada projeto;
 verificar pendências nas informações do último ciclo e traçar plano de
ação para qualificar as referidas informações;
 definir os principais pontos de atenção e caminho crítico que deverão
ser analisados em cada projeto no ciclo que se inicia.
R2 – DIAGNÓSTICO
Reunião realizada pela equipe de monitoramento para cada um dos
projetos estratégicos, com a participação do gerente do projeto e sua
equipe. Nessa reunião são avaliados os indicadores de execução física, o
cronograma físico e orçamentário, os pontos de atenção e respectivas
ações corretivas, os riscos e planos de contingência. Também são
identificadas as agendas positivas e negativas, anexados documentos e
evidências de execução e percepção social.
Para que a R2 seja produtiva, é necessário que o gerente do projeto e
sua equipe atualizem previamente as informações no Sistema de Apoio
ao Ciclo de Monitoramento.
A
reunião
é
organizada
e
coordenada
pelo(a)
Analista
do
DEPROJE/SEPLAG, sendo gerado ao final da reunião um parecer técnico
sobre a situação e andamento do projeto. Este parecer é de
responsabilidade do Analista do DEPROJE/SEPLAG.
Entre as R2 e R3, cabe ao coordenador(a) do objetivo elaborar uma
síntese da situação do projeto, a partir do parecer técnico produzido na
R2. Esta síntese será, em conjunto com os pontos de atenção, o principal
elemento de análise nas reuniões R3, R4 e R5.
17
R3 – SALA DE SITUAÇÃO
Após serem concluídas as reuniões R2 de todos os projetos associados a
um determinado objetivo estratégico, é realizada a reunião R3, que sob a
coordenação
da
Diretora
do
Departamento
de
Monitoramento
Estratégico/SGG, com a participação da equipe de monitoramento do
respectivo
objetivo
Projeto/SEPLAG,
do
e
dos(as) diretores(as) do
Escritório
de
Gestão
Departamento
Intensiva/SGG
e
de
do
CEPROFE/SGG, tem as seguintes finalidades:
 avaliar o desempenho global do conjunto de projetos do objetivo em
pauta, identificando os pontos de atenção e/ou evolução frente ao
último ciclo de monitoramento;
 avaliar a implantação e a efetividade das deliberações da Sala de
Gestão do último ciclo de monitoramento e dos ciclos anteriores ainda
pendentes;
 avaliar e ajustar as análises e o status dos projetos que serão
apresentados na reunião R4 para validação dos Secretários de Estado;
 definir os pontos de atenção que deverão ser apreciados na reunião R4
pelos Secretários de Estado;
 definir as agendas positivas e negativas que serão apresentadas na
R4.
Caso seja necessário, a partir de avaliação prévia do(a) coordenador(a)
do objetivo, podem ser convidados a participar da reunião R3 outros
gestores que possam contribuir para o melhor entendimento e
encaminhamento de soluções e/ou esclarecimento de entraves e pontos
de atenção identificados no ciclo de monitoramento.
R4 – PRÉ-SALA DE GESTÃO
Coordenada pelo titular da Secretaria-Geral de Governo, essa reunião é
composta por:
 titulares de secretarias e órgãos vinculados que tem responsabilidade
direta sobre a execução dos projetos associados ao objetivo
estratégico em análise;
18
 titulares de órgãos-meio que tem interface com a execução dos
projetos
estratégicos:
Secretaria
do
Planejamento,
Gestão
e
Participação Cidadã, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Obras,
Casa Civil, Procuradoria Geral do Estado, Contadoria e Auditoria Geral
do Estado, Subsecretaria de Licitações, Secretaria de Comunicação
Social e Assessoria Superior do Gabinete do Governador;
 Diretora do Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG;
 Coordenador(a) do objetivo/SGG.
Nessa reunião, a Secretaria-Geral de Governo apresenta a situação geral
do conjunto de projetos associados ao objetivo em análise, a situação das
deliberações da última Reunião R5, o status de cada um dos projetos, os
principais entraves que necessitam de solução e/ou avaliação de
Governo, as agendas positivas e negativas identificadas no ciclo de
monitoramento e as evidências selecionadas para cada projeto.
A partir da apresentação da Secretaria-Geral de Governo, busca-se na
reunião:
 a validação do status do projeto em conjunto com o Secretário de
Estado responsável, bem como das evidências e agendas que serão
apresentadas ao Governador na reunião R5;
 a identificação de soluções, a partir de análise conjunta de determinado
entrave apresentado;
 a agilização na implantação de deliberações ainda pendentes de
reuniões R5 de ciclos anteriores.
R5 – SALA DE GESTÃO
Esta reunião é a última etapa do ciclo de monitoramento, sendo
coordenada pelo Governador, com os seguintes componentes:
 Governador;
 Vice-Governador;
 Secretário-Geral de Governo;
 Diretora do Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG;
19
 titulares de secretarias e órgãos vinculados que tem responsabilidade
direta sobre a execução dos projetos associados ao objetivo
estratégico em análise;
 titulares de órgãos-meio que tem interface com a execução dos
projetos
estratégicos:
Secretaria
do
Planejamento,
Gestão
e
Participação Cidadã, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Obras,
Casa Civil, Procuradoria Geral do Estado, Contadoria e Auditoria Geral
do Estado, Subsecretaria de Licitações, Secretaria de Comunicação
Social e Assessoria Superior do Gabinete do Governador.
Dinâmica da reunião R5:
 a Secretaria-Geral de Governo apresenta a situação geral do conjunto
de projetos do objetivo estratégico em pauta, os principais avanços e
entraves identificados no ciclo de monitoramento;
 a Secretaria-Geral de Governo apresenta a situação da implantação
das deliberações das reuniões R5 anteriores, cabendo aos Secretários
justificar possíveis atrasos e/ou não consecução das deliberações de
reuniões anteriores;
 os(as) Secretários(as) de Estado apresentam a situação dos projetos
sob sua responsabilidade, destacando os pontos que precisam de
análise do Governador e conseqüente tomada de decisão;
 a
Secretaria-Geral
de
Governo
apresenta,
para
validação,
a
consolidação das agendas positivas e negativas associadas à microcarteira de projetos estratégicos;
 a Secretaria-Geral de Governo valida com o Governador e demais
participantes as deliberações oriundas das reunião, para registro e
acompanhamento do seu cumprimento.
20
3.1 Instrumento de acompanhamento das deliberações oriundas das reuniões
R5 (Sala de Gestão)
Nas reuniões R5 (Sala de Gestão), as deliberações e tomadas de decisão
são validadas e registradas em ata, sendo que os encaminhamentos necessários
para sua efetivação são registrados e acompanhados pela equipe do Departamento
de Monitoramento Estratégico/SGG.
Pela importância e nível estratégico de tais deliberações, mostrou-se
necessário desenhar um fluxo complementar ao ciclo de monitoramento, para
acompanhar especificamente a implementação das deliberações da Sala de Gestão
(R5).
O desenho da solução partiu de três definições básicas: as deliberações
deveriam ter prazo para implementação, o responsável pela implementação deveria
ser obrigatoriamente um(a) Secretário(a) de Estado e a avaliação da implementação
das deliberações deveriam fazer parte da dinâmica da reunião R5.
Fluxo
A
partir
das
definições
acima,
foi
desenhado
um
fluxo
de
acompanhamento das deliberações, como segue:
1. Após cada reunião R5, o coordenador do objetivo deve registrar as
deliberações em sistema informatizado, identificando o prazo e o
Secretário de Estado responsável pela implementação.
2. O Secretário de Estado é informado, via sistema informatizado, que foi
cadastrada uma tarefa vinculada à Sala de Gestão que está sob sua
responsabilidade.
3. O Secretário de Estado, diretamente ou através de sua assessoria,
deve manter o sistema atualizado, de forma a permitir a qualquer
momento o entendimento da situação da tarefa cadastrada.
4. O coordenador do objetivo tem a responsabilidade de acompanhar,
via sistema informatizado, se as tarefas estão tendo seguimento, e
quando identificar possíveis atrasos e/ou falta de informações
suficientes quanto à execução da tarefa, deverá acionar a assessoria
do(a)
Secretário(a)
de
Estado,
encaminhamentos necessários.
de
forma
a
agilizar
os
21
5. Nas reuniões R2, o(a) Coordenador(a) do Objetivo, deverá questionar
junto ao gerente e equipe do projeto, se as deliberações estão tendo
impacto no desempenho do seu projeto, buscando complementar
informações sobre a efetividades das deliberações.
6. Nas reuniões R3, o(a) Coordenador(a) do Objetivo, deverá prestar
esclarecimentos sobre o andamento das deliberações, identificando
as situações de atraso e/ou não execução que deverão ser analisadas
nas reuniões R4 e R5.
7. Nas reuniões R4 e R5 os(as) Secretários(as) de Estado deverão
prestar contas quanto às deliberações em atraso e/ou não
implementadas. Caberá ainda avaliar se as mesmas ainda são válidas
ou se já não surtem mais efeito, estando superadas.
Sistema de Apoio
Para o acompanhamento das deliberações, foi customizado um sistema
informatizado já existente, reduzindo assim a necessidade de investimento em
software para essa finalidade.
Com uma boa aderência ao processo desenhado, o sistema conta com as
seguintes características e funcionalidades:
1. Pode ser acessado na web: com login e senha de acesso (fig.1)
2. Interface simples e gerencial, com status gráfico para rápida
visualização da situação da tarefa (fig. 2)
3. Tem três ambientes para visualização das informações (fig.3):
 Minhas Responsabilidades – é o ambiente onde o Secretário de
Estado visualiza e atualizada as tarefas que estão sob sua
responsabilidade.
 Minha Secretaria – é um ambiente criado para que os Assessores
dos Secretários de Estado também possam visualizar as tarefas
que estão sob a responsabilidade do titular da sua pasta, podendo
ainda, caso o Secretário assim solicite, ter permissão para
atualização das informações em nome do respectivo Secretário.
 Encaminhamentos da Sala de Gestão: é o ambiente de
administração da equipe do Departamento de Monitoramento
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Estratégico, onde é feita a gestão de todas as deliberações
oriundas da Sala de Gestão (Reunião R5).
4. Emite e-mails de alerta para o responsável pela tarefa e para a equipe
de monitoramento, quando:
 É criada uma nova tarefa
 Quando está próximo o vencimento do prazo da tarefa
 Após vencido o prazo da tarefa
 Quando concluída uma tarefa
5. Os e-mails de alerta são configuráveis, permitindo, por exemplo, à
equipe de monitoramento definir a periodicidade de e-mails de alerta
após uma tarefa estar com prazo vencido e não concluída (fig. 4).
6. Tem uma espécie de workflow embutido, com o seguinte fluxo:
 Coordenador(a) de objetivo cadastra a tarefa
 Sistema envia tarefa para o Secretário de Estado
 Secretário de Estado tem duas opções: aceita tarefa, ou rejeita.
 Caso o Secretário rejeite a tarefa, o sistema solicita justificativa.
 Se rejeitada a tarefa retorna para Coordenador(a) do Objetivo
 Coordenador(a) do objetivo pode definitivamente cancelar a tarefa
rejeitada pelo Secretário de Estado, encaminhar para outro
Secretário de Estado ou reencaminhar para o mesmo Secretário de
Estado
 Caso o Secretário de Estado aceite a tarefa, deverá periodicamente
manter atualizada a situação da tarefa, até concluir a mesma.
 Quando o Secretário de Estado concluir a tarefa, a mesma será
enviada para o(a) Coordenador(a) do Objetivo, que terá duas
alternativas: homologar
a conclusão da tarefa ou solicitar mais
informações, por entender que não há informações suficientes para
a conclusão da mesma. Na segunda opção, a tarefa é devolvida
para o Secretário de Estado, com o status “em andamento”.

A tarefa só estará definitivamente concluída no sistema, após a
homologação do Coordenador do Objetivo.
23
7. Os status das tarefas são gerados automaticamente pelo sistema,
tendo as seguintes possibilidades:
 Farol azul – tarefa concluída
 Farol verde – tarefa em andamento, dentro do prazo
 Farol amarelo – tarefa em andamento, com atraso de até 5 dias
 Farol vermelho – tarefa em andamento, com atraso superior a 5
dias
 Farol cinza – tarefa cancelada
8. O sistema mostra, além de consultas gerais, as tarefas de forma
consolidada:
 Pela data das reuniões (fig. 5)
 Por objetivo estratégico (fig. 6)
Figura 1 – Acesso Web ao sistema de acompanhamento das deliberações da Sala de Gestão
(reunião R5)
24
Figura 2 – Interface gerencial: sistema de acompanhamento das deliberações da Sala de
Gestão (reunião R5)
Figura 3 – Acessos diferenciados para cada tipo de usuário do sistema de acompanhamento
das deliberações da Sala de Gestão (reunião R5)
25
Figura 4 – Visualização consolidada das tarefas pelas datas das reuniões R5 realizadas
Figura 5 – Visualização consolidada das tarefas pelos objetivos estratégicos
26
3.2 Gestão dos
estratégicos
expedientes
administrativos
associados
aos
projetos
Para dar maior conhecimento interno aos projetos estratégicos e para
aproximar a gestão estratégica da gestão operacional, foi criado o selo verde, selo
este que identifica os expedientes administrativos que tem relação direta com a
execução de ações associadas aos projetos estratégicos.
Os expedientes administrativos identificados com o selo verde, conforme
normatização contida no Decreto nº 49.249/2012, tem tramitação prioritária sobre os
demais expedientes, sem prejuízo dos demais casos previstos em Lei.
A tramitação prioritária dos expedientes administrativos deve ser
considerada para as etapas que antecedem a execução da despesa pública e/ou
interfiram na execução das próximas etapas do projeto estratégico.
Selo de tramitação prioritária: regras e uso
O selo verde consiste em etiqueta auto-adesiva numerada, cujo controle e
distribuição cabem à Secretaria-Geral de Governo, e deve ser aplicado na capa e na
lombada dos expedientes administrativos, contendo dados que identificam o projeto
estratégico ao qual se relaciona, bem como os dados do Gerente de Projeto
Estratégico, de forma que facilite a tramitação prioritária e permita uma rápida
identificação do responsável em caso de necessidade de complemento de
informações ou esclarecimentos.
Para cada selo físico corresponde um selo eletrônico, que consiste em
marcação do expediente administrativo no Sistema de Protocolo Integrado – SPI, da
Administração Pública Estadual, por meio do preenchimento de campos específicos
do cadastro do expediente, de forma que permita a localização dos autos no referido
sistema.
Aos gerentes dos projetos cabe a definição dos expedientes que devem
ser identificados com o selo verde, dando prioridade na tramitação dos mesmos.
A partir da publicação do decreto, foram realizadas as seguintes ações de
capacitação e divulgação:
 capacitação dos gerentes quanto ao uso do selo verde;
 capacitação das equipes dos protocolos dos diversos órgãos da
administração estadual no registro dos expedientes administrativos
com selo verde;
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 orientação aos órgãos-meio, através de ofício e reuniões, sobre o uso
do selo verde, suas regras e funcionamento.
Figura – selo de tramitação prioritária
Sistema de apoio e rede acompanhamento dos expedientes com tramitação
prioritária
A partir da implantação do selo verde, vislumbrou-se a possibilidade de
acompanhar o andamento dos expedientes com tramitação prioritária, e montar uma
rede de facilitadores para esse acompanhamento.
O primeiro passo foi desenvolver no sistema informatizado de
monitoramento dos projetos estratégicos uma nova funcionalidade, que, a partir das
informações registradas no sistema de protocolo integrado do Estado, gera relatórios
sobre o andamento dos expedientes administrativos associados aos projetos
estratégicos, identificando os seus diversos andamentos e o estágio atual.
O sistema permite:
 consultar os expedientes administrativos por Secretaria de Estado, por
projeto estratégico e por objetivo estratégico;
 identificar o tempo que o expediente administrativo ficou em cada
órgão e seus setores;
 identificar os expedientes administrativos que estão parados há mais
de 30 dias ou qualquer outro tempo a definir;
 visualizar o nome, telefone e e-mail do gerente do projeto associado ao
expediente administrativo.
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Figura – tela de acompanhamento dos expedientes administrativos
O segundo passo foi orientar e instrumentalizar os técnicos dos órgãos
que tem maior interface com os expedientes administrativos, como a Subsecretaria
de Licitações, a Secretaria de Obras Públicas e a Contadoria e Auditoria Geral do
Estado, no sentido de:
 acompanhar e dar celeridade nos expedientes administrativos com
tramitação prioritária e que estão no seu órgão;
 fiscalizar se o selo verde está sendo utilizado de forma adequada;
 reduzir o número de andamentos desnecessários dos expedientes
administrativos, através de contatos telefônicos ou de correspondência
eletrônica com o gerente do projeto, para esclarecimento de dúvidas ou
complementação de informações.
Como esses órgãos têm assento nas reuniões R4 e R5, os seus gestores
também foram orientados a acompanhar o andamento dos expedientes dentro dos
seus órgãos, pois podem ser matéria de análise nas referidas reuniões.
29
4 CONCLUSÕES
No que se refere à Sistemática de Monitoramento Estratégico, implantada
pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul na atual gestão, temos convicção que
o ciclo de monitoramento dos projetos é a espinha dorsal de toda a sistemática, mas
que, para fins de gestão não é suficiente, sendo necessário agregar outras
ferramentas complementares.
Neste trabalho destacamos duas ferramentas complementares, uma que
acompanha e busca a operacionalização de decisões tomadas em nível estratégico
e outra que busca aproximar as prioridades estratégicas das prioridades
operacionais.
Em ambos os casos, a ideia principal é garantir que as decisões tomadas
em nível estratégico de Governo, tenham seguimento e sejam operacionalizadas
nos níveis gerenciais e operacionais, alinhando as prioridades de Governo em todos
os níveis organizacionais.
No caso do acompanhamento das deliberações das reuniões R5 (Sala de
Gestão), a partir da implantação do fluxo e do sistema, verificamos de imediato um
maior envolvimento das equipes gerenciais dos órgãos na operacionalização das
decisões tomadas nas reuniões R5, uma vez que passaram a ter acesso às
deliberações logo após cada reunião R5.
Temos hoje no sistema 256 deliberações registradas, com a seguinte
distribuição:

Objetivo 2.1 – 60 deliberações

Objetivo 2.3 – 50 deliberações

Objetivo 2.4 – 53 deliberações

Objetivo 2.5 – 17 deliberações

Objetivo 2.6 – 27 deliberações

Objetivo 3.2 – 49 deliberações
Do total de deliberações registradas e acompanhadas:

176 foram concluídas (69%)

31 foram canceladas (12%)

7 estão em andamento dentro do prazo (3%)

42 estão em andamento, mas com atraso (16%)
30
Quanto ao acompanhamento dos expedientes administrativos associados
aos projetos estratégicos, já pudemos evidenciar um maior engajamento de setores
nevrálgicos, como a Contadoria e Auditoria Geral do Estado, Departamento de
Obras da Secretaria de Obras, Subsecretaria de Licitações e Secretaria do Meio
Ambiente, todos com grande volume de intervenções administrativas na execução
dos projetos estratégicos.
A organização e a disponibilização das informações referentes aos
expedientes com selo de tramitação prioritária, está possibilitando aos gestores da
Central de Licitações e do Departamento de Obras/SOP, a priorização dos
procedimentos licitatórios junto às suas equipes técnicas, garantindo o mesmo nível
de prioridade em todo o processo.
Atualmente
existem
1.993
expedientes
administrativos
sendo
acompanhados no sistema, estando distribuídos em 39 órgãos diferentes.
Como contextualizamos na introdução deste trabalho, o processo
periódico de coleta de dados e produção de análises sobre o andamento da
execução dos projetos revelou o emaranhado de procedimentos administrativos a
serem organizados, para um gerenciamento eficaz dos processos necessários à
execução das ações finalísticas.
Avaliamos que o aumento dos controles processuais, a ação transversal e
cooperativa, principalmente entre os dirigentes superiores, a participação direta do
Governador na tomada de decisões da Sala de Gestão, a melhoria na comunicação
entre os gestores, órgãos-meio e órgãos-executores, a elevação da qualificação
técnica dos servidores, especialmente na gestão de riscos e entraves, mostraram-se
imprescindíveis para a aceleração da execução dos projetos eleitos como
estratégicos pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
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5 PARTICIPANTES DA EQUIPE DE MONITORAMENTO ESTRATÉGICO 2013
Secretaria-Geral de Governo:
Secretário de Estado Vinícius Wu, Angela Andrea Schaurich dos Santos,
Beatriz Carlesso, Christine Bauce Santana, Daledier Jorge, Federico
Fornazieri, Fernanda Costa Corezola, Fernando Ritzel Franco, Francisco
Jorge Vicente, Gleicimara da Silva do Amaral Caldasso, Iti Guimarães
(Leonilse Fracasso Guimarães), Jorge Luis Caputo Maciel, José Thadeu
Rodrigues de Almeida, Juliana Souza Lemons, Julio Cesar de Oliveira Sá,
Lucimar Menezes da Silva, Marcelo Quadro Medeiros de Albuquerque,
Marcelo Souza dos Santos, Marli Guimarães, Pâmela Amaro Seyffert,
Paulo Ricardo Aquino de Campos Velho, Sandra Maria Fenner, Sandro
Severo, Sandro Wagner Vaz dos Santos, Tânia Regina Maciel Antunes,
Tatiana Saldanha, Thirzá Centeno Pereira Zanetti, Valmor Braga
Simonetti e Vilmar Rama.
Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã:
Secretário de Estado João Motta, Adroal Silveira Bom, André Benetti,
Aruaque de Mello Terroso, Christiano Moritz da Silva, Clayton Brito
Borges, Daniela Canepa, Everton Luiz Pohlmann, Fernando Boklis,
Ricardo Anele, Rosa Maria Vasconcellos Schlichting, Thiago Dapper
Gomes e Vanderlea Rabelo Kich.
Coordenação:
Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG – Sala de Gestão
saladegestã[email protected]
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6 REFERÊNCIAS
BRASIL, MPOG. Manual Técnico do Orçamento. Brasilia, 2011.
CLELAND, D.I. e IRELAND, L.R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso Editores, 2002.
FERLIE, E. Quase Strategy: Strategic Management in the Contemporary Public
Sector. In: Pettigrew, A; Thomas, H. e Whittington, R. (eds). Handbook of Strategy
and Management. London: Sage, 2002.
GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL: http://www.estado.rs.gov.br
GUIMARÃES, L.F.; CARLESSO, B.; FRANCO, F. e RAMA, V.: O modelo de
monitoramento de projetos estratégicos no Governo do Estado do Rio Grande do Sul:
implantação e desafios. VI CONGRESSO CONSAD, trabalho 205, anais. Brasília,
abril de 2013.
JANNUZZI, PAULO DE MARTINO. Indicadores Sociais no Brasil: Conceitos, fontes
de dados e aplicações. Editora Alinea. 2001.
KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, KPMG, 1998.
LUCK, H. Metodologia de projetos – uma ferramenta de planejamento e gestão. 12ª
Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: A Arte e Ciência de ser Dirigente. 14ª Edição.
Rio de Janeiro: Record, 2003.
ORTIZ. R. Mundialização e cultura. São Paulo: Brasiliense, 1994.
PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem.
Brasília: ENAP, 2000.
33
___________________________________________________________________
AUTORIA
Iti Guimarães (Leonilse Fracasso Guimarães) – Secretária-Geral de Governo Adjunta. Diretora do
Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG. Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
Endereço eletrônico: [email protected]
Julio Cesar de Oliveira Sa – Assessor Técnico do Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG.
Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
Endereço eletrônico: [email protected]
Vilmar Rama – Assessor Técnico do Departamento de Monitoramento Estratégico/SGG. Governo do
Estado do Rio Grande do Sul.
Endereço eletrônico: [email protected]