Seis Sigma – Otimização
dos custos
ALBERTO PEZEIRO
Sócio-Fundador e CEO
[email protected]
11 98110-0026
1
Foco nos Processos
torna a prestação dos
serviços mais eficiente
e isso reflete para o
consumidor final
2
FOCO NA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS
Metas Financeiras
de um Líder
Volume
Receita
Margem
Operacional
( EBTIDA )
Custos
Ativos
Margem
Operacional
após Imposto
Preço
Receita
-
Custo de
Manufatura
( COGS )
Pesquisa &
Desenvolvimento
Despesas com Vendas,
Administrativas e Gerais
Margem Operacional
(EBTIDA )
Valor
Econômico
Agregado
-
Alíquota de imposto
-
Total de Ativos
Capital Investido
Capital
Do
Investidor
x
Imposto
x
Custo do Capital
Investido
Caixa
Passivos Correntes
Mão de Obra
Matéria Prima
Custos Fixos
Mão de Obra
Vendas e Manufatura
Custos Gerais e Admin
Caixa
Contas a receber
Inventário
Planta & Equipamento
Outros Ativos
Contas a Pagar
Dívidas Correntes
Outros passivos correntes
3
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis
Matéria Prima
Energia Elétrica
Vapor
Custos Variáveis
Receita
-
Embalagem
Custos que variam
de acordo com o
volume de produção
Mão de Obra Direta
……
Custos
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta
Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias
Custos que não
variam de acordo
com o volume de
produção
Certificações de Qualidade
Desenvolvimento de Produtos
4
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis
Líder responsável
pelas análises e
liderança das ações
sobre a CC
Área 1
Área 2
<responsável>
<responsável>
Área n
<responsável>
Matéria Prima
Energia Elétrica
Vapor
Custos Variáveis
Receita
-
Embalagem
Custos que variam
de acordo com o
volume de produção
Mão de Obra Direta
……
Custos
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta
Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Custos que não
variam de acordo
com o volume de
produção
Consultorias
Certificações de Qualidade
Desenvolvimento de Produtos
5
Membros da equipe:
conhecem bem as áreas e
podem auxiliar nas
análises e implementar as
ações em seus focos de
atuação
Redução dos Custos
Fixos
6
Oportunidade : cópias por funcionário por mês por departamento
Objetivo : 400 cópias por funcionário por mês
7
Oportunidade : gastos com material de escritório por funcionário por mês por departamento administrativo
Objetivo : R$ 40,00 por funcionário por mês
8
Oportunidade : gastos com contratos de terceiros por mês
Objetivo : R$ 250.000,00 por mês
9
Oportunidade : compra de passagens aéreas
Objetivo : Aumentar de 35% para 80% o número de passagens compradas com
, ao menos , 7 dias de antecedência
10
Redução dos Custos
Variáveis
11
Oportunidade : reduzir % de rechamadas no Call Center
Objetivo : Reduzir as rechamadas para 20% ao mês
12
Oportunidade : reduzir % de consumo específico por ton produzida
Objetivo : 20 por ton produzida
13
Exemplo de Projeto
14
D
M A I
C
Definição : Redução do Custo de Produção – reduzir em 20% as horas extras não programadas
15
D
M A I
C
USL = 48
Medição : Usar como USL a média atual de horas extras por semana
16
D
M A I
C
Horas extras ( Y ) por célula ( X )
MELHOR
DESEMPENHO
Horas extras ( Y ) por absenteísmo ( X )
Teste de Variância : p = value ( Bartlet ) = 0,24
Variâncias iguais
Teste de Médias ( Anova ) : p-value = 0,000...
Médias Diferentes
NÃO HÁ
CORRELAÇÃO
Level N Mean StDev
A
12 53,69 22,78
(-------*------)
B
12 60,69 17,51
(------*-------)
C
12 30,99 12,50 (-------*------)
D
12 67,63 21,95
(------*-------)
Análise : Diferentes células ( X ) possuem diferentes quantidades de horas extras
afetadas principalmente pela sua produtividade
17
D
M A I
C
LEAN SIX SIGMA
Melhoria : Média de horas extras semanas caiu de 48 para 32 horas ( redução de 33% )
Capabilidade antes do projeto : 1,5  Capabilidade após o projeto : 2,57
18
D
M A I
C
Benefício Financeiro :
Redução Média de horas extras
: 16
16 horas por semana x 52
semanas x R$ 50,00 a hora
Total por área : R$ 41.600,00
Considerando-se 12 áreas com
a mesma característica :
aproximadamente R$
500.000,00
Controle : RH será responsável pelo apontamento das horas extras e terá reuniões trimestrais com as 12 áreas
19
Entendendo Como Gerenciar Custos
STATUS
Meta: Diminuir
20% do custo da
conta XXX.
Desvio: Custos
Meta
Acumulada
Mensal
superiores à meta no
mês de junho/08
Resultado
Acumulado
Mensal
Real
Ano 2007
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ano 2008
20
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Meta
Ano 2008
Acompanhamento
junto à Alta
Administração
21
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis
Previsto
Matéria Prima
Realizado
Custos Reais menores
que a previsão
Energia Elétrica
Vapor
Custos Variáveis
Receita
-
Embalagem
Custos que variam
de acordo com o
volume de produção
Mão de Obra Direta
……
Custos
=
Custos Reais maiores
que a previsão
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta
Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Custos que não
variam de acordo
com o volume de
produção
Consultorias
Certificações de Qualidade
Desenvolvimento de Produtos
22
Análise
Agenda da Organização para Gerenciar Custos
Operação:
Equipe Coordenação:
 Acompanhamento de custos e análise de desvios
 Reunião de gestão de custos para
cada área
Operação:
Diário
Operação:
 1 – Análises / reporte das anomalias
 2 - Reunião semanal de gestão de
Trimensal
custos da planta
 Reunião para
análises e acompanhamento
de ações
para redução de custos
Equipe Corp. Gestão de Custos
Semanal
Mensal
 Reunião mensal de avaliação
de resultados das ações de
redução de custos
Diretores:
Quinzenal
 A cada 15 dias dois diretores apresentarão os
resultados da gestão de custos de seus
negócios
23
Muito Obrigado!
Alberto
Pezeiro
Otimização
Sócio-Fundador & CEO
[email protected]
Processos I
TEL.+55.19.3778-9735
CEL.+55.11.98110-0026
www.setadg.com.br
24
de
ASSISTA ÁS PRÓXIMAS PALESTRAS
3-) 22 de Maio
16:15 hrs
Lean Office – Conduzindo eventos Kaizen em processos administrativos
4-) 23 de Maio
16:15 hrs
Utilizando o Lean Seis Sigma para o Gerenciamento dos Riscos da
Organização
5-) 23 de Maio
17:15 hrs
Carreira : do bom para o ótimo –
qual o perfil do profissional de excelência operacional cobiçado pelo
mercado
25
Seta
Desenvolvimento
Gerencial
26
Nosso Maior Patrimônio
27
Nosso Maior Patrimônio
28
PRINCIPAIS SERVIÇOS SETA
SETA
LIDERANÇA
EXCELÊNCIAOPERACIONAL
“Gerar margem operacional através da
otimização dos processos e
desenvolvimento de liderança”
“Desenvolver e aumentar a capacidade
de execução ”
 Programa de Desenvolvimento de
Líderes
 Gestão da Mudança
 Finanças para Não Financeiros
 Técnicas de Facilitação
 Técnicas de Apresentação
 Formação de Equipes
 Feedback e coaching
 Técnicas de Comunicação e Relac.
Interpessoal
 Gestão de Conflitos
 Técnicas de Negociação
 Lean Seis sigma (MBB, BB, GB, YB, WB)
 Gestão da Rotina
 PDCA
 Money Belt
 Liderança para Belts
 Estatística Aplicada a Negócios
 MASP
 Melhoria de processos
 Gestão por Processos
 Estabilização de Processos
Geração de valor aos clientes pelo conhecimento ....
29
29
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CEO
Alberto Pezeiro
Comercial &
Financeiro
Operações
Fabio Sacoman
Marcio Francato
 Obter a VOC
 Desenvolver soluções em
capacitação
 Elaboração de propostas
 Institucional e marketing
 instrutor Master
 NPI
 Nivel de Serviço (consultor x
cliente)
 Agenda
 Instrutor Master
 Sócios : ex-executivos com experiência em empresas como GE , Ford e VW
 Todos os sócios com larga experiência na área de Excelência Operacional e Liderança
 Escritórios em São Paulo e Campinas
Os sócios fazem parte da gestão estratégica e rotineira da empresa!
30
SETA – Fatores Críticos de Sucesso
Customização
das Soluções
 Os materiais são desenvolvidos de acordo às
necessidades dos clientes
Time de
consultores
“Senior”
 Consultores com sólida carreira no mercado, advindos de
empresas referência em gestão de negócios (GE, Votorantim,
Novelis, Itau, J&J, Avery Denninson, Volks, )
Linguagem
aplicado a
negócios
 A SETA usa de uma linguagem prática e de apelo ao
business.
“It is all about business”
Companhia
“Fácil de
Trabalhar”
 A SETA tem como princípio de trabalho ser
uma companhia simples.
 Os sócios estão presentes no dia-a-dia da
empresa
Estes Fatores Críticos fazem parte do “DNA” da empresa
31
31