FUNDAÇAo GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇAo ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ELEMENTOS A SEREM CONSIDERADOS NA
CONCESSÃO DE CRÉDITO AO CONSUMIDOR
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
LUIS GERALDO MENDONÇA
Rio de Janeiro 2002
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ELEMENTOS A SEREM CONSIDERADOS
NA CONCESSÃO DE CRÉDITO AO CONSUMIDOR
Dissertação de mestrado apresentada por
LUIS GERALDO MENDONÇA
E
Aprovada em 24/06/2002
Orientador: Prof
Prof. Or. Paulo P varini Ra
@WH
Prof. Or. Pauld Roberto de Mendonça Motta
Junho/2002
Agradeço a Deus, a minha família, aos meus professores, e a todas as
pessoas que, ao longo desta jornada, me apoiaram, fazendo com que este trabalho
se concretizasse.
RESUMO
Este trabalho visa analisar os elementos necessários à concessão de crédito
ao consumidor para financiamento de automóveis pelas instituições financeiras.
o
estudo fundamenta-se no resgate de conceitos já existentes, assim como
no desenvolvimento de novas técnicas, voltadas para a análise dos riscos que
envolvem esse tipo de financiamento em função da importância desse negócio para
as instituições financeiras.
A metodologia utilizada, quanto aos fins, foi a pesquisa exploratória, pois
trata-se de assunto de pouco conhecimento técnico no Brasil, e da pesquisa
metodológica, pois é necessário conhecer os procedimentos e técnicas a fim de
alcançar os objetivos. Quanto aos meios, pesquisa de campo para mostrar as ações
atuais das instituições, assim como suas perspectivas, e bibliográfica, a fim de
resgatar o instrumental analítico já existente.
Uma metodologia composta de elementos objetivos e confiáveis aplicada a
esse segmento de mercado, resultará num processo seletivo de clientes, o que
contribuirá para a melhoria dos resultados nas instituições financeiras, através da
diminuição do risco de suas carteiras.
ABSTRACT
The purpose of this work is to analyze the elements required by the financiai
institutions for concession of credit in financing cars to customers.
The study is based in the recovery of already living concepts, as well as in the
development of new techniques, aiming the analysis of the risks evolved in this kind
of operation, regarding the importance of this segment for financiai institutions.
Regarding objectives, the methodology used, was exploratory research, for it
is a subject of little technical knowledge in Brazil, and methodological itself, for it is
necessary to know the procedures and techniques in order to achieve the target.
Regarding the means, field research will be used to demonstrate how institutions act
nowadays and their perspectives, as well as bibliographic research, regaining the
existent analytical instrumental.
A methodology based on reliable and straight elements, applied to thís
segment of the market, will result in a process much more selective of the clients,
which will contribute for the improvement of results in those financing institutions,
through the decrease of the risks in their accounts.
SUMÁRIO
o PROBLEMA E A METODOLOGIA ......... ................................................................. 7
1 .1. Contextualização do Problema ........................................................................ 7
1.2. Formulação do Problema ................................................................................. 8
1.3. Objetivos ................................ .......................................................................... 8
1.3.1. Objetivo Final ............................................................................................. 8
1.3.2. Objetivos Intermediários .. .......................................................................... 9
1.4. Hipótese ............ .................................................................................... " ... ,..... 9
1.5. Relevância do Estudo ...................................................................................... 9
1.6. Delimitação do Estudo ..................................................................................... 9
1 .7. Definição dos Termos .................................................................................... 1O
METODOLOGIA ....................................................................................................... 12
2.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................... 12
2.1.1. Quanto aos fins ........................................................................................ 12
2.1.2. Quanto aos meios .................................................................................... 12
2.2. Universo e Amostra ........................................................................................ 12
2.3. Seleção dos Sujeitos ...................................................................................... 13
2.4. Coleta de Dados ............................................................................................ 13
2.5. Tratamento dos Dados ................................................................................... 13
2.6. Limitações do Método .................................................................................... 14
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 15
3.1. As raízes do Crédito ao Consumidor.............................................................. 15
MODELO....................................................................................................................16
3.2. Processo de Iniciação ao Crédito ........ ........................................................... 16
3.3. Elementos Chaves na Concessão de Crédito ................................................ 19
3.4. Gerenciamento de Risco ................................................................................ 21
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.4.4.
3.4.5.
3.4.6.
Planejamento do Produto ........................................................................ 22
O Processo de Iniciação ao Crédito ........................................................ 31
Iniciação ao Crédito ........... ...................................................................... 45
Processo de Cobrança ............................................................................ 62
Sistemas de Informações Gerenciais ...................................................... 67
Produtos Especializados I Empréstimos Indiretos ................................... 69
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 75
REFERÊNCiAS ....... ................................................................................................. 83
ANEXOS ................................................................................................................... 84
7
o PROBLEMA E A METODOLOGIA
1.1. Contextualização do Problema
A concessão de crédito ao consumidor tornou-se um negócio atrativo devido à
contribuição que pode dar na geração de lucros das instituições financeiras,
principalmente no financiamento de automóveis.
Por essa razão as instituições financeiras passaram a preocupar-se com as
ações relativas ao processo de concessão de crédito ao consumidor.
Uma das razões dessa preocupação é o não recebimento dos créditos
concedidos, pois isso afeta a margem de lucro das instituições financeiras.
Há cem anos atrás, conforme Ventura (2000), crédito era privilégio de poucos.
Uma pessoa de posses podia gastar numa loja ou restaurante, e simplesmente
assinar a conta para pagar depois. O proprietário do estabelecimento concedia
crédito porque sabia que receberia seu dinheiro conforme combinado. Porém, uma
pessoa de meios mais modestos, que tentasse fazer o mesmo, acabaria
provavelmente lavando os pratos.
Hoje, milhões de portadores de cartões de crédito podem obter a mesma
comodidade que só os milionários podiam se dar ao luxo de ter há um século atrás.
Com um nome em uma ficha de débito e a aprovação eletrônica do Banco, a
assinatura de qualquer destes titulares é tão boa quanto a do banco que o apóia. O
mercado financeiro atual evoluiu para uma câmara de compensação de alta
tecnologia.
As instituições financeiras, então, devem definir e confinar o risco de modo
que as perdas do ciclo de crédito ao consumidor sejam previsíveis, dentro de limites
estabelecidos, e compatíveis com os riscos envolvidos.
Estudo estatístico realizado no Citibank em 1998 (documentos do autor)
demonstrou que o negócio de crédito ao consumidor para financiamento de
automóveis é, por natureza, menos arriscado, e as perdas relacionadas a ele são
mais baixas do que em crédito para financiamento de outros bens como televisão,
aparelhos de som, geladeiras, etc. Entretanto, se o risco de crédito do tomador,
8
medido através de modelagem estatística realizada através dos dados demográficos
dos clientes, for previsto e considerado na taxa de juros e estas não afetarem
negativamente o mercado, então não será ele causa para maiores preocupações.
Os imperiosos desafios encontrados no competitivo e ativo ambiente creditício
de hoje, necessitam de flexíveis e poderosas ferramentas de gerência para a
sobrevivência das instituições financeiras que operam no segmento de crédito ao
consumidor.
Os negócios, atualmente, devem ser capazes de responder rapidamente às
tendências econômicas, variações nos custos dos recursos, mudanças na política de
crédito e, acima de tudo, às flutuações ocorridas no desempenho creditício de cada
cliente. A flexibilidade para ajustar estratégias ou inventar novas aproximações e
implementá-Ias rapidamente, pode manter uma instituição na liderança, preparada
para aproveitar as oportunidades do mercado e para permanecer, nitidamente,
competitiva.
Desse modo, a relação "risco de crédito x lucro" deve ser decomposta nas
técnicas que representem uma metodologia eficaz, isto é, uma metodologia, cujo
resultado de sua aplicação, gere maiores receitas com riscos administrados.
O anexo, Produção e Venda de Veículos nos últimos 10 anos, demonstra o
crescimento do setor automobilístico no Brasil, e reforça a necessidade de
financiamento próprio.
1.2. Formulação do Problema
Como determinar os elementos a serem considerados na construção de uma
avançada metodologia, para avaliar a concessão de crédito ao consumidor,
direcionados à financiamentos de automóveis, a fim de diminuir o risco do não
recebimento dos créditos concedidos?
9
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo Fi nal
Identificar os elementos relevantes que devem ser considerados na
construção de uma avançada metodologia, para avaliar a concessão de crédito ao
consumidor, direcionados à financiamentos de automóveis.
1.3.2. Objetivos Intermediários
• Levantar as práticas atuais de concessão de crédito ao consumidor,
financiamento de automóveis, utilizadas pelas instituições financeiras;
• Avaliar as perdas relativas aos créditos não pagos nos financiamentos
de automóveis, decorrentes das metodologias aplicadas;
• Examinar princípios e técnicas de concessão de crédito ao consumidor,
financiamentos de automóveis, passíveis de aplicação ao problema.
• Especificar os elementos preponderantes à construção de uma
metodologia atual
para
avaliar a concessão de crédito
para
financiamento de automóveis.
1.4. Hipótese
Uma hipótese mais fundamentada, seria composta dos elementos: caráter,;
capacidade de pagamento; composição do patrimônio e demais condições para
avaliação de propostas de crédito subjetivas, e avaliação com porta mental baseada
em scoragem estatística aplicada ao segmento de crédito ao consumidor,
financiamentos de automóveis, resultará num processo seletivo de clientes e,
conseqüentemente contribuirá para a diminuição das perdas de crédito.
1.5. Relevância do Estudo
A metodologia proposta proporcionará um menor risco na concessão dos
financiamentos, o que ocasionará uma redução nas perdas de crédito das
instituições financeiras que operam em crédito ao consumidor, financiamentos de
automóveis, contribuindo para um melhor desempenho dessas instituições dentro
desse segmento.
10
A pesquisa de campo realizada demonstra a real necessidade de uma
avançada metodologia, pois, com a imensa possibilidade de crescimento do setor
automobilístico, possibilitará o crescimento de financiamentos. (Conforme Anexos pág.84).
1.6. Delimitação do Estudo
o
estudo abrange, apenas, as técnicas para determinação de crédito ao
consumidor - pessoa física -, ficando restrito aos créditos concedidos por instituições
financeiras, para o financiamento de automóveis. Isto, em função do crédito ao
consumidor ser muito amplo, tornando difícil e longo o trabalho de pesquisa.
Como crédito ao consumidor será considerado, apenas, o crédito parcelado
em prestações mensais.
1.7. Definição dos Termos
Avaliação
Comportamental
análise
estatística
referente
ao
comportamento do cliente, relacionado aos seus compromissos junto à instituição
financeira.
Caráter -
idoneidade. Vontade e determinação no cumprimento das
obrigações.
Capacidade de Pagamento-condição financeira para liquidação das dívidas.
Carteira- quantidade de clientes de determinado produto.
Consumidor - pessoa compradora de um bem ou serviço.
Crédito - empréstimo ao cliente.
Crédito ao Consumidor - empréstimo a uma pessoa para possibilitar a
aquisição do bem.
Concessão de Crédito - deferir o crédito.
Concessionária - revendedora autorizada.
Fiador - garantidor do contrato de financiamento.
Liquidez - facilidade de realização de um ativo.
Ônus - dívida.
11
Perdas
de
Crédito
-valores
não
pagos
pelos
clientes
que
serão
contabilizados como prejuízo.
Em geral, quanto maior o risco de crédito, maiores são as perdas.
Pessoa financiada - cliente que terá o financiamento aprovado pela
instituição financeira.
Renda Mensal- geração de caixa mensal de um consumidor.
Risco de Crédito- incerteza quanto ao recebimento de crédito concedido.
Score - número de pontos obtidos por um cliente numa análise de crédito
estatística.
Scoragem - método utilizado para apuração do score.
Serasa I SCI - bureaus de informações.
Valor de mercado - quanto os consumidores estão dispostos a pagar pelo
bem.
12
METODOLOGIA
2.1. Tipo de Pesquisa
2.1.1. Quanto aos fins
• Exploratória
• Metodológica
A pesquisa foi exploratória porquanto existe muito pouco conhecimento
técnico sobre esse tema, como verificado durante entrevistas nas instituições
pesquisadas. O Crédito ao Consumidor, no Brasil, necessita desenvolver-se, a fim
de favorecer o crescimento das vendas das empresas.
A pesquisa foi metodológica, pois Crédito ao Consumidor, direcionado para
financiamento de autos, precisa de definição de instrumentos e procedimentos para
que as instituições financeiras possam alcançar suas metas.
2.1.2. Quanto aos meios
• Pesquisa de campo
• Bibliográfica
A
pesquisa
foi
de
campo,
pois
é
necessário
conhecer como
as
concessionárias e as instituições tratam o tema atualmente, e quais são as
perspectivas do produto.
A pesquisa foi bibliográfica, porque é necessário um instrumental analítico.
Existem algumas conclusões já obtidas de alguns pesquisadores sobre o tema,
como as citações no referencial teórico.
2.2. Universo e Amostra
O universo da pesquisa é formado pelas instituições financeiras que operam
com crédito ao consumidor relacionado com financiamento de automóveis, Banco
Central do Brasil e concessionárias de veículos.
13
A amostra foi realizada através de informações obtidas dos Bancos, Ford,
Fiat, Bradesco, Itaú, Safra, HSBC etc., sites da ACREFI (Associação das Empresas
de Crédito, Financiamento e Investimento), ANEF (Associação Nacional das
Empresas Financeiras das Montadoras), ANFAVEA (Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores) e Banco Central, além de Revendas como:
Adara, Itavema, Da Vinci, Souza Ramos, etc.
Além disso, foram consultados vários livros, conforme bibliografia.
2.3. Seleção dos Sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram algumas Instituições Financeiras, ACREFI
(Ass. Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento), ANEF
(Ass. Nacional das Empresas Financeiras das Montadoras), ABEL (Ass. Brasileira
das Empresas de Leasing), Banco Central do Brasil e algumas revendas diretamente
ligadas ao financiamento de automóveis.
2.4. Coleta de Dados
A pesquisa de campo foi obtida através de entrevistas pessoais e interativas,
com
sujeitos identificados acima. Nessas entrevistas foram observados: o grau
tecnológico atualmente necessário, pelo segmento em estudo; quais as experiências
obtidas no passado nesse segmento; quais as novas técnicas ora utilizadas, e as
expectativas do segmento.
A pesquisa bibliográfica foi realizada através de livros e manuais atuais,
pertinentes ao tema estudado.
2.5. Tratamento dos Dados
Os dados pesquisados nesse estudo foram tratados qualitativamente.
Os dados levantados são oriundos da bibliografia utilizada, focando o tema
especificado, e das entrevistas com executivos das instituições já mencionadas.
O tratamento dos dados exigiu esforços de modo que foi possível trabalhar
com um nível de conceitos bem sedimentados e que possam ser utilizados
posteriormente pelas instituições.
14
o
tratamento
dos
dados
exigiu
também,
muita
consistência,
pois
compreendeu os problemas existentes e suas formulações.
2.6. Limitações do Método
Os métodos escolhidos para o estudo apresentaram certas limitações, a
saber:
• A limitação da abrangência da pesquisa aos elementos considerados
na concessão de crédito ao consumidor e apenas ao financiamento de
automóveis em parcelas mensais, deixando à parte, outros tipos
importantes de crédito ao consumidor, não permitiu a generalização
das conclusões extraídas do estudo .
• Outra limitação foi, provavelmente, a falta de maior interesse das
pessoas entrevistadas, em fornecer todas as informações necessárias.
15
REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. As raízes do Crédito ao Consumidor
Conforme Campiglia (1997), as raízes formais do crédito ao consumidor de
bens e serviços adquiridos mediante pagamento à prazo ou parcelado, surgiram com
os decretos-leis em 1945 e 1946, que configuraram, no Brasil, o início do
desenvolvimento do consumismo que, ocorreu mundialmente, após o término das
guerras deflagradas na Europa e na Ásia (1938 a 1945).
Segundo
Ventura
(2000),
o
financiamento
de
automóveis
começou
informalmente, com a concessionária trabalhando com bancos e outras instituições
financeiras, e algumas vezes utilizando suas próprias carteiras para oferecer carros
em um plano de prestação mensal.
Henry Ford relutou em encorajar empréstimos aos consumidores, pois
entendia que o fabricante deveria apenas produzir veículos, e o financiamento
deveria ser realizado por outras instituições financeiras. Entretanto, em 1923, a
produção do veículo Ford modelo "T" estava muito aquém das vendas previstas.
Dessa forma ele decidiu experimentar um plano de vendas em longo prazo para
consumidores.
o plano de
vendas consistia no seguinte: o pretendente ao veículo deveria
comparecer às concessionárias Ford, preencher sua proposta de adesão ao plano, e
iniciar o pagamento em parcelas mensais, sendo permitida a antecipação de
pagamentos. Assim que o plano estivesse quitado, o cliente deveria retornar à
concessionária a fim de retirar o veículo. Hoje em dia é possível afirmar que o plano
de Henry Ford assemelha-se bastante ao sistema de consórcio, praticado no país.
Assim, verifica-se que o Crédito Direto ao Consumidor - CDC -, hoje
praticado em todos os países, segue fundamentalmente suas raízes históricas, sem
grandes inovações, até porque os responsáveis pela área comercial, somente
conseguem inovar quanto à forma de pagamento do bem financiado.
16
Conforme Fortuna (2000, p. 137), Crédito Direto ao Consumidor é:
"O financiamento concedido por uma instituição para aquisição de bens e serviços por seus
clientes, sendo sua maior utilização, para aquisição de veículos e eletrodoméstico.
O bem assim adquirido, sempre que possível, serve como garantia da operação, ficando a
instituição vinculada pela figura jurídica da alienação fidudária pela qual o cliente transfere a
ela a propriedade do bem adquirido com o dinheiro emprestado, até o pagamento total de sua
dívida".
MODELO PROPOSTO
Desse modo é necessário estudar as ferramentas de crédito mais modernas
que favoreçam o financiamento aos consumidores, focado no mercado de
automóveis, objetivando alavancar a quantidade de financiamentos com qualidade e
agilidade.
3.2. Processo de Iniciação ao Crédito
Segundo Schrickel (2000), no mundo profissional, as decisões de crédito não
envolvem essencialmente pessoas conhecidas. As relações são mantidas com
terceiros, com os quais, talvez até, não se tenha maior intimidade e afetividade. O
risco, sempre presente em qualquer empréstimo, coloca-se de forma mais visível e é
compensado por uma taxa remuneratória. A devolução do empréstimo é uma
expectativa envolvida por uma série de cautelas e procedimentos devidamente
documentados na forma apropriada, os quais permitem, em última análise,
assegurar a reintegração de posse da coisa emprestada pela via coercitiva (a qual,
idealmente, jamais deveria ser a forma para reaver algo que pertence aos clientes).
Schrickel ainda comenta que em qualquer situação de concessão de
empréstimo há basicamente três etapas distintas a percorrer:
1a
-
Análise retrospectiva - É a avaliação do desempenho histórico do
potenCial tomador, identificando os maiores fatores de risco inerentes a sua
atividade, e quão satisfatoriamente esses riscos foram atenuados e I ou contornados
no passado. A análise histórica tem como objetivo primordial, procurar identificar, na
atual condição do tomador, fatores que possam denunciar eventuais dificuldades e I
ou
questionamentos
quanto
ao
almejado
sucesso
financiamentos tomados junto à instituição financeira.
do
mesmo
em
pagar
17
2a
-
Análise de tendências - É a efetivação de uma razoavelmente segura
projeção da condição financeira futura do tomador, associada à ponderação acerca
de sua capacidade de suportar certo nível de endividamento oneroso.
3a - Capacidade creditícia - É decorrente das duas etapas anteriores,
visualização e antecipação das tendências futuras, de forma a incorporar ao risco
esses possíveis eventos futuros. Deve-se chegar a uma conclusão relativa à sua
capacidade creditícia e, conseqüentemente, à estruturação de uma proposta de
crédito em que o empréstimo pleiteado em consonância com certo fluxo de caixa
futuro, e em condições tais que seja sempre preservada a máxima proteção da
instituição financeira contra eventuais perdas, representará menores riscos e
menores taxas de juros para o consumidor.
Segundo Schrickel, 2000:
"A análise de crédito envolve a habilidade de fazer uma decisão de crédito, dentro de um
cenário de incertezas e constantes mutações e informações incompletas. Esta habilidade
depende da capacidade de analisar logicamente situações, não raro, complexas, e chegar a
uma conclusão clara, prática e factível de ser implementada".
Depreende-se que uma análise de crédito não é um exercício meramente
acadêmico, que visa ao simples cumprimento de uma disposição normativa interna,
ou mesmo das recomendações das autoridades monetárias. Sob qualquer ótica, ela
tem uma importância crítica, de per si, na condução das múltiplas atividades das
instituições
financeiras,
entre
elas,
especificamente,
a
da
concessão
de
empréstimos.
Seu objetivo é, pois, o de chegar a uma decisão e não o de efetuar um mero
relatório, ainda que mais ou menos extenso. Os instrumentos específicos de análise
variam com a situação peculiar que se tem à frente, porém, o objetivo é permanente.
Sem dúvida, não é uma tarefa fácil ou simples. Há que se tomar uma decisão, dentro
de um contexto incerto, em constante mutação, e tendo em mãos um volume de
informações nem sempre desejável, em nível de seu detalhamento.
Com toda a certeza pode-se inferir que a decisão será tanto melhor, quanto
mais confiáveis forem as informações disponíveis. Nem sempre isso é possível.
Mesmo assim, uma decisão tem que ser tomada, seja ela positiva ou negativa. Não
importa quão complexa seja a análise de crédito que nos é colocada para exame e
18
decisão. A decisão seja de conceder ou não o crédito, é a parte indispensável nesse
processo.
Tendo uma necessidade real de financiamento, seja este maior ou menor em
termos de montante, e mais ou menos premente no tempo, qualquer interessado em
crédito necessita de uma resposta clara da instituição para, a partir daí, poder
posicionar-se
adequada
e
objetivamente.
Respostas
evasivas,
adiamentos
intermináveis da resposta, infindáveis solicitações adicionais de informações e
detalhes, tudo isso pode parecer ser uma solução. Contudo, este procedimento
apenas leva ao desgaste e à perda da credibilidade, além de que apenas enseja
onerar significativamente os custos da instituição financeira.
Se a análise de crédito conduziu a decisão para seu indeferimento, esta deve
ser a idéia central a debater com o potencial tomador, e, essa informação, fica
registrada para favorecer futuros trabalhos na área de crédito.
A discussão franca, objetiva e profissional da decisão, entre o representante
da instituição e o cliente interessado no crédito, ainda que a solicitação tenha sido
indeferida ou negada, seguramente contribuirá mais para o processo de crédito
como um todo, eis que tem o condão de delimitar precisamente as expectativas
futuras de parte a parte.
o
sentimento de indefinição é um posicionamento, de resto, criticável sob
quase todos os ângulos, principalmente no âmbito profissional. Nas instituições
financeiras, a indefinição é particularmente crítica, já que elas, de um lado, envolvem
oportunidades mercadológicas e suas conseqüentes implicações na geração das
receitas e, de outro, um dos bens mais procurados e escassos da economia (o
dinheiro), com o qual os indivíduos atendem as suas necessidades e anseios.
Assim, são imprescindíveis um contínuo aprimoramento e questionamento
pessoal, utilizando-se de todas as fontes de informação que se possa vir a ter,
ordená-Ias, ponderá-Ias e equacioná-Ias, de tal sorte a poder decidir.
A atividade de concessão de crédito baseia-se em informações e decisões.
As decisões, como já alinhavado, devem ser práticas, ou seja, exeqüíveis e claras.
19
Não é razoável emaranhar-se, na análise de crédito, em filigranas acadêmicas ou
sugerir e tentar viabilizar soluções inviáveis ou altamente custosas.
3.3. Elementos Chaves na Concessão de Crédito
Segundo Ventura (2000), o objetivo do processo de análise de crédito é o de
averiguar a compatibilidade do crédito solicitado com a capacidade financeira do
cliente.
Para realizar a avaliação de riscos sobre concessões de crédito, os bancos
recorrem ao uso de duas técnicas de análise: a técnica subjetiva e a técnica objetiva
ou estatística.
Por definição, o processo de análise subjetivo envolve decisões individuais
quanto à concessão ou recusa do crédito. Nesse processo, a decisão baseia-se na
experiência adquirida, na disponibilidade de informações e na sensibilidade de cada
analista quanto à viabilidade do crédito.
Segundo Santos (2000), as informações que são necessárias para a análise
subjetiva da capacidade financeira dos tomadores de crédito são tradicionalmente
conhecidas como 5 C's: Caráter, Capacidade, Capital, Colateral e Condições gerais.
a) Caráter - Está associado com o histórico do cliente. Permite avaliar a
probabilidade de um cliente amortizar seus empréstimos. Para a análise desse
critério, é indispensável que existam informações históricas do cliente (internas e
externas) que evidenciem intencional idade e pontualidade na amortização de
empréstimos.
As fontes usuais de pesquisa para levantamento do caráter do cliente são:
• Relatórios gerenciais de acompanhamento de risco, que mostram os
atrasos;
• Banco de dados de empresas especializadas em informações, como
Serasa, SPC, etc.;
• Referências bancárias;
• Referências comerciais.
20
Os relatórios gerenciais são utilizados para acompanhamento da pontualidade
dos clientes na amortização de empréstimos. Nesse relatório, contam informações
como os índices de empréstimos, de atrasos e de perdas definitivas com clientes
inadimplentes.
O acesso ao banco de dados de empresas especializadas e o contato com
outros concessores de financiamentos constituem-se em importantes alternativas
externas para a coleta de informações sobre a idoneidade das pessoas.
b) Capacidade - Refere-se ao julgamento subjetivo do analista quanto à
habilidade dos clientes no gerenciamento e conversão de seus negócios e trabalho,
em renda ou receita líquida disponível. Outra consideração importante é a
capacidade de gastar das pessoas. Evidentemente é muito mais fácil descobrir os
ganhos do que os gastos das pessoas, porém o analista pode cruzar informações
como formação de patrimônio, análise da movimentação em conta corrente,
necessidades de empréstimos, hábitos, etc.
c) Capital - Refere-se à aplicação de recursos em bens e direitos realizáveis
ou imobilizações, contrapostas por obrigações. Ou seja, o somatório do patrimônio
do cliente deduzido dos empréstimos que ele contraiu para adquirir esse patrimônio.
Em princípio, quanto mais pulverizado e líquido for esse patrimônio, menor será o
risco do crédito. Além disso, o capital poderá ser transformado num colateral.
A fonte usual para avaliação do capital das pessoas físicas é da declaração
do imposto de renda.
d) Colateral - Está associado com a análise da riqueza patrimonial das
pessoas, considerando a possibilidade futura de vinculação de bens ao contrato de
crédito, em casos de perda (parcial ou total) da fonte primária de pagamento.
Para a realização de uma adequada análise da riqueza patrimonial das
pessoas, é fundamental que o analista consiga a abertura da composição do
patrimônio da pessoa, além de identificar a situação dos ativos em termos de
liquidez, existência de ônus e valor de mercado.
8IBl10TEC/t ;',~',:~ ,', ~,~~!:, JUE SIMONstl\
FUNDACi.\.o G:.:XJUO VARGAS
21
Embora as instituições financeiras reconheçam as limitações quanto à
conversão de garantias em caixa, a vinculação de bens patrimoniais aos contratos
de empréstimos constitui-se em prática comum no mercado bancário.
Deve-se considerar, ainda, que nos financiamentos de automóveis é comum a
garantia do próprio veículo, através de uma alienação fiduciária.
e) Condições gerais - Está associada com a análise do impacto de fatores
sistemáticos ou externos sobre a fonte primária de pagamento. A atenção nessa
informação é de extrema importância para a determinação do risco total de crédito,
uma vez que, dependendo da gravidade do fator sistemático, exemplos típicos de
situação recessiva com aumento nas taxas de desemprego, a instituição financeira
poderá enfrentar grandes dificuldades para receber os créditos.
3.4. Gerenciamento de Risco
o
objetivo
principal
de
qualquer
negócio,
incluindo
o
negócio
de
financiamento ao consumidor, é produzir lucro. Inerente à busca de lucro há uma
preocupação com o risco. Entretanto, o nível de retomo deve ser apropriado ao grau
de risco. O risco, em empréstimos ao consumidor, está no fato de que uma parcela
desses empréstimos irá para perdas, pois faz parte do negócio. É utópico assumir
financiamentos sem risco de perdas. Assim o risco deve ser definido e confinado, de
modo que as perdas e os custos de gerenciamento do ciclo de crédito sejam
previsíveis.
De acordo com os critérios da Serasa, seminário em 1999, no negócio de
crédito ao consumidor em altos volumes, há literalmente milhares de decisões que
têm que ser tomadas todos os dias. Assim deve-se utilizar um método moderno de
avaliação de risco, ou seja, um método voltado para o controle estatístico.
O enfoque atuarial faz uso da estatística para prever ocorrências futuras, com
base na experiência passada,
desde que observados:
a estabilidade das
características de grandes grupos representativos da população e a experiência
oriunda de informações previamente armazenadas. Desse jeito, será mencionado,
nesse trabalho: scoragem de crédito, scoragem para mala direta, scoragem
22
comporta mental
e
scores
combinados,
direcionados,
naturalmente,
ao
financiamento de automóveis.
Vale ressaltar que um bom planejamento da entrada de clientes, elimina a
maioria dos problemas de inadimplência. Além disso, é extremamente necessário o
controle do negócio. Logo, um sistema de informações gerenciais eficiente, dotado
de muita informação, torna-se imprescindível na realização de financiamento em
grande escala.
Assim, segundo Lawrence, são relacionados abaixo os elementos essenciais
para que o Crédito ao Consumidor, focado em financiamento de autos, seja um
negócio atrativo ( Planejamento do Produto; O Processo de Iniciação ao Crédito;
Iniciação ao Crédito; Processo de Cobrança; Sistemas de Informações Gerenciais e
Produtos Especializados/Empréstimos Indiretos):
3.4.1. Planejamento do Produto
Uma das funções mais importantes de um gerente de crédito ao consumidor é
decidir quais produtos serão oferecidos, avaliar a dinâmica de lucro de cada produto,
e estabelecer os prazos e condições sob quais este produto será colocado no
mercado. Como na fabricação de bens de consumo, em que um planejamento falho
pode resultar em enormes perdas, a concessão de crédito ao consumidor, em altos
volumes, requer planejamento detalhado. Uma vez que a máquina "concessora de
crédito" tenha sido acionada com, digamos, um produto pobremente planejado e de
alto risco, é difícil desligá-Ia sem incorrer em grandes perdas. Não reconhecer esse
fato, e as implicações de cada lapso no planejamento apropriado, é provavelmente o
maior erro que um Gerente de Crédito ao Consumidor pode cometer. Não obstante a
suposição de que os procedimentos de seleção de crédito falhos sejam os principais
culpados na maioria dos casos de produtos sem sucesso, a experiência tem
mostrado que, quando falhas ocorrem, fraquezas estão videntes em quase todos os
estágios do processo de produtos para consumidores:
• seleção inadequada do mercado alvo;
• condições demasiadamente liberais;
• processo de geração de caixa inadequado;
23
• sistema de informações gerenciais (M.I.S.) mal planejado;
• falta de pessoal de cobrança convenientemente treinado;
• sistemas operando mal;
• Pouca infra-estrutura em telefonia em algumas localidades.
É concebível que um produto que tenha clientes de boa qualidade, prazos e
condições favoráveis, possa sobreviver com um, ou até dois destes defeitos, pelo
menos até que sejam detectados e remediados. Entretanto o planejamento falho
acontece geralmente em todas as áreas e não em uma ou duas.
Nos últimos anos, avanços têm sido significantes na obtenção de controle
sobre novos produtos para consumidores, em parte porque algumas experiências
nos ensinaram valiosas lições. O fator de sucesso em gerenciar portfólios de
consumidores muito diferentes, no mundo todo, é equilibrar as forças de uma
estrutura gerencial descentralizada e orientada para a execução, com a necessidade
de revisões formais dos produtos por parte dos melhores especialistas disponíveis,
proporcionando assim determinado grau de exatidão e equilíbrio em toda a extensão
das operações de crédito ao consumidor.
Regras de Concessão de Crédito
Se as "regras", conforme utilizadas no mercado creditício, que cobrem o
processo de crédito incluem os seguintes passos:
• cada Programa de Produto de Crédito ao Consumidor deve ser
aprovado por profissionais de crédito às quais tenha sido delegada
autoridade específica de aprovação, baseada em sua perícia relativa a
determinados produtos de crédito ao consumidor;
• após um ano, uma revisão do programa anteriormente aprovado deve
ser feita no mesmo nível. Depois disso, uma revisão é obrigatória
somente se houver mudança substancial na inadimplência, nas perdas
ou na lucratividade ou nos prazos e condições do negócio;
• um Programa de Produto de Crédito ao Consumidor deve ter
características completas de risco I recompensa do produto, incluindo
24
processos de iniciação ao crédito, capacidade operacional, adequação
dos sistemas de suporte e habilidade de gerenciar o processo de
cobrança. Cada um destes processos deve estar apoiado no Sistema
de Informações Gerenciais (MIS) apropriado. Há uma hierarquia de
delegação gerencial, com níveis de valores determinados para a
autoridade de aprovação, atribuídos a profissional de crédito.
Para aprovar um novo programa (ou mudar um programa já existente) é
necessário que o analista, ou o gerente, entenda por inteiro o processo de ciclo de
crédito, desde a iniciação até o final do relacionamento. O Banco para Pessoas
Físicas é, no fundo, uma indústria de processamento de altos volumes. A análise e o
gerenciamento dos passos do processamento são tão cruciais para quem empresta
a consumidores, quanto a análise da linha de montagem é para o industrial.
Inadimplência e, enfim, perdas de crédito, representam os danos do processo nos
quais incorrem ao longo da vida dos empréstimos. A qualidade de gerenciamento
dos métodos aplicados na transformação da matéria-prima em produto final em
muito influencia essas perdas. É importante, portanto, que para cada produto haja
clara definição dos processos do seu ciclo de vida.
Para entender o ciclo completo do Crédito ao Consumidor, é importante
observar os elementos envolvidos. Há sete fases (planejamento do produto,
iniciação ao crédito,
manutenção de contas, cobrança,
perdas,
informações
gerenciais e gerenciamento de risco) dinâmicas e interativas; a informação derivada
de uma fase influencia fortemente as decisões a serem tomadas nas outras fases.
Por exemplo: a experiência em cobrança e "reconhecimento" de perdas de algum
negócio, retro-alimentará a fase de planejamento e lucratividade do produto. O
conceito chave enfatizado no processo de planejamento é que o gerenciamento
eficiente do ciclo de crédito requer entendimento completo de todas as fases,
e da maneira como elas se relacionam.
Planejamento de Crédito ao Consumidor
Os primeiros passos no processo de planejamento, sondando o ambiente
de competição e selecionando o mercado alvo, estão resumidos e enfocam somente
algumas das preocupações do crédito ou risco.
25
Ambiente Competitivo, Legal e de Risco
Ao planejar um novo produto de crédito ao consumidor, fazer uma análise
da concorrência é o primeiro passo. Mas isto não quer dizer se aventurar em um
mercado, sem considerar o que concorrentes estão fazendo ou planejando. A equipe
de planejamento deve analisar, desapaixonadamente e detalhadamente, quais
estratégias os competidores (incluindo aqueles relativamente novos no campo do
financiamento ao consumidor) estão utilizando no mercado. É importante examinar
detalhadamente os planos da concorrência, uma vez que "preços", "negócios",
"prazos e condições" não são sempre o que parecem à primeira vista. Por exemplo,
como maneira de assegurar a melhor oferta para um negócio de financiamento de
compras de carro de um concessionário autorizado, o plano terá que considerar
todas as fontes de serviço e de valorização, incluindo, corte nas taxas de desconto,
um empréstimo de capital subsidiado ou taxa de seguro menos favorável. Citando a
Lei de Murphy, "problemas complexos têm respostas simples e fáceis de entender,
porém erradas". Uma análise simplista pode deixar escapar a essência de uma
estratégia da concorrência. Todo plano também requer uma assinatura de
aprovação de um perito legal. As complexidades do mundo legal, sejam de âmbito
local, estadual, ou federal (ou um país estrangeiro onde regulamentos vitais podem
ser emitidos da noite para o dia), requerem um exame cuidadoso de qualquer
programa de crédito proposto, levando em conta não somente o que a Lei diz em si,
mas também seu espírito. Finalmente, deve-se considerar o ambiente de risco local.
Em alguns países, o ambiente social e legal minimiza o risco ao impor controles
estritos aos que fazem empréstimos; em outros, pode existir um ambiente liberal que
aumenta o risco.
Mercado Alvo (Target Market)
Um bom plano de produto de crédito se dirigirá a um mercado alvo em que:
1. os riscos de crédito sejam bons;
2. haja certeza de utilização do produto de crédito oferecido; e
3. onde ter lucro.
Uma definição detalhada de um mercado alvo deve incluir:
• Área de Vendas: distribuições geográficas do produto, incluindo
restrições estaduais ou locais;
26
• Tipo de Cliente: renda mínima, proprietário da residência ou locatário, e
outros dados demográficos;
• Relacionamento com o Cliente: descrição de programas mistos (cross
se/I) de produtos de ativo ou passivo;
• Categoria do Mercado: descrição dos segmentos do mercado onde os
clientes
podem
ser encontrados:
lojas de vestuário
feminino,
compradores de carros importados, e assim por diante;
Seleção de Produto e Aquisição de Contas
Ao planejar seu enfoque do mercado alvo, um gerente deve reconhecer que
existem diferenças significativas entre os tipos de produtos de crédito disponíveis
aos planejadores. A escolha de qual o produto de crédito ao consumidor utilizar,
afeta naturalmente outros elementos no plano do produto.
Prazo Fixo e Prestação Mensal
No Brasil, atualmente, o financiamento ao consumidor, principalmente de
automóveis, é feito a prazo fixo, prestações mensais e, geralmente, taxas prefixadas.
O plano de amortização largamente utilizado hoje é a Tabela Price, e o valor
das prestações é de acordo com o valor do empréstimo, o prazo e a taxa de juros.
Direto versus Indireto
Uma outra distinção importante entre os tipos de crédito é que alguns
empréstimos são feitos indiretamente, através de corretores, revendedores (dealers)
ou lojistas, enquanto outros são concedidos diretamente via marketing de filiais,
mala direta ou até solicitados pelo próprio cliente. Ambas as fontes carregam perfis
de risco bastante diferentes.
Garantido versus Não Garantido
Alguns empréstimos são garantidos; outros não o são.
Embora a
contabilidade do banco faça distinção entre os dois tipos de ativos, na prática, esta
não é rígida. Exemplificando, um automóvel que garanta o empréstimo de sua
própria compra, poderá ter retomada de posse dispendiosa ou ter um valor limitado
quando da revenda. Atualmente, as instituições financeiras financiam até 80% do
veículo, tornando o sinal uma exigência.
27
Hoje em dia, todos os financiamentos de automóveis no Brasil, via Crédito
Direto ao Consumidor (CDC), têm alienação fiduciária, ou seja, as operações são
garantidas, diminuindo, assim, o risco do negócio.
Interveniência versus Sem Interveniência
Em alguns tipos de empréstimos indiretos, o credor pode debitar as perdas
de crédito ao comerciante ou revendedor, em parte ou inteiramente, diminuindo o
risco. Embora o valor desta interveniência geralmente afete os preços, os
planejadores de produto devem entender o valor líquido real da companhia
interveniente e conhecer sua capacidade para honrar os empréstimos que ela está
garantindo.
Produtos Padronizados - Prazos e Condições
Para cada produto de crédito aprovado, deve haver uma "folha de
planejamento" ou um "sumário de termos" descrevendo os prazos e condições
padrões sob as quais negociamos aquele produto.
Uma típica "folha de
planejamento" deve incluir as informações a seguir, assim como os requisitos para
quaisquer exceções à política padrão:
• Relacionamento com o Consumidor:
- base de preços;
- vida/prazo da conta empréstimo máximo/mínimo;
- prazos de pagamento;
- base de aprovação de crédito;
• Garantia (somente créditos garantidos)
- garantia elegível;
- processo de avaliação;
- penalidade de pré-pagamento (antecipação de vencimento);
- penalidades moratórias - taxas de abertura de crédito;
- garantias;
- condições de seguro;
-
relação valor do empréstimo/valor do bem financiado
• Revendedor (somente créditos indiretos)
- revendedores elegíveis;
- comissões;
28
-
interveniência acordada.
Prazos de Pagamento
Há uma tendência natural em alongar prazos, porque uma tabela de baixos
pagamentos mensais facilita "vender"
crédito ao consumidor. A maioria dos
automóveis, por exemplo, é vendida tendo como base uma tabela específica de
pagamento mensal.
Experiências têm mostrado que prazos de pagamento devem ser baseados
no que o consumidor pode pagar e em uma taxa de retorno realista, relacionada ao
produto. Em outras palavras, o credor deve reaver seu dinheiro de maneira regular,
e lógica. Um automóvel, hoje em dia, dura, pelo menos, cinco anos.
Hoje, prazos de financiamentos mais longos fazem sentido, e não é incomum
vermos prazos de três e quatro anos.
Planejamento para Lucratividade
Finalmente, conforme prática utilizada em crédito, o passo mais importante ao
planejar um novo produto, ou ao gerenciar um portfólio existente, é prever a
lucratividade. Existem duas maneiras básicas de fazer isto:
•
Processo anual orçamentário;
•
Modelo de lucro do produto.
Cada um tem suas vantagens e desvantagens. O processo orçamentário explicação das variações orçamentárias - é um recurso muito útil para ajustar as
atividades ao longo de curtos prazos.
No entanto, com todo seu valor, um orçamento anual invariavelmente
obscurece informações valiosas sobre o desempenho de produtos individuais dentro
do portfólio total. Conseqüentemente, também é necessário segmentar o portfólio
para avaliar o desempenho de cada produto. Uma maneira de fazer isto é através de
modelos de lucratividade do produto, que levam em consideração as receitas, os
gastos e lucro de um empréstimo médio ao longo de sua "vida".
Ao recorrer à análise de "vida", as seguintes distorções, relativas à receitas e
despesas ao longo dos meses e anos depois do contrato, são eliminadas:
29
• despesas de marketing e aquisição precedem o contrato;
• receitas líquidas do cliente sobre produtos de prestações começam no
topo e depois decrescem; em produtos rotativos, tendem a aumentar
ao longo do tempo;
• os gastos de concessão de crédito incorrem durante o período inicial
da "vida";
• os gastos de cobrança são pequenos nos períodos iniciais, e crescem
quando as contas se tornam inadimplentes;
• perdas brutas de crédito são mínimas durante os primeiros tempos e
então crescem rapidamente;
• recuperações de perdas acontecem depois das perdas de crédito
brutas.
o modelo do produto deverá refletir o desempenho planejado do portfólio total
do produto a ser construído. Deverá também traduzir a estratégia de captação de
fundos, os custos de processamento que são antecipados na distribuição do
produto, assim como, o nível de inadimplência e perdas de crédito.
Onde existem inter-relacionamentos, tal como do nível de inadimplência com
o custo de cobrança, devem ser considerados no modelo a ser desenvolvido. Ao
construir modelo, é importante analisar o custo unitário de cada passo do processo
de crédito. O somatório dos custos unitários deve, então, ser validado no
desempenho financeiro do negócio.
Finalmente, cada modelo desenvolvido deve ter sua demonstração de
resultados, pois cada um, isoladamente, deve ter contabilizado todos os custos, o
lucro marginal e o "lucro líquido".
Testes, Amostras e Experimentação
Em todo negócio competitivo, os gerentes, muitas vezes se encontram sob
pressão para entregar resultados rapidamente, tal como introduzir um novo produto
ou expandir um produto existente em pouco tempo. Mas quando estes mesmos
gerentes negligenciam sua "lição de casa", este desejo do sucesso pode causar
30
problemas. O primeiro passo, partindo de um modelo de crédito teórico em direção a
um empreendimento lucrativo realista, é testar. Gerentes que pulam do modelo
diretamente para o marketing, sem realizar teste com o consumidor, estão
arriscando a si mesmos.
Um teste de produto deve parecer com o produto de todas as maneiras.
Diferentemente de bens de consumo, com os quais pode-se realizar um teste de
mercado em áreas específicas circunscritas, os produtos de crédito devem ser
testados amplamente na área que afinal será o mercado, para se proteger contra as
variações demográficas que poderão afetar o comportamento em relação ao crédito.
A única diferença entre o teste e o lançamento do produto em si deverá ser a escala
do esforço de marketing. Embora o número de cobradores não vá alcançar o número
do nível projetado, a quantidade de trabalho por cobrador deverá se aproximar
daquela do plano total. O mecanismo da aprovação de crédito (tal como o ponto de
corte de score da mala direta, renda mínima, e assim por diante) não deverá ser
mais rígido do que aquele esperado no produto final e, de fato, poderá ser menos
rígido para que se possa reunir dados úteis e verificar suposições iniciais. Não tem
porque testar o produto com amostra muito seleta de proponentes de baixo risco.
Um bom teste deve fazer mais do que determinar a viabilidade do produto.
O teste deverá também produzir informações sobre o produto, que poderão ser
utilizadas para avaliar o plano original, ou servir como estimativas ou alvos para um
plano revisado. Malas diretas devem ser enviadas somente após extensas análises
de testes e revisões, e grande parte de seu sucesso e a exatidão das normas de
orientação devem-se a este processo de teste.
O custo real do teste não é grande em relação ao valor das informações
obtidas e os clientes que o banco adquirir nesta fase de teste poderão ser
incorporados na população final do produto. A objeção principal em se realizar um
teste tem-se centrado mais em torno do tempo que um bom teste consome do que
no custo. Mas, com comportamento de crédito (contrapondo-se com, digamos,
aceitabilidade de mercado) não ocorre feedback instantâneo. Leva-se, pelo menos,
três meses para que as taxas de retorno (no caso de malas diretas) se tomem
aparentes, outro, seis ou mais para que tendências de inadimplência emerjam, e de
dez a doze meses para que comecem as perdas de crédito.
Revisões Periódicas
31
o passo final do processo de planejamento é assegurar que:
• está implantado um mecanismo de revisão regular;
• cada Programa de Produto ao Consumidor tenha sido aprovado por
uma ou mais pessoas, baseando-se em uma série de suposições;
• ao longo do tempo, as condições originais mudarão;
• novos programas de produto deverão ser revistos após um ano. Daí
para frente, o programa só deverá ser submetido ao mesmo nível de
aprovação caso haja uma deterioração substancial com relação à
inadimplência, perdas de crédito ou lucratividade geral;
• qualquer mudança significativa nos prazos ou outras condições, que
afetem o produto, também requererá uma revisão formal do programa
de produto.
Estes são os requisitos formais. Apesar destes, faz sentido que a unidade de
negócios realize, todo ano, uma revisão de cada produto. Esta reavaliação formal
deverá ser separada do processo orçamentário anual. Uma revisão aumenta a
sensibilidade da organização quanto à relação risco I recompensa de cada produto.
Esta revisão deverá incluir uma descrição atualizada dos prazos do produto, dados
de participação no mercado, volume e direção do crescimento, indicadores
qualitativos das compras, riscos capitais e, é claro, um modelo também atualizado
de lucratividade do produto. A responsabilidade deve ser seguida de autoridade. O
aprovador deve estar alerta para quaisquer mudanças não usuais no plano original e
nas hipóteses originais. O conhecimento somente cresce com a experiência, e a
melhor maneira de não reincidir no erro, ou melhor, de reincidir no sucesso, é
através de feedback constante.
3.4.2. O Processo de Iniciação ao Crédito
Com o desenvolvimento das técnicas de marketing massificado para atingir
uma população cada vez mais móvel e exigente, e com a crescente eficiência das
transferências eletrônicas de informações, o mercado de financiamento ao
consumidor mudou drasticamente. Hoje, clientes são convidados ao uso do crédito
através de campanhas agressivas por mala direta; sistemas de processamento de
empréstimos são automatizados e registros comportamentais sobre créditos
32
anteriores são revistos e avaliados estatisticamente. Geralmente, o cliente e a fonte
de empréstimo nunca entram em contato, exceto por telefone ou pelo correio. A
entrada de fontes de financiamento não tradicionais criou uma concorrência
adicional no quadro de financiamento ao consumidor. Estas mudanças têm
profundas implicações para o Gerente de Empréstimos ao Consumidor. Uma vez
que um conjunto de normas de crédito pode regular a iniciação ao crédito de
milhares de contas individuais, o Gerente de Crédito deve ter extremo cuidado ao
estabelecer estas normas. Depois que um novo produto chega ao mercado, pode
levar meses até que se saiba se se tem nas mãos um bom negócio ou um desastre.
Este novo estado de coisas requer técnicas mais avançadas para o gerenciamento.
Hoje, um processo de iniciação ao crédito deve:
• atender as metas de volume e penetração no mercado dos produtos de
crédito específico, que tenham sido estabelecidos pela Diretoria;
• predizer com exatidão o risco que um banco corre ao buscar maiores
volumes de crédito com potencial de ganhos mais elevados;
• estimar o custo de aquisição de cada novo cliente, especialmente à luz
dos benefícios potenciais do produto; e
• agir de acordo com a letra e o espírito de todas as leis e
regulamentações oficiais existentes.
Existem dois grandes fatores de impacto em todo processo de iniciação ao
crédito: o produto que se oferece e a origem da conta. Estes dois fatores
determinam o método e o grau da avaliação de crédito feito para cada conta.
Embora nem toda as propostas de crédito passem por cada etapa deste processo,
todos os Gerentes de Crédito devem estar familiarizados com os quatro passos
básicos para a avaliação da aquisição: proposta, avaliação, carga de gastos,
passado de crédito.
A primeira decisão a ser tomada no processo de iniciação de crédito é
determinar o método e o grau necessários para a avaliação de cada proposta. Cada
produto possui um grau inerente de risco e requer, portanto, um grau de avaliação
de crédito (incluindo custos de investigação) apropriado para cada tipo de risco.
33
Formulário de Proposta
o processo
de iniciação ao crédito começa com um formulário de proposta
bem planejado e que se ajusta ao método e grau da avaliação de crédito do produto.
O desenho de um formulário de proposta necessita da total cooperação de vários
departamentos corporativos,
incluindo dois que têm objetivos naturalmente
divergentes: Marketing e Gerenciamento do Risco. Geralmente, a área de marketing
quer uma proposta curta, enquanto os gerentes de crédito querem saber tudo sobre
o proponente. Qualquer proposta de crédito tem falhas, e o tempo e o esforço
necessários para preenchê-Ia, desencorajam muitos clientes potenciais.
Propostas compridas não desencorajam pessoas que possuem um cadastro
de crédito limitado, ou que gostariam de usar o crédito como um suplemento para
suas rendas e não por comodidade. Isso não significa que todos, e nem mesmo a
maioria dos clientes vindos através dessas propostas sejam desprezíveis. O ponto a
que se quer chegar é que, dependendo do produto, quanto mais longa for a
proposta, a tendência é de que um menor número de bons clientes sejam atraídos.
Um bom formulário de proposta deve ser planejado para atender preocupações das
seguintes áreas:
Política de Crédito
A informação solicitada é suficiente para permitir que tomemos uma sólida
decisão de crédito? Temos informação suficiente para validar I atualizar nosso
sistema de scoragem?
Marlceting
O desenho deste formulário motivará o cliente a querer este produto e,
portanto, solicitá-lo?
Concessão de Crédito
O formulário cumpre com todos os requisitos de todas leis e regulamentações
aplicáveis?
34
Cobrança
o
formulário tem que conter todas as informações necessárias a uma
comunicação com o devedor. O formulário deve identificar ativos, específicos, que
possam ser legalmente adicionados ao principal, caso seja necessário (despesas de
cobrança, despesas legais, prestações e juros vincendos, etc).
Gerente do Negócio
O formulário deve ter uma proposta consistente com nossa proposição de
negócio para este produto. O formulário deve cumprir com todos os objetivos de
todas as áreas funcionais em questão. Obviamente, um formulário de proposta de
alienação fiduciária deverá pedir mais informações do que um formulário de proposta
de pequeno empréstimo pessoal, mas qualquer bom formulário de proposta deve
cobrir, juntamente com o contrato de crédito e a assinatura do proponente, as
seguintes categorias principais de informação: tipo e montante do empréstimo,
dados pessoais (nome, endereço, data de nascimento, nO da cédula de identidade e
quantidade de dependentes), dados sobre o emprego (onde trabalha, há quanto
tempo e renda anual), informações de crédito (outros credores, saldos, números de
contas), proprietário ou inquilino e referências financeiras (bancos e financiadoras).
Empréstimos grandes, com coobrigados, requerem dados adicionais sobre os ativos
e os avalistas I fiadores. Além de satisfazer as diferentes necessidades dos diversos
grupos da empresa envolvidos, o formulário de proposta deve ser fácil e lógico para
que o proponente o preencha. Apesar de todo o trabalho envolvido no
desenvolvimento
de
um
bom
formulário
de
proposta,
os
planejadores
invariavelmente cometem erros. Algumas das omissões mais comuns são:
• não deixar espaço suficiente para escrever a informação pedida
legivelmente, ou quantidade bastante de linhas para as referências de
crédito;
• o uso de símbolos ao invés de palavras. Este é um estilo bem visto
pela área de marketing, mas símbolos são freqüentemente ignorados
ou não entendidos pelos proponentes; e
35
• indicar categorias para que o proponente assinale em vez de pedir a
informação
específica.
Isto
tem
implicações
particularmente
importantes para a scoragem de crédito. Saber que alguém tem 22
anos é mais significativo do que saber se está na categoria de pessoas
entre 21 e 29 anos de idade.
Temos visto novas e interessantes tendências que podem fazer com que seja
necessário redesenhar, ou pelo menos reexaminar os formulários já existentes. A
proposta tradicional assume como regra uma unidade familiar estável, com casa
própria.
Uma outra idéia é criar uma seção adicional na proposta, solicitando
informações suplementares àqueles que têm um passado de crédito limitado (ex.:
jovens ou pessoas retomando do exterior). Esta seção poderia ter a forma de uma
proposta de segunda oportunidade (para clientes anteriormente recusados) ou ser
incluída na proposta original. A informação pedida somente seria considerada ou
analisada, para ajudar um candidato que tenha sido rejeitado pelo sistema padrão.
No caso de pessoas jovens, perguntas mais detalhadas sobre educação, emprego e
renda, poderiam ser colocadas para determinar se há uma base razoável para a
concessão de crédito. Estas informações adicionais poderiam ser controladas,
objetivando o desenvolvimento de modelos estatísticos de previsão no futuro. Uma
vez que o formulário tenha sido desenhado e os procedimentos para a revisão e
processamento das informações estejam implantados, o próximo passo é escolher o
método de seleção inicial . Mais uma vez isto varia de acordo com o produto.
Sistemas de Análise para Seleção
Uma das decisões mais importantes que um gerente pode tomar, no
negócio de concessão de empréstimo ao consumidor, é decidir o sistema de seleção
apropriado a ser utilizado na concessão de empréstimos para seu portfólio. Os
principais métodos de análise de propostas individuais no negócio de crédito ao
consumidor, em alto volume, são de natureza subjetiva ou atuarial.
Seleção Subjetiva
Ninguém faz um mau empréstimo deliberadamente. Todas as decisões
relacionadas a empréstimos, feitas na base de aprovação de crédito subjetivamente,
36
são, por definição, bons empréstimos baseados em informações disponíveis em
dado momento. Os banqueiros, sabem que alguns empréstimos sempre se tomarão
perdas e qualquer decisão subjetiva para aprovar um empréstimo é meramente uma
estimativa de que a probabilidade de recebimento é alta.
Decisões de crédito puramente subjetivas têm se revelado preconceituosas,
preconceitos estes de ordem intelectual ou emocional. Como todo mundo, um
gerente de crédito é influenciado por pressões externas que podem perturbar seu
julgamento. Boas notícias, como o nascimento de uma criança, podem levar o
analista a ser mais favorável a dado proponente de alto risco, enquanto uma severa
dor de cabeça poderia causar a recusa de cliente potencialmente bom.
Tendências pessoais, vindas de anos de experiência com empréstimos,
podem também ser um fator. Por exemplo, o analista "A" pode ter concedido alguns
bons empréstimos a profissionais autônomos. A alguns metros de distância, o
analista "B" é extremamente desconfiado daqueles que trabalham por conta própria.
Decisão subjetiva, por definição, é aquela que não seria tomada do mesmo
modo necessariamente, por dois profissionais de crédito diferentes, ou ainda pelo
mesmo analista em ocasiões diferentes. E, deixando as questões de preconceito de
lado, é claramente impossível tomar decisões individuais sobre milhares de
proponentes de empréstimos, sem a disponibilidade de um grande corpo de
analistas de crédito experientes e caros.
Por isso, achamos que o empréstimo, em bases subjetivas, é impraticável
como meio de concessão de crédito em altos volumes ao consumidor. É
aconselhável ter como política, utilizar o sistema subjetivo, para empréstimos,
apenas quando não faz sentido o uso de um método baseado no processo atuarial.
Em caso de necessidade de utilização de seleção subjetiva, é obrigatório o
estabelecimento por escrito, pela gerência do negócio, de uma política detalhando
os padrões de crédito mínimos para a aceitação de proponentes, para que, pelo
menos, se minimize as variações individuais de julgamento. Os critérios podem
variar conforme o produto, as condições econômicas, as leis e os costumes locais.
Em todos os casos, os padrões mínimos de crédito devem ser documentados,
37
ficando à disposição da auditoria. E todas as exceções abertas a essa política
devem ser documentadas e revisadas cuidadosamente.
"Credit Scoring" - Seleção de Propostas por Scoragem de Crédito
Nos últimos anos, a scoragem de propostas de crédito surgiu, no negócio de
financiamentos ao consumidor, como método único e o mais importante meio de
avaliação de crédito. A scoragem de crédito não tomou o lugar dos "e's", utilizados
tradicionalmente por emprestadores - Caráter, Capacidade, Capital, Colateral
(avalista I fiador) e Condições Gerais - mas, os consolidou como ferramenta
gerencial moderna e objetiva. A scoragem de crédito é um instrumento estatístico
desenvolvido, principalmente, para que o prestamista avalie a probabilidade de que
determinado solicitante de empréstimo venha a ser no futuro um bom pagador. O
sistema consiste em proceder de acordo com uma fórmula para a avaliação de cada
solicitação de crédito, levando em conta um conjunto de características que a
experiência tem mostrado relevantes na previsão de reembolso. Valores numéricos
são atribuídos estatisticamente a cada característica relevante. Assim, cada
empréstimo, uma vez scorado, pode ser concedido ou recusado de uma maneira
eficiente, consistente e objetiva, e todo o portfólio de empréstimos ao consumidor
pode ser organizado com base nas "probabilidades de reembolso". Dependendo da
análise de experiência prévia, um sistema de scoragem pode utilizar características
relacionadas especificamente ao cliente (emprego,
propriedade da moradia,
referências de crédito e assim por diante), ou relacionadas ao cliente mais as
características do contrato (tamanho da entrada, tipo do produto, prazo do
empréstimo, etc.).
Cada sistema de scoragem deve ser desenvolvido de maneira cuidadosa e
bem organizado. Deve ser ratificado e implementado com total apoio da gerência de
linha. Se isto for feito devidamente, a scoragem de crédito oferece as seguintes
vantagens:
Projeção de risco mais precisa: ao aumentar, ou diminuir o número mínimo
de "pontos" que o proponente precisa para certo tipo de empréstimo, um sistema de
scoragem de crédito pode aumentar, ou reduzir, as taxas de perdas de crédito. Se
os requisitos prévios foram demasiado conservadores, e se os preços cobrados o
permitirem, pode ser inteiramente conveniente aumentar o índice de perdas;
38
Aumento de renda: em situações de rápido crescimento (ex.: expansão
geográfica ou de fontes de distribuidores) a scoragem de crédito, com sua fórmula
de ponderação das características do cliente, pode estabelecer um perfil preciso de
risco do negócio, permitindo o crescimento com confiança;
Entender melhor o cliente: a scoragem de crédito fornece informações
demográficas (cadastrais) precisas, úteis na comparação do perfil do mercado alvo
com o perfil do mercado real, medindo a efetividade das vendas do momento e os
esforços de marketing e melhorando as estratégias de promoção de aquisição de
propostas e I ou propaganda;
Maior eficiência no processamento: a scoragem de crédito reduz o número
de informações de bureaus de crédito e o tempo necessário para o processamento
de novas propostas;
Capacidade do sistema de informações gerenciais: a scoragem permite a
formação de banco de dados, numa linguagem comum, requisitos para monitoração
e validação do próprio Credit Scoring e para obtenção de Sistemas de Informações
Gerenciais (MIS) de categoria avançada.
Informações de Bureau de Crédito
O passo seguinte no processo de abertura de crédito é decidir até que grau
deve-se checar o registro do passado de crédito de um cliente potencial. Os bureaus
de crédito, como atividade econômica, cresceram juntamente com a era industrial, a
distribuição massificada e o uso da concessão de crédito ao consumidor como
instrumento de marketing.
Atualmente, no Brasil, para financiamento de automóveis, são consultados o
Serasa e o SPC (Serviço de Proteção ao Crédito).
Entre os itens aos quais deve-se estar atento ao analisar um registro de um
indivíduo, se incluem:
• tempo no arquivo (geralmente, quanto mais tempo melhor);
• número e tipos de contas;
• referências a contas pagas conforme contratado originalmente;
39
• qualquer
informação
desmerecedora
(mais
de
dois
ou
três
apontamentos de pagamento moroso - mais de 60 dias após o prazo geralmente fazem com que um cliente seja menos confiável);
• falências, sentenças judiciais, confiscos de parte do salário, penhores
de bens e retenção de impostos geralmente são causas para rejeição
automática;
• muitas propostas para novo crédito - cada vez que o credor solicita um
relatório de bureau de crédito, esta solicitação dá entrada no registro
do proponente, aparecendo como uma consulta em aberto por um
prazo de até seis meses. Muitas solicitações de crédito sem a
subseqüente aprovação são geralmente uma luz vermelha para o
credor. O que o financiador quer saber, no caso, é se a pessoa anda
por todos os lados à procura de crédito e este lhe é negado.
Existem resoluções legais bem definidas sobre o uso de dados de bureaus
de crédito. Os bureaus e seus assinantes devem, por exemplo, observar leis e
regulamentos como:
• o direito de o indivíduo saber quais informações constam em seu
registro;
• o número máximo de anos durante os quais pode-se manter
informações negativas de crédito no registro de um indivíduo;
•
a obrigação de conceder crédito ao indivíduo que recebe uma oferta
pré-aprovada (ou seja mala-direta);
• o direito do consumidor saber porque foi rejeitada sua proposta;
• se um relatório de crédito foi utilizado no processo, o direito de saber o
nome e endereço do bureau envolvido.
Análise de Carga de Gastos
O processo de analisar a capacidade de um cliente pagar determinado
empréstimo, geralmente cai sob a descrição genérica de análise de "carga de
gastos" ou de "fluxo de caixa". Existe um bom número de fórmulas relativamente
simples que um credor pode utilizar para prever a "capacidade" de um proponente
40
pagar, baseando-se em uma comparação entre as dívidas atuais e a renda atual. É
importante lembrar que o propósito fundamental das linhas de orientação de carga
de gastos é reduzir o risco, mediante a eliminação ou modificação daqueles
empréstimos em que a dificuldade de pagamento é óbvia. Um dos problemas da
análise de carga de gastos é o fato de que, muitas vezes, os dados são inexatos e
os empréstimos potencialmente bons e lucrativos acabam sendo rejeitados também.
O uso da análise de carga de gastos é uma velha prática de instituições de
concessão de crédito, especialmente quando há aumento do valor em risco.
Varejistas, bancos que emitem cartões de crédito e pequenas companhias de
empréstimos podem utilizar somente padrões de renda mínima. Mas, à medida que
as linhas de crédito aumentam - e especialmente, no caso de financiamento de
automóveis - uma análise completa da carga de gastos invariavelmente passa a
fazer parte do processo de avaliação de crédito. Para qualquer fórmula de carga de
gastos, uma relação prática entre dívida e renda deve ser estabelecida. Existem
quatro tipos diferentes de análise, que utilizamos hoje como parte integrante dos
processos de decisões de crédito:
Proporção dívida I renda: todas as dívidas informadas pelo bureau de
crédito são somadas para se obter o valor total, que o cliente paga mensalmente.
Estes pagamentos não devem exceder a determinada porcentagem de sua renda
bruta total, geralmente em tomo de 40%.
Proporção de pagamentos de prestação I renda: esta análise geralmente é
utilizada na avaliação para empréstimos para financiamento de autos. O percentual
deve ser, por segurança, de até 30% da renda bruta, com o pagamento da
prestação.
Proporção de renda mensal disponível: esta é uma fórmula que leva em
consideração a renda líquida mensal (depois do pagamento de impostos), o total
mensal de pagamentos de dívidas e uma margem mensal de gastos para cada
membro da família. Os clientes que não tenham renda que satisfaçam esses
requisitos não passarão pelo processo de seleção. As instituições de empréstimos
tradicionais costumam usar a análise de carga de gastos. Porém, os financiadores
que preferem a scoragem de crédito dizem que, apesar do cálculo de volume de
41
gastos, o desempenho futuro só pode ser previsto com base em experiências
passadas.
Outros dizem que o histórico do cliente, da forma como é retratado pelos
registros de um bureau de crédito, é a única maneira de prever o desempenho, e
que o cliente é por natureza auto-regulatório. Não conhecemos nenhum dado que
possa provar, hoje, que uma análise de montante de gastos, tal como a realizamos,
seja um mecanismo confiável para predizer o merecimento de crédito de um
proponente. Estão sendo feitas mais pesquisas para esclarecer esta questão, mas
falhas que existem naturalmente, na análise de renda ou na de carga de gastos,
indicam ser improvável que estas análises possam ser algo mais do que uma diretriz
útil no processo de decisão de crédito ou, especialmente, uma ajuda para
estabelecer a quantidade de crédito a ser concedido. Não podemos imaginar uma
situação em que a análise de carga de gastos, como é feita no presente, possa
fornecer uma previsão estatística independente e válida, do desempenho futuro de
um crédito concedido.
Algumas falhas que surgem em análises de carga de gastos são:
-
Pessoas perdem empregos, são aumentadas e promovidas, perdem horas
extras, se divorciam, assumem novas dívidas, e eliminam antigas, tão rapidamente
que um cálculo de carga de gastos pode perder confiabilidade;
-
Forças externas sobre as quais não temos controle - recessões, épocas de
prosperidade, cortes em investimentos governamentais, mudanças no preço do
petróleo, mudanças nas leis de falências - todas têm um impacto econômico nos
indivíduos;
-
Autônomos nem sempre fornecem dados completos sobre suas rendas.
Além disso, a investigação de qualquer informação fornecida é sempre difícil;
-
Dados sobre as linhas de crédito, obtidos através de bureaus de crédito e
utilizados nos cálculos de carga de gastos, são muitas vezes inexatos e incompletos;
-
Variações regionais do custo de vida tornam qualquer fórmula de carga de
gastos virtualmente inútil;
42
-
As diferenças substanciais que existem nos estilos de vida, de indivíduos
distintos, também tendem a tornar qualquer fórmula inútil. Por estas razões - e
porque a análise de montante de gastos é geralmente utilizada somente para rejeitar
empréstimos - a adesão cega à análise de carga de gastos é, no mínimo, imprecisa.
No entanto, nem mesmo pode-se recomendar que esta análise seja
eliminada como um passo no processo de avaliação de crédito, especialmente nas
linhas do crédito maiores. Nestes casos, uma análise financeira de renda e gastos
do cliente deve ser tão completa e acurada quanto for possível. Um dos negócios,
hoje, não mede esforços para o treinamento de seu pessoal na análise de crédito
para pessoas que trabalham por conta própria, cuja renda é difícil de avaliar. A
estabilidade de um cliente, como é prevista atuarialmente em um modelo de
scoragem, ou sua boa vontade de efetuar pagamentos - tal como demonstra o
registro de um bureau de crédito - tem, geralmente, mais utilidade para um gerente
de crédito do que uma análise rígida baseada em uma declaração imprecisa de
renda e gastos.
A Investigação do Cliente
Um dos passos finais no processo de iniciação de crédito é a investigação
da informação pessoal fornecida pelo cliente. Como nos outros passos do processo
de iniciação, os benefícios reais de qualquer esforço de investigação devem ser
ponderados em relação aos riscos potenciais da não-investigação. Em outras
palavras, investigações de dados pessoais são onerosas. Cada chamada telefônica
(e várias poderão ser necessárias) feita por confirmador de dados tem um custo, e
tais chamadas não afastarão determinado proponente que tenha intenções
fraudulentas. No máximo, o processo inteiro de iniciação de crédito pode minimizar a
fraude, porém, quase todos os sistemas podem ser logrados por um determinado
profissional, durante um curto período. A investigação do cliente é somente outro
passo na decisão de crédito, e fornece ao prestamista mais uma chance para
descobrir alguma tentativa profissional de fraude. Uma amostra do processo de
investigação poderia envolver o seguinte:
43
Confirmação
Circunstâncias
Identidade:
Todos os momentos.
crédito está sendo concedido ao
solicitante e não a um personagem fictício?
Emprego:
Quando justificado quanto aos
custos, em relação ao saldo em
Se empregado, o proponente trabalha onde
risco.
alega?
O
Renda:
Sua renda é mesmo a que informou?
Idem.
I
Residência:
Sua residência é efetivamente no local Idem.
informado?
Investigação de identidade
Para estabelecer a verdadeira identidade de um proponente, a documentação
aceitável pode-se incluir: a carteira de identidade, carteira funcional (de uma firma
conhecida), passaporte, documento de naturalização, CPF.
Investigação de residência e emprego
Aqui, a chave consiste em investigar o cliente através do uso de informações
públicas, principalmente listas telefônicas, para determinar se o cliente realmente
reside e trabalha nos locais alegados. Quase sempre, é melhor verificar primeiro a
identidade do proponente antes de utilizar números de telefone ou endereços
fornecidos por ele, e então comparar os dois conjuntos de dados.
Em suma, o processo de investigação constitui uma habilidade adquirida, e é
melhor realizado por pessoas experientes. Um conjunto rígido de procedimentos
deve ser preparado e seguido. Porém, trata-se mais de uma arte do que de uma
ciência.
Investigação de renda
Entre as três categorias que devem ser investigadas, esta é a mais difícil. No
entanto, nossa experiência nos mostra que a maioria das pessoas preenche os
espaços sobre sua renda corretamente, ou até mesmo a diminuem. Os passos de
44
investigação são significativamente diferentes para pessoas que trabalham por conta
própria e para aqueles que trabalham para os outros:
Aceitável
Assalariado
Autônomo
•
Balanço financeiro do negócio
assinado e auditado;
•
Notificação
renda;
•
Checagem na contabilidade do
negócio;
•
Em caso de sociedade, extrato
de contas dos sócios;
•
Extratos de contas
do
imposto
de
•
pagamento
Declaração
de
(contra-cheque,
atualizada
holerite, etc.).
•
Notificação
renda.
•
Carta de empregador bastante
conhecido
(sujeita
a
confirmação).
•
Extratos de contas
do
imposto
de
Inaceitável
• notificação do IR sem assinatura ou cópia não autenticada;
• canhotos de pagamento manuscritos;
• cheques cancelados.
Investigação da Garantia
Tratando-se de empréstimos garantidos, um passo final muito importante que
deve ser dado antes de registrar o empréstimo, é investigar e avaliar a garantia.
Empréstimos garantidos estão se tornando cada vez mais importantes. E como os
abusos por parte do devedor vêm aumentando, os financiadores tendem, cada vez
mais, a contabilizar seus empréstimos como garantidos. Conseqüentemente, um
bom processo de investigação da garantia é essencial ao tomar uma decisão de
crédito relativa a um empréstimo dessa natureza. O processo envolve dois passos:
checar a existência do bem e verificar o valor estimado do mesmo.
Existência do bem
É possível que um automóvel não esteja sempre disponível para a
investigação. Geralmente, a instituição de empréstimos nunca vê o carro, já que a
45
transação é usualmente feita através de um revendedor. Aqui, a chave é conhecer
as pessoas com quem se efetua o negócio. Um revendedor respeitável, e que se
encontra em um estado financeiro sólido, não representa uma grande ameaça a
uma instituição de empréstimos. No entanto, se o revendedor enfrentar dificuldades,
poderá se sentir tentado a financiar duas ou três vezes o mesmo automóvel com
várias fontes de financiamento - ou mesmo apresentar veículos fantasmas como
garantia. É necessário um processo de checagem em base randômica, para verificar
a existência de veículos específicos e assegurar que as unidades tenham realmente
sido vendidas, e que os prazos e condições dos financiamentos coincidam com
aqueles nos contratos.
Avaliação do bem
No caso de automóveis, existem listagens de preços bastante divulgadas
(Revista Quatro Rodas, Jornal do Carro, etc.), e é fácil verificar o montante
financiado, comparando-o com estas listagens.
3.4.3. Iniciação ao Crédito
Scoragem de Crédito - Scoragem de Propostas / Credit Scoring
Embora poucos sejam diretamente responsáveis pelo desenvolvimento de um
sistema de scoragem, todo gerente de crédito ao consumidor deve entender os
conceitos fundamentais da scoragem de crédito e estar familiarizado com alguns
detalhes técnicos. E, apesar de nossa experiência com scoragem estar sendo
excelente, existem algumas armadilhas quando a gerência tenta implementar um
sistema, o planejamento e preparação adequada.
Plano do Projeto
o desenvolvimento
de um sistema de scoragem de crédito pode levar dois
anos, necessitar de US$ 25.000 a US$ 200.000 em despesas, e envolver os
esforços de várias centenas de pessoas. Por causa deste investimento substancial e
do impacto potencial de um novo sistema na concessão de crédito de um banco, a
gerência encarregada deve primeiro documentar a justificação para tal projeto, com
um plano de projeto a ser aprovado, antecipadamente, pelo gerente de negócios
46
assessorado por profissionais. O projeto do plano deve tratar das seguintes
questões.
Gerente do Projeto
Como um primeiro passo, é importante identificar uma pessoa como sendo o
gerente do projeto, que será responsável pelo desenvolvimento do sistema de
scoragem. Ele será encarregado de tomar todas as decisões do dia-a-dia e de
realizar os objetivos declarados do projeto.
Necessidade do Produto
Os benefícios potenciais de um produto de crédito justificam o tempo e as
despesas necessárias para o desenvolvimento de um sistema de scoragem.
Normalmente, sistemas de scoragem têm como propósito ajudar a tomar
decisões de crédito rápidas e consistentes, quando se tem grande volume de
propostas. Nestes casos, é claro, um sistema de scoragem é economicamente
justificável.
No entanto, isto não impede que a scoragem seja benéfica para outros tipos
de produto. No caso de financiamento de automóveis, por exemplo, um sistema de
scoragem pode ser muito útil à gerência, como um entre vários instrumentos usados
na tomada de decisões de crédito. Um sistema pode também ajudar a organizar um
portfólio de outros empréstimos ao consumidor, de acordo com a categoria de risco.
Em todo caso, a gerência deve decidir antecipadamente, se os benefícios
potenciais justificam os custos inerentes ao desenvolvimento de um sistema de
scoragem, ou se deve ser solicitada uma política de execução para o produto.
Escolha do Responsável pelo Desenvolvimento
A fonte a ser utilizada para o desenvolvimento do sistema, ou sistemas, é
decisão importante que o gerente de negócios deve tomar no início do processo.
Existem várias firmas profissionais especializadas no desenvolvimento de sistemas
de scoragem de crédito.
47
Alguns setores dentro do banco podem desejar desenvolver seus sistemas
internamente, e devemos estar atentos para algumas possíveis desvantagens
encontradas
neste
caminho.
Conforme o negócio cresce,
e o custo do
desenvolvimento de sistemas de scoragem se torna mais significativo, há sempre a
tentação de expandir o departamento encarregado de fazer este trabalho, com a
expectativa de que o esforço interno economizará dinheiro. No entanto, existe uma
regra geral para os principais sistemas de scoragem. É extremamente difícil
economizar suficiente dinheiro, através do desenvolvimento de um sistema
internamente para compensar o custo de sua fraqueza potencial, ou seja, menor
precisão.
o
desenvolvimento de um sistema de scoragem de crédito, requer uma
análise matemática muito cuidadosa de todos dados pertinentes.
As firmas especializadas no desenvolvimento destas técnicas vêm se
aprimorando ao longo dos anos, e é bastante improvável que uma equipe interna
seja capaz de superar ou se equiparar a tal perícia.
o resultado do esforço interno é,
geralmente, um sistema menos sofisticado
que resulta em um número menor de "bons" clientes, ou maior de "maus" riscos, ou
mesmo em ambos. Existem firmas especializadas em quantidade suficiente para
assegurar que o banco receberá propostas competitivas. Além disto, manter contato
com este recurso externo é de importância vital, se pretendemos ficar atualizados
quanto às condições econômicas do mundo real e em relação ao desenvolvimento
tecnológico de ponta. Em regra, devemos procurar e utilizar a perícia de uma firma
especializada independente, mesmo que, à primeira vista, os custos pareçam altos.
Por estarem metidos até a cabeça em estatísticas, estes matemáticos tendem
a ter pouco conhecimento dos conceitos de negócio fundamentais a scoragem.
Percebe-se, também, que é útil ter um grupo bastante pequeno de
profissionais de scoragem cumprindo funções de conferência e coordenação, a um
nível central. Estes profissionais poderão:
1) servir como catalizadores do desenvolvimento de novos sistemas;
2) rever e orientar os gerentes de linha, na seleção de, fornecedores externos;
48
3) monitorar o desempenho de sistemas já existentes.
Poderão, também, desenvolver sistemas para os portfólios menores, nos
quais o tamanho e custo da amostra não justifiquem o desenvolvimento externo.
A Natureza do Portfólio
Um sistema de scoragem de crédito e o tipo de portfólio de empréstimo, no
qual esse sistema será utilizado, são inseparáveis. O gerente do projeto deve
estabelecer as especificações do produto, bem como abundante quantidade de
fatores demográficos e outros que se relacionem tanto com marketing quanto com
crédito.
Exemplificando, sistemas de scoragem separados poderão ser necessários
para áreas geográficas diferentes, tipos de produto, ou grupos demográficos
específicos.
Classificação dos Créditos Concedidos - a Definição
Depois que a categoria do produto tiver sido claramente definida, o próximo
passo é definir o que são empréstimos bons, maus, ou indeterminados, e
proponentes rejeitados:
• Bons créditos - Pode-se classificá-los geralmente com aqueles
empréstimos que nunca atrasaram ou, no pior dos casos, foram
moderadamente inadimplentes - tal como um ou dois pagamentos que
se atrasaram - ao longo de um período de tempo específico.
• Maus créditos - São aqueles que tenham sido lançados a perdas,
situam-se em uma condição de inadimplência maior (isto é, atraso de
mais de 90 dias uma vez, ou mais de 60 dias duas vezes, dentro de
um
ano).
A definição de "mau crédito" deve ser facilmente
acompanhável com as categorizaçães disponíveis no sistema de
informações gerenciais de contas inadimplentes.
• Créditos indeterminados - Sempre existem situações em que não é
possível classificar uma conta como boa ou má - uma categoria cinza
de desempenho, onde a gerência não está 100% certa se estas contas
49
são desejáveis.
Estes empréstimos "indeterminados" devem ser
incluídos no desenvolvimento do sistema, mas sujeitos à restrição de
que "indeterminados" não devem nunca exceder 10% da população
total a ser analisada. É importante incluí-los na amostra de validação
para que se possa prever com acuracidade o desempenho do sistema,
incluindo a data de aprovação definitiva.
• Proponentes rejeitados - Estes só devem incluir aqueles rejeitados
por razões de crédito. Os proponentes que estejam abaixo da idade
exigida, que desistiram de suas propostas, ou que fizeram-na com
dados fraudulentos devem ser excluídos no processo de amostragem.
Definição de Categoria
A população de clientes, a ser analisada durante o desenvolvimento de uma
fórmula de scoragem de crédito, deve ser claramente definida. Deve-se ter em
mente que a fórmula resultante da análise e do teste do cliente, geralmente, só será
aplicável aos tipos de empréstimos usados durante o desenvolvimento do sistema.
O desempenho de um sistema construído para uma categoria específica de
empréstimo e uma determinada população de clientes sofrerá certa degradação,
quando for incluída outra população de clientes ou outra categoria de empréstimo na
massa a ser analisada.
O gerente de negócios deve resistir à tentação de usar o mesmo sistema para
urna população nova, pensando que "este sistema funciona, por que gastar mais
dinheiro para o desenvolvimento de outro?", pois o pressuposto básico no
desenvolvimento de fórmulas de scoragem de crédito é que o comportamento futuro
será essencialmente o mesmo que o passado. Os créditos e os proponentes
analisados durante o desenvolvimento e teste do score devem ser o mais próximo
possível aos créditos e proponentes que se espera seorar no futuro.
Coleta e Codificação dos Dados
Quando o plano do projeto estiver desenvolvido e aprovado, o próximo passo
é coletar e codificar os dados apropriados. Após ter definido créditos bons, maus e
indeterminados, com base no desempenho de pagamento, o responsável pelo
50
desenvolvimento do sistema deve então selecionar amostras ao acaso (estatística),
destes empréstimos, e compilar toda informação disponível sobre os proponentes e
os créditos. O mesmo deve ser feito com propostas de empréstimos que foram
rejeitadas. A maioria das rotinas estatísticas requerer de 800 a 1500 de cada tipo de
proposta (bons, maus créditos e proponentes rejeitados) para desenvolver fórmulas
de scoragem. A confiabilidade e a previsibilidade crescem à medida que o tamanho
da amostra aumenta.
É importante que os pesquisadores compilem toda informação disponível nas
propostas. A qualidade final da fórmula de scoragem de crédito, que deve permitir
discriminar contas boas e más, dependerá muito da inteireza dos dados da proposta,
inicialmente disponível para a avaliação.
Se fatores relevantes não forem incluídos na compilação dos dados, a fórmula
será falha em algumas áreas, possivelmente de maneira crítica.
Continuando, os dados coletados devem ser traduzidos para uma forma
legível pelo computador, e a codificação deverá ser cotejada com os documentos
originais, para certificar sua exatidão. O processo de tradução utilizado na
codificação dos dados deve ser repetido identicamente quando a fórmula de
scoragem for usada. Conseqüentemente, quem desenvolve o sistema deve evitar
versões excessivamente complicadas, para manter o processo efetivo de scoragem
simples e ajudar a manter baixas as taxas de erro de scoragem.
Desenvolvimento de Pesos de Scoragem
A técnica estatística mais comumente utilizada no desenvolvimento de
fórmulas de scoragem de crédito é o método de "regressão múltipla". Quem
desenvolve a fórmula analisa as características codificadas. oriundas das propostas
de crédito e de outros documentos pertinentes e disponíveis, para determinar quais
fatores, em combinação com outros, permitem prever melhor a probabilidade de uma
conta qualquer vier a ser paga conforme o acordado. Naturalmente, aqueles fatores
de forte correlação com desempenhos futuros bons ou maus, acabam sendo
utilizados na fórmula de scoragem. Propostas rejeitadas devem ser analisadas
estatisticamente, para prever quais teriam sido seus desempenhos caso tivessem
sido aceitas.
51
As características utilizadas na fórmula de scoragem final devem satisfazer
todos os requisitos a seguir:
• Devem ser válidas estatisticamente;
• Devem atender a legislação vigente;
• As características devem ser lógicas e factuais, não criando dúvidas
para os proponentes rejeitados, os quais devem ser
sempre
informados da razão da recusa.
Gerentes de projeto devem tomar um cuidado especial para que essas
exigências sejam cumpridas, e devem recorrer a todas as áreas de conhecimento
especializado dentro da empresa financiadora.
o Ponto de Corte na Escala de Scores
o resultado final
de todo sistema de scoragem de crédito é uma pontuação
numérica que sumariza o perfil de crédito de cada proponente, e que corresponde
ao risco que a sua proposta significa para o banco. Somando os scores de todos
clientes, conclui-se que o portfólio é um score médio apresentando determinado
risco.
Tendo estabelecido isto, a próxima decisão que a equipe do projeto enfrenta é
estabelecer o score mínimo para aprovação, traduzindo a recompensa potencial da
conta de empréstimos. O score selecionado é conhecido como o ponto de corte do
sistema; as propostas que ficam abaixo deste ponto de corte não devem ser aceitas.
Conseqüentemente, o estabelecimento do ponto de corte do sistema de
scoragem é a ferramenta importante disponível à gerência, para o controle da
quantidade (volumes) e qualidade (inadimplência ou lucratividade) do portfólio de
produto de crédito. Quando a lucratividade e a inadimplência estão dentro das metas
previstas, a gerência geralmente aceita um score algo mais baixo. Porém, caso
contrário, o score torna-se mais elevado.
O gráfico, a seguir, demonstra scores de crédito que vão de O a 100, em
que, quanto mais alto, melhor é o score. A curva "A" demonstra a distribuição
hipotética de contas de "mau risco", cujo score médio de crédito é 30. A curva "8"
52
corresponde à distribuição de contas de "bom risco" com um score médio de crédito
de 70.
DISTRIBUIÇÃO DE RISCOS
20~------------------
o
10
20
30
40 50
60
70
80
90
100
-scores"de Crédito
Figura 1 - (Lawrence, David B. , 1990)
Se o ponto de corte de score for estabelecido em 45, somente 10% dos
maus riscos excederiam este score (área sombreada), enquanto que mais 90% dos
bons riscos o passariam. Isto representa uma mistura desejável de bons e maus
riscos, mas, dadas as duas curvas, será que é a melhor mistura possível? Somente
uma análise de lucratividade pode responder a esta questão adequadamente.
Obviamente, essa análise teria que conter projeções relativas ao lucro de uma boa
conta em comparação com a perda em uma conta má, incluindo a probabilidade de
inadimplência, custo de inadimplência, nível da atividade de cobrança, e assim por
diante. Agora, suponhamos que a gerência deseje uma população de melhor
qualidade. Ao invés de 45, o ponto de corte de score pode ser estabelecido em 60.
Isto virtualmente eliminaria todos os maus riscos. Mas eliminaria também grande
proporção das contas potencialmente boas (cerca de 20%). Mais uma vez, só uma
análise detalhada poderá responder à questão.
O modelo ideal de scoragem de crédito deveria atingir uma perfeita
separação entre as duas populações. Mas, uma separação perfeita não é factível,
dadas as limitações da amostra, os dados disponíveis, os erros casuais, as
limitações do método estatístico e os custos de desenvolvimento.
Embora não seja possível obter um modelo perfeito, pode ser possível
atingir uma melhor separação através do desenvolvimento de modelos mais
homogêneos. Se, por exemplo, um negócio oferece vários produtos em locais
diferentes, o desenvolvimento de modelos diferentes para cada produto, em cada
53
local, de maneira geral resultará em melhores resultados do que se um só sistema
fosse cobrir todos produtos em todos os locais.
Além disto, os modelos podem ser construídos para tipos específicos de
clientes, tais como sistemas para "militares" ou "adultos jovens". Não devemos
perder de vista os aspectos de custo e benefício que fazem parte não somente do
custo do desenvolvimento de vários sistemas homogêneos, mas, também, do
investimento necessário para a implantação, monitoração e validação dos sistemas
múltiplos.
Estabelecendo o Ponto de Corte de Score
Existem
três
métodos
que
uma
equipe
de
projetos
pode
utilizar,
separadamente ou em conjunto, para determinar um ponto de corte de score de
crédito: método para manter a taxa existente de aprovação, para prover uma
aceitável taxa de perdas, ou visar à lucratividade de um produto.
Manter o índice de Aprovação
o
estabelecimento de um ponto de corte de score para assegurar a taxa de
aprovação historicamente consistente e aceitável, é o mais fácil e mais conservador
dentre os três métodos. A escolha deste caminho enfoca o impacto de um novo
sistema de scoragem de crédito sobre a redução de perdas de crédito. Embora a
percentagem de proponentes aprovados permaneça tal qual era antes da
implementação da scoragem, a proporção de bons sobre maus será melhor. A
capacidade do sistema, de melhorar a discriminação entre contas boas e más, deve
reduzir o nível de perdas de crédito entre 5% e 20% - até mesmo 40%, dependendo
de quão conservadoramente tenha sido feita a concessão de crédito no passado.
É essencial na implementação deste método que todos os outros fatores
relativos ao crédito não deteriorem, incluindo composição de dados demográficos
dos proponentes, prazos de empréstimos, normas de autorização para compras e
procedimentos de cobrança.
o
enfoque de manutenção da aprovação continua sendo um método
relativamente inflexível de estabelecer um ponto de corte de score. Se o
desempenho não acontecer conforme o planejado estabelecer novo ponto de corte
54
não é tarefa fácil. Muitas vezes, envolve um retorno, com reconsideração, aos dados
da pesquisa original.
E isto é claro, atrasa o processo de marketing numa época em que se deveria
estar desfrutando de rápido crescimento.
Manter a Taxa de Perdas
Outro método não muito sofisticado, mas perfeitamente aceitável para o
estabelecimento do ponto de corte de score, é marcá-lo de forma que o índice de
"mau risco" forneça, no final, a mesma taxa de perdas que esteja sendo
experimentada no momento. Isto deve resultar em mais receitas e mais lucros (com
a aceitação de número maior de bons créditos), e supõe que a dinâmica de lucro do
momento é aceitável.
Modelo de Lucratividade de Produto
A estratégia preferida, no estabelecimento do ponto de corte, é estabelecer
um nível aceitável no modelo de lucratividade do produto, resultando, assim, em
uma relação risco I recompensa adequada. O ardil para utilizar este modelo com
sucesso é certificar-se que são usados dados corretos para análise.
Como a maioria dos sistemas de contabilidade financeira relaciona as perdas
de crédito com os saldos a receber, em base anual, a taxa de mau risco projetada
deve, primeiro, ser convertida a um índice de perda de crédito ao longo da vida do
produto (incluindo o desgaste de contas ao longo do tempo), e daí é tirada a média
para se obter a taxa anual de perdas de crédito. Assim, pode-se obter, com mas
facilidade, o risco do portfólio. Como ilustra na figura 1, o objetivo é tornar a área
comum às duas curvas menor possível, pois, desse modo o risco será menor.
Quando os planejadores de produto tiverem dados confiáveis sobre a receita
prevista para o produto em toda sua vida, e sobre as despesas relacionadas tanto
com as contas de "bom" quanto de "mau risco", a flexibilidade do modelo de lucro do
produto torna possível estabelecer o ponto de corte no score que resulte no máximo
de lucratividade total esperada, mas não necessariamente no mais baixo volume de
perdas.
55
Seguindo este método, cada classe de seore de crédito tem um fator de
valor que representa a contribuição variável (receita menos despesa) a ser realizada
a partir de contratos de empréstimos contidos nesta classe. Em outras palavras,
cada classe de seore representa um conglomerado de bons e maus empréstimos. E
como geralmente não é possível alocar com precisão as despesas fixas, é
perfeitamente normal determinar apenas a margem de contribuição de cada classe
de seore.
É claro que o gerente de negócios tem que considerar alguns fatores para
tomar a decisão sobre o ponto de corte do seore, mas, tendo capacidade de avaliar
rapidamente o desempenho efetivo de um sistema de scoragem, ele poderá mudar
o ponto de corte fácil e eficientemente, adequando sua decisão original. Esta é a
principal razão porque o método de lucratividade do produto é considerado
excelente para o estabelecimento de pontos de corte de score.
Questões de Implantação
Muitas das objeções que têm sido levantadas sobre sistemas de scoragem se
esvaeceram com o tempo. Gerentes de crédito ao consumidor aprenderam que
sistemas de seoragem funcionam, e que os seres humanos podem aprender a
conviver com eles.
Mas, como com qualquer outra mudança organizacional,
pode haver
problemas na implantação de um novo sistema de seoragem. Se o negócio for
administrado numa base centralizada (isto é, se houver uma central de tomada de
decisões),
os
problemas
serão
minimizados.
Mas,
muitos
negócios
são
descentralizados e a gerência pode vir a precisar superar os temores de seu
pessoal, em relação a seoragem. Esses geralmente são:
-
Que o julgamento humano está sendo superado pela máquina e que
pessoas estão se tornando supérfluas; e,
-
Que a seoragem de crédito é demasiadamente complicada e difícil para ser
utilizada pelo pessoal.
56
Exceções
A gerência deverá treinar o pessoal de crédito nas áreas onde existam
procedimentos em operação, e também ensinar as maneiras apropriadas para se
comunicar com clientes rejeitados. Tudo isso deve ser suportado por normas
escritas.
Tecnicamente, uma exceção é qualquer decisão de aprovação de crédito
tomada em posição à recomendação do seore de crédito.
Uma exceção acima do ponto de corte ocorre quando se toma uma decisão
de negar crédito, mesmo que o proponente tenha excedido o ponto de corte de
seore. Urna exceção abaixo do ponto de corte, ao contrário, é quando se concede
crédito mesmo que o proponente não atinja o ponto de corte do sistema.
Exceções
ao
sistema
de
seoragem
devem
ser
especificadas
em
procedimentos operacionais, auditáveis e por escrito. O acompanhamento do
desempenho de contas aprovadas por exceção, indica como o critério utilizado pode
ser aperfeiçoado.
Exemplos de exceções que um gerente de crédito pode fazer ao sistema de
seoragern incluem:
- Acima do ponto de corte: rejeitar um cliente com passado de crédito fraco
ou uma carga de gastos excessiva, o que poderia desequilibrar um seore de crédito
o contrário, seria bom;
-
Abaixo do ponto de corte: um cliente rejeitado oferece informações
positivas suplementares ao gerente de crédito, tal como um relacionamento
estabilizado com um banco, casos políticos, podendo então ser aprovado.
Não há necessariamente nada de errado com uma exceção, e também não
existe uma contradição com o enfoque automatizado e atuarial básico no processo
de aprovação de crédito. Todos sistemas requerem abertura para a intervenção,
baseada no julgamento gerencial. No entanto, um alto índice de exceções (digamos
acima de 5 ou 10% das aprovações) pode indicar que o sistema não está sendo
utilizado eficientemente ou que está desatualizado. E, se o sistema estiver
57
funcionando bem e com precisão, as probabilidades de que um gerente possa tomar
decisões melhores que o sistema são mínimas.
Processo de Auditoria
Um processo de auditoria deverá ser estabelecido. Isto envolve, no mínimo,
procedimentos para a armazenagem e recuperação de dados da proposta;
capacidade de identificar o score do crédito; documentação das instruções de
scoragem e algoritmo de computador; e documentação do desenvolvimento e
validação do sistema.
Precisão do Score
Identificar e acompanhar os erros na seoragem, especialmente erros
"críticos", é importante para o sucesso global do programa de seoragem, uma vez
que as decisões são baseadas no seore (erros "críticos" são aqueles que fazem
proponentes serem aceitos ou rejeitados com base em erros no cálculo do score).
Grande número de erros, efetivamente, sabotará o programa, fazendo com que a
validação do sistema seja impossível, e colocando a qualidade do portfólio em risco.
Sistemas de scoragem suportados por computadores podem eliminar erros
matemáticos, mas a entrada de dados deve estar certa.
Revisão
e Aprovação Periódica
A gerência deve aprovar qualquer sistema de scoragem antes de sua
implantação, antes de uma revisão de porte e em uma base anual. Alguns sistemas
deterioram rapidamente, outros duram anos. O mais importante é que um gerente
tenha à mão um processo de revisão periódico e formal do desempenho do sistema.
Documentação
Documentação cobrindo todos os aspectos do sistema de seoragem é exigida
para propósitos legais, para obter a aprovação necessária. para servir como base
para revisão, e para satisfazer cada um dos propósitos de implementação notados
acima.
58
Segurança da Fórmula de Score
Para minimizar a possibilidade de fraude, pesos de scoragem devem ser
conhecidos somente por aqueles que precisam conhecê-lo, para levar a cabo a
operação e controle efetivo do sistema. Isto é especialmente importante em relação
a empréstimos de origem indireta, quando não-funcionários podem estar envolvidos
no processo de concessão de crédito.
o
formulário de proposta deve também incluir informações não scoradas -
para o envio de contas, cobranças, razões legais ou de marketing.
Incluir fatores não ponderados na folha de trabalho de um sistema de
seoragem de operação não automatizada produz o efeito de obscurecer a fórmula
codificação.
Limitações dos Modelos de Scoragem de Crédito
o fato de um sistema de seoragem ser superior aos métodos subjetivos, para
produtos de alto volume não significa que a scoragem de crédito não possua certas
desvantagens, limitações e problemas potenciais. A scoragem de crédito não é, uma
"panacéia universal", e não pode fazer tudo.
A primeira limitação técnica é que um modelo de scoragem de crédito prediz
diretamente só taxa de mau crédito (decisões ruins) e inadimplências, e não lucros
ou perdas.
Os modelos de seoragem de crédito, para serem considerados bons,
dependem das amostras com as quais foram desenvolvidos, e prevêem o
comportamento de novos proponentes baseando-se no desempenho de clientes
anteriores. Os modelos também são limitados até certo ponto pelo fato de que
inferências, quanto ao desempenho de clientes rejeitados no passado, devem ser
feitas e incluídas na amostra de desenvolvimento, o que influenciará na pontuação
do seore.
59
Monitoração do Desempenho do Sistema
Para manter um controle adequado do processo de scoragem, o gerente do
projeto deve monitorar e acompanhar constantemente o desenvolvimento de seu
sistema. Os sistemas de scoragem de crédito baseiam-se até certo ponto na
suposição de que o sistema produzirá os resultados desejados.
A única maneira de verificar o desempenho do sistema e sua precisão na
identificação de riscos maus e de taxas de desvios é através de um sistema de
informações
gerenciais
(MIS)
especialmente
planejados
para
monitorar
a
experiência com as contas cadastradas no sistema.
Na verdade, o "MIS" de monitoração começa imediatamente, com o
detalhamento das atividades mensais de contas processadas escoradas.
Esta monitoração começa com um perfil estatístico da população de
proponentes "que nos bate à porta" no momento, comparando-a à população
utilizada para desenvolver o sistema.
Por exemplo, o produto está atraindo o mesmo tipo de proponente proprietário de casa, emprego estável, baixo endividamento, e assim por diante para o qual foi planejado durante o desenvolvimento do sistema? O resumo de um
sistema, com bom desempenho, talvez seja assim:
60
ANÁLISE DE ESTABILIDADE DA POPULAçÃO
150 ________. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
• Atual
• Previsto
cn
.!
~
120 ------------~~~--~~~------­
C
O
Q.
e
Q..
90
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O
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Q.
O
Q..
30
ro
"O
cfl.
100
120
140
160
180
200
"Score de Crédito"
Figura 2 - Lawrence, David B. 1990
o
diagrama mostra uma situação na qual os seores de crédito dos
proponentes atuais estão distribuídos essencialmente como em alguma época no
passado, quando um fluxo diferente de proponentes foi usado na construção da
fórmula de scoragem. Isto é, simplesmente uma técnica estatística especial, para a
mensuração do grau ao qual duas curvas são similares, mas onde a similaridade
não é suficiente. O tamanho da amostra deve ser suficientemente grande, de modo
que a similaridade entre as duas curvas não possa ser atribuída ao acaso.
O Relatório sobre a Estabilidade da População é um aviso antecipado da
possível deterioração do sistema. Ainda que mudança significativa da população,
por si só, não signifique que o sistema não esteja mais funcionando, este tipo de
mudança deve alertar o gerente de crédito quanto ao fato de que uma séria
mudança ocorreu e que esta deve ser entendida.
Monitoração do Desempenho do Portfólio por Classe de Score
A prova final do desempenho de um sistema, no entanto, é a experiência do
portfólio scorado com relação a perdas, inadimplência e maus empréstimos.
O
61
acompanhamento e a análise do desempenho podem ser feitos a níveis bem mais
detalhados que simplesmente a precisão das classes de score.
Pode-se,
por exemplo,
querer associar o desempenho de lucro ou
inadimplência com itens individuais da proposta, ou com itens do bureau de crédito,
cada item em separado ou em combinações que tenham significado.
Contas investigadas e contas não investigadas, dentro da mesma classe de
score, devem ser comparadas para a obtenção de índices de performance. Mais
importante ainda é que o desempenho das contas aprovadas por exceção, quer
acima, quer abaixo do ponto de corte, devem ser comparadas umas com as outras e
com o restante da população.
Se
o
sistema
estiver
funcionando
corretamente,
as
exceções
com
desempenho abaixo do ponto de corte não serão aceitáveis. No caso de negócios
indiretos, pode vir a ser necessário levar um certo porcentual de negócios fracos,
para conseguir uma parcela razoável dos bons negócios. Onde não há motivo maior
com o qual se preocupar, um bom gerente retroalimentará o desempenho das
exceções feitas abaixo do ponto de corte, para transmitir a mensagem de que isto é
um mau negócio, e que as exceções feitas à política devem ser mantidas em um
nível o mais baixo possível.
Em relação a exceções feitas acima do ponto de corte, recomenda-se o teste
de desempenho, que consiste em aceitar uma amostra e então delegar estas contas
(que normalmente não teriam sido aceitas) para um "controle central" de contas. Se
o sistema estiver funcionando, pode ser possível provar que uma conta com score
alto, que teria sido subjetivamente rejeitada, funciona tal como o previsto
estatisticamente. Tal experimentação é encorajada, dentro dos parâmetros de um
sistema de SCOragem em funcionamento, uma vez que a consistência de um
sistema, e a capacidade de acompanhar os resultados estão asseguradas.
Recomenda-se que sCOres acima do ponto de corte sejam divididos em
classes com intervalos de dez pontos, e que a taxa de maus créditos e a experiência
com inadimplência e perdas sejam analisados por safras, canais de venda e assim
por diante, para isolar o efeito de novos cadastramentos de contas no desempenho.
62
Não espere que o inadimplemento amadureça, se transformando em mau crédito ou
perdas, para analisar.
Resultados que ocorram cedo - até mesmo três ou quatro meses após o
contrato - devem ser analisados. O impacto de eventos externos, tal como uma
recessão, também deve ser levado em consideração.
Quanto mais rápido se determinar que um sistema está deteriorando, mais
rapidamente a gerência poderá planejar o desenvolvimento de um novo sistema. Um
relatório de uma amostra de acompanhamento de um sistema de sucesso deve ficar
mostrar que quanto mais alta for a classe de score, melhor será o desempenho - tal
qual o sistema foi projetado para realizar.
3.4.4. Processo de Cobrança
Há muito tempo que especialistas vêm discutindo sobre quanto de perdas de
crédito pode ser reduzido por um processo de cobrança. Uma regra básica que se
endossa é que uma boa organização de cobrança pode reduzir as perdas de crédito
em 30%. Talvez, a maneira certa de colocar a questão seja outra: as perdas de
crédito aumentariam em 30% sem uma boa organização de cobrança, pressupondose que os outros fatores permaneçam iguais.
Qualquer que seja o percentual, todo portfólio de crédito ao consumidor bem
administrado, deve ter uma organização de cobrança profissional integrada no
processo de crédito. O fato é que um certo número de clientes sempre se endividará,
sem pensar ou se importar com as conseqüências de tal dívida. O papel de uma
organização de cobrança é lembrar a seriedade envolvida no relacionamento entre o
cliente e o credor. Bens foram comprados e serviços foram prestados, e o credor
tem o direito moral e legal de ser reembolsado. Uma organização de cobrança não
deixa que o consumidor esqueça isto, e estabelece o reembolso do crédito como
alta prioridade, perante o cliente.
Todo consumidor tem recursos finitos, com os quais ele paga aluguel, compra
alimentos, roupas, mantém o automóvel, paga utilidades, e assim por diante.
Portanto, as pessoas naturalmente têm prioridades sobre quais contas devem ser
pagas primeiro e quando deve ser feito este pagamento.
63
Os elementos principais da função de cobrança que discutiremos são:
-
O processo de cobrança - A freqüência e tipo de contrato entre o
representante da cobrança e o cliente, e também os passos a serem seguidos caso
as tentativas iniciais não resolvam a inadimplência;
-
Técnicas de contato - Os métodos que o credor deve utilizar para
contatar o cliente atrasado em seus pagamentos: chamadas telefônicas, cartas de
cobrança, visita à casa do devedor, e assim por diante.
o Contato Inicial
A decisão de colocar uma conta em cobrança é significativa para ambos:
cliente e instituição credora. Desde quando o cliente se toma objeto de um contato
de cobrança, sua conta permanece "em cobrança" até que seja paga, passada para
um serviço externo (como uma empresa ou escritório de cobranças), ou que o bem
em garantia seja retomado. E, enquanto a conta estiver "em cobrança", deve-se
destinar recursos para administrá-Ia.
Conseqüentemente, dependendo das necessidades de cada caso, os
credores utilizam diferentes estratégias para lidar com a inadimplência em seus
primeiros estágios, incluindo:
• Nada -fazer;
• Incluir uma mensagem no extrato do cliente;
• Mandar uma carta gerada por computador;
• Mandar uma carta pessoal; ou
• Fazer uma chamada por telefone.
Como se decide qual opção utilizar? Cada negócio tem suas próprias linhas
de orientação que talvez incluam: todas as contas atrasadas um dia recebem uma
mensagem em seu extrato; todas as contas com 15 dias de atraso recebem uma
notificação gerada por computador; todas as contas com saldos maiores que um
determinado valor estipulado e que estejam atrasadas 10 dias recebem um
telefonema, e assim por diante.
64
A maioria dos negócios segue este tipo de processo subjetivo, com contas
específicas designadas a cobradores individuais. Cada cobrador lida com a conta de
acordo com os procedimentos indicados conforme a idade da conta, saldo, score
comportamental da conta, e assim por diante.
A scoragem comportamental nos dá a maneira mais precisa e sofisticada
de como lidar com a conta. Utilizando informações disponíveis, e reduzindo estas
informações a uma única medida do risco corrido pela instituição, um score
comportamental alinhará as contas na ordem em que a gerência deseje que sejam
trabalhadas pelos cobradores.
Conforme discutimos anteriormente, a scoragem comportamental funciona
através da identificação de segmentos de contas com risco similar. Uma vez que um
sistema de scoragem esteja instalado, o desafio então é fazer mudanças na
estratégia de cobrança que resultem no aumento de retorno para a instituição,
através do aumento do número de cobranças por unidade de despesas com a
cobrança. Em suma, a scoragem designa a ação mais eficiente quanto ao custo para
~da
conta inadimplente. Um exemplo de estratégia de cobrança baseada no
comportamento é visto na tabela abaixo:
.-
AL TERNATIVAS DE ESTRATEGIAS DE COBRANÇA
Sc~
91-100
comporta mental
o
t/)
......
cu
cu
li)
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t/)
Õ
71-90
0-10
11-30
31-70
O
1°
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
telefonema
Carta
1°
Carta
telefonema
IV
til
telefonema
c
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Carta
Carta
E
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til
telefonema
1°
til
111
c
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telefonema
~ioc:.,.n
~~iYn
E
GI
til
1°
-"-
Alto
Um sistema simples de scoragem com porta mental que mostre com exatidão
as
probabilidades
de
que
contas
medianamente
inadimplentes
voltem
à
normalidade, sem que haja qualquer ação de cobrança, pode poupar milhares de
65
reais só em despesas com correspondência, ao eliminar notificações de cobrança.
Além disto, este sistema evita aborrecer o cliente como acontece quando as
notificações cruzam no correio regular com um pagamento.
Para se chegar a uma estratégia de scoragem comportamental, mesmo que
simples,
é preciso testar exaustivamente contas com cobrança e analisar
continuamente os dados do teste. O comportamento humano é muito complexo
para se predizer a reação de um dado cliente a qualquer novo tipo de
tratamento. Testar, testar e testar ainda mais, ajudará a melhorar um sistema de
cobrança, mas o sistema nunca será perfeito.
Instrumentos para Negociação
Existem alguns instrumentos utilizados pelo cobrador ou vendedor para
negociar com o cliente que queira cumprir com suas obrigações contratuais, mas
não em recursos para tal. Isto envolve a renegociação de mudanças nos prazos de
pagamento. O propósito é, obviamente, manter o consumidor como cliente ao longo
do período difícil (muitas vezes chamado de "período de crise") que esteja
temporariamente impedindo-o de saldar seus débitos. Qualquer procedimento de
renegociação deve ser apoiado por uma política escrita, aprovada em nível de
gerência sênior que deve tratar dos tipos de renegociações possíveis; das
circunstâncias sob as quais a renegociação deve ser considerada; de quais fatores o
cliente deve satisfazer para estar apto à renegociação; e de quais aprovações da
supervisão são necessárias.
Empresas de Cobrança
e Advogados Externos
Chega um momento, com a continuidade da inadimplência, em que é mais
eficiente utilizar uma empresa de cobranças ou advogado externo do que continuar
a efetuar a cobrança internamente. Mesmo que a decisão de quando se atingiu este
ponto possa ser um processo complicado, uma vez isto identificado, e estabelecidos
procedimentos convenientes, os benefícios obtidos podem ser consideráveis.
Empresas de cobrança e advogados de cobrança são firmas independentes
que ganham sua renda através do recebimento de contas inadimplentes. Eles são
pagos, geralmente, com comissões negociadas, baseadas no que recebem,
66
variando entre 20% e 50%, dependendo da idade da conta inadimplente e do
montante do saldo devedor no momento referido. Em geral, quanto mais velha for a
conta, maior a taxa de comissão. Essa escala móvel sofre um impacto do saldo da
conta, sendo que pequenos saldos recebem taxa de comissão mais alta que as
contas de saldo elevado.
o processo de seleção de um advogado ou empresa de cobrança é similar,
em muitas maneiras, à seleção de um bureau de crédito. Em cada área geográfica,
algumas firmas são melhores que outras.
Para determinar quais firmas são melhores é necessário fazer visitas ao local,
revisar os resultados no seu "MIS", bem como verificar as referências de seus
clientes atuais. O processo de seleção culmina com um acordo contratual, que
deverá ser aprovado pela Consultoria Legal do credor.
Ponto importante é negociar sempre a inclusão no contrato de que a empresa
ou o advogado remeta o recebimento com freqüência maior que uma vez por mês.
Monitoração e Acompanhamento
Passar contas para terceiros não significa que a instituição lava suas mãos
em relação à conta. Deverá haver um processo para determinar quão bem o
advogado ou empresa de cobrança realizou sua missão, e o que seu desempenho
revela sobre o processo de cobrança. Em outras palavras, se a empresa tem um
índice alto de re-cobrança, pode significar uma de duas coisas:
• Seu processo de cobrança é muito bom; ou,
• O processo interno de cobrança é muito fraco.
E caso as re-cobranças sejam baixas, poderá significar que:
• O processo interno de cobrança é muito bom;
• O processo da empresa é fraco; ou,
• Nenhum processo de cobrança funcionaria,
adquiridos originalmente eram demasiado ruins.
porque os clientes
67
3.4.5. Sistemas de Informações Gerenciais
Um desafio enfrentado pelas organizações descentralizadas é como delegar
responsabilidade aos gerentes de linha, permitindo que as pessoas que estão mais
perto dos clientes tomem decisões importantes, e ainda manter certo grau de
controle centralizado sobre o negócio. Uma solução é manter um fluxo constante de
informações específicas e exatas sobre o negócio, para o escritório central, e que
desta forma gerentes de linha e o gerente sênior possam se comunicar utilizando
uma linguagem comum.
Gerenciar com êxito, um portfólio de consumidores requer grande quantidade
de informações, pois este é um negócio de detalhes. É um negócio varejista e este é
um negócio detalhista. Não é um negócio direcionado a transações, um negócio de
negociações, um grande e impetuoso,negócio de generalidades, é, na realidade, um
negócio penoso, de "peão", e em que decisões aparentemente pequenas podem
afetar radicalmente o fim da linha. O enfoque atuarial do gerenciamento do ciclo de
crédito baseia-se na habilidade de tomar decisões de extrema exatidão o que requer
informações.
A análise simplista das estatísticas gerais pode, muitas vezes, ser ilusória. Há
alguns anos, por exemplo, um
gerente poderia tomar a decisão de atrair mais
negócios relaxando os prazos e condições sob os quais concedia empréstimos. Esta
decisão trouxe um novo tipo de cliente que era substancialmente mais arriscado que
a classe de cliente anterior. Como era de se esperar, durante o primeiro ano os
volumes aumentaram. Os poucos meses necessários para que contas más se
revelem, e que comecem as inadimplências, esconderam da gerência a verdadeira
história.
O desempenho dos novos e mais arriscados clientes, não foi acompanhado
separadamente, então foi uma surpresa quando as perdas finalmente aumentaram.
No terceiro ano, a taxa de perdas havia subido de 44 pontos de base para 233
pontos. Hoje, um problema parecido seria detectado por um ou mais processos
cuidadosamente seguidos: análise de inadimplência "encadeada", que remove o
impacto de volumes recém-incorporados; segmentação de portfólio; análise de
68
estabilidade de população; "não pagadores" da primeira prestação; e, é claro,
sensibilidade visceral.
Administrar
um
portfólio
de
empréstimo
ao
consumidor
requer
o
acompanhamento de muitos detalhes. Administrar mais de 400 portfólios, por
exemplo, talvez não exija muitos outros detalhes, mas, os dados utilizados devem
ser resumidos e significativos. O desafio é criar um sistema de informações
gerenciais que administre o fluxo de informações de uma maneira que evite os erros
de "MIS" (Manager Information System) mais comuns: muitas informações de um
tipo; muito pouco de outro; prioridade fraca de dados; apresentação deficiente de
informação, com dados relevantes encobertos; e informações incorretas, imprecisas.
O resultado de tais erros é que os relatórios serão geralmente ignorados ou,
se forem lidos, isso será feito da maneira mais superficial
Segmentação de Portfólio
Muitos outros detalhes são exigidos a nível local do negócio, porque alguns
itens, como a segmentação da lucratividade por produto, são absolutamente
necessários para um negócio bem administrado. O sistema "MIS" que descrito, para
o nível de gerência sênior, é meramente um meio para que aqueles gerentes
possam fazer perguntas sobre a direção dos portfólios. Mas, o gerente de linha deve
ser capaz de "descascar o abacaxi" e explicar totalmente detalhes tais como o
desempenho de uma dada safra de negócios (ou seja, todos negócios cadastrados
de maneira similar durante um curto período de tempo), ou como o desempenho de
um gerente, região ou país específico.
Segmentações significativas incluem aqueles dados sobre os quais já
mencionamos: região geográfica, fonte dos negócios, subproduto,
e
seore de crédito,
seores comporta mentais, como sendo segmentações, relevantes para o propósito
de análises mais detalhadas de inadimplências, retomadas de posse/execução de
alienação, ou perdas de crédito e, é claro, de estratégias de marketing. Estatísticas
sobre o desempenho operacional de cobradores, sobre o processamento de contas
e sobre empresas de cobrança devem estar disponíveis em nível de unidade de
negócios. Uma boa equipe de gerência fará uma revisão diária, semanal e mensal
padronizada destas estatísticas chaves.
69
Existem alguns itens adicionais aos quais todo gerente de unidade de
negócios deve estar atento: uso de "dados encadeados", ou seja, a necessidade de
definições uniformes e eventos exógenos.
3.4.6. Produtos Especializados I Empréstimos Indiretos
o
financiamento indireto trata dos negócios que são encaminhados ao
financiador através de terceiros, uma fonte indireta, portanto. Eles incluem
financiamentos de automóveis, entre outros financiamentos.
o financiamento
indireto é muito diferente do direto, isto é, empréstimos feitos
mediante o preenchimento de um formulário de proposta de crédito por parte do
cliente ou como resultado de mala-direta. Como conseqüência de um negócio feito
com um concessionário de automóveis, talvez seja necessário fornecer serviços que
pouco têm a ver com os normais de financiamento. Estes serviços podem, por
exemplo, incluir financiamento de estoque para o concessionário (isto é, fornecer os
fundos necessários à compra dos veículos que constituem o mostruário da loja),
empréstimos para capital de giro, etc. Este tipo de serviço exige que os gerentes
envolvidos em financiamento
indireto tenham competência
para lidar com
financiamento comercial - competência esta que inclui análise de relatórios
financeiros,
conhecimento de documentação legal,
verificação da garantia,
planejamento e execução de treinamento - além das habilidades normais
necessárias para o financiamento para consumidores.
Negócios Indiretos / Concessionários de Veículos
Muitas vezes, são necessários anos de esforços em vendas para se
conseguir negócios indiretos de um concessionário de veículos , particularmente um
de primeira qualidade, de boa reputação e muitos negócios. Um concessionário
vende, geralmente, de 80 a 90% dos seus bens com financiamento, de maneira que
uma fonte financiadora segura é indispensável para o bom andamento de seus
negócios. Conseqüentemente, é pouco provável que ele mude sua fonte de
financiamento atual, a menos que surja um grande problema ou que a mudança
para uma nova fonte ofereça uma grande vantagem.
70
Boas oportunidades para se conseguir um concessionário podem aparecer
quando há "aperto de crédito" - ocasião em que muitas financeiras diminuem suas
atividades - ou quando a financeira atual deixa de ser competitiva em preço ou
serviço. Às vezes, um concessionário divide seu financiamento entre várias
financeiras (uma principal e uma ou duas secundárias), e é então que uma financeira
secundária pode ter uma oportunidade para expandir seu papel. A financeira
principal freqüentemente atinge seu status por causa dos serviços extras que
fornece, tais como financiamento de estoque e empréstimos para aumentos de
capital. De modo geral, a financeira principal tem a primeira "chance" em todos os
contratos assinados pelo concessionário, sobrando para as secundárias apenas os
contratos rejeitados por ela.
Montar um negócio indireto exige um processo gerencial deliberado e
intensivo. Assinar contrato com fabricante de veículos para o financiamento das
vendas dos concessionários nem sempre garante sucesso. Concessionários são
revendedores independentes, e assim sendo, têm a palavra final a respeito da sua
financeira. Precisam ser convencidos, um por um, de que mudar sua financeira é
vantajoso para eles.
Uma vez que o concessionário esteja "ganho", porém, os negócios aumentam
rapidamente. Ao contrário de um negócio direto que pode ser montado pouco a
pouco, um negócio indireto cresce rapidamente,
com períodos de grande
crescimento ocorrendo de modo intermitente. Este crescimento rápido exige
planejamento cuidadoso nas áreas de staffing, e pode resultar em perdas
operacionais moderadas, enquanto a infra-estrutura está sendo montada.
Confiabilidade do Concessionário
o
fator mais importante quando se considera o estabelecimento de uma
transa indireta é decidir se o concessionário vale este relacionamento a longo prazo.
A Política da empresa deve definir claramente os termos para "aceitar" um
concessionário como cliente. Os padrões usados devem otimizar a relação risco e
retorno, tendo em conta a realidade do mercado. Os fatores a serem considerados
em qualquer plano devem incluir a estrutura de preços, os critérios para empréstimo,
a base para comissões e interveniência, a maneira com que se lida com as
71
reclamações, a viabilidade de um plano de financiamento total mínimo. Um contrato
de financiamento global deve levar em consideração se existe contrato de recompra
pelos fabricantes. Caso um concessionário vá à falência, é muito mais fácil resolver
os problemas dos carros não vendidos, se existe um acordo com o fabricante para
recomprar as unidades. O financiador geralmente não tem condições para livrar-se
do estoque.
É imprescindível saber o máximo possível sobre o concessionário com quem
se pretende fazer negócios. Mesmo havendo vínculo entre a financeira e o
concessionário, isto não elimina uma investigação completa sobre o parceiro
comercial
em
potencial,
antes
de
assinar
qualquer
acordo,
bem
como
acompanhamento cerrado sobre a sua saúde financeira e reputação.
Devemos lembrar que um credor que financia estoques entre outros
financiamentos, pode ter de cinco a dez vezes mais dinheiro investido no negócio
que o próprio concessionário. Isto pode tornar-se problema sério se o próprio
concessionário vier a enfrentar dificuldades financeiras. No caso de falência, o
financiador, muitas vezes, perde mais que o concessionário.
Como um passo final, proposta específica deve ser preparada para cada
concessionário antes de se fechar negócio com ele.
Nesta proposta,
a
responsabilidade do concessionário, no tocante ao fornecimento de informações
financeiras, garantias pessoais, seguros e tudo mais, deve ser claramente definida.
Também, um resumo das implicações de risco e recompensa para cada negócio
deve ser preparado. Este modelo de análise de rentabilidade deve estimar o tipo e
volume dos negócios que o concessionário fará, o retorno global da transação, e
avaliação completa da situação financeira do concessionário.
A transação com o concessionário deve ser documentada legalmente,
definindo-se de antemão os direitos e as responsabilidades das duas partes
envolvidas (acordos de financiamento total mínimo e assim por diante). Esta
documentação, que precisa passar por uma cuidadosa revisão legal, deve estar
completa e em mãos antes que se comece a operar o negócio.
72
Informações Gerenciais
Os negócios indiretos devem ser gerenciados individualmente, fazendo-se a
monitoração de cada concessionário, por menor que seja. Os "MIS" sobre o
concessionário têm que estar disponível, devendo ser revisado e analisado
regularmente pela gerência, incluindo nessa análise:
• Volume e tipo de negócios de varejo: novos, usados, ou com "Ieasing";
• Reclamações de clientes: quantidade e severidade das reclamações;
• Seore de crédito: a distribuição, por seore, das vendas a cada mês;
• Inadimplências, retomadas de posse e perdas de crédito: a tendência
destes três indicadores através do tempo;
• Limite de linhas: especialmente os concessionários que excedem seus
limites repetidamente;
• Auditoria global: relatórios sobre unidades vendidas, mas pagas com
atraso;
• Idade
das
unidades
no
estoque:
há
muitos
modelos
velhos
encalhados?
• Registro de pagamentos: pagamentos atrasados, cheques sem fundos;
• Saúde financeira: análise dos relatórios financeiros.
Descobriu-se que é de grande ajuda quantificar estes indicadores chaves de
desempenho, classificando cada um em termos de risco potencial em comparação
com um padrão. Uma classificação abaixo do padrão permite ao credor estruturar as
condições de crédito de acordo com o risco. Quando existem informações
financeiras detalhadas em um modelo comum, de larga porção de revendedores,
muitas vezes é possível montar um sistema de scoragem para concessionários.
Em grandes empresas que comercializam automóveis pode-se montar um
modelo de scoragem, porém, em pequenas empresas, devido à falta de estrutura e
informações, torna-se, praticamente, impossível, tornando o risco mais elevado.
73
Mais
um
problema
com
a
análise
dos
relatórios
financeiros
dos
concessionários: até que ponto se pode confiar nos balanços financeiros não
revisados - ou revisados por uma
auditoria? Os concessionários quase sempre
usam sistema de contabilidade menos formal e rigoroso que uma empresa grande.
Conseqüentemente, a análise financeira vai além dos números dos relatórios. O bom
senso e a observação de dados informais, tais como o número de vendedores
despedidos, estoque baixo e instalações descuidadas, são de grande ajuda para
aquilatar antecipadamente a situação real do concessionário.
Relacionamento
e Preço
A via indireta para fazer negócios é diferente de todas as outras, pois envolve
várias considerações a respeito de preços diversos com um mesmo concessionário.
A transação total deve ser levada em conta na avaliação do custo de financiamento.
Vendas no atacado e varejo, veículos novos ou usados, etc., podem exigir preços
diferentes, com retornos diferentes. Por isso, só uma análise global poderá
determinar a lucratividade da transação com o concessionário.
No negócio indireto, a receita líquida, por cliente, geralmente é mais baixa que
a do financiamento direto. O emprestador está, em essência, alugando a rede de
distribuição do concessionário em vez de estabelecer seu próprio sistema - o que
representa custos operacionais menores para o financiador.
Os preços são muito competitivos na área dos negócios indiretos, e muitos
concessionários têm força para poder receber propostas de várias fontes.
Acompanhar os preços e as estratégias de preços, de maneira competitiva é
muitíssimo importante no financiamento indireto. Um item digno de consideração é
quando a comissão do concessionário (ou seja, sua parte nos lucros financeiros)
deve ser paga. O método de pagamento e a importância são estabelecidos pela
concorrência no mercado, mas se for possível, a comissão deve ser paga durante a
vigência do contrato, na medida em que for ganha. Se as comissões forem pagas
de uma vez só,
no começo do contrato, será um problema receber do
concessionário as importâncias a serem devolvidas quando houver rescisão
antecipada de contratos.
74
Muitos contratos de financiamento são quitados antes do prazo de
vencimento; em média, os contratos de 48 meses para veículos são pagos em 32
meses. Alguns empréstimos são pagos também em 3 ou 4 meses, quando o cliente
acha uma nova fonte de financiamento. Portanto, o prazo médio real do contrato é
uma informação importante para o financiador.
Arranjos para Inferveniência
Há várias maneiras pelas quais o financiador e o concessionário pode
alocar o risco de financiamento e a venda das unidades apreendidas. A concorrência
geralmente determina as condições do mercado 10ca,1 e contanto que políticas de
preços incluam o custo total do acordo, várias combinações para interveniência ou
não interveniência são possíveis, podendo funcionar bem para ambas as partes. Os
acordos típicos entre financiador e concessionários são de dois tipos:
- Sem interveniência: o financiador absorve todos os prejuízos;
-
Com interveniência total: o concessionário absorve todos os prejuízos;
É importante, porém, salientar aqui que a transferência de risco ao
concessionário não deve afetar os padrões básicos de aceitação do em prestador.
Se o concessionário tiver muitos prejuízos, ele terá problemas, não importa qual seja
o acordo estabelecido, e o financiador pode ser acusado de mau julgamento de
crédito. Uma vantagem do acordo de interveniência é que cabe ao concessionário
vender os veículos apreendidos. O concessionário faz isso muito melhor que o
financiador, pois pode vender bem e facilmente no mercado de varejo, enquanto o
emprestador não tem condições de conseguir o mesmo preço com facilidade.
75
CONCLUSÃO
Na pesquisa realizada verificou-se que no período pós Plano Real, as vendas
de veículos registraram um boom de crescimento, como resultado dos seguintes
aspectos: Estabilização econômica que facilitou a compra a prazo, antes prejudicada
pelos altos índices inflacionários; Maior oferta de crédito ao consumidor; Existência
de grande demanda reprimida.
Todavia, mesmo com o crescimento verificado, maio/2002, no Brasil,
conforme informações da Serasa, o total de crédito para pessoa física é equivalente,
apenas, a 5% do PIB. Nos EUA, por exemplo, é de 20% do PIB.
Assim, fica fácil verificar que, no Brasil, temos muito a crescer em crédito ao
consumidor para financiamento de veículos, e, conseqüentemente, na produção e
venda de automóveis.
Outro ponto importante levantado, de acordo com a Se rasa , é que a grande
variação nas taxa de juros, é em função, basicamente, das perdas em crédito. As
perdas chegam a representar, em determinadas instituições, até 30% do spread,
prejudicando, obviamente, o crescimento do setor.
Então, torna-se extremamente necessário, um Programa de Produto de
Crédito específico para financiamento de automóveis, que implique na diminuição
das perdas de crédito, e provoque, conseqüentemente, uma diminuição das taxas de
juros, a fim de favorecer o crescimento do setor.
A pesquisa, a seguir, foi realizada, principalmente, com as seguintes
instituições:
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA);
Associação das
Empresas de Crédito,
Financiamento e Investimento
(ACREFI);
Associação Nacional das Empresas Financeiras da Montadoras (ANEF);
Banco Ford; Banco Itaú; HSBC; Real ABN AMRO Bank; Unibanco, etc.
Taxas de Juros (CD
Prazo
Até 12 "
13 a23
24 a36
Sinal % Taxas %(am) Custo
20
2,45 a 3,45
2,00
.
2,50 a 3,95 ' .2,16
20
2,75 a 3,95 . 2,36
30
30
3,00 a 3,95
2,50
~~,,~:
ACREFI e ANEF (06-2002)
BM&F (06-2002)
Mercado de veículos
formas de pagamento
-
~~
~
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-
.
-
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-- -
-
---
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q<.0
vista
• Leasing
Financiamento
o Consórcio
Frota de veículos no Brasil
Frota Total: 23.600 milhões de veículos
De Okm a 3 anos
• 19%
De 4 a 8 anos
De 6 a 10 anos
• 15%
• 25% } 40%
De 11 a 18 anos
De 16 a 20 anos
• 16%
.14%
Acima de 21 anos
• 11 %
tis.: Estima-se uma frota para 2005 de 28 milhões de
veículos
76
Na administração do processo de gerenciamento de crédito em altos volumes,
destacam-se os pontos:
• O crédito é uma função gerencial de linha de vendas;
• A autoridade é descentralizada e delegada a indivíduos;
• Existe um papel para especialistas funcionais;
• A Autoridade Política de Crédito e a Divisão de Auditoria fornecem uma
checagem e avaliação sobre as decisões da gerência de linha de
vendas;
• Treinamento é um requisito rotineiro para todos os gerentes; e,
• Forte processo de cobrança.
Em muitos bancos existe um debate fundamental, sobre onde se coloca a
responsabilidade final por decisões tomadas. Alguns bancos possuem um setor de
crédito forte e centralizado; alguns têm um setor com pouca força ou nenhuma
centralização, deixando a decisão final unicamente aos gerentes de linha.
Em uma organização onde existe um processo de revisão forte e centralizado,
o gerente de conta poderia falar com frustração: "eles (o pessoal de crédito) não
entendem a realidade do mundo, suas cabeças têm estado enterradas em análises
estatísticas por tanto tempo, que esqueceram o que é conceder um empréstimo ou
aceitar um novo cliente".
"Será que eles não entendem que são nossos esforços que mantêm o banco
em movimento - e pagam seus salários?"
Por outro lado, num mundo totalmente dirigido pela linha, uma pessoa da área
de crédito talvez reclamasse que "aqueles gerentes de linha só ficam tentando
entregar o dinheiro do banco de mão beijada.
Eles não têm nenhum senso de
equilíbrio entre vendas e prudência na concessão de crédito. Infelizmente, não se
pode confiar neles".
77
Muitos bancos tendem a endossar - aberta ou subconscientemente - a visão
de que um corpo forte, independente, centralizado e com uma concepção global da
questão de crédito, deve julgar todos os compromissos a serem assumidos. Nessas
instituições, o gerente de linha deve levar seu trabalhoso programa de empréstimos
ao "Comitê de Revisão de Crédito", e vai para a reunião tremendo como se fosse um
pedinte se expondo perante um tribunal composto de nove "gurus" de crédito
devidamente vestidos de preto. A confiabilidade, o mérito de seu programa de
crédito, é decidida por esse grupo e, aprovado ou não, ele sai da sala sabendo
pouco mais do que quando entrou, sobre o que deve conter num "bom programa de
empréstimos" .
As disciplinas de vendas e crédito são aspectos inseparáveis da mesma
profissão. Muitas vezes, aponta-se para o fato de que não estamos no negócio de
peles ou jóias, que não temos um produto manufaturado para vender. Estamos no
negócio de crédito e, para que tenhamos sucesso, devemos ser hábeis praticantes
da arte de conceder crédito. Isto quer dizer, em última análise, que a verdadeira
função de revisão de crédito deve ser desempenhada dentro de nossa própria
consciência, quando consideramos um programa de produto de crédito.
Num "Comitê de Política de Crédito", cujos membros, pessoalmente, revêem
decisões de crédito de tamanhos e riscos inusitados para o banco, de maneira geral
a função de revisão de crédito é bastante descentralizada. Os gerentes de linha são
responsabilizados individualmente e, espera-se que sejam elogiados pelas decisões
essenciais de crédito.
Dentro das unidades de negócios de crédito ao consumidor, cada gerência de
linha é responsável pelo seu próprio processo de crédito. Os gerentes de linha estão
mais perto de seus mercados e, portanto, estão em melhor posição para ver "o
conjunto certo de fatos". Operando em vários países, têm-se, literalmente, milhões
de clientes de crédito em todo tipo concebível de negócio e atividade individual. Os
gerentes das unidades de negócios que servem estes clientes são os mesmos que
deverão, afinal, fazer os julgamentos e tomar as decisões chaves.
78
Delegação de Autoridade
As pessoas, nas linhas das unidades de negócios de crédito, tomam
decisões e assinam seus nomes em transações. Autoridade, para tomar estas
decisões de sim ou não sobre transações de crédito, foi formalmente delegada a
pessoas espalhadas no mundo inteiro. Somente as transações muito pouco usuais
ou muito grandes ainda passam por um processo de revisão centralizada.
É preciso que cada gerente, ao dar sua aprovação, entenda a transação em
profundidade, e que sua rubrica seja dada independentemente das assinaturas dos
outros gerentes.
Especialistas Funcionais
Dentro da organização de linha de cada unidade de negócios, há sempre
um papel para um especialista de crédito com capacidade de julgamento e perícia,
para auxiliar o gerente da unidade de negócios a separar os elementos do crédito e
tomar as melhores decisões.
Comitê de Política de Crédito
Toda instituição que opera em crédito deve ter uma política adequada ao risco
que seu mercado representa. Dentro dessa política deve ser evidenciado um critério
de aprovação através de um comitê de crédito.
Esse comitê deve ser soberano em todas as decisões de crédito, e, deve ser
formado, de acordo com o risco envolvido, entretanto, no mínimo, por dois membros
especializados em crédito e no negócio de crédito ao consumidor.
Um fator importante é que deve haver um amplo consenso dentro do comitê
de política de crédito com o objetivo de manter um alto nível de energia, para se
enfrentar quaisquer desafios que possam surgir.
Divisão de Auditoria
Outra função muito importante é representada pela Auditoria. Respondendo
diretamente à diretoria, o auditor chefe fomece regularmente uma revisão
independente de cada negócio. Além deste papel tradicional, de assegurar que os
processos de relatórios financeiros estão exatos e verificar que os procedimentos
apropriados estão implantados e sendo seguidos, os auditores revêem regularmente
79
a sanidade de cada portfólio. Esta função de revisão de produto fornece aos
gerentes de linha (e à gerência sênior) uma opinião independente sobre a qualidade
do processo de crédito e da qualidade dos ativos em cada portfólio. Todos os anos
são identificados portfólios e processos fracos, e os gerentes tomam atitudes
senadoras para cada falha identificada. O profissionalismo dos auditores é uma
"segunda linha de defesa" valiosíssima contra o desempenho deficiente. O primeiro
escalão de defesa ainda é uma boa gerência de linha.
Treinamento
Significativamente, um dos maiores problemas que se encontra ao construir
um negócio ao consumidor era a falta de especialistas no campo de crédito ao
consumidor. Banqueiros da velha linha sempre fugiram das minúcias de como
ganhar dinheiro com contas pequenas. E, existiam poucos peritos, lá fora, que
estivessem completamente familiarizados com o campo de crédito ao consumidor no
geral.
O treinamento emerge com uma necessidade óbvia e previsível para bons
gerentes de empréstimos ao consumidor, e constrói internamente um programa de
crédito de nível sênior. O programa de treinamento "Crédito e Risco" é bastante
profissional e bem afiado. O programa contém estudos de casos baseados em
experiências, um jogo de simulação sobre um modelo de lucro e, ainda, palestras,
seminários e grupos de trabalhos sobre assuntos especializados.
O programa inclui também uma familiarização completa com os princípios
aqui - o relacionamento risco/recompensa que caracteriza o negócio de crédito ao
consumidor, gerenciamento atuarial, planejamento da aquisição de contas para
prevenir problemas no final do processo, uso dos sistemas de informações
gerenciais, e preparo para entender o papel do gerente de negócios como
coordenador: treinador e responsável pela tomada de decisões.
Nem mesmo a melhor equipe de cobrança pode compensar um processo de
iniciação de crédito que tenha sido deficientemente concebido. Nos velhos tempos
de financiamento ao consumidor, uma decisão errada de um gerente de crédito
poderia resultar em uma grande perda para o banco. Hoje, os resultados de uma
decisão errada podem chegar aos milhões de reais. As características do mercado
80
financeiro ao consumidor, hoje, exigem que os gerentes de empréstimos utilizem
não somente o senso comum e juízo ao tomar decisões, mas também que
aproveitem todo o instrumento de informação a que tenham acesso - desde
computadores de alta velocidade até peritos na verificação de crédito, treinados nas
técnicas para detectar fraude nos empréstimos ao consumidor. Através do uso de
todos estes recursos, uma instituição de empréstimos pode manter uma posição
firme em relação às perdas e assegurar-se de que as operações ao nível do
consumidor continuem a ser lucrativas.
No Brasil, existe um grande potencial do mercado para financiamento de
automóveis, e este é, sem dúvida nenhuma, uma forma, mais garantida, de ganhar
dinheiro. Assim já existem instituições como ANEF e ACREFI, que controlam e
fiscalizam as instituições que operam com esse produto, assim como realizam
estatísticas e projetam tendências.
Processo de Cobrança
Um forte e bem montado processo de cobrança diminuirá, certamente, a
inadimplência e, naturalmente, o volume de perdas, favorecendo assim o resultado
do produto. Dessa forma, as taxas para o financiamento poderão ser menores,
favorecendo a elevação do volume de financiamento e contribuindo para o aumento
das vendas e, conseqüentemente, da produção de veículos no país. ( Conforme
gráfico a seguir).
Brazilian Market
Auto Finance - Delinquency
4,50%
4,2%
4,000/0
I
3,50%
I
3,00%
I
~
~ ~OJ
T•
2,50% I
2,00% I
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1,50% I
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~ 2,2% 9 9 %
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1,00%
I
0,50%
+I--------------------------------------------------------------------------------------------------~
0,00%
+I--------r--------r-------.--------.--------,--------r--------r------~r_------._------_.------~
Jun/OO
1,3 J/o 1,3% 1,3% 1,4% 1,4%
Ago/OO
OuUOO
Dez/OO
Fev/01
- ' - 31-90 - Auto Finance - BACEN
..I: I.
.(
,
Abr/01
Jun/01
Ago/01
OuU01
Dez/O 1
--- Acima de 90 - Auto Finance - BACEN
Fev/02
.'"
81
Tendências
Até agora, foi descrito o "crescimento" do negócio de empréstimos em altos
volumes ao consumidor. Algumas das técnicas utilizadas são novas, algumas são
emprestadas, e algumas têm estado por aí durante anos. Em alguns negócios,
usam-se conceitos e sistemas que estão entre os melhores no mundo; em outros
negócios, o gerente que concedeu o primeiro empréstimo à pessoa física se sentiria
perfeitamente em casa. Mas no geral, ficar na frente em todos nossos negócios - na
tecnologia, na inovação, no serviço, e no tamanho, faz parte do ramo.
Hoje,
as
instituições
de
empréstimos
devem
utilizar técnicas
mais
sofisticadas, para separar clientes potencialmente bons dos potencialmente fracos.
Estas técnicas incluem muitas das que já descritas, conforme abaixo:
-
uso maior de scoragem de crédito e scoragem comportamental;
-
proliferação das redes nacionais de terminais de pontos de vendas com
capacidade de decisões instantâneas de sim ou não sobre o uso de crédito;
-
aumento da precisão e quantidade das informações disponíveis através de
bureaus de crédito; e
-
a tendência crescente em direção a empréstimos garantidos como a forma
padrão de empréstimos ao consumidor.
Por outro lado, acredita-se que o consumidor esteja, hoje, mais atento à
importância de administrar suas dívidas do que jamais esteve.
Dentro de pouco tempo, talvez, teremos cartões de plástico que contenham
informações sobre o histórico de crédito do consumidor - todos codificados e uma
forma legível pela máquina. Estes cartões, quando combinados com uma rede
nacional de terminais em cada ponto de venda, darão à instituição de empréstimos o
potencial para forte controle sobre o processo de crédito.
Outro fator, proposto nesse trabalho, a ser considerado, é a utilização do SAC
(Sistema de Amortização Constante), nos financiamento de autos, pois, como as
prestações são decrescentes, com utilização de taxas fixas, o comprometimento
82
mensal do financiado diminui a cada mês, impactando, assim, no índice de
inadimplência.(Planilhas - anexo B - pág. 86).
Estas tendências, juntamente com a mudança para empréstimos mais
garantidos, são todas favoráveis para a eficiência e lucratividade, e deverão manter
a indústria de finanças ao consumidor em uma rota previsível por muitos anos.
(Gráficos e tabelas, Perspectivas para 2002, anexo A - pág. 85)
83
REFERÊNCIAS
BLATT, Adriano. Avaliacão de Risco e Decisão de Crédito. São Paulo: Nobel, 1999.
BRIGHAM, Eugene; GAPENSKI, Louis; EHRHARDT, Michael.
Administracão
Financeira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
CAMPIGLlA Américo Oswaldo. Crédito Direto ao Consumidor.ln: Cadernos Álvares
Penteado. São Paulo: Iglu, 1997
COSCI, S. Credit rationing and asymmetric information. Dartmouth, 1993.
FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
GITMAN, L. Princípios de Administração. Financeira. São Paulo: Harbra, 2000.
LAWRENCE, David B. Consumer Credit. New York: Citicorp, 1990.
ROSS,
Stephen;
WESTERFIELD,
Randolph;
JAFFE, Jeffrey. Administração.
Financeira. Rio de Janeiro: Atlas, 1995.
SANTOS, José Odálio. Análise de Crédito. São Paulo: Atlas, 2000.
SAUNDERS, Anthony.
Administração de Inst. Financeiras.
Rio de Janeiro:
Atlas,2000.
SCHRICKEL, Wolfgang Curto Crédito. São Paulo: Atlas, 2000.
VENTURA, Eloy Câmara. A Evolução do Crédito. Curitiba: Juruá, 2000.
84
ANEXOS
85
ANEXO A
TABELAS E GRÁFICOS - PESQUISA REALIZADA
Perspectivas para 2002
Previsão para 2002
Em MilhOes de Unidade
1,: I
1,8
1,6 1
~
1,4
1,2
0,: I
0,6 '
0,4 ,
0,2
I
•
-
I
1,6
•
-
Produçl o
Vendas Domésticas
1I
Vendas
internas:
de +5% a -5%
Importações:
-15%
0,2
II
ExportaçAo
Exportações:
de +5% a +10%
Perspectivas para 2002
Indústria Automobilística Brasileira
Capacidade Instalada x Produção Realizada
Veículos
Milhões de unidade
3,5
_ 3,2
3
- -
2,5
2,2
2
2,1
1,5
1,7
1,6
1,4
1,4
1
1,8
0,5
o
;
....
pj'b
....0;
pjOJ
....0;
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~
....
~
~~
~e
')'It<:>
c=J Produçlo
-
Capacidade Instalada
~ç:,~
<::Jb
Perspectivas para 2002
Depende:
Brasil - Vendas de Veículos
•
Crescimento da economia
nacional e mundial
•
Como ficará a guerra contra
o terrorismo
•
Ano político I eleições
1,8
•
•
Taxas de juros
Financiamento com prazos
maiores
1,2 r - - - - - - -- - - - - '
•
Pressão dos custos na
i ndústria com
produtos
dolarizados, aço, plástico,
etc ..
•
Desvalorização do Real em
relação ao Dólar
Milhões de Unidades
2,2 ~·---=~----------------------------
2 -1
1,8 I
1,6 1
"<
"
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1,4 -
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~O)
~
~~
~
~"
~~
tptll
').~
~'"
~fb.v
v
Perspectivas para 2002
•
A Indústria automobilística Brasileira está estruturada com um
parque industrial de alto padrão e preparada para fabricação de
até 3,200 (três milhões e 200 mil) automóveis/mês, porém, para
o ano de 2002, estima-se uma produção de 1,800 a 1,850 (um
milhão e oitocentos e cinqüenta mil), sendo comercializado no
mercado interno entre 1,600 a 1,650 (um milhão e seiscentos e
cinqüenta mil) de unidades, como podemos notar nos gráficos
abaixo que a produção está aquém da capacidade instalada.
•
As montadoras para os próximos anos focarão também as
exportações, já que as perspectivas para o consumo interno
nos próximos 2 anos não será das melhores em termos de
crescimento.
Histórico da Produção e Venda de Vele
Últimos 10 anos
Vendas
Internas
Vendas
Import.
Vendas
Export.
Saldo
Imp/Exp
Totais
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Vendas
N .
.
aCionais
I ProduçAo
Totais
712,7
790,7
764
1131,1
1395,4
1728,3
1730,7
1943,3
1534,1
1252,3
1480.8
0,1
19,8
23,6
69,6
188,5
369
224
303,1
347
178,8
174.2
187,3
193,1
341,9
331,5
377,6
263
296,2
416,8
399,8
274,4
370.3
187,2
173,3
318,3
261,9
189,1
-106
72,2
113,7
52,8
95,6
196.1
899,9
964
1082,3
1393
1584,5
1622,3
1802,9
2057
1586,9
1347,9
1676.9
914
960,2
1073,8
1391
1581,3
1629
1804,3
2069,7
1585,6
1350,8
1681
1520
1600
1680
157,08
157,08
157,08
420
420
420
262,92
262,92
262.92
1782,92
1862,92
1942.92
1710
1800
1890
86
ANEXOB
PLANILHAS DE FINANCIAMENTO:
• TABELA PRICE
• SISTEMA DE AMORTIZAÇÃO CONSTANTE (SAC)
Fianciamento no valor de R$30.000,00 em 24 parcelas mensais à 3,5% am
Tabela Price
N
O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
PMT
JUROS
1.868,18 1.050,00
1.868,18 1.021,36
1.868,18
991,73
1.868,18
961,05
1.868,18
929,30
1.868,18
896,44
1.868,18
862,43
1.868,18
827,23
1.868,18
790,79
1.868,18
753,08
1.868,18
714,06
1.868,18
673,66
1.868,18
631,85
1.868,18
588,58
1.868,18
543,80
1.868,18
497,44
1.868,18
449,47
1.868,18
399,81
1.868,18
348,42
1.868,18
295,23
1.868,18
240,17
1.868,18
183,19
1.868,18
124,22
1.868,18
63,18
AMORT
818,18
846,82
876,45
907,13
938,88
971,74
1.005,75
1.040,95
1.077,39
1.115,10
1.154,12
1.194,52
1.236,33
1.279,60
1.324,38
1.370,74
1.418,71
1.468,37
1.519,76
1.572,95
1.628,01
1.684,99
1.743,96
1.805,00
S.D.
30.000,00
29.181,82
28.335,00
27.458,55
26.551,42
25.612,54
24.640,80
23.635,04
22.594,09
21.516,70
20.401,61
19.247,49
18.052,97
16.816,64
15.537,04
14.212,66
12.841,92
11.423,21
9.954,84
8.435,08
6.862,13
5.234,12
3.549,14
1.805,18
0,18
Fianciamento no valor de R$30.000,00 em 24 parcelas mensais à 3,5% am
Sistema de Amortização Constante (SAC)
N
PMT
JUROS
AMORT
O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
2.300,00 1.050,00
2.256,25 1.006,25
2.212,50
962,50
2.168,75
918,75
2.125,00
875,00
2.081,25
831,25
2.037,50
787,50
1.993,75
743,75
1.950,00
700,00
1.906,25
656,25
1.862,50
612,50
1.818,75
568,75
1.775,00
525,00
1.731,25
481,25
1.687,50
437,50
1.643,75
393,75
1.600,00
350,00
1.556,25
306,25
1.512,50
262,50
1.468,75
218,75
1.425,00
175,00
1.381,25
131,25
1.337,50
87,50
1.293,75
43,75
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
1.250,00
S.D.
30.000,00
28.750,00
27.500,00
26.250,00
25.000,00
23.750,00
22.500,00
21.250,00
20.000,00
18.750,00
17.500,00
16.250,00
15.000,00
13.750,00
12.500,00
11.250,00
10.000,00
8.750,00
7.500,00
6.250,00
5.000,00
3.750,00
2.500,00
1.250,00
0,00