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Índice
1. Introdução
2. Qualidade da Decisão
3. Qualidade da Implementação
4. Ciclos de Vida
5. Método
6. Resumo
1. Introdução
INTRODUÇÃO
1. Introdução
Dr. Ichak Adizes
• Fundador do Instituto Adizes;
• Professor de teoria gerencial nas Universidades UCLA,
STANFORD, COLUMBIA e outras;
• Autor dos livros:
“Como Resolver as Crises de Antigerência”,
“Os Ciclos de Vida das Organizações”,
“Gerenciando Mudanças”,
“Na Busca da Plenitude”;
“Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”,
• Consultor internacional de Empresas e Governos.
1. Introdução
Objetivos do Método Adizes
OBJETIVOS
CURTO PRAZO
LONGO PRAZO
Organizacionais
Resolução
de Problemas
Desenvolvimento de
Espírito de Equipe
Individuais
Treinamento
Gerencial
Desenvolvimento
do Perfil pessoal
1. Introdução
Modelo
Abstração da realidade visando:
predizer e intervir no comportamento
1. Introdução
Pirâmide Epistemológica
Sabedoria
(Valores)
(I)
Relacionar
EXISTENCIAL
Para o que ou
para quem existo?
Conhecimento
(E)
Antecipar
ESTRATÉGICO
O que deveríamos estar fazendo?
Informações
(A)
GERENCIAL
Decidir
Como estamos indo no que estamos fazendo?
Dados
(P)
OPERACIONAL
O que estamos fazendo?
Constatar
1. Introdução
Do que temos certeza no mundo?
1. Introdução
Mudanças
Problemas
Soluções
1. Introdução
Mudanças
Opor /Ameaças
Gerenciar
Decidir
Implementar
1. Introdução
A Qualidade da Gerência é função da
Qualidade da Decisão
e
Qualidade da Implementação
1. Introdução
Alta
Frustração
Sucesso
Qualidade
da
Mediocridade
Decisão
Caos
Desperdício
Baixa
Alta
Baixa
Qualidade da Implementação
1. Introdução
Natureza dos Problemas
Convergentes
X
Divergentes
1. Introdução
Gerenciar
Decidir
Método
Implementar
2. Qualidade da Decisão
QUALIDADE DA DECISÃO
2. Qualidade da Decisão
•
Funções Gerenciais
•
Estilos de Antigerência
•
Conflito de Estilos
2. Qualidade da Decisão
Impacto das Funções
P
FUNCIONAL
EFICAZ
EFICIENTE
EFICAZ
EFICIENTE
}
CURTO
PRAZO
}
LONGO
PRAZO
2. Qualidade da Decisão
(P) - Produzir Resultados
Obter os resultados para os quais a organização existe, satisfazendo
as necessidades dos clientes.
Exemplo: fornecer serviços, vender produtos, fabricar produtos, etc.
Exige: 1) Conhecimento sobre o que precisa ser feito e como fazê-lo
2) Persistência ou esforço para que seja feito
2. Qualidade da Decisão
Impacto das Funções
P
A
FUNCIONAL
EFICAZ
SISTEMÁTICA
EFICIENTE
EFICAZ
EFICIENTE
}
CURTO
PRAZO
}
LONGO
PRAZO
2. Qualidade da Decisão
(A) - Administrar
Sistematizar, programar e criar uma rotina para o que será feito,
esclarecendo o que, como, quando, onde e por quem, de modo que
haja um sistema operando com eficiência.
Exemplo: políticas, procedimentos, regras, formulários, sistemas
operacionais e de controle, follow-up, etc..
Exige:
1) Atenção ao detalhe e à continuidade
2) Disposição para a ação corretiva
2. Qualidade da Decisão
Impacto das Funções
P
A
FUNCIONAL
EFICAZ
SISTEMÁTICA
EFICIENTE
E
PRO-ATIVA
EFICAZ
EFICIENTE
}
CURTO
PRAZO
}
LONGO
PRAZO
2. Qualidade da Decisão
(E) - Empreender
Induzir a organização a mudar e a se adaptar a novos desafios e
oportunidades
Exemplo:
Perceber tendências, ter “insights” sobre novas maneiras
de se fazer as coisas, determinar qual o próximo passo.
Exige:
1) Criatividade
2) Disposição para correr riscos
2. Qualidade da Decisão
Impacto das Funções
P
A
E
I
FUNCIONAL
EFICAZ
SISTEMÁTICA
EFICIENTE
PRO-ATIVA
EFICAZ
ORGÂNICA
EFICIENTE
}
CURTO
PRAZO
}
LONGO
PRAZO
2. Qualidade da Decisão
(I) - Integrar
Assegurar-se de que ninguém na organização é indispensável,
criando um clima de cooperação, levando a organização de um modo
mecânico a um modo orgânico de pensar e operar.
Exemplo:
Motivar e recompensar a cooperação, aprender uns com
os outros, compartilhar e apoiar interesses comuns.
Exige:
1) Sensibilidade para com pessoas, clima organizacional e
processos de grupo
2) Vontade de obter adesão
2. Qualidade da Decisão
Funções de Gerência
P
Produzir resultados
A
Administrar, Sistematizar
E
Empreender, Inovar, Mudar
I
Integrar, Formar equipes
Necessárias, Suficientes e Conflitantes entre si
2. Qualidade da Decisão
Estilos Anti-Gerenciais
Estilo
Nome
P___
Solitário
_A__
Burocrata
__E_
Incendiário
___I
Político
____
Peso morto
Foco Exclusivo
“Office Boys”
o que
“Funcionários”
o como
precisamos de
mais dados
não!
por que não?
por que não
fazem o que
peço?
mais
mudanças
quem?
não foi bem isso
o que quis dizer
devemos
aguardar
sobrevivência
"tudo bem"
“Claque”
“Informantes”
“Pesos Mortos”
Queixa
Postura Perante
Mudanças
Subordinado
não consigo
tempo para...
ponto de
engarrafamento
sem
resistência
Cada Anti-Gerente configura-se como 3/4 de um Peso Morto
2. Qualidade da Decisão
Perfil Funcional da Empresa
paEI
Presidência
Produção Contabilidade Marketing
Finanças
PAei
pAEi
paEI
Pessoal
pAeI
Vendas
PAei
2. Qualidade da Decisão
Perfil Funcional do Grupo
PAEI
GRUPO
Empresa A
Paei
Empresa B
PaEi
Empresa C
pAeI
Empresa D
PAEi
2. Qualidade da Decisão
Mudanças
Opor /Ameaças
Gerenciar
Decidir
Implementar
PAEI
Equipe Complementar
Estilos Diferentes
Conflito
2. Qualidade da Decisão
Indivíduos e organizações têm energia limitada
Oportunidades
Capacitações
f ( Energia para dentro )
Energia para fora
Sucesso =
Respeito mútuo
Interesse comum
2. Qualidade da Decisão
Conflitos de Estilo
PROCESSOS
I
Sistemas
PRESENTE
LENTOS
E
Objetivos
P
RÁPIDOS
LOCAL
A
Idéias
GLOBAL
FUTURO
Pessoas
RESULTADOS
2. Qualidade da Decisão
Comportamento Defensivo
I
Submete-se
A
Afasta-se
E
Ataca
P
Impõe
2. Qualidade da Decisão
Como os estilos PAEI conflitam entre si
PA
P quer resultados sem se preocupar com o processo;
A segue os processos sem se preocupar com os resultados.
PE
P quer resultados agora, não se preocupa com o futuro;
E quer resultados no futuro, mas não se preocupa com o presente.
PI
P atua sozinho e rápido;
I atua com o grupo e mais lento.
AE
A quer controlar;
E quer liberdade.
AI
A privilegia as regras sobre as pessoas;
I privilegia as pessoas sobre as regras.
EI
E está preocupado com a visão;
I está preocupado com as pessoas.
2. Qualidade da Decisão
Conflito Indesejável
Sem Conflito
Sem Conflito
Conflito Desejável
2. Qualidade da Decisão
•
O Conflito somente é funcional em um
ambiente de aprendizado.
•
Um ambiente de aprendizado existe
onde há respeito mútuo.
2. Qualidade da Decisão
Falando “PAEI”
quis
dizer
P
A
E
I
Sim
sim
sim
talvez
talvez
Não
não
talvez
não
talvez
disse
2. Qualidade da Decisão
Portanto, a qualidade da decisão depende de:
Equipe Complementar (PAEI)
e
Respeito mútuo
2. Qualidade da Decisão
Características do Bom Gerente
 Desempenha os 4 papéis; é excelente em um deles
 Conhece e aceita suas limitações e seus pontos fortes
 Percebe a realidade de forma balanceada
 Identifica excelência nos outros
 Aceita as opiniões e críticas dos outros
 É capaz de trabalhar com pessoas de diferentes estilos
 Sabe criar um ambiente de aprendizado
O que uma pessoa é
é mais importante do que ela sabe
2. Qualidade da Decisão
Conflito
Construtivo
Respeito Mútuo
Aprender
Sinergia
3. Qualidade da Implementação
QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO
3. Qualidade da Implementação
Trilogismo do Nada
“Se ninguém fizer nada (Lei do Menor Esforço),
Tudo continuará como está (Lei da Inércia),
E acabará no nada (Lei da Entropia).”
3. Qualidade da Implementação
Para implementar uma decisão, no espírito
em que foi feita, todo gerente precisa:
•
Uma tarefa bem definida
•
“Forças” para mudar a realidade
3. Qualidade da Implementação
DEFINIÇÃO DA TAREFA
o que não
como não
A
P
como
o que
TAREFA
E
I
quando
quem
quando não
quem não
OS 4 IMPERATIVOS
3. Qualidade da Implementação
Quais as forças que um gerente
necessita para mudar a realidade?
3. Qualidade da Implementação
Autoridade
Poder
Influência
3. Qualidade da Implementação
Autoridade
O direito de mandar
Tarefa
fazer ou não fazer.
Usualmente implícito
no cargo.
a
3. Qualidade da Implementação
Poder
Capacidade de premiar ou punir.
Tarefa
Têm poder sobre você aqueles
de quem você necessita.
•
Quanto maior a necessidade,
mais poder
•
Quanto mais monopólio,
mais poder
p
3. Qualidade da Implementação
Influência
Capacidade de motivar
Tarefa
alguém a fazer, ou não fazer,
sem autoridade ou poder.
i
“know how”
3. Qualidade da Implementação
a
p
Capi
i
3. Qualidade da Implementação
Capi
ap
Capi
ai
Autorância
ip
3. Qualidade da Implementação
CASO 1
CASO 2
a
p
Capi
i
CASO 3
a
Capi
i
p
3. Qualidade da Implementação
Eficiência
=
gerencial
Capi
Tarefa
3. Qualidade da Implementação
Eficácia
=
gerencial
Autorância
Tarefa
3. Qualidade da Implementação
Se você tem Capi você tem a responsabilidade de
resolver o problema e implementar a solução
(PROBLEMA)
Se você só tem autoridade ou poder você tem
a responsabilidade de conjugar o Capi para que o
problema seja resolvido e a solução implementada
(PRÉ-PROBLEMA)
Se você só tem influência você tem a responsabilidade de
influenciar a quem tem autoridade ou poder para que
conjugue o Capi
(PRÉ-PRÉ-PROBLEMA)
3. Qualidade da Implementação
Seqüência no uso das forças
Influência
Poder
Autoridade
3. Qualidade da Implementação
Qualidade da Implementação:
Tarefa bem definida
e
Capi
3. Qualidade da Implementação
Mudanças
Opor /Ameaças
Gerenciar
Decidir
Implementar
Capi
PAEI
Interesses comuns
Equipe Complementar
Estilos Diferentes
Conflito
Diferentes interesses
3. Qualidade da Implementação
Gerenciando Conflitos
•
O conflito é natural e necessário em toda organização.
•
“A essência da gerência é gerenciar conflitos diferentes
em momentos diferentes” - Drucker
•
No lugar de eliminar o conflito, precisamos gerencia-lo.
•
De Conflito Destrutivo para Conflito Construtivo.
3. Qualidade da Implementação
Conflito
Construtivo
Respeito mútuo
Aprender
Sinergia
Interesse comum
Compartilhar
Simbiose
4. Ciclos de Vida
CICLOS DE VIDA
4. Ciclos de Vida
Tudo no Universo, até o próprio Universo,
tem um ciclo de vida...
Nascimento - Crescimento - Amadurecimento - Morte
O Gerenciamento deve levar em conta o estágio onde se
encontra a organização
4. Ciclos de Vida
VAMOS FAZER!
CRESCIMENTO
DEIXA COMO ESTÁ!
ENVELHECIMENTO
4. Ciclos de Vida
CRESCIMENTO
ENVELHECIMENTO
Tudo permitido salvo se proibido
Tudo proibido a não ser que permitido
Os problemas são oportunidades
As oportunidades são problemas
Tem movimento
Tem inércia
Idade da intuição
Idade do julgamento
Poder em vendas e marketing
Poder em contabilidade e finanças
O conteúdo é o mais importante
A forma é o mais importante
Aceitação do risco
Aversão ao risco
Pessoas mantidas pela contribuição,
Pessoas mantidas pela personalidade,
apesar da personalidade
apesar da contribuição
A gerência controla o sistema
O sistema controla a gerência
Orientada para o futuro
Orientada para o passado
“VAMOS FAZER”
“DEIXA COMO ESTÁ”
4. Ciclos de Vida
paEi
NAMORO
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Namoro (paEi)
O fundador se dedica a idéias, possibilidades futuras e planos.
Sem paixão pelos planos, as idéias não se realizarão.
Normal
Anormal
•emoção
•apatia
•testar idéias
• não testar idéias – ignorar as
realidades do mercado
•compromisso realista
•fundador não realista -fanatismo
•pensamento orientado
para produtos
•orientação somente pelo lucro
•visão do fundador com
o controle do negócio
•controle frágil e vulnerável
•compromisso é
proporcional ao risco
•compromisso não é proporcional ao
risco
4. Ciclos de Vida
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Infância (Paei)
A característica marcante desta etapa é muita atividade.
Todos estão muito ocupados “fazendo dinheiro”.
Anormal
Normal
risco elevado por muito tempo

muito trabalho e risco elevado


fluxo de caixa negativo


falta gerenciamento

não há delegação, poucas pessoas
encarregadas de tudo

delegação prematura

o fundador tem o controle de tudo

o fundador perde o controle

cometem-se erros

arrogância do fundador

há um esquema de apoio pessoal
ou externo

fluxo de caixa cronicamente
negativo
foco em administrar em vez de
em fazer
o fundador perde o apoio
pessoal ou externo

4. Ciclos de Vida
PaEi
TOCA-TOCA
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Toca-Toca (PaEi)
A organização teve sucesso inicial. Conduz ao invés de ser
conduzida. O fundador não é mais o “faz tudo”.
Anormal
Normal

auto-confiança


ansiedade, muita energia





vende mais do que pode
produzir ou entregar
busca constante de novas
oportunidades
controle de custos insuficiente
indisciplina para reuniões de
direção




arrogância
não reação à mudanças no
ambiente
volume de vendas prejudica a
qualidade
inexistência de um limite para
a atuação no mercado
inexistência de controle de
custos
perda de energia,
enfraquecimento da lealdade
4. Ciclos de Vida
pAEi
ADOLESCÊNCIA
PaEi
TOCA-TOCA
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Adolescência (pAEi)
Adolescência é uma fase de renascimento. A filosofia do “fazer
mais” deve se transformar na filosofia do “fazer melhor”.
Normal






conflito entre fundador e
administradores
perda da Visão de Futuro
o fundador se submete à
organização
delegação iô-iô
regras feitas porém não
seguidas
falta de controle gerencial
• lucros crescentes, vendas
estagnadas
Anormal







retorno à Toca-Toca e à
armadilha do fundador
metas inconsistentes
fundador se retira; a
administração tem que tocar o
negócio
paralisia quando a autoridade
muda de mãos
disputas internas e perda de
respeito mútuo
dividir para governar
lucros crescentes, vendas
em queda
4. Ciclos de Vida
PAEi
PLENITUDE
pAEi
ADOLESCÊNCIA
PaEi
TOCA-TOCA
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Plenitude (PAEi)
Características

Auto-controle balanceado, funcionamento previsível e flexibilidade

Sistemas funcionais e estrutura funcional

Satisfaz aos clientes

Cria novas organizações infantes
Normais

Busca permanente por
talentos
Anormais

Não há
4. Ciclos de Vida
Perigos do Crescimento
PAEi
PAeI
PLENITUDE
pAEi
ADOLESCÊNCIA
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
Divórcio
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
PaEi
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
MORTALIDADE
INFANTIL
P_E_
P_ _ _
CASO _ _ E _
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
PAeI
ESTABILIDADE
PAEi
PAeI
PLENITUDE
pAEi
ADOLESCÊNCIA
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
Divórcio
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
PaEi
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
MORTALIDADE
INFANTIL
P_E_
P_ _ _
CASO _ _ E _
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Estabilidade (PAeI)

Perda de flexibilidade

Energia para dentro maior que energia para fora

Novas idéias são bem-vindas, mas já não são emocionantes

Mudança do foco do poder: Finanças mais importante que
Vendas

Expectativas de crescimento reduzidas

Enfoque em êxitos e histórias passadas
4. Ciclos de Vida
PAeI
ESTABILIDADE
PAEi
pAEi
ADOLESCÊNCIA
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
ARISTOCRACIA
Divórcio
PaEi
Paei
pAeI
PAeI
PLENITUDE
MORTALIDADE
INFANTIL
P_E_
P_ _ _
CASO _ _ E _
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Aristocracia (pAeI)

Ênfase em “como” ao invés de em “o que” ou “por quê”

Cultura de elitismo





Síndrome do Finzi-Contini: individualmente, todos estão
com medo, mas em grupo as pessoas são complacentes
“Não fazer ondas” - Formalidade no vestuário, títulos e
tradição; conservadorismo
Excelente posição de caixa
Compra de marcas, licenças, idéias ou companhias, em
vez de auto-inovar
Paralisia em relação ao futuro
4. Ciclos de Vida
PAeI
ESTABILIDADE
PAEi
pAEi
ADOLESCÊNCIA
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
ARISTOCRACIA
Divórcio
PaEi
Paei
pAeI
PAeI
PLENITUDE
MORTALIDADE
INFANTIL
pA_i
ARISTOCRACIA DECADENTE
P_E_
P_ _ _
CASO _ _ E _
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Aristocracia Decadente (pA_I)

Ênfase em QUEM causou o problema, em vez de resolver o
problema

Traições e conflitos

Enfoque em lutas para defesa de territórios internos

O cliente converte-se em um estorvo

Perde o rumo estratégico do mercado
4. Ciclos de Vida
PAeI
ESTABILIDADE
PAEi
pAEi
ADOLESCÊNCIA
pAeI
PAeI
PLENITUDE
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
ARISTOCRACIA
Divórcio
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
PaEi
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
pA_i
ARISTOCRACIA DECADENTE
P_E_
_A__
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
MORTALIDADE
INFANTIL
BUROCRACIA
P_ _ _
CASO _ _ E _
Crescimento
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Burocracia (_A__)

Muitos sistemas porém pouca funcionalidade

Foco “para dentro”

“São as regras ...” Sem explicação

Muitas regras, mas não há verdadeiro controle

Os clientes não são escutados
4. Ciclos de Vida
PAeI
ESTABILIDADE
PAEi
pAEi
ADOLESCÊNCIA
pAeI
PAeI
PLENITUDE
ENVELHECIMENTO
PRECOCE
ARISTOCRACIA
Divórcio
paEi
EMPREENDEDOR
NÃO REALIZADO
PaEi
CILADA DO
FUNDADOR
TOCA-TOCA
pA_i
ARISTOCRACIA DECADENTE
P_E_
_A__
Paei
INFÂNCIA
paEi
NAMORO
MORTALIDADE
INFANTIL
BUROCRACIA
P_ _ _
____
CASO _ _ E _
Crescimento
MORTE
Envelhecimento
4. Ciclos de Vida
Morte (____)

Ausência total de compromissos

Morte pode levar anos

Esta fase pode levar anos por extensão artificial da vida

Não querem demitir pessoas

Mentalidade de “inércia conformista”
4. Ciclos de Vida
A função “E” retarda o envelhecimento
“E” depende de:
•
Idade mental da alta gerência
•
Percepção da participação relativa no mercado
•
Funcionalidade da estrutura
•
Adequação do estilo de liderança ao estágio
do ciclo de vida
5. Método
MÉTODO
5. Método
Componentes da Metodologia
•
Estrutura Paralela
•
Fases da Metodologia
•
Processo
•
Percepção da Realidade
5. Método
E
I
A
P
e
A inércia do PA resiste às mudanças EI
5. Método
Necessidade de 2 Estruturas
Estrutura PA
Estrutura EI
Necessária para
decisões e
implementações
de mudanças
E
I
Necessária para
operações eficazes
e eficientes
A
P
• Influência
• Autoridade
• Negociação
• Comando
• Cooperação
• Controle
5. Método
POC
Concílio Organizacional Permanente
POC
POC
SYNERTIME SYNERTIME
POC
SYNERTIME
5. Método
Synertime
Solução de um
Problema
Que requer
EI
Para o qual uma única pessoa não tem
PAEI e Capi
E na qual estamos dispostos a investir
Tempo
PAEI = Capi
5. Método
Equação Fundamental Adizes
Missão
Estrutura
MIS
Incentivos
5. Método
As Onze Fases do Tratamento
I.
Diagnóstico
II.
Solução de Problemas
III.
Estrutura para o Gerenciamento de Mudanças
IV.
Missão Organizacional
V.
Estrutura
VI.
Sistemas de Informação Gerencial
VII.
Desdobramento para Demais Níveis Hierárquicos
VIII.
Esticamento das Metas
IX.
Planejamento Detalhado
X.
Complementação da Estrutura Paralela
XI.
Incentivos
Cada Fase tem uma Metodologia própria
5. Método
Processo
•
Como fazer com que pessoas DIFERENTES cheguem a
soluções CRIATIVAS com o aumento do RESPEITO MÚTUO.
•
Todos sabemos PAr. Aprendemos na infância, na escola, na
empresa. Como aprender a EIar?
•
Toda criação necessita de regras.
•
Sem REGRAS perde-se o respeito mútuo.
•
Precisa-se de um PROCESSO.
5. Método
Gerência Participativa
• Decision Making
A equipe complementar (PAEI) e com o Capi adequado, participa
do processo de decisão.
• Decision Taking
Ouvida a equipe, quem tem a autoridade (a), toma a decisão.
• Decision Accepting
Tendo participado e reconhecendo que uma decisão é necessária,
os membros da equipe aceitam a decisão, mesmo tendo opiniões
diferentes.
5. Método
Regras das “Sessões”
•
•
•
•
•
•
Pontualidade
Sem interrupções
Palavra franqueada em círculo
Uso de primeiro nome
Multa para infrações
Papéis:
 membros
 integrador
 administrador
 observador
PROMOVER RESPEITO MÚTUO
5. Método
Os 8 passos para EIar
1. DESCONGELAR: início psicológico/ sintonia
2. ACUMULAR: quais os dados?
3. DELIBERAR: compreensão do problema
4. INCUBAR: o cérebro trabalha
5. ILUMINAR: qual o caminho?
6. AJUSTAR: qual o ajuste para a realidade?
7. FINALIZAR: o quê, como, quando e quem?
8. REFORÇAR: fim psicológico/ compromisso
TODA ENERGIA É UTILIZADA EM CADA PASSO ATÉ
COMPLETÁ-LO, EM CONJUNTO
5. Método
Os 8 passos para EIar
O Processo dos 8 passos visa permitir que o grupo caminhe em
conjunto no processo decisório.
Cabe ao Integrador conduzir o grupo no processo, integrando os
estilos de modo a evitar as tendências dominantes dos estilos.
Tendências dominantes:
“P” quer ir direto à solução, e passar à ação;
“A” quer se alongar na análise dos dados e informações, pela
aversão ao risco de ir adiante;
“E” quer gerar e apresentar idéias novas, antes de acomodar as
anteriores;
“I” quer que o grupo não entre em conflito.
5. Método
OS 8 PASSOS
COMPORTAMENTO
P
“O que temos
que fazer é...”
A
“Precisamos de
mais dados”
E
“Tenho uma
outra idéia”
I
“Este pessoal
não se entende”
1. Descongelar
2. Acumular
3. Deliberar
4. Incubar
5. Iluminar
6. Ajustar
7. Finalizar
8. Reforçar
Sem o processo, os estilos tendem a “pular” ou “patinar” nos passos.
5. Método
Estado Emocional Durante o
Processo de Tomada de Decisões Adizes
Descongelo Acumulação
Entusiasmo
Frustração
Deliberação
Incubação
Iluminação
Ajuste
Finalização
Reforço
5. Método
Percepção da Realidade
é
deveria
dor
frustração
quero
5. Método
Aplicações do Método
•
Diagnóstico
•
Missão - Estrutura - MIS - Incentivos
•
Gerenciamento de Mudanças
•
Alcançar e Permanecer na Plenitude
Organizacional
6. Resumo
RESUMO
6. Resumo
Resumo do PAEI
•
•
•
•
•
•
•
A Qualidade da Decisão requer PAEI
Ninguém é um PAEI perfeito
Requer-se uma equipe complementar
Quando falta um estilo temos anti-gerência
Estilos diferentes geram conflito
Conflito somente é construtivo se baseado no respeito mútuo
Respeito mútuo requer:
TOLERÂNCIA
PACIÊNCIA
SOFRIMENTO
6. Resumo
Resumo do Capi
• Identificar a melhor solução não é suficiente, a
solução precisa ser implementada
• Pré-requisito: Tarefa bem definida
• Para implementar precisamos de Capi
• A autoridade está usualmente com as chefias
• O poder e a influência estão com os subordinados
6. Resumo
Alta
Respeito mútuo sem
Interesse Comum
FRUSTRAÇÃO
PAEI sem Capi
PAEI
QUALIDADE DA DECISÃO
Respeito Mútuo
Respeito Mútuo
e
Interesse Comum
SUCESSO
PAEI mais Capi
Sem Respeito Mútuo
nem Interesse Comum
Interesse Comum
sem Respeito Mútuo
CAOS
DESPERDÍCIO
Sem PAEI nem Capi
Capi sem PAEI
Baixa
Baixa
Capi
QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO
Interesse Comum
Alta
6. Resumo
Resumo dos Ciclos de Vida
• As organizações crescem, amadurecem e morrem
• No crescimento a mensagem é “vamos fazer”
• No envelhecimento a mensagem é “deixa como está”
• A principal causa do envelhecimento é a perda de “E”
• “E” depende de:
Idade mental da alta gerência;
Percepção da participação relativa no mercado;
Funcionalidade da estrutura;
Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida
• Cada estágio de vida tem problemas normais e anormais
• A adequação do tratamento e do estilo de liderança
dependem do estágio no Ciclo de Vida
6. Resumo
Resumo do Método
Estrutura EI simultânea à PA
Fases Principais:
•
•
•
•
•
DIAGNÓSTICO
MISSÃO
ESTRUTURA
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
INCENTIVOS
Processos:
•
•
PARA RESOLVER PROBLEMAS
PARA CONDUZIR SESSÕES
Visões do Mundo:
• É, QUERO, DEVERIA
6. Resumo
Mudanças
Opor /Ameaças
Gerenciar
Decidir
Implementar
Capi
PAEI
Equipe Complementar
Estilos Diferentes
Interesses comuns
Conflito
Construtivo
Diferentes interesses
6. Resumo
Conflito
Construtivo
Respeito Mútuo
Aprender
Trabalho
em Equipe
Gerenciar
Mudanças
Pessoas
Interesse Comum
Compartilhar
Missão Estrutura MIS Incentivos
Modelos, Métodos, Processos e Ferramentas
6. Resumo
Referências
• Livros
“Como Resolver as Crises de Antigerência”,
”Os Ciclos de Vida das Organizações”,
“Gerenciando Mudanças”,
“Na Busca da Plenitude”;
”Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”,
• Adizes Graduate School
Mestrado
Doutorado
• Curso Adizes online
www.ManagementVitality.com