Universidade do Estado do Pará
Centro de Ciências Naturais e Tecnologia
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Denyse Roberta Corrêa Castro
Vinícius Ferreira de Souza
O Lean Manufacturing em um ambiente de caráter
Engineer To Order: uma aplicação prática
do método PDCA
Castanhal
2014
1
Denyse Roberta Corrêa Castro
Vinícius Ferreira de Souza
O Lean Manufacturing em um ambiente de caráter
Engineer To Order: uma aplicação prática
do método PDCA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção de título
de Bacharel em Engenharia de Produção,
Universidade do Estado do Pará.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Raymundo Ferreira
Filho.
Castanhal
2014
2
Denyse Roberta Corrêa Castro
Vinícius Ferreira de Souza
O Lean Manufacturing em um ambiente de caráter
Engineer To Order: uma aplicação prática
do método PDCA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para obtenção de título
de Bacharel em Engenharia de Produção,
Universidade do Estado do Pará.
Data de aprovação: 11/12/2014
Banca Examinadora:
________________________________ - Orientador
Profº DSc. Hélio Raymundo Ferreira Filho
Université Pierre.Mendès-France
________________________________ - Avaliador (a)
Profº DSc. José Alberto Silva de Sá
Universidade do Estado do Pará
________________________________ - Avaliador (a)
Profº MSc. Aline de Oliveira Ferreira
Universidade do Estado do Pará
3
A Deus, nossos pais e parentes,
aos professores e amigos de toda uma vida.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me proporcionado saúde e força para conquistar mais essa
vitória em minha vida.
Aos meus pais, Roberto Aldir e Djalmira Castro, os quais amo muito, pelo
exemplo de vida, apoio, confiança e amor a mim concedidos. A vocês expresso o
meu maior agradecimento.
Aos meus irmãos Denys Castro, Makson Rodrigo e Vida Maria, pelo
carinho, companheirismo e por serem responsáveis por tantas alegrias em minha
vida.
A todos os professores e em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Hélio
Ferreira por nos ajudar com seus ensinamentos, compreensão e profissionalismo
nesses meses. E ao Prof. Silvio Pires por sua significativa contribuição na
elaboração deste trabalho.
A direção da empresa Oyamota do Brasil S/A que permitiu a realização do
referido trabalho e colocou à disposição todas as informações que fossem
necessárias na coleta de dados para o desenvolvimento do estudo de caso.
Ao meu parceiro de TCC e melhor amigo, Vinícius Souza, pela amizade,
companheirismo, paciência e motivação durante todos esses anos, e pela valiosa
colaboração para execução deste trabalho.
Aos meus amigos, Mayra Ramos, Ana Paula Moraes, Amanda
Fernandes, Tharcia Monteiro, Danilo Costa e Paulo Marcelo, pela amizade
verdadeira de todos esses anos, por estarem ao meu lado sempre que precisei, e
por me proporcionarem dias maravilhosos ao lado de todos vocês.
A todos os que contribuíram significativamente para realização desta
grande conquista.
Denyse Castro
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Engenheiro do universo, pela onipotência, onipresença e
onisciência em minha vida.
Agradeço à minha amada mãe Vilma, a meu inestimado pai Gabriel e a
meus incríveis irmãos Adriano e Manuela Souza. Vocês são tudo para mim, cheguei
até aqui por e para vocês.
Aos meus avôs e avós, meus primos e primas, tios e tias, padrinhos e
madrinha, em especial a Tertinha e Teoda, pelos ensinamentos passados sem às
vezes mencionar uma única palavra; Higo Rafael, Hugo Daniel, Natalie Chaves e
Leandro Cayuela, por partilharem das dúvidas e das descobertas; Diva, Ademir e
Dilma Ferreira, por serem como uma segunda casa para mim. Muito obrigado por
estarem comigo nesta caminhada. Parte disso tudo é de vocês.
Agradeço à minha amiga incondicional e parceira neste e em outros
trabalhos da vida, Denyse Roberta. As impotentes palavras são pouco para
descrever a sua grandeza minha querida, muito obrigado.
A uma pessoa muito especial neste momento em minha vida, e que juntos
seguimos caminhando, Jordana Dias.
A todos os meus amigos de caminhada, em particular à Mayra Oliveira,
Danilo Costa, Paulo Marcelo. Obrigado e todos vocês meus irmãos.
Ao meu orientador Prof. Dr. Hélio Ferreira, pelo apoio no pouco tempo
que lhe era disponível, pelas correções e incentivos. Ao Prof. Sílvio Pires, por sua
contribuição na escolha das diretrizes neste trabalho.
A esta universidade e a todos que dela fazem e fizeram parte, muito
obrigado pela oportunidade de convívio a mim confiado.
À Oyamota do Brasil S/A, pelos conhecimentos adquiridos nesta e pelas
oportunidades de conhecer as incríveis pessoas que fazem parte do que sou,
representadas no nome de Fabrício Miranda e à família Kataoka.
Vinícius Souza
6
RESUMO
CASTRO, Denyse Roberta Corrêa; SOUZA, Vinícius Ferreira de. O Lean
Manufacturing em um ambiente de caráter Engineer to Order: uma aplicação
prática do método PDCA, 2014. 95f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação
em Engenharia de Produção) - Universidade do Estado do Pará, Castanhal, 2014.
Com o apogeu da era técnico-científico-informacional, as empresas encontram-se
regidas por um ambiente mercadológico altamente competitivo, onde quaisquer
diferenciais neste quesito podem significar a construção de um sólido caminho para
sobrevivência da organização neste cenário globalizado e acirrado. Por conseguinte,
métodos, técnicas e ferramentas administrativas cada vez mais eficientes são
necessários, bem como a apresentação de resultados em tempo hábil e
programado, com o emprego da doutrina que há tempos rega este contexto de
redução de custos, melhores níveis de produtividade, qualidade e eliminação de
desperdícios. Com base no que fora acima explanado e no que há anos vem sido
vivenciado, difundido e adaptado, conforme o modelo japonês de produção enxuta, a
não só ferramenta ou técnica, mas a filosofia Lean Manufacturing apresenta de
forma coerente e incontestável as procedências necessárias para que tais objetivos
sejam alcançados. Contudo, nos casos em que a tipologia dos processos de
engenharia funciona por encomenda (Engineer to Order - ETO), a utilização de
ferramentas lean pode ser um tanto quanto trabalhosa, se não muita das vezes
inviável se comparado aos sistemas de produção seriada, onde a padronização dos
métodos administrativos e produtivos é mais evidente e as flutuações de demanda
são menos manifestadas. Portanto, este trabalho tem por finalidade a adequação de
ferramentas de cunho lean, para que se tornem viáveis e aplicáveis de modo
satisfatório e eficiente, e explorar seus efeitos no processo produtivo da empresa em
questão. Aborda inclusive, não somente estas adaptações, mas também analisa os
atuais processos na empresa objeto do estudo, propõe e prevê os possíveis ganhos
e melhorias nos processos ao ser aplicado ao método PDCA em adjacência as
técnicas de produção enxuta também salientadas e formadoras de base de
pensamentos enxutos. Um estudo de caso em uma metalúrgica, com sistemas de
engenharia por encomenda fora realizado para as prospecções e análises em
questão.
Palavras-chave: Lean Manufacturing. Engineer to Order. PDCA
7
ABSTRACT
CASTRO, Denyse Roberta Corrêa; SOUZA, Vinícius Ferreira de. O Lean
Manufacturing em um ambiente de caráter Engineer to Order: uma aplicação
prática do método PDCA, 2014. 95f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação
em Engenharia de Produção) - Universidade do Estado do Pará, Castanhal, 2014.
With the apogee of the technical-scientific-information age, companies are governed
by a highly competitive market environment, where any differences in this regard may
mean building a solid way to survival of the organization in this globalized scenario
and fierce. Consequently, methods, techniques and more efficient management tools
are necessary, and the presentation of results in a timely and programmed time, with
the use of the doctrine that has long fits this cost reduction context, better levels of
productivity, quality and waste disposal. Based on what was explained above and
which for years has been experienced, widespread and adapted as the Japanese
model of lean production, not only tool or technique, but the philosophy Lean
Manufacturing has consistently and irrefutably necessary origins to these objectives
to be attained. However, in cases where the types of process engineering works on
demand (Engineer to Order - ETO), the use of lean tools can be somewhat difficult, if
not impossible if a lot of time compared to the mass production systems, where the
standardization of administrative and production methods is more evident and
demand fluctuations are less expressed. So, this work has the purpose of adequacy
of lean nature tools, to make them viable and applicable satisfactorily and efficiently,
and explore its effects in the production process of the company in question.
Addresses yet, not only these adaptations, but also analyzes the current processes in
the study subject company, proposes and provides the potential gains and process
improvements to be applied to the PDCA method in the adjacency lean production
techniques also highlighted and forming base lean thinking. A case study in a
metallurgical industry, with engineering systems on demand held out for projections
and analysis in question.
Key-Word: Lean Manufacturing. Engineer to Order. PDCA
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Tipologias de produção. ..........................................................................18
Figura 2 – Etapas do processo produtivo ETO. ........................................................19
Figura 3 – Superposição de atividades na produção ETO. ......................................21
Figura 4 – Sistema Toyota de Produção. .................................................................23
Figura 5 – Linha do tempo. .......................................................................................24
Figura 6 – Resultados do Lean Manufacturing. ........................................................25
Figura 7 – Princípios do pensamento Lean. .............................................................26
Figura 8 – As 7 perdas do processo produtivo. ........................................................28
Figura 9 – Perda por superprodução. .......................................................................29
Figura 10 – Perda por transporte..............................................................................30
Figura 11 – Perda por estoque. ................................................................................31
Figura 12 – Benefícios da redução dos desperdícios. ..............................................32
Figura 13 – JIT e seus sistemas, métodos e programas. .........................................33
Figura 14 – Diferentes visões de utilização de capacidade nas abordagens (a)
tradicional e (b) JIT.................................................................................34
Figura 15 – Processo de autonomação. ...................................................................35
Figura 16 – A automação e o sistema Lean Manufacturing......................................36
Figura 17 – Exemplo de relação de operações quanto ao fluxo de valor. ................38
Figura 18 – Demonstração de takt time. ...................................................................38
Figura 19 – Poka-Yoke: Funções e métodos............................................................40
Figura 20 – Tipos de Kanban. ..................................................................................42
Figura 21 – Os pilares do TPM. ................................................................................45
Figura 22 – O programa 5 S e as ações do sistema lean. ........................................49
Figura 23 – Pontos fortes e riscos do kaizen. ...........................................................50
Figura 24 – Método PDCA de Gerenciamento de Processos...................................52
Figura 25 - Vista aérea das instalações da Oyamota do Brasil S/A. ........................58
Figura 26 – Máquina de corte. ..................................................................................60
Figura 27 – Máquina de furação ...............................................................................61
Figura 28 – Peddinghaus..........................................................................................61
Figura 29 – Aplicação de 5S no almoxarifado. .........................................................62
Figura 30 – Diagrama de causa e efeito. ..................................................................65
Gráfico 1 – Setup Convencional versus TRF. ..........................................................67
9
Figura 31 – Desorganização de materiais. ...............................................................71
Figura 32 – Senso de organização aplicado no almoxarifado. .................................71
Figura 33 – Demarcação de área de circulação. ......................................................72
Figura 34 – Varrição executada pelo colaborador. ...................................................72
Figura 35 – Coleta seletiva. ......................................................................................73
Figura 36 – Sinalização de materiais perigosos. ......................................................74
Figura 37 – Sinalizações. .........................................................................................74
Figura 38 – Controle de manutenção preventiva. .....................................................80
Figura 39 – Cartão kanban. ......................................................................................85
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Funções e Regras do Kanban.................................................................43
Tabela 2 – Folha de verificação das etapas para corte e furação.............................66
Tabela 3 – Folha de verificação das etapas da Peddinghaus. ..................................66
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ATO
Assemble to Order
DST
Doenças Sexualmente Transmissíveis
EPC
Equipamentos de Proteção Coletiva
EPI
Equipamentos de Proteção Individual
ETO
Engineer to Order
JIT
Just-in-Time
LED
Lighting Emitting Diode
MFV
Mapeamento de Fluxo de Valor
MIT
Massachusetts Institute of Technology
MPT
Manutenção Produtiva Total
MRP
Material Requirement Planning
MTO
Make to Order
MTS
Make to Stock
PDCA
Plan, Do, Check, Act
SMED
Single-Minute Exchange of Die
TPM
Total Productive Maintenance
TRF
Troca Rápida de Ferramentas
VSM
Value Stream Map
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
14
1.1 Tema e problema
15
1.2 Objetivos
17
1.2.1 Objetivo Geral
17
1.2.2 Objetivos Específicos
17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
18
2.1 Estratégias fundamentais de produção
18
2.2 Características dos ambientes ETO
20
2.3 Lean Manufacturing
22
2.4 Os cinco princípios do Lean Manufacturing
25
2.5 Os sete desperdícios
28
2.6 Métodos e ferramentas lean
32
2.6.1 Just in time
32
2.6.2 Jidoka
35
2.6.3 Value Stream Map (VSM)
37
2.6.4 Takt time
38
2.6.5 Poka-Yoke
39
2.6.6 Kanban
41
2.6.7 Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
43
2.6.8 Total Productive Maintenance (TPM)
44
2.6.9 Padronização
46
2.6.10 5S
47
2.6.11 Kaizen
49
2.7 Definição do método
51
2.7.1 Ciclo PDCA
51
2.7.2 Ferramentas da qualidade e o ciclo PDCA
53
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
56
3.1 Tipo e delineamento da pesquisa
56
3.2 Execução da pesquisa
56
3.3 Procedimentos de coletas de dados
57
4 ESTUDO DE CASO
58
4.1 Caracterização da empresa
58
4.2 Aplicação do PDCA como técnica de gerenciamento de ferramentas lean 59
4.2.1 TRF
59
13
4.2.2 5S
69
4.2.3 TPM
77
4.2.4 Kanban
83
5 CONCLUSÃO
88
6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
90
REFERÊNCIAS
91
14
1 INTRODUÇÃO
A fim de atingir seus objetivos, a implantação da metodologia de produção
enxuta deve ser feita através da criação de fluxos contínuos e sistemas puxados,
que são baseados na demanda real dos clientes, na análise do fluxo de valor das
empresas e também na sua cadeia de suprimentos, além de propostas de melhorias
aos fluxos analisados com foco em promover reais soluções aos clientes (LEAN
INSTITUTE, 2014).
A partir dos benefícios que a aplicação das ferramentas de produção
enxuta traz para o processo produtivo, pretende-se identificar e estudar quais seriam
as principais ferramentas que poderiam ser utilizadas em empresas caracterizadas
como ETO. Assim, a pesquisa se justifica pelo fato de que, em ambientes com essa
característica, ocorrem algumas limitações e dificuldades para a implementação de
ferramentas Lean Manufacturing, e com possibilidade de bons resultados, será
possível revelar que a filosofia lean pode ser adaptada à vários tipos de empresas
na busca pela redução de desperdícios no processo produtivo através da aplicação
de métodos condizentes, dentre eles, destaca-se o ciclo PDCA para gerenciamento
das técnicas e ferramentas lean.
15
1.1 Tema e problema
O mercado mundial vem passando por várias mudanças decorrentes do
processo de globalização e da maior competitividade entre as organizações, tendo
como consequência a busca destas por redução de custos, melhores níveis de
produtividade e qualidade, agilidade tecnológica, dentre outros. Ou seja, a busca por
técnicas que sejam alternativas nos processos produtivos, que possam gerar maior
estabilidade e eficiência dessas organizações no mercado.
Diante do exposto as ferramentas de Lean Manufacturing surgem como
alternativa na melhoria dos processos produtivos seja para: (i) reduzir custos de
fabricação, (ii) aumentar a flexibilidade no tocante a alterações no mix, introdução de
novos produtos e tempo de resposta, (iii) melhorar a qualidade dos produtos e (iv)
promover a inovação (ANTUNES JUNIOR, 1998).
Logo, mesmo havendo grandes dificuldades para as empresas de caráter
engenharia sob encomenda (Engineer to Order - ETO) em aplicar ferramentas lean,
pode-se buscar identificar e detalhar mais profundamente as oportunidades de
redução de desperdícios em empresa deste cunho. Neste estudo de caso,
especificamente em uma metalúrgica, através da proposição de um método que seja
aplicado juntamente com as técnicas de produção enxuta, identificou-se que um dos
métodos mais importantes para a produção lean é o ciclo PDCA.
Este ciclo procura a melhoria contínua, impedindo a estagnação dos
processos, buscando um estado de perfeição, impossível de atingir, que obriga a um
ciclo infinito de melhorias. Por norma, à medida que se fazem ciclos PDCA, a
dificuldade vai aumentando, o que torna o trabalho cada vez mais elaborado para
quem o realiza (RIBEIRO, 2011).
Através de um estudo de caso na empresa ETO analisada, destacar-se-á
como as ferramentas da produção enxuta, integradas ao ciclo PDCA, podem ser
ajustadas às empresas desse tipo, bem como apontar as possíveis melhorias e
quais ganhos estes métodos podem trazer para a empresa em questão.
Dessa forma tem-se os seguintes problemas:
- É possível integrar o Lean Manufacturing à uma empresa ETO?
- Quais as principais dificuldades de empresas ETO na aplicação de
ferramentas Lean Manufacturing?
16
- Qual(is) ferramenta(s) lean podem ser de fato aplicadas e gerar os
melhores resultados quando dirigidas à ambientes ETO?
- Como aplicar o ciclo PDCA em conjunto com as ferramentas lean
visando atingir a máxima eficiência do processo produtivo de uma empresa?
17
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Estudar e identificar as principais dificuldades encontradas em empresas
que adotam práticas de caráter ETO em aplicar ferramentas de cunho Lean
Manufacturing, buscando a eliminação de desperdícios ao longo do processo
produtivo, salientando a aplicação do ciclo PDCA em conjunto com as ferramentas
específicas que auxiliem a empresa ETO analisada na aplicação da filosofia lean em
seu processo produtivo.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Apontar os principais motivos de desperdícios no processo produtivo
na empresa estudada;
 Analisar as ferramentas Lean Manufacturing já aplicadas e definir as
que serão mais adequadas à serem mantidas e/ou implementadas com o propósito
de solucionar os problemas encontrados de forma mais eficiente;
 Sugerir o PDCA como técnica de gerenciamento das ferramentas Lean
Manufacturing para monitoramento do processo produtivo da empresa;
 Expor e analisar os resultados mediante a aplicação das ferramentas
na empresa estudada.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Estratégias fundamentais de produção
Segundo Pires (2004) os sistemas produtivos são classificados em quatro
estratégias fundamentais que referem-se ao nível de interferência que o comprador
pode ter no produto final. Estas tipologias apresentam características inerentes a
cada tipo, como por exemplo, no que tange à padronização, fornecedores e
variações nas fases do produto de acordo com os tipos de produção, conforme
verificado na figura 1.
Figura 1 – Tipologias de produção.
Fonte: Pires (2004).
Tais estratégias de produção definem-se a seguir, de acordo com Pires
(2004):
Produção para estoque (Make To Stock – MTS): Nesse tipo de sistema
produtivo, a partir das previsões de vendas, as empresas produzem itens
padronizados para estoque, e a interferência dos clientes no ciclo produtivo só
acontece em momentos de pesquisa de mercado. Assim, nenhum produto
customizado é fabricado, sendo o atendimento de pedidos baseado exclusivamente
no estoque de produtos acabados.
Montagem sob encomenda (Assemble To Order – ATO): Na montagem
sob encomenda a interação dos clientes com o projeto é limitada e as entregas
tendem a ser de médio prazo, os materiais são armazenados até o recebimento dos
19
pedidos dos clientes, contendo especificações dos produtos finais, gerando
incertezas de demanda que são controladas através do dimensionamento dos
estoques dos subconjuntos, bem como capacidade de montagem.
Produção sob encomenda (Make To Order – MTO): Nesse tipo de sistema
produtivo, a venda antecede o processo de produzir. Ou seja, o que vai ser
produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito, ou um produto
escolhido entre um conjunto de opções. A etapa de produção inicia somente após o
recebimento do pedido que pode ser desenvolvido nos primeiros contatos com o
cliente. Os tempos de entrega são de médio a longo prazo.
Pires (2004) destaca ainda uma quarta estratégia, menos frequente, mas
importante em termos de tendências e de modelo de negócio: a engenharia sob
encomenda (Engineer To Order – ETO).
Na produção sob encomenda (MTO), geralmente a produção só é
executada após a venda do produto, ou seja, produz-se mediante pedidos firmados
em carteira. Significa que o processo de negócio “vender” antecede o processo
“produzir” (ROCHA; SCAVARDA; HAMACHER, 2005).
Segundo Pires (2004), a produção ETO é uma extensão do MTO, com o
projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificações do
cliente, ou seja, nas necessidades destes. Os produtos são altamente customizados
e o nível de interação com os clientes é muito grande. O que diferencia este método
do modo MTO é a inclusão do processo “projetar produto” logo após o processo
“vender”, conforme ilustrado na figura 2.
Figura 2 – Etapas do processo produtivo ETO.
Fonte: Adaptado de Pires (2004).
20
2.2 Características dos ambientes ETO
A indústria de bens de capital sob encomenda, apresenta características
específicas, com fortes reflexos na gestão (MAXIPROD, 2014):
 Longos tempos de Lead Time, desde a elaboração da proposta até a
montagem final;
 Riscos e custos resultantes da natureza única de cada contrato,
começando pela elaboração da proposta;
 Compras e produção específicos de cada contrato;
 Finanças e contabilidade focadas nos contratos.
Segundo Pires (2004), em empresas de caráter ETO, a ordem de
produção somente é dada quando o cliente realiza o pedido. Assim, o ponto de
partida da engenharia e fabricação de um produto é a colocação do pedido pelo
cliente, que define as características intrínsecas que seu produto deve conter.
Com base no que fora exposto, define-se então que cada produto singular
e na maioria das vezes, muito específico de acordo com a função a qual este será
atribuído. Sendo assim, devido à singularidade de cada obra, torna-se praticamente
inviáveis quaisquer tipos de testes no que tange ao próprio produto e/ou processo de
fabricação, o que torna o processo de engenharia fundamental e extremamente
condescendente se comparado com os demais processos no que diz respeito às
empresas de caráter ETO. Não obstante, o gerenciamento de fluxo de caixa e
prazos firmados adequados é de vital importância nesse contexto, devido ao elevado
grau de exigência em torno dos mesmos.
Saia (2010) afirma que, a proposta comercial de um produto, no regime
ETO, na maioria das vezes possui custo alto, da ordem de dezenas ou mesmo
centenas de milhares de dólares. Por outro lado, deve ser elaborada em tempo
limitado, e resultar em um preço final realista, tornando a proposta competitiva.
Vencer uma concorrência por um preço muito abaixo do praticado pode ser mais
prejudicial do que deixar de vencê-la. Além disso, a maior parte das propostas não
se converte em pedidos efetivados, o que coage seus custos a serem diluídos entre
os contratos confirmados.
21
Na indústria ETO, a quantidade a ser produzida a partir de cada projeto é
pequena. O custo da engenharia corresponde, portanto, a uma fração elevada do
custo total de cada unidade produzida. Portanto, erros de engenharia resultam em
altos custos adicionais (MAXIPROD, 2014).
Em se tratando de empresa que funcionam regidas pelos princípios do
ETO, assinaladas principalmente por grandes indústrias que necessitam de
maquinário pesado, equipamentos e estruturas projetadas, o cliente anseia pelo
pedido, regido pelas normas técnicas que circundam o meio, que possui uma
enorme quantidade variações e especificidades de acordo com as exigências do
pedido. Ou seja, este tipo de sistema fornece uma gama muito maior de variedades
passíveis de serem agregadas ao produto, de acordo com os anseios de seus
idealizadores e logicamente, são produtos tipicamente mais caros.
Outra
característica
presente
no
ambiente
ETO
diz respeito
à
superposição das atividades na produção nas indústrias desse tipo, como pode ser
observado na figura 3, onde iniciam-se as atividades de compras e produção sem
que a engenharia tenha sido completamente concluída, pois podem haver alterações
desta enquanto a produção ainda está em processo, gerando também alterações
nas compras.
Figura 3 – Superposição de atividades na produção ETO.
Fonte: Maxiprod Website.
De acordo com Maxiprod (2014), na indústria ETO, é usual a
superposição entre engenharia, planejamento, compras e produção. Para manter a
qualidade do fluxo de dados e materiais, há forte necessidade de sincronização,
22
implicando uma boa qualidade da comunicação, formal e informal, entre essas
áreas.
Logo, neste ambiente de engenharia por encomenda, considerando-se os
objetivos econômicos, é importante que haja mecanismos tanto para cancelar
rapidamente compras e produção inúteis quanto acelerar compras e produção úteis,
pois devido este processo se caracterizar por séries pequenas ou unitárias, e por
lead-times de produção longos, às vezes de meses ou mesmo anos, a consequência
é a necessidade de um fluxo de caixa que costuma ser essencialmente desfavorável
independente do custo ser absorvido pelo fabricante ou pelo cliente (VIEIRA, 2011).
2.3 Lean Manufacturing
A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, é uma
filosofia de negócios que foi originalmente desenvolvida na Toyota Motor Company,
logo após a Segunda Guerra Mundial e descoberta por pesquisa realizada pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT). O termo “enxuta” se deve pela redução
das quantidades de diversos fatores na forma de gerir a produção se comparada ao
sistema de produção em massa, como funcionários, espaço para fabricação,
ferramental, tempo de produção, tempo de planejamento, entre outros (WOMACK e
JONES, 2004).
O termo "Lean" foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou
o Mundo" (The machine that changed the world) de Womack, Jones e Roos
publicado nos EUA em 1990. Neste livro, fica claro as vantagens do desempenho do
Sistema Toyota de Produção: Grandes diferenças em produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos e etc., e explica, em grande medida, o sucesso da
indústria japonesa (RIANI, 2006).
Segundo Ohno (1997), os pilares que suportam o sistema são o just-intime (JIT) e autonomação, ou automação com toque humano, conforme ilustrado na
figura 4.
O JIT significa que em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias na manufatura chegam no momento e na quantidade certa. Isto
proporciona a redução dos estoques em diversas fases da função processo. Ao
reduzir os estoques, ocorre também a redução ou eliminação de perdas como, por
exemplo, a 'perda por superprodução' (SHINGO, 1996).
23
A autonomação tem como objetivo dotar as máquinas com dispositivos
capazes de identificar falhas, onde uma vez identificado o problema, a parada é feita
automaticamente sem a necessidade de operador. Desse modo é eliminada a
produção de peças defeituosas e também ao parar a máquina, força todos os
envolvidos a tomar conhecimento do fato, buscando sua causa e solução
(PERGHER; RODRIGUES; LACERDA; 2011).
Figura 4 – Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
A Toyota desenvolveu o seu Sistema Toyota de Produção a partir da ideia
central da eliminação de estoques e outros desperdícios. Isto pôde ser realizado
graças ao desenvolvimento de técnicas e metodologias que favoreceram a utilização
de pequenos lotes de produção, a redução dos tempos de preparação de máquinas,
o autocontrole da qualidade, a cooperação com fornecedores, além de outros
aspectos (CUSOMANO, 1989).
Conforme ressaltam Rother; Shook (2003), a implantação de uma
produção enxuta consiste em construir um processo para fazer somente o que o
próximo processo necessita, com fluxo contínuo ou puxado, ligando todos os
processos, desde o consumidor final até a matéria-prima, em um fluxo com custos
reduzidos, alta qualidade e no menor lead-time.
Segundo Ohno (1997), no sistema de produção enxuta tudo o que não
agrega valor ao produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Todo
24
desperdício apenas adiciona custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a
causa do problema.
Uma forma de sintetizar o pensamento enxuto está representada pela
figura 5. O tempo transcorrido entre o pedido do cliente e o momento em que efetua
o pagamento do bem produzido, é o que se denomina linha do tempo.
Figura 5 – Linha do tempo.
Fonte: Ohno (1997).
Um dos conceitos que abrange a ideia central da produção enxuta foi
citada por Shinohara (1998), conforme abaixo:
A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de
equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor
tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo
como desperdício todo e qualquer elemento que não contribua para o
atendimento da qualidade, preço ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar
todo desperdício através de esforços concentrados da administração,
pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os
departamentos da companhia.
Na busca por uma melhor qualidade para o sistema, com eficácia no
atendimento ao valor do cliente, redução de custos, desperdícios, lead time e
aumento da rentabilidade, a produção enxuta surge com diversos métodos, sistemas
e técnicas eficientes que permitem a obtenção de uma análise de fluxo de valor das
empresas na busca por melhores resultados que condicionam a sobrevivência
destas no mercado. Assim os resultados obtidos pela aplicação da filosofia lean são
diversos, conforme exemplificado na figura 6 a seguir:
25
Figura 6 – Resultados do Lean Manufacturing.
Fonte: Rodrigues (2014).
É relevante ressaltar ainda que para a organização alcançar o sucesso
com o sistema lean, devem-se levar em consideração alguns aspectos, definidos por
Rodrigues (2014):
 O total comprometimento da alta direção;
 A disciplina e comprometimento do corpo funcional;
 A flexibilidade para o realinhamento da cultura organizacional;
 O entendimento adequado do pensamento lean.
2.4 Os cinco princípios do Lean Manufacturing
Womack e Jones (2004) resumiram o pensamento lean em cinco
princípios, que além de serem definidos como fundamentais na eliminação das
perdas, orientam e mostram, como um passo-a-passo, o que deve ser realizado para
que se alcance o objetivo esperado pelas empresas que aplicam a filosofia Lean. A
figura 7 indica como a relação entre os cinco princípios se manifestam e
harmonizam-se para a consolidação da mentalidade lean.
26
Figura 7 – Princípios do pensamento Lean.
Fonte: Rodrigues (2014).
1. Especificação de valor - De acordo com o Lean Institute Brasil este
princípio é definido como o ponto de partida para a mentalidade enxuta, enfatiza que
é o cliente que define o que é valor, e não a empresa, já que esta fica incumbida de
criá-lo. Tal valor é gerado pela necessidade, a qual as empresas procuram satisfazêla e cobrar por isso um preço específico, tendo como objetivo manter-se no negócio
e aumentar seus lucros por meio dos processos baseados na melhoria contínua, da
redução de custos e da melhoria da qualidade.
2. Identificação do fluxo de valor – Conceitua-se como o conjunto total de
ações específicas necessárias para a fabricação de um produto, desde seu
desenvolvimento até à entrega ao cliente. Na etapa de identificação do fluxo podemse observar três tipos de atividades: as que agregam valor (que devem ser
maximizadas), outras que não agregam, porém são inevitáveis (que devem ser
minimizadas) e as atividades que não agregam valor algum ao produto (que devem
ser eliminadas imediatamente do processo) (FIGUEIREDO, 2010).
3. Fluxo contínuo - Após ter especificado o valor para o cliente, e
identificado o fluxo por onde este valor passa, para eliminar as etapas que geram
desperdícios, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram, ao
ponto que as pessoas devam mudar suas mentalidades, deixando de lado a ideia
27
que se tem de que a produção por departamentos é a melhor alternativa. A
organização para de produzir por lotes baseada em previsões de vendas e passa a
produzir produtos unitários somente quando o cliente solicita, trabalhando com JIT,
ou
seja,
o
atendimento
das
necessidades
dos
clientes
é
quase
que
instantaneamente.
4. Produção puxada – Segundo Rodrigues (2014) com a produção
puxada é possível gerar um fluxo contínuo, eficaz e com pequenos lotes na busca
pelo nivelamento de toda a cadeia e define o início de todo o processo produtivo,
pois o bem ou serviço é produzido somente depois que a demanda manifesta a
necessidade para o processo puxador. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor,
reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.
O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma
maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, em tentar prever a
demanda posterior e programar o processo anterior. Puxar é um método para
controlar a produção entre dois fluxos (ROTHER; SHOOK, 2003).
Em um sistema de produção puxada, o passo e as especificações do que
é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que puxa o
trabalho da estação antecedente (fornecedor) (SLACK, 2007).
O sistema de puxar elimina a necessidade de se programar todas as
operações por onde passará um pedido, como em um sistema Material Requirement
Planning (MRP). Decisões do que fazer e quando fazer são tomadas pelos
operadores, usando um simples sistema de sinalização que conecta as operações
através do processo (FUJIWARA et al, 1998).
5. Perfeição - A perfeição é transformar ferramentas de um sistema em
filosofia, onde ações eficazes sejam realizadas para eliminar desperdícios. É o
compromisso de procurar continuamente os meios para acrescentar valor, criando
novos processos, produtos e serviços. E de acordo com Lean Institute Brasil a busca
pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os
esforços da empresa em processos transparentes, a fim de que independente de
quem sejam os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis,
distribuidores e revendedores), estes possam ter conhecimento profundo do
processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas
de se criar valor. Ou seja, a perfeição visa atender as necessidades reais ou
simbólicas dos clientes, o “valor”, através do que é esperado e desejado por eles.
28
2.5 Os sete desperdícios
Para uma redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios
devem ser analisados e ponderados porque estão inter-relacionados e facilmente
encobertos pela complexidade de uma grande organização (SHINGO, 1996).
Assim, na visão de Ohno (1997) o sistema de produção enxuta é o
resultado da eliminação de sete tipos clássicos de desperdícios, também
denominado de perdas, existentes dentro de uma empresa, conforme explana a
figura 8.
Figura 8 - As 7 perdas do processo produtivo.
Fonte: Riani (2006).
1. Desperdício
por
superprodução
-
Segundo
Hines
(2000),
a
superprodução é reconhecida como o mais sério desperdício que atrapalha a
implantação de um fluxo suave de produtos e serviços e inibe também a qualidade e
produtividade, conforme ilustrado na figura 9. A superprodução, tende a levar a um
lead time e estoques elevados.
29
Figura 9 - Perda por superprodução.
Fonte: Silva (2009).
É produzir excessivamente ou no tempo errado, resultando em um fluxo
pobre de peças e informações, bem como gerando estoques adicionais. A
superprodução gera trabalho excessivo e concomitantemente gera necessidades de
armazenamento, além de em muitos casos estar baseada em uma demanda
especulada, que pode não se concretizar, ou seja, é um processo fomentador de
incertezas.
2. Desperdício por tempo de espera - Longos períodos de ociosidade de
pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre e lead times lentos. O
colaborador deve utilizar todo o seu tempo realizando atividades que agregam valor,
portanto o tempo gasto com esperas é considerado um desperdício que deve ser
eliminado.
Algumas ferramentas são utilizadas para minimizar ou se possível
eliminar as perdas por espera, como por exemplo, a troca rápida de ferramentas
(TRF), desenvolvida por Shingo (1996) e a técnica Kanban para a sincronização da
produção. Além disso, a versatilidade dos colaboradores também contribui
positivamente para a minimização deste tipo de perda.
3. Desperdício por transporte - Movimento excessivo de pessoas,
informações ou peças, resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e
energia. O transporte excessivo é fruto direto da inadequação do layout do chão de
fábrica, em anuência à figura 10. A disposição final de maquinário e equipamentos
diretamente nos níveis de movimentação interna da organização.
30
Figura 10 – Perda por transporte.
Fonte: Silva (2009).
Normalmente nas empresas não existe um fluxo racional de fabricação
com relação ao processo produtivo, as máquinas e equipamentos são agrupados
por semelhança ou por desempenho similar, o que muitas das vezes acaba por
onerar a distância a ser percorrida por pessoas, informações e produtos dentro da
fábrica.
4. Desperdício por processamento - Utilização de ferramental, sistemas
e/ou procedimentos errôneos, em detrimento de uma abordagem mais simples que
agregaria muito mais valor e consequentemente resultados mais rápidos e
eficientes. Neste sentido torna-se importante a utilização de técnicas de análise de
valor, que são importantes ferramentas para minimizar esta perda, que não afeta as
funções básicas do produto e todo processo que não agrega valor ao cliente deve
ser eliminado, como inspeções e verificações, pois utilizam recursos da empresa e
não são revertidos em ganhos adicionais.
5. Desperdício por movimentação nas operações - Desorganização do
ambiente de trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonômicos
e extravio frequente de itens. Inclui todos os movimentos desnecessários dos
colaboradores, que impactam diretamente na produtividade do operador.
Técnicas de estudo de tempos e movimentos são recomendados para
solucionar este desperdício, pois através da cronometragem, tabulação de dados e
31
análise dos resultados pode-se aferir quais movimentos podem ser corrigidos e
quais métodos são ainda mais eficientes. E ainda, depois de esgotadas todas as
possibilidades de melhoria na movimentação do colaborador, pode-se enviesar pela
automação ou mecanização do processo, otimizando os resultados se aplicados de
forma adequada.
6. Desperdício por produtos defeituosos ou retrabalho - Problemas
frequentes nos processos produtivos, problemas relativos à qualidade do produto ou
desempenho abaixo do esperado relativo às entregas. Produzir produtos defeituosos
significa
desperdiçar
materiais,
disponibilidade
de
tempo,
mão
de
obra,
equipamentos, movimentação, armazenagem e inspeção de produtos defeituosos,
entre outros. Técnicas para solucionar este desperdício estão muito relacionadas
com métodos de controle da qualidade na fonte causadora do problema e da
mentalidade enxuta, que prega em fazer certo da primeira vez.
7. Desperdício por estoque - Armazenamento excessivo e falta de
informação ou produtos, resultando em onerosidades e baixa na qualidade dos
produtos ou serviços prestados ao cliente, de acordo com o ilustrado na figura 11.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005) os estoques, além de ocultarem outros tipos de
desperdícios, significam perdas de investimento e espaço. A sua redução deve ser
feita através da busca pela eliminação da necessidade de se manter estoques.
Figura 11 – Perda por estoque.
Fonte: Silva (2009).
Entre as causas resultantes no desperdício por estoque, pode-se destacar
a falta de um planejamento adequado de produção, setups elevados, flutuações na
demanda e particularmente em relação ao layout, quando os equipamentos estão
distantes entre si, o que gera uma tendência de se manter estoques de processo em
32
virtude dos grandes lotes que serão produzidos, devido a inviabilidade de se
transportar peças unitárias ou lotes racionais no ambiente fabril.
Dentre os benefícios promovidos pela redução dos desperdícios, a figura
12 salienta os principais itens passíveis de melhoria no processo e os que são
diminuídos, visando a otimização do mesmo.
Figura 12 – Benefícios da redução dos desperdícios.
Fonte: Werkema (2011).
2.6 Métodos e ferramentas lean
2.6.1 Just in time
O just in time (JIT) cuja a tradução significa “no momento exato”, teve
como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota da qual foi
fundador. No primeiro momento o termo JIT foi associado ao kanban, mas já no fial
da década de 1960 o JIT tinha uma amplitude muito maior, sendo o kanban apenas
um sistema que o viabiliza. Logo, o JIT é tratado como a filosofia que norteia
sistemas, métodos e programas para viabilizar o sistema lean manufacturing.
Taiichi Ohno (1997) define o Just in Time:
Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em
que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa
que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir
usando o just in time de forma que cada processo receba o item exato
necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os
métodos convencionais de gestão não funcionam bem.
33
É uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global
e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custos,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Ou seja, uma filosofia-chave do JIT é simplificação (VOSS, 1987).
Prioriza-se oito ações por meio de métodos que devem ser associadas
em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time, como mostra a
figura 13.
Figura 13 – JIT e seus sistemas, métodos e programas.
Fonte: Rodrigues (2014).
O foco nas estruturas abordará as medidas relacionadas à organização e
ao layout de linha; o foco na mão de obra, a prevenção das falhas humanas e a
autonomação; o foco nos equipamentos, as técnicas para a redução do tempo de
setup e a prevenção de falhas nas máquinas; e o foco nos movimentos, o
abastecimento da linha e das unidades produtivas (RODRIGUES, 2014).
A figura 14 ilustra as abordagens tradicional (a) com estoques
intermediários ao final de cada estágio produtivo, e just in time (b) com entregas
diretas de um estágio a outro apenas mediante solicitação, dos fluxos de processos
de produção, segundo Slack et al (2007).
34
Figura 14 - Diferentes visões de utilização de capacidade nas abordagens (a) tradicional e (b) JIT.
Fonte: Slack et al (2007).
Segundo Slack et al (2007), o sistema Just in time se traduz de forma
generalizada nas características descritas abaixo:
 O fluxo entre cada estágio de processo de manufatura é “puxado” pela
demanda do estágio anterior;
 O controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de
cartões simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a
produção dos materiais;
 As
decisões
de
planejamento
e
controle
são
amplamente
descentralizadas;
 As decisões táticas não se baseiam em um sistema de processamento
de informação computadorizado;
 A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em
termos de quantidade de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido;
 JIT assume a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos;
 Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte da
filosofia de produção JIT mais ampla e explícita.
O JIT é um enfoque moderno, que diante a esta “briga” mundial em busca
da conquista de novos mercados, ou manutenção deles ganha contornos distintos,
onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. O just in
time não pode ser considerado como uma ferramenta de solução rápida, pois tanto
pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes
(GIUSTI, 2012).
35
Assim, para a eliminação de perdas sistematicamente deve-se remover
barreiras ao fluxo de material e reduzir estoque de segurança. Até que o objetivo
definitivo de inventário zero e fluxo de uma peça sejam atingidos, o fluxo de material
pode ser criado através do uso de inventário padrão, auxílios visuais e kanbans
(RIANI, 2006).
2.6.2 Jidoka
Segundo Monden (1984), para os japoneses Jidoka tem dois significados
e é escrito em dois ideogramas diferentes, um deles significa automação no sentido
usual de alteração de um processo manual para um processo mecanizado onde a
máquina, porém, não tem mecanismo para detectar erros nem dispositivos para
parar o processo. Já o segundo significado é “controle automático de defeitos”, um
significado dado pela Toyota.
No Japão, a separação do homem da máquina iniciou em meados dos
anos 20. Naquela época, as peças eram geralmente instaladas e torneadas em
máquinas, porém, usinadas manualmente com ferramentas de corte. À medida que
a mecanização aumentava, as ferramentas de corte passaram a ser aplicadas
automaticamente e, com isso, o esforço do homem foi transferido em grande parte
para a máquina. Porém fazer com que as máquinas assumissem o trabalho manual
do homem não foi suficiente. Havia a necessidade de uma transferência a um nível
mais alto – das funções mentais humanas às máquinas, que é a chamada
autonomação (SHINGO, 1996).
A figura 15, mostra o processo de autonomação, desde a alimentação
manual
até
a
alimentação
automática
com
o
surgimento
autonomonitorada.
Figura 15 – Processo de autonomação.
Fonte: Lean Lexicon (2014).
da
máquina
36
Shingo (1996) também conta que, neste caso, as máquinas eram
equipadas com dispositivos que não só detectavam situações anormais, como
também paravam a máquina, sempre que ocorressem irregularidades. Esta forma
sistematizada de autonomação é chamada pré-autonomação.
Segundo Rodrigues (2014) a autonomação é umas das principais bases
para a busca do Lean Manufacturing. A figura 16 apresenta a relação entre
autonamação e as outras ações para a eficácia do Lean. Entre seus principais
benefícios, estão:
 A redução de custos com a eliminação da peça defeituosa;
 A qualidade assegurada;
 O aumento da segurança do operador;
 A otimização e flexibilidade da força de trabalho.
Figura 16 – A automação e o sistema Lean Manufacturing.
Fonte: Rodrigues (2014).
Em suma, a autonomação cria condições operacionais para a
multifuncionalidade ou variedade de tarefas e passou a ser relacionada a qualidade
e a busca do zero defeito e hoje é considerada um sistema eficaz de apoio à gestão
da produção.
37
2.6.3 Value Stream Map (VSM)
Rother e Shook (1998) consideram o VSM (Value Stream Map) ou MFV
(Mapeamento do Fluxo de Valor), uma ferramenta essencial, pois auxilia na
visualização do fluxo, mais do que simplesmente os processos individuais e ajuda na
identificação dos desperdícios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes do
desperdício, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de
manufatura, torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa
discuti-las, engloba conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a
implementação de algumas técnicas isoladamente, forma a base para um plano de
implementação e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
E a meta que se pretende alcançar pela análise do fluxo de valor é a obtenção de
um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima
até o produto final.
Rother e Shook (1998) definem o VSM, como:
É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o
fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada
processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto
de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o
processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples
para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes do
desperdício.
De acordo com Rentes et al (2003), o VSM é um método simples de
modelagem de empresas com um procedimento para a construção de cenários de
manufatura, que leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de
informações. Por este motivo é considerada uma ferramenta imprescindível para o
processo de visualização da situação atual da organização e construção da situação
futura.
A figura 17 aborda um modelo de processo, onde tabulam-se as
operações que agregam e não agregam valor ao produto e/ou ao cliente, onde têmse uma noção da proporcionalidade entre ambos.
38
Figura 17 - Exemplo de relação de operações quanto ao fluxo de valor.
Fonte: Silva (2009).
Rentes et al (2004) afirma que o mapeamento pode servir como um
catalisador na análise do processo, possibilitando o compartilhamento do
conhecimento sobre o processo com todos os seus componentes, além de permitir a
identificação de pontos que necessitam ser melhorados, auxiliando o trabalho em
equipe na obtenção de resultados.
2.6.4 Takt time
O takt time é a frequência com que se deve produzir uma peça ou
produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes.
Conforme a figura 18, este é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho
(em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por
turno (ROTHER; SHOOK, 1999).
Figura 18 - Demonstração de takt time.
Fonte: Rother; Shook (1999).
39
O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma
maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever
a demanda posterior e programar o processo anterior. Puxar é um método para
controlar a produção entre dos fluxos (ROTHER; SHOOK, 1999).
Por conseguinte, produzir abaixo do que fora definido pelo takt time causa
excesso de produção e possível aumento dos estoques, já que se está produzindo
em maior quantidade ou mais rápido do que realmente necessário, onerando os
processos produtivos por desperdiçar mão de obra que poderia estar sendo
empregada para outros propósitos, e como já fora dito, ocasionando estoques e
consequentemente custos de armazenagem.
2.6.5 Poka-Yoke
O termo Poka-Yoke é de origem japonesa, que significa à prova de
defeitos e consiste no emprego de técnicas e ferramentas simples que viabilizam um
processo a prova de falhas, erros e/ou defeitos.
Na definição no Léxico Lean, disponível para consulta no site do Lean
Institute do Brasil, Poka Yoke refere-se aos métodos criados para ajudar os
operadores a evitar erros em seu trabalho, tais como escolha de peça errada,
montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente, etc. Ou seja,
um mecanismo de detecção de anormalidades que é acoplado a uma operação,
impedindo uma possível execução irregular de uma atividade.
Para Shingo (1996), antes de projetar e instalar algum dispositivo deve-se
primeiramente determinar se será baseado na auto inspeção, na inspeção na fonte
ou na inspeção sucessiva, a ver:
Auto-inspeção:

Dispositivos que impedem uma peça de encaixar em um molde caso algum
erro operacional seja identificado;

Dispositivos que impedem uma máquina de iniciar o processamento caso seja
identificado algum erro;

Dispositivos que corrigem erros operacionais ou de movimento, permitindo
que o processo prossiga;
40
Inspeção na fonte:

Dispositivos que rastreiam o erro ou falha ao longo do processo, para
identificar e controlar a fonte, seja interna ou externa.
Inspeção sucessiva:

Dispositivos que bloqueiam os defeitos através das verificações e checagens
nos processos anteriores, impedindo que estes persistam em processos
subsequentes;

Dispositivos que impedem o início de um processo se alguma peça do
processo precedente tiver sido esquecida.
O poka-yoke pode ser definido quanto à função de regulação ou detecção
no processo, conforme figura 19:
Figura 19 - Poka-Yoke: Funções e métodos.
Fonte: Rodrigues (2014).
Segundo Rodrigues (2014), quanto à regulagem, os métodos existentes
são de controle e advertência. O controle atua parando a máquina ou processo
quando o poka-yoke for ativado, ou seja, interrompe imediatamente um processo
41
com defeito. A advertência emite um sinal sonoro, um alarme, logo não interrompe o
processo nem para a máquina.
A detecção possui os métodos de contato, conjunto e etapas. O primeiro,
a partir de um contato, pode identificar ou não defeitos, quanto a pesos, dimensões.
O método de conjunto busca verificar se o que foi previsto, foi também executado, e
as etapas busca garantir a sequência das ações previstas no projeto.
Entretanto, o poka-yoke por si só não garante a completa erradicação de
defeitos ou falhas, pois depende diretamente do tipo de inspeção implementada. Ou
seja, o poka-yoke é um meio e não um fim em si mesmo.
2.6.6 Kanban
Na definição no Léxico Lean, disponível para consulta no site do Lean
Institute Brasil, kanban pode ser interpretado como um dispositivo sinalizador, em
virtude do termo significar “sinal” em japonês, que autoriza e dá instruções para a
produção ou retirada de itens em um sistema puxado.
A operacionalização do sistema foi realizada por Taiichi Ohno, e é a base
da filosofia JIT, e está relacionado ao gerenciamento e otimização do fluxo de
materiais em um processo produtivo, ou seja, ele passa informações sobre o que
produzir, quando produzir, em que quantidade e para quem produzir (RODRIGUES,
2014).
Shingo (1996) diz que o sistema kanban foi inspirado no sistema de um
supermercado pelas suas características semelhantes:
1. Os consumidores escolhem diretamente as mercadorias e compram as
suas favoritas;
2. O trabalho dos empregados é menor, pois os próprios consumidores
levam suas compras às caixas registradoras;
3. Ao invés de utilizar um sistema de reabastecimento estimado, o
estabelecimento repõe somente o que foi vendido, reduzindo, dessa forma, os
custos;
4. Os itens 2 e 3 permitem baixar preços; as vendas aumentam e os
lucros, consequentemente, crescem.
42
Os tipos de kanban, conforme Werkema (2011) estão sumarizados na
figura 20:
Figura 20 - Tipos de Kanban.
Fonte: Werkema (2011).
Segundo Rodrigues (2014), o kanban possui entre seus objetivos
específicos:
 O controle e nivelamento do estoque entre as estações de trabalho
com a consequente redução de custos;
 A redução dos lotes de produção;
 A descentralização do controle da produção, dando maior autonomia
aos supervisores de linha e operadores;
 A explicitação de problemas no fluxo de produção;
 A possibilidade de um controle visual do fluxo produtivo.
Além disso, o funcionamento do sistema está atrelado às funções do
sistema, bem como às regras para utilização do mesmo, conforme abordado na
tabela 1:
43
Tabela 1 – Funções e Regras do Kanban.
Funções do Kanban
1. Fornecer informação sobre apanhar ou
transportar
2. Fornecer informação sobre a produção
Regras para Utilização
1. O processo subsequente apanha o
número de itens indicados pelo kanban no
processo precedente
2. O processo inicial produz itens na
quantidade e na sequencia indicadas pelo
kanban
3. Impedir a superprodução e o transporte
excessivo
3. Nenhum item é produzido ou transportado
sem um kanban
4. Servir como uma ordem de fabricação
afixada às mercadorias
4. Ele serve para afixar um kanban às
mercadorias
5. OS produtos defeituosos não são
enviados para o processo seguinte. O
resultado é mercadorias 100% livres de
defeitos
5. Impedir produtos defeituosos pela
identificação do processo que os produz
6. Revelar problemas existentes e mantém
o controle de estoques
6. A redução do número de kanbans
aumenta sua sensibilidade aos problemas
Fonte: Ohno (1997).
2.6.7 Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) ou Single-Minute Exchange of Die
(SMED) pode ser descrita como uma metodologia para redução dos tempos de
preparação de equipamentos, possibilitando a produção econômica em pequenos
lotes, o que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (SHINGO,
2000). Isso confere à fábrica menores tempos de atravessamento (lead times),
possibilidade de redução do inventário geral e maior agilidade na resposta às
necessidades e oscilações do mercado, permitindo assim, uma flexibilização da
fábrica (ANTUNES, 2005).
A TRF é uma abordagem analítica para a melhoria do setup de uma
máquina ou processo, na qual a mecanização é um componente, conduz à melhoria
do setup de forma progressiva (SHINGO, 1996).
Ainda segundo Shingo (1996), a TRF é composta de 4 estágios que vão
da identificação destes setups internos do processo, análise e implementação de
métodos mais eficientes, considerando até transformar setups internos em externos,
eliminando-se ajustes e buscando fixações mais práticas sem parafusos, sem perder
de vista que a maneira mais rápida de trocar uma ferramenta é não ter de trocá-la.
44
Pelas técnicas associadas ao método da TRF é possível simplificar a
preparação, diminuindo a variabilidade do sistema no que tange a preparação das
maquinas. Além disso, a TRF reduz a incidência de erros na regulagem dos
equipamentos (HARMON; PETERSON, 1999).
A redução do tempo de troca de ferramentas é de extrema importância no
sucesso do Sistema de Manufatura Enxuta, segundo SHINGO (1996). Consiste na
quantidade de tempo necessária para trocar uma referência desde a última peça
produzida de um lote até a primeira peça produzido no seguinte lote de produção
(RIANI, 2006).
2.6.8 Total Productive Maintenance (TPM)
A Manutenção Produtiva Total (MPT ou TPM, do inglês Total Productive
Maintenance), visa eliminar a variabilidade em processos de produção, causada pelo
efeito de quebras não planejadas. Isso é alcançado pelo envolvimento de todos os
funcionários na busca de aprimoramentos na manutenção. Os donos de processos
são incentivados a assumir a responsabilidade por suas máquinas e a executar
atividades rotineiras de manutenção e reparo simples. Ao fazer isso, os especialistas
em manutenção podem, então, ser liberados para desenvolver qualificações de
ordem superior, para melhorar sistemas de manutenção (SLACK et al, 2007).
A TPM é a manutenção realizada por todos os envolvidos por intermédio
de pequenos grupos, em que a manutenção preventiva engloba entre suas
definições a confiabilidade, disponibilidade, manutenção e eficiência econômica nos
projetos fabris, viabilizada por treinamentos adequados e mútua conscientização de
colaboradores e mantenedores da importância da relação de suas atividades e do
reflexo deste no cenário sistêmico da empresa.
A TPM adota alguns dos princípios de trabalho em equipe e
empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria contínua para
prevenir falhas. Também vê a manutenção como um assunto de toda a empresa,
para o qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma (SLACK et. al,
2007).
Segundo Rodrigues (2014) a TPM é estruturada por 8 pilares,
apresentados na figura 21, que são imprescindíveis para a implantação desta.
45
Figura 21 – Os pilares do TPM.
Fonte: Rodrigues (2014).
1. Manutenção planejada: Planejar a manutenção por meio de uma
abordagem elaborada para todas as atividades de manutenção.
2. Processo de treinamento: Treinar todo o pessoal em habilidades
relevantes de manutenção de modo que tanto mantenedores quanto operadores
tenham todas as habilidades ara desempenhas seus papéis.
3. Manutenção
autônoma:
Permitir
que
o
pessoal
assuma
a
responsabilidade por algumas das tarefas de manutenção e pela melhoria do
desempenho de manutenção.
4. Gestão da melhoria focada: consiste nas ações para a eliminação de
perdas crônicas a fim de aumentar a eficiência, a disponibilidade e o tempo de vida
do equipamento.
5. Gestão dos equipamentos: Conseguir gerir os equipamentos logo no
inicio usando a manutenção preventiva, que compreende considerar as causas de
falhas e a manutenabilidade dos equipamentos durante sua etapa de projeto,
manufatura e instalação.
6. Gestão da manutenção da qualidade: consiste na interação quanto à
confiabilidade dos equipamentos com a qualidade dos produtos e a capacidade de
produção.
46
7. Gestão do processo administrativo: consiste em garantir o pleno
funcionamento, sem desperdício, das áreas de apoio administrativo, minimizando ou
eliminando sua interferência na funcionalidade dos equipamentos.
8. Gestão da segurança, saúde e meio ambiente: consiste na utilização e
integração dos sete pilares anteriores para as melhorias das condições de trabalho,
minimizando os riscos e otimizando a efetividade.
2.6.9 Padronização
A ideia de padronização na metodologia da produção enxuta é muito forte
e está embasada em várias de suas ferramentas. Por trás da forma como as
organizações pretendem gerir a produção está o conceito de se buscar a melhoria
contínua do sistema e padronizar as mudanças sempre que elas forem
implementadas e sentir que estas estão atendendo às expectativas. A ideia enxuta
de padronização está na forma como o problema é abordado para realizar uma
melhoria (CHAVES FILHO, 2007).
O primeiro passo para o processo é a definição de um problema, a
escolha de uma atividade específica de melhoria e a então coleta de dados sobre o
que exatamente está errado. Planeja-se uma solução, implementa-se e monitora-se
os resultados para ter-se a certeza de que funciona, e então padroniza-se a nova
solução. A aplicação desta metodologia, conhecida como melhoria proativa, enfatiza
as “poucas e vitais” questões que terão maior impacto no negócio se forem
aperfeiçoadas. (SHIBA et al, 1997).
O objetivo da padronização é fazer com que todas as tarefas sejam
cumpridas voluntária e rotineiramente da mesma forma, para que os resultados
sejam sempre aqueles esperados, a fim de melhorar o desempenho da organização
(CALEGARE, 1999).
Segundo Womack; Jones (2004), com a produção enxuta, as empresas
devem buscar a perfeição por meio de infinitas etapas, logo, toda melhoria pode ser
refinada ainda mais. Assim, perfeição se dá quando um processo fornece puro valor,
conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício. Contudo, podemos
nos perder se a primeira melhoria não for padronizada antes de partirmos para a
próxima.
47
2.6.10 5S
Para Silva et al (2001), o programa 5S tem como objetivo básico a
melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos físico (organização geral do espaço
físico) e mental (mudança da maneira de pensar das pessoas na direção de um
melhor comportamento).
Falconi (2004) afirma que o programa 5S é um sistema de organização do
ambiente de trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como
uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. É
um estilo participativo de gerenciamento.
Segundo Houaiss (2001), senso é a faculdade de julgar, de sentir, de
apreciar. Portanto, nunca se implementa um senso, mas se planta e se cultiva,
através de um processo educativo.
A denominação 5S provém das iniciais de 5 palavras de origem japonesa:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que são as máximas do movimento
(BRITTO; ROTTA, 2001).
Foi adequado à língua portuguesa na forma de 5 sensos:
 Seiri: senso de utilização;
 Seiton: senso de organização;
 Seiso: senso de limpeza;
 Seiketsu: senso de padronização;
 Shitsuke: senso de disciplina.
Na sequência, serão apresentados como Ribeiro (2006) define os sensos
de 5S:
Seiri - Senso de seleção, utilização, descarte, arrumação. Significa
identificar e separar tudo o que é necessário do que é desnecessário no local de
trabalho. Possibilita ainda melhor organização do local de trabalho, criando novos
espaços, diminuição da perda de tempo e desperdício de recursos.
Seiton - Senso de ordenação, organização, sistematização. Significa
colocar cada objeto no seu único e exclusivo lugar, para que possam ser utilizados
imediatamente, caso sejam necessários os requisitados. Refere-se à disposição
48
sistemática dos objetos com excelente comunicação visual, a fim de que se possam
manter as coisas do jeito que devem ser.
Seiso - Senso de limpeza, zelo. Implica em eliminar a sujeira e as fontes
de sujeira para construir um ambiente de trabalho limpo e agradável, que
proporcione segurança e qualidade de vida tanto física quanto mental das pessoas
envolvidas no processo. Cada um limpa sua própria área de trabalho e é consciente
dos benefícios de não sujar e manter o local limpo.
Seiketsu - Senso de asseio, de saúde, higiene. Refere-se à execução dos
3 sensos anteriores de forma sistematizada, ou seja, definir uma metodologia para
manter e controlar os três primeiros “esses” supracitados. Para tal gerenciamento
dá-se ênfase na manutenção da padronização adotada.
Shitsuke - Senso de autodisciplina, educação, manutenção da ordem,
comprometimento. Consiste em ser responsável pela qualidade de seu trabalho e de
sua vida, buscando melhoria sempre, ao cumprir rigorosamente os padrões técnicos,
éticos e morais, normas e tudo o que for estabelecido pela organização. É o pacto
da qualidade onde todos assumem o compromisso de manter as normas, prazos e
acordos estabelecidos nas fases anteriores, a fim de aperfeiçoar e dar continuidade
ao programa.
O programa 5S é basicamente a determinação de como se deve
organizar e dispor um local de trabalho, manter as condições padronizadas e a
disciplina necessária para realizar um bom trabalho. Pode ser aplicado em qualquer
empresa, de qualquer ramo e para seu início, um projeto de implantação deve ser
desenvolvido. É necessária a montagem de grupos de promoção para divulgar o
programa, realização de palestras de conscientização e envolvimento dos
funcionários, capacitando-os para a realização dos sensos (GANDRA et al., 2006).
A metodologia utilizada para auxiliar no planejamento e na aplicação em
todas as etapas pode ser o Método 5W e 1H, definindo de forma clara o que será
feito, o porquê de se realizar o programa, como será feito, quem o fará, onde e
quando, podendo este ainda ser monitorado pela ferramenta de controle PDCA,
onde ocorrem as fases planejar, fazer, checar e agir, montando assim um ciclo que
deve ser repetido sempre que for necessário até que os resultados esperados sejam
alcançados.
Um
ambiente
organizado
e
limpo
é
condição
básica
para
a
operacionalização eficaz de muitas das ações utilizadas no lean manufacturing,
49
dentre elas a preparação da TPM e da TRF, o fluxo das células de produção, a
precisão da autonomação e a dinâmica do kanban, conforme explanado na figura
22.
Figura 22 – O programa 5 S e as ações do sistema lean.
Fonte: Rodrigues (2014).
2.6.11 Kaizen
Segundo Imai (1988), kaizen significa melhoria contínua. Mais do que
isso, significa continuar melhorando na vida pessoal, na vida do lar, na vida social,
na vida profissional. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoria
continua envolvendo a todos, desde gerentes até funcionários por igual.
De forma geral, mudanças feitas nos processos que objetivam melhorar
continuamente as rotinas das empresas são intituladas de kaizen. Neste subsistema
de gestão visa-se eliminar as causas fundamentais que ocasionam os resultados
indesejáveis e, a partir da introdução de novas ideias e conceitos, estabelecer novos
“níveis de controle” (FALCONI, 2004).
Os projetos de kaizen normalmente se manifestam em forma de
sugestões. Portanto, a atenção e a receptividade da administração para com o
sistema de sugestões são essenciais, se deseja ter “operários pensantes”, que
procurem por maneiras melhores de realizar o seu serviço. Dessa forma, a
administração deve implantar um plano bem projetado, para assegurar que o
sistema de sugestões seja dinâmico (IMAI, 1988).
50
O kaizen consiste na busca sistemática de inovações incrementais e
radicais dentro do processo de produção. Tais práticas implicam a relativização da
estrutura hierárquica rígida (típica do modelo taylorista – fordista) e a existência de
uma gestão mais participativa em todos os níveis da organização. A busca
permanente de inovações se dá, inclusive, no chão-de-fábrica, onde pequenas
alterações no posto de trabalho ou na máquina de produção (através de, por
exemplo, pequenas modificações ou adaptações de dispositivos) implicam, via de
regra, a melhoria da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade
(CONTADOR, 1997).
Desde que direcionado aos custos da organização, o kaizen pode ser
visto como uma prática empregada visando à redução dos mesmos no que tange
aos estágios de produção de um determinado produto. De acordo com Imai (1988),
melhoria contínua significa que a excelência empresarial necessita de melhoria em
todas as atividades da empresa, o que requer a gerência das atividades para
minimizar os desperdícios, estando constantemente na busca da perfeição em todas
as áreas. Vale ressaltar os pontes fortes e riscos na aplicação do kaizen, a ver na
figura 23:
Figura 23 – Pontos fortes e riscos do kaizen.
Fonte: Werkema (2011).
51
2.7 Definição do método
Com base nas ferramentas acima abordadas, e nas peculiaridades do
sistema de produção estudado, lean manufacturing em caráter engineer to order
(ETO), foram eleitas as ferramentas mais adequadas a serem aplicadas nesse
sistema a fim de produzir os resultados mais eficientes em se tratando deste cenário.
2.7.1 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da
Qualidade ou Ciclo de Deming, significa Plan-Do-Check-Act ou Planejar-ExecutarVerificar-Agir, e foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 20 e
consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50. É uma
metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução
destes. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do
aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele
conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a
finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações
(QUINQUIOLO, 2002).
Ishikawa (1993) exemplifica as etapas que compõem o ciclo PDCA, como
poder ser visualizado também na figura 24, que demonstra a representação gráfica
das fases do ciclo:
Planejar (Plan) - Identificar o problema e estabelecer uma meta. O
problema é o que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, das metas;
analisar o fenômeno, analisando-se os dados relacionados com o problema; analisar
o processo, tentando descobrir quais as causas fundamentais dos problemas e
elaborar um plano de ação.
Executar (Do) - Executar as tarefas exatamente como foi previsto na
etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de
verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e
treinamento no trabalho.
Verificar (Check) - Monitorizar e avaliar periodicamente os resultados e
processos, confrontando-os com os objetivos, especificações e estados desejados,
52
consolidando as informações, eventualmente elaborando relatórios. Atualizar ou
implementar a gestão visual.
Agir (Act) - Atuar de acordo com o avaliado e tendo em conta os
relatórios, eventualmente determinar e elaborar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.
Figura 24 – Método PDCA de Gerenciamento de Processos.
Fonte: Falconi (2004).
Marshall Jr. et al (2008), tem a seguinte definição sobre o método PDCA:
“o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”. Por
isso, é fundamental que estas fases sejam consecutivas, gerando a melhoria
contínua distribuída na organização, estabelecendo a unificação de práticas.
A melhoria contínua tem como suporte o controle e a otimização dos
processos, e foi a base para a Metodologia da gestão da qualidade total. Através do
ciclo PDCA busca-se a monitoração dos processos produtivos para a melhoria
contínua gradual (kaizen), através da identificação e análise de resultados
desejáveis e da consequente busca de novos conhecimentos para auxiliar nas
soluções (RODRIGUES, 2006).
Na visão de Werkema (1995), o ciclo PDCA representa o caminho a ser
seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do
53
método poderá ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os
recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição das
informações necessárias à condução das etapas desse método.
Como a utilização do ciclo PDCA está intimamente ligada ao
entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em
sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos,
dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos
que existem na organização (TACHIZAWA; SACAICO, 1997), ou seja, a visão de
cliente-fornecedor interno.
De acordo com Ribeiro (2011), o ciclo PDCA é um dos métodos mais
importantes no que concerne o gerenciamento das ferramentas lean, pois este ciclo
procura a melhoria contínua, a adequabilidade dos processos ao que se almeja,
impedindo a estagnação dos processos, buscando um estado de perfeição,
impossível de atingir, que obriga a um ciclo infinito de melhorias. Por norma, à
medida que se fazem ciclos PDCA, a dificuldade vai aumentando, o que torna o
trabalho cada vez mais elaborado para quem o realiza.
Na intenção de coordenar os esforços para obter qualidade, Nogueira
(2003) cita “a importância de seguir um processo, ou seja, um conjunto de meios
para se chegar a um fim”. O processo seria uma sequência de ações (passos) que
norteiam as atividades a serem desenvolvidas. Ao conhecer e controlar os
processos menores pode-se localizar os problemas e agir sobre a causa
fundamental.
2.7.2 Ferramentas da qualidade e o ciclo PDCA
Segundo Falconi (2004) a quantidade de informações (fatos, dados e
conhecimento) que se agregam ao método PDCA é de suma importância para se
alcançar a meta, necessitando também de maior utilização de ferramentas
apropriadas para coletar, processar e dispor de tais informações durante o
funcionamento do PDCA. Além disso, o aumento da sofisticação das ferramentas
empregadas deverá ocorrer em função do aumento da capacidade de alcance das
metas.
Assim, ainda segundo o autor, a meta é alcançada por meio da utilização
do método, o qual poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o
54
processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas
do PDCA, são estas as sete ferramentas da qualidade mais abordadas:
Estratificação, folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Gráfico de Controle.
Conforme Werkema (1995), uma descrição resumida da finalidade das
principais técnicas estatísticas, que podem ser utilizadas como ferramentas
integradas aos ciclos PDCA para melhorar e manter resultados e apresentada a
seguir:
1. Estratificação: Está relacionado ao agrupamento de informações
(dados), subdividindo ou estratificando o problema em estudo em partes menores
com o objetivo de esmiuçá-lo segundo suas origens. Os fatores equipamento,
material, operador, tempo entre outros, são categorias naturais para a estratificação
de dados.
2. Folha de Verificação: Formulário no qual os itens a serem verificados
para a observação do problema já estão impressos, com o objetivo de facilitar a
coleta e o registro dos dados. Normalmente é construída após a definição das
categorias para a estratificação dos dados.
3. Gráfico de Pareto: Gráfico de barras verticais que dispõe a informação
de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim
disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis a serem
alcançadas.
4. Diagrama de Causa e Efeito: Utilizado para apresentar a relação
existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do
processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. É
empregado nas sessões de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo.
5. Histograma: Gráfico de barras que dispõe as informações de modo que
seja possível a visualização da forma de distribuição de um conjunto de dados e
também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em
torno desse valor central. A comparação de histogramas com os limites de
especificação nos permite avaliar se um processo está centrado no valor nominal e
se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
6. Diagrama de Dispersão: Gráfico utilizado para a visualização do tipo de
relacionamento existente entre duas variáveis. Estas variáveis podem ser duas
55
causas do processo, uma causa e um efeito do processo ou dois efeitos do
processo.
7. Gráfico de Controle: Ferramenta que dispõe os dados de modo a
permitir a visualização do estado de controle estatístico de um processo e o
monitoramento, quanto à locação e a dispersão, de itens de controle do processo.
O uso destas ferramentas não abona, por si só, a solução dos problemas,
mas somente seu entendimento. Por isso, é indispensável envolver todos os
colaboradores no processo de conscientização da melhoria contínua, visando, que
os mesmos, apreciem intensamente o procedimento, o bem ou, o serviço a ser
aperfeiçoado. Deste modo, os envolvidos necessitam ter competência para conhecer
as ferramentas da qualidade, bem como, quando, por que e como utilizá-las na
empresa (SOUZA; DEMÉTRIO, 2010).
56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Tipo e delineamento da pesquisa
A pesquisa é do tipo estudo de caso aplicado em uma empresa do ramo
metalúrgico de médio porte, em se tratando de parâmetros nacionais, com o caráter
exploratório, a fim de explanar os conceitos e ferramentas lean manufacturing e sua
viabilidade e adequação em processos engineer to order, regidas pelos princípios do
método PDCA, como um método estratégico na busca da otimização da
adaptabilidade lean na organização. O projeto tem como foco principal o fluxo de
recursos relacionados ao processo produtivo da empresa analisada, com visão
sistêmica nos demais processos direta e indiretamente relacionados à produção.
3.2 Execução da pesquisa
O trabalho teve duração de 10 (dez) meses, no período de fevereiro a
novembro do ano de 2014. O trabalho fora executado em tarefas que seguem os
objetivos específicos do projeto, sendo definidas como:
- Exploração dos conceitos e definições que tangenciam os princípios
lean manufacturing, engineer to order, bem como a viabilidade de interação
mutualística entre estes;
- Realização de uma análise do uso atual das ferramentas de cunho lean
manufacturing na empresa objeto do estudo de caso;
- Análise, por intermédio de entrevistas, do grau de conhecimento e
envolvimento da média e alta gerência no desenvolvimento atual do lean
manufacturing na empresa;
- Seleção das ferramentas lean mais adequadas à interagir com o ciclo
PDCA;
- Validação da proposta selecionada por meio de possíveis resultados a
serem obtidos;
- Apontamento das propostas de melhorias, baseadas nos processos já
existentes e sugestões de aplicação;
- Avaliação dos resultados.
57
3.3 Procedimentos de coleta de dados
Foram utilizados os seguintes instrumentos de coleta de dados:
Entrevistas com os representantes do setor de produção; observação em campo
sobre os aspectos produtivos da empresa desempenhar pelos autores, layout,
movimentação e armazenagem de materiais, fluxo do processo produtivo,
composição e distribuição das instalações, etc. Os sujeitos da pesquisa foram os
gerentes, coordenadores, encarregados e demais colaboradores do setor supra
citado, afim de analisar as relações existentes entre os mesmos e do reflexo destas
no setor e na empresa analisada.
58
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Caracterização da empresa
Com mais de trinta anos atuando no mercado, a Oyamota do Brasil S/A
trabalha na linha de fabricação e montagem de estruturas metálicas, com soluções
especializadas para clientes de diversos segmentos industriais. Trabalha-se com a
fabricação de equipamentos e usinas para agroindústria, metalúrgica, indústria
química e alimentícia, e nos setores de mineração, energia e biodiesel (OYAMOTA,
2014).
A Oyamota também abre novas frentes de atuação para expandir seus
negócios no estado, com a implantação de filiais em Parauapebas, Ananindeua e
Marabá. Além disso, também atua nos setores de construção, locação de
equipamentos pesados e transportes de máquinas. Na área de mineração, pode-se
citar como trabalhos principais a execução de projetos para Alcoa (em Juruti),
Mineração Sossego (em Canaã dos Carajás), e Albras (lavagem de gases); em
agroindústria, temos a nova fábrica da Agropalma, melhorias para Marborges e
esterelizador para Yossan (OYAMOTA, 2014).
Já na produção de equipamentos, têm-se os silos e dutos para a fábrica
de mdf da Florapac; a termoelétrica no Maranhão para a Enfil; peneiras para
Mineração Rio do Norte; equipamentos para a Vale. No ramo agroindustrial, a
empresa possui o know-how para fabricação de usinas completas de extração de
óleo de palma com capacidade de processamento de até 60T por hora. A figura 25
ilustra a vista aérea das instalações da empresa objeto do estudo de caso
(OYAMOTA, 2014).
Figura 25 - Vista aérea das instalações da Oyamota do Brasil S/A.
Fonte: Oyamota (2014).
59
4.2 Aplicação do PDCA como técnica de gerenciamento de ferramentas lean
Busca-se através deste trabalho expor o quão possível é, aplicar desde a
filosofia até as técnicas e ferramentas pertinentes ao lean manufacturing em
empresas de produção não seriada. Para tal, neste capítulo, salientar-se-á quatro
ferramentas lean, explanadas no referencial teórico, são elas: TRF, 5S, TPM e
Kanban. As quais foram conceituadas como as mais indicadas à serem aplicadas na
empresa objeto de estudo, bem como as adaptações que devem ser realizadas e as
particularidades que serão levadas em consideração na elaboração do plano de
ação.
Assim, como método chave para gerenciamento do que fora acima citado,
anseia-se pela eficiência do ciclo PDCA, no que tange ao propósito de planejar
como as ferramentas escolhidas serão adaptadas, como estas serão utilizadas, em
como suas ferramentas agirão no controle do que for realizado e como serão
dirigidas as ações na correção de eventuais falhas, bem como na definição de que o
método enviesado e concretizado é o mais indicado, compatível e competente.
4.2.1 TRF
 Planejar:
O elevado grau de exigência de Troca Rápida de Ferramenta (TRF) em
virtude, principalmente, de a empresa estudada trabalhar com projetos sob
encomenda, é causada, sobretudo pela grande variedade nas especificações dos
produtos, em concordância com o projeto dos mesmos. Portanto, o plano de ação
será construído a partir das metas de redução do tempo de setup, ou até mesmo a
eliminação de algumas etapas desnecessárias, que competem desde a engenharia,
até a execução do projeto e confecção do produto no chão de fábrica, o que podem
reduzir drasticamente os tempos de setup, a conclusão de uma etapa do processo
produtivo e consequentemente, o tempo final de fabricação do produto.
 Executar:
Em virtude do que foi elucidado, o processo produtivo da empresa objeto
de estudo está intrinsecamente relacionado à etapa de engenharia, o que
consequentemente, quaisquer variações nesta etapa alterarão a fase de execução
60
do projeto. Em se tratando de aplicar a TRF, a busca pela padronização de alguns
processos de fabricação é fundamental, pois reduzem o tempo necessário na
fabricação, reduzem os custos em várias vertentes e “enxugam” o processo por
inteiro.
Por exemplo, se determinadas peças atuam com a mesma finalidade,
mas são de especificidades diferentes, a busca pela unificação de suas
características diminuem os tempos de preparo de ferramentas para sua confecção,
bem como o tempo de fabricação do projeto, pois propiciam o emprego de
“gabaritos”, que funcionam como uma espécie de fôrma para a fabricação das
peças, e se estas forem unificadas e padronizadas, as peças passarão para o
processo seguinte cada vez mais rápido, em virtude de poderem ser fabricadas em
série, utilizando a mesma fôrma, ferramenta, conhecimento, projeto e a mesma mão
de obra para sua confecção.
Com a elevada concorrência do mercado, não apenas do ramo metal
mecânico, mas neste como um todo, a necessidade de mecanização dos processos
é cada vez mais evidente, e com isso, a TRF é cada vez mais assessorada.
Na Oyamota do Brasil, por exemplo, adquiriu-se uma máquina que atende
estes quesitos supracitados, a Peddinghaus. Logo, um processo que exija diversos
cortes e furações em tamanhos distintos, e formatos e posições diferentes, antes
teria que passar pelos departamentos de corte e posteriormente de furação, e dentro
destes layouts, passar por diversas máquinas, cumprindo assim o que fora solicitado
pelo projeto. As figuras 26 e 27 mostram as máquinas referentes ao processo de
corte e furação, respectivamente.
Figura 26 – Máquina de corte.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
61
Figura 27 – Máquina de furação.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Com a aquisição da Peddinghaus, muitos destes processos foram
unificados, pois a máquina é capaz de realizar as etapas de corte e furação em
quaisquer características exigidas, sem mencionar a economia de tempo pela
eliminação de troca manual de ferramentas, mão de obra e redução de erros de
projeto, pois a máquina é informatizada e possui elevado grau de eficiência. A figura
28 é referente à máquina citada.
Figura 28 – Peddinghaus.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2014).
62
Embora seja recomendável a aplicação da automação e autonomação
como diferencial competitivo, algumas das vezes tal alternativa torna-se inviável,
principalmente em caráter econômico e/ou por algumas vezes, pela necessidade de
ter-se tais máquinas manuais para desempenhar alguma função específica, faz-se
necessário o uso de uma técnica muito viável, facilmente aplicável e que pode
produzir resultados animadores, principalmente em empresas desta tipologia e
particularmente na empresa analisada. Da forma como é executado o atual processo
da empresa, a maioria destas ferramentas é acondicionada no almoxarifado, sendo
requisitadas sempre que preciso para os processos em questão, o que demanda
bastante tempo entre identificação das ferramentas que serão necessárias,
requisições, autorizações, instalações nas máquinas, entre outros.
Com o intuito de reduzir os tempos de setup neste sentido, intitula-se a
anexação de uma mesa, bancada ou gaveta, dependendo do equipamento
analisado, que acondicione as ferramentas utilizadas pelo menos com maior
frequência nos processos produtivos demandados à máquina. Se não for possível a
criação deste compartimento na máquina, que haja uma espécie de estoque de
peças e ferramentas nos setores, independentemente da existência do almoxarifado.
Entendendo-se a necessidade de haver um controle do uso dessas ferramentas nos
setores da produção, pode-se delegar a missão de, em períodos pré-estabelecidos,
um almoxarife que faça um controle em loco das ferramentas nas máquinas e nestes
“estoques deslocados”. A seguir, expõe-se na figura 29 um antes e depois de como
as ferramentas eram acondicionadas e as mudanças ocorridas durante a aplicação
do plano de melhorias, utilizando-se o 5S em apoio ao plano de TRF.
Figura 29 – Aplicação de 5S no almoxarifado.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2014).
63
Analisando-se os exemplos supracitados, para o primeiro caso, além de
experiência no ramo e conhecimento do processo produtivo da empresa, faz-se
necessário um estudo apurado em torno de cada projeto analisado, pela busca da
máxima padronização dos processos, itens e peças, o que viabiliza uma otimização
na utilização das ferramentas. Nos atuais processos da empresa, essa técnica é
pouco utilizada, fazendo com haja elevados graus de setup, muitas trocas de
ferramenta e repetição de processos dispensáveis, o que aumenta o tempo
necessário para que um produto seja finalizado.
No segundo caso mencionado, com a mecanização dos processos, nesta
parte evidenciada pela máquina adquirida de alta performance, além de
investimentos na compra do equipamento, a máquina exige o treinamento do
pessoal para sua operação afim de extrair o máximo do equipamento de acordo com
sua capacidade, e em se tratando da TRF, há a busca pela melhor forma de otimizar
estes processos, de utilização das ferramentas, bem como da troca destas quando
necessário.
De acordo com o caráter observatório, identificou-se que este é
praticamente um caso isolado dentro da empresa, onde deveria haver uma
expansão desta filosofia por todos os setores no departamento de produção,
buscando cada vez mais a mecanização e informatização dos processos,
propiciando o desenvolvimento de outras atividades além de corte e furação.
E quanto aos processos onde se utilizam máquinas manuais, esses se
caracterizam como uma ação que apesar de simples, de baixo investimento e fácil
aplicação, produz resultados satisfatórios, principalmente em virtude da drástica
redução do tempo de setup nestas atividades, pois os processos anteriormente
mencionados são em sua maior parte substituídos pelo uso deste depósito no
equipamento e/ou setor, dependendo do almoxarifado apenas caso haja a precisão
de uma ferramenta ou peça de grande porte ou valor aquisitivo, de fácil subtração
e/ou ainda para controle dos “estoques deslocados” nos setores, pelos almoxarifes.
Desse modo, para coleta e registro de dados na próxima etapa do
processo utilizou-se a folha de verificação, ferramenta integrada a ciclo PDCA, para
comparação aos dados de setup convencional versus à utilização da TRF. Tais
dados estão expostos e analisados na etapa de verificação com o auxilio de gráficos
comparativos aos dois tipos de processo.
64
 Verificar:
Primeiramente irá monitorar-se o processo atual de uso da TRF na
empresa estudada, para que a partir dos resultados obtidos com a fase de
execução, estes possam ser avaliados e comparados tanto frente à realidade da
empresa quanto confrontadas em relação às metas e objetivos que foram traçados
na etapa de planejamento do ciclo.
E para complementar a avaliação dos resultados do processo afim de que
confirme analiticamente e quantitativamente o melhor desempenho e resultado do
plano de ação, além da folha de verificação utilizada para tabulação dos dados, foi
utilizada também a ferramenta da qualidade designada como diagrama de causa e
efeito ou diagrama de Ishikawa (figura 30), para melhor visualização entre a causa e
o efeito descritos na etapa de planejamento.
Após análise sobre o elevado grau de exigência da TRF, consideraram-se
como principais causas para tal efeito, as que estão relacionadas à mão-de-obra,
máquinas,
métodos
e
mercado.
O
treinamento
dos
operadores,
mais
especificamente a falta deste, que interfere diretamente para a redução do setup na
operação em questão, principalmente no que tange ao uso da Peddinghaus, que
possui alta informatização e a troca manual de ferramentas que demanda muito
tempo do processo convencional são as principais causas no que se refere à mãode-obra.
Quanto
às
máquinas,
a
manutenção,
fator
indispensável
para
conservação e bom funcionamento do maquinário do processo e a utilização de
máquinas distintas para processos distintos no processo convencional, são as
principais causas.
A baixa padronização utilizada no método convencional do processo e o
elevado tempo demandado neste, são as principais causas relacionadas ao método
utilizado, pois interfere diretamente na meta de redução do tempo setup na
operação.
A peculiaridade em se tratar de produtos muito específicos para cada obra
faz com que tal fator juntamente com a exigência de cada cliente sejam as principais
causas relacionadas ao mercado que interferem no elevado grau de exigência do
TRF.
65
Figura 30 - Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Assim, a partir das ferramentas da qualidade utilizadas junto a TRF, serão
verificados os resultados encontrados, analisando se estes condizem com as metas
definidas na etapa de planejamento, ou seja, se a utilizadas de tais ferramentas
geraram redução do tempo de setup, ou eliminação de algumas etapas
desnecessárias no processo produtivo da empresa estudada.
Por exemplo, no caso de TRF, com a aquisição da Peddinghaus, façamos
um comparativo dos benefícios de se utilizar este processo em detrimento de alocar
as atividades em setores diferentes, neste caso, cortes e furações de determinada
peça.
Foram confeccionadas a partir dos dados coletados com a folha de
verificação na etapa de execução, as tabelas 2 e 3. Na tabela 2, listam-se as etapas
necessárias para efetuar os cortes e furações de determinados formatos em uma
peça qualquer e o tempo transcorrido em cada atividade, seguindo-se o processo de
cada operação em uma máquina, trocando-se as ferramentas manualmente, com
diversos operadores, que chamaremos de atividade A.
66
Tabela 2 – Folha de verificação das etapas para corte e furação.
Atividade A
Duração (minutos)
Selecionar e posicionar a peça na máquina de corte
2
Corte com serra 1
9,6
Corte com serra 2
8,7
Içar a peça da cortadeira e leva-la até a furadeira
4,2
Posicionar a peça na máquina de furação
1,1
Furar com a broca 1
12
Furar com a broca 2
21,5
Furar com a broca 3
22,7
Furar com a broca 4
13,9
Içar a peça da furadeira e depositá-la em local
apropriado
4
TOTAL
99,70
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Já na tabela 3 a mesma operação realizada na máquina adquirida com o
intuito de otimizar o TRF por intermédio das novas aquisições tecnológicas,
chamada de atividade B, conforme medição e observação em loco.
Tabela 3 – Folha de verificação das etapas da Peddinghaus.
Atividade B
Selecionar a peça e posicioná-la na Peddinghaus
Duração (minutos)
2
Corte com serra 1 e serra 2 (simultâneos)
9,75
Peça segue pela mesa de rolete até a furadeira
0,3
Furar com as brocas 1, 2, 3 e 4 (simultâneos)
28,9
Peça segue pela mesa de rolete até a área de
depósito apropriado
TOTAL
1,2
42,15
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Enquanto na operação A, utiliza-se como mão de obra 1 operador e 1
ajudante na cortadeira, 1 operador de pórtico, 1 operador e 1 ajudante na furadeira,
totalizando 5 colaboradores para desempenhar a atividade A, que computa 99,7
minutos de duração. Já na atividade B, utiliza-se um único operador treinado, pois a
67
automatização da máquina substitui muitos dos movimentos humanos e o içamento
é substituído pela alocação de uma mesa de roletes que transporta os produtos
acabados da mesma, totalizando 42,15 minutos para desempenhar a mesma
operação da atividade A, conforme fora dito.
O gráfico 1 relata os resultados obtidos após a aplicação de setup
mecanizado, por intermédio do desempenho da atividade A em comparação com a
atividade B, levando-se em conta seus agentes ativos.
Gráfico 1 – Setup Convencional versus TRF.
Setup Convencional versus TRF
99,70
42,15
5
Convencional
Tempo de Realização (Minutos)
1
TRF (Peddinghauss)
Número de operadores
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Conforme pode ser observado no gráfico, o processo produz ganhos
expressivos, reduzindo o tempo da operação citada praticamente pela metade,
otimizando o uso de mão de obra que poderá eventualmente ser utilizada em outras
etapas do processo produtivo que agregam valor de fato ao produto e
consequentemente ao cliente.
Conforme a análise dos dados computados nas folhas de verificação
implantadas e esclarecidas nos textos, nas tabelas e no gráfico supracitado,
observa-se o comparativo das informações pautadas pelo tempo de setup de
realização da operação nas atividades A e B. O tempo de setup torna-se então um
indicador que viabiliza a aplicação do TRF, pois é facilmente salientado no processo,
68
desde que as informações tenham veracidade comprovada, uma equipe treinada
para aplicação e comprometimento de todos os envolvidos no processo, e mediante
análise dos resultados, evidenciar-se a evolução da aplicação das técnicas de TRF.
Segundo Slack (2007), o tempo de atravessamento é um fator diferencial
no custeio de sistema de manufatura, logo, movimentações de materiais através de
operações mais rápidas resultam em uma operação mais enxuta e produtiva.
Além de diminuírem-se drasticamente os tempos necessários para a
realização das operações, com a automação dos processos evita-se que os
trabalhadores atuem manualmente nos aparelhos, seja operando, trocando as
ferramentas ou preparando peças e lotes para fabricação. Ou seja, os trabalhadores
estarão menos propensos a sofrer acidentes, tendo em vista que o contato direto
destes com o equipamento, no que tange a operação, é cada vez menor.
 Agir:
De acordo com o que for obtido nas análises dos resultados, poderá ser
montado o plano de ação, para aplicação ou correção de algumas falhas no
processo de implementação antes de aplicá-las. No caso da aplicação da TRF na
Oyamota do Brasil S/A, pode-se investir e implementar os métodos que propiciem
esta técnica, dentre os quais, por exemplo, no detalhamento dos projetos no
departamento de engenharia e a automação do processo produtivo, que seria, neste
último caso, como corrigir, melhorar e/ou expandir os processos já existentes.
Em virtude das análises partirem das técnicas de controle, que são o,
diagrama de causa e efeito e folhas de verificação no caso da TRF, a
implementação de novas informações a serem coletadas, as melhorias dos
questionários, as instruções de como as informações devem ser coletadas e
processadas, o treinamento dos colaboradores quanto a aplicação destas planilhas,
entre outros, devem ser sempre buscados, assim de melhorar a eficiência dos
processos e a otimização dos mesmos e dos resultados almejados.
Dessa forma, é notório que cada um dos três processos de fabricação
apresentados neste trabalho tem sua importância específica ao processo produtivo
da empresa, seja com máquinas que estejam relacionadas ao setup convencional, à
Peddinghaus ou manualmente. Entretanto, percebeu-se que os maiores benefícios,
principalmente quanto à redução do setup, seriam alcançados se houvessem
maiores investimentos no que tange à substituição do processo convencional pela
69
aquisição de máquinas de alta performance, no caso a Peddinghaus, pois a
otimização no processo que a mesma causa é evidente quando comparada aos
outros processos utilizados na empresa.
Caso alguma técnica seja escolhida, deverá ser aplicada assim que
possível. No entanto, se alguma apresentar quaisquer falhas no decorrer do
processo, o ciclo PDCA que rege a aplicação de tal técnica deverá ser reiniciado até
que a mesma produza os resultados pretendidos.
4.2.2 5S
 Planejar:
A Oyamota do Brasil S/A dispõe de um espaço físico adequado, desde os
setores diretamente relacionados ao processo produtivo, até os starts dos processos
e os staffs. Em virtude disso, há igualmente disponível uma enormidade de
maquinário, equipamentos, peças, ferramentas, matéria prima, produtos em
processo e acabados e entre outros, estagnados ou em constante movimentação
todos os dias na organização.
Em virtude do exposto, um elevado grau de eficiência no que tange à
organização e disposição de todos esses ativos, regidos pelas doutrinas do 5S fazse novamente necessário. No entanto, conforme fora observado na empresa em
questão, hora a aplicação dos princípios do 5S são aplicados de forma insatisfatória,
hora estes sequer existem. Logo, um plano de ação para de fato analisarem-se os
ensinamentos dos sensos de utilização, organização, limpeza, padronização e
disciplina é recomendado, pois o 5S é uma excelente técnica de organização do
espaço de trabalho e conduzem a empresa a uma excelência de utilização,
disponibilidade e produtividade, assim como um ambiente de trabalho seguro e limpo
com qualidade eficiente.
Os sensos devem ser aplicados na ordem que foram descritos acima, pois
a etapa anterior prepara a etapa que a sucede e favorece os resultados e a dinâmica
de aprendizado e monitoramento.
 Executar:
Para consolidar esta etapa, os sensos serão abordados por ordem de
aplicação.
70
Seiri - Senso de seleção, utilização, descarte, arrumação.
No departamento de produção, a utilização e arrumação na maioria das
vezes são pouco presente. Por exemplo, as ordens de fabricação são dadas por
intermédio de projetos impressos e enviados à produção. Apesar de existir em
alguns dos setores, pedestais, armários e prateleiras para armazenar estes projetos
facilmente evidenciam-se nos setores projetos obsoletos, projetos que já deveriam
ter seguido para outros setores e/ou armazenados no local de projetos finalizados.
Ou seja, neste caso, já existem os procedimentos adequados para
armazenagem dos mesmos, seja durante a fabricação ou após o término desta, no
entanto, a ausência de procedimentos adequados, de controle e de gerenciamento
destas ações torna essa questão ineficiente.
Os demais itens desnecessários à fabricação do projeto em questão são
igualmente identificados depositados nos setores, desde ferramentas e peças, até
produtos acabados, descartes, sucata e entre outros. A organização dos itens
intrinsecamente relacionados ao projeto que se deseja finalizar já não é uma tarefa
fácil, e é por vezes ainda mais dificultado pelo acúmulo destes itens sobressalentes
no parque de produção.
Seiton - Senso de ordenação, organização, sistematização.
Na Oyamota do Brasil/SA a organização dos materiais necessários ao
processo produtivo não está presente em todos os setores da produção, alguns dos
problemas
identificados,
por
exemplo,
foram as
ferramentas
e
materiais
desarrumados, no chão, ou seja, em lugar indevido, o que se caracteriza como uma
falha na padronização da ordenação destes, os quais deveriam estar posicionados
em lugar adequado para quando requisitada sua utilização facilitar o acesso.
Entretanto, foi identificado também que há corretas identificações de armazenagens
na empresa, que auxilia na comunicação visual, assim como arrumação dos
materiais que são considerados úteis ao processo.
A figura 31 mostra uma bancada no chão de fábrica com alguns materiais
e ferramentas desorganizadas sob esta.
71
Figura 31 – Desorganização de materiais.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
E na figura 32 é evidenciado o processo de melhoria após aplicado o
senso de organização no almoxarifado da empresa.
Figura 32 – Senso de organização aplicado no almoxarifado.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
A demarcação das áreas de circulação também é fator que promove o
senso de ordenação, e na empresa estudada tal fator foi observado no setor de
usinagem que há uma boa e adequada comunicação visual, como pode ser
observado na figura 33.
72
Figura 33 – Demarcação de área de circulação.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Seiso - Senso de limpeza, zelo.
É fato que na empresa estudada a questão da limpeza, no que tange à
ideia de “o mais importante não é limpar, e sim não sujar” não se adapta muito,
devido tratar-se de uma metalúrgica, onde qualquer tipo de poeira, ou pequenos
pedaços de materiais é facilmente encontrado no chão de fábrica.
Entretanto esse senso é implementado na empresa com a execução de
varrições diárias em determinadas áreas da fábrica pelos funcionários, cerca de 30
(trinta) minutos antes do fim do expediente de trabalho. Ou seja, o colaborador é
educado a manter seu ambiente de trabalho limpo e zelar por ele, estimulando-os a
assim mantê-los, como pode ser observado na figura 34. Também se evidencia esse
senso com a definição dos locais para coleta seletiva, como pode ser verificado na
figura 35.
Figura 34 – Varrição executada pelo colaborador.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
73
Figura 35 – Coleta seletiva.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Seiketsu - Senso de asseio, de saúde, higiene.
No que tange ao senso de higiene e saúde, este é implantado na
empresa estudada a partir do controle e manutenção dos sensos anteriores, assim
como através de eventos internos que promovam palestras aos colaboradores,
difundindo materiais educativos sobre saúde, como prevenção à DST’s e tabagismo,
por exemplo, além do incentivo as práticas de esportes, e ginástica laboral.
Está presente também o cuidado para que as informações e comunicados
distribuídos na empresa sejam de fácil leitura e compreensão, como a sinalização de
lugares perigosos com placas; e o asseio com uniformes, com ferramentas e com os
objetos e utensílios utilizados no setor de trabalho, como os EPI’s (Equipamentos de
Proteção Individual) e EPC’s (Equipamentos de Proteção Coletiva). Além disso, o
zelo pelos equipamentos, ferramentas, asseio pelas áreas de banheiros, bebedouros
e lavatórios são de suma importância para a implantação do 4º S.
Como exemplo referente ao sendo em questão, segue a figura 36 que
mostra a sinalização referente à lugares e materiais perigosos na empresa estudada.
74
Figura 36 – Sinalização de materiais perigosos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
A indicação do extintor de incêndio, item de suma importância à
segurança no trabalho, também é remetida à este senso. Assim como placas que
caracterizam as informações e comunicados importantes que facilitam aos
colaboradores as práticas do senso em questão. Tais exemplos podem ser
visualizados na figura 37.
Figura 37 – Sinalizações.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
75
Shitsuke - Senso de autodisciplina, educação, manutenção da ordem,
comprometimento.
O senso da autodisciplina na empresa estudada é consolidado com o
cumprimento de todos os sensos anteriores. A conscientização buscada acerca dos
“4S” anteriores pela empresa estudada é feita através do comprometimento dos
colaboradores através do estímulo da autodisciplina, a fim de manter um ambiente
de trabalho ético, respeitando as normas e procedimentos da empresa, cumprindo
os horários e executando as tarefas de maneira responsável. Por exemplo, quando
cada colaborador em seu setor tem a noção de sua importância e responsabilidades
de maneira mútua com os outros setores, devido a dependência que existe entre
eles.
 Verificar:
A verificação do 5S, se este realmente foi/está sendo executado de forma
eficiente na Oyamota do Brasil S/A, será feita com questões contidas em uma lista
de verificação, auxiliando na prática de cada senso.
Para o 1º S têm-se os seguintes questionamentos, por exemplo:
- Há objetos desnecessários no local de trabalho?
- Há quantidade excessiva de material?
- Tais
objetos/materiais
foram
identificados
e
separados
adequadamente?
- Houve melhor organização do local de trabalho, diminuição da perda de
tempo e desperdício de recursos com a aplicação do senso?
No que tange ao 2ºS, os possíveis questionamentos são:
- Há um local determinado para cada tipo de objeto?
- Os materiais/equipamentos estão organizados e identificados?
- Os materiais quando retirados e usados, são colocados no mesmo
lugar?
- As regras de ordenação são obedecidas?
- Houve melhoria no local de trabalho com a aplicação do senso? Quais?
Os questionamentos possíveis para o 3ºS são:
76
- Há segurança e qualidade nos postos de trabalho?
- Os colaboradores realizam diariamente a limpeza do seu local de
trabalho?
- Cada colaborador limpa sua própria área de trabalho tem consciência
dos benefícios com a aplicação do senso em questão?
- Houve melhoria no local de trabalho com a aplicação do senso? Quais?
Quanto ao 4ºS, podem-se destacar os seguintes questionamentos:
- Os banheiros, vestiários e armários estão em boas condições?
- Há preocupação por parte dos colaboradores pela higiene no local de
trabalho?
- Os colaboradores utilizam os EPI’s e EPC’s adequados em cada setor?
- A sinalização de lugares perigosos com placas está adequada?
- É frequente a realização de palestras sobre saúde?
- Como ocorre o incentivo às praticas de esporte?
- Houve melhoria no local de trabalho com a aplicação do senso? Quais?
Por fim, para verificação do 5ºS os questionamentos são, por exemplo:
- Há algum material fora do lugar?
- Há material útil perto de objetos inúteis?
- Os materiais/equipamentos estão organizados, identificados e limpos?
- O relacionamento entre os colegas é bom?
- Os EPI’s estão sendo usados?
- Quais as melhorias obtidas com o estímulo da autodisciplina?
 Agir:
A empresa estudada poderá agir em cada senso de diferentes maneiras,
caso o ciclo não execute com eficiência o plano de ação determinado até a fase de
verificação. Sendo esta ação em busca de um ideal comum, com melhores
condições de trabalho em um ambiente onde impere o bem-estar dos colaboradores.
A ação para aprimoramento do senso relacionado ao descarte na
empresa estudada consiste em identificar os materiais, objetos e ferramentas, que
são necessários e desnecessários, descartando esses itens ou estabelecendo um
local apropriado.
77
Quanto ao senso de ordenação irá buscar-se agir onde fora detectados
problemas, criar um ambiente de trabalho onde cada objeto, equipamento ou
ferramenta tenha seu lugar e procurar mantê-los, facilitando o uso imediato desses
quando requisitados, e desenvolvendo um sistema de comunicação visual que
atenda as necessidades operacionais e segurança do trabalho.
Quanto ao 3ºS, a empresa irá agir, em casos em que, por exemplo, o
colaborador não tenha comprometimento com suas responsabilidades no que tange
a limpeza e zelo do seu ambiente de trabalho, mostrando a este a importância da
aplicação e manutenção deste senso para sua melhor qualidade no ambiente, ações
estas conquistadas através de estímulos e educação dos colaboradores quanto aos
fatores que evidenciam os benefícios de aplicação do senso em questão.
O senso de asseio, saúde e higiene terá ações corretivas caso não haja
as devidas condições de ferramentas, equipamentos, EPI’s, dentre outros objetos e
áreas utilizadas pelos colaboradores já supracitados e visualizados na fase de
execução. Além disso, se não forem frequentemente organizadas e realizadas
palestras sobre saúde ou que incentivem à pratica de esportes, por exemplo, iniciálos e mostrar a devida importância que tais fatores têm para que tenham
colaboradores mais saudáveis e satisfação pessoal.
A autodisciplina poderá buscar agir no que diz respeito à falta de
comprometimento dos colaboradores para a aplicação dos sensos anteriores, já que
este último senso envolve a boa fluidez com que os anteriores foram
desempenhados e se obtiveram bons resultados. Ou seja, deverá agir-se buscando
o desenvolvimento pessoal, melhoria da disciplina e da ética, cultivo de bons
hábitos, conscientização da responsabilidade em todas as tarefas.
Agindo dessa maneira, tanto a empresa quanto seus colaboradores terão
os resultados almejados quando iniciada a fase de planejamento, contribuindo para
uma boa qualidade de vida de todos e satisfação, assim como melhoria na imagem
dos funcionários e da empresa perante os clientes.
4.2.3 TPM
 Planejar:
Através de entrevista com a equipe de manutenção, foi possível analisar a
gestão da manutenção da empresa Oyamota do Brasil S/A, para análise das
78
técnicas: corretiva, preventiva, preditiva e produtiva. E a partir do posicionamento da
manutenção como setor intrínseco à empresa, notou-se que esta apresenta
ferramentas, técnicas e indicadores para auxiliar na tomada de decisões, providos
por uma equipe integrada, com líderes inseridos no meio de gestão e engenharia da
manutenção, agregando os valores pertencentes a cada área, bem como suas
competências e afinidades.
Manutenção corretiva:
Essa prática é planejada através do histórico de quebras das máquinas,
máquinas com maior incidência de falha e seus tempos de reparo. O histórico
gerado subsidia os estoques de peças sobressalentes.
Os fatores que dificultam a manutenção corretiva justificam-se pelo fato
das máquinas relacionadas diretamente com o processo produtivo serem de origem
estrangeira, o que poderão vir a facilitar sua manutenção caso haja o treinamento
dos mantenedores e conhecimento das particularidades das máquinas pelos
mesmos. Logo na manutenção corretiva realiza-se uma análise dos materiais com
maior índice de solicitação e tenta-se manter um estoque mínimo destes itens, em
virtude da ocorrência de um eventual sinistro.
Manutenção preventiva:
É a partir da análise dos indicadores no que tange à manutenção que as
equipes programam os trabalhos nas máquinas. Alguns componentes são de difícil
medição ou identificação do sinistro, bem como alguns não mantém uma
regularidade das quebras, o que torna difícil o processo de previsão e realização dos
procedimentos preventivos. Ou seja, há fatores que dificultam o controle, pois nem
sempre há regularidade nas falhas de algumas máquinas, o que torna a prevenção
das falhas não tão eficiente, uma vez que estas podem ocorrer antes do período
previsto.
Manutenção produtiva:
A
manutenção
produtiva
é
planejada
sempre
que
verificada
a
necessidade de se realizar um serviço. Sendo assim, a equipe de mantenedores já
realiza o procedimento verificando a possibilidade de incluir a assistência dos
operadores no circuito para aprendizado dos mesmos no que for possível no
79
processo, bem como definição de períodos específicos para realização dos cursos e
treinamentos dos operadores.
Manutenção preditiva:
Quanto à técnica de manutenção preditiva, esta é a única não utilizada
pela empresa, porém tem-se a pretensão de implementá-la. Dessa forma, irão ser
apresentadas sugestões para aplicar a técnica na etapa “Agir”.
 Executar:
A área de manutenção tem constante contato com a área de produção,
tanto que a mesma localiza-se inserida no parque produtivo, pois sua exigência
neste é muito maior. Sempre que alguma máquina apresenta uma falha ou defeito, a
área da produção solicita formalmente, por meio de um documento, que a equipe de
manutenção atue no problema.
Manutenção corretiva:
A visão da empresa quanto a manutenção corretiva nasce a partir da ideia
de que por mais que se tenha ciência que a manutenção deste tipo deve ser evitada,
ainda há casos dessas ocorrências, como por exemplo, nos casos de peças taxadas
como “de menor importância”, como LED’s das máquinas, lâmpadas, parafusos
gastos e demais materiais de difícil previsão de desgaste e troca, que possuem
baixo custo aquisitivo e pouco impacto no sistema mediante a ocorrência de um
sinistro.
A demanda neste caso é feita quando os operadores das máquinas, ao
identificarem problemas, solicitam atendimento do departamento de manutenção e
requerem aos superiores imediatos que entrem em contato com o departamento em
questão, que agendam uma visita ao setor para uma eventual correção da falha.
Manutenção preventiva:
As técnicas preventivas são as mais buscadas pela empresa em questão,
pois previnem os custos mais elevados ao evitarem uma quebra que poderia
eventualmente danificar muitos outros componentes.
O departamento de manutenção, com base na análise dos indicadores,
identifica as peças a serem trocadas com margem de segurança e otimização de
80
custos e tempo, levando-se em conta as características de cada máquina, bem
como da análise dos índices das máquinas com maior incidência de quebras, dos
períodos que as quebras ocorreriam e dos tempos necessários para conserto sem
afetar o fluxo de produção.
Como fora mencionado anteriormente, alguns dos processos acerca das
ferramentas lean já são buscados pela Oyamota, e dentre estes, apesar de
necessitar de aprimoramentos e adaptações, viabilizados pela utilização do ciclo
PDCA na sua gestão, a manutenção preventiva destaca-se. A figura 38 mostra um
exemplo de como a manutenção preventiva é documentada no próprio equipamento
após sua realização, indicando entre outras coisas, a máquina atuada, o setor, o
operador, o mantenedor, as atividades executadas, o período de execução, peças
reparadas e ciclo para reatividade.
Figura 38 – Controle de manutenção preventiva.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Manutenção produtiva:
Esta técnica de manutenção é muito visada pela empresa, através da
instrução dos operadores pelos mantenedores, pois estes em conjunto, conseguem
facilmente analisar as características das máquinas e identificar as possíveis falhas.
81
Logo, ela é realizada e sua demanda atendida sempre que necessário for
efetuar consertos nas maquinas, os mantenedores o fazem com o auxílio dos
próprios operadores, inclusive com operadores de outras maquinas se possível for.
Ou ainda, há um centro de treinamento na fábrica, onde a própria empresa provém o
treinamento dos funcionários quanto aos aspectos mecânicos das máquinas.
Algumas máquinas possuem características muito particulares que
necessitam de um olhar mais técnico, ou seja, apenas podem ser efetuados por
pessoas que detêm o conhecimento especifico para tal tarefa. Salienta-se ainda a
dificuldade de alguns colaboradores tanto em passar o aprendizado, quanto de
assimilar as informações e até mesmo o risco dos operadores confundirem a
“assistência” com efetuar o conserto total eles mesmos.
Manutenção preditiva:
Como já fora supracitado, esta técnica ainda não foi implementada pela
empresa estudada, entretanto têm-se a intenção de iniciar brevemente, pois é uma
técnica muito importante, pois determina com maior precisão o momento certo de
executar a manutenção do aparelho. Algumas características são monitoradas com
o auxílio de equipamentos, por exemplo, vibrações, dimensões, temperatura,
qualidade do produto, e a composição.
 Verificar:
Manutenção corretiva:
Em nível de monitoramento e avaliação da manutenção corretiva, pode-se
comparar o mesmo período em anos anteriores à aplicação do plano TPM versus o
período em que o plano for aplicado e estiver na fase de monitoramento, onde o
quantitativo de solicitações de manutenções corretivas pelos operadores deverá
apresentar decréscimo significativo mediante o sucesso comprovado da aplicação
das manutenções preventiva, produtiva e preditiva.
Manutenção preventiva:
A verificação de sucesso do plano TPM no que tange a manutenção
preventiva ocorrerá, por sua vez, mediante a comparação do período anterior à
aplicação versus o período pós-aplicação e monitoramento, onde deverá ser
observada uma queda significativa do índice de quebra das máquinas e
82
equipamentos, em virtude de muitos desses sinistros poderem ter real possibilidade
de antecipação à falha no decorrer da atuação da manutenção preventiva na fábrica.
Manutenção produtiva:
A checagem de sucesso do plano no que tange à manutenção produtiva
acontecerá mediante observações dos próprios mantenedores e comprovação sob
monitoramento dos índices de quebras das máquinas e equipamentos, que deverão
decrescer drasticamente em virtude da boa relação prezada entre mantenedor –
operador – equipamento.
Outra forma de verificação poderá ocorrer mediante aplicação de testes
simples que visem avaliar o conhecimento do operador sobre as características
operacionais de seu equipamento e comparar os níveis desse conhecimento antes e
depois dos treinamentos ministrados aos colaboradores.
Manutenção preditiva:
Esta técnica seria ideal para o monitoramento de equipamentos que são
fornecidos por empresas internacionais, que possuem peças de reposição de alto
custo e que estão distantes da empresa, pois caso uma destas máquinas venha a
falhar, sua parada irá comprometer a produção. E foi citado pelos funcionários que já
ocorreram falhas em máquinas no qual as peças de reposição vinham de outro país,
e estes relatam as paradas de produção para atendimento ao problema, o que
compromete o planejamento e execução da obra como um todo.
 Agir:
Como a empresa em questão já utiliza o plano TPM mesmo que de
maneira não totalmente eficiente, o que deverá ser feito será uma correção das
falhas mediante a aplicação do eficiente método de controle PDCA e além de
melhorar as práticas já existentes, aplicar as técnicas que ainda não foram e
adequar os métodos otimizados pelo ciclo no sistema funcional da empresa.
Em virtude do parque produtivo da empresa ser composto por máquinas e
equipamentos das mais variadas características, uma eficiente gestão de
manutenção se faz mais do que necessário, pois o aumento não planejado do tempo
de fabricação ocasionado por falhas operacionais, e neste caso de manutenção, é
um desperdício muitas das vezes difícil de ser calculado pela complexidade de todos
83
os ativos envolvidos direta e indiretamente aos processos, e consequentemente,
potenciais alavancadores de onerosidade.
De posse das informações obtidas na análise dos dados coletados nos
métodos de checagem de atuação do plano, será viável a ação na correção de
falhas pontuais, criando foco e alterando exatamente aquilo que de fato necessita,
melhorando os planos de ação existentes e buscando sempre a adequação das
ferramentas lean à tipologia da empresa objeto do estudo.
Tanto para a manutenção preditiva quanto para a corretiva e preventiva,
pode-se utilizar o Diagrama de Pareto para se analisar os efeitos das quebras
qualitativamente no que tange ao financeiro e/ou impacto no processo produtivo, ou
seja, a representatividade da máquina ou equipamento quebrado, dos itens de
reposição, dos tempos gastos para conserto e entre outros, na visão geral do
processo produtivo da Oyamota do Brasil em conjunto com a manutenção.
4.2.4 Kanban
 Planejar:
A partir de entrevistas diretas com os coordenadores de produção,
encarregados e gerentes, observações em loco e comprovações mediante estudos
pessoais, identificaram-se problemas relacionados à não utilização de sinalização no
processo produtivo da empresa analisada. Para tanto, enumeramos estes problemas
abaixo:
Extravio de peças;
O extravio de peças é um desses grandes problemas enfrentados, e o
principal, pois acontece em todo o processo produtivo, desde a separação dos itens
para produção até o momento de sua identificação e localização para embarque,
que possui como ação corretiva a reposição ou a refabricação dos itens extraviados
não localizados.
Além dessas reposições causarem os danos já sabidos, como onerar os
custos de matéria prima, mão de obra, energia e demandar tempo para o
reprocesso, deve-se levar em consideração o caráter ETO da empresa. Sendo
assim, os processos tornam-se ainda mais caros, por necessitarem de um
conhecimento específico das equipes de fabricação, de matéria prima característica
84
para muitos dos casos, e de tempo, em virtude de não se tratarem de itens
produzidos em série.
Quantitativo não conforme;
Outro problema identificado e salientado durante o processo, trata-se de
na hora da confecção de itens em grandes quantidades, principalmente itens de
pequenas dimensões, a quantidade produzida não conferir com a solicitada pelo
projeto, passando muitas das vezes para o processo seguinte com quantidades
inferiores ou até mesmo superiores as solicitadas.
Dificuldade de localização;
Além dessas, outra dificuldade é evidenciada na hora da localização dos
itens dentro do parque de produção, seja para passar ao processo seguinte,
inspeção pelo departamento de qualidade ou quando preparadas para embarque,
como já fora mencionado.
Elevado tempo de produção.
Devido à grande quantidade de etapas de processos produtivos e das
diversas obras que as preenchem ao mesmo tempo, torna-se necessário sinalizar
exatamente quando uma etapa está pronta para passar à etapa subsequente, para
que não haja perda de tempo por espera devido o item não estar acondicionado em
local adequado e principalmente, por não estar devidamente sinalizado, dando
ordem ao processo imediato de que o mesmo está pronto para seguir na cadeia de
produção.
 Executar:
Analisando-se
os
pontos
supracitados,
tais
problemas
poderiam
eventualmente ser atenuados ou até mesmo eliminados, caso fosse instituído a
utilização de cartões kanban durante todo o processo. Eventualmente, necessitariam
de alguma adaptação ao processo ETO, no entanto, os ganhos seriam facilmente
evidenciados.
Analisando-se os tipos de cartões existentes, como o kanban de
produção, de sinalização e de retirada, deve-se adaptar cada tipo à um problema
identificado e à tipologia da Oyamota. Como por exemplo, para os casos de extravio
85
de itens, a adequação do kanban de produção para identificar o tipo de item a ser
fabricado, a quantidade e a obra a que pertencem. Aos casos de espera excessiva
pela etapa seguinte de conclusão dos processos da etapa anterior, a utilização do
kanban de retirada, informando que a etapa foi concluída e o item está pronto para
seguir processo.
A utilização e adaptação adequada dos cartões são muito importantes
para seu sucesso, tanto na empresa em questão quanto para qualquer outra que
necessite, no entanto, a implementação de um plano de treinamento eficiente que
acompanhe o desencadear da aplicação do kanban na empresa é de vital
importância para que este sucesso almejado seja alcançado.
A
linguagem e
as
informações
prestadas
devem estar
claras,
padronizadas e acessíveis a todos os níveis da organização, pois de outra forma de
nada adiantará sua utilização se não for plena e para tanto, um bom treinamento
deve ser utilizado e as consequências de sua boa utilização devem ser igualmente
enfatizados. Dessa forma, segue a figura 39, que demonstra o modelo de cartão
kanban proposto para empresa durante a análise detalhada de cada processo.
Figura 39 – Cartão kanban.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Como forma de aprimorar o processo de utilização dos cartões kanban
propostos, estes foram confeccionados com as devidas informações referentes à
obra, datas de entrada e saída, além de serem identificados os desenhos com suas
86
descrições, quantidade, peso total e lead time. Informações estas que juntamente
com a definição do setor atual ao qual o cartão se localiza e o setor sucessor irão
auxiliar na organização do processo produtivo, servindo desde a identificação das
peças para seguir sequência de fabricação, inspeção de qualidade e preparo à
expedição, e com informações como quantitativos e tipologia da obra, as
identificações se tornam mais fáceis e os riscos de extravios são bruscamente
diminuídos.
 Verificar:
No intuito de checar a eficiência na aplicação do plano e monitoria dos
resultados produzidos, pode-se abrir ocorrências para medir os itens extraviados e
confrontá-los com um período igual ao de pré aplicação do plano, afim de verificar as
melhorias alcançadas quantitativamente, através de gráfico de barras, ou ainda o
Diagrama de Pareto, medindo a representatividade dos itens extraviados e não
extraviados em relação ao processo produtivo, fluxo financeiro e entre outros.
Através de folhas de verificação, medir o grau de conhecimento de todo o
chão de fábrica antes e depois da aplicação do plano em relação ao kanban; o
comprometimento de toda a equipe com o sucesso do plano e as expectativas de
resultados do mesmo, tanto positivo quanto negativamente.
Com base nos mecanismos de verificação, podemos conflitar se as
vantagens estabelecidas na aplicação do kanban são de fato comprovadas, em
quanto tempo estas ocorrem, as melhorias efetuadas e quais itens são passíveis de
aplicação ou não.
Segue explanação das vantagens da utilização do sistema de cartões
kanban, analisando-se as características do processo produtivo da Oyamota do
Brasil:
 O kanban é um sistema autocontrolado e extremamente simples de ser
implementado;
 Separação dos lotes de acordo com cada especificação;
 Redução dos desperdícios no chão de fábrica;
 Redução do tempo total de fabricação do item ou término de processo;
 Eliminação dos estoques intermediários;
87
 Sinalização adequada de onde se encontram dispostos os produtos no
decorrer do processo;
 Produção dos itens na exata quantidade solicitada;
 Facilidade na programação da produção;
 Facilidade de checagem e conferência de produtos acabados e
semiacabados;
 Maior extração da capacidade produtiva da empresa, tendo em vista
que os setores são bem mais aproveitados.
 O kanban tem baixo custo de implantação.
 Verificar:
De acordo com o observado, e analisando as vantagens da utilização dos
cartões kanban, percebe-se que o emprego dos mesmos na Oyamota do Brasil será
de grande impacto no gerenciamento dos conflitos mencionados, tanto nos casos de
extravio, quanto para a otimização do tempo de processamento dos itens, por
exemplo.
Caso o programa seja aceito e aplicável na empresa, o mesmo deverá ser
instalado para corrigir, amenizar e/ou erradicar estas falhas de processo. Se o
programa apresentar falhas durante a aplicação ou mostrar-se inaplicável, deve-se
rodar o ciclo PDCA novamente, com o auxílio das equipes que identificaram os
problemas para corrigi-los e/ou melhorar os processos que foram aceitos e tentar ao
máximo possível adaptar as filosofias kanban aos processos peculiares da empresa
Oyamota do Brasil e caso seja necessário, adaptar as informações a serem
preenchidas nos cartões tanto à empresa, quanto a cada setor em específico.
Com a comprovada eficiência do programa, o sistema kanban poderá
facilmente ser aplicado em outros setores da empresa, buscando sempre o sistema
de melhoria contínua nos setores de produção em que o mesmo já tenha sido
aplicado e avançar os processos que apresentam falhas nos departamentos futuros,
economizando tempo, recursos e compartilhando o know-how adquirido. Além disso,
a boa prática do sistema possibilita a revelação de problemas que antes poderiam
eventualmente estar camuflados, devido ao grande número de estoque intermitente
entre processos, acúmulo de produtos acabados e semiacabados, falha de
comunicação, reprocessamentos e entre outros.
88
5 CONCLUSÃO
Nas atuais conjunturas de mercado, cujo se encontra inserido em meio à
alta concorrência, consumidores cada vez mais exigentes e escassez de recursos,
as empresas devem ainda ater-se a produzir com qualidade, flexibilidade, rapidez,
segurança e confiança, tendo estas e outras características envoltas por um sistema
de produção ao menor custo possível, e consequentemente, livre de desperdícios.
Diante deste cenário, uma das melhores ferramentas sabidas, capaz de
viabilizar o necessário para solucionar este impasse e garantir o ciclo da melhoria
contínua, da otimização dos processos e, por conseguinte a consolidação da
organização no mercado trata-se da aplicação da filosofia Lean Manufacturing.
Sendo assim, buscou-se atrelar as características desta filosofia à realidade da
empresa
objeto
deste
estudo
de caso,
levando-se
em consideração
as
características particulares de uma indústria de caráter Engineer To Order e da
filosofia Lean, bem como de todas as adaptações a serem feitas para integra-las em
um sistema funcional.
O lean manufacturing é uma vertente gerencial que tende à otimização
dos processos existentes da empresa e neste caso, do processo produtivo, agindo
em todos os níveis deste departamento em específico tanto horizontal como
verticalmente, já que tende à integração da organização como um todo em prol de
objetivos comuns e que devem ser percebido por todos: Produzir no tempo certo, na
quantidade certa, do jeito certo e na primeira vez, com baixos custos, alta qualidade
e flexibilidade. Ou seja, a adequação do processo produtivo visando a eliminação de
tudo que não agregue valor aos clientes internos e/ou externos.
O paradigma de que a filosofia lean não se aplica em indústrias de caráter
ETO foi posto em questão neste trabalho, muito em torno de uma exploração mais
profunda das características da filosofia e de como tais técnicas seriam adaptadas à
realidade da empresa a fim de produzir os resultados pretendidos. O lean, como fora
dito, trata-se de um mecanismo que visa a produtividade livre de tudo aquilo que não
percebe valores aos clientes e é traduzida na forma de desperdícios à organização.
Os estudos iniciais foram direcionados exclusivamente ao processo produtivo da
empresa, analisando as consequências das mudanças, as alterações e adaptações
a serem realizadas no parque produtivo e como tais melhorias poderiam
eventualmente serem efetivadas e futuramente, propagas pelos demais setores.
89
Com base na sinergia dos estudos das ferramentas que embasam a
filosofia lean e as características do processo produtivo da empresa analisada,
puderam-se identificar os pontos de maiores oportunidades de melhorias. Sendo
assim, foram selecionadas as ferramentas TRF, 5S, TPM e Kanban, pois dentre
outras propriedades, além de algumas já estarem em fase de aplicação, buscou-se o
melhoramento destas já iniciadas e a preparação para a aplicação das ainda não
existentes e que segundo as análises, produzirão os resultados mais expressivos a
curto e médio prazo e dissipação da doutrina por toda a organização.
Após análise criteriosa da empresa e das necessidades de adaptação da
filosofia lean, fora definido o ciclo PDCA como técnica mestra de gerenciamento e
regência de aplicação das ferramentas lean supracitadas. A utilização do ciclo
possibilita a elaboração de um plano de ação a ser seguido, dividido em etapas
sequenciais que assinalam os problemas a serem amenizados e/ou erradicados, a
indicação da melhor ferramenta de ação, como esta deve ser planejada, aplicada,
monitorada e de acordo com os resultados analisados, a definição do que será
melhorado, descartado e efetivado, passível de mudanças e adaptações a todo
instante, dando sequencia e sentido ao ciclo e à melhoria contínua.
Conclui-se que as ferramentas lean selecionadas são passíveis de
adequação à realidade da empresa ETO em questão, podendo produzir resultados
significativos ao serem regidos pelo ciclo PDCA, ferramenta de fácil manipulação e
entendimento, e quando utilizado sinergicamente ao lean, mostra-se muito eficiente
no gerenciamento dos processos de aplicação das técnicas enxutas, projetando
expectativas muito promissoras quanto aos resultados esperados de atuação e
desempenho da organização.
90
6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Com base no que fora elucidado e com foco na performance do plano de
produção enxuta e seus resultados produzidos, coloca-se em pauta a viabilidade de
aplicação do plano em outros setores da organização que não seja diretamente o
processo produtivo, como por exemplo o setor de engenharia, suprimentos e\ou
qualidade.
Também é possível aprofundar os estudos realizados no processo
produtivo e analisar a viabilidade de se aplicar outras ferramentas lean no
departamento ou ainda, comprovar com base na análise de dados, os resultados
positivos e negativos encontrados após a aplicação do lean nos quesitos abordados
no estudo de caso deste trabalho.
91
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