Capítulo 4
Estratégia de Negócio
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Inputs estratégicos
Capítulo 2
O Contexto
Externo
Desígnio e
Missão Estratégica
Capítulo 3
O Contexto
Interno
Strategic Outcomes
Acções estratégicas
Formulação Estratégica
Capítulo 4
Estratégia
de Negócio
Processo de
Gestão
Estratégica
Strategy Implementation
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Strategic
Entrepreneurship
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Estratégia de Negócio (“Business”)
Estratégia de negócio: conjunto de
propósitos e acções que visam a obtenção
de vantagem competitiva a partir das
competências nucleares da empresa
3
Estratégia e Competências Nucleares
Competências
nucleares
Recursos e competências identificados
como fonte de vantagem competitiva sobre
a concorrência
Um conjunto integrado de acções que
Estratégia global procura tirar partido das competências
nucleares e obter vantagem competitiva
Estratégia de
negócio
Acções que visam oferecer valor (aos
clientes) em mercados específicos e
conquistar vantagem competitiva a partir das
competências nucleares da empresa
4
Aspectos Fundamentais da
Estratégia de Negócio
A Fórmula Competitiva
1 Definição do produto ou serviço
2 Modelo de produção do bem ou serviço
3 Forma de distribuição no mercado do produto
ou serviço
5
O Papel Central dos Clientes
Ao escolher uma estratégia de negócio,
a empresa selecciona
1 quem quer servir (que segmentos)
2 que necessidades por satisfazer têm
os segmentos-alvo
3 como serão essas necessidades
satisfeitas
6
Gerir as Relações com os
Clientes

As relações com os clientes são
fortalecidas através de uma superior
oferta de valor
– possibilitando aos clientes o desenvolvimento
de novas vantagens competitivas
– reforçando o valor das actuais vantagens
competitivas
7
Gerir as Relações com os
Clientes

Adquirir uma vantagem competitiva em torno
de três dimensões:
Alcance
– Acesso e ligação aos clientes
Riqueza
– Profundidade e especificidade do fluxo
biunívoco de informação entre a empresa e os
seus clientes
Envolvimento
– Interacções úteis com os clientes
8
Segmentação de Mercado
Mercados
de Consumo
Clientes
Mercados
Industriais
9
Segmentação de Mercado: Mercados de Consumo
Factores demográficos
Per.
Dem.
Consumer
Con.
Soc.
Markets
Psi.
Factores sócio-económicos
Factores geográficos
Factores psicológicos
Geo.
Padrões de consumo
Factores de percepção
10
Segmentação de Mercado: Mercados Industriais
Produtos finais (Fin)
Segmentos de produto
Segmentos geográficos
Segmentos de clientela por
critério de compra (Cri)
Fin
Vol
Industrial
Cri Markets Pro.
Geo.
Segmentos de clientela
por volume (Vol)
11
Tipos de Estratégia de Negócio

A estratégia de negócio visa diferenciar a
posição concorrencial da empresa
relativamente à dos seus rivais

Para se posicionar, a empresa tem de
escolher entre diferenciar processos ou
diferenciar actividades
12
As 5 Estratégias Genéricas (Porter)
Vantagem Competitiva
Larga
Liderança
pelo Custo
Distinção
Diferenciação
Liderança pelo
Custo +
Diferenciação
Estreita
Amplitude Concorrencial
Custo
Focalização
pelo Custo
Diferenciação
Focalizada
13
Estratégia de Liderança pelo Custo
Conjunto de acções destinado a produzir ou
distribuir produtos/serviços de qualidade
aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo
da indústria, através de:
– padronização de produtos/serviços
– qualidade satisfatória para a maioria dos
clientes
– baixo preço
14
Estratégia de Liderança pelo Custo
Exige fortes medidas de eficiência operacional:
–
–
–
–
–
–
Procura de economias de escala
Controlo rigoroso de custos directos e indirectos
Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda
Eficiência dos activos de produção
Controlo dos fornecimentos e serviços externos
Simplificação dos processos produtivos
15
Como Obter Vantagem de Custo
Identificar e
controlar
Reconfigurar, se
necessário
“Drivers”
de custos
•
•
•
•
•
Alterar processo produção
Automar fases processo
Novo canal distribuição
Novo meio publicitário
Vendas directas em vez
de indirectas
Cadeia de Valor
•
•
•
•
Novas matérias-primas
Integração a juzante
Integração a montante
Mudança de
posicionamento em
relação a fornecedores
16
e a compradores
“Drivers” de Custos



Economias de escala
Utilização de activos
Ritmo de produção
• sazonal, cíclico
 Inter-relações
 Processamento de
encomendas e
distribuição
 Elos da cadeia de valor
• Publicidade e vendas
• Logística e operações

Características do
produto
 Desempenho
 Carteira de produtos
 Nível de serviço
 Grandes e pequenos
clientes
 Tecnologia de processo
 Política salarial
 Política de recrutamento
e formação
 Motivação
17
Como Reduzir Custos?
1 Como poderá uma determinada
actividade ser realizada de modo
diferente ou mesmo ser eliminada?
2 Como reagrupar ou reorganizar um
conjunto de actividades relacionadas?
3 Como reduzir custos através de parcerias
ou coligações com outras empresas?
18
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Rivalidade na Indústria
5 Forças
Competitivas
A Estratégia de Liderança pelo
Custo é vantajosa já que:

Os concorrentes evitam
guerras de preços com os
líderes de custos
19
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de
Compradores
5 Forças
Competitivas
Pode reduzir-se se:

Os preços forem bem mais baixos
que os dos concorrentes, obrigandoos a sair do mercado e, assim,
recuperando clientela
20
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Fornecedores
Pode ser reduzido se:
5 Forças
Competitivas

Poder Negocial de
Fornecedores

a empresa for capaz de absorver os
aumentos de custos provocados
pelo baixo preço
a empresa for capaz de comprar em
grandes quantidades, reduzindo a
margem negocial dos fornecedores
21
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes
5 Forças
Competitivas
Argumentos para espantar a ameaça:


a necessidade de entrarem numa
operação de larga escala para
poderem ser competitivos nos custos
a curva de experiência
22
Estratégia de Liderança pelo
Custo e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Produtos Substitutos
5 Forças
Competitivas
O líder nos custos está bem
posicionado para:



ser o primeiro a investir em
produtos substitutos
comprar patentes de substitutos
potenciais
baixar preços para manter a
posição de valor
23
Principais Riscos da Estratégia de
Liderança pelo Custo

Mudanças tecnológicas abruptas podem
eliminar a vantagem de custo
 Os concorrentes podem aprender a imitar
a cadeia de valor do líder
 O enfoque na eficiência pode levar o líder
a subestimar mudanças nas preferências
dos consumidores
24
Estratégia de Diferenciação
Conjunto de acções destinado a produzir ou
distribuir produtos/serviços (a um custo
aceitável) que os clientes percebam serem
diferentes dos da concorrência, e que essa(s)
diferença(s) lhes seja(m) importante(s).
– dentro de limites, o preço pode exceder o que os
clientes-alvo estão dispostos a pagar
– produtos/serviços não padronizados
– os clientes valorizam as características
diferenciadoras mais do que o baixo preço
25
Estratégia de Diferenciação






Valor proporcionado por características e
atributos (de produto) únicos
Gerir os prémios de preço
Elevada qualidade de serviço ao cliente
Qualidade superior
Prestígio ou exclusividade
Inovação rápida
26
Estratégia de Diferenciação
Acções necessárias:
–
–
–
–
–
desenvolver novos sistemas e processos
formatar percepções através da publicidade
enfoque na qualidade
competência em ID
optimização dos inputs humanos através de
baixa rotação de pessoal e elevada motivação
27
Como Obter uma Vantagem de
Diferenciação
Controlar se
necessário
Reconfigurar para
optimizar
Drivers
de custos
Cadeia de Valor
• Reduzir os custos dos clientes
• Melhorar o desempenho do produto/serviço
• Criar sustentabilidade através de:
- percepção de valor exclusivo pela clientela
- relutância da clientela em mudar para
um produto não-exclusivo
28
Factores que Potenciam a Diferenciação







Características de produto/serviço únicas
Características de desempenho únicas
Serviços excepcionais
Novas tecnologias
Qualidade dos inputs
Excepcionais competências e/ou
experiência
Informação detalhada
29
Estratégia de Diferenciação e as 5
Forças Competitivas
Rivalidade na Indústria
5 Forças
Competitivas
Poder Negocial de
Fornecedores
Pode prevenir ataques externos já que
a fidelidade de marca para com os
produtos diferenciados conta mais
que a guerra de preços
30
Estratégia de Diferenciação e as 5
Forças Competitivas
Five
Forces of
5 Forças
Competition
Competitivas
Poder Negocial dos Compradores
Pode ser mitigado através de
produtos bem diferenciados que
reduzam a sensibilidade dos clientes
aos aumentos de preços
31
Estratégia de Diferenciação e as 5
Forças Competitivas
5 Forças
Competitivas
Poder Negocial de
Fornecedores
Poder de Negociação dos
Fornecedores
Pode ser mitigado através de:


Repercussão dos aumentos de
preços nas margens de venda
Efeito de fidelidade da clientela
para com uma marca diferenciada
32
Estratégia de Diferenciação e as 5
Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes
5 Forças
Competitivas
Pode ser minimizada porque:


os novos produtos têm de
ultrapassar os dos incumbentes,
os novos produtos têm de
demonstrar, no mínimo, um
desempenho igual aos dos
incumbentes a um preço mais baixo
33
Estratégia de Diferenciação e as 5
Forças Competitivas
Ameaça de Produtos Substitutos
5 Forças
Competitivas
A fidelidade de marca para com
um produto/serviço diferenciado
reduz a propensão
experimentalista dos consumidores
34
Principais Riscos da Estratégia de
Diferenciação

Os clientes podem decidir que o prémio
de preço entre o produto diferenciado e
líder de custo é demasiado grande
 As formas de diferenciação podem deixar
de oferecer valor perceptível para o cliente
ao ponto de ele continuar disposto a
pagar mais caro
35
Principais Riscos da Estratégia de
Diferenciação (cont.)

A experiência pode reduzir as percepções
da clientela sobre o valor das
características diferenciadoras
 A contrafacção pode investir na réplica
das características diferenciadoras
36
Estratégias Focalizadas
Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da
norma concorrencial através de critérios
estreitos de segmentação da clientela-alvo,
designadamente:
–
–
–
–
Isolando um grupo específico de clientes
Isolando um segmento único de produto
Concentrando-se numa área geográfica
Encontrando um nicho específico
37
Factores Favoráveis às
Estratégias Focalizadas




As grandes empresas subestimam os nichos
A empresa pode não dispor de recursos para
concorrer em mercados mais alargados
A empresa pode estar apta a servir um segmento
estreito de mercado de modo mais eficaz do que
os concorrentes de grande dimensão
A focalização permite à empresa concentrar
recursos em certas actividades da cadeia de
valor por forma a construir uma vantagem
competitiva
38
Principais Riscos das Estratégias
Focalizadas

A empresa pode ser ultrapassada em
“enfoque” pela concorrência
 Um concorrente de grande dimensão pode
ficar interessado no nosso nicho de
mercado
 As preferências dos mercados de nicho
podem aproximar-se das dos segmentos
de massa
39
Vantagens das Estratégias Integradas
A empresa que tiver sucesso numa estratégia
que integre a liderança pelo custo e a
diferenciação ficará bem colocada para:
– se adaptar rapidamente às mudanças do
mercado
– apreender mais rapidamente novas
competências e tecnologias
– alavancar as suas competências nucleares no
combate concorrencial
40
Vantagens das Estratégias Integradas (cont.)

As empresas bem sucedidas que seguem
esta estratégia obtêm resultados acima da
média
 As empresas oferecem dois tipos de valor
aos clientes:
– algumas características diferenciadoras
(mas menos do que uma empresa
diferenciadora)
– um preço relativamente baixo (mas não
tão baixo quanto o líder de custo)
41
Principais Riscos das Estratégias
Integradas
As estratégias integradas implicam
frequentementre compromissos
difíceis (nem o mais baixo custo nem
a lógica mais diferenciadora)
 A empresa pode ficar indecisa sobre
a aposta futura a seguir: custo ou
diferenciação?

42