PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ ANTONIO ZACARIAS BRANCO GARCIA
IMPACTO DO PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL COM AS HABILIDADES RELACIONAIS NA
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO:
O CASO CELEPAR
CURITIBA
2003
JOSÉ ANTONIO ZACARIAS BRANCO GARCIA
IMPACTO DO PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL COM AS HABILIDADES RELACIONAIS NA
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO:
O CASO CELEPAR
Dissertação apresentada como requisito
parcial para obtenção do grau de mestre
do curso de Administração da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná.
Orientador: Prof. Luiz Carlos Duclós, Ph.D.
CURITIBA
2003
1.
Garcia, José Antonio Zacarias Branco
2. G216i
Impacto do processo de comunicação interpessoal com
habilidades
3. 2003
relacionais na administração de projetos de pesquisa de
desenvolvimento :
o caso CELEPAR / José Antonio Zacarias
Branco Garcia ; orientador, Luiz Carlos Duclós. – 2003.
179 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
Curitiba, 2003
Inclui bibliografia
1. Comunicação interpessoal. 2. Cultura organizacional. 3.
Relações
Humanas. 4. Administração. I. Druclós, Luiz Carlos. II. Pontifícia
Dedico este trabalho a minha esposa e
companheira Eliane, minhas filhas Silvia,
Viviane, Alessandra, ao meu filho
Marcelo, meus netos e, principalmente,
ao pai Orlando e a minha mãe Silvina
(em memória).
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS Todo Poderoso por tudo que tenho
recebido em minha vida. Por ter me propiciado a oportunidade concluir tão árdua
tarefa, pondo em meu caminho pessoas que acreditaram, estimularam e me
ajudaram das mais diversas e inesperadas formas. Em particular a Luciana
Lopes, amiga e estimuladora que demonstrou uma imensa paciência para
comigo, a Dna. Helena Abage pelo apoio financeiro ao meu projeto, a todos os
professores,
cujos
conhecimentos
foram
fundamentais
para
o
meu
desenvolvimento acadêmico, ao Professor Manoel Flávio Leal, funcionário da
CELEPAR, pela sua contribuição na aplicação dos instrumentos empregados
neste estudo de caso. Mas, principalmente, agradeço ao meu mentor e orientador
Professor Luiz Carlos Duclós, pela sua expressiva contribuição para meu
amadurecimento pessoal e acadêmico. Enfim, agradeço a todos que, embora não
mencionados, sabem quando foram importantes para esse processo e o que
representaram para mim.
Longa é a jornada
Daqueles que caminham
Pela estrada do conhecimento.
Passos pensados,
Muitas vezes pesados,
A se perderem no passado,
Por não se poder ser,
apressado!
Tempo presente,
Constantemente a mostrar
Outra nova realidade...
O que antes era verdade,
Agora tem de mudar
Para outra coisa referenciar!
Caminho que sem fim
Continua a estimular
Mentes que não querem calar,
Que esperam um dia enfim,
Em algum lugar...
Chegar!
J. A. Garcia
RESUMO
Ao final do século XX, o tema globalização da economia, passou a ser uma
constante, promovendo a sofisticação dos meios de comunicação, bem como o
desenvolvimento de novas culturas organizacionais, focadas na gestão do
conhecimento decorrente do processo de comunicação entre seus atores. As
competências nas habilidades relacionais e nas comunicações interpessoais
podem garantir o sucesso de executivos e profissionais das mais diversas áreas.
A comunicação interpessoal apresenta-se como o elo central que permeia todas
as demais habilidades. A importância de se buscar a relação entre a comunicação
interpessoal e as habilidades relacionais, está na razão direta em que estas
possam influenciar no desenvolvimento de competências ainda maiores,
principalmente em setores que possam estar carentes de tais habilidades, como
no caso de profissionais ligados a projetos de Pesquisa e Desenvolvimento. O
objetivo deste trabalho é analisar o processo de comunicação interpessoal de
profissionais que atuam em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento,
identificando como o mesmo impacta nas habilidades relacionais destes
profissionais. A metodologia de pesquisa empregou instrumentos como revisão
bibliográfica, reuniões, observações diretas não-sistemáticas, levantamento dos
recursos de comunicação, entrevistas abertas e questionário, aplicados na área
de tecnologia da CELEPAR - Companhia de Informática do Paraná. Os resultados
encontrados demonstraram haver uma predominância do tipo de comunicação
focada nas relações e que estas correspondem aos níveis encontrados nas
habilidades relacionais necessárias a este tipo de comunicação, principalmente
quando se observam habilidades como as de negociação e de administração de
conflitos. Este estudo de caso conclui que os profissionais de projetos de
pesquisa e desenvolvimento apresentam dificuldades relacionais, devido a
percepções diferenciadas, determinadas pelo tipo de formação que recebem e
pela influência dos ambientes de trabalho. Estas condições se refletem
diretamente na forma como se comunicam, indicando a ligação entre as
habilidades relacionais e a comunicação interpessoal.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, processo de comunicação, gestão de
competências, comunicação interpessoal, habilidades relacionais, projetos de
pesquisa e desenvolvimento.
ABSTRACT
At the end of the last century, the global economy theme, started to be a constant,
promoting the sophistication of the communication means, as well as the
development of new organizational cultures, focused on knowledge management
as consequence of the communication process between its actors. The
competences in the relational abilities and in the interpersonal communications
can guarantee the success of professionals in several areas. The interpersonal
communication presents as the central link that permeates all the other abilities. It
is important the relationship study between the interpersonal communication and
the relational abilities, because they can influence the development of more
significant competences, mainly in sections that can be lacking of such abilities, as
the professionals in Research and Development projects. The objective of this
work is to analyze the process of interpersonal communication of professionals
who act in Research and Development projects, identifying the impact in its
relational abilities. The research methodology used instruments as bibliographical
revision, meetings, no-systematic direct observations, communication resources
revision, open interviews and questionnaires, applied in the technology area of the
CELEPAR – Companhia de Informática do Paraná. The results demonstrated that
exists a predominance of a kind of communication focused in the relationships and
they correspond at the levels found in the relational abilities necessary to this kind
of communication, in particular when abilities are observed during negotiations
and conflicts administration. This study concludes that the professionals involved
in Research and Development projects, present relational difficulties, due to
differentiated perceptions, determined by the individual formation and by the
influence of the work atmosphere. These conditions reflect directly in the form as
they communicate, pointing to an strong connection between the relational abilities
and the interpersonal communication.
Key words: knowledge management, communication process, competences
management, interpersonal communication, relational abilities, Research and
Development projects.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo Comunicação em Esquema..............................
Figura 2 Modelo Conceitual da Pesquisa........................................
35
108
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico 4
Distribuição de estilos predominantes...............................
Estilo predominante por sexo...........................................
Local de trabalho versus estilo predominante..................
Trabalha nos salões versus estilos predominantes versus
função básica....................................................................
Gráfico 5 Trabalha nos salões versus faixa etária versus estilo
predominante....................................................................
Gráfico 6 Não trabalha nos salões versus faixa etária versus estilo
predominante....................................................................
Gráfico 7 Tempo de trabalho em anos versus estilo
predominante....................................................................
Gráfico 8 Dimensões Interpessoais..................................................
Gráfico 9 Tipos de Comunicação......................................................
Gráfico 10 Funcionários versus questionários...................................
124
125
126
127
130
130
132
141
142
143
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Negociação Posicional Vs Cooperativa.................................
Quadro 2 Desenvolvendo Habilidades Para Uma Delegação Eficaz....
78
85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Incidência de respostas por sexo e função
básica desempenhada......................................................
Tabela 2 Estilos de administração de conflitos por participante......
Tabela 3 Distribuição dos estilos predominantes.............................
Tabela 4 Estilo predominante por sexo............................................
Tabela 5 Função básica vs estilos predominantes...........................
Tabela 6 Local de trabalho o vs estilos predominantes....................
Tabela 7 Trabalha nos salões vs função básica vs estilos
predominantes...................................................................
Tabela 8 Não trabalha nos salões vs função básica vs estilos
predominantes...................................................................
Tabela 9 Distribuição por faixa etária...............................................
Tabela 10 Local de trabalho vs faixa etária vs estilos
predominantes...................................................................
Tabela 11 Estilo predominante por tempo de trabalho na celepar.....
Tabela 12 Comunicação com foco na relação...................................
Tabela 13 Comunicação focada no conteúdo....................................
Tabela 14 Comunicação estratificada................................................
Tabela 15 Habilidades políticas..........................................................
Tabela 16 Habilidades de negociação................................................
Tabela 17 Habilidades de administração de conflitos.........................
Tabela 18 Habilidades de aconselhamento........................................
Tabela 19 Função básica vs habilidades de comunicação/relação....
Tabela 20 Comunicação estratificada vs função básica.....................
Tabela 21 Comunicação conteúdo vs função básica..........................
121
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138
138
139
139
140
140
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO...............................................................................................1
1.1.
OBJETIVOS...................................................................................................7
1.1.1.
Objetivo geral.................................................................................................7
1.1.2.
Objetivos específicos.....................................................................................8
1.2.
ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................8
2.
REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................11
2.1.
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS DE P&D..............................................11
2.2.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NO PROCESSO DE INOVAÇÃO ...15
2.3.
GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................................16
2.3.1.
O conhecimento e a sua gestão..................................................................17
2.3.2.
Capital intelectual ........................................................................................19
2.3.3.
Capital humano............................................................................................20
2.3.4.
Capital estrutural..........................................................................................20
2.3.5.
Capital do cliente .........................................................................................21
2.3.6.
Cultura organizacional e seus novos paradigmas.......................................21
2.4.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ..................................................................27
2.5.
COMUNICAÇÃO..........................................................................................30
2.5.1.
Comunicação organizacional ......................................................................31
2.5.2.
Processo de comunicação...........................................................................34
2.5.3.
Comunicação interpessoal ..........................................................................36
2.5.3.1 Análise dos Determinantes da Comunicação ..................................................40
2.5.3.2 Controle das Desigualdades Sociais.................................................................41
2.5.3.3 Análise dos Recursos ..........................................................................................42
2.6.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E A IMPORTÂNCIA DAS
HABILIDADES RELACIONAIS. .................................................................................43
2.6.1.
Processos de percepção e a comunicação interpessoal: ...........................46
2.6.1.1 Percepção interpessoal .......................................................................................46
2.6.1.2 Fatores perceptuais..............................................................................................50
2.6.2.
Habilidades relacionais................................................................................53
2.6.2.1 Habilidade de comunicação ................................................................................53
2.6.2.2 Habilidade de administração de conflitos .........................................................61
2.6.2.3 Habilidades de negociação .................................................................................67
2.6.2.4 Habilidades de aconselhamento ........................................................................79
2.6.2.5 Habilidades políticas ............................................................................................81
2.6.2.6 Habilidades de delegação ...................................................................................84
3.
METODOLOGIA..........................................................................................86
3.1.
ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................86
3.1.1.
Perguntas de pesquisa ................................................................................86
3.1.2.
Definições constitutivas e operacionais.......................................................88
3.1.3.
Definição de outros termos relevantes ........................................................92
3.2.
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..................................................94
3.2.1.
A Companhia de Informática do Paraná – CELEPAR ................................94
3.2.2.
Unidade estudada: Divisão Técnica “E” – DITEC-E..................................100
3.3.
DELINEAMENTO DA PESQUISA.............................................................102
3.3.1.
Delimitação do estudo ...............................................................................103
3.3.2.
População e amostra.................................................................................104
3.3.3.
Tipos, coleta e tratamento de dados. ........................................................104
4.
MODELO PROPOSTO E MÉTODO DE TRABALHO..............................107
4.1.
MODELO CONCEITUAL ...........................................................................107
4.2.
MÉTODO DE TRABALHO.........................................................................111
5.
ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................116
5.1.
OBSERVAÇÕES .......................................................................................116
5.2.
ENTREVISTAS ..........................................................................................118
5.3.
QUESTIONÁRIOS .....................................................................................120
5.3.1.
Perfil preferencial básico de administração de conflitos ...........................121
5.3.2.
Dimensões interpessoais...........................................................................133
6.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................146
REFERÊNCIAS........................................................................................................151
APÊNDICES.............................................................................................................157
1
1. INTRODUÇÃO
Ao final do século XX, o tema globalização da economia, passou a ser uma
constante. Se antes o mundo estava organizado sob a premissa de relações
internacionais baseadas em Estados tradicionais, regidas por questões ideológicas,
agora é cada vez mais ressaltada a importância do desenvolvimento econômico. O
mundo passou a ser percebido como um ambiente de relacionamentos.
Tecnologias inovadoras de informação e comunicação têm despertado à
atenção de administradores e de profissionais em todos os setores da vida humana.
Novas formas de gerenciar e administrar tem agilizado os procedimentos em todas
as indústrias e segmentos de mercado. Empresas surgem a todo o momento, não
mais necessitando de grandes estruturas físicas ou patrimoniais. Conceitos e
estruturas se fundamentam em espaços e tempos virtuais, criando outras maneiras
de fazer as coisas e formas diferentes de ver as organizações.
Novos pressupostos, por sua vez, sofisticam ainda mais os sistemas de
comunicação desenvolvendo culturas organizacionais cada vez mais focadas nas
competências, de forma a tirar o máximo de proveito das inovações tecnológicas, ao
mesmo tempo em que se alavanca um diferencial que possa fazer frente às
exigências de um mercado altamente digitalizado e de uma sociedade em rede.
Sociedade que se desenvolve tecnologicamente, mas que parece continuar
apresentando dificuldades no que tange a comunicação interpessoal e as
habilidades relacionais.
Castells (2001) faz uma análise desse contexto tendo como ponto de partida
o paradigma da TI – Tecnologia da Informação. As mudanças que estão ocorrendo
propiciam o surgimento de uma nova estrutura social, multiforme em função das
várias culturas e instituições espalhadas pelo planeta. Este paradigma apresenta as
seguintes características: a tecnologia age sobre a informação e vice-versa; toda a
atividade humana está permeada, mas não determinada pela TI; as redes estão
presentes nos conjuntos das relações humanas preservando a flexibilidade. O
surgimento de uma sociedade baseada na informação e no conhecimento é uma
conseqüência direta destes fatos.
2
O conhecimento é um tema que há muito tem instigado pensadores como
Platão, Aristóteles e outros que ao longo da história se preocuparam em defini-lo.
Nas organizações é cada vez maior a preocupação com este assunto. A valorização
da experiência, do know-how das pessoas, de alguma forma sempre se fez presente
e há muito tempo o conhecimento já é considerado uma importante fonte de
vantagem competitiva. Porém, o conhecimento advém da interpretação da
informação e de sua utilização para algum fim, como o de gerar novas idéias,
resolver problemas ou tomar decisões, em outras palavras, exige alguém capaz de
compreender e utilizar as informações relevantes, know-why, qualificando-as em
ações dirigidas ao desenvolvimento profissional e organizacional.
Fato que leva as organizações a dar cada vez mais importância a quesitos
como criatividade, flexibilidade, iniciativa e capacidade de tomar decisões,
procurando por profissionais que saibam fazer uso do seu conhecimento. No centro
desta questão está não só a capacidade destes profissionais em lidar com a
informação,
transformando-as
em
valor
agregado,
mas
principalmente
na
capacidade de se comunicar de forma a tirar o máximo proveito operacional e
comercial dessas informações, facilitando processos e relacionamentos.
Deste modo, a riqueza de uma organização não é mais determinada
exclusivamente pelos recursos materiais que eventualmente possua e controle, mas
pela qualidade com que utiliza as informações que dispõe, pelo conhecimento de
seus colaboradores e pela competência de suas ações. O conhecimento agregado a
um produto ou serviço, assim como a velocidade em que é gerado, representa hoje
um importante diferencial competitivo que somente pode ser evidenciado através de
uma comunicação organizacional efetiva e eficiente, tanto no âmbito interno quanto
externo.
A comunicação aparece como condutor deste processo na medida que
dissemina informação e conhecimento de forma sistêmica e relacional. A rigor, a
organização não possui conhecimento. O seu capital intelectual está no
conhecimento de seus colaboradores, denominado de capital humano; nas
características e opiniões de seus clientes, ou capital do cliente; e na forma como as
informações de ambos são gerenciadas, chamado de capital estrutural. Assim, a
gestão do conhecimento, que pode ser entendida como o principal instrumento para
3
viabilizar o capital intelectual das organizações, passa a ter na comunicação o seu
principal elemento.
A
gestão
do
conhecimento
é,
portanto,
uma
ferramenta
gerencial
desenvolvida para administrar informação e agregar-lhe valor de forma a permitir
ações mais adequadas e eficazes para situações e contextos específicos,
viabilizando a utilização do conhecimento no nível organizacional. Segundo Fleury e
Oliveira (2001), a gestão do conhecimento representa a capacidade das empresas
em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento organizacionais para
desenvolverem competências específicas e capacidades inovadoras, que se
traduzem ao longo do tempo em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e
liderança de mercado e assim fazer frente às exigências e demandas de um
contexto dinâmico e complexo, destacando a necessidade de uma comunicação
cada vez mais eficiência e capaz.
Vargas (2000) afirma que para atender a essas demandas de maneira eficaz,
em um ambiente cada vez mais caracterizado pela velocidade das mudanças, tornase indispensável um modelo de gerenciamento baseado em prioridades e objetivos.
O fato do gerenciamento de projetos ter crescido de maneira tão acentuada desde o
início dos anos noventa, baseia-se exatamente na proposta de se estabelecer um
processo estruturado e lógico que permita o trabalho com eventos que se
caracterizem pela novidade, complexidade e pela dinâmica ambiental.
Stano e Leite (2001, p.21), salientam que “estruturas administrativas muito
formais, centralizadas na burocracia e na hierarquização extrema de tarefas e de
postos, podem ser deflagradores de elementos que impedem a circulação e criação
de conhecimentos”. A estrutura proposta pela administração por projetos, ao
contrário, pelas suas características, facilita o processo de construção do
conhecimento compatível com os objetivos da organização, ou seja, no conjunto de
estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento.
A inovação está diretamente relacionada a aprendizado, capacitação e
acumulação contínua de conhecimentos. As organizações que aprendem e que
geram conhecimento são as mais competitivas e aptas a inovar. Segundo Fonseca
(2001), o processo de inovação tecnológica está intimamente ligado à geração de
idéias, embora vá além do simples gerar idéias, abrangendo também, o sentido de
pô-las em uso. Idéia é a representação de um tipo de bem com características
4
singulares.
Daí
a
importância
da
pesquisa
científica
e
tecnológica
no
desenvolvimento econômico de países e de suas organizações, o que levou a uma
substancial ampliação dos investimentos na área de P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento.
A P&D facilita a produção de novas idéias e experimentos, assim como a sua
conexão em nível de usuários e gerência, além de favorecer a comunicação, a
flexibilidade e a redução de barreiras e custos. Daí surgem o desenvolvimento de
habilidades
multidisciplinares
e
uma
maior
versatilidade
ao
aprimorar
conhecimentos, principalmente quando se associa pesquisa e desenvolvimento ao
gerenciamento de projetos.
A administração de projetos de P&D, oferece características que atende de
maneira particularmente eficaz ao momento atual das organizações, que em função
das exigências do mercado está começando a se disseminar por todos os
segmentos, na medida que a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
projetam atividades que visam atingir ou exceder as necessidades e expectativas
das partes envolvidas.
Porém, estas organizações que desenvolvem suas atividades por meio da
administração de projetos, têm freqüentemente acusado problemas na área de
comunicação, principalmente no que se refere à comunicação interpessoal. Apesar
de todo o avanço ocorrido em TI durante os anos noventa, com o advento de
equipamentos e sistemas altamente sofisticados, ainda se depende cada vez mais
de habilidades relacionais. Uma pesquisa de campo realizada num projeto piloto
com 30 profissionais do CNTS – Centro de Novas Tecnologias de Software do
próprio CITS – Centro Internacional de Tecnologia de Software, aponta efetivamente
para a importância da comunicação nas atividades de profissionais que trabalham
na administração de projetos de pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os
resultados obtidos indicaram um comprometimento de habilidades interpessoais
(GARCIA, 2002). Porém, no mesmo estudo não se pode afirmar que estes
profissionais apresentem mais comprometimentos do que outros que trabalham na
administração de projetos que não sejam de TI – Tecnologia de Informação. É fato
também que para os entrevistados estas são questões importantes e que estes
acreditam que uma melhor capacitação pode prepará-los mais adequadamente para
lidar com elas.
5
A relevância destes fatos se dá na medida direta que a comunicação aparece
como facilitadora na gestão do conhecimento, uma vez que é a base do processo de
troca, tendo papel fundamental nas movimentações de informações e conhecimento,
assim como no processo decisório, em face da dificuldade que uma única pessoa
apresenta para decodificar todas as informações necessárias para a tomada de uma
decisão, agravada pelo aumento expressivo das atividades em equipes, dentre
outros motivos como forma de suprir a limitação individual.
Rector e Trinta (1986, p. 26) afirmam que “a comunicação é, ao mesmo
tempo, fenômeno e função social”, podendo ocorrer entre homem / homem, homem /
máquina e máquina / máquina. Desta forma, o comunicar significa compartilhar os
modos de vida e os comportamentos globais, que se manifestam por meio de um
conjunto de normas previamente estabelecidas pelo homem e para homem. Ao se
comunicar o homem transmite uma série de informações, simples e complexas, em
nível de relações humanas ou sociais, e/ou em nível biológico. Comunicar é
manifestação
da
essência
humana,
é
um
“estar-no-mundo-junto-de-outros”
(RECTOR; TRINTA 1986, p. 26).
As organizações têm se preocupado cada vez mais com as questões
relacionadas
com
os
processos
de
comunicação,
internos
ou
externos,
principalmente quando estas trabalham com administração de projetos, no qual o
nível de autonomia é ainda maior, o que acarreta um certo isolamento das equipes
de projetos, gerando uma maior necessidade de interação, integração, troca de
informações, e de compartilhamento de conhecimentos, conferindo à comunicação
organizacional um aspecto sistêmico, na medida que esta surge como um fator
interativo entre os diversos sistemas e subsistemas da organização, regulando-os
por meio de feedback constante. A comunicação precisa ser vista como um todo,
que afeta o sistema em seus diversos níveis e o ambiente em que está inserido, que
deve estar diretamente relacionada com a estratégia e com os objetivos da
organização, integrando e divulgando as competências essências – aquelas que
estão relacionadas àquilo que a empresa faz de melhor e sua identidade no
mercado.
Para
Fleury
e
Oliveira
(2001),
compreender
as
competências
estrategicamente relevantes como o resultado de integração de conhecimentos com
a geração de vantagem competitiva, possibilita o desenvolvimento de competências
6
em todos os níveis da organização, alinhando e integrando principalmente o
conhecimento de seus muitos especialistas, o que coloca ênfase especial no
conhecimento coletivo, na forma de linguagem ou de significado compartilhado.
Muitos teóricos das organizações têm definido competência como uma característica
organizacional, um elo entre o conhecimento e estratégia, como o poder que uma
organização tem de agir na relação com outras organizações (SVEIBY, 1998).
A gestão de competências é o processo de diagnóstico, mapeamento e
avaliação dos talentos da organização, definição de diretrizes e o desenvolvimento
das competências da empresa. O processo de gestão de competências está
estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa. É a gestão de
competências que estabelece as diretrizes que permitem a organização mapear as
competências institucionais e individuais para o atendimento das necessidades de
conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de
efetividade, tanto na execução dos processos organizacionais, como na construção
e desenvolvimentos de produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento
com os clientes (SANTOS et al. 2001).
No âmbito empresarial o conceito das competências individuais assume
particular importância, principalmente no que se refere às habilidades interpessoais.
Para Sveiby (1998), habilidade significa a arte de “saber fazer” e envolve uma
proficiência prática físico/mental sendo adquirida principalmente por treinamento
prático. Inclui-se neste o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de
comunicação.
Robbins (2000, p.423) afirma que a falta de habilidades interpessoais,
também chamadas de relacionais, é responsável por mais demissões de executivos
do que a falta de habilidades técnicas para o cargo. Segundo ele, existe um grande
número de estudos que demonstram este fato, entre eles o autor cita uma pesquisa
realizada pelo Centro de Liderança Criativa e um levantamento realizado entre
quase 200 executivos de seis companhias arroladas na revista Fortune 500. Para
este
autor,
as
competências
nas
habilidades
interpessoais:
comunicação,
administração de conflitos, negociação, aconselhamento, atividade política e
delegação; e em outras, podem garantir o sucesso de executivos e profissionais das
mais diversas áreas. Dependendo das atividades a exigência destas habilidades é
maior ou menor. Robbins (2000) ressalta a importância da comunicação interpessoal
7
ao afirmar que há pouca probabilidade de sucesso onde habilidade comunicativa é
deficitária e que esta depende diretamente de dois elementos fundamentais:
habilidade para ser um ouvinte ativo e habilidade para dar feedback.
A comunicação interpessoal parece ser o elo central que permeia todas as
demais habilidades. Esta difere de outras formas de comunicação por existirem
poucos participantes envolvidos. Neste tipo de comunicação as pessoas que estão
interagindo encontram-se em grande proximidade física uma da outra, existindo
múltiplos canais sensoriais utilizados e o retorno é imediato. Ocorre entre pessoas
que convivem durante algum tempo. Estas pessoas vêem as outras como indivíduos
únicos e não como um grupo social agindo fora de situações sociais. Na
comunicação interpessoal, as mensagens são constituídas por palavras e
insinuações não-verbais, os interlocutores recorrem muito mais a conversas face-aface, ao telefone e aos e-mails como canais básicos (ROBBINS, 2000 p.424).
A comunicação interpessoal se revela importante pelos ganhos que se pode
adquirir durante a relação com outras pessoas, tanto na aquisição e compreensão
de informações sobre estas, como na obtenção de vantagens adquiridas pelo
reconhecimento de uma variedade de sinais verbais e não-verbais, permitindo assim
um maior conhecimento sobre o outro, constituindo-se na base da comunicação
organizacional.
A importância de se buscar a relação entre a comunicação interpessoal e as
habilidades relacionais, está na razão direta em que estas possam influenciar no
desenvolvimento de competências ainda maiores, principalmente em setores que
possam estar carentes de tais habilidades, como se acredita ser o caso de
profissionais ligados a projetos de P&D.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Problema de Pesquisa
De que forma a comunicação interpessoal interfere nas habilidades
relacionais de profissionais que atuam em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento?
8
1.1.2. Objetivo geral
Analisar o processo de comunicação interpessoal de profissionais que atuam
em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento, identificando como o mesmo impacta
nas habilidades relacionais destes profissionais.
1.1.3. Objetivos específicos
•
Identificar as “habilidades relacionais” envolvidas em projetos de pesquisa e
desenvolvimento.
•
Descrever o processo de “comunicação interpessoal” envolvido em projetos
de pesquisa e desenvolvimento.
•
Descrever a relação entre “comunicação interpessoal” e “habilidades
relacionais” envolvidas em projetos de pesquisa e desenvolvimento.
•
Desenvolver um modelo básico de pesquisa.
•
Avaliar os padrões de relacionamento no grupo de amostra.
•
Identificar os perfis básicos predominantes no grupo de amostra.
•
Estabelecer um paralelo entre as habilidades relacionais e a comunicação
interpessoal.
1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta pesquisa está estruturada em seis capítulos:
No capítulo 1 de “Introdução”, descreveu-se o problema de pesquisa, com a
questão central: o impacto do processo da comunicação interpessoal nas
habilidades relacionais de profissionais que atuam em projetos de pesquisa e
desenvolvimento. Foram descritas também as definições conceituais dotadas e
9
contextualizadas com relação aos modernos métodos de administração e o papel da
comunicação como processo sistêmico e pessoal, assim como os objetivos e
justificativas do estudo, finalizando com a estrutura do trabalho.
No capítulo 2 da “Fundamentação Teórica”, desenvolveu-se a revisão
bibliográfica
a
partir
do
estudo
da
administração
de
projetos
de
P&D,
contextualizando-a dentro da gestão do conhecimento e da gestão de competências,
e de como estas se correlacionam com o processo de comunicação. No estudo da
comunicação interpessoal procurou-se demonstrar, através da descrição conceitual,
a influência desta nas habilidades relacionais. Por último se conceituou as
competências individuais e os processos perceptivos, seus fatores e as habilidades
relacionais em si: habilidades de comunicação, de administração de conflitos, de
negociação de aconselhamento, de políticas e de delegação.
No capítulo 3 da “Metodologia”, destacou-se a metodologia de pesquisa de
caráter eminentemente qualitativo, o que se justifica por se tratar de avaliações de
comportamentos, no qual análise de conteúdos se mostrou mais indicada. A
especificação do problema, a caracterização da organização e o delineamento da
pesquisa complementam este capítulo.
No capítulo 4 do “Modelo Proposto e Método de Trabalho”, foi apresentado o
desenvolvimento de um modelo conceitual capaz de demonstrar a relação entre a
comunicação interpessoal e as habilidades relacionais. Este modelo serve de base
para futuras pesquisas e a visualização proposta do presente trabalho.
No capítulo 5 da “Análise dos Resultados”, destacou-se os resultados da
pesquisa, fruto direto do estudo de caso através de informações colhidas ao longo
das entrevistas e das observações físicas e pessoais. Estas entrevistas e
observações foram complementadas pela elaboração de questionários que
procuraram relacionar os resultados obtidos nos dois primeiros instrumentos com os
referenciais teóricos. Estes instrumentos possibilitaram o estabelecimento do perfil
básico preferencial de administração de conflitos e a relação entre este e as
dimensões interpessoais.
No capítulo 6 da “Conclusões e Recomendações”, foram apresentadas
conclusões e recomendações baseadas nas entrevistas, nas observações e nos
resultados obtidos com a aplicação dos questionários que confirmam a premissa
10
deste trabalho e sua pertinência. Em especial evidencia a ligação direta entre a
comunicação interpessoal e as habilidades relacionais, tão necessário para o
sucesso profissional e empresarial. Destacou também, que a percepção interpessoal
desempenha um importante papel na determinação das habilidades relacionais, o
que justifica uma maior dificuldade por parte de profissionais de áreas técnicas que
não foram devidamente preparados para lidar com pessoas. Porém, recomendam-se
outros estudos comparativos com profissionais que desempenhem suas atividades
em áreas relacionais, assim como um maior destaque na preparação dos
profissionais que trabalham em áreas técnicas, especialmente para aqueles que
integram equipes de projetos de pesquisa e desenvolvimento, objeto deste estudo
de caso. A partir do desenvolvimento do modelo conceitual pode-se confirmar a
inter-relação dos processos de comunicação com os diversos níveis da gestão de
conhecimento, principalmente no que se refere à comunicação interpessoal e as
habilidades relacionais.
11
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O desenvolvimento do referencial teórico sobre o tema proposto exigiu a
realização de uma revisão bibliográfica que pudesse dar conta da magnitude e da
complexidade que representa o processo da comunicação para a administração
moderna, principalmente no que tange a gestão da informação e do conhecimento.
Apesar da importância da comunicação, esta ainda é pouco explorada em
seus aspectos pessoais e sociais, se comparado com a sofisticação das relações de
trabalho e com a complexidade das tarefas. É bem verdade que desenvolvimento
das tecnologias da informação e comunicação tem facilitado gerenciamento de
dados técnicos e numéricos, porém o mesmo parece não acontecer na gestão de
pessoas, principalmente nas relações interpessoais.
Por esse motivo, inicia-se este trabalho pela administração de projetos de
pesquisa e desenvolvimento, passando pela gestão do conhecimento, gestão de
competências, comunicação em seus mais diversos aspectos de forma que se possa
perceber a relação desta com os tipos de gestão revisados. Por fim, revisaram-se as
competências individuais e a importância das habilidades relacionais, os processos
de percepção, de seus fatores e sua relação com comunicação interpessoal, além
da revisão de cada habilidade relacional.
2.1. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Um projeto pode ser definido por suas características distintas como um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Temporário porque cada projeto tem um começo e um fim bem definidos; e único
porque o produto ou serviço produzido é de algum modo distinto de todos os outros
produtos ou serviços semelhantes. Podem ser desenvolvidos em todos os níveis da
organização e serem constituídos por um número ilimitado de participantes, de um
único indivíduo até milhares. O tempo de atuação de um projeto, uma vez
determinado, poderá ser de poucas horas ou de milhares. Podendo ainda, envolver
uma unidade isolada da organização ou irem além das fronteiras organizacionais,
como ocorre com consórcios e parcerias. Sendo freqüentemente componentes
críticos da estratégia de negócios da organização (PMBOK, 2000).
12
Já para Robbins (2000, p.127) um projeto “é um conjunto de atividades que
acontecem apenas uma vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no
tempo”, variando em tamanho e objetivos. Para ele a administração de projetos é “a
tarefa de fazer com que as atividades sejam realizadas no prazo, dentro do
orçamento e de acordo com as especificações” (ROBBINS, 2000, p.127).
Uma das características em especial se destaca nas organizações que
trabalham com administração de projetos, segundo Valeriano (1998), é a questão
dos conflitos, resultado dos choques ou dos antagonismos entre elementos ou idéias
oponentes, ocorrendo quando o comportamento de um indivíduo ou de um grupo
deles ou mesmo de uma organização impede ou dificulta a realização dos objetivos
de outra destas partes. Surgem como decorrência de diferenças e objetivos
particulares ou específicos de cada profissional, de grupos de profissionais, de
órgãos internos e os da organização como um todo, os quais precisam ser
administrados, especialmente os decorrentes das relações de trabalho, não para
extingui-los, mas para se tirar o melhor proveito destes.
Valeriano (1998, p. 163), reconhece três tipos de conflito presentes na
administração de projetos:
1. Intrapessoal – que ocorre no próprio individuo;
2. Interpessoais – existentes entre indivíduos;
3. Intergrupos – que se manifestam entre grupos de indivíduos.
Segundo esse autor:
[...] os conflitos interpessoais na área técnica ou profissional envolvem
questionamentos e diferenças de ponto de vista quanto a objetivos técnicos,
marcos a atingir, meios a empregar para obter determinados resultados e
interpretações de informações (VALERIANO, 1998, p.164).
Podendo ocorrer: entre pares; com superiores; ou com subordinados,
exigindo destes profissionais cada vez mais habilidades interpessoais que
favoreçam os relacionamentos.
A fim de se tornar praticável, o trabalho e qualquer projeto do mesmo deverá
ser dividido em tarefas e então, incorporado em serviços que são atribuídos a
13
funcionários. Essas tarefas também devem ser coordenadas a fim de alcançarem
bons resultados. A estrutura organizacional básica do empreendimento deriva da
forma como o trabalho é dividido e como as tarefas resultantes são coordenadas.
Segundo Menezes (2001) há aproximadamente oito falhas de organização
que ocorrem com freqüência em departamentos de gerenciamento de projetos:
Serviços grandes demais para qualquer um realizar, serviços pequenos
demais que não bastam para ocupar alguém adequadamente ou que
acrescentem linhas desnecessárias de comunicação, níveis de
gerenciamento e número exagerado, a estrutura de gerenciamento restrita
demais, a separação entre autoridades e responsabilidades, a distribuição
da necessidade de conhecimentos especializados que exige que todos
saibam alguma coisa de tudo para a organização poder funcionar,
hipocondria organizacional, onde um departamento está em constante
reorganização em uma infrutífera busca de perfeição e política excessiva,
causada não tanto pela tentativa das pessoas disfarçarem a própria
incompetência, mas por serem deixadas por sua própria conta (para fazer o
que quiserem) devido a uma fraca organização formal (MENEZES, 2001,
p.75).
Uma organização eficiente que se propõe para o estabelecimento de
gerenciamento de projeto tem a estruturada matricial. O componente linear da matriz
consiste em projetos organizados de forma mais ou menos especializados. O
componente de pessoal da matriz é responsável por desenvolver e coordenar as
técnicas durante as diferentes atividades do projeto, bem como por fornecer equipes
para projetos e por desenvolver os talentos do pessoal que lhe está subordinado
(MENEZES, 2001).
Stano e Leite (2001, p.21), salientam que “estruturas administrativas muito
formais, centralizadas na burocracia e na hierarquização de extrema de tarefas e
postos, podem ser deflagradores de elementos que impendem à circulação e criação
de conhecimentos”. A estrutura proposta pela administração por projetos, ao
contrário, pelas suas características, facilita o processo de construção do
conhecimento compatível com os objetivos da organização, ou seja, no conjunto de
estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento.
Segundo Maximiano (1997) as desvantagens da estrutura matricial são as
despesas adicionais de gerenciamento e comunicação e a necessidade de uma
14
forma para resolver conflitos entre gerentes de linha e de pessoal antes que
desentendimentos afetem os funcionários.
Conhecer os princípios e as técnicas de gerenciamento de projetos e aplicálos são habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com
projetos, podendo estas pessoas ser gerentes ou não.
O gerenciamento de projetos, como habilidade é importante não apenas para
gerentes de projetos e executivos (BOITEUX, 1979), como também para muitos
tipos de profissionais que não ocupam cargos de gerência, mas têm atividades e
responsabilidades de fundo gerencial.
Para que um projeto tenha sucesso, o resultado não pode ser apenas de alta
qualidade técnica, deve também render melhorias quanto à economia no
empreendimento do cliente ou usuário. Assim, para ser econômico e praticável, o
projeto deve fornecer benefícios que excedam seus custos e não deve requerer
custos que ultrapassem os recursos disponíveis.
Portanto, um projeto deve render benefícios tanto solucionando problemas
quanto explorando oportunidades. Para Plonsky (2001), os benefícios ocorrem em
quatro classes: aumentando a receita, reduzindo os custos, aprimorando os serviços
ao cliente e satisfazendo uma necessidade imutável da empresa. Resumindo, o
benefício é um aprimoramento da competitividade da companhia.
A gestão do conhecimento oferece uma excelente alternativa como forma de
diminuir as desvantagens decorrentes de uma estrutura matricial citadas por
Maximiano (1997), na medida que desenvolve competências e habilidades que
favoreçam o desenvolvimento das atividades e das relações.
No caso específico de equipes de projeto de pesquisa e desenvolvimento, em
que o foco de atuação é muito mais no desenvolvimento dos projetos do que no
desenvolvimento das negociações, ou da administração dos conflitos, por exemplo,
pode levar a um comprometimento das habilidades relacionais (interpessoais) em
detrimento das habilidades técnicas requeridas por estas áreas de alta tecnologia,
na qual a maior parte de seus integrantes são especialista em P&D, com tendências,
teoricamente, voltadas para o desenvolvimento do produto, programas e sistemas de
software. Levando estas questões para o âmbito da comunicação podem-se
relacionar as habilidades técnicas a um tipo de comunicação que privilegia os
15
aspectos de relato (dados técnicos e numéricos) e que se referem apenas ao
“conteúdo” da mensagem, por isso também chamado de aspectos de conteúdo,
enquanto que as habilidades relacionais se preocupam com os aspectos de ordem
ou de relação, referindo-se à “espécie” de mensagem e como esta deve ser
considerada, preservando as relações entre os comunicantes (WATZLAWICK, et al
1993).
2.2. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NO PROCESSO DE INOVAÇÃO
A globalização enfatizou a importância da pesquisa científica e tecnológica no
desenvolvimento econômico de cada país, bem como revelou a importância em se
ampliar os investimentos na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A
exigência cada vez maior de respostas rápidas por parte das organizações, em
detrimento da complexidade e da velocidade das demandas do mercado; a
necessidade de se agregar cada vez mais valor a produtos e serviços, que vão além
da simples transformação de matéria-prima ou de informação; a própria interação
dos mercados (globalização), que apesar de um certo desequilíbrio de forças, têm
derrubado fronteiras, aumentando sensivelmente às oportunidades de negócios; a
mudança na estrutura das organizações, que se organizam em parcerias e grupos
virtuais de trabalho, eliminando a dependência geográfica e a necessidade de
centralização; assim como, o desenvolvimento de uma tecnologia da informação
mais acessível e transparente para o usuário, onde os custos de aquisição e
manutenção são cada vez mais reduzidos e há mais recursos disponíveis, são
alguns fatores ambientais que ressaltam a importância dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento (REVISTA PROFISSIONALIZAÇÃO, 2002).
A
tecnologia
e
a
inovação
tecnológica
são
fundamentais
para
o
desenvolvimento econômico das organizações, bem como para a manutenção das
mesmas no mercado.
Segundo Fonseca (2001),
[...] o processo de inovação tecnológica está intimamente ligado à geração
de idéias, ainda que a inovação seja mais do que criar uma idéia, mas
colocar uma idéia em uso. Idéia é um bem com características singulares.
Diferentemente dos demais bens produzidos na economia, a idéia é não-
16
rival1 e, de uma maneira geral, de difícil exclusividade de seu uso
(FONSECA 2001, p. 07).
Robbins (2001) afirma que inovação é uma idéia nova aplicada na criação ou
aprimoramento de um produto, processo ou serviço, que estimula as oportunidades
e o crescimento e que sem ela as organizações certamente definharão e morrerão,
sendo, portanto, uma forma especial de mudança e de tornar as coisas diferentes,
estando diretamente relacionada ao aprendizado, capacitação e acumulação
contínua de conhecimentos.
2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Na “Economia do Aprendizado” o conhecimento deve ser encarado como o
recurso mais estratégico, no qual a aprendizagem é o mais importante processo. No
contexto atual as organizações que aprendem e que geram conhecimento são as
mais competitivas e aptas à inovação, não somente por gerarem conhecimento, mas
principalmente por aplicá-lo.
Por outro lado não pode haver inovação sem informação e para Santos et al
(2001, p.30) a “Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença,
podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor”.
Sveiby (1998) afirma que a informação por si só é desprovida de significado,
uma vez que é o receptor da informação que lhe dá sentido e não o transmissor,
sendo, portanto, ideal para transmissão de conhecimentos articulados, mas não é
confiável nem eficiente para transferir conhecimento entre pessoas.
Já Robbins (2000), destaca que a qualidade de toda decisão depende
diretamente da qualidade da informação a disposição de quem tem a função de
decidir, principalmente em um mundo cada vez mais complexo, no qual a habilidade
de tomar decisões rápidas e inteligentes é fundamental para a sobrevivência,
fazendo com que o controle da informação tenha adquirido uma importância
significativamente maior.
1
Bem não–rival: é aquele cujo uso por um indivíduo não impede o uso, mesmo que,
simultaneamente, por outros.
17
A revolução das tecnologias de informação, processamento e comunicação
se caracterizam pela aplicação das informações e dos conhecimentos vigentes na
geração de outros conhecimentos, o que permite o desenvolvimento de novos
dispositivos de processamento e comunicação, formando assim um ciclo de
realimentação cumulativo entre inovação e seu uso.
Castells (2001) faz uma análise desse contexto tendo como ponto de partida
o paradigma da tecnologia da informação (TI). Para ele, as mudanças que estão
ocorrendo propiciam o surgimento de uma nova estrutura social, multiforme em
função das várias culturas e instituições espalhadas pelo planeta. O autor afirma que
este paradigma apresenta as seguintes características: a tecnologia age sobre a
informação e vice-versa; toda a atividade humana está permeada (não determinada)
pela TI; as redes estão presentes nos conjuntos das relações humanas preservando
a flexibilidade. O surgimento de uma sociedade baseada na informação e no
conhecimento é uma conseqüência direta destes fatos.
Novas tecnologias de informação e comunicação têm despertado à atenção
de administradores e de profissionais em todos os setores. Formas mais adequadas
de gerenciamento e administração têm agilizado os procedimentos em todas as
indústrias e segmentos de mercado. Empresas surgem a todo o momento, não mais
necessitando de grandes estruturas físicas ou patrimoniais. Conceitos e estruturas
se fundamentam em espaços e tempos virtuais, criando novas maneiras de ver as
organizações, como por exemplo: a gestão do conhecimento, a gestão de
competências e a administração de projetos.
2.3.1. O conhecimento e a sua gestão
O conhecimento é um tema há muito já tratado, como pode ser percebido
pelos estudos realizados por Platão, Aristóteles e outros tantos pensadores, que ao
longo da história se preocuparam em defini-lo. Da mesma forma, também as
organizações têm se preocupado com este assunto. A valorização da experiência,
do know-how das pessoas, de alguma forma sempre se fez presente e há muito
tempo o conhecimento já é considerado uma importante fonte de vantagem
competitiva. Porém, o conhecimento advém da interpretação da informação e de sua
utilização para algum fim, como o de gerar novas idéias, resolver problemas ou
18
tomar decisões. Portanto, o conhecimento só pode existir quando uma informação
for interpretada e compreendida por alguém. Por este motivo, as organizações têm
dado maior importância a requisitos como: criatividade, flexibilidade, iniciativa e
capacidade de tomar decisões, procurando por profissionais que saibam fazer uso
do seu conhecimento.
Para Santos et al (2001), o conhecimento deriva da informação e esta dos
dados. Sendo assim, os dados podem ser percebidos como a matéria prima básica
da informação e do conhecimento; a informação como dados que possuem algum
significado; e o conhecimento como o resultado da aprendizagem, daquilo que é
experimentado e que pode ser utilizado novamente em outras situações. A GC –
Gestão do Conhecimento tem como foco principal viabilizar a utilização do
conhecimento em nível organizacional (REVISTA PROFISSIONALIZAÇÃO, 2002).
O conceito de GC surgiu no inicio da década 1990 e rapidamente difundiu-se
como uma ferramenta gerencial para administrar e agregar valor à informação, que
depois de filtrada, sintetizada e reduzida, ajuda os profissionais a conseguir o tipo de
informação que possam utilizar (HSM MANAGEMENT, 2000). Segundo Sveiby
(1998, p.3), “a gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Gestão do Conhecimento é um processo sistemático de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na
vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento
das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe (SANTOS et
al 2001, p.32).
Fleury e Oliveira (2001), destacam que GC é a capacidade das empresas em
utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento organizacionais para
desenvolverem competências específicas e capacidades inovadoras, que se
traduzem ao longo do tempo em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e
liderança de mercado.
A riqueza de uma organização é determinada, principalmente, pela qualidade
com que utiliza as informações que dispõe, pelo conhecimento de seus
colaboradores e pela competência de suas ações, e não mais pelos recursos
19
materiais que esta possua e controle. O conhecimento agregado a um produto ou
serviço e a eficiência com que ele é gerado formam o seu componente principal. Em
principio, a organização não possui conhecimento. O seu capital intelectual está no
conhecimento de seus colaboradores (capital humano), nas características e
opiniões de seus clientes (capital do cliente) e na forma como as informações de
ambos são gerenciadas (capital estrutural). A gestão do conhecimento pode ser
entendida como o principal instrumento para viabilizar o capital intelectual das
organizações (STEWART, 1988).
Portanto, a gestão do conhecimento implica em mudança de cultura, modelos
de gestão, adaptação à nova realidade em relação ao capital intelectual, ao
compartilhamento de conhecimento, as mudanças de modelos mentais, a motivação
dos envolvidos numa organização por meio da adoção de gestão de competências e
principalmente, implica na necessidade de planejamento e administração estratégica
focada
em
criação,
manutenção,
disseminação
e
compartilhamento
de
conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA, 2001).
2.3.2. Capital intelectual
Santos et al (2000), afirma que a gestão do conhecimento é um processo
corporativo, focado na estratégia organizacional que envolve outros modelos de
gestão, dentre eles, o CI – Capital Intelectual. Para os autores, o...
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos os conhecimentos
em uma organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a
capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e
proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio
entre: capital humano; capital estrutural e capital de clientes (SANTOS et al,
2000, p.34).
Stewart (1998, p.69), afirma que o capital intelectual “é a capacidade
organizacional que uma organização possui de suprir as exigências de mercado”; e
que este pode ser encontrado em um ou mais desses lugares: pessoas, estruturas e
clientes, baseando-se na taxonomia de Humbert Saint-Onge, do Canadian Imperial
Bank of Commerce, e de Leif Edivinsson da Skandia, que dividiram o capital
20
intelectual em três partes: capital humano, capital estrutural e capital do cliente.
Todos são intangíveis e refletem os ativos de conhecimento da organização, sendo
esta categorização possível em face da elaboração de perguntas que permitam
identificar tanto o conhecimento tácito quanto o conhecimento explicito. Esse autor
destaca ainda que, “o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas do
capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles” (STEWART
1998, p.70).
2.3.3. Capital humano
O capital Intelectual está no conhecimento e habilidades dos seus
colaboradores (funcionários), o qual é representado pelo capital humano, que
segundo Santos et al (2000), se traduz na capacidade organizacional que uma
empresa possui de atender as demandas do mercado. Diz respeito, essencialmente,
às pessoas da empresa, ao seu intelecto, a seus conhecimentos e experiências.
Para Stewart (1998, p.68), o CH – Capital Humano “é a capacidade
necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos clientes” e que este “é
importante porque é a fonte de inovação e renovação”. O autor destaca ainda, que é
fundamental para a gestão do conhecimento se distinguir capital humano do capital
estrutural. É o capital estrutural que “embala o capital humano e permite o seu uso
repetido para a criação do valor” (STEWART, 1998, p.69).
2.3.4. Capital estrutural
O CE – Capital Estrutural está diretamente relacionado à forma com que as
informações geradas pelo capital humano e pelo capital do cliente são gerenciadas.
Segundo Santos et al (2000, p, 36), representam a “soma das patentes, processos,
manuais,
marcas,
conceitos,
sistemas
administrativos,
banco
de
dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais”.
Para Stewart (1998, p.69), “assim como o capital humano, o capital estrutural
só existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, um destino, um
propósito”.
21
2.3.5. Capital do cliente
Para Santos et al (2000, p.36), CC – Capital do Cliente “é o valor dos
relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios”.
É nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma
em dinheiro e/ou valor, como no caso das marcas. Quanto melhor são os
relacionamentos, maior a probabilidade da organização aprender com seus clientes
e fornecedores. O conhecimento compartilhado e o valor dos relacionamentos se
dão em todas as esferas da organização; é o capital do cliente que permite a
empresa ganhar dinheiro e agregar valor, desenvolver-se em seu mercado – e quem
sabe, conquistar outros (STEWART, 1988).
2.3.6. Cultura organizacional e seus novos paradigmas
Chiavenato, (1999), diz que a cultura organizacional é um padrão de assuntos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas
de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido a novos membros como maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Meyerson e Martin (1987) propõem uma definição de cultura organizacional
paradoxal, a qual é ao mesmo tempo resistente a mudanças, de desenvolvimento
adaptativo e que está continuamente em fluxo. As autoras se baseiam na noção de
que cultura é realidade socialmente construída e, desta maneira, a sua definição
depende de como a mesma é percebida e ordenada.
Por meio do paradigma da integração, a cultura é vista como algo
compartilhado ao longo da organização, servindo como mecanismo de integração
dos membros pertencentes a uma organização. Assim, há uma consistência entre as
manifestações culturais, negando-se a existência de ambigüidade interna à
organização.
Cultura não pode ser vista como conceito unitário, pois perderia seu potencial
analítico. Assim, Pettigrew (1979) argumenta que uma abordagem mais proveitosa é
entender a cultura como fonte de outros conceitos, tais como símbolos, linguagem,
ideologia, crenças, rituais e mitos. Dentre esses conceitos, o que parece sobremodo
22
inclusivo são os símbolos, mais pelo fato de o simbolismo ser estilo de análise do
que por comportar outros conceitos, como linguagem, ritos e outros.
Veja-se a definição de símbolos, utilizada pelo autor: “Símbolos são objetos,
atos, relacionamentos ou formações lingüísticas que dão suporte ambiguamente
para a multiplicidade de significados, evocam emoções e impelem os homens para a
ação” (COHEN apud PETTIGREW, 1979, p.574).
Meyerson (1994) sublinha a importância de se levar em conta as subculturas
dentro das organizações, porquanto as pessoas de diferentes subsistemas
profissionais possuem diferentes ideologias. A cultura organizacional e as
subculturas são resultados dos arranjos humanos continuamente estabelecidos e
reconstituídos.
Demonstrando as inter-relações dos vários aspectos organizacionais, a
cultura organizacional tem sido utilizada com constructo holístico, que descreve a
complexa estrutura de conhecimento que os seus membros usam para realizar as
tarefas e gerar o comportamento social (BATES et al., 1995). Assim, a cultura afeta
e é afetada por diversos aspectos da vida organizacional, ou seja, a estrutura, os
papéis, as descrições de cargo, e outros.
A cultura organizacional está, portanto, diretamente relacionada com o
ambiente em que se insere, influenciando e sendo por ele influenciado. Desta forma,
pode-se compreender melhor os comportamentos encontrados no modus operantes
de uma organização, do mesmo modo que as resistências aparecem no status quo
de seus colaboradores.
O estudo da cultura organizacional é fundamental para o desenvolvimento
estratégico da empresa, na medida que perde o seu caráter tradicional; determinista
e de posicionamento, passando a ganhar um outro caráter direcionado de mais ação
e tolerância aos erros, tático, de alavancagem baseada em habilidades centrais e de
formação de alianças, como pode ser constado em Hamel & Prahalad (1994) e
Mitzember (1989), citados por José Cláudio Terra em seu artigo “Gestão do
Conhecimento – Aspectos conceituais e estudo exploratório sobre as práticas de
empresas brasileiras” (FLEURY; OLIVEIRA 2001, p.214). Neste mesmo artigo o
autor destaca ainda que é a capacidade das empresas em utilizar e combinar as
várias fontes e tipos de conhecimento organizacionais para desenvolverem
23
competências específicas e capacidades inovadoras, que se traduzem ao longo do
tempo em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
Para Terra (2001), no centro dessa questão está o desenvolvimento de uma
cultura que priorize a criatividade e a inovação, e que o sucesso empresarial estaria
calcado em ideologias, sendo que estas teriam um papel fundamental de guia para
ação e de inspiração para as pessoas nas organizações, sendo que as empresas
chamadas de “visionárias” seriam aquelas que de fato promovem ações de
manutenção e de difusão dos valores, de forma a sustentar uma ideologia voltada
para a inovação.
Terra (2001) afirma ainda que a cultura organizacional necessita de um
ambiente que favoreça o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento de
conhecimentos, tácitos e/ou explícitos, de forma contínua e extensível a todos
funcionários, presentes no dia-a-dia da organização.
Assim, o monitoramento regular do ambiente e dos valores organizacionais,
assim como o seu direcionamento, de tempos em tempos, torna-se parte
importante de qualquer esforço em “Gestão do Conhecimento” (TERRA
2001, p.238).
A preocupação do autor com a questão da cultura é melhor percebida,
quando este a elege como uma das sete dimensões da prática gerencial da Gestão
do Conhecimento, conferindo-lhe um papel central:
O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação,
experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com resultados de
longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser
uma das preocupações fundamentais da alta administração. Neste sentido,
as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas
e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. A cultura
organizacional torna-se, ademais fundamental para o desenvolvimento
estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde o seu
caráter tradicional, determinista e de posicionamento, e ganha um caráter
muito mais de ação e tolerância ao erro, tático, de alavancagem baseada
em habilidades centrais e de formação (TERRA 2001, p.83/84).
24
Da mesma forma, TERRA (2001, p.85) também destaca os Sistemas de
Informação, como outra importante dimensão da Gestão do Conhecimento:
Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas
de informação estão afetando os processos de geração, difusão e
armazenamento de conhecimento nas organizações. Reconhecem-se as
novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico, mas o papel do
contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de
aprendizado organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de
elevada confiança, transparência e colaboração, ainda são considerados
essenciais. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de
comunicação ainda dependem essencialmente dos ‘inputs’ individuais
(TERRA 2001, p.85).
A preocupação do autor com estas duas dimensões, chama a atenção para a
pertinência destas para a gestão do conhecimento e, mais especificamente, para a
questão das competências e das habilidades.
Robbins (2000), afirma que a Tecnologia da Informação (TI) mudou
completamente a maneira de se fazer negócios, influenciando a administração e os
processos de trabalho. Programas de edição de texto, fax e o correio e comércio
eletrônico que tornaram os profissionais mais produtivos ao permitir que gerassem
mais resultados em suas atividades. Por esse motivo a TI tornou-se o foco primário
de qualquer esforço da administração para melhorar a produtividade. Sistemas
especialistas, as redes neurais, o groupware e os softwares para solução de
problemas gerenciais específicos são exemplos de TI criados para apoiar e melhorar
a tomada de decisões nas organizações. A TI possibilitou também o surgimento das
chamadas organizações virtuais – também chamadas de organização em rede ou
modular. Organizações que com um pequeno quadro permanente de pessoal para
supervisionar as operações, concentra-se nas competências centrais da organização
e coordena relações com clientelas externas, recorrendo bastante à terceirização
das funções não essenciais. A vantagem dessa estrutura é que ela confere à
administração uma grande flexibilidade, facilitando o uso de recursos de outras
organizações para a organização virtual fazer mais com menos.
Castells (2001) defende que a economia global se caracteriza cada vez mais
pelo fluxo e troca quase que instantâneas de informação, capital e comunicação
cultural. Fluxos esses que regulam e condicionam a um só tempo o consumo e a
25
produção, de forma que as próprias redes refletem e criam culturas distintas, numa
verdadeira Sociedade em Redes que regula através de seu fluxo informacional,
grande parte forma das regulamentações nacionais, grandes massas clientilizadas,
dando enormes poderes de controle àqueles que as controlam.
Para Castells (2001), as culturas são formadas por processos de
comunicação e todas as formas de comunicação são baseadas na produção e
consumo de sinais, portanto não há separação entre realidade e representação
simbólica. Nas sociedades, a humanidade tem existido em um ambiente simbólico e
atuado por meio dele. Assim, no novo sistema de comunicação organizado pela
interação eletrônica de todos os modos de comunicação – do tipográfico ao
sensorial – não é a indução à realidade virtual, mas a construção da virtualidade
real. Pois, segundo definições de dicionário levantadas por este autor:
Virtual – é o que existe na prática, embora não estrita ou nominalmente; e...
Real – o que existe de fato (CASTELLS 2001, p. 395).
Castells (2001, p. 395), afirma que a realidade como ela é vivida e conhecida,
sempre foi e será virtual, uma vez que ela “é sempre percebida por intermédio de
símbolos formadores da prática com algum sentido que escapa à sua rigorosa
definição semântica”. Para ele, esta capacidade está presente em todas as formas
de linguagem, codifica a ambigüidade e dá abertura a uma diversidade de
interpretações, possibilitando a distinção entre expressões culturais e o raciocínio
formal/lógico/matemático. A gama de variações culturais do significado das
mensagens é o que permite a interação do individuo em uma multiplicidade de
dimensões – explicitas e implícitas, em que todas as realidades são comunicadas
por símbolos e de certo modo percebidas de maneira virtual.
Assim, para Castells (2001), existe um sistema de comunicação que gera
virtualidade real,
[...] um sistema em que a própria realidade (ou seja, a experiência
simbólico/material das pessoas) é inteiramente captada, totalmente imersa
em uma composição de imagens virtuais no mundo do faz-de-conta, no qual
as aparências não apenas se encontram na tela comunicadora da
experiência, mas se transformam na experiência (CASTELLS 2001, p. 395).
26
Desta forma, todas as mensagens de todos os tipos são incluídas no meio por
este que se tornar tão abrangente e ao mesmo tempo tão diversificado e maleável,
que absorve, em um mesmo texto de multimídia, toda experiência humana de
passado, presente e futuro (CASTELLS 2001).
Baseado na interação em rede digitalizada de múltiplos modos de
comunicação, o novo sistema de comunicação é caracterizado pela capacidade de
inclusão e abrangência de todas as expressões culturais, onde todas as espécies de
mensagens funcionam de modo binário: presença/ausência no sistema multimídia de
comunicação. Só a presença nesse sistema integrado permite a comunicabilidade e
a socialização da mensagem. Todas as outras mensagens são reduzidas à
imaginação individual ou as subculturas resultantes de contato pessoal. A inclusão
da maioria das expressões culturais no sistema de comunicação integrado baseado
na produção, distribuição e intercâmbio de sinais eletrônicos digitalizados, traz
conseqüências importantes para as formas e processos sócio-organizacionais. O
novo sistema de comunicação transforma radicalmente o espaço e o tempo,
dimensões fundamentais da vida humana. Os espaços desaparecem, despojados
dos sentidos culturais, históricos e geográficos, reintegrando-se em redes funcionais
ou em colagens de imagens que formam um espaço de fluxos que substitui o espaço
de lugares, enquanto o tempo é apagado já que passado; presente e futuro são
programados para interagir entre si na mensagem (CASTELLS 2001).
Assim...
O espaço de fluxos e o tempo intemporal são as bases principais de uma
nova cultura, que transcende e inclui a diversidade dos sistemas de
representação historicamente transmitidos: a cultura da virtualidade real,
onde o faz-de-conta vai se tornando realidade (CASTELLS 2001, p. 397).
Todos estes fatos corroboram com uma sociedade voltada para a informação
e para o conhecimento e que combinados conferem a gestão de competências e a
comunicação
conhecimento.
um
papel
de destaque
no
desenvolvimento da
gestão
do
27
2.4. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
O surgimento da tecnologia digitalizada lançou o mundo numa das mais
importantes transformações da evolução humana, talvez comparada somente à
descoberta do fogo e a invenção da roda. Parece não existirem mais barreiras à
transmissão da informação, quase tudo se tornou possível. Grandes bancos de
dados armazenam informações complexas e tão diversificadas que muitos nem
sabem o que fazer com elas. O conhecimento sofreu uma estupenda alavancagem,
acelerando a tal ponto as novas descobertas, que quase não se tem mais tempo
para estas serem festejadas, porque novas descobertas se sobrepõem com extrema
rapidez. Assim as inovações passaram a ser uma constante na vida cotidiana e
empresarial, a todo instante é preciso inovar, assimilar novos conhecimentos, novas
maneiras de fazer as coisas. Novos conhecimentos se fazem necessários, pois
levam a busca de mais informações, realimentando os sistemas com mais dados.
Está é a sociedade da informação, uma sociedade em rede permanente, sem
fronteiras, de espaços virtuais e com sua realidade própria.
É neste contexto que as organizações existem e operam. Para fazer frente a
tais condições as empresas precisam cada vez mais desenvolver novas
competências e para isso necessitam novos conhecimentos, novas habilidades e
novas atitudes; precisam, portanto de novas formas de fazer as coisas, de agirem
em seus mercados e indústrias para se manterem competitivas. Ser competitivo
necessariamente significa ser competente, mas como mudar tão rapidamente, como
assimilar novos procedimentos e processos, quando os antigos ainda estão tão
enraizados. Está é sem dúvida uma questão cultural porque se apóia não só em
pressupostos, mas também em valores e regras.
O termo competências é muito mais abrangente do que se imagina e não se
limita apenas ao significado de habilidades práticas, podendo ser usado, por
exemplo, como sinônimo tanto de saber quanto de conhecimento. Muitos teóricos
das organizações têm definido competência como uma característica organizacional,
um elo entre o conhecimento e estratégia, como o poder que uma organização tem
de agir na relação com outras organizações (SVEIBY 1998).
A gestão de competências é o processo de diagnóstico, mapeamento e
avaliação dos talentos da organização, definição de diretrizes e o desenvolvimento
das competências da empresa. Nesse sentido, as competências podem ser
28
compreendidas em duas dimensões: as competências essenciais, que estão
relacionadas àquilo que a empresa faz de melhor e sua identidade no mercado; e as
competências profissionais, que em última análise correspondem a um diagnóstico
das competências essenciais para áreas da empresa, cargos e pessoas. O processo
de gestão de competências está estreitamente relacionado à gestão estratégica da
empresa, estabelecendo diretrizes que permitem a organização mapear as
competências institucionais e individuais para o atendimento das necessidades de
conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de
efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos
produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os clientes (SANTOS
et al. 2001).
Sveiby (1998, p. 42; 46) chama a atenção para o conceito das competências
individuais no âmbito empresarial, dizendo que este é melhor compreendido pela
análise de cinco elementos mutuamente dependentes:
a. Conhecimento explícito ou real – refere-se ao conhecimento dos fatos,
sendo adquirido principalmente pela informação, estando quase sempre
relacionado à educação formal.
b. Habilidades – é a arte de “saber fazer” e envolve uma proficiência prática
(físico/mental), sendo adquirida principalmente por treinamento prático.
Inclui-se neste o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades
de comunicação.
c. Experiência – é adquirida principalmente pelas reflexões sobre os
resultados passados: acertos e erros.
d. Julgamentos de valor – são percepções daquilo que o indivíduo acredita
ser certo e agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo
de aprendizagem do sujeito.
e. Rede Social – é formada pelas relações do sujeito com os outros dentro
de um ambiente e de uma cultura transmitida pela tradição (SVEIBY, 1998,
p. 42).
Essa visão de Sveiby (1998), aponta para a existência de uma
interdependência destes elementos com a comunicação, a qual se faz notar em
maior ou menor intensidade conforme o elemento que se analise.
29
Prahalad e Hamel (1990), expressam as competências também sob a forma
de dimensões, na qual a mais abrangente é a noção de competências essenciais,
que representam as dimensões organizacionais, ligadas à estratégia da empresa.
Em seguida os autores destacam a dimensão das competências funcionais,
necessárias ao desenvolvimento das áreas vitais da organização, como as
competências para vender produtos ou serviços, para produzi-los etc, estando ligada
à dimensão de grupos. Por fim, os autores relacionam na dimensão individual as
competências individuais.
A partir do final dos anos noventa, a noção de competências tem aparecido
como uma forma de representar as interações entre, de um lado, as pessoas, seus
saberes e capacidades, e de outro lado, as organizações com suas demandas no
campo dos processos de trabalho essenciais e processos relacionais, nas relações
com clientes, fornecedores e com os próprios funcionários e que sofreram profundas
modificações qualitativas, levando-se a tratar de forma mais particular a questão das
competências individuais (FLEURY, 2001 p. 248).
Sendo a gestão de competências um processo de diagnóstico, mapeamento e
avaliação dos talentos da organização, definição de diretrizes e o desenvolvimento
das competências da empresa, podem assim ser compreendida em três dimensões:
a. Competências
essenciais,
que
estão
relacionadas
àquilo
que
a
organização faz de melhor e sua identidade no mercado. São
competências que diferenciam a empresa perante seus concorrentes e
clientes, e que determinam sua sobrevivência. Estando presente em todas
as áreas, grupos e pessoas da organização, em níveis diferenciados.
b. Competências funcionais, que são competências específicas de cada uma
das áreas vitais da empresa como, vender, produzir, conceber transportar
etc, presentes entre os grupos e pessoas de cada área.
c. Competências profissionais (individuais), que apesar de se tratar de uma
dimensão
individual,
podem
exercer
importante
influência
no
desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da
organização. Em última análise correspondem a um diagnóstico das
competências essenciais para áreas da empresa, cargos e pessoas
(FLEURY, 2001 p. 248).
30
As competências essenciais das organizações, segundo Fleury (2001), estão
baseadas em conjuntos de conhecimento coletivo que é também tácito (know-how
coletivo) que foram desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem que
cruzam conhecimentos individuais, unidades individuais isoladas e parcerias com
outras organizações, que se transformam em ganhos, aperfeiçoados pela prática do
trabalho, porém com uma natureza dinâmica para atender às demandas continuas
do mercado.
O conhecimento coletivo, afirma Fleury (2001), é desenvolvido pelas
interações entre indivíduos que pertencem a grupos internos, mas também entre as
organizações, sendo criado e revelado na prática e compartilhado em grupos de
trabalho, o que lhe dá um caráter singular e peculiar àquela organização ou parceria.
Um modo próprio de fazer as coisas, idiossincrático, sustentado pela linguagem
comum e por símbolos, mediante interações únicas em um contexto específico;
dificilmente imitável, que se enraíza na prática de trabalho. Quando este
conhecimento também ajuda a empresa a criar valor, torna-se à base de suas
competências essenciais.
Para
Fleury
(2001), compreender as competências
estrategicamente
relevantes como o resultado de integração de conhecimentos com a geração de
vantagem competitiva, que é o desenvolvimento de competências em todos os
níveis da organização, alinhando e integrando principalmente o conhecimento de
seus muitos especialistas, é que coloca ênfase especial no conhecimento coletivo,
na forma de linguagem ou de significado compartilhado.
Baseado nas afirmações de Fleury (2001), perceber-se a importância da
comunicação como base integradora de todo esse processo, na medida que o
conhecimento coletivo depende do desenvolvimento, tanto de grupos de indivíduos
quanto de organizações que interagem entre si. Não pode haver conhecimento
coletivo ou compartilhamento de conhecimento sem comunicação.
2.5. COMUNICAÇÃO
Rector e Trinta (1986, p. 26) afirmam que “a comunicação é, ao mesmo
tempo, fenômeno e função social”, podendo ocorrer entre homem/homem,
31
homem/máquina e máquina/máquina, onde o comunicar tem o significado de
compartilhar os modos de vida e os comportamentos globais, que se manifestam por
meio de um conjunto de normas previamente estabelecidas pelo homem e para
homem. O homem, ao se comunicar, transmite uma série de informações, simples e
complexas, em nível de relações humanas ou sociais, e/ou em nível biológico.
Comunicar é manifestação da essência humana, é um “estar-no-mundo-junto-deoutros” (RECTOR e TRINTA, 1986, p.26).
Segundo Watzlawick et al, (1993) existem três áreas de estudo na
comunicação:
•
Sintática: Preocupa-se com as questões teóricas ligadas aos elementos da
comunicação: emissor, receptor, canal, ruídos, barreiras etc.
•
Semântica: Ocupa-se das questões ligadas ao significado das comunicações.
Dos elementos de significação da linguagem.
•
Pragmática: Referem-se aos aspectos verbais e não-verbais que são
determinantes de comportamentos. Comunicação vai além de transmitir
informações, ela impõe comportamentos (WATZLAWICK et al, 1993).
O foco deste estudo, portanto, situa-se no campo da pragmática da
comunicação, como se percebe na definição de Rector e Trinta (1986), na qual a
comunicação aparece como uma constante da vida humana, presente em todas
fases de seu desenvolvimento e nas suas atividades, determinando comportamentos
e atitudes. Como não poderia deixar de ser, a organização é o seu maior
exponencial, na qual todas as suas anuências e complexidade podem ser
constadas.
2.5.1. Comunicação organizacional
As organizações têm se preocupado cada vez mais com as questões
relacionadas com os processos de comunicação, sejam estes, (1) internos:
comunicação de sistemas internos, entre níveis hierárquicos ou entre colaboradores,
recursos humanos e endomarketing; ou (2) externos: marketing, propaganda e
relações públicas. Em especial quando as empresas trabalham com administração
de projetos, onde o nível de autonomia é ainda maior, o que acarreta um certo
32
isolamento das equipes de projetos, gerando uma maior necessidade de interação,
integração, troca de informações, e de compartilhamento de conhecimentos,
conferindo a comunicação organizacional um aspecto sistêmico, na medida que esta
surge como um fator interativo entre os diversos sistemas e subsistemas da
organização, regulando-os por meio de feedback constante.
Pimenta (2002), afirma que comunicação organizacional ou empresarial se
caracteriza pela somatória de todas as atividades de comunicação da organização,
que por ser multidisciplinar envolve métodos e técnicas de relações públicas,
jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoções, pesquisa,
endomarketing e marketing. Destina-se ao público em geral que pode ser divido em:
•
Interno: formado pelos colaboradores da organização como funcionários,
fornecedores e parceiros; e...
•
Externos: formado pela sociedade de maneira geral como: o governo, os
políticos, os formadores de opinião e os consumidores.
Em resumo, a comunicação organizacional pode ser compreendida como um
conjunto de métodos e técnicas de comunicação utilizadas dentro da empresa,
dirigida tanto ao público interno quanto externo, onde as iniciativas institucionais
representam os resultados dos investimentos, principalmente em comunicação
interna, em face da importância desta frente a concorrências acirradas.
O principal objetivo da comunicação interna é procurar informar e integrar os
vários segmentos deste público aos objetivos e interesses da organização como um
todo. Kunsch (2003, p.154), afirma que “ela seria um setor planejado, com objetivos
bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus
empregados,
usando
ferramentas
da
comunicação
institucional
e
até
mercadológica”.
A comunicação interna, segundo Curvello (2002), abrange três outras formas
de comunicação:
•
Comunicação
administrativa:
memorandos,
cartas,
circulares,
instruções.
•
Comunicação social: boletins, jornais internos, vídeos, jornais e
revistas.
33
•
Comunicação interpessoal: funcionário / funcionário, alta administração
/ funcionário.
Sendo assim, a comunicação interna ocorre em paralelo com a circulação
normal da comunicação que permeia todos os departamentos da organização,
possibilitando a troca de informações e experiências a partir da participação dos
atores organizacionais e da interação entre os diversos setores da empresa,
mostrando-se como uma ferramenta estratégica que possibilita o diálogo.
Para Robbins (2000), a abordagem sistêmica é a perspectiva que encara as
entidades como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes
dispostas de maneira a produzir uma totalidade unificada. Neste contexto, é
impossível não se perceber a comunicação como um processo sistêmico,
principalmente quando se fala dos sistemas abertos e de rede de negócios. A
comunicação precisa ser vista como um todo, que afeta o sistema em seus diversos
níveis e o ambiente em que está inserido, que deve estar diretamente relacionada
com a estratégia e com os objetivos da organização, integrando e divulgando as
competências essências, aquelas que estão relacionadas àquilo que a empresa faz
de melhor e sua identidade no mercado.
A
comunicação
organizacional
também
está
diretamente
ligada
ao
desenvolvimento da organização, refletindo-se no clima e nas atitudes de seus
colaboradores, fornecedores e clientes. Kunsch (1985), afirma que por agregar
valores e facilitar os processos interativos, quer por meio das relações públicas, da
organização com seus diferentes públicos, da opinião pública e da sociedade em
geral, a comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico. Para
este autor, o pensamento estratégico deve estar necessariamente relacionado a
uma comunicação integrada, uma vez que esta engloba todas as formas de
comunicação encontradas numa organização. A comunicação integrada “pressupõe
a junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da
comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o
composto da comunicação organizacional” (KUNSCH 1985, p. 150).
Torquato (2002), refere-se à comunicação organizacional como um processo
multidisciplinar e abrangente que não pode ser confundido, como ocorre com
algumas empresas privadas, com a comunicação administrativa. Para ele este
34
processo engloba quatro formas de comunicação: (1) a comunicação cultural que
comporta os climas internos, clima organizacional, (2) a comunicação administrativa
que reúne os aspectos formais da comunicação interna como memorandos, e-mails,
cartas e papéis oficiais, (3) os sistemas de informação que agregam os valores dos
bancos de dados e, (4) a comunicação social que envolve as áreas de jornalismo,
relações públicas, publicidade, editoração e marketing. Sendo que todas devem
atuar em conjunto para que atinjam os objetivos almejados, uma vez que estas estão
interligadas de tal forma que uma influi na outra.
Bueno (2003), levando em conta essas considerações, propõe o conceito de
comunicação como inteligência empresarial. Neste conceito a comunicação deixa de
ser meramente operacional para tornar-se estratégica, mas para isso é necessário
pensar em estratégias diferentes para públicos diferentes.
A comunicação como inteligência empresarial não pode fazer concessão ao
improviso. Apóia-se em metodologias, em pesquisas, em desenvolvimento de
teorias e conceitos a serem aplicados a novas situações, sobretudo apóia-se
na necessidade imperiosa de dotar a comunicação de um novo perfil: a
passagem real do tático para o estratégico (BUENO, 2003, p.15).
Para tanto, torna-se necessário um conhecimento que favoreça tal condição,
que envolva deste de o reconhecimento das estruturas básicas que norteiam a
comunicação organizacional como um todo, com foco na comunicação interna e,
mais especificamente, a comunicação interpessoal, seus contextos atuais e
influências sobre as habilidades relacionais, para que então se possa compreender
melhor como ocorrem os processos comunicativos na organização moderna voltada
para conhecimento e para o capital humano, tirando melhor proveito destes,
diminuindo conflitos e equívocos que possam comprometer relacionamentos e
estratégias.
2.5.2. Processo de comunicação
Por processo de comunicação, Robbins (2000) entende a classificação das
etapas: (1) fonte ou emissor, origem da comunicação; (2) codificação, conversão de
uma mensagem em forma simbólica; (3) mensagem, aquilo que é comunicado; (4)
canal, meio pelo qual a mensagem é transmitida, (5) decodificação, retradução da
35
mensagem enviada por um emissor; (6) receptor, destinatário a quem a mensagem
é dirigida; e (7) feedback, verificação do sucesso obtido com a transferência da
mensagem, procura confirmar se o entendimento aconteceu. Em outras palavras, o
autor considera o processo de comunicação como etapas “entre um emissor e um
receptor que resultam na transmissão e compreensão de um significado” (ROBBINS,
2000, p.424), no qual vários fatores podem interferir neste processo. Em qualquer
uma das sete etapas apresentadas podem aparecer desvios ou bloqueios no fluxo
da comunicação. Para se evitar estes problemas a comunicação deve ser vista como
um todo, que pode afetar sistemas nos seus mais diversos níveis quer individual,
grupal ou organizacional, quer ainda no próprio ambiente onde está inserido.
Figura 1 – Processo Comunicação em esquema. (Autor)
Já Berlo (1999), define comunicação como um processo, marcado por
relações dinâmicas, mutáveis e contínuas que, portanto, não permitem identificar
uma fonte específica para determinada idéia ou mesmo afirmar que a comunicação
se produza um único sentido. Segundo este autor, o modelo clássico, ao ser
transportado ao contexto das organizações, reproduz a separação dos papéis de
comunicador e destinatário, como se ambos fossem seres isolados no processo. A
Figura 1 procura demonstrar, em esquema, as afirmações de Berlo (1999).
A partir do recurso de sistematização dos elementos constitutivos da definição
de comportamento como uma relação significativa entre organismo e meio, proposto
em Botomé (2001), é possível decompor o processo de comunicação, ação de
comunicar, em uma relação de interação simbólica na qual pelo menos dois seres
36
humanos enviam e recebem mensagens codificadas, ou seja, tornam comuns as
coisas, em nível conceitual, através de símbolos.
Botomé (2001), propõe um recurso que desmembra o comportamento em três
momentos: a) situação anterior; b) ação humana e c) conseqüência ou situação
decorrente, tornando assim possível analisar de forma comparada, os elementos
constitutivos de um agir comunicacional, o que significa decompor o processo de
comunicação na situação em que ele é realizado. Decomposição essa que
possibilita uma maior visibilidade sobre o processo de comunicação, de modo a se
compreender como um comportamento intencionalmente produzido é expresso na
forma de mensagens, verbais e não-verbais, e construído na interação entre as
pessoas. Dessa decomposição decorre um aspecto essencial: só há comunicação
quando o emissor toma conhecimento de que o conteúdo da mensagem foi
interpretado pelo receptor, ou seja, somente quando é observada uma resposta pelo
envio de informação de retorno ou feedback.
Desta forma, é importante ressaltar que, enquanto a comunicação é universal,
o diálogo assume um caráter estrito da comunicação entre pessoas que tentam se
informar e comunicar, que com seus aspectos verbais, responsáveis por
informações intencionais explícitas, e os não verbais, representados por outras
modalidades de expressão resultantes de funções igualmente necessárias à
atividade de interação comunicativa, assumem uma posição de destaque nas
pesquisas a cerca da comunicação interpessoal.
2.5.3. Comunicação interpessoal
Robbins (2000) chama de comunicação interpessoal a comunicação entre
duas pessoas, seja em situações face a face ou em grupo, no qual as partes são
tratadas como indivíduos e não como objetos, ocorrendo de forma mais proximal e
pessoal, sendo uma das principais habilidades interpessoais e de comunicação
organizacional, a comunicação interpessoal promove a interação entre diversos
indivíduos ou grupos. Segundo este autor, com o advento da TI as estruturas estão
mais orgânicas na medida que a comunicação interna se torna mais informatizada,
permitindo que os funcionários saltem níveis hierárquicos e eliminem intermediários,
favorecendo o processo de comunicação. Porém, não se pode esquecer que a TI
37
facilita uma comunicação cujo foco é o conteúdo, ideal para transmissão de dados
técnicos e numéricos, expressa por uma linguagem linear que, segundo Senge
(2002), não é suficiente para dar conta de outros aspectos mais sutis que dizem
respeito ao sujeito comunicante, principalmente àqueles ligados às emoções, que só
podem ser expressos pelo diálogo, os quais Watzlawick et al (1993) chamam de
aspectos de relação.
Berlo (1999), que afirma que o principal objetivo da comunicação interpessoal
é a interação e que esta envolve as questões de interdependência entre a fonte ou
transmissor e o receptor como condição necessária à comunicação humana. O autor
afirma ainda, que esta interdependência se dá em diversos níveis de complexidade:
1º. Interdependência física: fonte e receptor são conceitos didáticos, onde
cada qual exige o outro pela própria definição, cada qual precisando do
outro para a sua própria existência.
2º. Interdependência entre ação e reação: é quando a mensagem inicial
influencia a resposta subseqüente que lhe retorna, que por sua vez,
influencia outra resposta subseqüente e assim sucessivamente, sendo
utilizadas pelos comunicadores como feedback – informação que facilita a
mensuração dos resultados esperados, de confirmação de tendências.
3º. Interdependência produzida pelas expectativas sobre como os outros
responderão à mensagem: a análise da comunicação que se preocupa
com as habilidades empáticas. Empatia é o processo pelo qual nos
projetamos nos estados internos ou na personalidade dos outros como
forma de se tentar predizer como se comportarão, é a capacidade que
possuímos de pôr-nos no lugar do outro e assim tentar perceber o mundo
como este o percebe, de forma a se escolher papéis que facilitem a
compreensão da mensagem. As expectativas da fonte e do receptor são
interdependentes, onde cada uma influencia a outra e cada uma é, em
parte, criada pela outra.
4º. Interação: é último nível de interdependência, cujo termo denomina o
processo de adoção recíproca de papéis, o desempenho mútuo de
comportamentos empáticos (BERLO, 1999).
38
Se dois indivíduos tiram inferências sobre os próprios papéis e assumem o
papel um do outro ao mesmo tempo, e se o seu comportamento de
comunicação depende da adoção recíproca de papéis, então eles estão em
comunicação por interagirem um com o outro (BERLO, 1999, p.135).
Berlo (1999, p.136), afirma que “o conceito de interação é fundamental para o
entendimento do conceito de processo, na comunicação” e que esta procura
conjugar dois indivíduos na tentativa (impossível) de cobrir lacunas surgidas pela
produção e recepção de mensagens que tenham sentido para ambos. Em outras
palavras, pode-se definir a interação como o ideal da comunicação, ou seja, meta
comunicação.
A interação é diferente da ação-reação em que os atos de cada participante
da comunicação são inter-relacionados um com o outro, influenciam um ao
outro por meio da criação de hipóteses sobre as quais serão esses atos,
sobre como se ajustarão aos objetivos da fonte e do receptor, etc (BERLO,
1999, p.135).
Assim, as questões de comunicação não se restringem apenas às trocas de
informações, qualificadas por Chanlat (1994) como “função do dizer”, por estarem
diretamente ligadas ao verbal (palavra), ou seja, àquilo que está escrito e que vão
compor os dados técnicos e numéricos das mensagens, constituindo o que
Watzlawick, et al (1993) definiram como aspectos de “relato”. Importantes sem
dúvida, mas referindo-se apenas ao “conteúdo” da mensagem. Já os aspectos de
“ordem”, segundo estes mesmos autores, referem-se à “espécie” de mensagem e
como esta deve ser considerada, portanto as relações entre os comunicantes.
Assim, toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de mensagem,
tais que o segundo classifica o primeiro. Nichols (1990), complementa esta
afirmação dizendo que toda mensagem tem dois níveis: o conteúdo e o comentário
classificatório que revela a atitude do emissor (fonte) a respeito da mensagem e da
relação entre o emissor e o receptor, no que Chanlat (1994) poderia incluir suas
outras três funções para a comunicação:
•
Função do falar: refere-se ao indivíduo. Aquilo que fala dele, o que ele
pensa, suas idéias, intenções, percepções etc, ligado às questões de
criatividade e motivação.
39
•
Função do fazer: a palavra transformando-se em ação, a palavra em ato –
ligado às questões de tarefa, comando e liderança;
•
Função do pensar: a palavra como pensamento, ligado às questões
cognitivas,
ao
planejamento,
às
estratégias
que
em
futuro
se
transformarão em ações (CHANLAT 1994).
A comunicação interpessoal difere de outras formas de comunicação por
existirem poucos participantes envolvidos. Neste tipo de comunicação as pessoas
que estão interagindo encontram-se em grande proximidade física uma da outra,
existindo múltiplos canais sensoriais utilizados e o retorno é imediato. Ocorre entre
pessoas que convivem durante algum tempo. Estas pessoas vêem a outra como
indivíduos únicos e não como um grupo social agindo fora de situações sociais. Na
comunicação interpessoal, as mensagens são constituídas por palavras e
insinuações não-verbais, os interlocutores recorrem muito mais a conversas face-aface, ao telefone e aos e-mails como canais básicos (ROBBINS, 2000).
A comunicação interpessoal se revela importante pelos ganhos que se pode
adquirir durante a comunicação com outras pessoas, no ganho de novas
informações sobre estas, na obtenção de vantagens pelo reconhecimento de uma
variedade de sinais verbais e não-verbais. Permitindo um maior conhecimento sobre
o outro individuo.
Porém, Robbins (2000) afirma que muitos profissionais, principalmente
aqueles que ocupam cargos de gestores, não dão a devida atenção à comunicação
interpessoal e aponta como a principal causa deste fenômeno, a percepção
equívoca que a maioria dos colaboradores têm, sobre sua real capacidade para se
comunicar. Afirmações como: “eu já sou um bom comunicador”, “as boas habilidades
de comunicação não podem ser ensinadas; ou você as possui, ou não”, “as pessoas
ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer muita coisa a esse respeito”
(Robbins 2000, p.423) são exemplos deste fato. Para este autor, a comunicação
eficaz é crucial para o sucesso profissional, em especial daqueles que são
responsáveis diretos pela condução de grupos e equipes, existindo técnicas
específicas que podem ser aprendidas de forma a melhorar as habilidades de
comunicação, sendo necessário que profissionais e gerentes compreendam que “é
40
provável que exista um milhão de maneiras para estragar a comunicação em sua
empresa e apenas umas poucas para fazê-la direito” (ROBBINS 2000, p.423).
É importante perceber que uma comunicação não se restringe apenas à
transmissão de informações ou, a transferência e compreensão de um significado
como afirma Robbins (2000), mas ao mesmo tempo, impõe um comportamento.
Neste contexto a expressão gestual, os movimentos do corpo, a percepção do
tempo e do espaço, entre outros traços distintos de uma dada cultura, são feixes de
culturemas – para Poyatos, (1976, p. 16), culturemas são “unidades mínimas
culturais”, presentes em determinados ambientes – cuja reunião permite o
estabelecimento de estruturas e comportamentos, que podem ser estudados tanto
pela observação direta quanto por questionamentos na forma entrevistas
estruturadas ou semi-estruturadas. As quais, segundo Mielnik (1987), para serem
melhor compreendidas devem observar:
2.5.3.1 Análise dos Determinantes da Comunicação
É a partir do momento, em que as pessoas tentam se comunicar que se cria
um processo social controlado por três grupos de determinantes, que podem ser
observados e analisados:
a. Determinantes orgânicos ou biológicos – o sistema sensório, motor e o
sistema nervoso central, além dos impulsos e da urgência biológica na
utilização dos órgãos de comunicação, constituem esta classe de
determinantes. Fazem parte do patrimônio genético dos indivíduos e
determina como este lida com suas emoções e sentimentos;
b. Determinantes sociais da comunicação – compostos pelo ambiente social
do indivíduo e as pessoas que nele se movem, com suas vivências e
manifestações;
c. Determinantes
psicológicos
da
comunicação
–
correspondem
às
experiências adquiridas, aos conhecimentos, a capacidade e as formas de
adaptação do indivíduo – aqui se enquadram às estruturas psicológicas
como formas de interação com o meio, formando padrões de
comportamentos comunicacionais e de resposta mais ou menos
adequados (MIELNIK 1987).
41
2.5.3.2 Controle das Desigualdades Sociais
Sendo o homem um ser vivo; biológico e essencialmente social e sociável,
cuja
conduta
é,
basicamente,
orientada
por
um
complexo
de
fatores
biopsicossociais, o que o confirma como animal de rebanho, sensível a separações
prolongadas ou completas, as quais são vistas por este homem como altamente
penosas e frustradoras. Por este motivo, cada indivíduo se esforça ao máximo para
continuar dentro do grupo e ao mesmo tempo manter suas próprias características.
Por isso procura controlar as desigualdades sociais que possam existir entre ele e os
outros, que podem causar tenções indesejáveis e para reduzi-las, aplica
determinadas técnicas como:
a. Procurar contato com outras pessoas, objetos e situações em exposições
semelhantes (experiências semelhantes);
b. Por meio da comunicação, informação e conduta (interação social);
c. Por meio de conhecimentos partilhados que justifiquem as diferenças
(interpretação); e
d. Com medidas policiais ou repressivas que contenham as ameaças de
comportamentos diferentes do habitual – ostracismo social; penitenciárias
e hospitalização (MIELNIK 1987).
Mas, não é somente a desigualdade entre o indivíduo e o grupo social que
podem trazer problemas. A falta de diferenças também pode causar tensões e por
em funcionamento outras medidas de controle. As diferenças entre pessoas podem
aumentar:
a. Em face ao isolamento do grupo e ao confinamento do indivíduo em si
próprio (solidão, autismo);
b. Devido à exposição a novos grupos (transição cultural);
c. Por meio da aquisição de novos conhecimentos ou habilidades não
compartilhadas pelos outros (formação cultural); e
d. Em função da vivência não partilhada pelos outros, crises vitais como
enfermidades, dificuldades, aventuras e traumas (MIELNIK 1987).
42
Porém, a que se ter consciência que estas medidas controladoras são
produtivas quando há falta de diferenças, caso contrário são indicadores de
possíveis causas do aumento das desigualdades, em que outras medidas
atenuadoras, já comentadas, devam ser postas em prática.
A observação das técnicas de controle empregadas pelos membros
colaboradores de uma determinada população, tanto no que concerne na busca do
controle das desigualdades sociais, quanto na manutenção de suas individualidades
ajuda a compreender sua conduta comunicativa e, por conseqüência, sua habilidade
de comunicação. Outro fator igualmente importante para compreensão deste
contexto é a identificação dos fatores que estejam contribuindo para o aumento ou
diminuição das diferenças. O que pode ser percebido pela observação e análise dos
conflitos existentes no grupo (MIELNIK, 1987).
2.5.3.3 Análise dos Recursos
Inúmeros são os recursos empregados pelos seres humanos, ao longo de
toda a sua história, na tentativa de melhor se comunicar. Desde o farol marítimo que
avisa os navegantes sobre os perigos da costa até aos sinais semafóricos que
dirigem veículos em estradas, ferrovias e aeroportos, indicando e orientando as
pessoas que os conduzem, e ainda computadores, rádios, telefones, telégrafos e
outros instrumentos de comunicação que aqui classificaremos como recursos
tecnológicos. Além destes o homem possui seus próprios recursos – recursos
naturais – que vão desde o olhar, o gesto, carinho, sussurro, grito e palavra, até os
castigos, empurrões, beliscões, palmadas, mordidas e outros. Cores, fumaça,
bandeirolas, luzes, sons, ritmos, musica, letras, palavras, gestos, posturas, mímicas,
movimentos, olhares, espaço e tempo fazem parte do arsenal comunicativo do ser
humano, aperfeiçoados ao longo dos anos. Quanto mais cresce seu conhecimento,
mais se sofistica sua comunicação. Embora os recursos tecnológicos tenham como
objetivo primordial à transmissão de dados, informações técnicas e numéricas; os
recursos naturais objetivam atividades mais complexas de comunicação, como a
persuasão, o cortejamento, a sedução e a negociação, onde as informações são
apenas partes complementares e por sua vez também recursos destes processos,
em que as informações de conteúdo emocional acabam por ter uma maior
importância (MIELNIK, 1987).
43
A análise destes recursos permite a identificação da predominância do tipo de
comunicação e de sua ênfase, auxiliando na compreensão do processo de
comunicação como um todo e como este se integra aos diversos níveis
organizacionais, especialmente quando nos referimos ao individual na determinação
de competências e de habilidades relacionais (MIELNIK 1987).
2.6. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E A IMPORTÂNCIA DAS HABILIDADES
RELACIONAIS.
O processo de gestão de competências está estreitamente relacionado à
gestão estratégica da organização. Porém, não se pode falar de competências
essenciais, incluindo-se as funcionais, sem falar de competências individuais e
estas, por sua vez, estão diretamente ligadas habilidades relacionais, também
chamadas de interpessoais.
Sveiby (1998, p. 47) afirma que a competência é o mais importante dos ativos
intangíveis e que só pode ser transferido às pessoas de duas formas: por meio da
informação ou da tradição (pela prática);
A informação transfere conhecimento de forma indireta por meio de veículos
como palestras e apresentações audiovisuais; a tradição transfere o
conhecimento de forma direta, de pessoa para pessoa, por meio do
aprendizado pela prática (SVEIBY, 1998, p. 58).
O que se explica pelo fato da informação ser desprovida de significado. É o
receptor da informação que lhe dá sentido e não o transmissor (emissor), sendo
ideal para transmissão de conhecimentos articulados, mas não é confiável nem
eficiente para transferir conhecimento entre pessoas. Para a transmissão de
conhecimento entre pessoas o mais indicado é a tradição, onde quem aprende pode
recriar diretamente as habilidades daqueles que ensinam, mediante de modelos de
simulação, jogos e representações que se assemelham aos métodos tradicionais de
aprendizagem (SVEIBY, 1998).
Para este autor a informação é o elemento fundamental da competência e o
ambiente tem grande influência na formação das competências, especialmente para
44
os componentes empíricos (experiência) e da rede social. Desta forma, uma
mudança de ambiente pode levar a uma perda na valorização das competências de
um profissional, o que demonstra a contextualização das competências (SVEIBY,
1998).
Sveiby (1998), também salienta que o conhecimento prático baseia-se em
regras que sustentam o processo de saber, mas que acabam também por restringilo. Este é um dos fatores que dificulta que as competências sejam copiadas com
exatidão. Todos desenvolvem competências próprias, por meio de treinamento, da
prática, de erros, da reflexão e da repetição, ou seja, pela capacitação prática. E
quanto maior for à qualificação do individuo – a sua perícia –, maior será sua
capacidade de modificar e/ou criar novas regras e comportamentos.
O conhecimento humano pode ser visto como uma espécie de hierarquia
em que na base está a capacidade (a mais comum), no centro a
competência e, finalmente, no ápice a perícia (a mais rara). A perícia é
intransferível. O poder da perícia está na forma como ela influencia o modo
de pensar e o comportamento das pessoas (SVEIBY, 1998, p. 46).
As competências individuais sempre estiveram ligadas ao conhecimento, as
habilidades e as atitudes (SANTOS, 2001), sendo que as habilidades representam
um elemento central destas.
Para Sveiby (1998), habilidade significa a arte de “saber fazer” e envolve uma
proficiência prática (físico/mental), sendo adquirida principalmente por treinamento
prático. Inclui-se neste o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de
comunicação.
Robbins (2000), destaca três grupos de habilidades:
a. Habilidades conceituais: dizem respeito à aptidão mental para analisar e
diagnosticar situações, ajudando a tomar decisões.
b. Habilidades técnicas: para aplicar conhecimento especializado ou
experiência, estando também relacionada com o conhecimento do setor e
a um entendimento geral de processos e produtos da organização,
especialmente quando se tratar de gestores.
45
c. Habilidade interpessoais: que incluem a capacidade, de trabalhar em
equipe, entender e motivar as outras pessoas, de se relacionar tanto
individualmente como em grupo.
Para Robbins (2000), as habilidades relacionais são constituídas pela
capacidade de comunicação, de administração de conflitos, de negociação, de
aconselhamento, de habilidade política e de delegação. As competências nestas
habilidades e em outras pode garantir o sucesso de executivos e profissionais das
mais diversas áreas. Dependendo das atividades a exigência de habilidades
relacionais é maior ou menor. O autor afirma ainda, que há pouca probabilidade de
sucesso onde não habilidade comunicativa e esta dependem diretamente de dois
elementos fundamentais: habilidade para ser um ouvinte ativo e habilidade para dar
feedback.
Poyatos (1976; 1980), entende os padrões culturais como regras de avaliação
de relações interpessoais, prescritas explícita ou tacitamente, e executadas
consciente ou inconscientemente. Todo indivíduo só irá se sentir integrado numa
determinada cultura quando houver adquirido a “fluência cultural”. Para ele, tanto a
capacidade de entender quanto de produzir comportamentos não-verbais isolados
ou em conjunção com a linhagem verbal, os quais estão enraizados em fatores
éticos, geográficos, sócio-econômicos, entre outros, da sociedade em questão,
advêm desta fluência cultural.
Robbins (2000, p.423) afirma que a falta de habilidades relacionais é
responsável por mais demissões de executivos do que a falta de habilidades
técnicas para o cargo. Segundo ele, existe um grande número de estudos que
demonstram este fato, entre eles o autor cita uma pesquisa realizada pelo Centro de
Liderança Criativa e um levantamento realizado entre quase 200 executivos de seis
companhias arroladas na revista Fortune 500. Para ele as competências nestas
habilidades
–
comunicação,
administração
de
conflitos,
negociação,
aconselhamento, atividade política, e em outras pode garantir o sucesso de
executivos e profissionais das mais diversas áreas.
A comunicação interpessoal parece ser o elo central que permeia todas as
demais habilidades e que há pouca probabilidade de sucesso onde habilidade
comunicativa é deficitária.
46
2.6.1. Processos de percepção e a comunicação interpessoal:
Para se compreender melhor a importância da comunicação como habilidade
na qual se sustentam as demais habilidades se torna necessário aprofundar alguns
conceitos que fundamentam esta questão, tais como:
a.
O que é percepção interpessoal?
b.
Quais os fatores que estão envolvidos na percepção?
c.
E como esta se manifesta na comunicação interpessoal?
2.6.1.1 Percepção interpessoal
Mehl (1979), foi um dos primeiros a reconhecer a percepção como um
fenômeno psíquico que inaugura e fundamenta o conhecimento e que, por sua vez,
só pode ser visto como parte de uma experiência global. Para tanto, é necessário
vê-la considerando um contínuo indivíduo-coletividade no qual se manifestam os
comportamentos sociais interpessoais que se localizam a partir de um plano mais
individual.
A dinâmica continua das mudanças ambientais obriga o organismo a se
adaptar constantemente, buscando e processando todo tipo de informação a
respeito desse ambiente. É um processo que envolve traduzir e utilizar as
informações recebidas através dos receptores sensoriais na qual a percepção
desempenha um papel de importância decisiva. Entretanto, a percepção não ocorre
isoladamente, independentemente de outros processos psicológicos como a
atenção, motivação, curiosidade, memória e aprendizagem, ao contrário, todos estes
se integram de forma que cada indivíduo possa perceber o mundo segundo as
características do estímulo – brilho, tamanho, cor, movimento... – e os seus próprios
referenciais, representações de suas experiências passadas, de seus motivos,
necessidades, atitudes, expectativas e de personalidade. Para o homem, portanto, a
percepção vai além das sensações, embora estejam diretamente relacionadas
(ALENCAR, 1976).
Sensação, segundo Barros (1997, p.39), “é o fenômeno psicológico produzido
pela estimulação do nosso organismo”, “a base de todos os nossos conhecimentos”.
47
Em outras palavras, é o fenômeno psicológico que resulta de processos anteriores.
Fenômeno este que depende diretamente do cérebro.
Ballone (2003), afirma que em um significado preciso, a sensação aparece
como um fenômeno psíquico elementar, resultante da ação de estímulos externos
sobre os órgãos dos sentidos. Para este autor, sensação é um fator causal e
determinante entre o estado psicológico atual e o estímulo exterior e que deve existir
uma concordância entre as sensações e os estímulos que elas produzem.
Por outro lado, a percepção “é o fenômeno que consiste em reconhecermos
qual o estímulo que produziu em nós determinada sensação. É a interpretação da
sensação como sinal de um objeto exterior” (BARROS 1997, p.43).
Barros (1997), comenta que foi no século XVIII que o filosofo escocês Tomás
Reid distinguiu estes dois fenômenos. Para Reid...
[...] sensação se dá quando um órgão como os olhos ou os ouvidos
recebem um estímulo. A percepção abrange a sensação, mas inclui também
o conhecimento do objeto percebido e a certeza de sua existência. Um certo
estímulo produz sensações de cor vermelha, de forma arredondada e odor
agradável. Mas o que nós percebemos é uma rosa (BARROS 1997, p.43).
Em outras palavras, o perceber supõe as sensações acrescidas dos
significados que se lhe atribuem em função das experiências. A percepção envolve,
portanto, a transformação, em nível mais elevado cortical da entrada sensorial
decorrente do impacto dos estímulos sobre os receptores, ou seja, por meio do
processo perceptivo, o fluxo de experiências sensoriais se integra no resíduo de
experiências anteriores para produzir significado.
Kandel et al (1997), destaca que nos estágios críticos do desenvolvimento
humano, a ação interativa do cérebro, assim como das suas conexões, depende de
interações específicas entre o organismo e o seu ambiente. Assim a influência do
ambiente sobre o cérebro e, por conseqüência, sobre o comportamento, muda
conforme a idade do sujeito. Quando mais adulto o indivíduo, menor é a
possibilidade de influência de experiências ambientais anormais.
Outro aspecto interessante, destacado por Ballone (2003), é que a percepção
representa o ato pelo qual o indivíduo toma conhecimento de um objeto exterior e
48
que a maior parte das percepções conscientes são provenientes do meio externo,
enquanto que as sensações dos órgãos internos são, em sua maioria de ordem
inconsciente, desempenhando um papel limitado na elaboração do conhecimento do
mundo. Assim para este autor, a percepção dá-se pela apreensão de uma situação
objetiva baseada em sensações acompanhadas de representações e de juízos. Na
percepção, cada indivíduo acrescenta aos seus estímulos – qualidades objetivas dos
sentidos – elementos de memória, do raciocínio, do juízo e do afeto – elementos
subjetivos.
De acordo com o artigo: “Os Processos de Percepção e Comunicação
Interpessoal” da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de
Lisboa – FCT/UNL (2003), quando se fala de pessoas não se está falando de
tecnologia, pois quando estas ouvem ou vêem algo, não o fazem como os
gravadores ou como as máquinas fotográficas. Para de cada uma destas ações
existe um sujeito que responde somente a sinais que lhe têm algum significado, ou
seja, existe uma pessoa que vê aquilo que quer ou que necessita ver, em função de
objetivos próprios, sejam estes de desenvolvimento e/ou de defesa. Uma pessoa é
notada, não pelo que realmente é, mas por aquilo que ela significa àquele que o
observa. Nesta concepção, a compreensão do mundo, assim como dos aspectos
com quais nos identificamos, sejam estes de ordem interna, intrapessoal, ou externa,
como nas relações com outras pessoas, depende de como organizamos conceitos
ou categorias tais como, quente ou frio, bom ou mau, simples ou complexo. Cada
um destes conceitos pode ser considerado uma dimensão na qual situamos os
acontecimentos do mundo, aproximando-os ou distanciando-os de um dos extremos.
É preciso recorrer a estes conceitos quando se tem de considerar qualidades
próprias ou de outras pessoas, ou mesmo quando analisamos os acontecimentos do
mundo inanimado. A dependência destes conceitos e categorias para a
compreensão e organização do mundo em que se vive, é tal que todas as
experiências individuais são organizadas segundo um conjunto próprio de conceitos,
ou seja, cada pessoa desenvolve o seu e o utiliza para interpretar comportamentos
de outros, tendo suas categorias preferenciais determinadas por motivações
próprias. A falta de algum conceito para definir algo ocorrido no mundo, obriga a
criação de um outro que possa dar conta do evento ou se corre o risco de não poder
responder ao acontecimento em questão de forma organizada (FCT/UNL, 2003).
49
Estes conceitos, portanto, não podem existir isoladamente, estão interligados
por meio de uma rede de relações. Utilizados pelas pessoas, tanto para
compreender situações e relações entre os próprios conceitos, formam um sistema
conceptual que atua formando imagens e estereótipos. Em outras palavras, a
informação sobre um conceito do tipo: ele é “negro”, ou um “líder sindical”, ou
“psicólogo”, ou uma “mulher”, imediatamente evoca um conjunto de expectativas
sobre outras características da pessoa em questão. O conjunto das dimensões
conceituais, que permite organizar as múltiplas experiências diárias, sem o qual as
pessoas viveriam num estado de caos constante que as transforma em partes
funcionais e necessárias da personalidade humana. Esta dependência de um
sistema conceptual transforma-se em resistência e hesitação para qualquer outra
informação que não se adapte ao mesmo. Como forma de proteção, as pessoas
dispõem de inúmeras defesas perceptuais que atuam como filtros, bloqueando o que
não se “quer ver”, deixando passar o que se “pode” ver. Desta forma, quanto mais as
pessoas se aproximam de sistemas conceptuais ligados a relações com outras
pessoas, mais fazem uso destes filtros defensivos (FCT/UNL, 2003).
Em suma, a percepção representa um elemento decisivo quanto ao
conhecimento que o indivíduo têm do mundo que o cerca, não lhe permitindo
qualquer representação fotográfica da realidade, tornando impossível imaginar que
se possa a alcançar uma percepção neutra dos muitos estímulos sociais a que está
exposto. Por outro lado, não se deve deixar de considerar o efeito decisivo de
elementos como a seletividade, as nossas teorias sobre o mundo e as impressões
que formamos sobre os outros, no que se percebe e se interpreta o comportamento
das pessoas, quando se estabelece algum tipo de contato (BALLONE, 2003).
A percepção interpessoal, portanto, se manifesta em situações distintas,
decorrentes da necessidade em se distinguir as condições que se manifestam os
vários padrões de comportamentos interpessoais (BALLONE, 2003).
Segundo J. Brunner, a percepção interpessoal ao depender de um sistema de
categorias nas quais os estímulos são classificados e passam a receber uma
identidade, permite que se possa compreender a percepção como um processo
decisório realizado por um agente ativo, um sujeito, que se percebe na medida que
relaciona o estímulo de entrada com os sistemas de codificação apropriados,
50
tornando-o capaz de ultrapassar as propriedades perceptivas dos objetos, devido às
atividades inferências (COMPORTAMENTO, 2003).
2.6.1.2 Fatores perceptuais
Diversos são os fatores envolvidos na percepção, entre eles destacam-se: os
estruturais, os funcionais, os institucionais e os pessoais (FCT/UNL, 2003).
Os fatores estruturais são as primeiras condições da percepção humana
sobre as quais não há ação, ou seja, que não se podem mudar. Mehl (1979), afirma
que são estímulos que se apresentam dentro de princípios formais, impondo-se
como uma forma preferencial e dominante – aqueles que são mais facilmente
percebidos na heterogeneidade do mundo circundante. Em outras palavras: aqueles
que se destacam, que se fazem destaque.
Já os fatores funcionais permitem que o percebido seja o conjunto daquilo
que vem do mundo exterior e que possa ter alguma significação para o sujeito,
operando assim sobre os elementos que estão mais à disposição deste, cuja
organização permite a sua integração de forma compreensível (FCT/UNL, 2003).
Num exemplo mencionado em FCT/UNL (2003), uma pessoa é introduzida
numa sala e, depois de algum tempo, retirada. Quando inquirida sobre os objetos
que viu, só consegue descrever alguns detalhes que faziam parte do acervo desta
sala. Isto acontece porque a pessoa só conserva uma parte dos elementos que
podia ver, fenômeno que ocorre pelo simples fato de que a percepção opera por
meio de uma seleção de informações que atingem os sentidos. Isso não significa
que não tenha sido visto, todos os elementos expostos, mas sim que o sujeito em
questão valorizou umas coisas em detrimento de outras.
Desta forma, não só se elimina um certo número de informações
“desnecessárias” , como se organiza um campo de dados sensoriais, introduzindo
neles uma estrutura que se torne coerente. Porém, isto não ocorre aleatoriamente, a
percepção isola os conjuntos, obedecendo a certas leis, onde os objetos são
percebidos em grupo, por causa da sua proximidade, semelhança, simetria, etc. Do
mesmo modo, a percepção destaca uma figura do fundo em que está inscrita,
quando a figura adquire maior significação e propriedades diferentes das do fundo
51
(FCT/UNL, 2003). Leis já bastante conhecidas da Gestalt – Psicologia da Boa
Forma.
A visão da percepção como uma das possíveis formas de conhecimento, que
se baseia em relações, o conceito de figura e fundo torna-se fundamental para que
se possa descrever este fenômeno psíquico. Neste sentido, Mehl (1979) afirma que
a figura é aquilo que se percebe, que possui unidade, que por ser mais densa,
destaca-se sobre o fundo, sendo os limites entre a figura e o fundo pertencentes à
figura, em particular quando se refere visão.
O que se percebe faz parte de um campo, visual, auditivo, táctil, gustativo e
olfativo, no qual se desenvolve a percepção. Esta, por sua vez, só pode acontecer
na presença da diferença, ou seja, na heterogeneidade, pois na frente do igual não
há àquilo que se diferencia no campo (MEHL, 1979).
Ainda em FCT/UNL (2003), nas atividades perceptivas se fazem presentes
também comparações e juízos que permitem ao sujeito assimilar um "dado"
presente a um já "conhecido" anteriormente. Pois, a percepção é uma função
pessoal que sofre não só a influência das características de cada um, mas também
do contexto social em que vive e das instituições nas quais está integrado. Os
mesmos objetos, os mesmos acontecimentos, as mesmas pessoas do mundo
exterior impõem-se com uma significação diferente para cada indivíduo.
Nos fatores institucionais, o sujeito da percepção, enquanto pessoa se insere
numa sociedade da qual veicula algumas representações. Representações estas
que estão institucionalizadas. Por exemplo: em nossa cultura, parece natural se
achar que irmãos devam ser parecidos, porém em outras, como no caso de tribos
melanésias, este não é um fato contundente e não se procura por estas
semelhanças (FCT/UNL 2003).
Já nos fatores pessoais, constatou-se que, sujeitos que haviam jejuado
previamente, ao interpretar figuras ambíguas as relacionavam com maior facilidade a
alimentos e/ou utensílios de cozinha, numa proporção nitidamente maior que
aqueles sujeitos em estado de fome normal, quando as percepções se tornavam
exclusivamente alimentares à medida que o tempo de jejum aumentava. O que
permite afirmar que vários parâmetros estão na base das preferências pessoais, tais
como:
52
1. Desejos, preferências, opiniões e estereótipos: Em função dos desejos
pessoais, transforma-se de modo mais ou menos intenso o objeto da
percepção de forma que ele possa preencher as expectativas do sujeito.
Por exemplo: espectadores de um jogo de futebol vêem todas as faltas do
time adversário, mas têm dificuldades em ver as do seu clube favorito.
2. Experiências
passadas
–
aprendizagem:
A
percepção
depende
enormemente das experiências anteriores. Em outras palavras, um sujeito
aprende a dar um sentido maior aos pormenores para os quais foi
preparado para notar, enquanto outros lhe escapam, uma vez que não têm
nenhuma significação para ele.
3. Contexto e quadro de referência: As percepções de uma pessoa não são
as mesmas conforme o contexto no qual se encontra uma figura. Sendo
que este contexto significa, tanto o ambiente objetivo exterior que
observamos ao mesmo tempo em que a figura, quanto os contextos
internos, pessoais, que é o quadro de referência no qual recebemos a
imagem (FCT/UNL, 2003).
Assim, pode-se notar que é ao nível da percepção de outro que se colocam
os maiores problemas de distorção perceptiva. Os riscos de erro aumentam
consideravelmente, uma vez que grande parte das razões e motivações do
comportamento deste outro nos escapa. As significações que a percepção de um
sujeito atribui aos outros não correspondem necessariamente às que eles próprios
atribuem à sua conduta. A pessoa não é percebida pelo que é, pelo que deseja ser,
assim gerando descontentamento, hostilidade. A explicitação das motivações e dos
objetivos é uma das formas de ultrapassar este estado de coisas, sendo que
somente o esforço para atingir uma comunicação livre e sem barreiras poderá
permitir aos indivíduos ajustar suas percepções (FCT/UNL 2003).
O estudo das interações humanas e dos métodos de aprendizagem que
levam às mudanças de comportamento demonstra a existência de uma importante
área que se configura como a primeira a ser focalizada. A comunicação é uma área
na qual o indivíduo pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria
eficácia, embora também represente o ponto onde ocorrem os maiores
desentendimentos e conflito entre pessoas e sistemas (CHIAVENATO, 1987).
53
Para Chiavenato (1987):
Existe uma profunda relação entre motivação, percepção e comunicação.
Aquilo que duas pessoas comunicam é determinado pela percepção de si
mesmas e da outra pessoa na situação, e pela percepção, sob o aspecto de
sua motivação (objetivos, necessidades, defesas), da importância daquele
momento (CHIAVENATO, 1987 p. 103).
Assim, para este autor, toda idéia comunicada está diretamente relacionada
com as percepções e motivações, tanto por parte do emissor quanto do receptor,
dentro de determinado contexto situacional (CHIAVENATO, 1987).
2.6.2. Habilidades relacionais
2.6.2.1 Habilidade de comunicação
Segundo Robbins (2000) uma comunicação eficaz envolve outras duas
habilidades: a de ser um ouvinte ativo e a de saber dar feedback; os quais se
associam a um conjunto de comportamentos específicos.
Para esse autor, o feedback representa o elo final do processo de
comunicação. “É a verificação do sucesso obtido na transferência das mensagens
tais como originalmente pretendidas. Ele procura determinar se o entendimento
aconteceu” (ROBBINS 2000, p. 425).
Assim, o objetivo principal do feedback é devolver a mensagem para sistema
como forma de prevenir mal-entendidos e distorções na mensagem original. Quando
orientado com clareza de objetivos, assegura compreensão e dirige o feedback
negativo para comportamentos que sejam controláveis pelo receptor (ROBBINS
2000).
Boudon et al (1995), afirma que foi Norbert Wiener quem primeiro elaborou
essa noção de feedback, fenômeno de retroação que representa tudo que segue em
sentido contrário, do receptor para o emissor, a qual considera a possibilidade de
resposta do destinatário de uma mensagem. “Num sistema cibernético, o feedback
permite a regulação cíclica: a modificação de uma das grandezas de saída reage
54
sobre as grandezas de entrada a fim de manter o equilíbrio do sistema. É a reação
do efeito sobre a causa” (BOUNDON, 1995, p.568).
Moscovici (1985), também reforça a importância do feedback:
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é
um processo de ajuda para mudança de comportamento; é comunicação a
uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como
sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o
indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus
objetivos (MOSCOVICI, 1985, p. 41).
O termo Feedback, segundo Moscovici (1985, p.40), é oriundo da eletrônica e
significa retro-alimentação: “Qualquer procedimento em que parte do sinal de saída
de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo
ou controlá-lo”.
Para a engenharia eletrônica a expressão feedback é empregada com dois
sentidos diferentes. Um primeiro, mais amplo, representa que uma parte da energia
de saída de um aparelho ou máquina retorna como entrada, como por exemplo, no
caso de um amplificador elétrico com feedback. Neste caso, um feedback positivo,
pois aumenta os sinais de entrada e não os corrige, uma vez que a fração de saída
que reentra no objeto tem o mesmo sinal, ou seja, é igual ao sinal de entrada original
(MOSCOVICI, 1985).
Num outro sentido mais restrito, o termo feedback é empregado para
significar “que o comportamento de um objeto é controlado pela margem de erro à
qual o objeto está sujeito, em um dado momento, com referência a um objeto
específico”. Assim o feedback é negativo, pois “os sinais do objetivo são usados
para restringir saídas que, sem correção, ultrapassariam o objetivo”. (MOSCOVICI
1985, p.40).
Segundo Moscovisci (1985), este último significado tem grande importância
para o comportamento humano e para as relações interpessoais, uma vez que todo
o comportamento dirigido para um fim requer feedback negativo. Sinais do objetivo
são necessários, em determinados momentos, para orientar o comportamento a ser
seguido.
55
Para Watzlawick et al (1993), o feedback negativo desempenha um papel
importante na realização e manutenção da estabilidade uma vez que caracteriza a
homeostase, ou seja, um estado de constância. Já o feedback positivo, ao contrário,
promove instabilidade e desequilíbrio, pois conduz a mudanças. Porém, nos dois
casos, parte do produto de um sistema retorna a este como informação sobre o
produto resultante. No feedback negativo, a informação é usada para diminuir o
desvio do produto de um conjunto de normas ou tendências – daí o chamar-se
negativo. Quando a mesma informação atua de forma a ampliar o desvio do produto,
significa que é positivo em relação à tendência já existente para um ponto morto ou
dirupção, tratando-se de um feedback positivo.
A questão não é dizer simplesmente que o feedback negativo é desejável e
que o feedback positivo é desintegrador, mas destacar que...
[...] o ponto principal é que os sistemas interpessoais, podem ser encarados
como circuitos de retroalimentação, dado que o comportamento de cada
pessoa afeta e é afetado pelo comportamento de cada uma das outras
pessoas. A admissão (input) num tal sistema pode ser ampliada e redundar
em mudança ou pode ser neutralizada para manter a estabilidade, segundo
os mecanismos realimentadores sejam positivos ou negativos
(WATZLAWICK et al 1993, p.38).
Moscovisci (1985), salienta que o feedback para ser um processo
verdadeiramente útil, deve obedecer determinadas regras, tais como:
1. Ser descritivo ao invés de avaliativo – evitar-se os julgamentos de forma a
privilegiar apenas o relato do evento, trás inúmeras vantagens para as
partes, principalmente no sentido de se reduzir os níveis resistências, a
necessidade de defesa, e desta forma permitir que o indivíduo ouvir e
sentir-se à vontade para utilizar as informações repassadas como julgar
conveniente;
2. Ser específico ao invés de geral – os adjetivos tem menor significado do
que a indicação direta de um comportamento numa determinada ocasião.
Exemplificando: Ao invés de chamar alguém de “dominador” ou
“autoritário” é melhor aproveitar um momento para chamar à atenção para
o seu comportamento: mais uma vez você repetiu na reunião sua postura
56
autoritária e desprezou a opinião dos seus colegas, que se calaram para
não criar controvérsias.
3. Ser compatível com as necessidades (motivações) de ambos –
comunicador e receptor, não pode levar em conta apenas a necessidade
de uma das partes. A tendência em satisfazer somente a necessidade do
comunicador, pode revelar-se altamente destrutiva.
4. Ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar – caso
contrário, a frustração estará apenas sendo incrementada, principalmente
se o receptor reconhecer falhas no que não está sob o seu controle mudar,
em outras palavras, o feedback não pode ser dirigido a aspectos que o
receptor ao tenha condições ou poder para mudar.
5. Ser solicitado ao invés de imposto – o feedback é mais eficaz quando for
produto de um questionamento, isto é, quando advir de uma pergunta
formulada pelo receptor.
6. Ser oportuno – de um modo geral, o feedback se mostra mais eficaz
quanto mais próximo estiver do comportamento em questão, ou seja,
quanto menor for o prazo no pós-evento. Isto é claro, levando-se sempre
em conta fatores como: prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos
outros, clima emocional etc.
7. Ser esclarecido para assegurar comunicação precisa – uma das formas
mais eficazes é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para
que se possa avaliar se corresponde ao que o comunicador quis dizer
(MOSCOVISKCI, 1985).
Porém, Moscovisci (1985) afirma que na prática, estes preceitos, embora
compreendidos e aceitos intelectualmente, são difíceis de serem seguidos, tanto no
que se refere ao processo de “dar” quanto de “receber” feedback, o que pode ser
comprovado pelos freqüentes insucessos na comunicação interpessoal.
Receber feedback, segundo Moscovisci (1985), é tão difícil quanto dar, sendo
que no primeiro caso, as questões de imagem e de status, são os principais
obstáculos, assim como, o medo de se estar perdendo a independência e ou ter de
mudar. No segundo, existe a necessidade de demonstrar inteligência e habilidade,
ao invés da preocupação com a utilidade do feedback para o receptor e seus
57
objetivos; o medo das possíveis reações do outro ou o temor de ser mal
interpretado, constituem as maiores dificuldades na transmissão de feedback. Outro
aspecto importante é fato da pessoa a qual se destina o feedback não estar
preparada psicologicamente para recebê-lo, ou não deseje nem sinta a sua
necessidade. Para ela, “é preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca
prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação
interpessoal” (MOSCOVISCI, 1985, p.42).
Para superar essas dificuldades, Moscovisci (1985) sugere:
1. Estabelecer uma relação de confiança recíproca que diminua as barreiras
entre comunicador e receptor.
2. Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprender a ouvir e receber feedback sem reações emocionais intensas.
4. Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais
intensas.
Entretanto, é importante frisar que, para essa autora, “os dados referentes a
sentimentos e emoções também são importantes no processo de feedback”, pois
estes podem justificar comportamentos, tanto de comunicadores quanto de
receptores (MOSCOVISCI, 1985, p.43).
Porém,
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com
reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso
comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa
(MOSCOVISCI, 1985, p.43).
A autora salienta ainda que,
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto positivo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como
também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos
corrigir as ineficiências e mantermos os acertos (MOSCOVISCI, 1985, p.43).
58
Na visão sistêmica de Peter Senge (2002), o conceito de feedback é
extremamente simples e demonstra como as ações podem se reforçar ou neutralizar
(equilibrar) umas às outras. A compreensão deste conceito permite o aprendizado e
o reconhecimento dos tipos de estruturas recorrentes ou predominantes em
determinados comportamentos. Porém, para isso é necessário ir além da concepção
de feedback, como a busca das opiniões dos outros sobre uma atitude tomada, no
qual feedback positivo significa respostas encorajadoras e feedback negativo más
notícias. É preciso vê-lo como um conceito mais amplo em que feedback “significa
qualquer fluxo recíproco de influência”, constituinte fundamental de todo sistema
(SENGE, 2002, p.106).
Senge (2002, p.106), afirma que “a realidade é constituída por círculos”, de
forma que todas as variáveis de um sistema “estão organizadas em um círculo ou
loop de relacionamentos de causa e efeito, chamado de processo de feedback”.
Ao ler um diagrama circular de feedback, o importante é ver a “história”, que
o diagrama conta: como a estrutura cria um padrão específico de
comportamento (ou, em uma estrutura complexa, vários padrões de
comportamento) e como esse padrão pode ser influenciado (SENGE, 2002,
p.107).
Para Senge (2002), a concepção de feedback como processo envolve três
aspectos importantes, que o diferem da visão de feedback como uma simples
questão de dar e receber opiniões:
1. Toda influência é, ao mesmo tempo, causa e efeito. Senge (2002),
considera este como um dos axiomas do pensamento sistêmico.
2. O ser humano como parte do processo de feedback e não como o seu
centro. Ao contrário da visão antropocêntrica, a visão do homem como
centro do processo de feedback não explica a complexidade e o
envolvimento das pessoas em processos em que estas não podem
controlar, mesmo que tenham consciência das variáveis intervenientes,
responsáveis pelos comportamentos.
3. A descrição das experiências não se esgota na linguagem linear,
principalmente quando se lida com problemas de complexidade dinâmica.
59
Em outras palavras, as questões relativas às emoções, por exemplo, são
mais facilmente compreendidas quando os interlocutores fazem uso do
diálogo, uma vez que este permite a interpretação de outros aspectos –
tais como: movimentos, gestos, mudanças epidérmicas (mudanças de
coloração), olhares, entonações de voz etc – que permitem uma melhor
compreensão e leitura do que está acontecendo, uma vez que a
linguagem linear: sujeito, verbo e objeto, pois esta carece de elementos
suficientes para a transmissão de informações mais complexas como a
identificação de sentimentos subliminares (inconscientes), prestando-se
mais para a transmissão de informações técnicas e numéricas.
Neste contexto, Senge (2002, p.110) afirma que “existem dois tipos distintos
de processo de feedback: de reforço e de equilíbrio”.
•
Processos de feedback de reforço – também chamado de feedback de
ampliação são aqueles considerados como propulsores do crescimento,
presente em todas as situações que envolvem um estado de crescimento,
embora este crescimento possa ter uma direção contrária ao que se possa
considerar como sendo “bem sucedido”. Senge (2002) firma que este tipo
de feedback pode produzir, também, declino acelerado, pois se trata de
um feedback que reforça tendências, no qual a energia de retorno (de
saída) é igual, em intensidade e qualidade, a que entra (de origem), o que
acaba por potencializar cada vez mais a tendência original e aumentando
o desvio em relação ao objetivo. Daí este feedback ser considerado um
feedback positivo que leva à mudança, pois o sistema se sobrecarrega a
tal ponto que algo transformador necessariamente acaba por acontecer.
Em outras palavras, “qualquer movimento que ocorra é amplificado,
produzindo mais movimento na mesma direção”; pequenas ações que
podem evoluir até se transformarem em grandes conseqüências querem
para melhor ou para pior (SENGE, 2002, p. 111).
•
Processos de feedback de equilíbrio – também chamados de feedback de
estabilização são aqueles que entram em ação sempre que existe um
comportamento orientado para uma meta. Isto representa que, conforme
seja a meta, assim será o esforço despendido para se atingir esse
resultado. Em outras palavras, significa que a energia reinvestida no
60
sistema não é igual à gerada na origem, na entrada do sistema, sendo
sempre proporcional ao objetivo a ser alcançado. Assim, se a força de
saída for demasiada em relação ao objetivo o feedback de equilíbrio
tenderá a diminuir a energia despendida. Ao contrário, se a energia for
insuficiente para se alcançar o objetivo, a tendência será de aumentá-la.
Este tipo de feedback, portanto, tem como função principal corrigir os
desvios que possam eventualmente ocorrer em relação ao objetivo,
buscando a estabilização. Por ter a tendência a manter o status quo, este
tipo de feedback sempre está presente quando houver um quadro de
‘resistência à mudança’ – mecanismo que surge quando da ameaças às
normas e formas tradicionais de fazer as coisas; normas que estão
associadas principalmente aos relacionamentos de poder estabelecidas
(SENGE, 2002).
Por fim, Senge (2002), destaca que os círculos de feedback de equilíbrio são
muito mais difíceis de ser detectado do que os círculos de feedback de reforço, pois
a impressão que se tem nesses casos é que nada está acontecendo. No entanto, o
autor alerta para fato de que, “embora conceitualmente simples, os processos de
feedback de equilíbrio podem gerar um comportamento surpreendente e
problemático, caso não sejam detectados” (SENGE, 2002, p.118).
Um outro ponto importante na concepção de Senge (2002, p. 110), é que
“muitos processos de feedback contêm ‘defasagens’, interrupções no fluxo de
influência que tornam graduais as conseqüências das ações”.
Em função do foi que exposto até o momento, não se pode deixar de
relacionar a capacidade de receber feedback, destacada por Moscovici (1985) com
as habilidades de audição (audição ativa), a qual Robbins (2000) faz menção como
sendo uma das duas principais habilidades que compõem uma comunicação eficaz.
Nem tão pouco se deve confundir o ouvinte ativo com a idéia antropocêntrica tão
condenada por Senge (2002), que muito pelo contrário, requer um indivíduo
integrado e participativo. Consciente que faz parte de um todo, o qual influencia e,
ao mesmo tempo, é por ele influenciado.
A audição ativa ou habilidades de audição não podem ser confundidas com o
simples ato de escutar, pois escutar significa apenas captar vibrações sonoras,
enquanto que ouvir vai mais além, significando a capacidade de se compreender
61
aquilo que se escuta. “Ouvir requer prestar atenção, interpretar e lembrar-se de
estímulos sonoros” (ROBBINS 2000, p. 428).
Robbins (2000), vai além ao afirmar que um indivíduo normal fala num ritmo
entre 125 e 200 palavras por minuto e que, no mesmo minuto, um ouvinte comum
consegue compreender até 400 palavras, sendo esta uma das causas para a
divagação de quem escuta, em outras palavras, a ociosidade da mente, gerada por
esta diferença, leva à divagação do ouvinte. Assim, o ouvinte ativo, deve trabalhar
ao máximo para preencher este tempo ocioso, concentrando-se apenas naquilo que
o orador está dizendo, ignorando pensamentos dispersivos que lhe ocorrem às
vezes aos milhares e completamente misturados, que nada tendo a haver com o
assunto tratado, acabam por criar distrações (ROBBINS 2000).
O ouvinte ativo deve tentar compreender mais aquilo que o orador deseja
comunicar que aquilo que o ouvinte deseja entender. Deve também, demonstrar
aceitação do que está sendo dito de forma objetiva, sem julgar o conteúdo e assumir
a responsabilidade pela integridade da informação, fazendo tudo “que for necessário
para captar o significado pleno pretendido pela comunicação do orador” (ROBBINS
2000, p.428).
2.6.2.2 Habilidade de administração de conflitos
Robbins (2000, p.430), define conflito como “a percepção de diferenças
incompatíveis que resultam em interferência ou oposição”. Porém, segundo o autor,
estes conflitos podem ser tanto positivo quanto negativo. Por este motivo, não se
pode considerá-lo, necessariamente, como algo pernicioso ao grupo. Pelo contrário,
Robbins (2000, p.430), afirma que um grupo que não apresente conflitos “tende a se
tornar estático, apático e indiferente às necessidades de mudança e inovação”. Os
conflitos mantêm, portanto, “os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos”
(ROBBINS, 2000, p.430).
Neste sentido, para Robbins (2000), torna-se necessário distinguir que
administração é diferente de resolução de conflitos. Para o autor, a administração de
conflitos exige a conservação de um nível ideal de conflitos, no qual se evite tanto o
excesso, que cria rupturas e brigas internas, quanto uma condição de pouco conflito
que cria estagnação. Em ambos os casos há prejuízo para o desempenho do grupo.
62
Assim, a habilidade para administrar conflitos se torna uma importante
ferramenta relacional, como Robbins (2000, p.430) demonstra ao relatar em sua
obra
que
“um
estudo
revelou
que
um
gerente
de
nível
médio
gasta
aproximadamente 20% de seu tempo lidando com conflitos”. O autor relata ainda
que:
A importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos
que os gerentes consideram mais importante em programas de
desenvolvimento gerencial. A administração de conflitos foi considerada
mais importante que do que a tomada de decisões, liderança ou habilidades
de comunicação. Para confirmação adicional de nossa afirmação, outro
estudo considerou 25 fatores de habilidade e personalidade, para
determinar quais deles estaria relacionado ao sucesso (definido como
avaliações do chefe, aumentos de salário e promoções), dentre um grupo
de gerentes. Dos 25 parâmetros, apenas um – a habilidade para controlar
conflitos – estava relacionado positivamente ao sucesso gerencial.
(ROBBINS, 2000, p.430; 431).
No entanto, as questões relacionais não se prendem tão somente aos níveis
intermediários, mas a uma condição ligada ao sucesso profissional de todos, pois
todos estes almejam o sucesso. Assim, a capacidade em lidar com conflitos pode
representar um importante referencial no que concerne às habilidades relacionais,
como comprovam as citações desses estudos encontradas em Robbins (2000).
Robbins (2000), afirma ser essencial que cada profissional conheça, não
somente o seu estilo básico em lidar com conflitos, mas também o estilo das partes
conflitantes, para que este possa compreender melhor a situação geradora do
conflito e estar consciente das suas opções.
O estilo básico, segundo Robbins (2000), é àquele que irá determinar um
modo preferencial de resposta, o mais provável com o qual o sujeito tenderá a se
comportar e ao qual recorrerá com mais freqüência. Isso não significa, entretanto
que as pessoas não possam mudar seus comportamentos, seus estilos preferidos
de lidar com os conflitos, para adaptar-se ao contexto no qual existe o conflito. A
maioria dos indivíduos possui a capacidade para variar suas respostas de acordo
com cada situação, mas mantém um estilo próprio com qual está mais familiarizado
e do qual lança mão com mais facilidade. O conhecimento deste estilo permite ao
profissional ter um maior controle sobre a forma de como melhor tratar com os
conflitos.
63
Outra qualidade importante para um bom administrador de conflitos é a sua
capacidade de ponderação na escolha dos conflitos que deseja controlar. Para
Robbins (2000), não são todos os conflitos que merecem atenção, existindo desde
conflitos que são incontroláveis, até conflitos que não valem o esforço despendido
para a sua solução. As pessoas podem melhorar suas habilidades para a
administração de conflitos, simplesmente evitando conflitos triviais. Em outras
palavras, o autor afirma que, os esforços devem ser guardados para os conflitos que
são realmente importantes. Noutro extremo estão os conflitos que são incontroláveis,
conflitos que na realidade não apresentam solução viável, quer porque os
antagonismos estão profundamente arraigados, quer porque as partes ou uma das
partes desejem prolongar o conflito, ou porque as emoções chegam a tal ponto de
exaltação que se torna impossível uma interação que seja construtiva. Em qualquer
um destes casos é improvável que se segue a um resultado positivo em sua
administração.
O autor destaca ainda que alguns conflitos estão fora de nossa esfera de
influência, enquanto outros são de ordem funcional. Em ambos os casos, devem
também ser deixado de lado (ROBBINS, 2000).
Na administração de conflitos se dá particular importância à necessidade de
se conhecer a contento, tanto as particularidades de todos os envolvidos no conflito,
quanto a sua fonte. É preciso que se avalie, no caso dos participantes, quem
realmente são os envolvidos, determinando que interesses representam, seus
valores, personalidades, sentimentos e recursos que dispõem (ROBBINS, 2000).
Já em relação à fonte, Robbins (2000), afirma que os conflitos não começam
do nada, ao contrário, possuem causas – declaradas ou não-declaradas – que
precisam ser determinadas e clarificadas, para que se possa chegar a um bom
termo. Para o autor, existem três categorias de fonte de conflito: diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.
•
Diferenças de comunicação – são os desacordos oriundos das
dificuldades de semântica, mal entendidos e ruídos nos canais de
comunicação. Segundo este autor, Robbins (2000), ao contrário do que se
imagina, a maioria dos conflitos não se dá por falta de comunicação,
normalmente existe abundância de comunicação na grande maioria dos
64
conflitos. Para ele, muitas pessoas cometem o erro de equiparar boa
comunicação com aceitação de suas opiniões pelos outros. Uma análise
mais atenta em determinados conflitos interpessoais, que em princípio
possam parecer provocados por uma comunicação deficiente, em uma
análise mais atenta, pode se revelar como oriunda de uma discordância
provocada por diferenças como: sistemas de valor, exigências de papel,
metas de unidade, personalidades ou outros fatores2. Este autor vê como
exagero a atenção dada à comunicação deficiente como fonte de conflito.
•
Diferenças estruturais – o fato das organizações serem horizontalmente
diferenciadas pela especialização e departamentalização, e verticalmente
diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, gera problemas de
interação, que podem terminar em conflitos. Há discordância quanto a
metas,
responsabilidades,
alternativas
de
decisão,
critérios
de
desempenho e distribuição de recursos. Estes conflitos estão arraigados,
portanto, na estrutura da própria organização e não na comunicação
deficiente ou nas hostilidades.
•
Diferenças pessoais – o conflito pode evoluir a partir de idiossincrasias e
sistemas de valores pessoais. Os sentimentos presentes nas relações
entre pessoas que juntas trabalhem, interferem nos resultados deste,
podendo até chegar a ponto de inviabilizá-lo. Fatores como origem,
educação, experiência e treinamento, determinam para cada indivíduo
uma personalidade única e com um conjunto próprio de valores, podendo
levar estas pessoas a serem estigmatizadas pelos outros como: pessoas
ríspitas, indignas de confiança, estranhas, excêntricas e difíceis de lidar.
Sendo estas diferenças pessoais fontes importantes na geração de
conflitos (ROBBINS, 2000).
Robbins (2000), sugere uma série de cinco ferramentas ou técnicas de
resolução que podem ser utilizadas no sentido de se reduzir conflitos quando estes
extrapolam um nível ideal. Estas opções, segundo o autor, possui tanto vantagens
como desvantagens particulares e não devem ser consideradas como universais,
isto é, não podem ser usadas em todas as situações. O estilo preferido do
2
Aspectos que Berlo (1999) não exclui do processo de comunicação. Ver páginas 34 e 35.
65
profissional, por exemplo, pode determinar uma preferência por certas ferramentas
com as quais o sujeito em questão se torna mais hábil no seu manejo. Porém um
bom administrador de conflitos deve saber o que cada ferramenta pode fazer,
quando e em que situações estas são mais eficazes.
As cinco opções destacadas por Robbins (2000) são:
1. Abstenção – destina-se àqueles conflitos que não exigem uma ação
decisiva, cuja melhor a resposta é simplesmente afastar-se do conflito ou
ocultá-lo. Conflitos triviais, que normalmente originam-se de ânimos
exaltados que necessitam de tempo para esfriá-los, por exemplo. Ou
ainda, quando existir uma possibilidade real na qual uma ação mais
enérgica possa produzir uma perturbação ainda maior que o próprio
conflito, no qual o custo poderá ser maior que o benefício da resolução.
2. Acomodação – tem como principal objetivo manter as relações
harmoniosas, colocando as necessidades e as preocupações dos outros
acima de questões próprias. Por exemplo, quando uma questão em
disputa não tiver tanta importância para uma das partes que sede, quer em
função de uma menor importância face às complicações e desgastes que
o conflito possa acarretar, quer em função de se desejar obter créditos
para questões futuras.
3. Imposição ou coerção – quando se tenta satisfazer suas próprias
necessidades às custas da outra parte. Questão essa que é melhor
ilustrada quando se examina as organizações. Nelas, é facilmente
constatada que os conflitos são mais comumente tratados pela autoridade
formal, que soluciona a disputa pela imposição de seu cargo. Porém, esta
opção é relevante quando se precisa de uma solução rápida sobre
questões importantes, ou quando se precisa tomar medidas impopulares,
ou ainda, quando o comprometimento dos demais com a sua proposta de
solução não é crucial.
4. Acordo ou conciliação – é uma opção que exige que todas as partes
abram mão de algo de valor. As negociações trabalhistas nas
reformulações dos novos contratos são um bom exemplo deste tipo de
resolução de conflitos. É uma importante estratégia a ser usada quando as
66
partes conflitantes envolvidas possuem o quase o mesmo poder, quando é
desejável alcançar uma solução temporária para alguma questão
complexa. Ou ainda, quando houver pressões de tempo que exijam uma
solução ágil.
5. Colaboração – é uma solução em que todos saem ganhando, na qual
todas as partes envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses.
Sua característica mais importante é a discussão franca e honesta entre
as partes, a audição ativa para melhor entender as diferenças e a
cuidadosa deliberação sobre uma completa gama de alternativas que
possam levar a uma solução vantajosa que atenda os anseios de todos.
Está mais indicada quando as pressões do tempo são reduzidas e de
pouca influência, quando todas as partes desejam procurar realmente uma
solução que traga vantagens a todos. Destina-se também, a questões de
importância relevante para que se possa adotar uma solução de
compromisso (ROBBINS, 2000).
Noutro extremo, afirma Robbins (2000, p.433), estão os conflitos que devem
ser estimulados, embora esta noção de estimulação de conflitos seja geralmente
difícil de ser aceita, pelo simples fato do termo conflito ter “uma conotação negativa e
a idéia de gerar conflitos propositalmente ser uma espécie de antítese da boa
administração” – dados relatados pelo autor demonstram que existem situações nas
quais um aumento de conflito é construtivo. Ver, por exemplo, Van de Vlier e de
Dreu (1994, p.211-222).
Para Robbins (2000, p.433), “a carência de idéias sobre técnicas de
estimulação de conflitos reflete o interesse relativamente recente sobre o assunto”,
pois durante anos nas organizações, e na própria sociedade, sempre se preocupou
apenas com a resolução dos seus conflitos, mas estes podem ser de relevância para
o desenvolvimento de novas condições de trabalho, desafios de status quo, novas
idéias, novos procedimentos, produtos etc.
Um dos exemplos mencionados por Robbins (2000), com maior possibilidade
de êxito e de coerência na estimulação de conflitos é o uso da comunicação como
forma de chamar a atenção para as diferenças de opinião que os indivíduos por si
mesmos ainda não reconheceram. Para manter a paz, a maioria das pessoas
geralmente mascara ou sublimam potenciais diferenças. A comunicação pode
67
estimular o surgimento dessas diferenças, permitindo que estas possam ser tratadas
abertamente, obrigando as partes a encarar os conflitos.
2.6.2.3 Habilidades de negociação
Quando se pensa em negociação, não se pode deixar de levar em conta que
estas só existem em função dos conflitos. Está nos conflitos a origem das
negociações, os quais foram classificados por Hodgson (1996, p. 206) como:
“conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião”. Mas, os
conflitos também podem ter uma natureza totalmente amigável, a ponto que nem
serem percebidos como conflito pelos seus protagonistas, que percebem apenas a
questão da negociação. Entretanto, se não existisse nenhum tipo de conflito, não
haveria necessidade de negociação, o que a torna um dos melhores meios para
solucionar conflitos (MARTINELLI; ALMEIDA 1998).
Autores como, Pollan e Levine (1994) afirmam que, depois de ler e escrever,
a negociação é a mais importante das habilidades necessária para que um indivíduo
possa se considerar bem-sucedido quer no âmbito pessoal quer no profissional.
Para eles, os negociadores são pró-ativos que tendem a não aceitar as coisas como
elas são, sem antes procurarem por novas formas que possam de algum modo
melhorar os resultados. Porém, ao contrário do que muitos pensam, estes autores
afirmam que na realidade existem poucos negociadores e que isto se deve
principalmente ao fato que uma negociação eficiente requerer a observação e o
domínio de alguns pontos básicos – uma vez que todos negociam, a todo o
momento, a vida toda, mesmo inconscientemente. Assim, aos olhos dos autores,
saber negociar efetivamente exige outras condições que nem sempre são
preenchidas por aqueles habituados a negociar informalmente, apontando três
razões para escassez de negociadores efetivos:
1. Um grande número de pessoas não sabe como negociar, uma vez que
não foram capacitados para isso, se quer pela família, ou pela escola. Em
outras palavras, não há no dia-a-dia pessoas que se proponham a ensinar
a arte da negociação.
2. A grande maioria da população não acredita que seja possível se aprender
a negociar de forma efetiva, principalmente pelo fato de pensarem que tal
68
habilidade não possa ser ensinada, uma vez que não existe quem os
ensine. É mais fácil considerá-la como uma capacidade inata, com a qual
se nasce ou jamais se adquire.
3. Por fim, a razão mais forte é o medo natural que as pessoas apresentam
do negociar.
Pollan e Levine (1994), com isso procuram demonstrar não só a importância
de se estudar o processo de negociação e assim compreender melhor seus
conceitos e transmiti-los de forma mais eficaz, mas principalmente, demonstrar a
possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociação por meio
da prática, bem como quebrar as resistências, vencendo o medo de se tornar um
negociador.
Para Martinelli e Almeida (1998) outra condição que compromete o processo
de negociação é a visão antiquada, e ainda usadas por muitos, de que se deva
pensar em atender primeiro às próprias necessidades, sem se preocupar com as
outras partes envolvidas na negociação, de modo que o importante é levar
vantagem, sem se preocupar com o atendimento. Este tipo de negociação ficou
conhecido como ganha-perde, na qual sempre um dos lados tem de perder para que
o outro venha a ganhar, o que com certeza desestimula a parte lesada a participar
de novos negócios, comprometendo a manutenção de relacionamentos futuros entre
as partes. Não sendo, portanto, a melhor maneira de se fazer negócios. Ao contrário,
garantir que todos os lados envolvidos saiam satisfeitos e com todas as suas
necessidades básicas supridas é fundamental para o sucesso de uma negociação.
Numa negociação, deve-se buscar um relacionamento que possa ser
duradouro, que leve a novas negociações no futuro e que mantenha, ou
melhore, o contato entre as partes envolvidas. Além disso, buscando-se
atender às partes envolvidas, tende-se para uma negociação classificada
pelos autores como ganha-ganha. Quando se pensa em ambos ganharem,
tende-se a pensar em dividir os ganhos entre as partes e que se possa
atendê-las, pois nem sempre essas necessidades são conflitantes, podendo
inclusive ser complementares (MARTINELLI; ALMEIDA 1998, p.17).
Para estes autores:
69
Os estilos de negociação são fundamentais para a solução de conflitos.
Assim, conhecer as diversas classificações existentes, bem como as
diferenças entre os estilos torna-se fundamental para lidar com os conflitos
da melhor maneira possível. A importância de conhecer os estilos é muito
grande, tanto no que se refere a nosso próprio estilo pessoal, quanto ao
estilo das outras pessoas envolvidas no processo. Além disso, torna-se
essencial saber que as pessoas envolvidas mudam seu estilo ao longo das
negociações, bem como podem ter componentes de diversos estilos
simultaneamente (MARTINELLI; ALMEIDA 1998, p.11).
Com estes comentários, Martinelli e Almeida (1998) procuram demonstrar a
importância do processo de negociação para manutenção e preservação das
relações, no qual a comunicação desempenha um papel essencial no contexto das
negociações. Fato este que se pode constatar, principalmente, quando se analisa a
questão dos feedbacks. Outros autores também compartilham deste parecer como
pode ser comprovado na formulação de seus conceitos.
A primeira definição que aponta neste sentido aparece com Cohen (1980,
p.13), na qual “negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Nela podem-se notar
dois grandes fatores que formam a base deste conceito: o uso da informação e do
poder. Neste caso fica patente que o uso da informação pode assumir também um
aspecto de poder, na medida que possa ser retida e barganhada. O uso da
informação como fator diferencial demonstra a importância da comunicação no
processo de negociação, pois ela está presente em todas as etapas do processo e
de maneira intensa e decisiva (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Outro conceito que reforça esta posição é o de Fisher e Brown (1989, p.30)
que afirma que a “negociação é um processo de comunicação bilateral, com o
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. Neste caso especifico fica
evidenciado a importância da “bilateridade” como fator fundamental no processo de
comunicação, em especial, dentro da negociação, além de destacar a questão do
feedback e da troca de papéis entre os interlocutores, que passam de emissor para
receptor – e vice-versa – durante todo o processo. A troca de papéis permite que as
partes tenham uma melhor compreensão das necessidades e interesses envolvidos
e demonstra uma tendência maior de se encaminhar para uma negociação do tipo
ganha-ganha (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
70
E finalmente, Acuff (1993, p.21), reforça essa posição ao afirmar que a
“negociação é um processo de comunicação com propósito de atingir um acordo
agradável sobre diferentes idéias e necessidades”. Embora nesta definição o autor
também enfatize uma grande preocupação com a comunicação no processo de
comunicação, sua concepção apresenta uma tendência mais para o campo da
persuasão, que ao contrário daqueles acreditam na utilização pura e simples dos
vários tipos de poder, apresenta uma negociação muito mais preocupada com o
outro lado, pois esta ao atender de forma mais adequada às suas necessidades e
interesses, permite que estes se sintam realizados com os resultados e motivados a
novas negociações.
Outra definição interessante e que reforça a tendência até aqui defendida, é a
de Matos (1989, p. 240) que afirma que a “negociação importa em acordo e, assim,
pressupõem a existência de afinidades, numa base comum de interesses que
aproxime e leve as pessoas a conversarem”. Nela o autor destaca a importância do
diálogo, do relacionamento e da existência de interesses comuns que possam
conduzir a um acordo. Para Matos (1989) não pode haver negociação que se resulte
eficaz que não nasça do hábito. Assim, quem nunca conversou, nem se disponha a
fazê-lo, nem tão pouco a ouvir, ou ainda trocar opiniões e experiências, não reúne
as condições necessárias para negociar, pois lhe faltam tradição e credibilidade,
fazendo com que as outras partes não lhe depositem confiança.
Uma das mais importantes e antigas definições de negociação é encontrada
em Nierenberg (1981, p.3), “negociação é um negócio que pode afetar
profundamente qualquer tipo de relacionamento e produzir benefícios duradouros
para todos os participantes”, a qual serve como verdadeiro divisor de águas no
momento que redefine negociação não mais como sinônimo de relações adversas,
mas ao contrário, como algo dependente da comunicação, uma vez que ocorre entre
indivíduos que agem tanto para si quanto como representantes de grupos
organizados, o que a caracteriza como um elemento do comportamento humano.
Todos estes conceitos apontam para a importância da comunicação no
processo de negociação. Conclusão esta também compartilhada por Robbins
(2000), que a coloca num patamar de tal abrangência que acaba por envolver os
mais diversos níveis da administração moderna, tais como, negociar salários para
recém-contratados, firmar acordos com superiores, dirimir diferenças com sócios e
71
solucionar conflitos com subordinados. Embora Robbins (2000, p.435) prefira definir
“negociação como processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e
tentam encontrar um acordo quanto ao denominador comum para ambos” – “um
acordo quanto aos termos dessa troca”. Na concepção deste autor “os termos
negociação e barganhas são empregados de modo intercambiável” (ROBBINS,
2000, p.435).
Moore (1998, p.73) é outro autor que afirma que, apesar da existência de
muitas formas de se realizar negociações, estas podem ser relacionadas em dois
grandes grupos, o primeiro é a negociação ou barganha posicional, também
conhecida como modelo competitivo, adversarial ou distributivo (quanto mais um
lado ganha, mais o outro perde). A barganha baseada nas posições deriva seu
nome da prática da escolha de uma série de posições — opções particulares de
acordo que possam satisfazer os interesses da parte que a propõe — e da
apresentação desta a um oponente como sendo a chave para a conclusão da
questão em pauta. Porém, torna-se necessário salientar que a posição de uma parte
pode ou não corresponder às necessidades ou aos interesses dos outros
negociadores envolvidos no processo. Por outro lado, as posições tendem a ser
ordenada seqüencialmente, de forma que a primeira posição corresponda a uma
grande demanda e represente a expectativa máxima de ganho que um negociador
espera ter com a concordância do seu oponente. Cada posição subseqüente exige
cada vez menos do oponente e resulta na diminuição dos benefícios às partes que
iniciaram o processo. Como característica principal, a barganha baseada nas
posições compromete, desde o inicio das negociações, as partes com soluções
muito especificas para as questões em disputa e, na maioria das vezes, reduz a
flexibilidade para gerar outras opções igualmente aceitáveis.
Para Serpa (1999, p.110) a negociação posicional pode ser dividida em dois
tipos: a distributiva, assim chamada porque nela os participantes realmente dividem
entre si os bens disponíveis para distribuição e a competitiva na qual os
negociadores diligentemente procuram maximizar seus interesses preferindo obter
tanto quanto possível do negócio. Ela pode se dar de duas maneiras, a primeira
forma é amena (soft), as partes mantêm posturas e condutas amistosas, fazem
concessões, mudam de posições, tentam evitar o impasse, mas nem por isso
deixam de falar grosso para pressionar. Na segunda, mais dura (hard), os
72
participantes são adversários, lutam pela vitória, fazem ameaças, procuram uma
única resposta: sim ou não. Os acordos resultantes desta forma de negociar são
desprovidos de qualquer senso, ineficiente e geralmente colocam em risco o futuro
relacionamento das partes, o que vem demonstrar, para a autora, que esse processo
é de ganho unilateral:
A teoria competitiva se baseia no conceito de que negociação é a forma de
disputa na qual existirão, sempre, um ganhador e um perdedor. Para que
uma parte seja ganhadora terá de ser dura, poderosa e competente, de
forma a maximizar os resultados referentes aos interesses principais que
objetiva. Ela é distributiva na medida em que partilha e vêm a limitar os
recursos considerados disponíveis para distribuição. O objetivo de ganho é
sempre unilateral e dirigido para melhorar resultado de uma das partes
negociadoras, independentemente do efeito desse ganho sobre a outra
parte ou sobre terceiros (SERPA, 1999, p.116).
O termo negociação adversarial é também muito empregado para denominar
esse tipo de negociação, uma vez que se trata de um processo de dar e tomar, de
propostas e contrapropostas. O impasse não tem relevância o importante é sair
ganhando. As manifestações de boa vontade para com a outra parte são
descartadas porque não se pode esperar qualquer retribuição e, além disso, este
gesto pode ser considerado como sinal de fraqueza e provocar uma reação ainda
mais dura da outra parte.
Moore (1998) descreve o processo do acordo na negociação posicional da
seguinte forma:
Os negociadores que se baseiam nas posições, via de regra; conseguem
acordo porque identificaram uma solução que satisfaz bastante os
interesses de um oponente para induzir o acordo. Entretanto, os
negociadores que se baseiam nas posições muitas vezes fracassam no
excesso da satisfação dos interesses de cada parte porque os acordos são
compromissos ou adoções da proposta de uma parte, e não o produto de
um esforço conjunto para encontrar soluções mutuamente benéficas
(MOORE, 1998, p.71).
Para Moore (1998) neste tipo de negociação ocorrem circunstâncias muitas
bem definidas, tais como:
73
•
As chances de vencer são altas.
•
Os recursos (tempo, dinheiro, benefícios psicológicos, etc.) são percebidos
como limitados.
•
Uma vitória para um lado parece requerer uma perda para o outro.
•
Os interesses das partes não são, ou não parecem ser, interdependentes
e sim contraditórios.
•
Os relacionamentos futuros têm uma prioridade menor que os ganhos
essenciais imediatos.
•
As partes assumem que a barganha baseada nas posições é a maneira de
resolver os problemas, não estão familiarizadas com outras abordagens
para a negociação ou outras abordagens são julgadas como inadequadas
ou inaceitáveis.
As principais estratégias da negociação competitiva são descritas por
Haydock citado por Serpa (1999):
1. Estabelecimento de posições radicais – uma parte estabelece uma
demanda alta ou uma oferta baixa em resposta à outra parte com uma
contrária baixa oferta e uma alta demanda.
2. Debate – um competidor contesta os pontos fortes da outra parte e os
fracos de sua parte.
3. Venda – uma parte tenta negociar determinadas condições ou obter
reparações da outra parte sempre tentando aumentar os custos e
desvalorizar os “bens”.
4. Pressão – cada parte tenta pressionar a outra explicando o que tem a
oferecer e o que pode fazer em relação às necessidades da outra, ou
ainda, como pode impor sua força de forma a conseguir o que quer.
5. Concessões – embora sejam limitadas ocorrem para conseguir uma
solução considerada equilibrada. Modelos de concessões efetivas
envolvem estratégias específicas de troca:
a) Troca de concessões de igual valor – uma parte corresponderá,
igualmente, à concessão feita pela outra.
74
b) Troca de concessões alternativas – uma parte fará uma concessão
em resposta a um ajuste oferecido pela outra. Ambas as partes
correspondem às concessões contrárias em freqüência e valor.
6. Posições radicais – um competidor tenta estabelecer uma posição firme e
convencer o oponente de que nenhuma promessa futura estará disponível,
ou seja, que aquela é uma oportunidade única.
7. Benefícios da negociação – cada parte tenta convencer a outra de que
esta só terá benefícios caso a negociação seja selada nos termos daquela,
em outras palavras, que a sua é a melhor proposta de negocio para ambas
(SERPA, 1999).
Como alternativa ao modelo posicional temos o modelo de negociação
colaborativa ou baseada em interesses. Este tipo de barganha possui uma visão
oposta á posicional conforme descreve Moore (1998):
Na barganha baseada no interesse, os negociadores necessariamente não
supõem que o recurso essencial em questão — dinheiro, outros recursos,
tempo, comportamento, etc. — seja limitado. Eles não supõem que o
recurso deva ser dividido em partes em que um negociador é um vencedor
e o outro um perdedor. A atitude do negociador baseado no interesse é o de
um solucionador de problemas. O objetivo da negociação é encontrar uma
situação que seja mutuamente satisfatória e termine em um resultado de
vencedor-vencedor (MOORE, 1998, p.72).
A barganha baseada nos interesses, um procedimento que promove a
negociação integrativa em que os interesses de todas as partes são
combinados e tratados através de soluções conjuntamente desenvolvidas, é
com freqüência superior à barganha posicional na geração de opções de
acordo (MOORE, 1998, p.220).
Com base nestes conceitos Moore (1998) sugere que algumas condições
específicas estejam presentes para o funcionamento efetivo de uma negociação
baseada em interesses:
•
Os recursos ou interesses sobre os quais as partes estão negociando
devem ser divisíveis ou negociáveis de tal maneira que um ganho para
uma parte não signifique, necessariamente, uma perda para outra;
75
•
Deve haver suficiente confiança e espírito de cooperação para permitir que
as partes desenvolvam uma solução conjunta;
•
Nenhuma parte deve ter, mostrar ou estar disposta a exercer um poder ou
uma influência opressora para impor uma decisão a seu favor;
•
As partes devem estar conscientes de um procedimento para desenvolver
opções que todos percebam como eqüitativas e justas (MOORE, 1998,
p.221).
Neste ponto torna-se necessário afirmar que para Moore (1998, p.70), a
negociação
é
uma
forma
de
resolução
conjunta
de
problemas
tópicos,
freqüentemente chamados de questões, em que os negociadores se concentram.
De modo que, “uma questão existe porque as partes não concordam sobre um
determinado tópico e porque têm necessidades ou interesses exclusivos, percebidos
ou reais”. Assim, o negociador baseado no interesse tende a assumir uma atitude de
solucionador de problemas, visto que o objetivo dessa forma de negociação é
encontrar uma solução que seja mutuamente satisfatória e venha a terminar em um
resultado de vencedor-vencedor. Portanto a negociação por interesses necessita de
uma percepção complexa dos interesses dos negociantes, pois:
Muitos negociadores, quando entram em uma disputa, assumem que as
partes têm interesses inteiramente conflitantes e que o resultado trará mais
benefícios para uma parte do que para outra. Estão preparadas para jogar
um jogo de ganha-perdedor (MOORE 1998, p.221).
O que Moore (1998) chama de conflitos absolutos, ou seja, o relacionamento
entre as partes é puramente conflitante e todos os interesses são mutuamente
excludentes. Serpa (1999) exemplifica bem este tipo de problema:
Considerado como grande desvantagem do “problem solving” o fato de não
poder ser usado em um ajuste onde as partes estejam discutindo sobre um
item simples e fungível como dinheiro, por exemplo. A simples divisão de
uma soma de dinheiro de negociadores que não mais interagirão em futuros
negócios não oferece questões subsidiárias e não favorece a criação de
opções para mútuos ganhos. É impossível criar múltiplas soluções nesse
caso. As partes são obrigadas a se moverem ao longo do sistema
adversarial até que cheguem ao acordo ou ao impasse (SERPA, 1999, p.
121).
76
Todavia, segundo esta autora, este tipo de situação é rara no mundo dos
negócios. Moore (1998) confirma esta opinião e demonstra como perceber a questão
do dinheiro como múltiplos interesses. Para o autor a grande maioria dos conflitos
não tende a ser absolutos e o relacionamento entre as partes não é puramente
conflitante, nem todos os interesses são mutuamente excludentes. Aparentemente,
esta é uma característica mista que se aplica mais a artigos limitados, como no caso
do dinheiro. Alguns negociadores assumem que o dinheiro é finito e que um
aumento para um lado significa, inevitavelmente, uma perda para outro. O que leva a
formulação da hipótese de que, necessariamente, num compromisso desta
configuração, cada parte recebe um pouco, mas não tudo o que deseja e que esta é
a única opção possível. Em outras palavras, as partes em disputa assumem que é
melhor conseguir menos do que nada. Porém, as pessoas podem ter múltiplos
interesses em disputas financeiras que vão além dos valores estipulados. Assim, as
demandas monetárias podem ser subdivididas em questões outras como: o tempo,
índice e forma de pagamento, de modo a possibilitar um resultado vencedorvencedor que satisfaça muitos interesses.
Desta forma, perceber-se que a negociação cooperativa pode se dar
virtualmente em todas as situações, desde que possamos identificar os diversos
interesses dos negociadores. Sendo, portanto, os interesses a chave para a
realização de um processo cooperativo de negociação. Por esse motivo, Moore
(1998, p.72) destaca uma certa hierarquia ao descrever os três tipos de interesses,
que para ele, “são condições (ou ganhos) específicas que uma parte precisa obter
para que ocorra um acordo aceitável”:
1. Interesses essenciais – são aqueles que se referem às necessidades que
um indivíduo tem de determinados bens, como dinheiro e tempo. São
interesses substantivos que geralmente correspondem às necessidades
centrais em que se concentram e se apóiam as negociações.
2. Interesses processuais – referem-se às preferências de um negociador
sobre a maneira como as partes devem discutir suas diferenças e a
maneira em que o resultado da negociação é implementado. Os possíveis
interesses processuais devem garantir que cada pessoa tenha a
77
oportunidade de expressar sua opinião, que as negociações ocorram de
uma maneira ordeira e adequada, na qual as partes evitem participações
verbais ofensivas, que o processo se concentre em satisfazer os
interesses mútuos, ao invés de obrigar uma das partes a concordar com
uma posição predeterminada defendida por outra, que o plano para
implementação do acordo seja elaborado em detalhes antes do acordo
final ou que um documento ou contrato escrito deva resultar da
negociação.
3. Interesses psicológicos – são os que se referem às necessidades
emocionais e de relacionamento do negociador, tanto no que se refere ao
durante quanto ao resultado das negociações. Os negociadores querem
ser reconhecidos e ter uma auto-estima elevada, ser tratados com respeito
por seus oponentes, e não querem ser humilhados nas negociações. Para
preservar o relacionamento no futuro, os negociadores podem preferir
trabalhar uma imagem positiva da outra parte com o propósito de manter
sua abertura quanto à comunicação futura (MOORE, 1998).
A importância destes conhecimentos é fundamental, não só para identificação
da forma de negociação com a qual estamos lidando ou dos interesses envolvidos,
mas principalmente qual é realmente o problema a ser resolvido, em outras palavras,
identificar o objetivo da negociação. Este é na visão de Martinelli e Almeida (1998),
ponto básico a ser definido e o mesmo só se dará a partir de bom planejamento da
negociação que deve conter os seguintes passos:
1. Separar as pessoas do problema – esta separação permite ao negociador
concentrar-se de forma mais efetiva no objetivo da negociação. Para o
autor, quando se misturam as pessoas com o problema, comprometem-se
os juízos e as emoções tomam conta dificultando a avaliação dos reais
méritos da questão.
2. Concentrar-se nos interesses – o segundo ponto fundamental no
planejamento da negociação é o de concentrar-se nos interesses básicos,
de modo que se possa examinar os interesses das partes envolvidas,
distinguindo-se aqueles são comuns e os que são conflitantes. Evitando
concentrar-se nas posições de cada um dos envolvidos.
78
3. Buscar alternativas de ganhos mútuos – as pessoas tendem a pensar que
há apenas uma única alternativa para a solução de um problema e
seguem sempre nesse sentido, embora conscientes de que esta solução
não os agrada plenamente. Fatores como, uma certa acomodação,
ausência de criatividade para buscar alternativas, falta de hábito de se
trabalhar sempre buscando diferentes soluções, entre outras, contribuem
para este tipo de pensamento. A busca de um melhor acordo para ambas
as partes deve passar pela mais ampla gama de soluções possíveis, em
outras palavras, na solução de um problema, torna-se fundamental
encontrar o maior número possível de alternativa para a questão.
4. Encontrar critérios objetivos – os negociadores devem encontrar critérios
objetivos e claramente definidos para solução do problema, que atenda as
necessidades e os interesses comuns de maneira criativa e assim
possibilitar a conciliação dos interesses divergentes. Estes critérios devem
permitir que o acordo possa refletir algum tipo de padrão que seja
reconhecido como justos pelas partes. É importante que este seja de
consenso entre todos os lados envolvidos. Com os critérios previamente
discutidos e aceitos, nenhum dos lados precisa ceder ao outro e sim
acatar o que for a solução mais justa (MARTINELLI; ALMEIDA 1998).
O quadro 1 abaixo demonstra as principais diferenças entre estes dois
grandes grupos de negociação:
Quadro 1 – Negociação posicional vs cooperativa
ELEMENTOS
Visão do conflito
Conhecimento do conflito
Percepção dos Recursos
Atitude
Posições
Clima
Concessões
Técnica
Foco
POSICIONAL
(COMPETITIVA)
Restrita
Superficial
Limitados
COOPERATIVA
(INTERESSES)
Ampla
Profundo
Ilimitados
Hard (dura)
Soft (suave)
Radicais
Opressão, competição.
Poucas
Mesmo Valor
Alternadas
Venda
Barganha
Ponderadas
Colaboração
Muitas
Satisfaçam os interesses de
ambas as partes
Mediação
Identificação e satisfação
79
dos interesses
Grande
Fácil
Pequena
Tempo de preparação
Implementação
Possibilidade de impasse
Pequeno
Difícil
Elevada
Vitória
1 lado vence
1 lado perde
Pequena ou localizada
Baixa
Todos saem ganhando
Divisão dos bens
Pensão
Relação entre as partes
Impacto nos filhos
Amizade
Integridade do patrimônio
Duração, etc.
Satisfação
Duração e qualidade dos
relacionamentos
Exemplo: fatores levados
em conta na negociação
em um divórcio
Elevada e generalizada
Alta
Fonte: (SHIOTA, 2000).
As negociações, adversariais (posicional) ou colaborativas (cooperativas),
dependem de um continuo processo de analises, trocas e concessões para que não
terminem em um impasse. Esse processo de troca pode ser estudado a partir da
analise das transações envolvidas. Pode-se assim direcionar a comunicação de
maneira a beneficiar a negociação.
Assim, por exemplo, para o processo da negociação, particularmente da
colaborativa, é importante que os canais de comunicação permaneçam abertos
evitando um impasse. Neste caso a forma mais favorável é a transação
complementar, a qual permite que o processo de comunicação continue
indefinidamente e a probabilidade de que as expectativas dos interlocutores sejam
atendidas são altas (KRAUSZ, 1999).
Já nos casos em que os negociadores tenham adotado o modelo competitivo
(posicional), as transações cruzadas são as mais utilizadas em função das posições
radicais dos negociadores. Krausz (1999) afirma que quando uma transação é
cruzada há interrupção do processo de comunicação, mesmo que seja por uma
fração de segundo, o que altera o seu curso – da comunicação.
2.6.2.4 Habilidades de aconselhamento
Segundo Robbins (2000, p.440), aconselhamento “é a discussão de um
problema (normalmente com conteúdo emocional) com um funcionário visando sua
80
solução ou, no mínimo, ajudá-lo a lidar melhor com o problema”. Normalmente este
papel é desempenhado pelas gerências e coordenações, mas pode ser
desenvolvido por qualquer um dentro de um grupo que possa de alguma forma ser
visto como capaz de responder a uma solicitação deste gênero (MOSCOVICI, 1985).
Para Robbins (2000), aconselhar não é o mesmo que treinar, pois como
treinador se fornecem instrução, orientação, conselho e encorajamento para ajudar
os colaboradores a melhorarem seu desempenho no trabalho. Já aconselhar diz
respeito a problemas pessoais, quando a personalidade ou atitudes do colaborador
constitui um problema, é preciso proporcionar aconselhamento (ROOBINS, 2000).
Robbins (2000) afirma existir três tipos de aconselhamento: aconselhamento
diretivo, onde se ouve os problemas de um colaborador solicitante, decide-se o que
deve ser feito, para depois informá-lo do que fazer. Neste tipo, quem aconselha está
no controle. O aconselhamento não-diretivo baseia-se na crença que as pessoas
conseguem resolver seus próprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidário.
Ouvem-se os problemas do colaborador, fazem-se perguntas e o auxiliam a
encontrar suas próprias alternativas e assim tomar uma decisão. Já no
aconselhamento participativo, tende a ser o mais amplamente utilizado nas
empresas, o conselheiro é o ouvinte ativo, faz as perguntas, oferece observações
pessoais e conselhos, e participa com o colaborador na busca de uma solução.
O
aconselhamento
diretivo
implica
que
os
conselheiros
entendam
completamente os problemas do colaborador solicitante, as opções e o que é melhor
para este. Condição esta de certa forma utópica, ou no mínimo pouco realista. É
impossível ao outro a compreensão do que está realmente acontecendo,
principalmente pela falta das informações necessárias, geralmente não comunicadas
na sua totalidade pelo colaborador. Quando um solicitante se vê diante de um
conselheiro desse tipo, tende a não aceitar seu conselho com muito entusiasmo ou
convicção, mesmo que este esteja imbuído de uma autoridade reconhecida para tal.
Este tipo de aconselhamento tem-se tornado cada vez mais incompatível com as
necessidades dos colaboradores e valores das organizações atuais (ROBBINS,
2000).
No aconselhamento não-diretivo o controle está nas mãos do colaborador. O
agente aconselhador ouve, sintetiza, compreende e dá feedback; contudo, o
colaborador é quem determina as alternativas e toma a decisão. Este tipo de
81
aconselhamento pode ajudar o funcionário de duas formas: em primeiro lugar o
colaborador tem a oportunidade de desabafar, e segundo ele pode tentar melhorar
sua habilidade para se ajustar ao problema. Este tipo de aconselhamento é
conhecido também como aconselhamento centrado no cliente, porém ignora as
observações perspicazes que um orientador experiente pode fornecer devido, por
exemplo, ao seu conhecimento da organização (ROBBINS, 2000).
O aconselhamento participativo representa o meio termo entre os dois
extremos anteriormente mencionados. Nessa abordagem, o agente aconselhador é
um ouvinte ativo que desempenha um papel mais afirmativo que no aconselhamento
não-diretivo, oferecendo observações e conselho, tirando proveito do seu
conhecimento e da experiência que adquiriu a fim de propiciar ao colaborador uma
visão diferente do seu problema (ROBBINS, 2000).
2.6.2.5 Habilidades políticas
Um dos pontos destacados por Menezes (2001) como falha de organização
na administração de projetos é a política excessiva, causada por uma fraca
organização formal. O que é determinado, não pela tentativa das pessoas
disfarçarem a própria incompetência, mas por serem deixadas por sua própria conta,
para façam o que quiserem.
Porém, o simples uso de uma estrutura matricial, com os todos seus
componentes lineares e pessoais, como sugere Menezes (2001) como forma ideal
para uma organização eficiente que queira trabalhar com gerenciamento de projetos,
não é suficiente para que se resolvam todas as questões ligadas aos excessos
políticos e a outros ligados com delegação e responsabilidades que este tipo de
administração acarreta. Para tanto, é necessário perceber a necessidade de
habilidades específicas para se lidar com estas questões.
Segundo Robbins (2000, p.442) a “política se refere a quem consegue o quê,
quando e como; está estreitamente ligada a conceito de poder”. Visto que todas as
organizações são constituídas por indivíduos e grupos de valores, metas e
interesses diferentes, as pessoas numa organização utilizam toda influência em
obter apoio para atingir suas metas e interesses. Isto cria as chamadas atividades
políticas.
82
A limitação de recursos nas organizações transforma o conflito potencial em
conflito real, pois nem todos os interesses dos funcionários podem ser garantidos.
Fatores como o ganho de um indivíduo, ou do grupo são freqüentemente percebidos
como decorrentes das custas de outros no interior da organização, e geram
competição entre os membros em torno dos recursos limitados da organização
(ROBBINS, 2000).
Para Robbins (2000, p.443), um fator que pode ser considerado o mais
importante, que conduza à política no interior das organizações, “seja a percepção
de que a maioria dos ‘fatos’ utilizados para alocar os recursos limitados está aberta a
discussão”. Na organização, por exemplo, os fatos não falam por si mesmos e levam
as pessoas a tomar decisões em clima de ambigüidade, “onde é raro que os fatos
sejam inteiramente objetivos e por isso estão abertos a interpretação”.
O desenvolvimento de habilidades políticas eficazes, segundo Robbins,
(2000, p.443), pode ser atingido seguindo-se alguns passos:
1. Estruturar os argumentos em metas organizacionais: para que a política
seja realizada de uma forma eficaz, deve encobrir os interesses pessoais
e reunir argumentos estruturados nos benefícios que resultarão para a
organização.
2. Desenvolver a imagem certa: antes de tudo se deve ter conhecimento da
cultura organizacional, e então administrar a imagem, ou seja, tentar
modelar a imagem ou impressão que os indivíduos projetam durante uma
interação. Moldando-se a favor de si próprio em função daquilo que é
considerado aceitável no grupo e na organização, de forma a adequar a
sua imagem a forma com que os outros o vêem e avaliam as coisas.
3. Obter controle sobre os recursos da organização: este tipo de controle é
importante fonte de poder. Como o conhecimento e a experiência são
recursos onde o controle é eficaz, tornando o indivíduo mais valioso para a
organização, tendo uma propensão à audiência receptiva para suas idéias.
4. Tornar-se indispensável: o indivíduo deve se fazer indispensável, mesmo
que de fato isto não ocorra. Isto pode ser feito através de experiência,
contato, de atributos percebidos como cruciais para operações da
83
organização e que a administração acredita que ninguém mais possui a
mesma medida.
5. Seja visível: os gerentes da administração devem ter conhecimento da sua
contribuição na organização. Mesmo se o indivíduo não ocupar um cargo
que chame a atenção, é preciso chamar a atenção sobre a sua pessoa,
como entregando relatórios de andamento a seu chefe e a outros, ser visto
nas ocasiões especiais. Deve-se dedicar ativamente para conseguir
aprovar os projetos que aumentarão sua visibilidade.
6. Conseguir um orientador: o orientador de uma perspectiva política
representa dois grandes benefícios. Uma valiosa fonte de comunicação, o
qual pode transmitir informações internas às quais o colaborador pode não
ter acesso, e também transmitem uma mensagem a outras pessoas da
organização, pois o fato de se possuir um orientador fornece um sinal para
os outros de que se dispões do respaldo dos recursos de uma figura
poderosa. Um orientador pode ser obtido informalmente, ele é quem faz a
escolha e destacam alguém de posição inferior da organização com quem
se identifiquem.
7. Desenvolver aliados poderosos: aliar-se a pessoas úteis na área, pois
além
do
orientador
devem-se
cultivar
contatos
com
pessoas
potencialmente influentes que possam fornecer importantes informações
que pelo meio formal não seriam normalmente conhecidas.
8. Evitar elementos “marcados”: deve-se evitar a companhia de indivíduos
“marcados”, cujo status é questionável.
9. Apoiar a chefia: deve-se apoiar o superior ajudando-o a ser bem-sucedido.
Ao ser visto como apoiador o funcionário aumenta as chances de ser
alçado junto com ele (ROBBINS, 2000).
Entretanto, a habilidade política só se torna verdadeira a partir do respeito a
uma ética imprescindível a qualquer profissional que se preze como tal, sob pena de
comprometer sua imagem com o passar do tempo. Para isso a ação política não
pode ser motivada por interesses oportunistas à exclusão das metas da
organização, deve respeitar os direitos de outros indivíduos envolvidos e sobre tudo
ser razoável e justa (ROBBINS, 2000).
84
2.6.2.6 Habilidades de delegação
O tempo e o conhecimento são duas variáveis importantes para a realização
das tarefas humanas na medida que estas funcionam como limites às aspirações de
muitos. Na organização não é diferente gerentes, líderes de equipes e
colaboradores constantemente se deparam com a triste realidade de não ser capaz
de responder a tudo que se faça necessário, pois cada pessoa tem as suas
atribuições e responsabilidades. O que torna a delegação uma ferramenta de peso
na administração moderna, especialmente na gestão de projetos pesquisa e
desenvolvimento, onde as habilidades técnicas e os conhecimentos assumem um
papel ainda mais intenso.
A delegação, segundo Robbins (2000, p.438), “é a atribuição de autoridade
para que outra pessoa realize atividades específicas”. É através dela que
subordinados podem tomar próprias decisões.
Segundo Robbins (2000, p.438), muitos profissionais sentem dificuldades
para delegar atividades e responsabilidades, assumindo para si tarefas que não
consegue realizar sozinho, para depois reclamar como estão sobrecarregados. Para
isso o autor aponta cinco razões: os profissionais pensam estar abrindo mão do
poder e controle enquanto delegam; acham que delegar é abdicar; não tem
confiança em seus subordinados ou temem ser criticados por seus erros; muitos
tendem as fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis; e por fim a
insegurança e temor de que a delegação possa corroer seu próprio cargo.
Em resumo, para delegar é preciso esclarecer a tarefa, especificar margens
que permitam uma participação mais adequada daqueles a quem se destinam a
responsabilidade do cumprimento das tarefas, insistir que este faça recomendações
quando do surgimento de problemas, estabelecer controles de feedback e
principalmente, informar a todos que a delegação ocorreu (ROBBINS, 2000).
O quadro 2 demonstra como desenvolver habilidades para uma delegação
eficaz:
85
Quadro 2 – Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz
O QUE FAZER?
COMO FAZER?
Esclarecer a tarefa
Determinar o que será delegado e para quem. Identificar a
pessoa mais capaz de realizar a tarefa e determinar se ela
dispõe de tempo e da motivação para fazer o trabalho. Os
gerentes nunca devem delegar o feedback ou qualquer
ação disciplinar.
Especifique a margem de liberdade Todo ato de delegação é acompanhado por restrições,
de subordinado
portanto devem-se especificar os parâmetros de forma de o
subordinado conheça sua margem de liberdade. Ou seja,
até que ponto o subordinado pode ir sem precisar de
autorização adicional.
Permita que o subordinado participe
Permitir que os funcionários participassem na definição
daquilo que é delegado, da quantidade de autoridade
necessária para realizar o trabalho, e dos padrões pelos
quais eles serão julgados, aumentando a motivação, a
satisfação
e
a
responsabilidades
deles
por
seu
desempenho.
Informe os outros que a delegação É necessário transmitir o que foi delegado (a tarefa e
ocorreu
margem de autoridade) e para quem, para as pessoas
envolvidas, dentro ou fora da organização.
Quando surgirem problemas, insista Insistir desde o começo que quando os subordinados
para
que
o
subordinado
faça quiserem discutir algum problema que venham munidos de
recomendações.
recomendações, evitando assim a reversão da delegação.
Estabeleça controles de Feedback
Devem-se instituir controles para monitorar o progresso do
subordinado,
aumentando
a
probabilidade
de
que
problemas importantes ou erros onerosos sejam logo
identificados e que a tarefa será concluída no prazo certo e
no nível de desempenho desejado.
Fonte: (ROBBINS, 2000).
86
3. METODOLOGIA
Considerando a natureza do fenômeno estudado, bem como os objetivos
propostos, a utilização de procedimentos qualitativos de análise se mostrou mais
adequada. Esta escolha, além de consistente com os objetivos de pesquisa,
demonstrou coerência com a base teórico-empírica desenvolvida, uma vez que as
categorias analíticas selecionadas para responder ao problema de pesquisa
dificilmente podem ser quantificadas.
3.1. ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O problema de pesquisa pode ser explicitado com a pergunta:
•
De que forma a comunicação interpessoal interfere nas habilidades
relacionais de profissionais que atuam em projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento?
3.1.1. Perguntas de pesquisa
Assumindo
que
esta
pesquisa
é
de
natureza
descritivo-qualitativa,
formularam-se as seguintes perguntas de pesquisa:
•
Como os profissionais envolvidos em projetos de P&D percebem as
questões de comunicação?
O modo como estes percebem as questões de comunicação pode
determinar o grau de percepção interpessoal e os fatores predominantes
de suas relações. Como por exemplo, se predominam no grupo
comunicações baseadas no relato ou nas relações, comunicações de
linguagem linear, tais como, sujeito, verbo e objeto ou dialógicas.
•
Quais os principais meios usados por estes profissionais para se
comunicarem nas suas relações diárias?
87
Os meios mais usados pelos profissionais do grupo de amostra indicam
suas preferências tipológicas de comunicação, bem como a prevalência de
seus
conhecimentos
sobre
os
seus
hábitos
e
comportamentos,
demonstrando uma maior ou menor proximidade em suas relações.
•
Quais os principais tipos de conflitos encontrados no grupo de amostra?
A identificação dos principais tipos de conflitos permite se constatar o nível
destes e, por extensão, qual a forma predominante de administração de
conflito e a capacidade de negociação destes profissionais.
•
Como os profissionais envolvidos com o gerenciamento da informação
lidam com as questões de comunicação interpessoal e habilidades
relacionais?
A forma e a intensidade com que estes profissionais lidam com tais
questões permite identificar a qualidade das relações, suas carências e
necessidades de capacitação.
•
Que habilidades interpessoais são reconhecidas no grupo pesquisado e
como estas são identificadas por estes?
A
identificação
e
o
reconhecimento
de
habilidades
específicas
demonstram a percepção que estes possuem e, portanto, representam
habilidades dominantes.
•
Quais as principais causas reconhecidas por estes que podem estar
comprometendo ou favorecendo o processo de comunicação?
O reconhecimento dos pontos fortes e fracos pelo grupo de amostra no
processo de comunicação permite que se observe que pontos devem ser
trabalhados ou desenvolvidos. Além de possibilitar a identificação do tipo
de comunicação predominante e o reconhecimento do nível de percepção
interpessoal, ou seja, pela constatação do domínio das categorias
conceituais que compõem o processo de comunicação interpessoal do
grupo de amostra.
88
3.1.2. Definições constitutivas e operacionais
Comunicação:
Interpessoal,
Organizacional
e
Processo
de
Comunicação:
DC: Neste projeto adota-se a afirmação de RECTOR e TRINTA (1986, p. 26),
na qual “a comunicação é, ao mesmo tempo, fenômeno e função social”, podendo
ocorrer entre homem/homem, homem/máquina e máquina/máquina, onde o
comunicar tem o significado de compartilhar os modos de vida e os comportamentos
globais, que se manifestam por meio de um conjunto de normas previamente
estabelecidas pelo homem e para homem. O homem, ao se comunicar, transmite
uma série de informações, simples e complexas, em nível de relações humanas ou
sociais, e/ou em nível biológico. Comunicar é manifestação da essência humana, é
um “estar-no-mundo-junto-de-outros”.
Como comunicação interpessoal, entende-se a posição de Robbins (2000),
que afirma que esta é a comunicação que ocorre entre duas pessoas, seja em
situações face a face ou em grupo, ou ainda, através de meios como telefone, emails e de outros desde que tratem as partes como indivíduos e não como objetos,
ou seja, de modo mais proximal e pessoal se constituindo como uma das principais
habilidades relacionais; e a de Berlo (1999), que afirma que seu principal objetivo é a
interação.
Já como comunicação organizacional ou empresarial, usa-se a definição de
Pimenta (2002), que afirma que esta se caracteriza pela somatória de todas as
atividades de comunicação da organização, que por ser multidisciplinar envolve
métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby,
propaganda, promoções, pesquisa, endomarketing e marketing. Destina-se ao
público em geral que pode ser divido em:
•
Interno – formado pelos colaboradores da organização como funcionários,
fornecedores e parceiros; e
•
Externo – formado pela sociedade de maneira geral como: o governo, os
políticos, os formadores de opinião e os consumidores.
Por processo de comunicação, usa-se a definição de Robbins (2000), que o
entende como a classificação das etapas – fonte e/ou emissor (origem da
comunicação), codificação (conversão de uma mensagem em forma simbólica),
89
mensagem (aquilo que é comunicado), canal (meio pelo qual a mensagem é
transmitida), decodificação (retradução da mensagem enviada por um emissor),
receptor (destinatário a quem a mensagem é dirigida), e feedback (é a verificação do
sucesso obtido com a transferência da mensagem, procura confirmar se o
entendimento aconteceu) – entre um emissor e um receptor que resultam na
transmissão e compreensão de um significado. Para este autor, vários fatores
podem interferir neste processo, em qualquer uma destas sete etapas apresentadas,
podem aparecer desvios ou bloqueios no fluxo do processo de comunicação. Para
se evitar estes problemas a comunicação deve ser vista como um todo, que pode
afetar sistemas nos seus mais diversos níveis (individual, grupal e/ou organizacional)
e o ambiente em que está inserido.
DO: A observação e a análise dos recursos comunicacionais empregados
pelos membros colaboradores, tanto os naturais quanto os tecnológicos, no decorrer
de suas atividades, permitiu a identificação da predominância do tipo de
comunicação e de sua ênfase, auxiliando na compreensão dos processos
envolvidos e de suas interações. A relação direta entre estes recursos, sua
intensidade e freqüência, também serviu de fator referencial na análise.
Por recursos comunicacionais tecnológicos, entende-se todo o aparato de
comunicação como: telefone, rádio, telégrafos, televisão, computadores, e-mail, intra
e internet, teleconferência, etc. Interações mais ou menos indiretas – reação
perceptível ao longo do tempo.
Enquanto que os recursos naturais são todos aqueles que não dependem de
tecnologia e tão somente do homem, como por exemplo: sons, ritmos, música,
letras, palavras, gestos, posturas, mímicas, movimentos, olhares, vestimenta,
espaço e tempo. Interações diretas – reação imediata perceptível ou não pelo
emissor.
Habilidades Interpessoais ou Relacionais
DC: Neste projeto adota-se como definição de habilidades interpessoais a
afirmação de Robbins (2000), que as entende como capacidade: de comunicação,
de administração de conflitos, de negociação, de aconselhamento, atividade política
e de delegação. As competências nestas habilidades e em outras pode garantir o
90
sucesso de executivos e profissionais das mais diversas áreas. Dependendo das
atividades a exigência de habilidades interpessoais é maior ou menor. Para o autor,
há pouca probabilidade de sucesso onde não habilidade comunicativa e esta
dependem diretamente de dois elementos fundamentais: habilidade para ser um
ouvinte ativo e habilidade para dar feedback. Robbins (2000) inclui ainda, como
habilidades interpessoais, a capacidade de trabalhar em equipe, entender e motivar
as outras pessoas, de se relacionar tanto individualmente como em grupo.
DO: A observação e análise dos tipos de relacionamentos encontrados no
grupo de pesquisa, assim como de sua intensidade e freqüência, permitiu o
reconhecimento da diversidade de comportamentos que, por sua vez, identificaram
às habilidades interpessoais predominantes, classificadas aqui como: comunicação,
administração de conflito, negociação, aconselhamento atividade política e
delegação.
Assim, por exemplo, a análise das técnicas de controle empregadas pelos
membros colaboradores da população pesquisada, tanto no que concerne à busca
do
controle
das
desigualdades
sociais,
como
na
manutenção
de
suas
individualidades, ajudou a compreender a capacidade comunicativa do grupo e, por
conseqüência, as habilidades relacionais inerentes à atividade política e ao
aconselhamento. Por outro lado, a identificação dos aspectos que contribuíram para
o aumento ou diminuição das diferenças, refletidos no nível e volume dos conflitos
percebidos, assim como, nos índices de sucesso na conciliação de interesses,
indicaram a capacidade dos membros na administração conflitos e negociação. A
delegação pôde ser observada pela capacidade de distribuição de responsabilidades
e atividades entre os membros colaboradores.
Gestão de Competências
DC: Adota-se neste projeto o conceito de Santos et al (2001), no qual gestão
de competências é o processo de diagnóstico, mapeamento e avaliação dos talentos
da organização, definição de diretrizes e o desenvolvimento das competências da
empresa. A gestão de competências estabelece diretrizes que permitem a
organização mapear as competências institucionais e individuais para o atendimento
das necessidades de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e
91
futuras, para obtenção de efetividade na execução dos processos organizacionais,
na construção dos produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os
clientes. (SANTOS et al. 2001)
DO: A observação e análise dos procedimentos formais e informais adotados
pela instituição pesquisada, na determinação dos processos de: diagnóstico;
mapeamento e avaliação dos talentos (organizacionais); definição de diretrizes; e
desenvolvimento das competências, permitiu a identificação de como estas se ligam
às estratégias da organização e de como são tratadas as competências
institucionais e individuais para o atendimento das necessidades de conhecimentos
técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade na
execução dos processos organizacionais e, mais especificamente, na execução dos
projetos – na construção e desenvolvimento de produtos, na prestação de serviços e
no relacionamento com os clientes (internos e externos).
Administração de Projetos
DC: A Administração de Projetos, conhecida também como Gerenciamento
de Projetos ou Gerência de Programas, é definida como: “a aplicação de
conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou
exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente
envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes: escopo, prazo, custo, qualidade,
diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas, necessidades
concretas e expectativas” (PMBOK, 2002, p.06).
DO: A observação e análise de como ocorram na prática à aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou
exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, permitiram
determinar como estas são conciliadas às demandas concorrentes no grupo de
projeto estudado.
92
3.1.3. Definição de outros termos relevantes
Gestão do Conhecimento
Gestão do Conhecimento (GC) é um processo sistemático de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de
uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.
Permite à organização saber o que ela sabe (SANTOS et al 2001).
Capital Intelectual
É a soma do conhecimento de todos os conhecimentos em uma organização,
o que proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a
capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior.
Criado a partir do intercâmbio entre: capital humano; capital estrutural e capital de
clientes (SANTOS et al, 2001).
Capital do Cliente
É nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma
em dinheiro e/ou valor, como no caso das marcas. Quanto melhor são os
relacionamentos, maior a probabilidade da organização aprender com seus clientes
e fornecedores. O conhecimento compartilhado e o valor dos relacionamentos se
dão em todas as esferas da organização; e o capital do cliente que permite a
empresa ganhar dinheiro e agregar valor, desenvolver-se em seu mercado – e quem
sabe, conquistar outros (STEWART, 1988).
Capital Humano
Para Stewart (1988, p.68), o capital humano “é a capacidade necessária para
que os indivíduos ofereçam soluções aos clientes” e que este “é importante porque é
a fonte de inovação e renovação”. O autor destaca ainda, que é fundamental para a
gestão do conhecimento se distinguir capital humano do capital estrutural. É o
93
capital estrutural que “embala o capital humano e permite o seu uso repetido para a
criação do valor” (STEWART 1988, p.69).
Capital Estrutural
O CE – Capital Estrutural está diretamente relacionado à forma com que as
informações geradas pelo capital humano e pelo capital do cliente são gerenciadas.
Segundo Santos et al (2000, p, 36), representam a “soma das patentes, processos,
manuais,
marcas,
conceitos,
sistemas
administrativos,
banco
de
dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais”.
Cultura Organizacional
Chiavenato, (1999), diz que a cultura organizacional é um padrão de assuntos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas
de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido a novos membros como maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Tecnologia da Informação
Rezende (2002), define tecnologia da informação como o conjunto de
hardware, software; sistemas de telecomunicação; gestão de dados e informação,
que devem estar adequados e planejados na organização, exigindo para isso,
capacitação profissional por parte dos usuários.
Inovação
Robbins (2001) afirma que inovação é uma idéia nova aplicada na criação ou
aprimoramento de um produto, processo ou serviço, que estimula as oportunidades
e o crescimento e que sem elas as organizações certamente definharão e morrerão,
sendo, portanto, um tipo especial de mudança de tornar as coisas diferentes.
94
Pesquisa e Desenvolvimento – P&D
Segundo Fonseca (2001, p. 07), “o processo de inovação tecnológica está
intimamente ligado à geração de idéias, ainda que a inovação seja mais do que criar
uma idéia, mas colocar uma idéia em uso. Idéia é um bem com características
singulares. Diferentemente dos demais bens produzidos na economia, a idéia é nãorival3 e, de uma maneira geral, de difícil exclusividade de seu uso”. Em suma, P&D é
o processo de desenvolvimento e pesquisa de novas tecnologias, produtos, ou
serviços.
3.2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
3.2.1. A Companhia de Informática do Paraná – CELEPAR
A Companhia de Informática do Paraná – CELEPAR é uma sociedade de
economia mista criada em 30 de outubro de 1964 pela Lei Estadual 4945,
constituída por Escritura Pública, lavrada em 05 de novembro de 1964, tem por
objetivo a prestação de serviços nas áreas de:
•
Consultoria em Tecnologia da Informação e de Gestão;
•
Serviços de Rede de Comunicação de Dados;
•
Administração de Ambientes Informatizados;
•
Operação de Sistemas;
•
Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas;
•
Recursos Computacionais;
•
Central de Atendimento a Clientes.
Trata-se de uma empresa pública de capital fechado, cujo acionista
majoritário é o próprio Estado do Paraná. No organograma geral do Estado, a
3
Bem não–rival: é aquele cujo uso por um indivíduo não impede o uso, mesmo que,
simultaneamente, por outros.
95
CELEPAR aparece vinculada à Secretaria Especial para Assuntos Estratégicos,
sendo sua estrutura organizacional composta por um Conselho de Administração,
um Conselho Fiscal e uma Diretoria Executiva.
O Conselho de Administração da CELEPAR é composto por sete membros,
sendo que um destes membros é empregado da Companhia, escolhido por
escrutínio secreto. Conforme determina a Lei 8485, de 03.06.87, o Presidente do
Conselho de Administração é o titular da Secretaria vinculante da entidade, e o
Secretário Executivo é o Diretor Presidente da Sociedade. Já o Conselho Fiscal é
composto por três membros efetivos e três membros suplentes.
Tanto o Conselho de Administração como o Conselho Fiscal, reúnem-se,
ordinariamente, uma vez por trimestre e, extraordinariamente, quando for
necessário.
A Diretoria Executiva, por sua vez, é composta pelo Diretor Presidente,
Diretor Técnico, com as gerências de: Atendimento aos Clientes, Projetos de
Sistemas, Serviços de Rede, Serviços Operacionais e Prospecção Tecnológica e
Diretor Administrativo/Financeiro, com as gerências de: Recursos Humanos,
Finanças e Administração.
A CELEPAR é, portanto, uma Empresa do Governo do Estado do Paraná,
criada com o fim específico de prestar serviços de informática a todos os órgãos e
entidades que integram a Administração Pública Estadual. Em relação aos serviços
prestados pela CELEPAR a esses órgãos, salienta-se que os mesmos não possuem
características de similaridade com aqueles prestados pelo mercado, face aos
fatores de diferenciação, tais como:
•
Garantia de continuidade na prestação desses serviços;
•
Integração de sistemas e informações de interesse do Governo e de
cada órgão individualmente;
•
Segurança na manutenção e operação das bases de dados;
•
Integridade das informações do Governo do Estado;
•
Ser a organização que integra as diferentes tecnologias de diferentes
fornecedores, provendo a melhor solução para o Governo do Estado;
96
•
Atuar, por princípio, em conjunto com os órgãos públicos na melhoria
dos serviços oferecidos ao cidadão.
Para que possa cumprir com seu papel, a CELEPAR presta ainda outros
serviços junto aos órgãos da Administração Pública como:
•
Planejamento de soluções de tecnologia de informação;
•
Apoio nos processos de compra de produtos e serviços de informática;
•
Suporte técnico a projetos estratégicos de Governo
De acordo com a Lei 8.666/93, a CELEPAR se enquadra no critério de
inexigibilidade de licitação, conforme exposto no inciso XVI do artigo 24 dessa lei,
que tem a seguinte redação:
"Art. 24 - É dispensável de licitação: (...) XVI - Para impressão dos diários
oficiais, de formulários padronizados de uso da Administração e de edições técnicas
oficiais, bem como para prestação de serviços de informática à pessoa jurídica de
direito público interno, por órgãos ou entidades que integram a Administração
Pública, criados para esse fim específico".
De modo que, a forma de prestação de serviços de informática se dá
mediante contratos firmados com os órgãos da administração pública direta e
indireta do Estado.
A CELEPAR contribui para que o Governo do Paraná possa maximizar os
resultados da administração pública e dos serviços que presta ao cidadão, pelo uso
da tecnologia da informação.
Com a crescente importância que a informática adquire na vida de pessoas,
empresas e governos, faz dela um fator determinante do sucesso de ações
organizacionais e governamentais. Por esse motivo, cada vez mais se faz
necessária uma gestão inteligente desses recursos, papel desempenhado pela
CELEPAR no contexto do Governo do Paraná.
O uso da tecnologia da informação pela CELEPAR tem agilizado e
aperfeiçoado o relacionamento governo-cidadão. O e-Paraná, governo eletrônico,
implantado oficialmente pela empresa no ano 2001, é um portal eletrônico disponível
na Internet, através do qual a sociedade tem acesso a mais de 1650 serviços e
97
informações, disponibilizados de forma acessível e prática. A partir destes itens,
além da transparência para obter as informações, o cidadão pode otimizar o seu
tempo pessoal ao fazer consultas ao e-Paraná e não precisar ir, por exemplo, a um
determinado local.
Na comunidade, a CELEPAR desempenha também o papel de disseminador
de treinamento de informática para população, através do programa CELEPAR na
Comunidade que nasceu em 1999 por ocasião das comemorações dos 35 anos de
fundação da empresa. Outro programa importante ocorreu durante o período
compreendido entre 18 de outubro a 12 de novembro desse mesmo ano, através da
participação voluntária de seus empregados, a CELEPAR transmitiu, em seu
laboratório, conhecimentos básicos de informática e Internet para mais de 2.200
alunos de quatro escolas da rede estadual de ensino de Curitiba e Região
Metropolitana.
Esta
primeira
experiência
de
voluntariado
realizada
pelos
empregados da CELEPAR trouxe um resultado tão significativo que a Empresa quis
dar continuidade a este projeto de familiarização com a informática não mais de
forma isolada, mas agregando um maior número de parceiros e voluntários,
passando então a oferecer treinamento também para a população do interior do
Estado do Paraná, tendo já participado de treinamentos em mais de 45 municípios.
Desde a sua criação em 1999, o Programa CELEPAR na Comunidade
propiciou treinamento para mais de 23.500 pessoas dos mais diversos segmentos
da sociedade como crianças, adultos, pessoas da terceira idade, índios, cortadores
de cana e alunos da APAE, entre outros.
A CELEPAR, visando o aperfeiçoamento pessoal dos funcionários da
administração pública do Estado do Paraná e de seus familiares, leva a Internet à
residência dos interessados através do programa Internet em Casa. Este serviço
destina-se aos funcionários do Governo do Estado que já são usuários de Internet e
que podem ter em casa as mesmas facilidades que a Internet oferece no respectivo
local de trabalho.
Relação de alguns Decretos referentes à legislação de informática no Estado
do Paraná:
98
Decreto Estadual 1604 de 13.02.1976
Dispõe sobre o funcionamento do Sistema Estadual de Processamento de
Dados, vinculado à Secretaria de Estado do Planejamento, sob a presidência de seu
titular, composto através de regulamento, por um Conselho Superior de Informática e
Processamento de Dados do Paraná - CSIPD - PR, pela Companhia de
Processamento de Dados do Paraná - CELEPAR e Unidades Setoriais de Execução.
Decreto Estadual 1594 de 12.02.1995
Institui os Núcleos de Informática e Informações no nível de gerência da
estrutura organizacional de cada órgão público, como Unidade Setorial do Sistema
Estadual de Informações – SEI, com o objetivo de promover a informatização do
respectivo órgão, observando os aspectos de integração técnica e metodológica
definidos no SEI e orientado por normas, padrões e métodos propostos pelo
Conselho Estadual de Informática e Informações – CEI.
A CELEPAR, como membro inserido na comunidade de informática, se
relaciona com diversas instituições, contribuindo, desta forma, para que seu uso
melhore e aprimore a cultura no Estado e no País:
•
ABEP
-
Associação
Brasileira
de
Empresas
Estaduais
de
Processamento de Dados;
•
CEI - Conselho Estadual de Informática e Informações;
•
BIT - Instituto Brasileiro de Tecnologia de Informação e Automação;
•
BRISA - Sociedade Brasileira para Interconexão de Sistemas Abertos;
•
SC-21:10 – Sub-Comitê de Software.
O planejamento de soluções de tecnologia da informação, por outro lado, é
necessário para alinhar os investimentos de informática com os objetivos do
Governo. Os órgãos públicos gozam de autonomia para adquirir soluções de
informática, mas na visão do Governo como uma única organização, deve-se
garantir:
•
Plataforma tecnológica que permita a interligação de computadores;
99
•
Disponibilidade de informações de interesse do Governo, através de um
conjunto de dados únicos, evitando a duplicação;
•
Compartilhamento de recursos, para evitar o desperdício;
•
Utilizar o poder de compra do Governo.
Dentre as atividades de planejamento de soluções de tecnologia da
informação, destacam-se:
•
Elaborar planos de informatização dos órgãos do estado, contemplando
aspectos de necessidades de hardware, software, treinamento e infraestrutura bem como os respectivos investimentos.
•
Estabelecer padrões a serem adotados no estado para questões como
características técnicas de equipamentos e software, procedimentos de
segurança e controle, métodos de trabalhos, representação de processos
e dados, etc.
•
Definir ações integradas de informatização nos órgãos, levando em conta
aspectos de infra-estrutura necessária para a implantação de soluções
comuns a todo o governo do estado, tais como na área de automação de
escritório, sistemas corporativos, etc.
•
Propor a racionalização dos esforços de informatizar o governo do estado
através do ganho de escala na internalização de tecnologias e soluções
que possam ser aplicadas em múltiplos órgãos do estado.
•
Viabilizar o compartilhamento de soluções e dados entre os órgãos do
estado a partir da visão geral dos processos de informatização do governo
do estado.
•
Definir a arquitetura tecnológica a ser adotada no estado, contemplando
os ambientes de tecnologia de informação centralizados e distribuídos.
•
Planejar e coordenar o processo de atualização da infra-estrutura de
tecnologia da informação disponível para o governo estado.
100
3.2.2. Unidade estudada: Divisão Técnica “E” – DITEC-E
O quadro da DITEC-E, Divisão Técnica “E”, é composto trinta e nove
funcionários, divididos em vinte e quatro analistas e treze técnicos, mais três
desenvolvedores terceirizados e treze estagiários, organizados em grupos de
desenvolvimento Notes, desenvolvimento Internet, documentação, web design e
outras atividades de apoio ao desenvolvimento. A equipe desenvolve aplicações nas
tecnologias Notes, Access, ASP com SQL Server e acesso ao ADABAS, e Delphi.
Tem em andamento cerca de dezessete projetos sob a gerência da equipe e trinta e
uma contratações para participação em projetos. A equipe também desenvolve
serviços de web design e conteúdo, design gráfico e multimídia, representando cerca
de cem solicitações/mês. Além destas, a equipe também desenvolve atividades de
suporte, documentação e treinamento.
A
metodologia
de
desenvolvimento
utilizada
pela
equipe
está
em
transformação, com a utilização de RUP/UML, nos projetos novos e a manutenção
dos processos metodológicos anteriores para projetos em andamento.
Quanto à contratação dos serviços de desenvolvimento a serem executados
pela equipe estes são feitos, em sua grande maioria, através da Base de Projetos.
A DITEC-E pertence à Gerência de Projetos e Sistemas – GPS, que possui
em sua estrutura sete equipes de desenvolvimento de sistemas, sendo cinco destas
dedicadas a clientes específicos e duas para atendimento a clientes variados,
conforme descrito a seguir:
•
DITEC-A: atendimento aos clientes relacionados à área da educação, ou
seja, Secretaria de Estado da Educação, Fundepar, Universidade do
Professor, CETEPAR, etc.
•
DITEC-B: atendimento ao DETRAN e BPTRAN.
•
DITEC-C: atendimento à Secretaria de Estado da Fazenda, área de
arrecadação, SEFA-CRE.
•
DITEC-D: atendimento à Secretaria da Administração e Previdência e
órgãos subordinados como o Departamento de Arquivo Público,
Departamento Estadual de Transporte Oficial, etc.
101
•
DITEC-G: atendimento à Secretaria de Estado da Fazenda, área
financeira, SEFA-CAFE.
•
DITEC-E; DITEC-F: atendimento aos clientes.
Desde 2001 a DITEC-E vem se transformando em uma unidade de produção
de sotfware, de forma a ampliar a capacidade de prover soluções de
desenvolvimento de sistemas, propiciando ganhos significativos na produtividade e
qualidade dos processos e produtos de software, através da melhor dos recursos
disponíveis. Em de janeiro de 2003 foi oficialmente apresentado um projeto de
transformação da DITEC-E em fábrica de software.
As demandas que determinaram a necessidade da formação de uma unidade
de produção de software foram:
•
A capacidade de prover soluções de desenvolvimento de sistemas a ser
ampliada devido à importância estratégica dos sistemas de informações.
•
A demanda por sistemas que se apresenta em contínuo crescimento,
levando a necessidade de uma ampliação da capacidade de produção.
•
E por fim, não basta apenas aumentar a capacidade, é preciso buscar
uma posição de liderança na produção de software, o qual tem
demonstrado ser um setor altamente competitivo que tem apresentado
significativa evolução.
Estão
envolvidos
no
projeto
da
fabrica
de software
os
seguintes
componentes:
•
Processos: para implementação da fabrica de software estão sendo feitas
à revisão, evolução, adequação de processos metodológicos do ciclo de
vida de desenvolvimento de software.
•
Pessoas: definição de papéis e habilidades necessárias, revisão e
adequação dos recursos humanos disponíveis e organização da equipe
dentro de uma estrutura para execução dos processos definitivos no item
anterior.
•
Arquitetura / Plataforma Tecnológica: definição de tecnologia(s) na(s) qual
(is) os produtos de software serão produzidos, visando o melhor
102
aproveitamento de cada tecnologia, com conseqüentes ganhos de
produtividade e qualidade nos produtos.
Também faz parte da demanda a capacitação dos técnicos na nova estrutura
de trabalho, abrangendo metodologia, ferramentas e tecnologia.
A atuação da DITEC-E como uma fábrica de software altera também a forma
de trabalho das demais equipes da GPS, já que estas passaram a contratar os
serviços de desenvolvimento com a DITEC-E. Dentro desta concepção, um dos
fatores críticos de sucesso para o projeto é a adoção de um processo formal de
contratação dos serviços da fábrica.
3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA
Para a classificação da pesquisa, toma-se como a taxinomia apresentada por
Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto
aos meios.
Quanto aos fins a pesquisa realizada foi do tipo exploratória e quanto aos
meios, utilizou-se a pesquisa de campo, incluindo-se entrevistas e observação não
participante. O método empregado foi o de estudo de caso, que se caracteriza por
uma abordagem qualitativa, devido à sua imersão e objetivos de levantamento dos
múltiplos aspectos do fenômeno estudado. Assim, este trabalho teve o objetivo de
analisar como os profissionais de projetos de pesquisa e desenvolvimento utilizamse da comunicação interpessoal, identificando possíveis deficiências que possam
comprometer as habilidades relacionais. Adotaram-se então procedimentos
qualitativos de investigação, sendo o mesmo desenvolvido em três fases distintas
(VIEIRA 2002, p.10):
•
Fase exploratória: visou desenvolver, esclarecer e modificar os conceitos e
idéias com a finalidade de formular problemas mais precisos e hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores, envolvendo para isso levantamento
bibliográfico e documental, entrevistas livre e estudos de caso “piloto”. (1)
Iniciou-se com um plano incipiente que foi se delineando aos poucos; (2)
Questões e pontos críticos iniciais foram sendo explicitados, reformulados
103
e, outros, abandonados à medida que foram considerados relevantes ou
não, a partir de exame de literatura pertinente, observações, depoimentos
de pessoas ligadas aos fatos; (3) Feedback aos informantes através de
rascunhos de relatório das análises feitas até então.
•
Fase descritiva: procurou-se descrever o estabelecimento de relações
entre indicadores / fenômenos. (a) Identificação dos elementos-chave; (b)
coleta sistemática de informações (com instrumentos mais ou menos
estruturados e técnicas que foram determinadas pelas características do
objeto deste estudo).
•
Fase Explicativa: buscou-se a identificação de fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, explicando a razão e o
porquê destes fenômenos. Posteriormente repassados através de
feedbacks aos informantes.
Para a efetivação da pesquisa realizaram-se as seguintes atividades:
•
Levantaram-se informações sobre a instituição em estudo, através de
pesquisa documental e entrevistas;
•
Analisou-se o processo de comunicação e as habilidades relacionais
empregadas na realização das atividades de projetos de pesquisa e
desenvolvimento no grupo que compunha a amostra em estudo;
•
Verificou-se a interação entre os profissionais envolvidos em projetos de
pesquisa e desenvolvimento os quais compunham o grupo de amostra;
3.3.1. Delimitação do estudo
Dentre as inúmeras variáveis que podem revelar o grau de eficácia da gestão
de projetos, o estudo ficou circunscrito, fundamentalmente, àquelas que dizem
respeito à comunicação interpessoal em projetos e gestão de competências. Desse
modo, pretendeu-se
enfatizar
as
variáveis
concernentes ao
processo
de
comunicação. Este trabalho foi desenvolvido no período de Junho/2003 a
Outubro/2003, nas dependências da Companhia de Informática do Paraná –
CELEPAR uma empresa de sociedade mista que visa desenvolver soluções
informatizadas para os diversos órgãos que compõem a máquina estatal, tendo
104
como atividade principal à criação e difusão de tecnologia de software,
especificamente na Divisão Técnica “E” – DITEC-E, responsável pela elaboração e
desenvolvimento de sistemas de software.
3.3.2. População e amostra
A população do estudo foi constituída por aproximadamente 41 colaboradores
envolvidos diretamente em atividades de projetos da CELEPAR, que se localiza à
rua Mateus Leme, no centro da cidade de Curitiba.
Para amostragem foram selecionados os 37 membros que pertencem à área
de Tecnologia do CELEPAR, que estão diretamente envolvidos com projetos de
pesquisa e desenvolvimento da Gerência de Projetos e Sistemas (GPS), Divisão
Técnica “E” (DITEC E) que se estrutura como uma Fábrica de Software.
3.3.3. Tipos, coleta e tratamento de dados.
Foram realizadas visitas sistematizadas à organização como fator de
ambientação às características organizacionais e seus contextos, propiciando as
primeiras informações sobre a organização. Estes primeiros contatos serviram para
obter informações importantes quanto às características gerais da organização.
Após os primeiros contatos, foi realizada a coleta dos dados secundários que
se constituiriam em publicações internas, manuais, história da organização. Estes
dados foram obtidos na consulta de documentos organizacionais e analisados por
meio da técnica de análise documental.
Após análise dos dados secundários, foi realizada a coleta dos dados
primários, que consistiram de entrevistas semi-estruturadas com os profissionais da
organização. A observação livre foi utilizada com o objetivo de verificar a dinâmica
da organização, de maneira não formalizada.
Foram também elaborados questionários, segundo as informações obtidas
nas entrevistas e reuniões, composto de perguntas abertas. Os dados recolhidos
foram analisados de forma qualitativa em cada categoria utilizando-se a técnica de
análise de conteúdo.
105
A utilização de entrevistas semi-estruturadas baseou-se na premissa de que
tal instrumento de análise pode revelar os valores e interesses sustentados pelos
membros, como ressalta Meyrson (1991, p.262): “A formalidade dos métodos que
evocam dados apresentáveis, tais como entrevistas, podem levantar a consciência,
desejos sociais e valores e normas dominantes”.
As entrevistas foram tratadas por meio de técnicas de análises descritivas e
de conteúdo (RICHARDSON, 1989; BARDIN, 1977).
A análise de conteúdo é um método de tratamento e análise de informações,
colhidas por meio de técnicas de coleta de dados, consubstanciadas em um
documento. A técnica se aplica à análise de qualquer comunicação (oral, visual,
gestual ou virtual) reduzida a um texto ou documento. Seu objetivo, segundo este
mesmo autor, é compreender criticamente o sentido das comunicações, seu
conteúdo manifesto ou latente, as significações explícitas ou ocultas (CHIZZOTTI,
1991).
Esses procedimentos podem privilegiar um aspecto da análise, seja
decompondo um texto em unidades léxicas (análise lexicológica) ou classificando-o
segundo categorias (análise categorial), seja desvelando o sentido de uma
comunicação no momento do discurso (análise de enunciação) ou revelando os
significados dos conceitos em meios sociais diferenciados (análise de conotações),
ou seja, utilizando-se de qualquer outra forma inovadora de decodificação de
comunicações impressas, visuais, gestuais, etc., apreendendo o conteúdo explícito
ou implícito.
Desta forma, esta pesquisa teve suas interpretações feitas com base na
técnica de análise de conteúdo. Utilizou predominantemente procedimentos
descritivo-qualitativos para o tratamento dos dados pela característica da
abordagem, que se baseia no paradigma interpretativo, utilizando-se a descrição dos
fatos como forma de entendimento deles.
O Capítulo 4 apresenta o modelo conceitual que demonstra a estrutura das
relações propostas, de forma a nortear o desenvolvimento desta pesquisa como de
outras que possam surgir. Serve também como modelo para implementação um
sistema organizacional que privilegie os aspectos discutidos neste trabalho. O
106
método de trabalho mostra como foi construído o modelo, passo a passo,
correspondendo a cada etapa da pesquisa.
107
4. MODELO PROPOSTO E MÉTODO DE TRABALHO
4.1. MODELO CONCEITUAL
O modelo conceitual da Figura 2 tem como pressuposto básico a existência
de uma relação direta entre a comunicação interpessoal e as habilidades relacionais,
constituídas
por:
administração
de
conflitos,
negociação,
aconselhamento,
atividades políticas, e delegação (ROBBINS, 2000). Por sua vez, estas formam um
dos pilares da gestão de competências, fundamental para a gestão do conhecimento
(SVEIBY, 1998; FLEURY, 2001; SANTOS et al, 2001), na qual a comunicação
organizacional assume um papel integrador na medida que se liga também à
comunicação interpessoal (BERLO, 1999; KUNSCH, 1985; CURVELLO, 2002),
sendo esta, portanto, a base tanto das habilidades relacionais quanto da
comunicação organizacional (ROBBINS, 2000). Estes conceitos citados são
integrados no modelo proposto, estando diretamente relacionados à gestão
estratégica e ao sistema de inteligência da empresa (SVEIBY, 1998; ROBBINS,
2000; SANTOS et al, 2001; BUENO, 2003).
Para tanto o modelo parte da gestão do conhecimento e da comunicação
organizacional para demonstrar essa relação e ao mesmo tempo orientar, não
somente este trabalho, mas também a necessidade de outros estudos que possam
demonstrar que a gestão do conhecimento se fundamenta na comunicação, tanto de
forma sistêmica, a qual se relaciona diretamente com a comunicação organizacional,
como na relação entre pessoas, comunicação interpessoal (ROBBINS, 2000).
Para demonstrar estas questões, o modelo conceitual está dividido em dois
grandes circuitos. No primeiro encontramos todos os elementos discutidos no
referencial teórico que estabelecem, por um lado, a relação entre gestão do
conhecimento, gestão de competências, habilidades e, por fim, habilidades
relacionais. Em paralelo, pode-se ver a relação entre a comunicação organizacional
e a comunicação interpessoal. A ligação entre gestão do conhecimento e a
comunicação organizacional, assim como a ligação entre as habilidades relacionais
e a comunicação interpessoal fecham o circuito.
108
Figura 2 – Modelo Conceitual da Pesquisa (Autor).
109
Neste circuito destaca-se a gestão do conhecimento por ser um processo
corporativo, focado na estratégia organizacional que envolve outros modelos de
gestão e que representa a capacidade das empresas em utilizar e combinar as
várias fontes e tipos de conhecimento organizacionais e assim poder desenvolver
competências e capacidades específicas que se traduzem ao longo do tempo em
seus produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado, como atesta
Fleury e Oliveira (2001). Principalmente porque a riqueza de uma organização é
determinada pela qualidade com que esta utiliza as informações que dispõe, pelo
conhecimento de seus colaboradores e pela competência de suas ações, e não mais
pelos recursos materiais que esta possua e controle. O conhecimento agregado a
um produto ou serviço e a eficiência com que ele é gerado formam o seu
componente principal, como afirma Stewart (1988). Neste contexto a comunicação
assume um papel fundamental na aquisição, transmissão e compartilhamento de
informações e conhecimentos, tanto em nível sistêmico quanto pessoal. O que pode
ser confirmado pela concepção de Robbins (2000), na qual a comunicação precisa
ser vista como um todo, que afeta o sistema em seus diversos níveis e o ambiente
em que está inserido, que deve estar diretamente relacionada com a estratégia e
com os objetivos da organização, integrando e divulgando as competências
essenciais, ou seja, aquelas que estão relacionadas àquilo que a empresa faz de
melhor e a sua identidade no mercado. A comunicação organizacional, segundo
Pimenta (2002), se caracteriza pela somatória de todas as atividades de
comunicação da organização, tanto no que se refere ao público externo como
interno. Estas duas concepções demonstram como a comunicação organizacional
contribui para o aspecto estratégico conferido a gestão do conhecimento.
A gestão de competências é outro ponto relevante para esta pesquisa, como
pode ser comprovado pelo referencial teórico no qual Santos et al (2001) a descreve
como um processo de diagnóstico, mapeamento e avaliação dos talentos da
organização, definição de diretrizes e o desenvolvimento das competências da
empresa, tanto no que concerne às competências essenciais, quanto às
competências profissionais. Portanto, o processo de gestão de competências
estabelece diretrizes que permitem a organização mapear as competências
institucionais e, principalmente, as individuais para o atendimento das necessidades
de conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes, atuais e futuras.
110
As competências individuais sempre estiveram ligadas ao conhecimento, as
habilidades e as atitudes, de modo que as habilidades representam um elemento
central destas, como afirma Sveiby (1998). Assim, as habilidades assumem um
papel fundamental para este trabalho de pesquisa na medida que representam a
arte de “saber fazer” e por envolvem a proficiência prática (físico/mental) necessária
para o desenvolvimento das atividades profissionais uma vez que é adquirida
principalmente pelo treinamento prático. Destas, as habilidades relacionais se
destacam
por
representarem
uma
importante
forma
de
desenvolvimento
organizacional na medida que possibilitam as empresas agregar valor através de
uma melhora no atendimento das demandas de seus processos relacionais, ou seja,
das suas relações com clientes, fornecedores e com os próprios funcionários, que se
bem trabalhadas podem promover profundas modificações qualitativas.
Estas habilidades relacionais por sua vez, como demonstrado por Robbins
(2000) no referencial teórico, estão diretamente a comunicação interpessoal, pois
como afirma o autor, há pouca probabilidade de sucesso onde não há habilidade
comunicativa e esta depende diretamente de dois elementos fundamentais:
habilidade para ser um ouvinte ativo e habilidade para dar feedback, as quais estão
ligadas diretamente aos aspectos de relação citados por Nichols (1990) e
Watzlawick, et al (1993).
No segundo circuito encontramos de um lado todos os elementos que
compõem as habilidades relacionais como a administração de conflitos, negociação,
aconselhamento, atividades políticas e delegação, e de outro encontramos os
aspectos de relação e de conteúdo, também chamada de relato, mencionados por
Watzlawick, et al (1993), assim como de comunicação estratificada, os quais indicam
o tipo de comunicação existente, fechando o circuito com a comunicação
interpessoal.
A linha pontilhada entre as habilidades relacionais e a comunicação
interpessoal representa exatamente este segundo circuito, que por sua vez
demonstra como foi tratada esta relação na pesquisa, ou seja, como se deu na
prática à comprovação dessa relação, uma vez que estes aspectos formam os
elementos de pesquisa que indicaram o tipo de comunicação existente no grupo de
amostra e como estes influenciam as habilidades de seus integrantes. De forma que,
um bom desempenho nas habilidades relacionais depende de uma comunicação
111
eficiente e esta necessariamente apresentaria uma predominância dos aspectos de
relação em detrimento dos aspectos de relato, ou de conteúdo, que teriam uma
identificação maior com uma comunicação estratificada, verticalizada, que privilegia
dados e informações técnicas e numéricas.
Outro fator de referência usado para se avaliar as habilidades relacionais do
grupo de amostra foi à determinação do perfil básico de administração de conflitos,
uma vez que a capacidade em lidar com conflitos é na visão de Robbins (2000) uma
importante condição para os relacionamentos. Este perfil representa, o estilo
predominante, aquele que irá determinar um modo preferencial de resposta, o mais
provável com o qual o sujeito tenderá a se comportar e ao qual recorrerá com mais
freqüência.
O estilo básico preferencial tem influência direta, tanto na habilidade de
administração de conflitos como nas outras habilidades, principalmente no tange a
habilidade de negociação, sendo também um importante indicativo sobre o tipo de
comunicação empregado (ROBBINS, 2000).
Nesta pesquisa, portanto, procurou-se dar destaque nas habilidades
relacionais as habilidades de administração de conflitos e de negociação por
entender-se que estas duas estão ligadas diretamente às questões de conflito, que
na opinião de diversos autores como, Moscovici (1985), Martinelli e Almeida (1998),
Moore (1998), Valeriano, (1998), Robbins (2000) entre outros citados no referencial
teórico, representam o cerne das relações humanas e, portanto, exigindo uma forte
capacidade comunicativa focada em aspectos de ordem, ou de relação, como já
mencionado em Nichols (1990) e Watzlawick, et al (1993).
4.2. MÉTODO DE TRABALHO
Inicialmente foram realizadas reuniões com a gerência da área e com outras
pessoas ligadas administração e coordenação para se determinar à forma ideal de
trabalho, de modo a não interferir com as atividades cotidianas da empresa objeto
deste estudo, bem como se discutir a metodologia da pesquisa a ser empregada e
uma agenda prévia para a sua execução. Durante estas três reuniões iniciais, ficou
acordado que se faria uma reunião para apresentação do consultor e do trabalho a
112
ser realizado com os integrantes do grupo de amostra. Assim, foram convidados
para esse encontro coletivo, todos os membros que compunham o grupo de
amostra, da qual só não compareceram aqueles que estavam ausentes por motivo
de férias ou, em algum outro evento de importância fora da empresa, sendo a
freqüência estimada em 90%. Este encontro de apresentação serviu como forma de
aproximação entre o grupo de amostra e o pesquisador de forma a evitar possíveis
resistências por partes do grupo estudado e, ao mesmo tempo, promover um
envolvimento dos integrantes deste com o trabalho, o que se mostrou extremamente
importante no decorrer das atividades. Nele foram explicados quais eram os
objetivos da pesquisa e quais os eventuais proveitos que esta poderia acarretar para
a melhoria das condições de trabalho futuras, principalmente no que concerne à
compreensão de como se dão os relacionamentos no ambiente de trabalho e como
estes podem afetar comportamentos.
Nas reuniões preliminares com a gerência se procurou ainda outras
informações que possibilitassem a compreensão dos fatores envolvidos no processo
de administração da empresa em questão, assim como detalhes específicos de suas
atividades e organização, tais como metas, objetivos, estratégias, tipos de projetos,
clientes e outros aspectos relevantes para a pesquisa. Procurou-se levantar em
especial, como se davam, na visão dessa gerência, as relações entre as equipes de
projetos, tanto no âmbito interpessoal quanto da comunicação. Para tanto, estas
reuniões foram conduzidas sob a forma de entrevistas abertas de modo a facilitar a
obtenção dos dados necessários.
Através destas reuniões iniciais, instalou-se a credibilidade e aceitabilidade
necessária para a execução das futuras atividades, possibilitando ainda o
conhecimento de detalhes importantes sobre o funcionamento da unidade estudada.
Os trabalhos de observação e entrevistas com os elementos que compõem o
grupo de amostra só iniciaram depois de concluídas esta primeira fase de contatos
que incluíram também a coordenadora da DITEC-E (Divisão Técnica - E), da GPS –
Gerência de Projetos e Sistemas, que constituiu o nosso grupo de amostra.
As observações se deram em paralelo às entrevistas de modo a comprovar
de imediato o que era levantado junto aos entrevistados. Consideradas como um
poderoso instrumento de avaliação, as observações diretas não-sistemáticas
empregadas
nesta
pesquisa,
permitiram
identificar
diversos
aspectos
do
113
funcionamento do grupo de amostra (DITEC-E), principalmente comportamentos e
habilidades relacionadas com as questões proposta. Foram observados também
aspectos físicos como layout, dimensões espaciais, equipamentos etc., em todas as
salas ocupadas pelo grupo de amostra. Procurou-se observar os profissionais que
compunham o grupo durante suas atividades, sempre de forma a não interferir no
andamento das mesmas.
Posteriormente, os resultados foram cruzados com outros instrumentos de
avaliação e diagnóstico, como forma de diminuir ao máximo as possíveis distorções
resultantes de avaliação do uso da observação não-sistemática, uma vez que estas
são as suas desvantagens, o que exige do observador uma afinada técnica.
As entrevistas por sua vez, mostraram-se extremamente úteis e ricas em
informações, indicando que este instrumento foi bem aceito pelos entrevistados.
Foram realizadas vinte entrevistas abertas com elementos retirados da amostra,
sendo todas elas realizadas em ambientes apropriados com salas individuais e
isoladas de forma a preservar o sigilo das participações. As perguntas procuravam
estimular os entrevistados a se posicionarem de forma que pudessem comentar
sobre como viam as relações dentro de seus grupos de trabalho, com suas chefias e
como se davam os processos de comunicação e integração no grupo de amostra e
com outros grupos de trabalho com os quais se relacionavam. Foram também
estimulados a falar sobre as questões de funcionamento dos projetos, de suas
atividades, tempo de serviço, sobre conflitos, além de outras que pudessem ser
pertinentes para o andamento das entrevistas e para o esclarecimento de eventuais
dúvidas.
Os resultados encontrados nas entrevistas orientaram observações e
determinaram a necessidade da aplicação de outros instrumentos que pudessem
corroborar as informações levantadas uma vez que estas, a principio, pareceram
contrapor-se.
A partir das entrevistas realizadas foram então elaborados e utilizados dois
questionários que tiveram o propósito de comprovar os dados levantados nas
entrevistas preliminares. Estes questionários tinham como objetivo principal
determinar a relação entre a comunicação interpessoal e as habilidades relacionais,
em especial duas habilidades, administração de conflitos e negociação, uma vez que
estas estão diretamente ligadas a uma comunicação eficiente, principalmente porque
114
representam a capacidade das pessoas em lidar com conflitos, identificando
problemas reais e negociando soluções definitivas (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998;
MOORE, 1998; VALERIANO, 1998).
O primeiro questionário, chamado Questionário 1 e encontrado no Apêndice
A, pesquisou o estilo básico de tratamento em conflitos. Baseado numa versão
resumida de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A., mencionada em
Robbins (2000, p.432).
Em nossa versão a escala das respostas foi modificada de um a cinco, onde
um corresponde a “raramente” e cinco a “sempre”, para um a sete, na qual sete
passou a ser “sempre”. Composto por quinze questões apontava os cinco estilos
básicos destacados por Robbins (2000): abstenção, acomodação, imposição,
colaboração e conciliação. Assim, as perguntas seis, dez e quinze indicavam o estilo
de abstenção; as perguntas três, onze e quatorze o de acomodação; a pergunta
número um, cinco e sete imposição; a dois, oito e treze correspondiam a
colaboração e conciliação que eram indicadas pelas perguntas quatro, nove e doze.
O segundo questionário, chamado de Questionário 2 encontrado no Apêndice
C, pesquisou as dimensões interpessoais, ou seja, as habilidades relacionais e sua
correspondência com a comunicação interpessoal. Foi desenvolvido a partir de um
questionário apresentado por Moscovici (1985, p.148-152), o qual era composto
inicialmente de vinte perguntas, que foram preservadas e que correspondem às
primeiras questões do Questionário 2, as quais tinham, na versão de Moscovici
(1985), o objetivo determinar aspectos de comunicação, liderança e participação. A
estas vinte primeiras perguntas foram então acrescentadas outras vinte e cinco
desenvolvidas especificamente para atender as necessidades desta pesquisa.
Composto de quarenta e cinco perguntas, das quais dez destinam-se a
determinar o tipo de comunicação empregada pelo grupo, onde as perguntas
número um, três sete, onze, dezessete, trinta e quatro, quarenta e dois, e quarenta e
três correspondem à comunicação do tipo relacional, enquanto que a pergunta
quarenta e quatro destinava-se à comunicação estratificada e a quarenta e cinco a
comunicação focada no conteúdo, segundo a conceituação Watzlawick, et al (1993).
As habilidades de negociação se compõem de oito questões: a número quatro, seis,
oito, dezenove, vinte e um, vinte e nove, trinta e um, e trinta e seis. Enquanto que as
habilidades de administração de conflitos se compõem de nove questões, sendo
115
elas, a número cinco, dez, doze, vinte, vinte e dois, vinte e cinco, vinte e seis, trinta,
e trinta e cinco. As demais habilidades são compostas por seis questões cada,
sendo que as habilidades políticas correspondem às perguntas dois, treze, quatorze,
dezoito, vinte e três, e vinte e sete; as de delegação: dezesseis, vinte e oito, trinta e
dois, trinta e sete, quarenta, e quarenta e um; e por fim, as de aconselhamento:
nove, quinze, vinte e quatro, trinta e três, trinta e oito, e trinta e nove como pode ser
comprovado na tabulação em anexo ao Questionário 2.
No Questionário 2, os resultados obtidos com as respostas relativas às
habilidades relacionais foram posteriormente cruzadas e comparadas com as
questões da comunicação. Estes resultados foram então comparados com os
resultados apresentados no Questionário 1, o qual havia fornecido o estilo básico
predominante no grupo de amostra.
Deu-se preferência na elaboração deste Questionário 2 as questões que
demonstravam habilidades em administração de conflitos e de negociação, as quais
apresentaram maior números de questões, por se considerar estas duas habilidades
as mais importantes e as que melhor se relacionavam com a comunicação
interpessoal (ROBBINS, 2000), pois como já foi comentado o seu ponto central é o
conflito (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998; MOORE, 1998).
Assim, se na análise dos resultados se apresentar valores representativos em
comunicação, necessariamente o mesmo deve ocorrer pelo menos com estes dois
referenciais (MOSCOVICI, 1985; MARTINELLI e ALMEIDA, 1998; MOORE, 1998;
VALERIANO, 1998; ROBBINS, 2000).
Os elementos do grupo de amostra eram orientados, quando da entrega dos
questionários, a informarem também sobre outros dados pertinentes, tais como: o
sexo, se trabalhava no salão ou não, cargo e função que desempenhava, idade,
tempo de empresa e na DITEC-E, e escolaridade. Sendo estas respostas
codificadas juntamente com as respostas dos questionários.
O material foi distribuído em forma de conjuntos codificados e, na medida que
retornavam, relacionados, de modo que somente os conjuntos respondidos fossem
considerados para tabulação.
116
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo analisa os diversos resultados obtidos na aplicação dos
instrumentos propostos na metodologia deste trabalho de pesquisa de forma a
retratar condições encontradas. Análise que permitiu compreender os elementos
constitutivos do agir comunicacional que determinam o processo de comunicação
interpessoal na situação em que ocorrem, ou seja, nas relações interacionais
(BOTOMÉ, 2001).
5.1. OBSERVAÇÕES
Através das observações realizadas foi possível a constatação dos recursos
comunicacionais empregados pelos membros colaboradores, tanto os naturais
quanto os tecnológicos, o que permitiu a identificação da predominância do tipo de
comunicação e de sua ênfase (MIELNIK, 1987).
Com respeito aos recursos naturais, no decorrer das observações das
atividades do grupo de amostra, constatou-se haver uma predominância de
comunicação do tipo de relato com membros do grupo pouco conversando e,
quando o faziam, falavam sem sair de seus lugares ou chegavam bem perto como
se quisessem que apenas aquela pessoa escutasse o que falavam. O que se
mostrou, a principio, uma incongruência. Porém, com desenrolar da pesquisa, podese entender que aquela atitude era bastante congruente, pois indicava um
direcionamento específico do que era falado, principalmente no que se referia à
transmissão de informações, predominando a transmissão de dados técnicos e
numéricos, inerentes aos aspectos de conteúdo, sobre os aspectos de relação,
conforme afirmam Nichols (1990) e Watzlawick, et al (1993).
Com isso, pôde-se constatar o pouco uso da linguagem não-verbal como
gestos, mímicas, movimentos, olhares, e outros que pudessem melhorar a
transmissão e a compreensão do que era dito. Raras foram às oportunidades em
que se pôde observar uma conversa direta e aberta, sob forma de diálogo no grupo,
117
com as conversas quase sempre parecendo reservadas e restritas, comprometendo,
segundo Senge (2002), o processo de feedback. Outro ponto importante observado
com relação a este tipo de recurso, diz respeito aos olhares, que na maior parte das
vezes se mostraram tímidos e indiretos, o mesmo acontecendo como o tom de voz,
o qual, com também raras exceções, se mostraram tímidos e de baixo tom. Com
relação a estas exceções, quando elas se davam era de forma extremamente
opostas, isto é, exacerbadas. Esta situação parece mais grave no que se refere ao
pessoal que trabalha nos salões em bancadas, isto é, salas grandes ocupadas por
uma única mesa com cinco baias de cada lado, onde as pessoas trabalham numa
condição de extrema proximidade. Pelo que se pôde observar, o layout é outro ponto
importante de influência para o comportamento dos elementos da amostra, como
pode ser comprovada nas entrevistas, uma vez que este apresenta uma
característica de extrema proximidade, a ponto de não haver nenhum tipo de
privacidade, com as pessoas tendo de sair de seus lugares para atender os
celulares, além de não haver espaço suficiente para os materiais de trabalho, muito
menos para seus pertences, que necessariamente têm de ficar em armários. Nestes
ambientes as conversas são ainda mais curtas e objetivas, onde na maioria das
vezes se prefere enviar uma comunicação via e-mail, mesmo estando ao lado da
pessoa destinatária da mensagem, o que dificulta a interação segundo Berlo (1999).
O layout do prédio contribui ainda para a formação de pequenas ilhas, que são salas
menores em que trabalham de duas a três pessoas, quais favorecem o isolamento
do grupo, além de comprometer a ergometria. Ergometria que também esta
prejudicada pelo uso inadequado de cadeiras e mesas. Para Mielnik (1987) e Hall
(1977), as questões de espaço e ambiente tem grande influência sobre os
determinantes do processo de comunicação, sejam estes orgânicos, sociais ou
psicológicos. Hall (1977), vai mais além ao afirmar que espaços reduzidos
aumentam o nível de estresse e de hostilidade.
Quanto aos recursos tecnológicos os mais usados foram pela ordem: e-mails,
telefone e Lotus Notes, uma ferramenta da IBM. Sendo os e-mails e telefone mais
empregados nas questões do dia-a-dia, enquanto que o Lotus Notes era usado
preferencialmente nas questões relativas ao andamento dos projetos, o que aponta
também para uma preferência para os aspectos de conteúdo, conforme afirma
Nichols (1990) e Watzlawick, et al (1993).
118
A análise dos recursos tecnológicos corrobora e reafirma a análise dos
recursos naturais, demonstrando que os indícios apresentados nestes recursos são
típicos de uma comunicação técnica focada nos conteúdos e na transmissão de
informação, privilegiando aquilo que Chanlat (1994) qualifica como função do dizer,
o que ficou comprovado após a aplicação de outros instrumentos.
5.2. ENTREVISTAS
Conforme descrito no item 4.2 – método de trabalho, foram entrevistados dez
homens e dez mulheres, sendo que destes, dez desempenhavam funções de
analistas, sete de programação e três com outras funções.
As entrevistas demonstraram importantes diferenças nas percepções dos
indivíduos entrevistados. Foram encontradas categorias que expressam essas
diferenças nas diversas condições apresentadas pelos entrevistados, durante o
tempo em que estes relatavam suas percepções quanto à maneira com que viam as
questões relacionais e comunicacionais nos outros e em si mesmos (BARROS,
1997; e FCT/UNL, 2003). Esclarecimentos que possibilitaram a identificação de
categorias essenciais para a compreensão dos fenômenos manifestados, uma vez
que estes fundamentam conhecimentos e ações (MEHL, 1979; BALLONE, 2003; e
FCT/UNL, 2003), posteriormente comprovados nas observações e que mais tarde
serviram para determinar os pontos de referência para a elaboração e análise dos
questionários, segundo critérios estabelecidos por Botomé (2001) para análise dos
elementos constitutivos do agir comunicacional.
As principais categorias levantadas foram:
1. Os que desempenham as funções de analistas parecem ter maior
facilidade com as questões relacionais, de modo a registrar em suas
respostas aspectos que referenciam suas habilidades em lidar com
pessoas. Porém, uma análise mais minuciosa das respostas aponta para
uma tendência, quando em atividades de delegação, de fazer uso de uma
comunicação
baseada
mais
numa
linguagem
linear
de
pouca
expressividade analógica, menos rica em aspectos não-verbais como
gestos, mímicas, movimentos (SENGE, 2002), embora pareça, em
119
contrapartida,
mais
vocalizada
do
que
as
apresentadas
pelos
programadores. De modo geral, os analistas parecem ser mais falantes e
propensos ao uso do diálogo do que os programadores, que parecem
apresentar uma comunicação mais focada nos conteúdos, ou seja, em
aspectos técnicos e numéricos (NICHOLS, 1990; WATZLAWICK et al,
1993), em alguns casos, quase que binariamente, sim, não, talvez.
2. Outra categoria apresentada foi em relação aos profissionais que
trabalham nos salões, salas grandes com uma mesa central com baias de
ambos os lados, onde os que nele trabalham enfrentam sérios problemas
de espaço e privacidade, como defende Hall (1977) quando trata das
questões de distância e de território na comunicação e no comportamento
humano. Segundo aqueles que não trabalham nestes locais, estes
problemas estariam comprometendo as relações e a comunicação. Dizem
ser muito difícil tratar com estes elementos, em sua grande maioria
programadores. Embora estas questões não tenham sido confirmadas por
estes quando foram entrevistados, os quais alegaram não existir nenhum
problema de relação ou de comunicação. Porém, o tempo médio das
entrevistas realizadas com estes profissionais foi de 25 minutos, enquanto
que o tempo médio daqueles entrevistados que não trabalhavam nos
salões, mas em outros locais, ficou entorno de 83 minutos, o que parece
realmente confirmar a dificuldade de comunicação, destes, principalmente
no que se refere à exposição (ROBBINS, 2000).
3. As entrevistas também parecem indicar uma certa resistência quanto a
profissionais mais jovens, tanto de faixa etária quanto de tempo de casa,
que são vistos como pouco participativos ou muito afoitos. Outros
criticaram diferentemente os profissionais mais velhos que parecem mais
resistentes a novas idéias. Segundo Kandel et al (1997), estas diferenças
ocorrem devido à influência de fatores ambientais sobre o comportamento
das pessoas em função de suas faixas etárias. Para este autor, os mais
jovens são mais influenciáveis que os mais velhos. Já Hall (1977), afirma
que a resistência aos mais jovens, seja de serviço ou de idade, envolvem
questões de território. Ou ainda, pode ser uma combinação de todos estes
fatores.
120
4. Questões relacionais apontadas entre colaboradores e coordenação
parecem indicar problemas de comunicação, envolvendo a necessidade
de um diálogo mais aberto (ROBBINS, 2000). Embora, essa questão
aparece mais em determinadas entrevistas. Em outras, como no caso dos
programadores, não aparece com a mesma expressividade.
5. Outro ponto importante destacado nas entrevistas aponta para problemas
relacionais ligados ao excesso de atividades políticas a que este grupo
parece exposto, principalmente pelas características da empresa que é de
capital misto, em que tendem a prevalecer às questões políticas
(ROBBINS, 2000).
De um modo geral as entrevistas e as observações demonstraram haver uma
incongruência entre aquilo que se faz discurso e o que realmente acontece na
prática do cotidiano. Fato que aponta para um domínio conceitual que ainda não se
configurou efetivamente como habilidades relacionais (FCT/UNL, 2003), apesar dos
vários encontros promovidos pela empresa e dos diversos trabalhos de capacitação
realizados nesta área.
5.3. QUESTIONÁRIOS
A análise dos questionários se deu a partir do cruzamento dos resultados
obtidos, tanto no que se refere às respostas do Questionário 1 com as do
Questionário 2, quanto ao cruzamento das respostas dos blocos de perguntas que
compõem o Questionário 2, de modo a formar um quadro mais realista das
condições relacionais e comunicacionais encontradas (MOSCOVICI, 1985; MIELNIK,
1987; VALERIANO, 1998; ROBBINS, 2000).
Foram distribuídos trinta e sete kits contendo os dois questionários, dos quais
vinte e dois retornaram respondidos em sua íntegra. Portanto, existiram quinze
pessoas do grupo de amostra que, por motivos não declarados, deixaram de
responder aos questionários. A diferença resultante passou a ser também objeto de
análise desta pesquisa, pois representa igualmente uma demonstração de
comportamento e de conduta relacional, sendo interpretada segundo o objetivo dos
questionamentos.
121
Na Tabela 1, pode-se perceber melhor esta questão: dos trinta e sete
entrevistados que receberam os questionários, vinte e um eram mulheres e
dezesseis homens. Os que responderam foram: dez mulheres, sendo sete que
desempenhavam funções de analistas e três de programação, e doze homens, dois
analistas e dez programadores. Onze mulheres e quatro homens se abstiveram por
motivos não declarados de responder, o que parece indicar por parte das mulheres
uma maior abstenção neste grupo de amostra. Entretanto, por motivos éticos, não foi
possível determinar as funções daqueles que deixaram de responder, uma vez que
para isso seria necessário identificá-los, já que esta informação fazia parte de outras
que compunham o perfil dos que respondiam aos questionários. Dados que estão
atrelados a um código que preserva a identidade daqueles que responderam aos
questionários e que aparecem, por exemplo, como na Tabela 2, sob a sigla “COD”.
Tabela 1 – Incidência de respostas por sexo e função básica desempenhada
Questionários
Respondidos
Não Respondidos
Enviados
FUNÇÃO BÁSICA
DESEMPENHADA
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
Analistas
-
-
07
02
-
-
Programadores
-
-
03
10
-
-
Total
21
16
10
12
11
04
Existem dois grandes grupos de atividades básicas desempenhadas pelos
profissionais que compõem o grupo de amostra e estas se dividem em funções
ligadas a análise de sistemas e outra a programação.
5.3.1. Perfil preferencial básico de administração de conflitos
Este Questionário 1, conforme descrito no item 4.2 – Método de trabalho, teve
como objetivo principal determinar o perfil básico de administração de conflitos
predominante no grupo de amostra, já que o conflito é parte integrante do contexto
122
das relações humanas (MOSCOVICI, 1985; VALERIANO, 1998; ROBBINS, 2000) e
por conseqüência, do comportamento organizacional (CHIAVENATO, 1987).
O levantamento desse perfil permitiu se conhecer as preferências no controle
das desigualdades e na manutenção das individualidades no grupo, o que segundo
Mielnik (1987), possibilita a compreensão da conduta comunicativa e, por
conseqüência, as habilidades comunicacionais.
Tabela 2 - Estilos de administração de conflitos por participante.
COD
ABSTENÇÃO
ACOMODAÇÃO
IMPOSIÇÃO
CONCILIAÇÃO
COLABORAÇÃO
ESTILO_PREDOMINA
31
13
12
12
15
13
CONCILIAÇÃO
3
13
16
13
18
21
COLABORAÇÃO
20
16
15
13
19
19
CONCILIAÇÃO
28
18
15
17
20
21
COLABORAÇÃO
12
19
16
14
19
17
ABSTENÇÃO
2
3
11
15
10
17
COLABORAÇÃO
29
6
10
17
13
17
IMPOSIÇÃO
1
21
14
16
19
17
ABSTENÇÃO
5
13
10
19
18
14
IMPOSIÇÃO
6
16
15
15
21
20
CONCILIAÇÃO
34
19
13
10
16
12
ABSTENÇÃO
17
18
16
15
17
17
ABSTENÇÃO
4
13
15
12
19
20
COLABORAÇÃO
9
14
18
20
20
20
IMPOSIÇÃO
32
8
11
15
16
14
CONCILIAÇÃO
10
17
17
18
16
18
IMPOSIÇÃO
24
16
15
7
7
7
ABSTENÇÃO
7
6
17
18
12
15
IMPOSIÇÃO
11
11
13
8
15
19
COLABORAÇÃO
22
7
11
16
11
12
IMPOSIÇÃO
14
15
10
15
12
13
ABSTENÇÃO
26
15
16
13
18
19
COLABORAÇÃO
Os resultados apresentados na Tabela nº 2 representam o total de pontos
atingidos em cada um dos estilos descritos por Robbins (2000) como sendo
123
preferenciais na administração de conflitos, onde a última coluna representa o estilo
básico predominante para aquele indivíduo. Na primeira coluna encontram-se os
códigos identificação correspondente ao kit dos questionários distribuídos e nas
demais as pontuações atingidas, sendo que a maior pontuação determina o estilo
predominante de cada sujeito. Pode-se perceber um fato interessante quando se
analisa a coluna do estilo predominante, a inexistência de casos onde predominem o
estilo correspondente acomodação. Em outras palavras, nenhum dos entrevistados
apresentou a acomodação como estilo preferencial de administração de conflitos.
A acomodação não se mostrou como um estilo preferencialmente usado
neste grupo de amostra, o qual apresentou uma equiparação entre os estilos de
abstenção, colaboração e a imposição, como pode ser comprovado na Tabela 3. A
conciliação, porém, destoa dos demais ao apresentar um percentual de 18%, contra
os 27% dos outros estilos. Essa diferença demonstra ser este o estilo menos
empregado preferencialmente neste grupo. Por outro lado, a abstenção embora
tendo o mesmo percentual dos estilos de colaboração e de imposição, pode ser
considerada como o estilo básico preferencial de administração de conflitos desta
amostra, uma vez se podem considerar os que deixaram de responder aos
questionários também como uma forma de abstenção. O Gráfico 1 permite uma
melhor visualização destas questões.
Tabela 3 – Distribuição dos estilos predominantes.
Estilo Predominante
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total Global
Qtde de Funcionários
%
6
6
4
6
22
27,3%
27,3%
18,2%
27,3%
100,0%
124
Gráfico 1 – Distribuição de estilos predominantes.
Na Tabela 4, vê-se a distribuição dos estilos preferenciais em função do sexo,
nela percebe-se que novamente a conciliação aparece como o estilo menos
empregado tanto por homens quanto por mulheres. Porém, notou-se que nos
homens as respostas indicaram uma predominância do estilo de imposição com
23%, enquanto que nas mulheres predominou o estilo de colaboração com 18%.
Robbins (2000), enfatiza a existência de diferenças entre a comunicação
interpessoal masculina e a feminina. O Gráfico 4 evidencia a diferença entre os
estilos predominantes entre homens e mulheres.
Tabela 4 – Estilo predominante por sexo.
Estilo Predominante
SEXO
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total
Feminino
Masculino
Total
3
3
6
4
2
6
2
2
4
1
5
6
10
12
22
Feminino
Masculino
Total
13,6%
13,6%
27,3%
9,1%
9,1%
18,2%
4,5%
22,7%
27,3%
45,4%
54,5%
100,0%
Em Percentual
18,2%
9,1%
27,3%
125
Gráfico 2 – Estilo predominante por sexo.
Quanto ao estilo de abstenção e de conciliação, estes se mostraram
rigorosamente iguais tanto para os homens como para as mulheres, ou seja, 13,6%
e 9,1% respectivamente.
Na análise das respostas por função básica desempenhada em relação aos
estilos predominantes, pode-se constatar que os programadores apresentaram
maior preferência pela imposição com 27%, como pode ser observado na Tabela 5.
Já com relação aos analistas, percebe-se uma equivalência entre os resultados
encontrados na abstenção e na colaboração, porém, o que mais chama a atenção é
a ausência da imposição nestes profissionais, o que indica ser esta, portanto, uma
possível característica dos programadores desta amostra.
Tabela 5 – Função básica vs estilos predominantes.
Estilos Predominantes
FUNÇÃO BÁSICA
ANALISTA
ABSTENÇÃO
4
COLABORAÇÃO
4
CONCILIAÇÃO
1
IMPOSIÇÃO
-
Total
Global
9
PROGRAMADOR
2
2
3
6
13
Total Global
6
6
4
6
22
4,55%
13,64%
0,00%
27,27%
40,91%
59,09%
18,18%
27,27%
100,00%
ANALISTA
PROGRAMADOR
18,18%
9,09%
Total Global
27,27%
Em Percentual
18,18%
9,09%
27,27%
126
Tabela 6 – Local de trabalho o vs estilos predominantes.
TRABALHA
NOS
SALÕES
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total Global
SIM
NÃO
Total Global
4
2
6
1
5
6
3
1
4
5
1
6
13
9
22
SIM
NÃO
Total Global
18,18%
9,09%
27,27%
ESTILOS PREDOMINANTES
Em percentagem
4,55%
22,73%
27,27%
13,64%
4,55%
18,18%
22,73%
4,55%
27,27%
59,09%
40,91%
100,00%
A Tabela 6 aborda outra importante questão levantada nas entrevista, na qual
os maiores problemas de relacionamento estariam com os profissionais que
trabalhavam nos salões. Assim, foram cruzadas as informações sobre os estilos de
administração de conflitos predominantes em relação ao local de trabalho.
Constatou-se desta forma que, o estilo predominante naqueles que trabalhavam nos
salões era o da imposição, enquanto que aqueles que ocupavam nas atividades
outros ambientes, tinham como preferência a colaboração, ambos com o mesmo
percentual, aproximadamente 23%, como melhor pode ser percebido no Gráfico 3.
Gráfico 3 – Local de trabalho versus estilo predominante.
127
Tabela 7 – Trabalha nos salões vs função básica vs estilos predominantes.
TRABALHA
NOS
SALÕES
SIM
FUNÇÃO
BÁSICA
ESTILOS PREDOMINANTES
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total Global
Analista
2
-
-
-
2
Programador
2
1
3
5
11
4
1
3
5
13
Total
Em percentagem
SIM
Analista
Programador
Total
15,38%
15,38%
0,00%
7,69%
0,00%
23,08%
0,00%
38,46%
15,38%
84,62%
30,77%
7,69%
23,08%
38,46%
100,00%
Cruzando estas duas categorias, trabalho nos salões e função básica, com os
estilos predominantes, como se observa na Tabela 7, constata-se novamente a
predominância da imposição nos programadores com 38%, porém o que chama a
atenção é o fato dos analistas que trabalham nestes ambientes apresentarem como
estilo predominante tão somente à abstenção, o que parece se confirmar justamente
na ausência de escolha de outros estilos, indicando uma possível posição de não
enfrentamento por parte destes. O gráfico 4 evidencia melhor as características
encontradas.
Gráfico 4 - Trabalha nos salões versus estilos predominantes versus função básica.
Posição esta que pode ser confirmada ao se observar os resultados
apresentados na Tabela 8, onde a colaboração aparece como estilo predominante e
os analistas se mostram mais atuantes, apresentando outras escolhas. Porém, notase que a imposição não um estilo de preferência para os analistas que estão em
128
outros ambientes que não os salões, pois nenhum deles a escolheu. Por outro lado,
apesar de existirem apenas dois programadores, um parece manter a tendência
destes pela imposição, enquanto o outro acompanha a maioria que optou pela
colaboração, indicando ser este um estilo predominantemente encontrado nos
programadores, principalmente naqueles que trabalham nos salões.
Tabela 8 – Não trabalha nos salões vs função básica vs estilos predominantes.
TRABALHA
NOS
SALÕES
NÃO
FUNÇÃO
BÁSICA
ESTILOS PREDOMINANTES
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total Global
Analista
Programador
2
2
4
1
5
1
1
1
1
7
2
9
Analista
Programador
22%
0%
22%
45%
11%
56%
11%
0%
11%
0%
11%
11%
78%
22%
100%
NÃO Total
Em percentual
NÃO
NÃO Total
Já na Tabela 9, encontra-se a distribuição dos elementos do grupo de
amostra por faixa etária, uma vez que esta foi outra categoria levantada nas
entrevistas como sendo um diferencial de comportamentos, na qual os mais novos
apresentavam comportamentos diferentes daqueles mais velhos (KANTEL et al,
1997). Para tanto, estes profissionais foram divididos em três grupos, conforme
disposto na tabela. Nela percebe-se que a maior concentração (59%) encontra-se
nos funcionários que estão entre vinte e um e trinta anos.
Tabela 9 – Distribuição por faixa etária.
Faixa Etária
1. Entre 21 e 30
2. Entre 30 e 40
3. Maior que 40
Total
Qtde de Funcionários
%
13
4
5
22
59%
18%
23%
100%
129
Tabela 10 – Local de trabalho vs faixa etária vs estilos predominantes.
TRABALHA
NOS
SALÕES
SIM
Estilos Predominantes
FAIXA ETÁRIA
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total
Global
01. Entre 21 e 30
3
1
2
1
2
1
8
2
4
1
3
1
1
3
1
02. Entre 31 e 40
03. Maior que 40
SIM Total
NÃO
01. Entre 21 e 30
02. Entre 31 e 40
1
2
3
5
13
1
5
2
2
2
03. Maior que 40
NÃO Total
2
5
1
1
9
Total Global
6
6
4
6
22
4,55%
0,00%
0,00%
9,09%
4,55%
0,00%
9,09%
4,55%
9,09%
36,36%
9,09%
13,64%
18,18%
4,55%
13,64%
22,73%
59,09%
02. Entre 31 e 40
4,55%
4,55%
13,64%
0,00%
4,55%
0,00%
0,00%
4,55%
22,73%
9,09%
03. Maior que 40
0,00%
9,09%
0,00%
0,00%
9,09%
NÃO Total
9,09%
22,73%
4,55%
4,55%
40,91%
Total Global
27,27%
27,28%
18,19%
27,28%
100,%
Em Percentual
SIM
01. Entre 21 e 30
02. Entre 31 e 40
03. Maior que 40
SIM Total
NÃO
01. Entre 21 e 30
13,64%
0,00%
4,55%
A Tabela 10 apresenta um cruzamento entre essa categoria, faixa etária, com
o local de trabalho e os estilos predominantes. Nesta percebe-se que o estilo
predominante nos profissionais que trabalham nos salões e que estão entre os vinte
e um e trinta anos, é a abstenção com aproximadamente 14%. O mesmo valor é
encontrado nesta faixa etária para o estilo de colaboração nos profissionais que não
trabalham nos salões. Porém, quando se observa o conjunto das três faixas etárias,
percebe-se que o estilo predominante nos elementos da amostra que trabalham nos
salões é a imposição com 23%, enquanto que o estilo daqueles que estão em outros
ambientes é o da colaboração, também com 23%, o que corrobora outros dados já
analisados e que demonstram a mesma tendência, como pode ser melhor
visualizado no gráficos 5 e 6.
130
Gráfico 5 – Trabalha nos salões versus faixa etária versus estilo predominante.
Não Trabalha nos salões vs. Faixa Etária vs. Estilo
Predominante
Imposição
5%
Conciliação
5%
14%
Colaboração
Abstenção
0%
5%
01 - Entre 21 e 30
02 - Entre 31 e 40
03 - Maior que 40
9%
5%
5%
10%
15%
20%
25%
Gráfico 6 – Não trabalha nos salões versus faixa etária versus estilo predominante.
A abstenção parece ser realmente uma característica encontrada nos mais
jovens que não se repete em outras faixas etárias, nem tão pouco nos profissionais
que não trabalham nos salões, que ao contrário, preferem a colaboração como estilo
predominante. Nos salões a abstenção pode ser o resultado da oposição entre a
preferência pela conciliação e a imposição encontrada especificamente nesta faixa
etária. Talvez por um não saber o que fazer, ou por estes não ainda saberem como
se posicionar. Se somados os valores das três faixas etárias e que determinam uma
predominância do estilo de imposição, pode levar a uma condição de abstenção.
A análise pela faixa etária permitiu compreender melhor a influência do meio
sobre o comportamento dos membros do grupo de amostra. De modo que aqueles
131
de maior idade sofrem menos influências que os mais jovens (KANDEL et al, 1997),
principalmente quando se fala de territoriedade (HALL, 1977).
Outra categoria importante destacada nas entrevistas e analisadas nos dados
apresentados por este Questionário 1, que também está ligada a questões
ambientais (KANDEL et al, 1997; HALL, 1977), é o tempo de trabalho na CELEPAR
e sua relação com o estilo predominante, como pode ser visto na Tabela 11.
Tabela 11 – Estilo predominante por tempo de trabalho na celepar.
Tempo de Trabalho
Na CELEPAR
Estilo Predominante
ABSTENÇÃO
COLABORAÇÃO
CONCILIAÇÃO
IMPOSIÇÃO
Total
01 - Até 1 ano
02 - Entre 1 e 2
03 - Entre 2 e 10
04 - Entre 10 e 20
05 - Maior que 20
Total
3
2
1
6
1
4
1
6
2
2
4
2
3
1
6
5
6
3
6
2
22
01 - Até 1 ano
02 - Entre 1 e 2
03 - Entre 2 e 10
04 - Entre 10 e 20
05 - Maior que 20
Total
13,64%
0,00%
0,00%
9,09%
4,55%
27,27%
0,00%
9,09%
9,09%
0,00%
0,00%
18,18%
9,09%
13,64%
4,55%
0,00%
0,00%
27,27%
22,73%
27,27%
13,64%
27,27%
9,09%
100,00%
Em Percentual
0,00%
4,55%
0,00%
18,18%
4,55%
27,27%
O Gráfico 7 demonstra mais claramente a abstenção aparecendo como uma
preferência dos mais novos, neste caso, mais novos na empresa, uma vez que os
elementos que têm até um ano de CELEPAR apresentam 14% de preferência neste
estilo. Fato que parece indicar que esta é uma condição daqueles que ainda não
sabem como se posicionar, que preferem que os outros não conheçam os seus
sentimentos e opiniões. Os que têm entre um e dois anos apresentam como estilo
predominante à imposição com também 14%, embora haja uma maior destruirão
nesta faixa de tempo de serviço. A faixa de serviço de profissionais que se
encontram entre dez e vinte anos apresentou uma maior preferência pela
colaboração com aproximadamente 18%, o que demonstra que estes profissionais
tenham uma maior experiência relacional, principalmente no que diz respeito à
administração de conflitos, o que parece confirmar os conceitos de Kandel et al,
1997 e Hall, 1977.
132
Gráfico 7 – Tempo de trabalho em anos versus estilo predominante.
Em resumo podemos deduzir pela análise dos resultados que os estilos
básicos de administração de conflitos predominantes no grupo de amostra são assim
distribuídos:
1. A acomodação foi um estilo que não apareceu em nenhum dos
questionários respondidos como sendo um estilo predominante.
2. Dos estilos relacionados à conciliação foi o estilo predominante de menor
preferência no grupo de amostra com apenas 18%, contra os 27% de cada
um dos outros estilos.
3. As mulheres têm como estilo predominante à colaboração com 18% e os
homens apresentam como estilo predominante à imposição com 23%.
4. Dos que trabalham nos salões, 23% têm como estilo predominante à
imposição, enquanto os que trabalham em outros locais apresentam como
estilo a colaboração com também 23%.
133
5. Nos salões os programadores apresentam maior preferência pelo estilo de
imposição com 38%, enquanto que os analistas apresentam como estilo a
abstenção com 15%.
6. Fora dos salões predomina o estilo de colaboração com 56%, sendo que
os analistas participam com 45% e os programadores com 11%.
7. Do total de funcionários, 59% estão com idade entre vinte e um e trinta
anos. Destes 14% dos que trabalham nos salões têm como preferência o
estilo de abstenção, enquanto que aqueles que não trabalham nos salões
têm como estilo predominante à colaboração, também com 14%.
8. Levando-se em conta todas as faixas etárias encontradas, identifica-se
uma predominância do estilo de imposição com 23% nos elementos que
trabalham nos salões. Em outros ambientes o estilo predominante foi à
colaboração com também 23%.
9. Os profissionais com menos de um ano de CELEPAR apresentaram uma
preferência pelo estilo da abstenção com 14%. Os que têm entre um e
dois anos apresentaram o estilo de imposição como preferencial com
também 14% e o estilo de colaboração representou 18% dos profissionais
que estavam entre dez e vinte anos.
5.3.2. Dimensões interpessoais
O objetivo deste Questionário 2 era o de reconhecer os aspectos ligados ao
tipo de comunicação encontrado no grupo de amostra e compará-lo com as
habilidades relacionais igualmente identificadas por este questionário (MOSCOVICI,
1985; ROBBINS, 2000).
Na Tabela 12 encontramos os resultados correspondentes ao tipo de
comunicação cujo foco está nas relações, principal característica da comunicação
interpessoal (NICHOLS, 1990; WATZLAWICK et al, 1993; ROBBINS, 2000).
134
Tabela 12 – Comunicação com foco na relação.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Comunicação / Relação
Comunicação efetiva
Saber ouvir
Reação a feedback
Expressão de feedback
Persuasão
Compartilhamento
Comunicação focada no diálogo
Comunicação direta
Média de Comunicação / Relação
Mínimo
Máximo
Média
Aritmética
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de Variação
3,0
4,0
1,0
3,0
2,0
5,0
2,0
3,0
-
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
-
5,1
5,9
5,4
5,5
4,7
6,3
5,7
6,1
5,6
4,0
3,0
6,0
4,0
5,0
2,0
5,0
4,0
-
1,2
1,0
1,3
1,2
1,3
0,7
1,3
1,1
-
24,2%
17,7%
23,4%
21,4%
27,8%
11,3%
23,3%
17,5%
-
Perceber-se nesta tabela que a maior média encontrada foi de 6,3 pontos que
correspondem ao compartilhamento, o qual apresentou também maior concentração
de respostas, como pode ser comprovado pela amplitude de 2,0 pontos,
demonstrando ser esta uma percepção geral. Este fato é bastante relevante uma vez
que aponta para uma condição que favorece o compartilhamento de informações e
de conhecimento, tanto no que se refere aos membros do próprio grupo quanto a
outros que se encontram fora deste, sendo esta bastante significativa por se tratar
de um aspecto importante para a comunicação em um grupo de desenvolvimento de
projetos, onde troca de informações e de conhecimento representa uma capacidade
fundamental (VALERIANO, 1998). Por outro lado, a reação a feedback apresenta a
maior amplitude de respostas (6,0), o que indica sensibilidades diferentes a
feedbacks, em outras palavras, nem todos reagem muito bem aos feedbacks
recebidos (MOSCOVICI, 1985), porém sua média foi boa (5,4). A comunicação
direta foi a segunda maior média encontrada com 6,1 pontos, o que reforça a
tendência para as relações (PINCHOT; PINCHOT, 1994). O que pode ser também
observado em outras médias como aquelas encontradas nas respostas de feedback
e na comunicação focada no diálogo (BOTOMÉ, 2001). A média mais baixa
encontrada foi 4,7 e que corresponde à persuasão, o que de certa forma pode-se
considerar como normal para este tipo de comunicação (MIELNIK, 1987),
principalmente quando se compara esta média com o percentual de 27% do estilo
de imposição de administração de conflitos (ROBBINS, 2000) levantado no
Questionário 1. O ideal é que esta média se mantivesse em torno dos 3,5 pontos,
uma vez que a persuasão é uma técnica de indução e que pouco se preocupa com
135
os outros. No geral, a média deste grupo de repostas foi 5,6 pontos, em uma escala
de um a sete, o que indica uma forte tendência para uma comunicação focada nas
relações (NICHOLS, 1990; WATZLAWICK et al, 1993; MOSCOVICI, 1985).
A Tabela 13 demonstra como se dá no grupo de amostra a comunicação
focada no conteúdo (NICHOLS, 1990; WATZLAWICK et al, 1993). Este tipo de
comunicação privilegia a transmissão de dados e informações técnicas e numéricas,
também conhecido como aspectos de relato, sendo tipicamente digital, não se
prestando para transmissão de informações mais complexas como impressões
pessoais e opiniões cuja complexidade é determinada pela análise dos fatores
emocionais envolvidos, como afirma Mielnik, 1987, Watzlawick, et al (1993) e
Chanlat (1994).
A média encontrada nesta tabela de 3,0 pontos reforça as análises anteriores,
encontrada na tabela 11, que aponta para a predominância de uma comunicação
focada nas relações (5,6). A diferença entre as duas é de 2,6 pontos, o que
representa o dobro da média encontrada na tabela 12. Estas pessoas tendem a ter
preferência por comunicações formais, que possam ficar registradas do que
conversas informais (PINCHOT; PINCHOT, 1994; CHANLAT, 1994). São delas
comentários do tipo: “fale apenas o necessário”, de autoria desconhecida, mas ainda
presente em muitas empresas.
Tabela 13 – Comunicação focada no conteúdo.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Comunicação / Conteúdo
Comunicação focada em conteúdo
Média
Mínimo
Máximo
Média
Aritmética
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de
Variação
1,0
-
5,0
-
3,0
3,0
4,0
-
1,4
-
47,0%
-
Já a Tabela 14, fala de uma comunicação estratificada, verticalizada, focada
na hierarquia, que não se espera ser encontrada em grupos que trabalham com
projetos de desenvolvimento, onde a tendência é uma comunicação horizontalizada
(PINCHOT; PINCHOT, 1994). O que parece se confirmar pela baixa média
encontrada, 2,0 pontos. As pessoas que preferem este tipo de comunicação evitam
136
o contato pessoal, principalmente com níveis hierárquicos diferentes dos que estes
ocupam (PINCHOT; PINCHOT, 1994).
A comunicação estratificada normalmente é acompanhada pela comunicação
focada no conteúdo, em função da natural diminuição do contato direto entre os
comunicantes. As comunicações ocorram então por meios indiretos, aumentando os
níveis de ruído e as distorções (PINCHOT; PINCHOT, 1994; BOTOMÉ, 2001;
ROBBINS, 2000). Neste caso específico, nota-se que as duas possuem baixa
incidência, como pode ser comprovado pelas suas médias.
Tabela 14 – Comunicação estratificada
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Comunicação / Estratificada
Comunicação estratificada
Média
Mínimo
Máximo
Média
Aritmética
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de
Variação
1,0
-
5,0
-
2,1
2,1
4,0
-
1,4
-
63,5%
-
Na Tabela 15, habilidades políticas, a média encontrada de 5,4 pontos condiz
com a média encontrada na tabela 11 referente a comunicação relacional que foi de
5,6 pontos, demonstrando a relação entre estas. Os resultados encontrados
apontam a adaptação como a habilidade política predominante no grupo, apesar de
não ser a maior média encontra nesta tabela que é 5,7 pontos da aceitação, em
função de seus resultados gerais (ROBBINS, 2000). A adaptação representa a
capacidade das pessoas em se adaptar às condições adversas, quer seja no grupo
ou na empresa. Já a aceitação corresponde à habilidade dos elementos da amostra
em aceitar a orientação e os procedimentos vindos de outros níveis hierárquicos
(MOSCOVICI, 1985; ROBBINS, 2000). Condição que se contrapõem a menor média
encontra que é de 4,9 pontos, resistência ao estresse, que representa a capacidade
de trabalhar em situações não rotineiras mantendo padrões de desempenho eficaz,
mesmo enfrentando falta de apoio e cooperação, resistência, oposição, hostilidade.
Em outras palavras, parece ser esta uma habilidade menos desenvolvida neste
grupo de amostra, o que corrobora com os dados levantados nas entrevistas. Fato
este pode estar relacionado ao tipo de empresa, mista de controle governamental,
cuja cultura tende, não só a aspectos técnicos, mas também para questões políticas
(BATES et al., 1995; CHIAVENATO, 1999; CASTELLS, 2001; TERRA, 2001).
137
Tabela 15 – Habilidades políticas.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Habilidades Políticas
Imagem/impacto
Resistência ao estresse
Experimentação
Abertura
Aceitação
Adaptação
Média de Habilidades Políticas
Mínimo
Máximo
Média
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de Variação
3,0
3,0
3,0
2,0
2,0
3,0
-
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
-
5,2
4,9
5,4
5,5
5,7
5,6
5,4
4,0
4,0
4,0
5,0
5,0
4,0
-
1,1
1,2
1,4
1,3
1,4
1,0
-
21,2%
23,4%
25,4%
23,6%
23,9%
18,0%
-
A Tabela 16 refere-se às habilidades de negociação (ROBBINS, 2000), cuja
maior média foi de 5,8 pontos, tanto para a autoconfiança (MOSCOVISCI, 1985,
1996), que representa a capacidade de enfrentamento e superação de dificuldades
em situações de desafio, aceitando riscos com relativo conhecimento das
conseqüências, quanto para a inteiração, que corresponde na capacidade tomar
conhecimento de todos os aspectos que envolvam uma determinada questão a ser
tratada, a qual apresentou os melhores resultados, demonstrando que esta é a
principal habilidade de negociação deste grupo de amostra (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1998; POLLAN; LEVINE, 1994). A média mais baixa encontrada foi de
4,9 pontos, alcançada pela habilidade de investigação, que corresponde à
capacidade de investigar todos os fatos antes de se manifestar sobre algo,
juntamente com outros resultados, como por exemplo, a da competição que
representa o desejo de vencer e ter o melhor desempenho, superando obstáculos e
assim conseguir o reconhecimento dos outros, indicam que tipo de negociação
preferencial deste grupo é a barganha baseada nos interesses, ideal na identificação
da problemática e na resolução dos conflitos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Por
outro lado, esta análise demonstra um certo receio dos participantes em
demonstrarem seus sentimentos, o que corrobora os dados levantados nas
entrevistas (MIELNIK, 1987). A média geral foi de 5,3 pontos, mantendo-se próxima
das médias anteriores e mantendo a relação entre elas.
138
Tabela 16 – Habilidades de negociação.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Negociação
Liderança efetiva
Autoconfiança
Iniciativa
Competição
Inteiração
Reconhecimento de variantes
Barganha
Investigação
Média de Negociação
Mínimo
Máximo
Média
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de
Variação
2,0
3,0
2,0
1,0
4,0
4,0
3,0
3,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
5,0
5,8
5,0
5,5
5,8
5,3
5,1
4,9
5,3
5,0
4,0
5,0
6,0
3,0
3,0
4,0
4,0
1,4
0,9
1,5
1,5
0,8
0,9
1,0
1,2
28,2%
16,0%
30,2%
27,7%
13,7%
17,8%
20,2%
23,4%
-
-
-
-
-
Na Tabela 18 encontram-se os dados relativos às habilidades de
aconselhamento. Nela pode-se perceber que o melhor resultado apresentado são os
que compõem a disponibilidade, ou seja, a capacidade de desenvolver condições
que permitam abertura para que outros o procurem com suas dificuldades, o que de
certa forma corrobora com as demais habilidades até aqui constatadas, indicam uma
pré-disposição à identificação de conflitos a partir de uma abertura que permita as
pessoas falarem sobre o que os incomoda, exigindo de quem aconselha uma grande
habilidade em saber ouvir (MATOS, 1989; ROBBINS, 2000). A solidariedade é outra
habilidade expressiva nesta tabela e representa a capacidade de mostrar-se
amistoso e solidário aos problemas de outros membros do grupo. O mesmo não se
dá no item conselheiro, onde os elementos da amostra parece ficarem pouco à
vontade quando o assunto está ligado a consultas sobre comportamentos e
condutas pessoais ou profissionais (MIELNIK, 1987; ROBBINS, 2000). Na média
geral a média de 5,4 pontos se manteve com as demais.
Tabela 17 –Hablidades de administração de conflitos.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Administração de Conflitos
Espontaneidade
Independência
Lidar com conflitos
Flexibilidade
Clarificação de condições adversas
Discrição
Orientar reposicionamentos
Conciliação
Esclarecimento
Média de Administração de Conflitos
Mínimo
Máximo
Média
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de Variação
2,0
3,0
3,0
2,0
4,0
3,0
3,0
3,0
3,0
-
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7.0
-
5,1
5,5
5,0
5,3
5,5
5,0
5,4
5,2
5,5
5,3
5,0
4,0
4,0
5,0
3,0
4,0
4,0
4,0
4,0
-
1,4
1,1
1,0
1,2
0,9
1,1
1,0
0,9
1,1
-
28,4%
20,2%
20,5%
23,5%
16,4%
21,6%
17,7%
17,5%
20,6%
-
139
Tabela 18 – Habilidades de aconselhamento.
Análise de Dimensões Interpessoais - Amostra de 22 casos
Aconselhamento
Sensibilidade
Relacionamento próximo
Disponibilidade
Solidariedade
Compreensividade
Conselheiro
Mínimo
Máximo
Média
Amplitude
Desvio
Padrão
Coeficiente
de Variação
2,0
3,0
3,0
2,0
3,0
2,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
7,0
5,3
5,5
5,9
6,0
5,3
4,7
5,0
4,0
4,0
5,0
4,0
5,0
1,5
1,4
1,1
1,4
1,0
1,9
28,1%
25,8%
19,2%
24,0%
19,6%
40,3%
-
-
5,4
-
-
Média de Delegação
-
A Tabela 19 cruza os dados levantados na comunicação focada nas relações
com as funções básicas desempenhadas pelos profissionais do grupo de amostra.
De um modo geral os analistas apresentam uma comunicação mais focada nas
relações, como pode ser percebido pelo fato dos programadores usarem mais a
persuasão do que os analistas, respectivamente 5,2 e 4,0 pontos, e por outras
pequenas diferenças nas médias.
Tabela 19 – Função básica vs habilidades de comunicação / relação.
Função Básica
Comunicação/relação
Analistas
Comunicação efetiva
Saber ouvir
Reação a feedback
Expressão de feedback
Persuasão
Compartilhamento
Comunicação focada na relação
Comunicação direta
Programador
Comunicação efetiva
Saber ouvir
Reação a feedback
Expressão de feedback
Persuasão
Compartilhamento
Comunicação focada na relação
Comunicação direta
Média
Média
Média Total
Média
Aritmética
5,2
5,8
5,4
5,6
4,0
6,3
5,3
6,2
5,5
5,0
5,9
5,3
5,5
5,2
6,3
5,9
6,0
5,7
5,6
140
Já na Tabela 20 a comunicação estratificada aparece mais acentuada nos
programadores, o que confirma os outros resultados. Segundo observações e
informações colhidas nas entrevistas às atividades desempenhadas por estes
normalmente se dão sob a orientação de analistas, o que parece indicar ser esta a
causa dessa preferência.
Tabela 20 – Comunicação estratificada vs função básica.
Comunicação / Estratificada
Comunicação estratificada
Função Básica
Analistas
Programador
Média Total
Média
Aritmética
1,4
2,6
2,0
Na Tabela 21, por outro lado, refere-se ao cruzamento dos dados da
comunicação focada nos conteúdos com as funções básicas desempenhadas. Nela
percebe-se que esta é mais acentuada nos analistas em função deste terem como
principal atividade à distribuição de atividades de desenvolvimentos e de
programação, normalmente dados técnicos e numéricos.
Tabela 21 – Comunicação / conteúdo vs função básica.
Comunicação / Conteúdo
Comunicação focada em
conteúdo
Função Básica
Analistas
Programador
Média Total
Média
Aritmética
3,3
2,8
3,1
Em resumo, a análise do Questionário 2 demonstra que as médias
encontradas em cada bloco de respostas se apresentam variando entre 5,3 e 5,6
pontos, o que indica uma relação direta entre as habilidades relacionais e a
comunicação interpessoal, aquela focada nas relações.
141
Gráfico 8 – Dimensões Interpessoais.
No Gráfico 8, pode-se perceber melhor a proximidades dos resultados
encontrados nas habilidades relacionais, de 5,3 e 5,4% as quais se aproximam
consideravelmente dos 5,6% alcançados na comunicação focada na relação. Os
resultados 3,0% na comunicação focada no conteúdo e de 2,1% na comunicação
estratificada confirmam os resultados anteriores uma vez que estes não condizem
com uma boa capacidade relacional conforme afirmam Watzlawici et al (1993),
Pinchot e Pinchot (1994), Moscocovi (1996) e Robbins (2000).
Formas de comunicação interpessoais encontradas no Gráfico 9, portanto,
demonstram que o grupo de amostra tem seu foco de comunicação nas relações
conforme classifica Watzlawick et al (1993).
142
Gráfico 9 – Tipos de Comunicação.
As médias também comprovam que os elementos da amostra que
responderam aos questionários apresentam bom índice para as habilidades
relacionais e comunicativas, estando de acordo com os resultados encontrados no
Questionário 1 e com as observações de Robbins (2000) e Moscovici (1985; 1996).
Assim como se enquadram nos fatores determinantes da comunicação, no controle
das desigualdades sociais, da falta destas e na análise dos recursos descritos por
Mielnik (1987), possibilitando a confirmação do tipo predominante de comunicação e
de sua ênfase.
Outro ponto importante a ser considerado diz respeito ao alto índice de
pessoas que deixaram de responder aos questionários. Como já comentamos no
anteriormente, 15 pessoas se abstiveram de responder, um número bem expressivo
já que representa 41% do total da amostra. O Gráfico 10 demonstra que dos 37
conjuntos distribuídos para serem respondidos, apenas 22 retornaram.
143
Funcionários vs. Questionários
Responderam os questionários
41%
59%
Não responderam os questionários
Gráfico 10 – Funcionários versus questionários.
Este fato é bastante significativo, principalmente por ser a abstenção uma
atitude usada por aqueles que procuram esconder seus sentimentos e opiniões,
comportamento que está ligado a dificuldades relacionais, particularmente as
questões de feedbacks (MOSCOVISCI, 1985) e que passa a ser representativo na
medida que, como um dos estilos básico de administração de conflitos, possa
representar uma característica deste grupo, principalmente se somado aos 27% de
abstenção dos que responderam, conforme ficou demonstrado na Tabela 3
(ROBBINS, 2000).
Ocorre, porém, que pela metodologia empregada na distribuição dos
questionários, fica impossível determinar se estas pessoas que não responderam
faziam parte daquelas que foram observadas em posturas que denunciavam
comportamentos fechados e de pouca comunicabilidade, ou que apresentaram nas
entrevistas condições semelhantes.
Se considerados os resultados das observações e entrevistas separadamente
dos encontrados nos questionários, pode-se ter um quadro mais amplo e realista das
condições encontradas.
As entrevistas e observações apontam para um ambiente austero e fechado,
com uma comunicação objetiva e técnica, a exceção daquelas que se encontravam
em certos grupos menores. Já nas entrevistas apareceram uma série de questões
que apontaram para uma certa insegurança e uma insatisfação velada, com algumas
144
pessoas muito falantes e outras que pouco ou quase nada falavam, tendo que ser
estimuladas o tempo todo a falar.
De outro lado temos os resultados dos questionários que indicam no geral
uma boa média no que tange tanto à comunicação interpessoal quanto as
habilidades relacionais, com pequenas diferenças de comportamento entre analistas
e programadores.
Considerando-se estes três elementos de análise: os resultados das
observações e entrevistas, dos questionários e as abstenções, pode-se deduzir que
59% do grupo de amostra apresentaram bons resultados no que tange as
habilidades relacionais, principalmente no que diz respeito à administração de
conflitos, onde predomina uma comunicação focada nas relações. Enquanto que
41% da amostra apresentaram uma forte tendência à abstenção e dificuldades de
exposição, o que certamente compromete a qualidade de suas relações. Uma vez
que as pessoas não as conhecem, não sabem como devem se posicionar com
relação a elas, sem falar que estas ao se omitirem tendem naturalmente a serem
excluídas (ROBBINS, 2000). Se somadas as abstenções subentendidas na não
resposta dos questionários com as abstenções declaradas pelos que responderam,
tornariam a abstenção o principal estilo de administração de conflitos com 67%.
Outro fator importante a ser considerado foram os trabalhos de capacitação
na área relacional desenvolvidos recentemente pela CELEPAR, os quais podem
ainda não ter sido incorporado às atitudes dos elementos da amostra, mas estarem
em seus referenciais apenas como um ideal a ser atingido, o que poderia gerar uma
distorção nas respostas dos questionários, com os participantes respondendo aquilo
que se espera que respondam e não ao que realmente sentem.
Entretanto, não se pode negar o peso de nenhum destes instrumentos,
principalmente das observações e das entrevistas por estes não se limitarem a uma
descrição baseada somente em uma linguagem linear, mas num contexto que
envolve também a análise dos gestos, atitudes, posturas, tom de voz e outros
aspectos relevantes para uma boa compreensão e apreensão dos aspectos
fenomenológicos envolvidos.
Levando-se em conta tais considerações, principalmente as abstenções dos
que deixaram de responder aos questionários, pode-se afirmar que os resultados de
145
um modo geral apontam para a existência de deficiências nas habilidades
comunicacionais e relacionais no grupo de amostra.
146
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A comunicação é como a organização se configura perante os seus
stakeholders, é um processo amplo que envolve desde a visão e percepção do
mundo até a construção da própria organização, a qual espelha uma série de
situações do ambiente organizacional, refletindo o clima vigente e o contexto/tempo
pelo qual passa a empresa ou determinado grupo. Indefinições quanto ao futuro ou
objetivos, levam a comportamentos comunicacionais e relacionais diferenciados que
podem se mostrar inadequados para determinada situação. Como exemplo, pode-se
citar o excesso de comunicações informais do tipo boatos que, se não identificados a
tempo, é capaz comprometer a motivação de algumas pessoas ou de grupos
inteiros, levando a um aprofundamento do nível de conflitos e de stress.
No caso de profissionais que trabalham com pesquisa e desenvolvimento
essa questão parece ainda mais importante se levadas em conta a complexidade de
suas relações. A identificação de problemas ligados: (1) a informação e a
comunicação por excesso ou falta, (2) as diferentes percepções, (3) a falta de
conhecimento apropriado sobre estas questões, ou seja, de uma base conceitual e,
(4) as dificuldades no controle das diferenças e na manutenção das individualidades,
formam os principais tipos de conflitos encontrados neste tipo de atividade. O nível
dos conflitos por sua vez, determina qual a forma predominante de administração de
conflito e a capacidade de negociação destes profissionais. A produtividade e o nível
stress parece servir como parâmetros para determinar se o conflito é prejudicial à
organização ou não.
A questão dos conflitos aparece como ponto comum e convergente no estudo
da ligação entre a comunicação interpessoal e as habilidades relacionais, cuja
existência se demonstra naturalmente atrelada às relações humanas, constituindo
um importante elemento no desenvolvimento destas. Os conflitos se fazem presente
a todo o momento da relação, mesmo que não se saiba que eles estão
acontecendo. A negociação é a principal ferramenta para a administração de
conflitos, a qual não pode existir sem a comunicação. É esta que permite o
levantamento e a compreensão de necessidades e interesses, identificando
147
problemáticas que atravancam as relações. Igualmente quando se fala de
aconselhamento e atividade política se fala também de conflitos. A delegação, por
sua vez, tem influência principalmente na determinação e prevenção dos conflitos,
pois quando esta habilidade é bem empregada pode evitar uma série de
conseqüências que, em sua origem, podem ter uma grande variedade de causas,
tais como, a sobre carga motivada pelo excesso de atividades, a inabilidade em lidar
com as atividades delegadas, a falta de capacitação para a atividade que
desempenha...
No caso específico do grupo estudado se observaram influências maiores de
conflitos originários de dificuldades ligadas às habilidades políticas, as quais exigiam
mais por parte dos profissionais estudados. Este fenômeno pode estar ligado ao fato
de
se
tratar
de
uma
empresa
mista
de
controle
governamental, cujos
relacionamentos e atividades são determinadas em grande parte por ações políticas.
Pode-se então concluir que a questão das habilidades está diretamente
relacionada com as tarefas e que estas acarretam conflitos que precisam ser
administrados, de preferência pela via de negociação focada nos interesses que
preserve os relacionamentos e contextos como um todo, onde a comunicação
interpessoal torna-se uma condição essencial para o bom andamento das atividades
e das relações.
Porém, este é um fato muito mais presente no discurso do que nos atos. O
que se pode notar nesta pesquisa foi exatamente à predominância de estilos
preferenciais de administração de conflitos que não favorecem uma negociação
focada nos interesses, tais como, imposição e a abstenção, cuja soma se sobrepõe
a da colaboração e conciliação, principalmente quando se levam em conta àqueles
que não responderam aos questionários também como uma forma de abstenção.
Deve-se, no entanto, ressaltar a importância do papel da percepção nesse
processo, já que é produto de referências que se baseiam em categorias
conceituais, fazendo com que cada um tenha uma maneira própria de ver e lidar
com uma realidade que lhe é peculiar. Desta forma, cada pessoa pode estruturar,
organizar e significar o mundo a sua volta.
No caso específico de profissionais que trabalham em projetos de P&D,
percebe-se que suas categorias conceituais são mais técnicas, principalmente
148
quando se trata de programadores, onde a percepção das coisas se dá de forma
lógica e em alguns casos quase que binariamente, demonstrando a influência de
sua formação.
A predominância encontrada do uso de recursos tecnológicos sobre os
recursos naturais, favorece uma linguagem linear a qual privilegia aspectos técnicos
e numéricos, típicos de uma comunicação baseada nos conteúdos. Fato que parece
apontar para uma maior tendência e preparo desses profissionais em categorias
conceituais técnicas em detrimento de recursos naturais como o diálogo e a
comunicação direta, os quais facilitam os aspectos de negociação e de
administração de conflitos por serem mais abrangentes e ricos em aspectos
subliminares e emocionais, favorecendo a compreensão das questões tratadas.
Mas como explicar tais condições levando-se em conta os investimentos já
realizados pela empresa no sentido de se tentar valorizar e capacitar estes
profissionais por meio de programas de desenvolvimento que pudessem melhorar as
relações, a motivação, de modo a estimular novas atitudes e comportamentos.
Para haja uma real mudança de comportamento é necessário fornecer aos
profissionais mais que informações. Somente a introdução novos conceitos e
conhecimentos possibilitam ao profissional o desenvolvimento de novas percepções,
que transformem sua conduta e atitudes.
As limitações oriundas de uma formação que não privilegie as questões
relacionais, além de comprometer as atividades dos profissionais, comprometem
também suas vidas pessoais, que por sua vez reflete-se de volta no trabalho, num
ciclo vicioso que tende a se agravar de acordo com o desenvolvimento do processo.
O principal sintoma de tal situação se manifesta de forma mais intensa nas relações
pessoais e familiares, que de uma forma geral apresentam algum grau de
comprometimento. Sendo o seu maior obstáculo a própria falta de percepção, de
consciência do sujeito em questão.
Outro fator percebido nesta pesquisa é a influência que o ambiente acarreta
para as habilidades relacionais dos elementos que dele fazem parte. Influência que
não se restringe apenas àquela que se dá entre pessoas, mas àquela oriunda do
espaço físico e ergométrico em que se encontram quando trabalham. Ambientes de
espaços reduzidos normalmente mal planejados ou adaptados, com pessoas
149
trabalhando muito próximas e pouca privacidade, no qual a invasão de território
passa a ser uma constante, tende a se tornar hostil, elevando a tensão e os níveis
de conflito. Ou, por outro lado, levar as pessoas a comportamentos autistas, onde o
outro é tratado como se lá não estivesse.
Já os ambientes cujo distanciamento físico é uma constante, os espaços
amplos com poucas pessoas e muito afastadas umas das outras, pode levar as
pessoas a se sentirem isoladas e gerar, por exemplo, uma sensação de não
reconhecimento.
Em ambos os casos a conseqüência é uma comunicação deficitária e as
relações são como na realidade física, distantes e sem contato, onde não predomina
o diálogo, pois este exige proximidade, abertura e sinceridade, o que permite um
crescimento que vai além do simples aprendizado ou da mera transmissão de
informações, atingindo um estado de desenvolvimento pessoal e organizacional, que
transforma conhecimento em competência e esta em perícia.
Desenvolver as habilidades relacionais e a comunicação interpessoal,
principalmente o diálogo, permite o aprimoramento das competências individuais e
essenciais da organização, agregando maior valor ao capital intelectual.
A importância destes fatores é de tal amplitude que transforma este trabalho
de pesquisa em uma gota no oceano que se representa a condição humana no
campo da administração organizacional, principalmente quando se estudam as
relações e com ela a comunicação interpessoal.
Já para as organizações não basta apenas a simples preocupação com
programas de capacitação, é preciso que elas pensem mais em seus profissionais
tanto no que se refere a sua qualificação quanto à qualidade de suas vidas, dentro e
fora da empresa. Qualificação que passa necessariamente pelo domínio das
habilidades relacionais e de comunicação interpessoal, de forma a promover uma
melhora na qualidade de suas relações. Para isso é preciso ver os programas de
capacitação como programas de desenvolvimento que visem mais que a simples
transmissão de informações, mas a transformação destas em conhecimento,
permitindo que conceitos sejam incorporados e modifiquem percepções, atitudes e
comportamentos, de modo a assegurar o pleno domínio da comunicação
interpessoal e das habilidades relacionais.
150
No entanto é necessário novas pesquisas para que se atribuam outras
possíveis causas para este fenômeno, assim como determinar com exatidão sua
incidência e prevalência, estudando-se novos grupos semelhantes a este e outros
de pesquisa e desenvolvimento em outras áreas, comparando-as com grupos que
trabalhem com administração de projetos não envolvidos com pesquisa e
desenvolvimento.
O desenvolvimento de novas pesquisas se justifica principalmente por se
saber que o processo de comunicação por sua complexidade pode ser considerado
como uma área do equívoco por excelência, uma vez que em qualquer um de seus
pontos ou etapas pode ocorrer falhas que comprometem a compreensão e, por
conseqüência, os resultados. Por esse motivo também se pode afirmar que o
desenvolvimento da comunicação se dá na razão direta do desenvolvimento de seu
conhecimento e da complexidade de suas tarefas e relações.
O recente desenvolvimento da tecnologia da informação promoveu um grande
aprimoramento na transmissão e gerenciamento das informações, porém parece ter
promovido, ao mesmo tempo, um afastamento dos interlocutores, comprometendo a
compreensão de outros fatores comunicacionais que não podem ser percebidos a
não ser pela comunicação presencial, onde aspectos verbais e não verbais possam
ser percebidos e avaliados. É neste contexto que a comunicação precisa ser
estudada, como um processo mais amplo e integrado a todos sistemas, partindo do
sistema pessoal ao organizacional, diretamente relacionado ao conceito de gestão
estratégica e de organizações que aprendem.
Neste ponto torna-se fundamental destacar a importância do modelo de
pesquisa proposto para este trabalho, o qual demonstrou-se viável não só para
desenvolvimento desta pesquisa como também para aplicação em futuros trabalhos,
assim como na orientação e implementação de programas de desenvolvimento
organizacional na área de gestão estratégica do conhecimento. Nele é possível
perceber-se a importância estratégica da comunicação, tanto sistêmica quanto
interpessoal, para a integração das competências e das habilidades relacionais,
possibilitando o desenvolvimento de um capital que se pode chamar de capital
relacional, uma vez que possibilita a efetivação e a integração do capital humano e
do capital do cliente. Mas esta é uma questão para ser melhor estudada a posterior,
uma vez que não é a proposta deste trabalho.
151
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157
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário 1: Estilos Básicos de tratamento em conflitos
APÊNDICE B - Pontuação para das respostas do Questionário 1
APÊNDICE C – Questionário 2: Dimensões Interpessoais
APÊNDICE D – Tabulação para as respostas do Questionário 2
APÊNDICE E – Perfil do Grupo
158
APÊNDICE A – Questionário 1: Estilos Básicos de tratamento em conflitos
INSTRUÇÕES: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas
listadas, marcando um (X) abaixo do número que considerar mais apropriado. Os
valores são crescente, indo de (1) para raramente até (7) para sempre, sendo estes
apresentados aleatoriamente, de forma a exigir a máxima atenção do pesquisado.
1
Eu discuto a minha opinião com meus colegas de
1
2
3
4
5
6
7
3
4
2
1
5
7
6
7
5
4
6
3
2
1
4
7
5
3
6
1
2
2
5
7
1
4
3
6
1
6
2
4
3
5
7
trabalho para demonstrar os méritos de minha
posição.
2
Eu negocio com meus colegas de trabalho, de
forma que se possa chegar a um acordo.
3
Eu tento satisfazer as expectativas de meus
colegas de trabalho.
4
Eu tento investigar uma questão com meus
colegas de trabalho para encontrar uma solução
aceitável para nós.
5
Eu sou firme na defesa de minha posição na
questão.
6
Eu tento evitar ser “colocado em má situação” e
tento guardar comigo o meu conflito com meus
colegas de trabalho.
7
Eu me apego à minha solução para um problema.
7
1
6
5
2
4
3
8
Eu adoto o sistema de trocas, de forma que se
6
4
3
2
1
7
5
5
2
1
3
7
6
4
7
6
5
1
4
2
3
4
3
7
5
6
2
1
possa chegar a um acordo.
9
Eu troco informações precisas com meus colegas
de trabalho para resolvermos um problema em
conjunto.
10
Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças
com os colegas de trabalho.
11
Eu me conformo com os desejos de meus colegas
de trabalho.
159
12
Eu tento colocar todas as nossas preocupações na
2
4
3
7
5
1
6
4
5
6
1
2
7
3
3
7
5
2
6
4
1
1
5
6
7
2
3
4
mesa, de forma que as questões possam ser
solucionadas da melhor forma possível.
13
Eu proponho um meio termo para solucionar os
impasses.
14
Eu concordo com as questões de meus colegas de
trabalho.
15
Eu tento guardar para mim minhas divergências
com os meus colegas de trabalho para evitar
ressentimento.
Fonte: Adaptado da versão resumida de uma ferramenta de 35 itens descritas em
Rahim, M. A. “A Measure Of Styles Of Handling Imtrepessoal Conflict”, Academy
of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-0376. (ROBBINS, 2000, p.432)
160
APÊNDICE B - Pontuação para das respostas do Questionário 1
Some os números marcados nas seguintes categorias:
A pontuação nas perguntas:
•
6; 10; 15 – indica ABSTENÇÃO.
•
3; 11; 14 – indica ACOMODAÇÃO.
•
1; 5; 7 – indica IMPOSIÇÃO.
•
2; 8; 13 – indica CONCILIAÇÃO.
•
4; 9; 12 – indica COLABORAÇÃO.
Quanto mais alta for a pontuação em determinado estilo de administração de
conflitos, mais o sujeito tenderá a recorrer a essa abordagem quando estiver diante
de um conflito. Embora a maioria dos indivíduos ajuste seu estilo de modo a refletir
fatores situacionais, esse questionário capta o seu estilo subjacente ou preferido de
administração de conflitos. (ROBBINS, 2000, p.509)
161
APÊNDICE C – Questionário 2: Dimensões Interpessoais
INSTRUÇÕES: Leia atentamente cada item e marque um (X) abaixo de um número
na escala de 1 a 7, na posição que melhor descreva a sua atuação real mais
freqüente. Nesta escala, 1 representa o mínimo e 7 representa o máximo.
1
Habilidade de comunicar idéias de forma
1
2
3
4
5
6
7
4
3
2
7
1
5
6
5
2
4
6
3
7
1
3
5
1
4
2
6
7
7
1
5
3
6
4
2
6
4
7
5
2
1
3
2
7
6
1
4
3
5
7
6
5
4
3
2
1
4
1
3
2
5
6
7
clara e precisa em situações individuais e de
grupo.
2
Capacidade de criar uma boa impressão e
obter atenção, reconhecimento pessoal e
respeito.
3
Habilidade de ouvir e compreender o que os
outros dizem.
4
Capacidade de influenciar os outros, fazer
com que aceitem suas idéias e sigam sua
orientação.
5
Dizer e fazer coisas de modo natural,
expressar livremente idéias, opiniões e
sentimentos na ocasião em que ocorrem.
6
Enfrentar e superar dificuldades em
situações de desafio, aceitando riscos com
relativo conhecimento das conseqüências.
7
Habilidade de aceitar críticas sem fortes
reações emocionais defensivas (tornando-se
hostil ou “fechando-se”)
8
Capacidade de propor idéias inovativas, de
iniciar projetos e influenciar o rumo dos
acontecimentos.
9
Habilidades de percepção e consciência de
necessidades, sentimentos e reações.
162
10 Assumir responsabilidade, agir de acordo
2
5
3
1
7
6
4
5
2
4
6
3
7
1
6
4
1
3
5
2
7
3
5
7
2
1
4
6
1
7
2
6
3
5
4
5
7
3
1
4
6
2
4
5
6
7
1
2
3
2
6
4
3
1
5
7
7
5
6
4
2
1
3
1
4
7
3
2
6
5
3
2
5
6
7
4
1
com suas habilidades e convicções sem
dependência demasiada dos outros.
11 Habilidade de dar feedback aos outros de
modo útil e construtivo.
12 Habilidade de reconhecer, diagnosticar e
lidar com conflitos e hostilidades dos outros.
13 Capacidade de trabalhar em situações não
rotineiras mantendo padrões de desempenho
eficaz, mesmo enfrentando falta de apoio e
cooperação, resistência, oposição,
hostilidade.
14 Experimentar fazer coisas diferentes,
conhecer novas pessoas, testar novas idéias
e atividades com outras pessoas.
15 Tendência a procurar relacionamentos mais
próximos com pessoas, dar e receber afeto
no grupo.
16 Estimular e encorajar os outros a
desenvolverem seus próprios recursos para
resolverem problemas
17 Capacidade de organizar e de apresentar
suas idéias de forma efetiva induzindo os
outros a aceitá-las.
18 Procurar conhecer as idéias dos outros,
disposição para receber sugestões e
influências dos outros.
19 Desejar vencer e ser o melhor no
desempenho, superar obstáculos e conseguir
reconhecimento dos outros.
20 Habilidade de modificar seu ponto de vista e
comportamento no grupo em função de
feedback dos outros e dos objetivos a
alcançar.
163
21 Tomar conhecimento de todos os aspectos
6
3
1
5
4
7
2
5
1
4
2
6
3
7
2
4
6
1
7
5
3
4
3
2
7
5
6
1
7
1
3
5
4
2
6
6
5
4
3
1
7
2
5
6
7
4
3
2
1
4
5
6
7
1
3
2
3
2
1
4
5
6
7
2
1
7
3
4
5
6
1
4
5
6
2
7
3
que envolvam uma determinada questão a
ser tratada.
22 Capacidade para clarificar pontos que
possam parecer obscuros, principalmente em
condições adversas.
23 Habilidade em aceitar orientação e
procedimentos vindos de outros níveis
hierárquicos.
24 Capacidade de desenvolver condições que
permitam abertura para que outros o
procurem com suas dificuldades.
25 Habilidade em tratar das disputas de forma
abrangente mas discreta.
26 Capacidade para compreender posições e
dificuldades e de orientar reposicionamentos.
27 Capacidade de se adaptar às condições
adversas no grupo, ou na empresa.
28 Confiar atribuições de responsabilidade a
outros mesmo que estes não tenham ainda o
seu nível de conhecimento.
29 Investigar todos os fatos antes de se
manifestar sobre algo.
30 Capacidade para resolução de problemas a
partir da sua experiência conhecimento em
detrimento dos referenciais de outros
envolvidos.
31 Procurar determinar todas as variantes que
possam comprometer os resultados
almejados.
164
32 Assumir a responsabilidade por todas as
6
7
2
5
1
3
4
4
2
1
6
7
3
5
7
3
4
2
6
5
1
5
2
6
4
3
1
7
4
5
7
3
2
6
1
3
2
1
4
5
7
6
6
7
4
2
3
5
1
5
4
3
7
6
1
2
4
1
7
5
2
6
3
2
3
1
5
7
4
6
7
6
2
4
1
5
3
3
5
4
1
6
2
7
ações de seu grupo.
33 Capacidade para mostrar-se amistoso e
solidário aos problemas de outros membros
do grupo.
34 Capacidade de compartilhamento e troca de
informações e de conhecimento com outros
membros do grupo, mesmo aqueles fora de
sua equipe de projeto.
35 Habilidade em ajudar a esclarecer e tornar
mais compreensível aos outros os eventos e
processos no grupo.
36 Capacidade de barganhar condições e
posições favoráveis a todas as partes.
37 Habilidade em distribuir atribuições a outras
pessoas do grupo.
38 Habilidade em compreender e orientar
questões particulares de membros do grupo.
39 Ser procurado para consultas sobre
comportamentos e condutas pessoais e
profissionais.
40 Capacidade em dividir responsabilidades e
resultados com seu pares.
41 Reconhecer habilidades, especialidades e
capacitações de outros membros do grupo.
42 Preferência para o diálogo com pessoas
próximas.
43 Prefere tratar diretamente com as pessoas
indicadas, evitando intermediários.
165
44 Evita o contato pessoal, principalmente com
1
7
3
2
5
6
4
6
4
5
7
3
1
2
níveis hierárquicos superiores.
45 Preferência por comunicações formais, que
possam ficar registradas, do que conversas
informais.
166
APÊNDICE D – Tabulação para as respostas do Questionário 2
COMUNICAÇÃO
1. Comunicação efetiva
1
2
3
4
5
6
7
3. Saber ouvir
1
2
3
4
5
6
7
7. Reação a feedback
1
2
3
4
5
6
7
11. Expressão de feedback
1
2
3
4
5
6
7
17. Persuasão
1
2
3
4
5
6
7
34. Compartilhamento
1
2
3
4
5
6
7
42. Comunicação focada no diálogo
1
2
3
4
5
6
7
43. Comunicação direta
1
2
3
4
5
6
7
44. Comunicação estratificada
1
2
3
4
5
6
7
45. Comunicação focada em conteúdo
1
2
3
4
5
6
7
167
HABILIDADES POLITICAS
2. Imagem/impacto
1
2
3
4
5
6
7
13. Resistência ao estresse
1
2
3
4
5
6
7
14. Experimentação
1
2
3
4
5
6
7
18. Abertura
1
2
3
4
5
6
7
23. Aceitação
1
2
3
4
5
6
7
27. Adaptação
1
2
3
4
5
6
7
4. Liderança efetiva
1
2
3
4
5
6
7
6. Autoconfiança
1
2
3
4
5
6
7
8. Iniciativa
1
2
3
4
5
6
7
19. Competição
1
2
3
4
5
6
7
21. Inteiração
1
2
3
4
5
6
7
29. Investigação
1
2
3
4
5
6
7
31. Reconhecimento de variantes
1
2
3
4
5
6
7
36. Barganha
1
2
3
4
5
6
7
NEGOCIAÇÃO
168
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
5. Espontaneidade
1
2
3
4
5
6
7
10. Independência
1
2
3
4
5
6
7
12. Lidar com conflitos
1
2
3
4
5
6
7
20. Flexibilidade
1
2
3
4
5
6
7
22. Clarificação de condições adversas
1
2
3
4
5
6
7
25. Discrição
1
2
3
4
5
6
7
26. Orientar reposicionamentos
1
2
3
4
5
6
7
30. Conciliação
1
2
3
4
5
6
7
35. Esclarecimento
1
2
3
4
5
6
7
169
DELEGAÇÃO
16. Apoio catalisador
1
2
3
4
5
6
7
28. Atribuição de responsabilidades
1
2
3
4
5
6
7
32. Assumir responsabilidades
1
2
3
4
5
6
7
37. Distribuir atribuições
1
2
3
4
5
6
7
40. Dividir responsabilidades
1
2
3
4
5
6
7
41. Reconhecimento de habilidades
1
2
3
4
5
6
7
9. Sensibilidade
1
2
3
4
5
6
7
15. Relacionamento próximo
1
2
3
4
5
6
7
24. Disponibilidade
1
2
3
4
5
6
7
33. Solidariedade
1
2
3
4
5
6
7
38. Compreensividade
1
2
3
4
5
6
7
39. Conselheiro
1
2
3
4
5
6
7
ACONSELHAMENTO