A organização do conhecimento:
uma visão holística de como as
organizações usam a informação
Choo, C.W. A organização do Conhecimento:
como as organizações usam a informação para
criar significado, construir conhecimento e tomar
decisões. São Paulo: Ed. Senac, 2003, p. 27-61
Com anotações da Profa. Adriana e comentários do Prof. Cláudio
Chun Wei Choo


Professor Associado da
Faculdade de Estudos de
Informação da
Universidade de Toronto
(Faculty of Information)
onde obteve seu Ph.D. in
Information Studies
Bacharel e Mestre em
Engenharia pela
Universidade de
Cambridge (UK), e
Mestre em Sistemas de
Informação pela London
School of Economics
Nascido em Singapura em 1953
Popadiuk (2003):



A informação, sob o ponto de vista do
comportamento Humano, está sob a influência
de três dimensões que não trabalham
isoladamente:
A dimensão cognitiva
A dimensão emocional
A dimensão situacional, diretamente ligado ao
campo perceptivo
Como as organizações usam a
informação?

Informação  percepção, conhecimento e ação

Uso estratégico da informação:
 Dar
sentido a mudanças do ambiente externo
 Gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado
 Tomar decisões importantes
O contexto atual

Vivemos uma “cultura da urgência” :
Nicole Aubert (2006).
Recategorização das metas
As metas passam a se dividir em:
• Metas rotineiras
• Metas prioritárias
• Metas imediatas
• Metas urgentes
Ou seja...
• as metas organizacionais são compartilhadas por
muitas pessoas, inclusive externas à própria equipe;
• todos estão sujeitos ao ônus da obtenção de
resultados;
• a sensação de ônus por diversos “fracassos”;
• dúvidas sobre o não reconhecimento de seus méritos;
• dúvidas sobre como organizar as prioridades;
• todos os profissionais têm que “tocar” e dar conta de
sua rotina considerando o peso do próprio desempenho
sobre os resultados (que será cobrado no devido
tempo).
Dessa forma...
• a mera detecção de um
problema,
ainda
que
apenas indiretamente sob
sua
responsabilidade,
torna-o – uma vez ele tenha
tomado consciência dos
riscos nele implicados –
responsabilidade
desse
indivíduo...
Desencadeia...
• a obrigação de uma ação imediata “para
evitar fracasso ou impedir uma reação em
cadeia com alto poder de desintegração,
sobre qual lhe será cobrada atenção
prioritária, se ocorrer algum efeito danoso”
(Malvezzi, 2009).
Ou seja...
• sua margem de
manobra diminui e
acaba fazendo com
que as decisões
sejam
balizadas
mais pela ação da
afetividade do que
da
racionalidade
como se acreditaria
ser natural.
Catullo 85:
Eu odeio e eu amo. Porque é que eu faço
isso, talvez você pergunte?
Eu não sei, mas eu sinto isso acontecendo
e eu estou torturado.
Por isso os indivíduos
Estão sujeitos a quatro distintas
dimensões temporais da ação:
 a gestão da rotina;
 a gestão estratégica;
 a gestão da crise; e
 a gestão da urgência
A gestão da rotina.
Onde o indivíduo é chamado a agir de forma
conservadora para cumprir as normas, planos,
metas e procedimentos, tal como foram
desenhados. Uma ação competente nesse nível
está na conformidade às tarefas e procedimentos
programados.
Cotidiano – Chico Buarque


Todo dia ela faz
Tudo sempre igual
Me sacode
Às seis horas da manhã
Me sorri um sorriso pontual
E me beija com a boca
De hortelã...
Todo dia ela diz
Que é pr'eu me cuidar
E essas coisas que diz
Toda mulher
Diz que está me esperando
Pr'o jantar
E me beija com a boca
De café...


Todo dia eu só penso
Em poder parar
Meio-dia eu só penso
Em dizer não
Depois penso na vida
Prá levar
E me calo com a boca
De feijão...
Seis da tarde
Como era de se esperar
Ela pega
E me espera no portão
Diz que está muito louca
Prá beijar
E me beija com a boca
De paixão...
Cotidiano – Chico Buarque


Toda noite ela diz
Pr'eu não me afastar
Meia-noite ela jura eterno
amor
E me aperta pr'eu quase
sufocar
E me morde com a boca de
pavor...
Todo dia ela faz
Tudo sempre igual
Me sacode
Às seis horas da manhã
Me sorri um sorriso pontual
E me beija com a boca
De hortelã...


Todo dia ela diz
Que é pr'eu me cuidar
E essas coisas que diz
Toda mulher
Diz que está me esperando
Pr'o jantar
E me beija com a boca
De café...
Todo dia eu só penso
Em poder parar
Meio-dia eu só penso
Em dizer não
Depois penso na vida
Prá levar
E me calo com a boca
De feijão...
Cotidiano – Chico Buarque


Seis da tarde
Como era de se esperar
Ela pega
E me espera no portão
Diz que está muito louca
Prá beijar
E me beija com a boca
De paixão...
Toda noite ela diz
Pr'eu não me afastar
Meia-noite ela jura eterno
amor
E me aperta pr'eu quase
sufocar
E me morde com a boca de
pavor...

Todo dia ela faz
Tudo sempre igual
Me sacode
Às seis horas da manhã
Me sorri um sorriso pontual
E me beija com a boca
De hortelã...
A gestão da estratégia
Consiste num ordenamento da situação
ao redor de mudanças programadas para
ocorrerem sem traumas;
 Cumprimento de um conjunto de
alterações significativas percebidas como
necessárias nas rotinas, planos e
estruturas, articuladas num programa de
metas de médio e longo prazos, de forma
a corrigir lacunas constatadas e, dessa
forma, manter a eficácia do trabalho.

A gestão da estratégia

Agir competentemente: implementação de
novas fórmulas que ofereçam mais
garantias de sucesso, perceber
estrangulamentos possíveis nas
estruturas e planos, ler de sinais de
alarme e de mal funcionamento.
Educação sentimental - Leoni

Eu ando tão nervoso pra te
escrever
Os versos mais profundos
Eu roço no seu braço e passo
sem mexer
Feliz por um segundo
É sempre a mesma cena
Só te ver no corredor
Esqueço do meu texto
Eu fracasso como ator
Só dou vexame
Fico olhando pros seus peitos
Escorrego na escada,
Acho que assim não vai dar
jeito
Educação sentimental - Leoni

Eu treino a tarde inteira
O que é que eu vou falar
Quando eu estiver no telefone
Naquela hora em que o
assunto acabar
Não posso entrar em pane
Te levar pra cama e te dizer
coisas bonitas
Vai ser tão simples quanto eu
vejo
nas revistas
Que falam de amor como uma
coisa
tão normal
Como se não passasse de um
encontro casual

Educação Sentimental
Eu li um anúncio no jornal
Ninguém vai resistir
Se eu usar os meus poderes
para o mal
Gestão da crise

Caracteriza-se pela percepção, a
partir de algum evento, que a
estrutura onde se atua, ou o plano
de ação, não e suficiente; e tornouse uma fonte de problemas, não
existindo espaço para uma
mudança gradual, tendo em vista o
risco de intensificação dos
problemas.
Gestão da crise
Requer: intervenção imediata
 Exige: capacidade para
implementar mudanças que
provavelmente produzirão
resistências e críticas por parte de
pessoas que não reconhecem a
ocorrência da disfunção grave na
estrutura ou nos planos.

Gestão da crise

Uma crise pode ocorrer a qualquer
momento e demandar uma decisão
apropriada, é preciso que exista o
suporte necessário em termos
informacionais e gerenciais para
sustentar essas decisões.
Motoqueiro – Almir Rogério

Tudo certo para o nosso
casamento

Tanta gente na igreja a
esperar
O relógio já marcava
cinco horas
Muita gente indo embora
E ela nada de chegar
Foi aí que alguém veio
me avisar
Vejam só como um
castelo se desfaz
Numa moto foi embora
da cidade
Que infelicidade
Ela foi sentada atrás

Motoqueiro
Que destino traiçoeiro
Destruiu meu coração
Pois trocou o meu
fuscão
Pelo amor de um
motoqueiro
Gestão da urgência
Deflagrada pela percepção de uma ameaça
grave e de efeito imediato e significativo
sobre a estrutura ou os procedimentos.
 Requer: ações direcionadas para sua
superação, naquele exato momento,
independentemente da consideração de
outras variáveis como as normas vigentes,
os planos previstos e as diretrizes.

Gestão da urgência

Como uma urgência pode se sobrepor aos
contextos anteriormente descritos as
competências exigidas para o
enfrentamento da urgência estão alocadas
no campo da intuição e dos automatismos
dela decorrentes: o desenvolvimento de
programas – inacessíveis à racionalidade
conscientemente controlada.
Ana Cristina – Tangos e tragédias


Ana Cristina
Eu não gosto de você
Tô amando
loucamente
A tua mãe...(2x)
Foi de manhã
Eu fui tomar café
Apareceu a véia
Sabe cumé!...(2x)


Obá!
Que alegria é marcha
rancho!
Obá!
Com essa véia
Eu me arrancho...(2x)
Urgências e crises
Podem ser grandes ou pequenas, por exemplo:
“A babá faltou!”
Voltando ao Choo: uso da informação
num contexto “Holístico”









Uso cotidiano
Uso estratégico
Produção de sentido a partir de modificações no
ambiente
Para produção de conhecimento
Para inovação
Para tomada de decisões
Para reavaliar o passado
Para adaptar-se ao presente
Para elaborar visões de futuro
Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31
Sense making /
Produção de sentido:
ligado à percepção,
gera ambientes
interpretativos
comuns que guiam
(ou podem guiar) a
ação, oferecem
propósitos, motivam
a construção do
conhecimento e
novas competências
para estratégias e
cursos de ação
Conversão do
conhecimento
tácito em
conhecimento
explicito
Decision
making:
desenvolver
alternativas
possíveis
utilizando-se
das 3
dimensões
Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31
Esforço para
assimilação dos
objetos
Encontra
resistência
do
ambiente
A resistência
provoca uma
necessidade de
acomodação dos
padrões
anteriores
“Mudança” com o
objetivo de buscar
equilibração
Figura 1: A organização do conhecimento – três arenas do uso da informação
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 31
Os três modos de uso da
informação:
Interpretação;
 Conversão; e
 Processamento
São processos sociais dinâmicos, que
continuamente constituem e reconstituem
significados, conhecimentos e ações

A principal atividade de informação é
resolver a ambiguidade das informações
sobre o ambiente: o que está acontecendo
lá fora?
 Portanto: GET SMART!

Organização do conhecimento

A organização que for capaz de integrar eficientemente os
processos de criação de significado, construção do
conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada
uma organização do conhecimento.

Administrando os recursos e processos de informação, a
organização do conhecimento é capaz de:




adaptar-se às mudanças do ambiente ;
empenhar-se na aprendizagem constante;
gerar inovação e criatividade
focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.
1. Criação de significado
 A principal atividade da informação é resolver a
ambigüidade de informações sobre o ambiente:
O
que está acontecendo lá fora?
 Por que isso está ocorrendo?
 O que isso significa?

A criação de significado é feita
retrospectivamente
1. Criação de significado
“O objetivo das organizações, vistas como sistemas
de criação de significado, é criar e identificar fatos
recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e
torná-los mais previsíveis. Um fato perceptível é
aquele que lembra algo que já aconteceu antes.”
K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousando Oaks: Sage, 1995, p. 170
Citado por Choo, C.W., A organização do conhecimento, São Paulo: Senac, 2003, p. 32.
“constrói, reorganiza,
destaca e destrói muitos
aspectos objetivos do
ambiente. (...) Mistura
variáveis, insere
vestígios de ordem”
produzindo dados
ambíguos sobre as
mudanças ambientais,
que serão
transformadas em
significado e ação
1. Criação de significado
Tentativa de
entendimento
Isolar parte para
avaliação detalhada
Alteração / perturbação no
ambiente
•
Na retenção os produtos da
criação de significado são
armazenados para o futuro: a
Figura 2: Processos de criação de O
significado
organizaçãoaqui?
que estánuma
acontecendo
razão de ser de uma
Sobreposição
dosSenac,
mapas
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento.
São
Paulo:
p. 33
organização
é 2003,
produzir
causais de situações
interpretações de dados
anteriores para
ambíguos sobre a mudança
Exemplo: orquestras de jazz
explicar/interpretar o ocorrido
ambiental
• Organizações comportam-se como sistemas interpretativos
2. Construção do conhecimento

A construção do conhecimento é
conseguida quando:
 se
reconhece o relacionamento sinérgico
entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito dentro de uma organização e
 são elaborados processos sociais capazes de
criar novos conhecimentos por meio da
conversão do conhecimento tácito em
conhecimento explícito.
2. Construção do conhecimento
Figura 3: Processos de conversão do conhecimento organizacional
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 38
3. Tomada de decisões


Mundo ideal versus mundo real
Princípio da racionalidade limitada:
“A capacidade da mente humana de formular e
solucionar problemas complexos é muito
pequena, comparada com o tamanho dos
problemas cuja solução requer um
comportamento objetivamente racional no
mundo real – ou mesmo uma aproximação
razoável a essa racionalidade objetiva” Simon
(1957)
3. Tomada de decisões

Categorias de limites:
 Capacidade
mental, hábitos e reflexos
 Extensão do conhecimento e das
informações
 Valores e conceitos divergentes dos objetivos
da organização
3. Tomada de decisões

Ator organizacional comporta-se de duas
maneiras diferentes quando toma decisões:
 Procura
um curso de ação que seja satisfatório ou
suficientemente bom, em vez de buscar o melhor.
 Simplifica o processo decisório. (aplicam-se regras,
princípios e rotinas para reduzir a incerteza e a
complexidade)

Programas de desempenho / Rotinas
organizacionais (importantíssimos... Mas cuidado
com a rigidez!)
3. Tomada de decisões
Figura 4: Aspectos dos sistemas decisórios de uma organização
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 44
A organização do conhecimento
Figura 5: O ciclo do conhecimento
Fonte: Choo, C.W. A organização do Conhecimento. São Paulo: Senac, 2003, p. 51