Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão do Fluxo de Caixa Disciplina na modalidade a distância Palhoça UnisulVirtual 2009 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 1 26/2/2009 11:30:49 Créditos Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 - Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça – SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitação e Assessoria ao Docente Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Adriana Silveira Caroline Batista Cláudia Behr Valente Elaine Surian Patrícia Meneghel Simone Perroni da Silva Zigunovas Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino José da Silva Charles Cesconetto Daiane Teixeira (auxiliar) Diva Marília Flemming Eduardo Aquino Hübler Fabiana Lange Patrício (auxiliar) Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 2 Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino João Kiyoshi Otuki Jorge Alexandre Nogared Cardoso José Carlos de Oliveira Noronha Jucimara Roesler Lauro José Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marciel Evangelista Catâneo Maria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise D. L. Destri Moacir Fogaça Moacir Heerdt Nazareno Marcineiro Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Raulino Jacó Brüning Rose Clér Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coordenadora) Design Instrucional Ana Cláudia Taú Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Lucésia Pereira Luiz Henrique Milani Queriquelli Márcia Loch Marcelo Mendes de Souza Marina Cabeda Egger Moellwald Michele Correa Nagila Cristina Hinckel Silvana Souza da Cruz Soraya Medeiros Falqueiro Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Débora Inácio do Nascimento Eloísa Machado Seemann Gabriella Araújo Souza Esteves Lis Airê Fogolari Simone Soares Haas Carminatti Design Visual Vilson Martins Filho (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Elusa Cristina Sousa Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Disciplinas a Distância Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador) Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar) Gerência Acadêmica Márcia Luz de Oliveira Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Moacir Heerdt Clarissa Carneiro Mussi Gerência de Produção e Logística Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Ana Paula Pereira Francisco Asp Gestão Documental Janaina Stuart da Costa Josiane Leal Juliana Dias Ângelo Lamuniê Souza Roberta Melo Platt Rubens Amorim Logística de Encontros Presenciais Graciele Marinês Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Hackbarth Daiana Cristina Bortolotti Douglas Fabiani da Cruz Edésio Medeiros Martins Filho Fabiana Pereira Fernando Steimbach Letícia Cristina Barbosa Marcelo Faria Marcelo Jair Ramos Rodrigo Lino da Silva Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Carlos Eduardo Damiani da Silva Geanluca Uliana Luiz Felipe Buchmann Figueiredo José Carlos Teixeira Monitoria e Suporte Anderson da Silveira Andréia Drewes Bruno Augusto Estácio Zunino Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Ednéia Araujo Alberto Fernanda Farias Jonatas Collaço de Souza Karla Fernanda Wisniewski Desengrini Maria Eugênia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Maria Lina Moratelli Prado Poliana Morgana Simão Priscilla Geovana Pagani Rafael Cunha Lara Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Andréa Luci Mandira Andrei Rodrigues Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Fylippy Margino dos Santos James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo José Soares Micheli Maria Lino de Medeiros Rafael Back Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tenille Nunes Catarina (Recepção) Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) André Luis Leal Cardoso Júnior Jefferson Amorin Oliveira José Olímpio Schmidt Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) 26/2/2009 11:30:49 Apresentação Este livro didático corresponde à disciplina Gestão do Fluxo de Caixa. O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. A indicação ‘a distância’ caracteriza tão-somente a modalidade de ensino por que você optou para a sua formação. E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição estarão continuamente em conexão com você. Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, este que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 3 26/2/2009 11:30:49 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 4 26/2/2009 11:30:49 Carlos Rogerio Montenegro de Lima Marcus Vinicius Andrade de Lima Gestão do Fluxo de Caixa Livro didático Design instrucional Cristina Klipp de Oliveira Palhoça UnisulVirtual 2009 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 5 26/2/2009 11:30:49 Copyright © UnisulVirtual 2009 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição – Livro Didático Professores Conteudistas Carlos Rogerio Montenegro de Lima Marcus Vinicius Andrade de Lima Design Instrucional Cristina Klipp de Oliveira Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Elusa Cristina Sousa Revisão Ortográfica Amaline Boulus Issa Mussi 657.72 L71 Lima, Carlos Rogerio Montenegro de Gestão do fluxo de caixa : livro didático / Carlos Rogerio Montenegro de Lima, Marcus Vinicius Andrade de Lima ; design instrucional Cristina Klipp de Oliveira – Palhoça : UnisulVirtual, 2009. 126 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 1. Fluxo de caixa - Administração. I. Lima, Marcus Vinicius Andrade de . II. Oliveira, Cristina Klipp de. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 6 26/2/2009 11:30:49 Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE 1 2 3 4 – – – – Administração do fluxo de caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Planejamento e elaboração do fluxo de caixa. . . . . . . . . . . . 45 Análise do fluxo de caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Indicadores econômicos e financeiros relevantes, para análise da qualidade da informação na administração do fluxo de caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 UNIDADE 5 – O orçamento de caixa como estratégia de gestão nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Sobre os professores conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 125 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 7 26/2/2009 11:30:49 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 8 26/2/2009 11:30:49 Palavras dos professores O interesse pelo estudo do fluxo de caixa é muito recente, o que talvez explique a relativa pobreza da literatura a respeito e o uso limitado que o meio empresarial faz dele. Muitos são os trabalhos que abordam o fluxo de caixa como instrumento de avaliação de investimentos e projetos. Porém o que se observa é um aparente desinteresse do meio acadêmico pelo fluxo de caixa como instrumento de gestão da liquidez. A abundante literatura existente sobre análise e interpretação das demonstrações contábeis contrasta com a escassez do material disponível sobre o fluxo de caixa. No entanto a liquidez é um importantíssimo campo de pesquisa em finanças. Estudar o fluxo de caixa é, em última análise, procurar compreender o processo de formação de liquidez na empresa. É identificar que atividades estão liberando ou retirando recursos do fluxo de caixa. Neste sentido, poderíamos afirmar que a geração de caixa é mais importante do que a geração de lucro, pois o que quebra uma empresa não é a falta de lucro; é a falta de caixa. São inúmeros os exemplos de empresas que se inviabilizaram financeiramente, mesmo apresentando lucros contábeis. Curiosamente, o inverso também é verdadeiro. Incontáveis empresas sobreviveram e sobrevivem a longos períodos de prejuízos, viabilizando a liquidez. A análise do fluxo de caixa permite que os sintomas de fragilização da estrutura de capital de giro sejam detectados a tempo, para que se possam tomar as medidas necessárias à correção desta distorção. Portanto tudo indica que esta tendência veio para ficar no Brasil, e, neste caso, temos que estar preparados para usar esta tecnologia. Prof. Carlos Rogerio Montenegro de Lima Prof. Marcus Vinicius Andrade de Lima gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 9 26/2/2009 11:30:50 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 10 26/2/2009 11:30:50 Plano de estudo O plano de estudo visa a orientá-lo(a) no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: o livro didático; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação); o Sistema Tutorial. Ementa Administração do fluxo de caixa. Conceitos. Gestão de tesouraria. Falta de recursos na empresa. Planejamento e elaboração do fluxo de caixa. Análise do fluxo de caixa. Indicadores econômicos e financeiros relevantes, não convencionais, para análise da qualidade da informação na administração do fluxo de caixa. Dicas e sugestões para um eficiente gerenciamento do caixa em época de crise. gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 11 26/2/2009 11:30:50 Universidade do Sul de Santa Catarina Carga Horária A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula. Objetivos A disciplina tem por objetivo apresentar aos estudantes as bases conceituais da moderna gestão de fluxo de caixa, de modo a auxiliar a entendê-la e a implementá-la em suas empresas, como um instrumento de apoio às decisões de caixa. Atendendo a exigência de um mercado cada vez mais competitivo, mutável e globalizado, a gestão de fluxo de caixa capacita o estudante para a manutenção da liquidez e do capital de giro da empresa. Desta forma, a empresa pode honrar as obrigações assumidas perante terceiros na data do vencimento, assim como maximizar os lucros sobre os investimentos realizados pelos proprietários da empresa. Conteúdo programático/objetivos Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Unidade 1 - Administração do fluxo de caixa (14 h/a) Conceitos. Gestão de tesouraria: funções e suas atividades; gestão de caixa, contas a receber, contas a pagar, estoques, capital de giro, relacionamento bancário, fontes de capital, gestão de riscos e análise de investimentos. Falta de recursos na empresa. 12 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 12 26/2/2009 11:30:50 Gestão do Fluxo de Caixa Unidade 2 - Planejamento e elaboração do fluxo de caixa (12 h/a) Projeção do fluxo de caixa. Implantação setorial e consolidada. Mapas e planilhas auxiliares. Modelos de fluxo de caixa. Unidade 3 - Análise do fluxo de caixa (12 h/a) Análise dos resultados. Interpretação. Acompanhamento e avaliação. Revisão e controle. Unidade 4 - Indicadores econômicos e financeiros relevantes, para análise da qualidade da informação na administração do fluxo de caixa (14 h/a) Lucro antes de juros, imposto, depreciação e amortização. Valor econômico agregado. Gestão baseado na criação de valor. Endividamento. Análise do ponto de equilíbrio. Unidade 5 - O orçamento de caixa como estratégia de gestão nas empresas (4 h/a) Dicas de gerenciamento de caixa. Sugestão de saneamento financeiro. Agenda de atividades/ Cronograma Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e professor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina. 13 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 13 26/2/2009 11:30:50 Universidade do Sul de Santa Catarina Atividades Avaliação a Distância Avaliação Presencial Avaliação Final Demais atividades (registro pessoal) 14 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 14 26/2/2009 11:30:50 unidade 1 Administração do fluxo de caixa Objetivos de aprendizagem Planejar as entradas e saídas de recursos financeiros na data prevista. Identificar a necessidade de captar empréstimos. 1 Aplicar os excedentes de caixa, levando em conta o tempo e a segurança. Seções de estudo gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 15 Seção 1 Conceitos Seção 2 Gestão de tesouraria Seção 3 Falta de recursos na empresa 26/2/2009 11:30:50 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo O fluxo de caixa é um instrumento de gestão que fornece ao empresário importantes respostas para questões essenciais à vida da empresa. Reflita, a cada questão citada a seguir, sobre o quanto esse instrumento pode ser útil ao gestor na condução do seu negócio, isto é, avaliação de desempenho que atenda aos interesses dos proprietários; definição clara de objetivos quantificáveis; visão precisa das perspectivas de curto, médio e longo prazos da empresa à luz de diferentes cenários projetados; auxílio na elaboração do Plano Estratégico, identificando quanto e quais recursos financiarão os investimentos pretendidos, definição da estrutura de capitais próprios e de terceiros mais adequada ao negócio e à viabilidade econômico-financeira do projeto. SEÇÃO 1 - Conceitos Cash-flow é uma expressão inglesa, conhecida no mundo dos negócios como fluxo de caixa. E gestão financeira podemos dizer que é uma ferramenta eficaz no planejamento, controle e análise das receitas, despesas e investimentos, dentro de um período determinado. Graficamente, nós podemos visualizá-lo como uma planilha que demonstra, dentro de um período de tempo, as entradas e saídas de recursos monetários, o que permite ao usuário (pessoa física ou jurídica) executar suas programações financeiras e operacionais. É importante ressaltar que o caixa representa a “disponibilidade imediata” de recursos monetários; e o lucro, um “resultado potencial” de recursos monetários. O que se quer dizer é que lucro não é caixa ou viceversa. O lucro é apurado no momento da venda e as despesas quando incorridas. Já, no caixa, as receitas são reconhecidas no momento do efetivo recebimento; e as despesas, no momento do efetivo 16 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 16 26/2/2009 11:30:50 Gestão do Fluxo de Caixa pagamento. Por isso que, quando tratamos de lucro, dizemos que ele está inserido em um “regime de competência” e, ao tratarmos com dinheiro, estamos usando o “regime de caixa”. Nós percebemos que é muito comum confundir o dinheiro que está em caixa com o lucro. Todavia os dois regimes, de competência e de caixa, não são conflitantes. Eles são interdependentes e se completam. Vejamos um exemplo: A empresa Ponto Com Ltda. vendeu no mês de junho R$100.000 e os recebimentos ocorreram da seguinte forma: 30% no ato e o restante em duas parcelas iguais e sucessivas. As despesas do mês de junho foram de R$ 60.000, e os pagamentos cumpriram o seguinte programa: três parcelas iguais e sucessivas, sendo que a primeira parcela deveria ser no ato. A tabela 1.1 apresenta os regimes de competência e de caixa da empresa Ponto Com Ltda.: Tabela 1.1 - Regime de Competência e de Caixa Contas Receitas Despesas Lucro Regime de competência Junho Regime de caixa Junho Julho Agosto 100.000 60.000 40.000 30.000 20.000 10.000 35.000 20.000 15.000 35.000 20.000 15.000 Fonte: O autor. Observe que, no regime de competência, os recebimentos e pagamentos foram considerados no mês de junho, enquanto no regime de caixa os recebimentos e pagamentos ocorreram no momento efetivo do pagamento e do recebimento. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 17 17 26/2/2009 11:30:51 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 2 - Gestão de tesouraria Uma das áreas mais importantes que administra os recursos financeiros de uma empresa é a tesouraria. Ela dá apoio às diversas unidades de negócios da empresa e não tem como objetivo principal a obtenção de lucro. Mas, em contrapartida, contribui de modo a gerar lucro, priorizando, de um lado, a minimização do custo de captação de recursos financeiros e, de outro lado, a maximização da rentabilidade das aplicações financeiras. Funções e atividades de tesouraria A atividade de pagar os compromissos financeiros de curto prazo é uma das mais importantes funções de tesouraria. Esta gestão constitui o foco principal da tesouraria para assegurar o equilíbrio financeiro da empresa. A administração do caixa, planejamento financeiro, câmbio, crédito, contas a receber e a pagar são as principais funções da tesouraria. Sempre que possível, é importante que se separem as funções daqueles que “executam” e que “controlam”. A manutenção da liquidez da empresa é uma das atividades executivas do tesoureiro; já manter a dinâmica dos negócios, emitindo relatórios gerenciais que alimentam a alta direção para tomadas de decisões estratégicas. Estas são algumas das atividades daqueles que controlam e que normalmente são chamados de Controllers. Para visualizarmos de forma integrada essas funções, a Figura 1.1 apresenta o organograma da área financeira, que contém a função do tesoureiro e do controle. Lembramos que a nomenclatura e a divisão das áreas dependem muito do tamanho e do tipo das empresas. 18 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 18 26/2/2009 11:30:51 Gestão do Fluxo de Caixa Finanças Tesouraria Controladoria Planejamento financeiro Contabilidade financeira Gestão de caixa e bancos Contabilidade gerencial Gestão de créditos Orçamento e custos Contas a pagar e a receber Sistema de informação Câmbio Tributos Figura 1.1 - Organograma da área de finanças. Fonte: Adaptação de HOJI, M, 2004, p.137. Gestão de caixa Uma das mais importantes responsabilidades do tesoureiro é garantir o pagamento, em dia, dos compromissos financeiros da empresa. Um saldo de caixa pertinente às necessidades da empresa, em virtude das incertezas ocorridas no dia-a-dia, se faz necessário para a manutenção e equilíbrio das atividades operacionais da organização. As principais rubricas (contas) patrimoniais que têm forte impacto no caixa são as seguintes: contas a receber (ativo operacional); os estoques (ativo operacional); e contas a pagar (passivo operacional). As contas a receber são geradas em função das venda a prazo. Os estoques têm fortes impactos quando são comprados a vista, considerando-se a saída imediata de recursos monetários. As Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 19 19 26/2/2009 11:30:51 Universidade do Sul de Santa Catarina contas a pagar são geradas em função das compras a prazo e das obrigações fiscais e trabalhistas. De caráter fundamental, são elas que financiam as atividades operacionais da empresa. Cabe lembrar que o saldo de caixa deve existir apenas para saldar seus compromissos de curto prazo. Os excessos devem ser aplicados na atividade-fim da empresa, uma vez que as taxas de aplicação no mercado financeiro geralmente são menores do que as taxas de retorno da empresa. Em contrapartida, a falta de recursos financeiros no caixa pode comprometer a sustentabilidade das atividades empresariais. Por isso o bom relacionamento com os bancos é importante: por garantir que eles conheçam a empresa, aumentando, em decorrência, a credibilidade a respeito da sua saúde financeira, o que viabilizará tornarem-se parceiros no decorrer do tempo. Isso facilita a obtenção de taxas adequadas tanto para a captação como para aplicação de recursos financeiros. Gestão de contas a receber As contas a receber são geradas em função de vendas a prazo aos seus clientes. De um lado, aumentam o grau de satisfação do cliente; e, de outro, acarretam uma série de custos para a empresa, principalmente financeiros, com o aumento de contas a receber e o risco de inadimplência. Esses problemas podem ser minimizados, quando se tem uma política de crédito adequada, ou seja, planejando e analisando com rigor os créditos concedidos aos seus clientes. Quando bem sucedida, ocasiona lucro nas vendas e redução no custo de financiamento, cobranças e das perdas com inadimplências. Algumas técnicas são utilizadas para facilitar o planejamento na concessão de créditos. O prazo médio de contas a receber (PMCR) pode ser calculado, dividindo o saldo médio das contas a receber pelo volume de vendas, multiplicando pelo número de dias de vendas considerados. 20 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 20 26/2/2009 11:30:51 Gestão do Fluxo de Caixa A empresa Ponto Com Ltda. vendeu no trimestre R$ 300.000 e apresentou a média de contas a receber de R$ 60.000, portanto: PMR = (R$ 60.000 / R$ 300.000) x 90 dias = 18 dias O resultado significa que a empresa, a cada 18 dias, tem uma entrada média de caixa de R$60.000. Esta informação contribui para a composição do planejamento financeiro dentro do período em estudo. É uma constância perseguir a diminuição do prazo de recebimento dos créditos concedidos. Porém uma das estratégias utilizadas é o “casamento” do prazo de contas a pagar com o prazo de contas a receber. Esta sincronização é salutar para a gestão de tesouraria, porque, de um lado, beneficia a empresa com o aumento do volume das vendas e, de outro, o cliente, pela diluição do valor das suas prestações no prazo pactuado. Finalmente, ganha o fornecedor pelo aumento do volume de compras efetuado pela empresa. Esta tríade tem como resultado a distribuição de ganho, prometendo uma perenidade nos negócios. Administração de contas a pagar Os compromissos a serem liquidados pela empresa não devem ser nem antes e nem depois do prazo de vencimento, devem ser exatamente no dia. Este é o princípio básico de contas a pagar. Todavia é fundamental que haja um bom relacionamento com os seus fornecedores. A dificuldade de relacionamento pode causar sérios impactos no caixa da empresa. Os pagamentos em dia ao fornecedor e um canal aberto de comunicação são ações que contribuem para o bom relacionamento entre a empresa e o seu fornecedor. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 21 21 26/2/2009 11:30:51 Universidade do Sul de Santa Catarina Uma boa gestão de tesouraria compreende uma atenção ao prazo médio de pagamento. Este prazo pode ser medido, levando em conta os dias de compras. Dias estes que são o tempo médio que a empresa tem para pagar aos seus fornecedores. Para calcular o prazo médio de pagamento (PMPF), divide-se o saldo médio de contas a pagar pelo volume de compras, multiplicado pelo período em dias de compras considerado. Um exemplo pode facilitar o entendimento deste cálculo: A empresa Ponto Com Ltda. comprou R$ 200.000 de mercadorias no trimestre e apresentou as suas contas médias a pagar de R$ 50.000. Qual deverá ser o período de pagamento? PMPF = (R$ 50.000 / R$ 200.000) x 90 dias = 22,5 dias Conclui-se que a empresa, a cada 22,5 dias em média, liquida seus compromissos com fornecedores. O importante é que cada empresa elabore sua estratégia de pagamento. Portanto o beneficio das contas a pagar está na economia de despesas com juros. Entretanto a opção de aproveitar o desconto à vista e pagar imediatamente, caso a empresa tenha liquidez, parece uma alternativa vantajosa. Cabe observar se a taxa de desconto obtido é maior que a taxa de remuneração das disponibilidades de caixas aplicadas no mercado financeiro. Gestão de estoques Os investimentos em estoques são a base para a geração de lucros: eles podem trazer retorno sobre o valor investido muito maior que qualquer outro ativo. São exemplos que representam uma boa parte dos ativos das empresas: as matérias-primas; produtos intermediários; produtos acabados; estoques em trânsito; estoques nos distribuidores. 22 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 22 26/2/2009 11:30:51 Gestão do Fluxo de Caixa Os custos com estoques podem ser recuperáveis, entretanto é preciso levar em conta algumas despesas que podem prejudicar os lucros. São alguns exemplos dessas despesas: armazenagem; seguros; equipamentos; pessoal; operações de recepção; movimentação; e processamento. A maioria das empresas trabalha com mais de um produto, e, em cada produto, apresenta retornos diferentes, portanto a análise deve ser feita item a item. Nesses casos, a atenção deve ser dada àqueles itens que representam o maior volume de vendas. O foco da gestão financeira de estoques é o giro dos produtos. Quanto maior este giro, maior é o retorno que o investimento em estoques proporciona. Consequentemente, aumenta a liquidez da empresa. As vendas dos produtos da empresa podem causar alguns problemas em razão dessa movimentação. Volume de vendas não previsto, atraso na reposição de estoques, falta de liquidez na atividade operacional e os efeitos sazonais são alguns exemplos que exigem um nível de estoque, o qual pode ser chamado de “estoque de segurança”. No entanto o custo de se ter o estoque de segurança não pode exercer a previsão do volume de vendas e tampouco a capacidade de caixa da empresa. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 23 23 26/2/2009 11:30:51 Universidade do Sul de Santa Catarina Para minimizar esses problemas, a empresa pode lançar mão de um modelo muito usado na gestão financeira de estoques, chamado de Lote Econômico de Compra (LEC). O modelo busca o melhor caminho para encontrar a quantidade que deve ser mantida em estoque e em quanto tempo deverá ser efetuado um novo pedido. A fórmula abaixo poderá auxiliar a encontrar a quantidade ótima de cada pedido, de forma que os custos dos pedidos e o custo de estocagem sejam minimizados. A fórmula do lote econômico de compra é a seguinte: LEC = √(2V.CP) Onde: LEC = Lote econômico de compra V = Volume de vendas do período CP = Custo de cada período CE = Custo de estocagem de cada unidade Um exemplo pode ilustrar a aplicação prática da fórmula, ou seja: A empresa Ponto Com Ltda. vende a quantidade de 5.000 unidades por mês de um determinado produto. O custo de cada pedido é de R$ 5 e o custo de estocagem de cada unidade é de R$ 1 por produto. Qual deverá ser a quantidade desse produto? LEC = √(2x5000x5) = 224 unidades Além de conhecermos a quantidade de produtos comprados, em torno de 224 unidades, algumas informações relevantes podem ser extraídas dessa fórmula. Vejamos: Entre a quantidade adquirida e o consumo total dessa compra temos um estoque médio de 112 unidades: (224 + 0) / 2 = 112; No mês serão feitos em torno de 22 pedidos: 5.000 / 224 = 22; O tempo entre cada pedido será de aproximadamente 1 dia: 30 dias / 22 = 1,3. 24 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 24 26/2/2009 11:30:51 Gestão do Fluxo de Caixa Cabe observar que possíveis imprevistos podem acontecer. No caso, por exemplo, de compras antecipadas, elas podem gerar custos maiores de estocagem e saídas de caixa não previstas. Da mesma forma, se compramos produtos atrasados, as vendas poderão ser prejudicadas. O cálculo do ponto de recompra (Pr) pode ser uma alternativa para solucionar esse problema. Basta multiplicar o tempo entre a solicitação do produto até seu efetivo recebimento pelo volume de vendas no mês. Em seguida, divida o resultado pelo período em que a vendas foram efetuadas. O exemplo abaixo clarifica a determinação do ponto de recompra: Tempo estimado de recebimento do produto: 10 dias; Volume de venda no mês: 5.000 unidades; Período apurado das vendas: 30 dias. Pr = (12 x 5.000) / 30 = 2.000 unidades O resultado aponta que, quando o estoque chegar em 2.000 unidades, será necessário providenciar um novo pedido. Cabe ressaltar que o ponto de recompra é mais um indicador na determinação da política de compra. Outras variáveis podem ser observadas, como: custo de armazenagem; desconto por volume; perspectivas de inflação no preço do produto; deterioração e obsolescência dos produtos estocados; outras. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 25 25 26/2/2009 11:30:51 Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão do Capital de giro O capital de giro ou capital circulante representa os recursos necessários a uma empresa para financiar suas necessidades operacionais, desde a aquisição de matéria-prima até o recebimento pela venda do produto acabado. O valor inicial do capital de giro vai tendo acréscimo a cada transformação, de maneira que, quando o capital voltar ao “estado de dinheiro”, ao findar o ciclo operacional, deverá estar maior que o valor inicial. O capital de giro refere-se aos recursos de curto prazo da empresa, em geral, aqueles que podem ser convertidos em caixa no prazo máximo de um ano. Contabilmente é representado pelo ativo circulante, composto pelas disponibilidades, valores a receber e estoques. O Quadro 1.1 apresenta um Balanço Patrimonial Simplificado (BPS) da empresa Ponto Com Ltda. com as principais rubricas: Ativo Circulante (AC) Disponibilidades Valores a receber Estoques Passivo Circulante (PC) Fornecedores Salários e Encargos Sociais Empréstimos e Financiamentos Ativo realizável a longo prazo (ARLP) Créditos e valores Empréstimos compulsórios Passivo Exigível a Longo Prazo (ELP) Empréstimos e Financiamentos Debêntures Ativo Permanente (AP) Investimento Imobilizado Diferido Patrimônio Líquido (PL) Capital Reservas Lucros acumulados Quadro 1.1 - Balanço Patrimonial Simplificado. Fonte: Silva, E. C, 2006. O processo do capital de giro é primordial para a administração financeira, pois a empresa precisa recuperar todos os custos e despesas, inclusive os financeiros, acontecidos no decorrer do ciclo operacional, e conseguir o lucro esperado, através da venda do produto ou da prestação de serviços. 26 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 26 26/2/2009 11:30:52 Gestão do Fluxo de Caixa O capital de giro líquido (CGL) ou capital circulante líquido (CCL) é a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. Existem duas vertentes para se analisarem. A primeira é considerar que a empresa esteja insolvente, próxima para fechar ou ir à falência. Dentro desta visão estática, dissemos que se o CGL for positivo é porque existe uma folga financeira, ou seja, se transformássemos o capital circulante em dinheiro e pagássemos toda a nossa dívida de curto prazo, sobraria ainda certa quantia de recursos financeiros. Dentro da mesma ótica, se o CGL for negativo, isto significa que a empresa transformaria todo o seu circulante em dinheiro e não teria a capacidade de pagar seus compromissos (passivo) de curto prazo. A segunda vertente é analisada dentro de uma visão dinâmica, isto é, a empresa em marcha, andando e crescendo. Os financiadores (bancos, por exemplo) não têm a intenção que a empresa vá mal e a encerre, muito pelo contrário, os financiadores querem que as empresas cresçam e tenham sucesso. Só assim todos saem beneficiados. Ganha a empresa, porque apura o lucro e remunera seus proprietários. Os financiadores, porque recebem os recursos investidos e os juros pactuados. Os fornecedores, o valor da sua venda, e assim por diante, gerando um circulo virtuoso para a empresa, para o setor e, consequentemente, para a economia brasileira. Portanto, se o CGL for positivo, diz-se que a empresa está financiando os ativos de curto prazo (duplicatas e estoques) com recursos financeiros de longo prazo. Como consequência, ocorre uma perda de rentabilidade na empresa, por estar utilizando taxas de financiamento mais altas (taxas de longo prazo) ao invés de utilizar taxas de financiamento mais baixas (taxa de curto prazo). No caso do CGL negativo, isto significa que a empresa está financiando os ativos de longo prazo com recursos de curto prazo (passivo circulante). Como consequência, tem-se o descasamento de prazo influenciando diretamente o caixa da empresa. Vencem os compromissos de curto prazo, e ainda não recebemos os recursos de longo prazo (realizáveis de longo prazo). No caso do Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 27 27 26/2/2009 11:30:52 Universidade do Sul de Santa Catarina ativo permanente, o prazo é indefinido (investimentos e diferido, contas do ativo permanente). A título de ilustração, o Quadro 1.2 destaca o CGL positivo: Ativo Circulante Realizável a LP Ativo Permanente Passivo Circulante Exigível a LP Patrimônio Líquido Quadro 1.2 - CGL Positivo. Fonte: O autor. O destaque do Quadro 1.2 demonstra a parcela de recursos de longo prazo (ELP) que está financiando o ativo circulante de curto prazo. Da mesma forma o Quadro 1.3 a seguir ilustra o CGL negativo, isto é: Ativo Circulante Realizável a LP Ativo Permanente Passivo Circulante Exigível a LP Patrimônio Líquido Quadro 1.3 - CGL Negativo. Fonte: O autor. O destaque do Quadro 1.3 demonstra a parcela de recursos de curto prazo (PC) que está financiando o realizável a longo prazo. Outro conceito de suma importância para o gestor de tesouraria é a necessidade de capital de giro (NCG), também conhecido na literatura como investimento operacional em giro (IOG). A análise é bastante abrangente, o que permite ao gestor visualizar a empresa como um todo em termos de suas decisões operacionais. Tecnicamente a NCG pode ser definida como a diferença entre o ativo circulante operacional (ACO) e o passivo circulante operacional (PCO). Em termos práticos, costuma-se reclassificar o balanço patrimonial para facilitar a identificação da NCG. O Quadro 1.4 nos auxilia a visualizar o desmembramento da atividade operacional vista na ótica contábil-financeira: 28 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 28 26/2/2009 11:30:52 Gestão do Fluxo de Caixa Ativo Passivo Ativo Circulante Financeiro (ACF) Caixa e bancos Aplicação de liquidez imediata Aplicação de liquidez não-imediata Passivo Circulante Financeiro (PCF) Instituições de crédito Duplicatas e títulos descontados Dividendos a pagar Imposto de renda a recolher Ativo Circulante Operacional (ACO) Contas a receber de clientes Estoques Adiantamentos a fornecedores Outros valores a receber Despesas do exercício seguinte Passivo Circulante Operacional (PCO) Fornecedores Salários e encargos sociais Impostos e taxas Realizável a longo prazo (RLP) Direitos realizáveis após o término do exercício Valores a receber do coligadas e controladas Exigível a longo Prazo (ELP) Financiamentos Debêntures Impostos parcelados Resultados de Exercícios Futuros (REF) Ativo permanente (AP) Investimentos Imobilizado Diferido Patrimônio líquido (PL) Capital social Reservas Lucros ou prejuízos acumulados ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL Quadro 1.4 - Reclassificação do Balanço Patrimonial Simplificado. Fonte: Adaptação de Silva, 2004. Uma vez reclassificado o Balanço (Quadro 1.4), fica fácil identificar e quantificar a NCG. Quanto ao ACO > PCO, podemos dizer que há uma NCG, porque a empresa precisa encontrar fontes adequadas de financiamento. Em outras palavras, significa que recursos de longo prazo estão financiando o ACO. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 29 29 26/2/2009 11:30:52 Universidade do Sul de Santa Catarina Não confundir NCG com necessidade de caixa. A necessidade de caixa significa que faltam recursos monetários no caixa da empresa. A NCG não significa falta de dinheiro, mas ações administrativas para que o ACO seja financiado pelo PCO (fonte adequada). Se o ACO = PCO, a empresa não necessita de investimentos (ações) ou financiamento para o giro. Apenas para chamar a atenção do leitor: neste caso a empresa pode momentaneamente ter um déficit de caixa. Parece até um paradoxo: a empresa não necessita de capital de giro, mas precisa de recursos financeiros. É para deixar clara a diferença entre os dois conceitos. A NCG é uma ação corretiva para que possamos equiparar em termos de volume e prazo o ACO e o PCO. Agora, no caso do ACO < PCO, a empresa tem mais financiamentos do que investimentos operacionais. Os excessos de financiamentos operacionais poderão ser usados para aplicação no mercado financeiro (período curto de tempo), expansão da planta fixa ou em estoques voltados para a atividade fim da empresa. Relacionamento Bancário As empresas devem procurar o equilíbrio entre a concentração e a diluição das operações bancárias, pois ambas podem trazer prejuízos à empresa. De um lado, as empresas podem sofrer “pressões”, se elas concentrarem suas operações em poucos bancos. De outro lado, as empresas podem perder sua capacidade de “barganha”, se elas diluírem suas operações em muitos bancos. As reciprocidades bancárias devem ser dadas em volume de operações, e não em favorecimentos. Mesmo que as instituições bancárias preguem parcerias, raramente elas se dispõem a fazer algum tipo de operação que incorra em perdas para o banco. Um tipo de operação muito discutida hoje em dia é a terceirização. Muitas atividades exercidas pela empresa hoje são elaboradas pelos bancos. 30 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 30 26/2/2009 11:30:52 Gestão do Fluxo de Caixa Cobrança de duplicatas, envio de títulos para cobrança judicial, cobrança de cheques devolvidos, controles de guias de importação e exportação, entre outros. Todavia a empresa deve agir com bastante parcimônia, quando se trata de terceirização. Principalmente quanto às atividades estratégicas da tesouraria, pois podem trazer sérios problemas às empresas. Fontes de Capital Há dois tipos de fontes de capital: capital de terceiros e próprios. O capital de terceiros pode ser conseguido no mercado financeiro e de capitais. Os empréstimos e financiamentos são exemplos de capital de terceiros, os quais podem ser nacionais e estrangeiros. As modalidades de empréstimos e financiamentos nacionais são: empréstimo para capital de giro; descontos de títulos; hot Money; factoring ; debênture; commercial papers; recursos do BNDES; outras. No caso dos estrangeiros, são: Adiantamento de contrato de câmbio (ACC); Export Note; Euronotes e Eurobonds; outras. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 31 31 26/2/2009 11:30:52 Universidade do Sul de Santa Catarina Composto por ações preferenciais e ordinárias, no caso de empresas de capital aberto (sociedades anônimas – S.A), ou por cotas, no caso de empresas limitadas (LTDA.). O capital próprio pode ser obtido através do aporte de capitais dos proprietários da empresas, através de cotas, da emissão de ações preferenciais e ordinárias e da retenção do lucro. O capital próprio equivale ao Patrimônio Líquido do balanço patrimonial. Uma das contas principais do capital próprio é o capital social, a outra é lucros retidos, que corresponde aos lucros acumulados que deixam de ser distribuídos aos proprietários na forma de dividendos. Gestão de Riscos Em sentido amplo, risco significa alguma coisa dar errado. Tecnicamente, risco representa a probabilidade de não atingirmos os objetivos planejados. Eles podem ser classificados em risco sistemático e risco não-sistemático. No primeiro caso, afeta largamente a economia e as empresas. A instabilidade na economia, por exemplo, é um risco sistemático. No segundo caso, afeta algumas empresas ou grupos de empresas, mas não outros setores da economia. Podemos citar como exemplo a expansão ou retração do setor onde atua, declínio nas vendas, concorrência, inadimplência, escassez de matéria-prima, aumento ou baixa nos preços, alterações nas alíquotas de impostos, entre outras. Os riscos podem ser administrados pelas empresas. Dependendo do nível da empresa, poderá utilizar modernas técnicas de gerenciamento de riscos. Uma técnica muito usada é o Hedge (seguro), mecanismo de salvaguardar os seus ativos e os dos seus clientes. A gestão de riscos é um processo em que são analisadas as decisões de aceitar, ou não, os riscos, ou de reduzir os efeitos negativos, através de instrumentos financeiros. 32 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 32 26/2/2009 11:30:52 Gestão do Fluxo de Caixa Análise de Investimentos Os métodos mais comuns empregados na análise de investimentos são o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR). Esses métodos são mais precisos do que os métodos práticos, em decorrência de sua metodologia de cálculo. Essa precisão, entretanto, não consegue eliminar os riscos e incertezas sobre os dados de entrada e de saída de caixa. Os métodos práticos mais usados na análise de investimentos são o payback simples e o índice de lucratividade. A variável-chave para os métodos analíticos é a taxa mínima de atratividade (TMA). Esta taxa é específica para cada empresa e significa a taxa de juros mínima aceitável quando ela faz um investimento, ou a taxa de juros máxima a pagar por um financiamento. Nos países que possuem um mercado de capitais desenvolvido, a fixação da TMA é feita em função do custo de capital das empresas, principalmente aquelas que têm ações na bolsa de valores. No Brasil, a maioria das empresas fixa essa taxa com base em uma decisão de sua administração. Outro conceito muito usado, também, é o Custo de Oportunidade, cujo significado remete a quanto o gestor ou investidor deixou de ganhar em função de optar por outra alternativa que não fosse a melhor de mercado. Em contrapartida, o custo de oportunidade pode representar o custo indireto de um déficit de caixa, ou seja, representar o ganho potencial que poderia haver, se os recursos monetários estivessem disponíveis no caixa. Quando se trata de um projeto de investimento, geralmente se utiliza a engenharia econômica, a qual usa métodos de análise que facilitam a escolha da melhor alternativa de investimento. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 33 33 26/2/2009 11:30:53 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 3 - Falta de recursos na empresa Várias são as causas da falta de recursos na empresa, todavia, mediante um planejamento de tesouraria, podemos reduzi-la a casos esporádicos, permanecendo somente aqueles que fogem das nossas estimativas e controle. A estes casos chamamos de incertezas, e os fatores mais comuns são: concorrência; alterações nas alíquotas de impostos; aumento de preços; declínio das vendas; expansão ou retração de mercado. A manutenção e a disciplina no uso do saldo mínimo de caixa planejado podem suportar as oscilações nas disponibilidades líquidas de caixa; em caso contrário, ultrapassar esses limites pode transformar um problema em uma crise. As principais causas da falta de recursos na empresa podem ser relacionadas da seguinte maneira: dilatação dos prazos de vendas para conquistar clientes; uso excessivo de capital de terceiros; baixa velocidade no giro de estoques e nos processos de produção; descasamentos de prazo entre recebimentos e pagamentos; antecipação da distribuição de lucros; outras. 34 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 34 26/2/2009 11:30:53 Gestão do Fluxo de Caixa Toda empresa tem um limite de caixa para financiar seu volume de negócio. Diz-se overtrading quando este volume de recursos previsto no caixa for ultrapassado para sustentar os seus negócios. Em outras palavras, significa a falta de recursos monetários para financiar as necessidades operacionais da empresa. Na tentativa de “consertar” este déficit de caixa, buscam-se financiamentos para dar continuidade às atividades operacionais da empresa. Caso os custos e prazos destes empréstimos não sejam adequados à política de gestão de tesouraria, o CGL vai diminuindo e a NCG vai aumentando, abrindo um déficit de caixa cada vez maior. A este evento chama-se de Efeito Tesoura. Síntese Elaborar e administrar os recursos disponíveis de caixa é um dos principais objetivos do gestor de tesouraria. O planejamento do fluxo de caixa permite ao gestor se antecipar às deficiências futuras de caixa e criar ações corretivas, evitando o desvio das políticas de caixa adotadas pela tesouraria. São os recursos aplicados na atividade operacional da empresa que dão a dinâmica aos ativos permanentes. Por serem de curto prazo, são recursos e fontes que necessitam de grande agilidade em sua gestão. Cada empresa possui um conjunto de ações que acabam por gerir o seu caixa. Aumentar o giro de estoques; protelar ao máximo a saída de recursos de caixa sem o prejuízo da reputação da empresa; vigília constante no volume, prazo e custo de financiamentos e empréstimos e o rigor na diminuição de custos e despesas são exemplos dessas ações que contribuem para uma gestão eficaz de caixa. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 35 35 26/2/2009 11:30:53 Universidade do Sul de Santa Catarina Atividades de autoavaliação 1) Leia o artigo de Augusto B. Campos, publicado na seção Saiba mais, e elabore 3 perguntas sobre o artigo, buscando atrelar o texto ao conteúdo estudado na unidade 1. Saiba mais Consulte os seguintes livros, para aprofundar seu estudo sobre o tema desta unidade: ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997. HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. LEMES JR, A. B; RIGO, C. M; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. MARQUES, J. A. V. C. Análise financeira das empresas: liquidez, retorno e criação de valor. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004. 36 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 36 26/2/2009 11:30:53 Gestão do Fluxo de Caixa Recomendamos, também, a leitura do artigo a seguir. Fluxo de caixa: instrumento essencial para profissionais independentes Augusto Campos Fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um dado período – pode ser diário, semanal, mensal, etc. O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e todos os demais que representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da organização. De probloggers a músicos, todo profissional que atua de forma autônoma ou independente precisa saber controlar as entradas e saídas financeiras para poder maximizar o retorno e evitar problemas por não poder prever as sobras e faltas de disponibilidades. O demonstrativo de fluxo de caixa também pode ser um instrumento contábil legal, contexto em que toma um aspecto mais formal e rígido. Se a sua intenção é realizar o controle contábil de uma empresa, para propósitos fiscais, societários ou outros, provavelmente a melhor alternativa é procurar orientação com um contabilista de sua confiança. Nossa missão hoje, detalhada abaixo, é conhecer melhor o Fluxo de Caixa pessoal como instrumento de acompanhamento para apoio à tomada de decisão. E o foco será a situação específica dos profissionais autônomos, sejam eles desenvolvedores web, probloggers, artistas, ou qualquer outro profissional que encare os desafios de administrar seu negócio individual, com várias fontes de renda variáveis, prestando serviços para múltiplos clientes. Fluxo de caixa como instrumento gerencial Antes de prosseguir, um alerta: o mecanismo do fluxo de caixa é bastante simples, mas nenhum sistema de informações pode funcionar sem que os dados relevantes sejam constantemente Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 37 37 26/2/2009 11:30:53 Universidade do Sul de Santa Catarina atualizados nele. Da mesma forma, o sistema não tem qualquer utilidade se os dados não forem analisados periodicamente, e se a organização não tiver confiança neles. Em outras palavras: se não for haver compromisso em manter o fluxo de caixa sempre atualizado, pode ser melhor nem mesmo se dar ao trabalho de tentar implementá-lo. Outro aspecto a ser levado em conta é o das dependências: o Fluxo de Caixa precisa de dados que nascem em um bom método de controle de contas a pagar, contas a receber, acompanhamento de saldos de aplicações bancárias, faturamento, despesas, etc. Antes de se preocupar com sistemas agregadores, como o Fluxo de Caixa, você precisa dar atenção a estes outros métodos de coleta de dados específicos. E isto tem vantagens adicionais, como levar a um melhor acompanhamento das suas posições em relação a clientes, fornecedores, taxas públicas, etc. Não há como ter um relatório de fluxo de caixa atualizado se você não registra regularmente as faturas e nem acompanha se os seus clientes estão pagando-as em dia, por exemplo. E aqui, quando falo em sistemas, tomo a palavra em sentido amplo. Embora seja desejável informatizar estes processos, é perfeitamente possível realizar o acompanhamento de fluxo de caixa da maioria dos autônomos usando papel, lápis e régua. Mas acredito que a maior parte da audiência deste texto do Efetividade não tenha dificuldade em ter acesso a um computador, e vá achar vantajoso usar esta ferramenta tecnológica para o controle de suas atividades. Neste caso, além de poder escolher entre diversos sistemas contábeis voltados ao uso individual (alguns até mesmo adaptados a necessidades específicas, como as dos profissionais liberais), você pode optar por uma boa planilha eletrônica, inclusive porque as fórmulas usadas em fluxos de caixa pessoais são extremamente simples. Recomendo a planilha do BrOffice ou a do Google Docs para começar. Para que serve o Fluxo de Caixa O Fluxo de Caixa é um instrumento de controle que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período. A sua grande utilidade, no contexto que estamos apresentando hoje, é permitir a identificação (especialmente 38 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 38 26/2/2009 11:30:53 Gestão do Fluxo de Caixa prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar o seu desempenho. Em uma empresa, o ideal é que o período de acompanhamento seja diário, mas autônomos que usem o sistema exclusivamente como instrumento gerencial podem se virar com períodos maiores – semanal ou até mensal – dependendo da sua liquidez. Períodos menores permitem maior eficiência nos investimentos e aplicação financeira dos saldos positivos, mas em compensação geram maior esforço ou custo de acompanhamento, no fenômeno conhecido como overhead. É importante que você encontre o seu ponto de equilíbrio. De uma forma ou de outra, um controle de fluxo de caixa bem feito é uma grande ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédito, taxas de juros elevadas, redução do faturamento e outros fantasmas que rondam os empreendimentos. Ele permite: Avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os desembolsos futuros já identificados. Calcular os momentos ideais para reposição de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento e as disponibilidades. Verificar a necessidade de realizar promoções e liquidações, reduzir ou aumentar preços. Saber se é, ou não, possível conceder prazos de pagamentos aos clientes. Saber se é, ou não, possível comprar à vista dos fornecedores, para aproveitar alguma promoção. Ter certeza da necessidade, ou não, de obter um empréstimo de capital de giro. Antecipar as decisões sobre como lidar com sobras ou faltas de caixa. Mas não pense que um empreendimento individual em que haja grande folga entre as receitas e as despesas (ou seja: em que ocorra saldo positivo com facilidade todos os meses) não pode se Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 39 39 26/2/2009 11:30:53 Universidade do Sul de Santa Catarina beneficiar deste controle adicional: saber antecipadamente *quanto* vai sobrar, e *quando* este dinheiro estará disponível, permite escolher as melhores aplicações financeiras e selecionar o momento ideal para usar este dinheiro, oferecer condições mais vantajosas (por exemplo: prazo) para clientes selecionados, e muito mais. Modelo de Fluxo de Caixa Como já mencionado acima, para propósitos contábeis, fiscais e societários existem modelos e métodos bem mais formais e restritivos para a construção do fluxo de caixa. Para uso como instrumento gerencial, você pode adaptar da forma como melhor servir aos seus propósitos. Saídas Entradas A planilha abaixo é um exemplo, com valores completamente “chutados”, de um fluxo de caixa com periodicidade semanal, e itens bastante simplificados. Dezembro de 2007 Semana 1 Previsto Realizado Semana 2 Previsto Realizado Saldo inicial 1000 11000 12420 11580 Vendas à vista Cheque pré A receber Outros Total entradas Fornecedores Água e luz Telefone e net Combustíveis Taxas bancárias 8000 2500 4500 900 15900 1200 280 450 450 80 7000 2000 5000 8000 8000 6500 7580 9000 5000 14900 900 320 550 300 120 2312 950 300 450 400 80 22150 1050 260 350 320 110 Material consumo Compra equip. Pró-labore Impostos e taxas Aluguel e cond. Outras despesas Total Saídas Saldo Operacional 200 1200 4000 4500 1000 120 13480 2420 280 1800 4000 4500 1000 550 14320 580 200 250 0 200 0 120 2950 20170 120 900 1200 200 0 400 4910 17240 Saldo Final 12420 11580 32590 28820 40 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 40 26/2/2009 11:30:54 Gestão do Fluxo de Caixa Note que para cada um dos períodos há duas colunas: uma dos valores previstos, e outra dos realizados. A segunda coluna, naturalmente, só pode ser preenchida quando o período acabar. As linhas são muito importantes, e estão divididas em blocos. Vamos analisar uma a uma. Saldo inicial: é o valor disponível no início do período, correspondendo ao dinheiro que está “na gaveta”, ou no bolso, somado aos saldos das contas correntes disponíveis para saque. No fluxo de caixa, não são considerados nos saldos os valores que estejam imobilizados, ou os que estejam em aplicações consideradas indisponíveis para saque no período. Bloco “Entrada”: nele constam as diversas categorias de entrada de dinheiro em caixa ao longo do período. Vendas à vista, cheques pré-datados que se tornem disponíveis ao longo do período, créditos de contas a receber (exemplo: depósitos de clientes referentes a transações realizadas anteriormente), ou o que for. Total entradas: é a soma simples do bloco Entrada, corresponde basicamente ao dinheiro novo que entrou em caixa ao longo do período. Bloco “Saídas”: aqui vão as diversas categorias nas quais você realiza pagamentos. Energia, telefone, manutenção de veículo, equipamentos, material de escritório, aluguel, condomínio, impostos, etc. Um aspecto essencial deste bloco é a inclusão do pró-labore, que, no caso de um fluxo de caixa individual, corresponde ao dinheiro do empreendimento que é retirado para uso pessoal do empreendedor, como se fosse o seu salário – idealmente em parcelas fixas e periódicas, e sempre registradas. Total Saídas: é a soma simples do bloco Saídas, corresponde basicamente ao dinheiro que saiu do caixa ao longo do período. Saldo operacional: Corresponde ao Total Entradas menos o Total Saídas. É, portanto, o saldo de caixa referente exclusivamente ao período, sem considerar o saldo anterior que estava disponível. Pode eventualmente ser negativo Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 41 41 26/2/2009 11:30:54 Universidade do Sul de Santa Catarina – por exemplo, na data do pagamento do IPTU – , mas uma sequência de saldos operacionais negativos sucessivos é sempre um grande sinal de alerta. Saldo final: É a soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional, considerando os respectivos sinais, caso algum seja negativo. Basicamente, é o dinheiro que restou em caixa ao final do período, e é imediatamente transcrito como o saldo inicial do período seguinte. Certamente você deve ter percebido que não há nada de complicado na construção desta planilha – embora a obtenção dos dados em si possa ser trabalhosa, e exija vários controles e acompanhamentos adicionais. Construir a mesma planilha de cálculo não exige nenhuma função matemática avançada – para criar a do exemplo, a única função que usei foi a SOMA(); é possível que você queira acrescentar funções estatísticas para identificar desvios em relação à média, pontos de máxima e de mínima, ou mesmo colunas adicionais para comparar o previsto com o realizado, ou até gráficos da evolução – tudo isso é simples aplicação dos recursos da planilha eletrônica, mas não amplia os conceitos de fluxo de caixa aqui demonstrados, embora enriqueça a análise. E estas análises são exatamente o objetivo de se realizar o fluxo de caixa como descrito acima. Se você tiver um bom método de controle, é possível começar a preencher as colunas de “Previsto” com grande antecedência, e detectar a necessidade de realizar liquidações, ou a possibilidade de oferecer maiores prazos aos clientes, por exemplo, de forma antecipada. Olhando para os números que chutei no modelo de fluxo de caixa da planilha acima, rapidamente identifico algumas situações que demandariam correção: na segunda semana aconteceu uma retirada de pró-labore completamente imprevista, por exemplo. E os saldos iniciais de caixa são verdadeiramente astronômicos em um país de taxas de juros tão elevadas como as nossas: este dinheiro deveria ser aplicado, de forma a render juros, deixando disponível em caixa apenas o suficiente para realizar o giro das atividades, com uma pequena folga. Mas isso já é assunto pro Navarro, do Dinheirama. Claro que a diferença entre previsto e realizado vai acabar demonstrando quanto você conhece o seu negócio, e quanto o seu mercado é estável ou previsível. Ao longo do tempo, você certamente vai conseguir aproximar cada vez mais o previsto e o realizado. 42 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 42 26/2/2009 11:30:54 Gestão do Fluxo de Caixa Recomendações adicionais Organizar e manter o fluxo de caixa dá trabalho, mas é recompensador. Você precisa ser sistemático, e lembrar-se de alimentar as planilhas no início de cada novo período. Especialmente, você precisa estar disposto a manter atualizadas, com a antecedência que for possível, as colunas de valores previstos, e analisá-las sempre que necessário, para de fato poder colher o principal fruto desta ferramenta: a possibilidade de prever com maior precisão quando haverá sobra e quando haverá falta de dinheiro em caixa. A análise antecipada também permite tomar as providências necessárias para que haja disponibilidade de caixa nas datas de vencimento de impostos, taxas, prestações, financiamentos e outros desembolsos com data certa, que incorrem em multas e juros caso atrasem. Se o seu mercado for sazonal, leve isto em conta nas suas previsões, pois frequentemente os custos fixos (que ocorrem mesmo na baixa temporada) acabam sendo um grande vilão, e o faturamento da alta temporada precisa conseguir sobrepujá-los. Quem poupa tem, e jamais se deve contar com o ovo antes de o mesmo ser adequadamente expelido pelo galináceo. Excessos de caixa devem ser aplicados, como vimos acima, mas é necessário haver uma margem de segurança que permita garantir o giro da empresa e também algum imprevisto. Não tenha excesso de caixa, mas também não imobilize demais, ficando à mercê de qualquer cliente que deixe de pagar uma fatura. Agora é com você! Adapte o que aprendemos hoje sobre Fluxo de Caixa à sua realidade e tenha um controle muito mais apurado sobre as suas finanças pessoais. Se desejar saber mais, consulte este excelente guia do SEBRAE SP. E que seus saldos finais sejam sempre positivos! Fonte: CAMPOS, Augusto. Fluxo de caixa: instrumento essencial para profissionais independentes. In: Efetividade.net. Blogging, Carreira, Ferramentas, GP, Home office. Disponível em: <http:// www.efetividade.net/2008/01/09/fluxo-de-caixa-instrumento-essencial-para-profissionaisindependentes/>. Acesso em: 20 out. 2008. Unidade 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 43 43 26/2/2009 11:30:54 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 44 26/2/2009 11:30:54 unidade 2 Planejamento e elaboração do fluxo de caixa Objetivos de aprendizagem Projetar o fluxo de caixa. 2 Elaborar o fluxo de caixa. Elaborar mapas e planilhas auxiliares na gestão de caixa. Seções de estudo gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 45 Seção 1 Projeção do fluxo de caixa Seção 2 Implantação setorial e consolidado Seção 3 Mapas e planilhas auxiliares Seção 4 Modelos de fluxo de caixa 26/2/2009 11:30:54 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análise e avaliação de uma empresa, proporcionando ao administrador uma visão futura dos recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em bancos, contas de aplicações, receitas, despesas e as previsões. As decisões relacionadas a compra, venda, investimentos, aportes de capital pelos sócios, captação ou pagamento de empréstimos e desinvestimentos constituem um fluxo contínuo entre as fontes geradoras e as utilizadoras de recursos. Deve e pode ser utilizado por empresas de qualquer porte, dada a sua importância e simplicidade. A projeção do fluxo de caixa permite avaliar a capacidade de uma empresa: gerar recursos para suprir o aumento das necessidades de capital de giro (geradas pelo nível de atividades), remunerar os proprietários da empresa, efetuar pagamento de impostos e reembolsar fundos oriundos de terceiros, analisar a forma como uma empresa desenvolve sua política de captação e aplicação de recursos, o acompanhamento entre o fluxo projetado e o efetivamente realizado, identificar as variações ocorridas e as causas dessas variações. SEÇÃO 1 - Projeção do fluxo de caixa O planejamento do fluxo de caixa é uma atividade que consiste em estimar a evolução dos saldos de caixa da empresa. Essas informações são fundamentais para a tomada de decisão. 46 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 46 26/2/2009 11:30:54 Gestão do Fluxo de Caixa A necessidade de planejamento de caixa está presente tanto em empresas com dificuldades financeiras como naquelas bem capitalizadas. Para as empresas com problemas financeiros, o planejamento de caixa é o primeiro passo no sentido de buscar seu equacionamento. Nas empresas em boa situação financeira, o planejamento de caixa permite-lhes aumentar a eficiência no uso de suas disponibilidades financeiras. O planejamento de caixa não é uma atividade fácil, pois lida com grande dose de incerteza. Entretanto seus benefícios compensam largamente os esforços despendidos em sua implementação. A projeção do fluxo de caixa, na prática, geralmente compreende períodos curtos de seis meses a um ano. As empresas costumam projetar o fluxo de caixa dia a dia para os primeiros 30 dias; para o segundo e terceiro mês, pode ser semanal ou quinzenal; e, do quarto ao sexto mês, pode ser apresentado mensalmente. Para que as projeções do fluxo de caixa fiquem mais perto da realidade, é necessário que as correções sejam feitas com base nos valores efetivos. Em seguida, ajustam-se as premissas e condições de mercado, a fim de que as próximas projeções tenham o mínimo de erro possível. O fluxo de caixa é um receptor dos dados financeiros gerados por todas as áreas da empresa. Projeções de recebimentos de vendas e pagamentos de compras, pessoal, serviço de terceiros, juros, impostos, receitas e gastos diversos são informações importadas de diversas áreas da empresa pelo fluxo de caixa. Para a elaboração do fluxo de caixa, faz-se necessário considerar possíveis oscilações, que irão implicar ajustes dos valores projetados. Veja exemplos na sequência. Projeções de receita de vendas: dependendo do prazo de cobertura do fluxo de caixa, será necessário incluir estimativas de vendas ainda não realizadas. As receitas de vendas a realizar são projetadas com base na previsão de vendas físicas e dos respectivos preços. As projeções do Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 47 47 26/2/2009 11:30:54 Universidade do Sul de Santa Catarina quantitativo de vendas são efetuadas pela área comercial da empresa e podem fazer parte de seu orçamento anual. As projeções de preços de venda são efetuadas pela área financeira ou comercial, de acordo com a prática da empresa. Projeções de recebimentos da cobrança: As estimativas de recebimento dos clientes representam as projeções de entradas de caixa de curto prazo, e sua principal fonte é o sistema de contas a receber. Como o índice de pontualidade de pagamento dos clientes não é 100%, é preciso fazer ajustes nos números fornecidos nas contas a receber. Por isso é necessário dispor dos percentuais históricos de recebimento pontual da cobrança. Em algumas empresas, a inadimplência dos clientes tem proporções significativas e afeta consideravelmente os números dos fluxos de caixa. O recebimento antecipado da cobrança pode ocorrer quando a empresa adota uma política de desconto para os clientes que antecipam pagamentos. Nesse caso, uma análise estatística pode ajudar a fazer as estimativas de recebimento antecipado. Projeções de desembolsos com compras e serviços: os pagamentos a fornecedores e prestadores de serviços formam o principal item de saída de dinheiro em um fluxo de caixa. Os desembolsos relativos a compras e serviços, com pagamento já programado, são informados pela área de contas a pagar. Os desembolsos apenas contratados ou previstos são informados pelas áreas de compras e contratos. Se a empresa tem planejamento orçamentário, ele poderá auxiliar na previsão desses desembolsos. Projeções de despesas com pessoal: essas despesas são as menos sujeitas a incertezas, porque o quantitativo de pessoal é relativamente estável e o valor dos salários pode ser previsto com razoável precisão. Despesas financeiras: as fontes de dados referentes a despesas financeiras são os contratos de empréstimos e financiamento firmados pela empresa. Tanto financiamentos de curto como os de longo prazo têm 48 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 48 26/2/2009 11:30:54 Gestão do Fluxo de Caixa seus cronogramas e condições de pagamento definidos, permitindo a obtenção dos dados de pagamento de principal e juros. É bom lembrar: as informações de que a empresa dispõe para elaborar o fluxo de caixa projetado a curto prazo diferem daquelas que estão disponíveis quando se projeta a longo prazo. Normalmente, quando se projeta a curto prazo, as principais operações que vão provocar entradas e saídas de dinheiro já foram realizadas e a empresa trabalha com relativo grau de certeza dos recebimentos e/ou pagamentos dentro do período. No entanto, quando se projeta a longo prazo, o que se conhece é apenas projeção das operações de ingressos e/ou desembolsos de recursos financeiros, ficando o fluxo de caixa projetado a longo prazo exposto a eventos estranhos ao conhecimento primário por parte da empresa, podendo comprometer as previsões consideradas. Existem dois métodos para a elaboração do fluxo de caixa: método direto e método indireto. O método direto é o mais usado. Ele é construído a partir das informações de despesas, investimentos e receitas de caixa projetados e já conhecidos. Frequentemente são utilizados mapas auxiliares para resumir e detalhar as informações recebidas das diversas áreas da empresa. O método indireto baseia-se em dados da contabilidade. Os elementos de análise utilizados são as variações das contas contábeis no início (está certo) e no fim do período considerado. Fica evidente que, sendo o balanço e o fluxo de caixa retratos de uma mesma realidade, apenas vistos através de prisma diferente, os dois métodos não se contradizem. Daí que o fluxo de caixa obtido dos demonstrativos contábeis deve apresentar os mesmos resultados que os fluxos de caixa elaborado pela tesouraria, apenas visto por outro ângulo. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 49 49 26/2/2009 11:30:55 Universidade do Sul de Santa Catarina Para a empresa obter resultados positivos por meio do fluxo de caixa, é preciso que o administrador financeiro atente para alguns aspectos, tais como: assegurar ao caixa, dentro do possível, um nível razoável, para formação de reservas da empresa; alcançar maior liquidez nas aplicações financeiras do disponível de caixa, a título de segurança, necessário para atender às atividades operacionais; procurar a maximização do lucro, considerando certos padrões de segurança já previamente estabelecidos. Finalmente, a empresa não deve medir esforços na implantação e implementação deste importante instrumento de gestão financeira, que, sem dúvida, ajudará a alcançar os objetivos e as metas propostos. SEÇÃO 2 - Implantação setorial e consolidado A implantação do fluxo de caixa constitui em trabalhar os valores enviados pelos diversos departamentos da empresa, segundo o regime de caixa, ou melhor, os períodos em que efetivamente devem ocorrer as entradas e saídas de caixa. Para que haja a efetiva implantação, é preciso atender a alguns requisitos, como: Qualidade dos dados, planilhas e mapas a serem utilizados, calendário de entrega de dados apoio da direção da empresa; integração dos diversos departamentos da empresa ao sistema de fluxo de caixa; definição do fluxo de informações responsáveis pela elaboração de várias projeções; escolha da planilha de fluxo de caixa que atenda às necessidades da empresa; 50 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 50 26/2/2009 11:30:55 Gestão do Fluxo de Caixa treinamento da pessoa ou do pessoal que vai implantar o sistema de fluxo de caixa na empresa; conscientização dos responsáveis pelos departamentos para alcançar os objetivos e as metas estabelecidos no fluxo de caixa; e criar controles financeiros adequados, principalmente de movimentação bancária. Portanto, após o envio das informações para o administrador financeiro, ele trabalhará para a consolidação do fluxo de caixa da empresa. SEÇÃO 3 - Mapas e planilhas auxiliares Os mapas e planilhas auxiliares têm como propósito planejar e organizar as informações que serão inseridas na planilha de fluxo de caixa. O número de mapas e planilhas a serem usados vai depender do tamanho e do tipo de atividade econômica de cada empresa. Esses mapas auxiliares podem ser de: despesas administrativas; despesas com vendas; despesas financeiras; impostos; vendas a prazo; recebimento com atraso; outros. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 51 51 26/2/2009 11:30:55 Universidade do Sul de Santa Catarina A seguir, o Quadro 2.1 apresenta um exemplo do mapa auxiliar de recebimentos das vendas a prazo. Mês da venda/ano Mês de recebimento/ano - R$ jan fev mar ... dez Total Jan Fev Mar Abr Mai Jun ... Nov Dez Total Quadro 2.1 - Mapa auxiliar de recebimentos das vendas a prazo. Fonte: Silva, 2006. O Quadro 2.1 apresenta um mapa de recebimentos de vendas a prazo mensal, mas nada impede que o mapa seja elaborado dia a dia, semanal, ou quinzenalmente: vai depender da necessidade do usuário. Esse mapa serve também para o mapa de recebimentos das vendas com atraso. O Quadro 2.2 apresenta um exemplo de uma planilha de recebimentos, acompanhe. Mês:___ /___ Clientes Recebimentos Realizado no a realizar - R$ mês - R$ Vencido até 15 dias Vencido até 30 dias Vencido até 45 dias ... Total de vencidos A vencer até Total a receber Quadro 2.2 - Planilha de recebimentos. Fonte: Silva, 2006. 52 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 52 26/2/2009 11:30:55 Gestão do Fluxo de Caixa O Quadro 2.2 espelha principalmente as datas de vencimentos das contas a receber. Outro ponto importante são as colunas do planejado e do realizado. Informação para o acompanhamento e controle dos recebíveis da empresa. O Quadro 2.3 apresenta a planilha de despesas administrativas. Despesas Salários Férias FGTS a recolher Aluguéis Luz Fone ... Xerox Outras despesas Total Mês: ___ /___ Planejado Realizado Quadro 2.3 - Planilha de despesas administrativas. Fonte: Silva, 2006. O Quadro 2.3 que representa a planilha de despesas administrativas pode discriminar outros tipos dessas despesas conforme características e atividade da empresa. O Quadro 2.4, na sequência, apresenta uma planilha de pagamentos. Fornecedores A B C ... D E F ... Total Mês: ___ /___ Pagamentos A realizar Realizado Quadro 2.4 - Planilha de pagamentos. Fonte: Adaptado de Silva, 2006. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 53 53 26/2/2009 11:30:55 Universidade do Sul de Santa Catarina O Quadro 2.4 aponta o acompanhamento de diversos fornecedores, além de destacar as colunas dos valores a realizar e o realizado. Todas as informações são importantes para definir parâmetros futuros de projeções com maior precisão para a administração financeira. O Quadro 2.5 ilustra a planilha de planejamento de compras com todas as especificações dos insumos adquiridos. Veja a seguir. Código material Quantidade Fornecedor Data Entrada Pagto IPI Ordem de Material Total compra Quadro 2.5 - Planilha de planejamento de compras. Fonte: Silva, 2006. 54 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 54 26/2/2009 11:30:56 Gestão do Fluxo de Caixa O Quadro 2.6, em sequência, exemplifica o mapa auxiliar de despesas do fluxo de caixa. Natureza das despesas Pessoal salários encargos sociais ... Financeira juros de mora descontos duplicatas ... Administrativas material de expedientes fone água ... Tributárias IPI ICMS ... Indiretas de fabricação fretes sobre compras manutenção ... Vendas comissões fretes ... Total Meses/ano – R$ jan fev ... Quadro 2.6 - Mapa auxiliar de despesas do fluxo de caixa. Fonte: Silva, 2006. Todos os exemplos apresentados têm o objetivo de ajudar você a escolher o que melhor lhe convém. Preferindo, pode também fazer adaptação nesses modelos, de acordo com o perfil da empresa. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 55 55 26/2/2009 11:30:56 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 4 - Modelos de fluxo de caixa Você encontrará, no site da Editora Atlas, <www.editoraatlas.com.br>, disponível para download, planilhas já prontas de fluxo de caixa diário e mensal, bastando apenas incluir os dados de sua empresa. As planilhas de fluxo de caixa podem ser elaboradas a partir de programas de informática, os quais dão flexibilidade e praticidade sobre a posição diária de caixa, além de viabilizar simulações de diversas situações financeiras para a empresa. O Quadro 2.7 apresenta um modelo de fluxo de caixa diário, usando o método direto. Esse método está baseado no regime de caixa, e registra todos os recebimentos e todos os pagamentos. Trata-se de um método muito comum. Atividades Saldo Inicial Entradas vendas aumento do capital ... Total das Entradas Saídas salário aluguel ... Total das Saídas Superávit/Déficit captação/aplicação Saldo Final Período de ___/___ a ___/___ dia 1 dia 2 dia 3 ... dia 30 Quadro 2.7 - Fluxo de caixa diário (método direto). Fonte: Silva, 2006. O Quadro 2.7 aponta as transações de entradas e saídas que irão variar de acordo com as peculiaridades das atividades de cada empresa. O superávit ou déficit apresentado equivale ao somatório do saldo inicial mais o total das entradas menos o total das saídas. O item captação/aplicação acontece sempre que o déficit ou superávit for diferente de zero. Toda vez que houver déficit de caixa, a empresa deverá tomar empréstimo bancário. Então, esse item apresentará um valor positivo, pois terá uma entrada de recursos de caixas. Quando ocorrer captação de recursos, o pagamento de juros e do principal do empréstimo será uma saída de caixa no respectivo vencimento da operação. Quando ocorrer superávit ou sobra de caixa, a empresa deverá 56 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 56 26/2/2009 11:30:56 Gestão do Fluxo de Caixa aplicar os recursos no mercado financeiro. Assim, esse item apresentará um valor negativo no fluxo, pois será uma saída de recursos do caixa. Quando houver o resgate da aplicação, esse valor será representado como uma entrada no caixa. A seguir, é apresentado um modelo de fluxo de caixa pelo método indireto. Para fins de avaliação, o uso do fluxo de caixa pelo método indireto parece interessante. Ele é gerado pela empresa após a dedução dos impostos, investimentos permanentes e variações esperadas no capital circulante líquido. Em outras palavras, seria o montante disponível para todos os fornecedores de recursos. Por isso, devemos apurá-lo antes dos pagamentos de dívidas. A figura 2.1 procura apresentar, de forma didática, a diferença entre o método do fluxo direto e indireto: Lucro Líquido Mais / Menos Menos Ajustes Saídas Operacionais Igual Geração Interna de Caixa Mais / Menos Método Indireto Método Direto Entradas Operacionais Geração Operacional de Caixa Igual Fluxo Operacional Mais / Menos Geração Não Operacional de Caixa Igual Variação do Disponível Figura 2.1 - Diferenças entre o método direto e indireto do fluxo de caixa. Fonte: Sá, 1998. Portanto o fluxo de caixa pelo método indireto não deve ser confundido com o fluxo de caixa tradicional (método direto). Isso porque o primeiro método é gerado pelas operações correntes e está disponível para a distribuição, sem que ele afete o nível de Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 57 57 26/2/2009 11:30:56 Universidade do Sul de Santa Catarina crescimento do investimento. Em termos práticos, o Quadro 2.8 pode auxiliar na compreensão da diferença entre os dois métodos. Observe. Vendas Valor (-) Impostos sobre vendas (-) Custos (40 % das vendas) (-) Despesas operacionais (20% das vendas) (=) Ebitda (Lajida) 1 (-) Depreciação (variação no balanço) Ebit (Laji) 2 (-) IR/CS (34%) Nopat (Lodir) 3 (+) Depreciação (-) Investimentos (var. bal.) (-) Necessidade capital giro (var. bal.) (=) Fluxo de caixa livre da empresa (-) Amortização (definir sistema de amortização) (-) Despesas financeiras (-) Benefício financeiras (-) Benefício fiscal (34% das desp. fin.) (=) Fluxo de caixa livre do acionista Legenda: 1 Ebitda (Earnings before interest, taxes, depreciation, amortization) ou Lajida: Lucro antes de despesas financeiras, imposto de renda, depreciação e amortização. 2 Ebit (Earnings before interest, taxes) ou Laji: Lucro antes de juros e imposto de renda. 3 Nopat (Net operating after taxes) ou Lodir: Lucro operacional após o imposto de renda. Quadro 2.8 - Fluxo de caixa pelo método indireto. Fonte: O autor. Um aspecto no método indireto do fluxo de caixa é a exclusão das despesas de depreciação, amortização e exaustão. No que se refere à apuração dos resultados dos investimentos, eles são indispensáveis, porque representam o caixa a ser retido e tratado como a recuperação dos investimentos realizados pela empresa. Para o processo de avaliação, todavia, o que importa são os efeitos que ocorrerão no fluxo futuro de caixa. Esses investimentos já feitos não interessam mais, assumindo relevância somente aqueles que impactarão o fluxo de caixa no futuro. 58 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 58 26/2/2009 11:30:57 Gestão do Fluxo de Caixa Síntese Foram apresentados alguns exemplos de planilhas auxiliares que facilitam na elaboração do fluxo de caixa, organizando as informações que muitas vezes estão soltas. Portanto os departamentos devem passar essas informações para o administrador financeiro, que as analisará e consolidará no fluxo de caixa da empresa. Esses tipos de informações são primordiais para a tomada de decisão. A qualidade de informação no planejamento e consequentemente na elaboração do fluxo de caixa é iminente, tanto em empresas que apresentam dificuldades financeiras, como aquelas bem capitalizadas. Os exemplos aqui apresentados servem como guia para empresas em desenvolvimentos de suas planilhas, adaptando as nomenclaturas utilizadas nos modelos as necessidades de cada empresa. Atividades de autoavaliação Leia o artigo Fluxo de caixa, essencial na gestão financeira e apresente uma resenha deste, atrelando o artigo ao conteúdo estudado nesta unidade. Fluxo de caixa, essencial na gestão financeira Leonardo Costa Barbosa A gestão dos recursos financeiros representa uma das principais atividades da empresa. Dessa forma, faz-se necessário um efetivo planejamento dos montantes captados e o acompanhamento dos resultados obtidos, com o objetivo de administrar tais recursos, possibilitando uma melhor operacionalização. Para obter-se uma boa gestão financeira, é necessária a utilização de ferramentas gerenciais, como o Fluxo de Caixa, entre outros, que visam orientar e planejar os recursos disponíveis na organização a partir da criação de cenários. Com isso, torna-se possível a identificação de necessidades ou oportunidades, para a aplicação dos excedentes de caixa em áreas rentáveis da empresa ou em investimentos estruturais. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 59 59 26/2/2009 11:30:57 Universidade do Sul de Santa Catarina Tal instrumento tem a finalidade de direcionar as ações dos Coordenadores e Gerentes Financeiros na busca pelo equilíbrio das contas, a partir da visualização de períodos determinados e de um planejamento. Dessa forma, o controle de desembolsos de caixa, investimentos, análise dos melhores períodos para pagamento e da programação de prazos para venda são algumas facilidades propiciadas por esta ferramenta gerencial. A utilização do Fluxo de Caixa pode ser feita por qualquer empresa, sendo este diferenciado apenas pelas características peculiares existentes (prazos de recebimento e pagamento, sazonalidade de vendas, operações, etc.). Com isso, torna-se possível a verificação das disponibilidades e a ordenação da movimentação financeira, independente do porte ou da área de atuação da empresa, propiciando, dessa forma, a reordenação em tempo hábil de deficiências na geração de caixa, bem como a análise posterior de possíveis distorções ocorridas entre o que fora previsto e o que foi efetivamente realizado, evitando que esses problemas voltem a ocorrer. A partir da implementação do Fluxo de Caixa, como uma das ferramentas gerenciais para operacionalização da gestão financeira, será possível obter informações imprescindíveis à tomada de decisão e resultados satisfatórios em um curto espaço de tempo. entretanto a simples formalização desse instrumento não será suficiente para a resolução dos problemas normalmente enfrentados, devendo ser de responsabilidade do administrador financeiro a elaboração e implementação de medidas para que a organização alcance as metas estabelecidas. Fonte: BARBOSA, Leonardo Costa. Fluxo de caixa, essencial na gestão financeira. Disponível em: <http://www.ivansantos.com.br/fluxessencial.pdf>. Acesso em: 10 out. 2008. 60 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 60 26/2/2009 11:30:58 Gestão do Fluxo de Caixa Saiba mais Recomendamos as seguintes leituras, para aprofundamento de seu estudo sobre Gestão do Fluxo de Caixa: SÁ, Carlos Alexandre de. Gerenciamento do fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Top Eventos, 1998. TERCO AUDITORIA E CONSULTORIA S/C. Demonstrações de origens e aplicações de recursos e fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Ibracon, 1998. SILVA, José Pereira. Análise financeira das empresas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. Unidade 2 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 61 61 26/2/2009 11:30:58 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 62 26/2/2009 11:30:58 unidade 3 Análise do fluxo de caixa Objetivos de aprendizagem Analisar, interpretar, acompanhar, revisar e controlar o fluxo de caixa. 3 Seções de estudo gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 63 Seção 1 Análise dos Resultados Seção 2 Interpretação Seção 3 Acompanhamento e Avaliação Seção 4 Revisão e controle 26/2/2009 11:30:58 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Nesta unidade, será preciso haver por parte de você um envolvimento contínuo no processo de análise, interpretação, acompanhamento, avaliação, revisão e controle do fluxo de caixa. Então, vamos explorar esses métodos, a fim de buscar a melhoria constante nos resultados. SEÇÃO 1 - Análise dos Resultados É importante que o administrador financeiro foque em alguns pontos importantes, para que a análise dos resultados do fluxo de caixa seja eficaz, e, de tal modo que permita ao administrador financeiro uma consistência em suas análises e um aperfeiçoamento contínuo dos resultados. O acompanhamento entre o que foi projetado e o que efetivamente ocorreu, permite que o administrador financeiro identifique e corrija as razões pelas quais estas possíveis distorções ocorreram. Da mesma forma, elaborar um fluxo de caixa para que seus participantes vislumbrem o processo de forma transparente e de fácil entendimento é considerado atitude que colabora para uma análise eficaz. Um aspecto que não se pode deixar de comentar é a otimização do giro de caixa. Isso pode ser alcançado por um rigoroso gerenciamento de contas a receber, aliado a uma boa gestão dos estoques no dia-a-dia. Dessa forma, podemos alcançar um maior giro de caixa, evitando financiamentos desnecessários para suportar a demanda operacional. Não menos importante é, sempre que possível, conquistar prazos mais elásticos junto aos seus fornecedores. Como resultado, tem-se a redução do prazo médio de estoques através de aumento do giro das matérias-primas, redução do ciclo de produção e o aumento do giro de produtos acabados. 64 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 64 26/2/2009 11:30:58 Gestão do Fluxo de Caixa Enfim, para que o fluxo de caixa possa atender a suas devidas finalidades, é preciso haver, além da análise, a interpretação, acompanhamento, avaliação, revisão e controle por parte daqueles envolvidos nesse processo. SEÇÃO 2 - Interpretação Explicar, explanar ou aclarar o sentido de números e resultados são ações que permitem interpretar o desempenho do fluxo de caixa. Nesta fase de interpretação de números, diferenças entre o projetado e o efetivado e resultados, o gestor de tesouraria buscará analisar com maior profundidade os dados que apurou na fase anterior. A interpretação do fluxo de caixa tem por objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que poderá ser feito mediante ligação com outros conhecimentos já assimilados. Portanto conhecer bem o mercado de atuação da empresa, e, ainda, todas as suas áreas e ter bom relacionamento com elas contribuirá muito para a interpretação do conteúdo financeiro expresso no fluxo de caixa. Conhecer as origens e aplicações de recursos, visando adequar prazos de recebimentos e de pagamentos, assim como conhecer a rentabilidade das aplicações e, em contrapartida, o custo de captação, assegura ampliar a visão sistêmica do gestor de tesouraria, o que vai contribuir para a interpretação eficaz dos resultados do fluxo de caixa. Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 65 65 26/2/2009 11:30:58 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 3 - Acompanhamento e Avaliação O controle do fluxo de caixa exige uma análise do desempenho do período, para levantar as diferenças e causas do que foi projetado versus o realizado. É importante colocar por escrito as justificativas das variações relevantes. Essa análise ajuda nas comparações futuras dos períodos projetados. Toda vez que a diferença seja relevante percentualmente e/ou em valor absoluto entre o previsto e o realizado, é aconselhável que seja justificada, tanto para as entradas quanto para as saídas. No acompanhamento, as entradas e saídas podem ser comprovadas por documentos como as notas fiscais de compra e venda; títulos a receber e a pagar; notas promissórias; e duplicatas, isto para que não haja enganos. Dessa forma, podem ser verificadas as causas, como por exemplo, atrasos de pagamentos a fornecedores; atrasos de recebimentos e dificuldades na captação de empréstimos. Uma das maneiras para que não ocorram novamente os mesmos erros nos períodos vindouros é compartilhar com os diversos setores cópias de relatórios e análises econômico-financeiras. Deste modo se conhecerão os motivos que contribuíram para um bom ou mau desempenho do fluxo de caixa. SEÇÃO 4 - Revisão e controle Fazer projeções não garante que os objetivos e as metas propostas serão alcançados. Isso depende do comprometimento dos responsáveis pelos departamentos da empresa de se empenharem para obter os objetivos estabelecidos. O fluxo de caixa planejado pode sofrer oscilações de mercado e imprevistos relacionados à atividade da empresa. Por isso o controle do fluxo de caixa é tão importante quanto o seu planejamento e elaboração, pois são dependentes, de maneira que possam ser práticos e utilizados nos processos de tomada de decisão. 66 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 66 26/2/2009 11:30:58 Gestão do Fluxo de Caixa O administrador financeiro deverá acompanhar o desempenho do planejado, informando aos responsáveis das áreas, periodicamente, o realizado e o que falta a realizar. O período planejado deve ser revisto e atualizado de acordo com a necessidade da empresa. São exemplos de revisão do fluxo de caixa o controle diário da movimentação bancária; o boletim diário de caixa e bancos; o controle de recebimentos e pagamentos diários e o controle de investimentos e financiamentos. É recomendável que se faça o controle do realizado versus o planejado diariamente, não deixando tudo para o final do mês, pois se torna muito exaustivo e acaba por atrasar a elaboração do fluxo de caixa do mês seguinte. O controle diário também ajuda na diminuição da margem de erros e assegura flexibilidade para acompanhar o desempenho e verificar que medidas podem ser aplicadas para melhorar o resultado, caso haja necessidade. A contabilidade é uma fonte fidedigna para se fazer o controle dos dados. Caso haja necessidade, um controle paralelo pode auxiliar na apuração imediata das informações e dá flexibilidade ao sistema. O movimento das contas bancárias e os movimentos internos de caixa e extracaixa são exemplos dessas fontes de informações. Síntese Para utilizar o fluxo de caixa como instrumento de gestão financeira, é necessário que ele esteja sempre revisado e atualizado. Assim, auxiliará nas futuras projeções, principalmente se a empresa precisar captar recursos que poderão ser planejados com antecedência, efetuando-se um levantamento dos custos financeiros. É recomendável que haja freqüência nas revisões das projeções do fluxo de caixa, de modo a mantê-las atualizadas. Devem-se também realizar revisões todas as vezes que acontecerem eventos internos ou externos que possam refletir significativamente no caixa. Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 67 67 26/2/2009 11:30:58 Universidade do Sul de Santa Catarina Atividades de autoavaliação Para um melhor aproveitamento do seu estudo, efetue as atividades abaixo: Leia o artigo “FLUXOS DE CAIXA E CAPITAL DE GIRO - Uma Adaptação do Modelo de Fleuriet, publicado na seção Saiba mais, para responder à questão proposta. a) De acordo com a leitura do artigo, este trabalho consiste em propor um modelo de análise dos Fluxos de Caixa a partir do Modelo Dinâmico de Capital de Giro. Explique o modelo proposto, apresentando uma síntese dos principais tópicos trabalhados no artigo. 68 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 68 26/2/2009 11:30:58 Gestão do Fluxo de Caixa Saiba mais Consulte os seguintes livros, para aprofundar seu estudo sobre o tema desta unidade: FREZATTI, F. Gestão do fluxo de caixa diário. São Paulo: Atlas, 1997. ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2004. SANTOS, E. O. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. Recomendamos, também, a leitura do seguinte artigo: Fluxos de caixa e capital de giro – uma adaptação do modelo de Fleuriet Andréa Alves Silveira Monteiro, Roberto Moreno 1 – Introdução O objetivo principal de qualquer administrador de empresa deve ser o de maximizar a riqueza dos proprietários, que é medida pelo preço da ação. este, por sua vez, baseia-se na ocorrência dos fluxos de caixa (retorno), em sua magnitude e seu risco. esta consideração permite-nos afirmar que as informações mais relevantes que uma empresa pode gerar são aquelas relacionadas ao seu caixa. Para qualquer natureza de decisão, seja operacional, de investimento ou de financiamento, conhecer os reflexos de curto e de longo prazo no caixa para cada atitude tomada é o que realmente importa. Stancill (1987, p.38) considera a capacidade de geração de caixa uma informação essencial. Afinal, em sua opinião, uma empresa não pode pagar contas com lucros, apenas com o caixa. O próprio Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 69 69 26/2/2009 11:30:59 Universidade do Sul de Santa Catarina pagamento dos lucros é diretamente dependente dos saldos de caixa da empresa. No seu entendimento, por trás do interesse dos usuários sobre a potencialidade de lucros de uma organização, está o desejo de saber quanto em caixa ela está gerando. Contudo casos recentes de fracasso empresarial têm fortalecido a convicção de que os enfoques previsivo e preventivo da análise dos fluxos de caixa não são explorados em toda sua potencialidade. A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) resguarda, na sua simplicidade, capacidades essenciais para o sucesso na condução de qualquer porte ou atividade empresarial, que permite, como por exemplo: (a) apoiar o estudo para a previsão de falência; (b) analisar a relação lucro versus caixa; (c) avaliar os efeitos no caixa das transações de investimentos e financiamentos e (d) indicar as possibilidades futuras de liquidação de obrigações. estas, entre outras, corroboram com a idéia de que, quando a questão é o estudo da liquidez, a DFC é o relatório mais eficaz na condução da gestão empresarial. Além disso, “dez entre dez analistas utilizam o Fluxo de Caixa para saber o verdadeiro valor de uma empresa” (Alperowitch, 1999, p.24). O Modelo do Fluxo de Caixa Descontado foi considerado por Miller e Modigliani como a metodologia mais abrangente para avaliação de ativos e de empresas. eles afirmaram que a abordagem do fluxo de caixa descontado pode “ser aplicada a toda empresa, a qual pode ser vista como um grande e complexo equipamento”. (in Paxson & Wood, 2001, p.181). Desde 1988 os estados Unidos reconhecem a relevância da DFC e formalizaram esta posição ao substituir, naquele ano, a Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) pela DFC. Os critérios de elaboração e divulgação foram normatizados pelo Financial Accounting Statement Board (FASB), através do Statement Financial Accounting Standard (SFAS) 95. No Brasil, estamos na iminência de passarmos pela mesma substituição, conforme proposta de modificações para a Nova Lei das S/A. Se aprovada, a Demonstração dos Fluxos de Caixa passará ser relatório obrigatório para as Sociedades Anônimas, sendo acatado o modelo americano, como sucintamente determinou a Normas e Pronunciamento de Contabilidade (NPC)20, do IBRACON. À luz do que pesquisamos, o Brasil tende a seguir o êxodo americano em direção ao uso da DFC como fonte de informações. No entanto importantes questionamentos ainda aguardam o posicionamento da comunidade contábil. Parte relevante das indagações está relacionada à taxonomia, ao método de elaboração do Fluxo de Caixa Operacional e à qualidade das informações sobre o caixa gerado ou consumido pelos três fluxos. A comparabilidade, como uma 70 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 70 26/2/2009 11:30:59 Gestão do Fluxo de Caixa característica informacional essencial, pode ficar comprometida por incongruências que se acentuam de acordo com as peculiaridades e transações mais específicas. A DFC, adotada como peça importante do conjunto das Demonstrações Financeiras, será exaustivamente dissecada por usuários interessados por respostas para as variações de performance apresentada pelas organizações. Devido à sua natureza dinâmica, demanda critérios próprios para sua análise, distintos dos utilizados para o Balanço Patrimonial. Os parâmetros de análise de Balanço foram criticados, pelo professor francês Michel Fleuriet, principalmente quanto às limitações dos índices de liquidez. Na sua opinião, a interpretação da situação financeira de uma empresa, quando baseada no Balanço Patrimonial, tende a ser uma visão estática incompatível com o dinamismo do cotidiano empresarial. Seu interesse por este assunto veio atender as dificuldades existentes no Brasil, já existentes na década de 70. Junto com a Fundação Dom Cabral, Fleuriet desenvolveu pesquisas no sentido de identificar um modelo de análise para as estruturas financeiras brasileiras. Seu principal norteador foi a construção de um método que se adaptasse a um cenário sob constante mutação e imprevisibilidade, e não uma simples importação de modelos exógenos à nossa realidade. O enfoque estático do Balanço foi revisto a partir da reclassificação dos elementos patrimoniais em três naturezas: (a) operacionais, (b) financeiros e (c) não-circulantes. Desta segregação, foram extraídas três variáveis interdependentes, as quais representam o fio condutor das pesquisas de Fleuriet: (a) Necessidade de Capital de Giro (NCG), (b) Saldo de Tesouraria (ST) e (c) Capital de Giro (CDG). estas, a partir de um modelo de combinação, resultaram em seis tipos de estruturas financeiras, servindo como diagnóstico e parâmetro para decisões operacionais, táticas e estratégicas. Nosso trabalho teve como objetivo principal verificar a possibilidade de aplicação dos diagnósticos do Fleuriet sobre a DFC, mantido o formato estabelecido pelo SFAS 95. Para tanto, estudamos e organizamos as combinações das variáveis, propondo uma tabela-resumo dos seis tipos de estruturas financeiras. A seguir, desenvolvendo uma demonstração lógica da compatibilidade entre o Balanço Patrimonial e a DFC, provamos que é possível isolar, a partir dos Fluxos de Caixa, as mesmas variáveis do Modelo Dinâmico de Capital de Giro. Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 71 71 26/2/2009 11:31:00 Universidade do Sul de Santa Catarina Com base nos dados publicados por empresas selecionadas do setor de comércio varejista, aplicamos o modelo proposto sobre as Demonstrações Financeiras da controladora para o período de 01 de janeiro de 1997 a 31 de dezembro de 2000. Foram escolhidas para base de teste quatro organizações importantes deste setor, que, para efeito desta publicação, chamaremos de empresas A, B, C e D. 2 – A Demonstração dos Fluxos de Caixa, segundo o FASB A DFC é um relatório que evidencia, historicamente, as entradas e saídas caixa de uma entidade, em um determinado período. O termo caixa deve ser tratado no seu sentido amplo, como o somatório de Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras. Para este último caso, o SFAS 95 orienta sobre o que considerar como equivalente de caixa. entre as considerações mais relevantes, está o prazo de resgate em até 90 dias. O FASB determina que a DFC seja segregada em três atividades: operacional, de investimento e de financiamento. As atividades operacionais referem-se às entradas e saídas de caixa necessárias à manutenção dos negócios da entidade. O parágrafo 21 do SFAS 95 determina que neste fluxo estejam representadas todas as transações que envolvam a produção e entrega de bens, mercadorias e serviços, e que não estejam enquadradas em nenhuma das características de operações de investimentos ou financiamentos preconizadas pelos parágrafos 15 ao 20. O FASB não faz menção a respeito da segregação entre curto e longo prazo. O Fluxo Operacional pode ser evidenciado por dois métodos: direto ou indireto. O Método Direto consiste na composição dos valores de entradas e saídas que efetivamente geraram ou consumiram caixa das operações. O Método Indireto consiste na conciliação do Resultado Líquido do exercício com a efetiva variação do caixa. Para compor esta relação, são aplicados os seguintes ajustes: (a) expurgo dos efeitos das transações incluídas na Demonstração do Resultado do exercício (DRe) que não afetaram o Capital Circulante Líquido, como por exemplo: Depreciação, Resultados de equivalência Patrimonial e Imposto de Renda Diferido, e (b) expurgo das variações dos ativos e passivos por representarem valores relativos às transações de caixa decorridas antes ou após o período de apuração do resultado. 72 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 72 26/2/2009 11:31:01 Gestão do Fluxo de Caixa As atividades de financiamento são tratadas no parágrafo 18 do pronunciamento e incluem: (a) a obtenção de recursos de acionistas e o pagamento de um retorno (dividendos) sobre seus investimentos e (b) a obtenção de empréstimos e financiamentos de curto e longo prazo, incluindo os seus respectivos pagamentos. estas atividades estão diretamente relacionadas com a estrutura de capital da empresa e envolvem as modificações que afetaram o caixa nos exigíveis onerosos de curto e longo prazo e no Patrimônio Líquido. As atividades de investimentos são vinculadas às mudanças da estrutura de investimento de curto ou longo prazo que afetaram o caixa, porém não de natureza operacional. O parágrafo 15 inclui as operações de execução e arrecadação de empréstimos, aquisição e disposição de aplicações financeiras e compra e venda de ativos permanentes. A seguir, apresentamos um exemplo hipotético de movimentação de caixa de uma entidade e como deveriam ser evidenciados os itens, segundo a estrutura determinada pelo FASB. Consideremos os seguintes dados para X1: (a) saldo inicial em 1º de janeiro de X1: $10.000,00; (b) Fluxo Líquido das Atividades Operacionais: $80.000,00; (c) Fluxo Líquido das Atividades de Investimento: ($100.000,00) e (d) Fluxo Líquido das Atividades de Financiamento: $60.000,00. Neste caso, a Demonstração dos Fluxos de Caixa fica assim representada: Fluxo de Caixa Líquido das Atividades Operacionais $ 80.000 (+/-) Fluxo de Caixa Líquido das Atividades de Investimento ($ 100.000) (+/-) Fluxo de Caixa Líquido das Atividades de Financiamento $ 60.000 (=) Acréscimo /Decréscimo de caixa no período $ 40.000 (+) Saldo inicial de caixa em 1º de janeiro $ 10.000 (=) Saldo final de caixa em 31 de dezembro $ 50.000 O acréscimo ou decréscimo de caixa no período é determinado pelo somatório dos três fluxos líquidos. Chamamos esta variação de caixa gerado, se positiva, ou consumido, se negativa. O saldo final é determinado, acrescentando o saldo inicial àquela variação. Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 73 73 26/2/2009 11:31:01 Universidade do Sul de Santa Catarina este formato permite uma visualização da movimentação dos recursos existentes entre os três fluxos. No exemplo dado, as atividades operacionais e as atividades de financiamento produziram em caixa, respectivamente, $80.000 e $60.000. Desse total de $140.000, foram utilizados $100.000 nas atividades de investimentos da empresa, restando $40.000, os quais foram adicionados ao caixa inicial de $10.000, o que derivou seu montante final para $50.000. Apesar da simplicidade, o critério de classificação quanto às suas atividades é o ponto de maior discussão e questionamento sobre o modelo norte-americano. Problemas de taxonomia podem resultar em distorções nos valores demonstrados por cada fluxo de caixa. 3 – O Modelo Dinâmico de Capital de Giro A partir da reclassificação do Balanço Patrimonial em operacional, financeiro e não-circulante, Fleuriet isolou e combinou três variáveis, permitindo interpretar as decisões dos gestores, identificar suas conseqüências e nortear os rumos para o futuro. São estas: 1. O Capital de Giro (CDG) é a diferença entre os Passivos NãoCirculantes (PNC) e os Ativos Não-Circulantes (ANC). Como PNC, estão inclusos os Passivos exigíveis a Longo Prazo e o Patrimônio Líquido, já o ANC considera os Ativos Realizáveis a Longo Prazo e o Ativo Permanente. O CDG possui o mesmo valor absoluto que o Capital Circulante Líquido (CCL), apenas seu cálculo é realizado de maneira diferente (Fleuriet et al., 1978, p.20). Metaforicamente, o CCL é o reflexo no espelho do CPL: imagens iguais para composições diferentes. este termo é entendido por alguns autores como sinônimo de Capital de Giro Líquido e de Capital Circulante Líquido, o que é ratificado por Stickney e Weil (2001, p.806), que consideram uma redundância a terminologia “líquido”. Neste trabalho, adotaremos a definição Capital Permanente Líquido (CPL), aceita por alguns autores, como Silva (2001, p.371), para melhor diferenciar do termo Capital Circulante Líquido utilizado em explanações que seguem. Quando o CPL é positivo, significa que as origens de recursos de longo prazo e o capital próprio superam o valor investido em longo prazo, destinando esta sobra para o CCL. Ao contrário, se o CPL é negativo, as aplicações de longo prazo utilizam recursos de curto prazo. 2. A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é a diferença entre Ativos e Passivos Operacionais. É positiva quando o ciclo operacional for maior que o prazo médio de pagamento e 74 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 74 26/2/2009 11:31:02 Gestão do Fluxo de Caixa negativa quando o contrário ocorrer. A NCG tende a ser positiva e diretamente crescente em relação à evolução das vendas, se o volume de negócios cresce a demanda de investimento em giro também aumenta. Neste sentido, o CPL precisa acompanhar esta evolução, fazendo face ao lastro necessário para o crescimento das operações. Quando isto não ocorre, a empresa tende a utilizar capital financeiro de curto prazo e a apresentar Saldo de Tesouraria negativo, apesar do crescimento das vendas. este fenômeno, conhecido como “efeito Tesoura”, foi tratado por Fleuriet como evidência da interdependência das variáveis por ele isoladas. 3. O Saldo de tesouraria (t) é a diferença entre os Ativos Financeiros (AF) e Passivos Financeiros (PF) de Curto Prazo, e será positiva quando os AF forem superiores aos PF e negativa quando o contrário ocorrer. As decisões operacionais e as políticas de autofinanciamento são determinantes de T. 4 – Modelo Proposto: Integração Fluxos de Caixa versus Capital de Giro A partir da combinação das variáveis CPL, NCG e T, Fleuriet diagnosticou seis tipos de situações financeiras. Originalmente, sua obra demonstrou quatro tipos, fazendo apenas menção a mais dois que, posteriormente, foram estudados por Braga (1999, p. 17). Nossas pesquisas permitiram construir a tabela abaixo, facilitando visualizar os diagnósticos: Tipo CPL = T + NCG Interpretação 1 + = + + - Situação de Excelente Liquidez 2 + = + + + Situação Financeira Sólida 3 + = - + + Situação Financeira Insatisfatória 4 - = + + - Alto Risco de Insolvência 5 - = - + - Situação Financeira Muito Ruim 6 -= - + + Péssimo Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 75 75 26/2/2009 11:31:02 Universidade do Sul de Santa Catarina estes são os fatores que contribuem para a modificação das variáveis: Variável Característica Aumenta com Diminui com NCG = Ativos Cíclicos – Passivos Cíclicos De natureza operacional Quando positiva: o ciclo operacional é mais longo que o prazo médio de pagamento, necessitando de investimento em giro operacional. Neste caso, uma situação desfavorável Quando negativa: o ciclo operacional é menor que o prazo médio de pagamento, representando recursos financiados por terceiros (não onerosos). Neste caso uma situação favorável • Redução Crescimento no volume de vendas Esticamento da estocagem Esticamento do processo de produção Políticas de crédito agressivas, com aumento do prazo de recebimento do prazo de pagamento Redução das Vendas Velocidade no giro dos estoques Velocidade no processo produtivo Política de crédito mais conservadora Esticamento do prazo com fornecedores CPL = Passivos NãoCirculantes –Ativos NãoCirculantes = CCL = NCG + T De natureza estratégica e operacional Função espelho com o CCL. Se aumentar o CPL, aumenta o CCL. Se diminuir o CPL, diminui o CCL Geração de Lucros Aporte de Capital Captação de recursos onerosos de longo prazo Diminuição de investimentos em Ativos NãoCirculantes • Geração de Prejuízo Retirada de Capital Distribuição de Lucros Amortização de financiamentos Aumento de Investimentos em Ativos NãoCirculantes Aumento do CCL Redução do NCG Redução do CCL Aumento da NCG Quando Positivo: fonte líquida de recursos de permanentes, dando fôlego ao CCL. Neste caso, situação favorável Quando Negativo: aplicação em itens permanentes. Incapacidade da empresa de ter giro com capital próprio ou de longo prazo. Neste caso, situação desfavorável T = Ativos Financeiros – Passivos Financeiros = CPL - NCG De Natureza errática Dependente do NCG e do CPL Quando positiva: empresa com sobra de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situação favorável Quando negativa: empresa dependente de recursos financeiros de curto prazo. Neste caso, situação desfavorável Fonte: Adaptado de Sales Cia (1988, p. 62). O acompanhamento do comportamento destas variáveis e a relação entre elas podem representar a diferença entre o fracasso e o sucesso da gestão financeira de uma empresa. Para tanto, há necessidade de que esta ação seja preventiva 76 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 76 26/2/2009 11:31:03 Gestão do Fluxo de Caixa e dinâmica como o próprio modelo propõe. A tempestividade da DFC, utilizada por muitas empresas até diariamente na condução de seus negócios, veio ao encontro desta necessidade, superando a estaticidade peculiar do Balanço Patrimonial. este fato foi o principal norte para a proposta de verificarmos a adaptabilidade do Modelo Dinâmico de Capital de Giro para a DFC. Contudo o modelo adotado para evidenciação dos Fluxos de Caixa tem critérios de evidenciação que dificultam a extração das variáveis para análise dinâmica do Capital de Giro. O principal obstáculo é a junção de operações de curto com longo prazo em um mesmo fluxo de caixa, o que impede a segregação das operações para composição de CPL, NCG e T. em decorrência, propomos a reclassificação das transações que compõem os fluxos em curto e longo prazo, da seguinte forma: Operação (=) (+) (=) (-) (+) (=) (-) (+) (=) (=) (+) (-) (=) (+) (-) (=) (=) (+) (-) (=) (+) (-) (=) (=) (+) (=) (=) (=) Eventos Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais Resultado Líquido Ajustes Resultado Líquido Ajustado = (1) Variações de Ativos Circulantes Operacionais = (2) Variações de Passivos Circulantes Operacionais = (3) Variação da Necessidade de Capital de Giro = (2) – (3) = (4) Variações de Ativos Não-Circulantes Operacionais = (5) Variações de Passivos Não-Circulantes Operacionais = (6) Geração de Caixa Operacional = (1) - (4) – (5) + (6) = (7) Fluxo de Caixa das Atividades de Investimento Investimentos Estratégicos = (8) – (9) = (10) Entradas de Investimento de Longo Prazo = (8) Saídas de Investimento de Longo Prazo = (9) Investimentos Táticos = (11) – (12) = (13) Entradas de Investimento de Curto Prazo = (11) Saídas de Investimento de Curto Prazo = (12) Geração de Caixa de Investimento = (10) + (13) = (14) Fluxo de Caixa das Atividades de Financiamento Financiamentos Estratégicos = (15) - (16) = (17) Entradas de Financiamento de Longo Prazo (15) Saídas de Financiamento de Longo Prazo (16) Financiamentos Táticos = (18) - (19) = (20) Entradas de Financiamento de Curto Prazo (18) Saídas de Financiamento de Curto Prazo (19) Geração de Caixa de Financiamento = (17) + (20) = (21) Total do Caixa Gerado = (7) + (14) + (21) Saldo inicial de caixa = (23) Saldo final de caixa = (21) + (23) = (24) Variação do Saldo de Tesouraria = (21) + (13) – (20) = (25) Variação do Capital Permanente Líquido = (4) + (25) = (26) Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 77 77 26/2/2009 11:31:04 Universidade do Sul de Santa Catarina este modelo não contraria as exigências da NPC 20, que segue as orientações do FASB. Mas, tão somente, consiste em segmentar os fluxos de atividades em curto e longo prazo, viabilizando a extração dos variáveis: (a) a NCG, como a diferença entre a variação dos Ativos Circulantes e Passivos Circulantes Operacionais (item 4); (b) o ST, como somatório do Total do Caixa Gerado acrescido dos Investimentos Táticos e subtraídos os Financiamentos Táticos (item 25) e (c) o CPL, como o somatório das variações da NCG e ST (item 26). A restrição deste modelo é a falta dos saldos iniciais de NCG e ST, já que a DFC permite apenas isolar as variações das mesmas. No entanto este fato pode ser contornado a partir do conhecimento dos saldos iniciais destas variáveis, os quais são obtidos do Balanço Patrimonial imediatamente anterior ao período da DFC. estas informações podem ser inseridas em notas de rodapé dos Fluxos de Caixa, quando apresentados isolados do Balanço Patrimonial. estas providências tornariam viável a aplicação dos diagnósticos de Fleuriet sobre a DFC, conferindo a este relatório a transparência e a consistência informacional suficientes para sustentar a interpretação por parte dos usuários, sejam eles internos ou externos. Considerando que, para o isolamento das variáveis, é necessário acrescentar à variação os saldos iniciais de Balanço, é possível aplicarmos as seguintes fórmulas na determinação das variáveis, onde: NCG = NCGi + .Aocp - .Pocp t = ti + tCG - EIt + SIt - EFt + SFt CCL = NCG + t CPL = CCL A aplicação do modelo baseou-se nos seguintes procedimentos: (a) seleção das Demonstrações Financeiras e transcrição das mesmas para uma planilha eletrônica (excel); (b) reorganização do Balanço Patrimonial em: cíclico, financeiro e não- circulante; (c) isolamento das variáveis: NCG, ST e CPL; (d) aplicação da tabela resumo dos diagnósticos sobre o Balanço Patrimonial; (e) elaboração da DFC conforme o modelo adaptado; (f) isolamento das variáveis: NCG, ST e CCL, a partir dos Fluxos de Caixa; (g) aplicação da tabela resumo dos diagnósticos sobre a DFC; (h) comparação entre os resultados (d) e (g); (i) verificação da consistência do diagnóstico obtido pelo confronto com as informações divulgações sobre a situação da empresa; e (j) conclusões sobre os testes. O teste possibilitou o isolamento das variáveis NCG, ST e CCL, assim como revelou seus valores iguais aos existentes no Balanço Patrimonial. em decorrência, verificamos que os diagnósticos de 78 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 78 26/2/2009 11:31:04 Gestão do Fluxo de Caixa Fleuriet podem ser aplicáveis para análise da DFC. Para tanto, o analista deve conhecer apenas os saldos iniciais de NCG e T. O modelo também permitiu ratificarmos a situação divulgada pelas empresas e ainda conhecermos mais detidamente o comportamento de suas políticas estratégica, operacional e financeira. Como segue: 1. Desempenho Geral: visualizamos o bom desempenho das empresas A, B e D, esta última já apresentando um efeito Tesoura em 2000. A situação da empresa C também transpareceu, ratificando uma estrutura financeira que inspira muitos cuidados e revisão das estratégias atuais. O gráfico demonstra a performance geral, através da aplicação do Diagnóstico, combinando as decisões estratégicas (CPL), operacionais (NCG) e financeiras (ST). Neste caso, a empresa D foi a mais eficiente, apesar do ano de 2000 ter sido desfavorável. O desempenho veio seguido das empresas A, B e C, nesta ordem. Diagnóstico da Situação Financeira-Geral 1997 1998 1999 2000 Diagnósticos 0 D A B C 2 4 6 2. Decisões estratégicas: a empresa B foi a mais conservadora, seguida de D e A. estas mantiveram seu CPL positivo durante todo o período, no entanto diminuíram seu CCL, à medida que realizaram investimentos não-circulantes. O gráfico abaixo mostra o resumo destas decisões através da medida ANC/PNC (índice de Imobilização do PNC): Diagnósticos Decisões Estratégicas 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 (0,10) (0,20) (0,30) (0,40) (0,50) 1997 1998 1999 2000 Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 79 D A B C 79 26/2/2009 11:31:05 Universidade do Sul de Santa Catarina 3. Decisões Operacionais: podem ser sintetizadas pelo índice Pop/Aop (financiamento dos Ativos Operacionais por Passivos Operacionais). O índice indicou que a empresa A foi a mais eficiente. No entanto, a empresa D também teve um ótimo comportamento em 1998, com 1,18 de financiamento de seus Ativos Operacionais por Passivos Operacionais, o que não conseguiu manter nos anos seguintes. em terceiro ficou B, seguida de C. O comportamento destas decisões foi assim demonstrado pelo gráfico: Diagnósticos Decisões Operacionais 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 1997 1998 1999 D A B C 2000 4. Decisões Financeiras: foram medidas pela capacidade de liquidação de Passivos erráticos com Ativos erráticos e foi definido pelo índice Ae/Pe. Cabe ressaltar que o termo errático é equivalente ao termo financeiro utilizado por Fleuriet. A empresa B apresentou a melhor gestão de Tesouraria no período. esta medida deve ficar perto de um. Valores expressivamente acima disto indicam excesso de dinheiro em tesouraria e abaixo, sinaliza insuficiência para pagamentos financeiros de curto prazo. O índice médio da empresa B no período foi de 1,73, seguido de 3,88 da empresa D e 7,97 de A. A empresa C apresentou Saldo de Tesouraria negativo no período e sua média de cobertura de passivos erráticos foi de 0,26. O desempenho neste item é demonstrado graficamente: Diagnósticos Decisões Financeiras 20,00 19,00 18,00 17,00 16,00 15,00 14,00 13,00 12,00 11,00 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 1997 1998 1999 D A B C 2000 80 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 80 26/2/2009 11:31:06 Gestão do Fluxo de Caixa 5 – Conclusão A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) tem como finalidade evidenciar a geração ou consumo do caixa relativo a três atividades: (a) operação, (b) financiamento e (c) investimento. É considerada essencial no estudo da liquidez e da capacidade de continuidade organizacional. em decorrência de sua riqueza informacional, a DFC faz parte do elenco de mudanças propostas para a Nova Lei das S.A., onde está sendo cogitada a inclusão deste relatório em substituição à Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos. À luz do que pesquisamos, o Brasil tende a seguir o êxodo americano em direção ao uso da DFC, adotando os critérios preconizados pelo FASB através do SFAS 95. Devido a sua natureza dinâmica, a análise da DFC demandará critérios próprios, distintos dos tradicionalmente adotados para o Balanço Patrimonial. O enfoque dinâmico da empresa foi estudado por Michel Fleuriet, que criticou a estaticidade dos modelos tradicionais de análise. Sua pesquisa foi norteada pela reclassificação dos elementos patrimoniais, de onde foram extraídas três variáveis interdependentes: (a) Necessidade de Capital de Giro(NCG); (b) Saldo de Tesouraria(T) e (c) Capital Permanente Líquido(CPL). A combinação destas resultou no Modelo Dinâmico de Capital Giro, compondo seis tipos de diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa. Nossa pesquisa teve como objetivo verificar a possibilidade de aplicação dos diagnósticos do Fleuriet sobre a DFC. Para tanto, foi apresentada uma revisão teórica sobre a DFC e o Capital de Giro, seguida de uma demonstração lógica da compatibilidade entre os dois temas. Conseguimos desenvolver um modelo adaptado, que permitiu isolar, a partir dos Fluxos de Caixa, as mesmas variáveis utilizadas por Fleuriet. O modelo foi testado sobre as Demonstrações Financeiras de quatro empresas importantes no setor de varejo, o que permitiu concluir que é possível aplicar os diagnósticos do Modelo Dinâmico de Capital de Giro também sobre o modelo norte-americano de Demonstração dos Fluxos de Caixa. Para tanto, é necessário conhecer os saldos iniciais de Balanço da NCG e ST e segregar nos Fluxos de Caixa as transações de curto prazo das de longo prazo. Também podemos concluir que os diagnósticos sobre a situação financeira das empresas, concebidos a partir da aplicação do modelo adaptado, sinalizaram informações equivalentes àquelas divulgadas pelas empresas ao mercado. Fonte: MORENO, Andréa Alves Silveira; MORENO, Roberta. Fluxos de caixa e capital de giro – uma adaptação do modelo de Fleuriet. Disponível em: <http://anpad.org.br/ enanpad/2003/dwn/enanpad2003-ccg-1983.pdf>. Acesso em: 10 out. 2008. Unidade 3 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 81 81 26/2/2009 11:31:07 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 82 26/2/2009 11:31:07 unidade 4 Indicadores econômicos e financeiros relevantes, para análise da qualidade da informação na administração do fluxo de caixa 4 Objetivos de aprendizagem Calcular a versão moderna do lucro. Criar valor para a empresa. Medir o impacto das dívidas no resultado líquido da empresa. Calcular a necessidade de vendas para cobrir os custos e despesas totais. Seções de estudo Seção 1 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 83 Seção 2 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) Valor Econômico Agregado (EVA) Seção 3 Gestão baseada na criação do valor Seção 4 Endividamento Seção 5 Análise do Ponto de Equilíbrio 26/2/2009 11:31:07 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Atualmente, vêm ocorrendo muitas parcerias em todas as atividades de negócios, com grandes, médias e pequenas empresas, e você não pode ficar alheio a estes acontecimentos. Mesmo que você não tenha a intenção de vender a sua empresa, é importante saber qual é o valor do seu negócio. Trataremos nesta unidade de alguns importantes indicadores econômicos e financeiros, que não são tidos como convencionais, mas de importante valia para analisar a qualidade da informação na administração do fluxo de caixa, e que vêm despertando interesse por parte de profissionais, executivos e empresários de conhecer melhor o significado desses indicadores. SEÇÃO 1 - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) EBITDA é a abreviação da expressão de origem inglesa Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa lucro antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações, em português, a sigla é LAJIDA. Em outras palavras, EBITDA ou o LAJIDA é o caixa gerado pelos ativos tipicamente operacionais. De acordo com Silva (2006, p.88), o lucro, antes dos juros, tanto de receitas como de despesas financeiras, do imposto de renda e da contribuição social sobre o lucro e antes das depreciações e amortizações, equivale ao potencial de caixa que o ativo operacional de uma empresa é capaz de gerar, antes de considerar até mesmo o custo de qualquer recurso captado. Continua Silva (2006, p. 89), o EBITDA não representa o fluxo de caixa físico já acontecido no período, pois é provável que parte das vendas não tenha sido recebida e parte das despesas não tenha sido paga. Entretanto corresponde ao potencial de geração tipicamente operacional de caixa, isto é, tão logo recebidas todas 84 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 84 26/2/2009 11:31:07 Gestão do Fluxo de Caixa as receitas e pagas todas as despesas, esse é o caixa gerado pelos ativos, antes de computadas as receitas e despesas financeiras e os itens não-operacionais e extraordinários. Vejamos um exemplo: Rubricas Vendas líquidas Custo das mercadorias vendidas (CMV) Lucro bruto Despesas operacionais líquidas Receitas financeiras EBITDA Depreciação e amortização Despesas financeiras Lucro operacional (contábil) Resultados não-operacionais Lucro operacional antes dos tributos Imposto de Renda Contribuição social LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 2008 (R$ 1.000) 1.500 (500) 1.000 (200) 1 801 (40) (30) 731 (3) 728 (182) (65,5) 480,5 Quardro 4.1 - Demonstração de resultado. Fonte: Os autores. O que se pretende com o EBITDA é o valor de caixa, ou seja, o potencial de produção de caixa, proveniente dos ativos meramente operacionais, que são os valores antes de considerar as depreciações e amortizações, as receitas e despesas financeiras, o imposto de renda e a contribuição social sobre o resultado. Um conceito de suma importância é o LUCRO OPERACIONAL GENUÍNO o qual não deve ser confundido com o LUCRO OPERACIONAL CONTÁBIL e o EBITDA. O lucro operacional genuíno é formado antes da dedução dos encargos financeiros (lucro antes dos juros) e reflete o efetivo valor gerado pelos ativos da empresa. Para administração financeira, o genuíno lucro operacional é formado pelas operações da empresa, independentemente da maneira como essas empresas encontram-se financiadas. Em outras palavras, é o resultado da empresa oriundo dos esforços desenvolvidos para o cumprimento de seu objeto social. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 85 85 26/2/2009 11:31:07 Universidade do Sul de Santa Catarina A título de ilustração será calculado o LUCRO OPERACIONAL GENUÍNO (utilizado na avaliação de desempenho empresarial), com base no Quadro 4.1 Demonstração de Resultado, apresentado anteriormente: Lucro operacional genuíno = 801 – 40 = R$ 761 O Lucro Operacional Genuíno e o EBITDA são utilizados com finalidades gerenciais (não segue os padrões da Contabilidade) na avaliação de desempenho da empresa e não forma contábil. O objetivo desses ajustes é tornar a medida mais depurada de influências que não retratem, de forma mais efetiva, as operações da empresa, ou seja, de resultados de atividades classificadas como nãooperacionais. Observa Silva (2006, p. 90) que existem alguns poucos casos que podem sofrer exceções, como por exemplo, as instituições financeiras, em que, em princípio, não faz sentido calcular o EBITDA, já que as despesas financeiras líquidas não são evitáveis por decisão de reestruturação financeira da empresa; elas são, nesse caso, operacionais. 86 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 86 26/2/2009 11:31:08 Gestão do Fluxo de Caixa SEÇÃO 2 - Valor Econômico Agregado (EVA) O Valor Econômico Agregado, expressão de origem inglesa, Economic Value Added – EVA, é considerado um novo indicador que verifica se o capital investido está sendo corretamente remunerado, e, por isso, grande número de empresas, não apenas no Brasil, mas no mundo, vem medindo o seu resultado através do EVA. O EVA começou a ser implantado no Brasil pelos bancos, os quais obtiveram excelentes resultados, juntamente com outros métodos de avaliação, por exemplo, o Fluxo de caixa descontado. Esses mecanismos ajudam a identificar as maiores empresas geradoras de valor, não somente pelo lucro mas pelo crescimento do valor do negócio. Valendo-se do exemplo anterior, pelo Quadro 4.1 Demonstração de Resultados, pode-se calcular o EVA da seguinte maneira, de acordo com o Quadro 4.2 a seguir. Rubricas Vendas líquidas Custo das mercadorias vendidas (CMV) Lucro bruto Despesas operacionais líquidas Receitas financeiras EBITDA Depreciação e amortização Despesas financeiras Lucro operacional (contábil) Resultados não-operacionais Lucro operacional antes dos tributos Imposto de Renda Contribuição social LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO Custo do Capital Próprio (CCP) EVA 2008 (R$ 1.000) 1.500 (500) 1.000 (200) 1 801 (40) (30) 731 (3) 728 (182) (65,5) 480,5 (270) 210,5 Quardro 4.2 - Cálculo do EVA. Fonte: Os autores. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 87 87 26/2/2009 11:31:08 Universidade do Sul de Santa Catarina O Custo do Capital Próprio (CCP) é o valor do Patrimônio Líquido, encontrado no Balanço Patrimonial da Empresa, multiplicado pela taxa mínima de remuneração aceita pelos proprietários da empresa, conhecida como Taxa Mínima de Atratividade (TMA), ou seja: CCP = R$ 1.500 x 0,18 = R$ 270 Esta é uma nova concepção de análise de empresas, pois os indicadores convencionais não medem se os proprietários da empresa estão sendo remunerados como deveriam, embora a empresa esteja apresentando lucro líquido no período em estudo. No caso, quando a empresa apresenta lucro líquido e um EVA negativo, diz-se que a empresa está destruindo valor. Isto é, o lucro líquido oferecido não foi capaz de cobrir a remuneração dos proprietários da empresa. Embora o EVA seja relevante, ele, sozinho, não é o suficiente para avaliar uma empresa ou um projeto. Ele é um indicador do passado, ou atual. Para se olhar para o futuro é aconselhável que se faça o planejamento do fluxo de caixa e encontre o resultado estimado a valor presente. Este tipo de informação é muito utilizada nos processos de privatização, fusão e aquisição e compra de participações de empresas. De acordo com Blatt (2000, p.9), um caso prático foi o caso das ações da Perdigão: em menos de dois anos, dobraram de valor, em decorrência de lucro, marca, investimentos de longo prazo e uma eficiente distribuição dos seus produtos. A empresa decidiu-se por uma gestão voltada para criar seu valor. Parte de seus investimentos é para a modernização das fábricas, criação de novas unidades e outra, para logística, tudo isso com o propósito de provar aos acionistas que o seu dinheiro está sendo valorizado. A meta do administrador financeiro está voltada para maximizar o valor do negócio, e não somente o lucro. 88 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 88 26/2/2009 11:31:09 Gestão do Fluxo de Caixa SEÇÃO 3 - Gestão baseada na criação do valor A gestão das empresas vem revelando importantes avanços em sua forma de atuação, saindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à riqueza dos acionistas. O objetivo de criar valor aos proprietários de empresas demanda outras estratégias financeiras e novas medidas do sucesso empresarial, todas elas voltadas a agregar riqueza a seus proprietários. Criar valor para uma empresa ultrapassa o objetivo de cobrir os custos explícitos identificados nas vendas. Incorpora o entendimento e o cálculo da remuneração dos custos implícitos (custo de oportunidade do capital investido) não cotejado pela contabilidade tradicional na apuração dos demonstrativos de resultados, e, consequentemente, na quantificação da riqueza aos acionistas. Um custo de oportunidade retrata quanto uma empresa ou pessoa sacrificou de remuneração (deixou de ganhar) por ter tomado a decisão de aplicar seus recursos em determinado investimento alternativo, de risco semelhante. Quanto que um pai de família deixa de ganhar, por optar em ser professor em uma cidade do interior ao invés de ser um professor em uma universidade de grande porte, porque a sua família não se adapta a grandes metrópoles? Assim como o EVA, existe outro mecanismo para a medição de eficiência de desempenho, que é o Market Value Added (MVA), ou melhor, valor agregado pelo mercado. O MVA reflete a expressão monetária da riqueza gerada aos proprietários de capital, determinada pela capacidade operacional da empresa em produzir resultados superiores a seu custo de oportunidade. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 89 89 26/2/2009 11:31:09 Universidade do Sul de Santa Catarina Reflete, dentro de outra visão, quanto a empresa vale adicionalmente ao que se gastaria para repor todos os seus ativos a preços de mercado, ou valores históricos corrigidos, conforme é geralmente usado. Trata-se de uma avaliação de futuro, calculada com base nas expectativas do mercado com relação ao potencial demonstrado pela empresa em criar valor. Neste caso, o MVA pode ser apurado pela diferença entre o valor total de mercado da empresa e o montante de capital investido pelos proprietários das empresas e os seus credores de curto e longo prazo, conforme ilustração abaixo: Capital total investido = empréstimo e financiamento de longo e curto prazo + patrimônio líquido Valor de mercado da empresa : R$ 50.000 (-) Capital total investido : R$ 30.000 (=) MVA : R$ 20.000 Um MVA positivo significa que a empresa está gerando valor. Em caso contrário, diz-se que a empresa está destruindo valor. Tanto o EVA e o MVA apresentam uma visão sobre geração de riqueza através de conceitos básicos, que, com o tempo, as empresas acabaram esquecendo. 90 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 90 26/2/2009 11:31:10 Gestão do Fluxo de Caixa SEÇÃO 4 - Endividamento A finalidade básica dos indicadores de endividamento é transformar em percentuais a participação dos valores dos principais grupos representativos do balanço patrimonial, bem como mensurar percentualmente sua relação com o capital próprio, representado pelo patrimônio líquido. Consegue-se, com isso, uma avaliação relativa, que simplifica o entendimento geral desses elementos patrimoniais. De modo geral, esses indicadores mostram a porcentagem dos ativos financiada com capitais de terceiros e próprios, ou se a empresa tem dependência de recursos de terceiros. No Quadro 4.3, a seguir, se apresenta uma estrutura de capital simplificada, que facilita o seu entendimento. PASSIVO Passivo Circulante Exigível a Longo Prazo Patrimônio Líquido Capital de terceiros Capital de terceiros Capital Próprio Capital de Curto Prazo Capital Permanente e de Longo Prazo Capital Permanente e de Longo Prazo Quadro 4.3 - Estrutura de capital. Fonte: Os autores. Para análise e tomada de decisões sobre estruturas de capital, devem ser considerados apenas os fundos permanentes e de longo prazo, porque as estruturas de capital possuem natureza estratégica, cujas alterações não são frequentes. Agora, com base nos conceitos até aqui demonstrados, você pode dimensionar, através de um cálculo inicial, o valor do seu negócio, utilizando a seguinte fórmula: Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 91 91 26/2/2009 11:31:11 Universidade do Sul de Santa Catarina De maneira efetiva, o valor de uma empresa depende de seu desempenho esperado no futuro, do que ela seja capaz de produzir de valor, e não do custo de seus ativos. As decisões de endividamento também precisam levar em conta, além do custo, as modificações a serem acarretadas sobre a estrutura de capital da empresa, ou seja, a participação de capitais próprios e de terceiros no financiamento dos ativos. Para uso interno da empresa, os índices de endividamento fornecem indicadores do grau de risco acarretado pelos financiamentos. A administração financeira também se preocupa com os índices de endividamento, porque bancos, fornecedores e clientes também avaliam a solidez financeira da empresa com base em índices. Não existem padrões universais para os índices de endividamento. A melhor forma de interpretá-los é comparálos com a média setorial. O endividamento de curto prazo indica o percentual de compromissos de curto prazo em relação ao total das fontes de recursos. Então, a fórmula é a seguinte: O endividamento de longo prazo indica o percentual de compromissos de longo prazo em relação ao total das fontes de recursos. Então, a fórmula é a seguinte: 92 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 92 26/2/2009 11:31:11 Gestão do Fluxo de Caixa Se a composição do endividamento mostrar razoável concentração no passivo circulante, então é possível que a empresa venha a ter problemas por ocasião de desaquecimento do mercado, porque deverá ter recursos para cumprir os compromissos que vencerão em curto prazo. Se houver melhor equilíbrio entre o curto e longo prazo, mesmo em um momento de poucas vendas, a empresa terá mais tempo de gerar os recursos de que necessita. O endividamento total indica a parcela de capital de terceiros em relação ao total das fontes de recursos da empresa. Então, a fórmula é a seguinte: O nível de imobilização do patrimônio líquido determina quanto a empresa aplicou no ativo permanente com relação ao patrimônio líquido. Quando a empresa tem uma Necessidade de Capital de Giro (NCG) positiva e existe grau imobilização maior que 1 por longo período, isso pode representar futuros problemas de liquidez, pois a empresa terá de captar recursos de terceiros para financiar esse complemento. Então, a fórmula é a seguinte: Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 93 93 26/2/2009 11:31:13 Universidade do Sul de Santa Catarina Desta forma, a empresa deve dispor de recursos de patrimônio líquido suficientes para financiar o ativo permanente, sem causar, no entanto, problemas de suprir uma eventual necessidade de capital de giro. Ao se utilizar capital de terceiros, não podemos nos esquecer de falar em um conceito importante chamado ALAVANCAGEM FINANCEIRA. Alavancar financeiramente consiste em usar recursos de terceiros para aumentar o retorno sobre os recursos próprios. O exemplo a seguir ilustra o conceito de alavancagem financeira: A empresa Ponto Com Ltda. vai fazer um investimento de R$ 300.000,00. ela tem duas opções para financiar esse investimento: a) 100% com recursos próprios; b) 50% com recursos próprios e 50% com financiamento que custa 15% ao ano. Qual das opções é a mais vantajosa para a empresa, levando em conta que o imposto de renda tem uma alíquota de 34%? O Quadro 4.4 mostra o efeito da alavancagem financeira quando a empresa contrai uma dívida equivalente a 50% do total do investimento. 94 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 94 26/2/2009 11:31:13 Gestão do Fluxo de Caixa ITENS SEM FINANCIAMENTO (R$) COM FINANCIAMENTO (R$) 300.000 0 300.000 60.000 0 0 60.000 20% 150.000 150.000 300.000 60.000 (22.500) 7.650 45.150 30% Capital próprio (CP) Capital de terceiros (CT) Investimento total Resultado operacional líquido (genuíno) Despesas financeiras (15% x CT) Beneficio fiscal (34% x desp. financ.) Lucro Líquido (LL) Retorno sobre capital próprio (LL / CP) Quadro 4.4 - Alavancagem financeira positiva. Fonte: Os autores. Neste caso, a alavancagem é dita positiva porque, ao contrair a dívida de 50%, produziu um retorno sobre o capital próprio superior à situação anterior, ou seja, de 20% para 30%. Agora, vamos considerar o Quadro 4.5, que mostra o efeito da alavancagem negativa quando o custo do empréstimo é de 31% ao ano e a empresa contraiu um financiamento equivalente a 80% do investimento total. As demais hipóteses anteriores mantêm-se as mesmas. ITENS SEM FINANCIAMENTO (R$) COM FINANCIAMENTO (R$) 300.000 0 300.000 60.000 0 0 60.000 20% 60.000 240.000 300.000 60.000 (74.400) 25.296 10.896 18,2% Capital próprio (CP) Capital de terceiros (CT) Investimento total Resultado operacional líquido (genuíno) Despesas financeiras (31% x CT) Beneficio fiscal (34% x desp. financ.) Lucro Líquido (LL) Retorno sobre capital próprio (LL / CP) Quadro 4.5 - Alavancagem financeira negativa. Fonte: Os autores. Neste caso, a alavancagem é dita negativa porque, ao contrair a dívida de 80%, produziu um retorno sobre o capital próprio, inferior à situação anterior, ou seja, de 20% para 18,2%. Se, por ventura, não houver variação, dizemos que a alavancagem financeira é nula. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 95 95 26/2/2009 11:31:13 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 5 - Análise do Ponto de Equilíbrio Toda empresa precisa de certo volume de vendas para poder cobrir seus custos fi xos, já que estes representam um encargo desvinculado do volume de produção. Desse modo, somente a partir de um determinado volume de vendas é que a empresa começará a ter lucro. A análise do ponto de equilíbrio, também chamado break even point ou ponto de ruptura, permite determinar o volume de vendas capaz de proporcionar lucro zero, ou seja, aquele ponto em que a receita da empresa iguala o seu custo total. Quando as vendas da empresa se situarem acima do ponto de equilíbrio, ela começará a ter lucro. A fórmula para achar o ponto de equilíbrio, considerando que a empresa tem apenas um produto ou serviço, é: Onde: Q - quantidade vendida F - custo fixo total P - preço de venda (líquido de impostos) V - custo variável unitário Um exemplo pode esclarecer o conceito abordado, no caso de uma empresa fabricar um produto cujo preço de venda é R$ 30,00, já líquido de impostos de qualquer natureza. O custo fixo da empresa é R$ 120.000,00 por mês e o custo variável unitário do produto é R$ 10,00. Portanto o ponto de equilíbrio será de 6.000 unidades, conforme cálculos abaixo: 96 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 96 26/2/2009 11:31:14 Gestão do Fluxo de Caixa Q = F / (P – V) Q = 120.000 / (30 -10) Q = 6.000 unidades O resultado da fórmula indica que a empresa precisa produzir 6.000 produtos, para que ela não tenha lucro nem prejuízo. Outra maneira de se calcular o ponto de equilíbrio é através do método analítico, conforme ilustra o Quadro 4.6 a seguir. Q 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 Variável Custo Fixo Custo Unitário 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 120.000 10 Custo Variável Total 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000 Custo Total 120.000 130.000 140.000 150.000 160.000 170.000 180.000 190.000 200.000 210.000 220.000 Receita Total 0 30.000 60.000 90.000 120.000 150.000 180.000 210.000 240.000 270.000 300.000 Lucro -120.000 -100.000 -80.000 -60.000 -40.000 -20.000 0 20.000 40.000 60.000 80.000 Quadro 4.6 - Ponto de Equilíbrio. Fonte: Os autores. O custo variável total foi calculado, multiplicando-se a quantidade pelo custo variável unitário. No caso do custo total, foi a soma do custo fixo mais o custo variável total (porque existe custo variável unitário e total). A receita total foi calculada através da multiplicação do preço de venda e a quantidade. Finalmente, o lucro da empresa foi calculado, diminuindo a receita total do custo total, conforme apresenta a última coluna do Quadro 4.6. Podemos observar que o ponto de equilíbrio foi encontrado quando a empresa produziu a quantidade de 6.000 produtos, de tal forma que ela não produziu lucro nem prejuízo, conforme podemos verificar na última coluna do Quadro 4.6. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 97 97 26/2/2009 11:31:14 Universidade do Sul de Santa Catarina Se utilizarmos a coordenada cartesiana, onde a ordenada utiliza valores financeiros e a abscissa a quantidade produzida pela empresa, podemos identificar o ponto de equilíbrio através do Gráfico 4.1, conforme demonstramos abaixo. Receita total Valores 350.000 Ponto de equilíbrio 300.000 Custo total 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 Quantidades Gráfico 4.1: Gráfico representativo. Fonte: Os autores. Se traçarmos, através de uma linha perpendicular, do ponto de cruzamento da receita total com o custo total até a linha da abscissa, identificaremos a quantidade de 6.000 unidades, que corresponde à produção necessária dos produtos da empresa, em que ela não tem lucro e nem prejuízo. Qualquer uma das formas ilustradas, ou seja, através da fórmula matemática, do método analítico ou do gráfico, todas elas identificam a quantidade necessária, para que a empresa pague o seu custo total e, a partir desse ponto, a produção de lucro. No caso da empresa ter mais de um produto ou serviço, que é o caso da grande maioria, o ponto de equilíbrio precisa ser calculado, considerando o volume de vendas. A fórmula é a seguinte: 98 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 98 26/2/2009 11:31:14 Gestão do Fluxo de Caixa Onde: V - volume de vendas F - custo fixo MC - margem de contribuição média da empresa em percentual. É a receita total menos o custo variável total dividido pela receita total e multiplicado por 100 [(RT – VT) / RT] x 100 Um exemplo pode facilitar o entendimento, no caso de uma empresa apresentar um custo fixo total de R$ 120.000,00 por mês e uma margem de contribuição média de 66,66%. Pergunta-se qual é o ponto de equilíbrio em termos de vendas? V = F / MC V = 120.000 / 0,6666 V = 180.000 Para avaliarmos se o ponto de equilíbrio expresso em valor monetário está adequado, ele precisa ser comparado com o potencial de vendas da empresa. Cada setor empresarial tem um ponto de equilíbrio ideal. Este apresenta um percentual do potencial de vendas da empresa, considerando os recursos existentes. Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 99 99 26/2/2009 11:31:14 Universidade do Sul de Santa Catarina Síntese O conjunto de indicadores econômico-financeiros é o instrumental que representa o conceito de análise de balanço. Basicamente, consiste em números e percentuais resultantes das diversas inter-relações possíveis entre os elementos patrimoniais constantes do balanço e da demonstração de resultados. O objetivo é buscar elementos que dêem maior clareza à análise ou mesmo indiquem constatações do desempenho econômicofinanceiro da entidade. Não há limite para a criação de indicadores. Recomenda-se uma quantidade não muito grande, pois o excesso de indicadores pode prejudicar a análise. Algo entre 10 a 20 indicadores tende a ser o mais utilizado. Alguns deles se impõem pela sua natural importância e são aceitos universalmente como bons, assim devem necessariamente constar do rol dos indicadores. É bastante comum a necessidade de se criarem alguns indicadores específicos para cada empresa, principalmente quando a análise financeira é feita internamente, com os dados gerenciais. Situações patrimoniais ou operacionais específicas da empresa podem requerer indicadores para esclarecimento da análise. Contudo a criação de qualquer indicador deve sempre respeitar o fundamento da consistência conceitual da interrelação utilizada. 100 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 100 26/2/2009 11:31:15 Gestão do Fluxo de Caixa Atividades de autoavaliação 1) Baseando em seu estudo sobre indicadores econômicos e financeiros, responda: os indicadores econômicos e financeiros são suficientes para avaliar a empresa? Justifique sua resposta. 2) De acordo com sua resposta da questão anterior, responda quais seriam outras variáveis que influenciariam na avaliação da empresa? Unidade 4 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 101 101 26/2/2009 11:31:15 Universidade do Sul de Santa Catarina Saiba mais Caso você tenha interesse em estudar mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, pesquise nos livros abaixo: BLATT, A. Criação de valor para o acionista. Rio de Janeiro: Suma Econômica, 2000. p.8 e p. 9. PADOVEZE, C. L; BENEDICTO, G. C. Análise das demonstrações financeiras. 2. ed. Revista e ampliada. São Paulo: Thomson Learning, 2007. SANTOS, E. O. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SILVA, Edson Cordeiro. Como administrar o fluxo de caixa das empresas. São Paulo: Atlas, 2005. ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2004. 102 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 102 26/2/2009 11:31:15 unidade 5 O orçamento de caixa como estratégia de gestão nas empresas Objetivos de aprendizagem 5 Conhecer o processo de orçamento de caixa como um todo. Aprimorar a noção ampla e geral das interações dos diversos recursos empregados nas operações de cada área da empresa. Entender como o lucro, o risco financeiro e a eficiência operacional são afetados pelas diversas transações da empresa. Seções de estudo gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 103 Seção 1 Planejamento e controle financeiro Seção 2 Orçamento de caixa Seção 3 Estágios orçamentários Seção 4 Características Seção 5 Vantagem do orçamento de caixa Seção 6 Limitações do orçamento de caixa Seção 7 Dicas de gerenciamento de caixa Seção 8 Sugestão de saneamento financeiro 26/2/2009 11:31:15 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo O conhecimento do processo de planejamento e controle financeiro possibilita desenvolver percepção consistente da empresa como um sistema uno, integral e complexo, bem como aprimorar a noção ampla e geral das interações dos diversos recursos que foram empregados e das operações de cada uma das áreas da organização. Este conhecimento permite ainda a percepção detalhada sobre como a rentabilidade, o risco financeiro e a eficiência operacional são afetados pelas alterações nos níveis das atividades e das transações da empresa, ou o volume dos recursos empregados. Assim, nesta unidade final, você terá uma ideia clara sobre como as diversas áreas da empresa e o desempenho desta, como um todo, podem ser influenciados pelas decisões gerenciais. Bons estudos! SEÇÃO 1 - Planejamento e controle financeiro Ross et al. (1995, p. 522) afirmam que o planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança em uma empresa. É necessário, porque: 1. faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para avaliação de desempenho; 2. as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação; e 3. em um mundo incerto, a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas. É possível observar que o planejamento financeiro, além de indicar caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto como longo prazo, cria mecanismos de controle 104 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 104 26/2/2009 11:31:15 Gestão do Fluxo de Caixa que envolvem todas as suas atividades operacionais e nãooperacionais. O planejamento e o controle financeiro possibilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das metas estabelecidas. Para Braga (1995, p. 230), o planejamento e o controle financeiro estão inter-relacionados de tal forma que o primeiro é importante para o estabelecimento de objetivos, metas, meios e prazos de realização, enquanto que o segundo permite obter um retorno sobre a realização do andamento desse plano e fornecer informações para os responsáveis pela elaboração e execução do planejamento em questão. Neste caso, é possível concluir que o controle é uma estratégia de que os executivos dispõem para obter um retorno do planejamento elaborado, ou seja, descobrir se o plano está dando certo, ou não, se ele precisará ser ajustado ou reformulado, entre outros. No entanto, para que a empresa possa realizar os objetivos desejados, é preciso que os gestores tenham esse controle em mãos. Estratégia, segundo Oliveira (2003, p. 77), é um conjunto de objetivos e de políticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. De outra forma, pode-se dizer que a principal finalidade da administração estratégica é orientar a empresa para alcançar seus objetivos, baseando-se em análises realísticas de sua própria condição e possibilidades em relação ao meio onde está inserida. A administração estratégica é responsabilidade do pessoal do nível institucional da empresa que analisa, integra e modifica os processos internos e externos da organização, a fim de torná-la eficiente e eficaz. Ainda no entendimento do autor, o nível operacional da empresa está direcionado para a busca da eficiência nos processos; no nível institucional predomina a busca da eficácia para alcançar os objetivos e, o nível intermediário empenha-se em equilibrar as necessidades em relação à eficácia do institucional com a eficiência do nível operacional. Portanto a administração da estratégia envolve compatibilizar os esforços em todos os níveis da organização para obter êxito e preparar-se para as incertezas do meio. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 105 105 26/2/2009 11:31:15 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 2 - Orçamento de caixa As funções de planejamento e controle financeiros podem ser exercidas, de forma diferenciada das que foram até aqui apresentadas, ao se utilizar o instrumento denominado orçamento de caixa. Afirma Zdanowincz (2004) que a elaboração do orçamento de caixa estará vinculada à visão de médio e longo prazo que a direção da empresa está buscando para as suas atividades operacionais. O orçamento é um documento escrito, expresso em termos de unidades monetárias e/ou físicas. A complexidade do processo orçamentário e os seus detalhes de elaboração poderão variar de acordo com as empresas, todavia a sua “espinha dorsal” é comum a todas elas. Nas grandes e médias empresas, há preocupação com todo o sistema orçamentário, enquanto as empresas de pequeno porte concentram-se apenas no orçamento de caixa, em virtude das suas necessidades prementes de disponibilidades (caixa, estoques, títulos a receber). A seguir, apresenta-se um diagrama do orçamento empresarial com suas principais peças orçamentárias, conforme Figura 5.1: Orçamento de vendas Orçamento das despesas comerciais Orçamento de quantidades a produzir Orçamento materiais de produção Orçamento da mão-de-obra direta Orçamento dos CIF Orçamento das despesas administrativas ORÇAMENTO DE CAIXA Figura 5.1- Grupo de peças orçamentárias. Fonte: Adaptado de Zdanowincz (2004). 106 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 106 26/2/2009 11:31:15 Gestão do Fluxo de Caixa Pelo exposto, podem-se relacionar as seguintes informações necessárias ao planejamento de políticas básicas na elaboração do orçamento de caixa: orçamento de vendas e apropriação de ingressos projetados; orçamento de produção e apropriação de desembolsos projetados; mapas de valores a receber, por vencimento e modalidade de cobrança projetada; mapas de descontos e cauções de duplicatas projetadas; mapas de valores a pagar, por vencimento e tipos de matérias-primas, despesas indiretas de fabricação e itens do ativo imobilizado projetado; orçamento de mão-de-obra direta com encargos sociais pertinentes; orçamento de despesas operacionais: administrativas, vendas, tributárias e financeiras; projeções de ingressos e desembolsos extraoperacionais; mapas de direitos e obrigações vencidas da empresa. Definidas as políticas básicas na elaboração do orçamento de caixa, conheça na próxima seção quais serão os estágios orçamentários para dar continuidade ao processo do planejamento e controle do lucro. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 107 107 26/2/2009 11:31:15 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 3 - Estágios orçamentários O orçamento pode ser estudado em vários estágios, dependendo da ótica que se queira desenvolver, mas, principalmente, do tipo de atividade econômica e do porte da empresa que será implantado e implementado. Entre os principais estágios temos: estratégico, tático e operacional. O estágio estratégico refere-se à parte do orçamento que deve ser incorporada ao planejamento a curto prazo. O planejamento estratégico consiste no processo de decidir sobre os objetivos e as metas da empresa e suas consequentes alterações sobre os recursos a serem utilizados, para que os mesmos sejam alcançados, e sobre as políticas a serem adotadas na aquisição, utilização e distribuição dos recursos. O estágio estratégico envolve decisões que afetam o capital de giro da empresa, tais como: investimentos em itens do ativo imobilizado; dividendos a distribuir; captações de recursos em fontes de longo prazo, etc. O objetivo do estágio estratégico é manter um nível desejado de caixa, como margem de segurança, para fazer frente aos riscos do empreendimento. No estágio tático da consecução dos estágios estratégicos e operacionais da empresa, resultam as variações e necessidades de capital de giro e, em decorrência, o nível desejado de caixa. No estágio tático, o nível desejado de caixa apresenta-se como um dado, e a única preocupação é que o mesmo se mantenha positivo. Conclui-se que o estágio tático, na realidade, é o orçamento de caixa da empresa. Em vista disso, o departamento financeiro fixará a tática de empréstimo e aplicações de curto prazo, de modo a manter o nível desejado de caixa em termos satisfatórios. Basicamente, a necessidade de caixa das empresas resulta da falta de sincronização existente entre os fluxos de ingressos e desembolsos de caixa, e da dificuldade de se estimarem tais fluxos com exatidão. Por essas razões, as empresas procuram manter um nível desejado de caixa, adequado para suas transações regulares e, como precaução, para fazer frente às necessidades imprevistas. 108 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 108 26/2/2009 11:31:16 Gestão do Fluxo de Caixa Por último, o estágio operacional engloba a elaboração dos orçamentos que compõem o Plano Geral de Operações e as respectivas variações de capital de giro necessário à empresa. É importante notar que o administrador financeiro possui parte do poder de decisão sobre os dados que compõem o sistema orçamentário global da empresa. Apesar de o administrador financeiro não decidir sobre os níveis de estoque, volumes de produção, métodos de produção, políticas de vendas, etc., poderá, tendo em vista as suas implicações financeiras, influenciar as decisões operacionais relativas a esses itens. Vendas, produção, despesas operacionais, caixa, demonstração de resultado do exercício e balanço patrimonial. SEÇÃO 4 - Características O orçamento de caixa poderá apresentar várias características durante sua elaboração, mas três merecem destaque, de acordo com Zdanowincz (2004). Veja na sequência. Flexibilidade na aplicação: ao se considerarem as frequentes flutuações da economia, o orçamento de caixa não poderá ser tido como uma peça estática dentro do orçamento global da empresa. O orçamento de caixa deverá ser adaptado às novas situações econômicofinanceiras da empresa para o período seguinte, em função do controle orçamentário. Projeção para o futuro: a partir do diagnóstico da situação de liquidez e capital de giro da empresa, o orçamento de caixa consistirá na projeção do nível desejado de caixa, em função do atual para o futuro. Participação direta dos responsáveis: ao se elaborar o orçamento de caixa, muitas são as informações e os dados necessários para sua elaboração e que serão fornecidos pelos vários departamentos e setores da empresa. As pessoas envolvidas no processo orçamentário deverão estar conscientes de sua responsabilidade na participação do orçamento. Assim, podem-se relacionar as vendas, recursos humanos, aquisições de materiais e itens do ativo imobilizado, etc. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 109 109 26/2/2009 11:31:16 Universidade do Sul de Santa Catarina Uma vez já vistas as características do orçamento de caixa, você vai conhecer na próxima seção quais serão as suas vantagens para a gestão dos recursos financeiros da empresa. SEÇÃO 5 - Vantagem do orçamento de caixa O orçamento de caixa poderá ser elaborado com relativa exatidão e ter em vista várias finalidades. A principal será indicar as necessidades de numerário para atendimento dos compromissos que a empresa costuma ter com prazos certos para serem saldados. Com isso, o administrador financeiro estará apto a estimar, com a devida antecedência, os problemas de caixa que poderão surgir devido às reduções cíclicas das receitas ou aos aumentos do volume de desembolsos e, em decorrência, a necessidade de obter empréstimos de instituições financeiras. O conhecimento dessa contingência antes de ela ocorrer, dará ao responsável pela obtenção de recursos financeiros, de forma adequada, tempo para negociar empréstimos ou a abertura de linhas de crédito em condições mais favoráveis para a empresa. Outra vantagem do orçamento de caixa será a verificação da conveniência de serem aumentados os valores a receber ou os estoques, levando em consideração o custo do respectivo financiamento pela empresa, de modo a permitir que o administrador financeiro providencie, em tempo, a obtenção dos recursos necessários. Quando os valores a receber e os estoques aumentarem sem prévio planejamento, a falha se tornará facilmente perceptível devido ao fato de o saldo de caixa não atingir o nível desejado. Quando a restrição de crédito aumentar a taxa de juros, a falta de planejamento de caixa em toda a empresa será muito dispendiosa e desagradável. No caso de haver grande incremento estacional das vendas, as estimativas corretas de caixa serão muito úteis para o cálculo das linhas de crédito a serem obtidas das instituições financeiras, assim como os títulos a serem emitidos para facilitar os financiamentos a terceiros. Além disso, as projeções de caixa permitirão ao administrador financeiro verificar se poderão fazer aplicações a curto prazo, formando uma carteira de títulos escolhidos com base na liquidez, na rentabilidade e nos prazos de resgate. 110 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 110 26/2/2009 11:31:16 Gestão do Fluxo de Caixa SEÇÃO 6 - Limitações do orçamento de caixa Apesar das vantagens apresentadas do orçamento de caixa, ele apresenta algumas limitações, detalhadas a seguir. Quanto ao planejamento, os erros cometidos pelo administrador financeiro vinculam-se às estimativas do orçamento de caixa, as quais, por sua vez, dependem da precisão das projeções de vendas que lhe servirão de base para todo o sistema orçamento global. Apresentará restrições por parte de alguns grupos da empresa, quanto às mudanças de planejamento e controle orçamentários, portanto o orçamento deverá ser implantado com inteligência e compreensão do pessoal envolvido, pois, caso contrário, este sistema poderá acarretar situações embaraçosas para a empresa. Poderá haver um imediatismo por parte do empresário ou de algumas pessoas, na obtenção dos resultados através da utilização do orçamento de caixa, que, dependendo da situação, não será tão fácil como poderá parecer. Haverá sempre a necessidade de se compararem os resultados auferidos com os projetados pela empresa, visando o melhor planejamento de ingressos e de desembolsos de caixa futuros. As constantes flutuações de mercado poderão prejudicar o desempenho do orçamento de caixa da empresa, em função das variações nas atividades econômicofinanceiras para o período projetado. Embora o orçamento de caixa seja uma peça imprescindível para determinar quais os montantes disponíveis de valores e quais as saídas de recursos que ocorrerão em um determinado momento, tivemos a oportunidade de conhecer as diversas limitações que esta ferramenta pode gerar, todavia ela continua sendo eficaz no auxílio do gestor financeiro. Na próxima seção, apresentaremos um “cheque list” que resume as principais ações do orçamento de caixa, as quais auxiliam no planejamento e controle do lucro. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 111 111 26/2/2009 11:31:16 Universidade do Sul de Santa Catarina SEÇÃO 7 - Dicas de gerenciamento de caixa Tanto o excesso como a falta de recursos financeiros significam má administração do caixa. Ambas as situações acarretam custos de oportunidades sobre o capital; perdas de rentabilidade; acomodação e grande risco da empresa apresentar um desequilíbrio financeiro. O planejamento financeiro parece uma das soluções plausíveis para a manutenção do equilíbrio financeiro. Nas empresas com dificuldades financeiras, o planejamento de caixa é a primeira atividade que se deve buscar para a solução do problema. Já nas empresas com disponibilidades financeiras, o planejamento de caixa dá oportunidade à empresa de otimizar esses recursos, optando entre as diversas alternativas de negócios oferecidas no mercado financeiro. A gestão de caixa não é uma tarefa fácil, muito pelo contrário, todos nós sabemos que lidamos com uma tarefa bastante árdua. O bombardeamento das variáveis existentes no contexto interno e externo da empresa são as causas encontradas nessa tarefa para atender os compromissos financeiros de curto e de longo prazo. Silva (2006, p. 120) sugere que a empresa, para ter equilíbrio financeiro, necessita apresentar o seguinte perfil de gerenciamento de caixa: constante equilíbrio entre os ingressos e desembolsos de caixa; adequada rentabilidade do capital utilizado; tendência de aumento do índice de rotação de estoque; aumento da participação de capital próprio, em relação ao capital de terceiros; disponibilidade de produtos acabados ou mercadorias no atendimento ao cliente; 112 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 112 26/2/2009 11:31:16 Gestão do Fluxo de Caixa menor necessidade de capital de giro; prazos médios das contas a receber e das contas a pagar tendem a equilibrar-se; incorrência de grandes imobilizações de capital; nem elas são insuficientes para o volume adequado de produção e comercialização. Da mesma forma, Silva (2006, p. 121) contribui com algumas ações quando existe um deficit de recursos monetários no caixa da empresa e que há necessidade de um saneamento financeiro. Está na próxima seção. SEÇÃO 8 - Sugestão de saneamento financeiro Dentro do mesmo raciocínio de Silva (2006, p. 121), quando o problema é focado em desequilíbrio de caixa, então pode-se apontar diversas medidas saneadoras, como segue: aportar capital próprio, de novos recursos dos sócios atuais ou de novos sócios; equilibriar os níveis de produção e vendas à capacidade de caixa atual; melhorar a produtividade com utilização de indicadores de gestão; rever periodicamente a tabela de preços; promover a venda de ativos desnecessários; efetuar planejamento e controle financeiros mais eficazes das principais atividades, destacando: compras, produção e vendas; manter controle rígido de custos e despesas operacionais, principalmente dos fixos; Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 113 113 26/2/2009 11:31:16 Universidade do Sul de Santa Catarina diminuir o ritmo das atividades operacionais; evitar desperdícios em todas as áreas, de forma a rever os processos de trabalho, materiais, formulários, pessoal, etc.; efetuar cobrança mais efetiva dos atrasados, para evidenciar a inadimplência; fazer acompanhamento diário do fluxo de caixa, avaliando o projetado versus o realizado e fazendo os ajustes necessários; atentar para o giro de estoques às disponibilidades e necessidades do caixa; ajustar os pagamentos às estimativas das contas a receber, e fazer alterações, se necessário; ter os canais de comunicação abertos com clientes e fornecedores; concentrar os números de bancos (dois ou três, dependendo do tamanho da empresa); avaliar os valores dos serviços e taxas cobrados pelos bancos; não concentrar os pagamentos em uma mesma data e também não diluir demais os pagamentos no decorrer do mês; utilizar créditos bancários somente quando não houver outra maneira de captação de recurso; fazer revisão periódica do controle de tributos em geral na empresa; controlar o float e a reciprocidade bancária; aproveitar os descontos, bonificações sobre volume de compras/ vendas, estoque em consignação (custo zero), reembolso de publicidade cooperada, venda de sucatas, etc.; adotar adequado controle sobre vendas com cheques prédatados e cartas de créditos (taxa de administração, comissão e float) de consórcios; 114 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 114 26/2/2009 11:31:16 Gestão do Fluxo de Caixa negociar com seus principais fornecedores prazos maiores para financiamento de suas compras relevantes, de forma não onerosa (ideal) ou com taxas bastante atrativas; renegociar suas dívidas com os bancos, objetivando um realinhamento de taxas de juros e prazos dos empréstimos, com utilização de consultores financeiros, ou não; rever a gestão de caixa das empresas controladas e/ou coligadas, objetivando a sua centralização na holding, visando buscar maior eficiência na administração dos recursos financeiros. Após a contribuição de Silva (2006, p. 121) com as medidas saneadoras acima, vamos fazer uma síntese para que você não se esqueça daqueles pontos considerados fundamentais para o gestor financeiro na elaboração do orçamento de caixa. Síntese O orçamento de caixa é um dos mais eficientes instrumentos de planejamento e controle empresariais, que poderá ser projetado de várias maneiras, de acordo com as necessidades ou conveniências de cada empresa. Pelo que foi exposto, a elaboração do orçamento de caixa irá depender do tipo de atividade econômica e porte da empresa. Este será um requisito básico para que a empresa tenha sucesso em suas atividades operacionais. O orçamento de caixa é um instrumento essencial para que o administrador financeiro possa alcançar os objetivos e as metas, em termos de liquidez e rentabilidade da empresa. Considerando as expectativas das empresas, o orçamento de caixa é o instrumento mais eficaz a serviço da organização, sob o ponto de vista gerencial. As decisões terão de ser tomadas, mediante as informações que darão suporte financeiro à empresa e que estarão contidas, necessariamente, no orçamento de caixa. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 115 115 26/2/2009 11:31:16 Universidade do Sul de Santa Catarina Atividades de autoavaliação 1) Procure uma empresa de pequeno porte, que esteja em dificuldade financeira, e descreva como o lucro, o risco financeiro e a eficiência operacional são afetados pelas diversas transações da empresa. 116 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 116 26/2/2009 11:31:16 Gestão do Fluxo de Caixa Saiba mais Você pode ampliar seus conhecimentos teóricos, lendo os seguintes livros: HOJI, M. Administração financeira, uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2003. RAMALHO, R. Curso teórico e prático de falências e concordatas. São Paulo: Saraiva, 1993. SANTOS, V. P. Manual de diagnóstico e reestruturação financeira de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. SCUBERT, P. Manual de orçamento empresarial integrado: sua metodologia, elaboração, controle e acompanhamento. Rio de Janeiro: Jolan, 1987. SOBANSKI, J. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1996. TUNG, N. Orçamento empresarial e custo-padrão. São Paulo: Universidade-Empresa, 1994. WALKER, I. Comprando uma empresa com dificuldades financeiras. São Paulo: Makron Books, 1994. WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. Unidade 5 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 117 117 26/2/2009 11:31:16 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 118 26/2/2009 11:31:17 Para concluir o estudo Neste livro, você traçou um caminho de estudos que partiu de definições preliminares sobre gestão do fluxo de caixa, até chegar a exemplos recentes sobre como administrar um fluxo de caixa, instrumento imprescindível na gestão de tesouraria. Neste caminho, estudou também os conceitos básicos e até mesmo práticos, como planejamento e elaboração de fluxo de caixa, e aprofundou-se em estudos sobre gestão baseada na criação de valor. Este novo foco vem revelando importantes avanços em sua forma de atuação, saindo de uma postura convencional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque preferencialmente voltado à riqueza dos acionistas. Além das unidades previstas na ementa da disciplina, você ainda ampliou seus conhecimentos com artigos da área voltados a contextos reais. Esses artigos proporcionaram noções sobre atividades operacionais aplicadas no dia-a-dia em empresas com dificuldades financeiras. Mesmo assim, esses estudos ainda são incipientes no mundo científico, porém já têm gerado aplicações no mundo dos negócios, como é o caso do planejamento e controle do lucro, o qual é chamado, na prática, de orçamento empresarial. Acreditamos ser possível abrir uma série de perspectivas nesse campo, seja na avaliação de negócios em que já estamos envolvidos no dia-a-dia, seja para gerar novos negócios ou criar planos de ação. Com o sincero desejo de sucesso e bons estudos, nos despedimos aqui. Grande Abraço. Prof. Marcus Vinicius Andrade de Lima Prof. Carlos Rogerio Montenegro de Lima gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 119 26/2/2009 11:31:17 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 120 26/2/2009 11:31:17 Referências ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. BLATT, A. Criação de valor para o acionista. Rio de Janeiro: Suma Econômica 2000, p.8 e p. 9. FREZATTI, F. Gestão do fluxo de caixa diário. São Paulo: Atlas 1997. GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997. HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004. LEMES JR, A. B; RIGO, C. M; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. MARQUES, J. A. V. C. Análise financeira das empresas: liquidez, retorno e criação de valor. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004. PADOVEZE, C. L; BENEDICTO, G. C. Análise das demonstrações financeiras. 2. ed. revista e ampliada. São Paulo: Thomson Learning, 2007. RAMALHO, R. Curso teórico e prático de falências e concordatas. São Paulo: Saraiva, 1993. SÁ, Carlos Alexandre de. Gerenciamento do fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Top Eventos, 1998. SANTOS, E. O. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SANTOS, V. P. Manual de diagnóstico e reestruturação financeira de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. SILVA, Edson Cordeiro. Como administrar o fluxo de caixa das empresas. São Paulo: Atlas, 2005. SILVA, José Pereira. Análise financeira das empresas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. TERCO AUDITORIA E CONSULTORIA S/C. Demonstrações de origens e aplicações de recursos e fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Ibracon, 1998. WALKER, I. Comprando uma empresa com dificuldades financeiras. São Paulo: Makron Books, 1994. ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 2004. gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 121 26/2/2009 11:31:17 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 122 26/2/2009 11:31:17 Sobre os professores conteudistas Marcus Vinicius Andrade de Lima possui graduação em Administração pela Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC/ESAG; Especialização em Finanças Empresariais pelo Instituto Brasileiro de Mercado de capitais – IBMEC/SP; Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Exerceu, durante 10 anos, a gerência geral em Finanças na Portobello S.A. Foi empresário, durante 10 anos, de empresas de pequeno porte. Atualmente desenvolve suas atividades na graduação da Unisul Business School e no Programa de Pós-Graduação em Administração da Unisul, com foco em finanças corporativas e avaliação multicritério de apoio à decisão. Carlos Rogério Montenegro de Lima é doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), mestre em Administração pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), graduado em Administração pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG/UDESC) e também graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atualmente é professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) onde leciona na graduação as disciplinas de Análise de Custos, Gestão Financeira I e Business Game e na pósgraduação lato sensu as disciplinas Finanças Empresariais, Avaliação da Performance Empresarial e Jogos de Simulação de Negócios. É coordenador do curso de Graduação em Administração do Campus Norte da Ilha e do Curso de Especialização em Finanças Empresariais da Unisul. Foi coordenador do Curso de Administração e Negócios da Unisul Business School. Foi professor do Mestrado em Administração na mesma Universidade onde lecionou a disciplina Finanças Empresariais. Atuou gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 123 26/2/2009 11:31:17 Universidade do Sul de Santa Catarina como consultor e coordenador da área financeira na GV-Consult - consultoria da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV). Foi empresário de empresa de pequeno porte. 124 gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 124 26/2/2009 11:31:17 Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação Unidade 1 Algumas questões que podem ser realizadas sobre o texto de Augusto de Campos são as seguintes: O Fluxo de Caixa é um instrumento de controle que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período. De que forma os números do fluxo de caixa identificam situações que demandam correções? Explique a razão de o autor desejar, no fluxo de caixa exemplificado, aproximar cada vez mais o previsto e o realizado. Explique a importância de se manterem, no fluxo de caixa, os valores previstos atualizados e devidamente analisados. De que forma ocorre esta análise? Unidade 2 Pontos a serem mencionados, em sua resenha: demonstrar o tempo de uso do fluxo de caixa no Brasil em relação a outros países; relação entre o fluxo de caixa e a liquidez; diferença entre o lucro e o caixa; finalizar destacando a importância do fluxo de caixa. Unidade 3 No item 4 do artigo Fluxos de Caixa e Capital De Giro – Uma Adaptação do Modelo de Fleuriet, de autoria de Andréa Alves Silveira Monteiro e Roberto Moreno, o modelo está explicado. É imprescindível ressaltar em sua resposta: Capital Permanente Líquido (CPL); Necessidade de Capital de Giro (NCG); Saldo em Tesouraria (T). gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 125 26/2/2009 11:31:17 Unidade 4 1) Os indicadores econômicos e financeiros não são suficientes para avaliar a empresa. 2) Além da dimensão econômico-financeira, a avaliação da empresa pode ser influenciada, por exemplo: pelos interesses pessoais; variáveis macroeconômicas (ameaças e/ou oportunidades); pontos fortes e fracos da empresa. Unidade 5 O lucro, o risco financeiro e a eficiência operacional são variáveis que estão inter-relacionadas. O risco financeiro é inerente ao endividamento da empresa, portanto o nível necessário de endividamento deve ser precisamente calculado para não exceder a capacidade de pagamento da empresa. A eficiência operacional só se efetivará se o nível de endividamento for capaz de gerar liquidez para a empresa. Se essas duas variáveis estiverem em equilíbrio por consequência a empresa atingirá o seu objetivo principal que é o lucro. Neste caso, um instrumento eficaz para a manutenção do equilíbrio financeiro é o orçamento de caixa. Através dele, o gestor será capaz de visualizar a necessidade de calibrar cada uma dessas variáveis a fim de manter o equilíbrio financeiro na empresa. gestao_do_fluxo_de_caixa.indb 126 26/2/2009 11:31:18
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