CONHECIMENTO
Educação e bons negócios
Universidades Corporativas
ganham projeção nas
organizações
ESTILO
Existe vida sem chefe?
Uma vida sem chefe é possível ou
não passa de uma ilusão?
Julho/2014 Ano 37 - nº 337
GESTÃO DE
RELACIONAMENTOS
A comunicação como ferramenta
no mundo corporativo
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da Informação [Presencial]
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PÓS-GRADUAÇÃO – LATO SENSU
Gestão e Negócios
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de TI com Práticas Alinhadas
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• Gestão Empresarial
[Presencial e EAD]
• Gestão Estratégica de Pessoas
e Psicologia Organizacional
[Presencial e EAD]
• Marketing [EAD]
• MPA – Gestão Pública [EAD]
Editorial
Gerir relacionamentos é
determinante para os negócios
gestores constroem e mantêm bons relacionamentos contribuem na criação de negócios sustentáveis.
Saber gerir relacionamentos com a sua equipe
não tem importância menor para o líder, pelo
contrário. O gestor sem uma comunicação interpessoal eficiente prejudicará sua equipe, pois
dele espera-se um exemplo a ser seguido. É dele
o papel de mediar e buscar soluções para a boa
comunicação.
É preciso entender que o relacionamento interpessoal é essencial para uma organização
destinada a promover o necessário encontro
das referências culturais da empresa com a
criatividade para que o capital humano, o ativo
maior das empresas, possa se transformar. E
continuamente evoluir.
É necessário compreender ainda que a gestão
do networking é determinante para uma empresa e torna-se uma fonte qualificada para a
geração de negócios. E, nesse contexto, há uma
constatação importante: ela começa pela liderança, de quem se espera uma comunicação
interpessoal eficiente.
MARCELO MARQUES
A Comunicação de uma empresa é como um
mapa que revela a sua geografia e organiza informações e relacionamentos. É fácil constatar
quando gera ruídos: começa nos relacionamentos, com mensagens mal interpretadas que interferem nos negócios e, às vezes, vão além. O
desafio de consolidar a boa comunicação com
o universo dos relacionamentos é decisivo ao
êxito das empresas.
Não é novidade que vivemos em uma época de
dispersão e abundância de informação. Mas a
comunicação nem sempre é eficaz. Dessa forma,
a gestão do relacionamento é muito mais que
relevante, torna-se uma força dominante para o
desfecho positivo de estratégias empresariais e
práticas cotidianas.
Existem fortes razões para o administrador se
preocupar com o indispensável networking. No
entanto, ter os contatos múltiplos, constantes
e necessários ao trabalho, nem sempre significa que uma informação não mudará em um
percurso de negociação. Seja por conta de interpretações erradas, de informações que não
foram ouvidas ou compreendidas, de feedbacks
não dados, de falta de clareza. Ou ainda de dificuldades para ouvir. É algo complexo.
Não se pode negar que por trás dos números,
dos lucros e dos bons resultados de qualquer organização, estão as pessoas e os relacionamentos. A maneira como se firmam as relações entre
as empresas, seus clientes, seus fornecedores,
é determinante para o desempenho positivo de
qualquer negócio.
Daí investir no relacionamento interpessoal.
Os líderes devem estabelecer uma relação de
confiança mútua com as equipes, e construir
bons relacionamentos com os clientes, fornecedores e outros públicos. Organizações cujos
Adm. Walter Sígollo
Presidente do Conselho
Regional de Administração
de São Paulo - CRA-SP
3
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oficial.crasp
Presidente
Administrador Walter Sigollo
Diretoria
Adm. José Alfredo Machado de Assis
Vice-presidente Administrativo
Adm. Milton Luiz Milioni
Vice-presidente de Relações Externas
cra_sp
SÃO JOSÉ DO
RIO PRETO
RIBEIRÃO
PRETO
PRESIDENTE
PRUDENTE
BAURU
CAMPINAS
SÃO JOSÉ
DOS CAMPOS
Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker
Vice-presidente de Planejamento
SOROCABA
Adm. Hamilton Luiz Corrêa
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos
Adm. Teresinha Covas Lisboa
1ª Secretária
GRANDE
SÃO PAULO
SANTOS
Seccionais CRA-SP
Adm. Roberto Carvalho Cardoso
2ª Secretário
Adm. Antonio Geraldo Wolff
1º Tesoureiro
Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello
2º Tesoureiro
Conselheiros
Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar
Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini,
Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério
Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA)
Conselho Editorial
Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes:
Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos
Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso,
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Redação
Editora-chefe
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Editor
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Repórter
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Publicidade Nominal Representações
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Litoral Norte)
Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza
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12245-820 - São José dos Campos - SP
Tel.: (12) 3923-9954
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Seccional de Sorocaba
Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues
Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque
Campolim
18047-620 - Sorocaba - SP
Tel.: (15) 3233-8565
[email protected]
Existe vida sem
chefe? Trabalhar
por conta própria
requer disciplina
para ser chefe de
si mesmo
GETTY IMAGES
Sumário
3 Editorial
6 Perfil
Raul Corrêa da Silva conta sua
trajetória de administrador
multifacetado
em Estilo
GETTY IMAGES
Planejar o sucesso:
o Planejamento
Estratégico demanda
controle constante e
revisão de metas para
obter sucesso
em Na Prática
Gestão de Relacionamentos
A comunicação como ferramenta de
negociação e networking no mundo
corporativo
16 Conhecimento
Saiba como funcionam e quais
as vantagens das Universidades
Corporativas
getty images
Gestão de relacionamentos: a comunicação
como ferramenta de negociação
em Capa
10 Capa
20 Na Prática
Planejamento Estratégico requer
atenção constante do administrador
24 Estilo
Vida sem chefe: demandas de quem
busca essa meta não podem ser
subestimadas
28 Dicas
Conheça os dez aplicativos
indispensáveis ao administrador
30 Notícias
Administração lidera escolha de
estudantes, Auditoria e mais
34 Opinião
Adm. Carlos Antonio Monteiro
Perfil
Carlos Santos
por Mauricio Duarte
Um administrador
multitarefas
Raul Corrêa da Silva, homenageado pelo CRA-SP, conta
sua trajetória de vendedor de pipas a presidente da
BDO-Auditores Independentes
R
aul Corrêa da Silva é, acima de tudo, um empreendedor multifacetado. Homenageado
com a distinção Administrador Destaque,
concedida pelo CRA-SP no último mês de
junho, o presidente da empresa de auditoria BDO
Brazil tem uma personalidade que o permite tran6
sitar em diferentes áreas com uma característica
comum em todas elas: a paixão.
“Quando você faz o que gosta, fica tudo tão mais
fácil”, conta, ao comentar seus diferentes projetos.
Além da BDO, Raul foi diretor financeiro do Corinthians- justamente na época em que o clube viveu
uma explosão em termos de arrecadação, com a
chegada de Ronaldo e os títulos subsequentes – é
sócio de um restaurante e possui uma empresa de
cosméticos. Além disso, é presidente do Conselho
Fiscal da AACD (Associação de Assistência à Criança
Deficiente) desde 1999. Os cargos no clube alvinegro e na instituição beneficente, obviamente, não
são remunerados.
“Porque a vida não é só trabalhar, ganhar e se
preocupar com sua família. Por mais que esse seja
seu problema primário, não é só isso. No que tiver
condições de ajudar, é importante. Ajudo dentro
do que conheço. Não sou médico, mas conheço
números. Acho que tem que ajudar as pessoas a
crescerem, e não dando dinheiro”, explica.
Atualmente, a BDO é a quinta maior companhia
de auditoria e consultoria dentre as que operam
no Brasil, atrás do denominado Big Four, as quatro maiores do planeta: PwC, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young e KPMG. A meta, segundo
Raul, é ter “50% da número quatro do país até
2019”.
O grupo foca em pequenas e médias empresas,
fazendo com que esse seja um diferencial em relação aos concorrentes gigantes. Com 20 filiais espalhadas pelo Brasil e cerca de mil profissionais,
a companhia segue sob o pulso do presidente que
fundou sua primeira empresa aos 23 anos de idade.
Depois, trabalhou na antiga Arthur Andersen em
1976, em um departamento chamado “Small Business”, justamente focado nas pequenas empresas.
De seu escritório, em um prédio do centro de São
Paulo de vários andares ocupado pela empresa,
Raul concedeu uma entrevista a esta edição da RAP.
Nela, ele fala sobre o mercado, sobre a profissão do
administrador e, claro, sobre sua paixão alvinegra,
o Corinthians.
RAP: Como você iniciou sua carreira?
Raul Corrêa da Silva: Eu comecei tudo muito
cedo. Desde moleque, sempre tive ideia de fazer
coisas. Quando era menino, vendia papagaio. Montei uma linha de produção de pipas com as minhas
irmãs. Coloquei todas elas para trabalhar comigo.
Vendia para lojas. Comecei com oito anos. Iniciou
com amigos, mas depois sempre tem uma mercearia, alguém para comprar. E comecei a trabalhar por
causa do Corinthians mesmo. Eu frequentei muito
o clube de 67 a 69, a política lá era bem eferves-
cente. Em 69 eu ajudei a fundar a Gaviões da Fiel.
Teve uma briga política lá e meu nome saiu no jornal como vítima. Meu pai falou que não financiava
mais viagens atrás do Corinthians. E com isso eu
fui trabalhar. Entrei na faculdade com 17 anos, fiz
Contábeis e em seguida Administração.
RAP: E essa entrada no mundo corporativo,
como foi?
Raul Corrêa da Silva: Com 20 anos fui para a Arthur Andersen. Em 1982, eu fundei com um amigo
uma empresa de auditorias, que chamava Terco.
Fiquei junto até 2001 e vendi minha metade. Fiquei
fora do negócio de auditoria até o final de 2004.
Nesse meio tempo fazia serviços voltados à administração mesmo, finanças corporativas, análise de
sustentabilidade. A partir de 2005 voltei para o
mercado de auditoria e foi quando começamos a
crescer. Em 2005 devíamos ter 40 ou 50 pessoas,
começamos aqui do zero, pela não competição. E
fomos crescendo. Desde 2001 somos BDO.
RAP: Como você avalia o cenário do país para
atingir suas metas de crescimento nos próximos
anos?
Raul Corrêa da Silva: No fundo você vive de
riqueza e não de pobreza. Precisamos manter a
estabilidade política, não pode ter muita variação.
Precisa ter um país com foco e estratégia de crescimento. Temos que ter, talvez, menos política envolvendo a economia. Você avalie algumas coisas que
temos visto com empresas estatais, por exemplo.
Ter o nome de uma empresa dessas envolvida em
problemas, não ajuda. Não estou entrando no mérito de certo ou errado, apenas dizendo que não
ajuda. Porque o capital é covarde. Você precisa demonstrar uma estabilidade econômica e política
muito claras para ser atrativo. O Brasil perdeu uma
grande oportunidade de ter os olhos do mundo
investindo na gente. Estamos há um ano com esses
protestos, passeatas, que chega uma hora que também não ajuda. Assusta. Estamos em ano eleitoral.
Não importa quem vença. Pode ver que quando
o Lula entrou, a economia traçada pelo Fernando
Henrique Cardoso não mudou. Então você pode
fazer um ajuste, mas não pode perder o foco.
RAP: Você confia em um crescimento?
Raul Corrêa da Silva: Quando você é um player
7
Perfil
De certa forma, conseguimos
nos safar das crises dos EUA e
da Europa. Com o PIB crescendo
1%, tudo bem. Mas cresceu 1%,
não caiu. O Brasil tem uma capacidade de sobrevivência e de
se firmar muito grande. Acabamos de ter o exemplo da Copa
do Mundo agora.
Carlos Santos
RAP: Qual sua avaliação da
Copa, como empresário e como
personalidade envolvida no
mundo do futebol?
Raul Corrêa da Silva: Eu acho
que a Copa foi um grande exemplo. O povo a gente já sabia que
se mistura com todo mundo.
A Copa vai dar legado. Fala-se
muito em estádios, mas tem que
lembrar que fomos obrigados a
investir de verdade em aeroportos, por exemplo. Coisa que não
se fazia há muito tempo. Isso foi
feito. O estádio é a menor parte
de uma Copa. Você está pegando
um país que tem uma caraterística real de trazer turista e está
ampliando isso. Mesmo o que
não está pronto, vai ficar. Porque as obras começaram e estão
em um processo irreversível.
Acredito que foi bom, assim como as Olimpíadas
também serão.
Raul Corrêa da Silva ao lado de sua esposa, Vera
mundial, tem que seguir a regra do jogo. Do contrário, é excluído. No momento em que tem uma
estratégia mundial, você pode ter ajustes de características, mas dentro do dia a dia não pode
fugir muito. Por isso não podemos correr riscos
de perder as oportunidades. Mas eu sou otimista.
Não tem como o Brasil não continuar crescendo.
Podemos patinar um ou dois anos. Existem coisas
que não se mantêm por muito tempo. Existe o DNA,
seja das empresas, dos países ou das pessoas. A
China tem o dela, a Índia tem o dela, a Rússia também. Mas dessas empresas que estão dentro do
BRIC, quem mais tem o DNA próximo ao mundo ocidental efetivamente somos nós. Nossas regras são
assim, o sistema bancário, o judiciário etc. Em um
determinado momento, o capital pode até migrar
para outro país, mas tem uma durabilidade curta.
8
RAP: Sua atividade é sempre muito diversificada, seja como diretor do Corinthians, como presidente da empresa. Que característica você acha
que o conduziu para o sucesso em todas elas?
Raul Corrêa da Silva: Atitude. Não adianta filosofar muito. Eu procuro ter muita agilidade no planejamento e na execução. E maior agilidade ainda em
consertar o que faço errado. Eu não tenho nenhum
medo de fazer e também não possuo vergonha nenhuma de consertar o que fiz de errado. Quando
fui fazer administração, um professor contou uma
história de um filósofo que era apaixonado por uma
moça. Ele criou coragem e a pediu em casamento. A
moça aceitou. Ele voltou para casa e ficou pensando
se tinha feito bem ou não. Oito anos depois decidiu
que sim e foi procurá-la. Ela já estava casada e
com dois filhos. Ele ficou muito tempo pensando.
Precisa ter um timing de planejamento, mas precisa
ter um deadline. O planejamento é democrático e
a execução é ditatorial. A minha principal característica é a da ação. O empreendedorismo sempre
fez parte de mim. Não consigo ficar em uma coisa
só. É como quando era criança, que eu vendia pipa,
vendia revista na feira. Eu precisava disso? Não,
sou classe média normal. Meu pai teve escritório
de contabilidade. Nunca me faltou nada. É questão
de natureza mesmo.
RAP: Vocês buscam muitos profissionais nas
universidades. Como avalia a relação entre formação e o mercado de trabalho?
Raul Corrêa da Silva: Apesar de nossas faculdades estarem procurando se desenvolver, ainda tem
muita distância entre o diálogo da universidade e
o mercado de trabalho. Nós contratamos pessoas
de praticamente quatro formações: administração,
contabilidade, direito e economia. Nós temos que
colocar todos em sala de aula para dar treinamento.
Pegamos no início do curso e é raro contratarmos
alguém formado, porque o limite de idade para
contratação é de 24 anos. Não é uma profissão de
universidade de ponta. Se pegarmos formados em
uma universidade de ponta, não dá 5% da nossa
equipe. Pela característica da profissão, em que
você cresce muito, a empresa investe em você, precisa dar um sangue. É devagar e sempre. Investimos
13% das nossas horas treinando gente. Isso é bastante. Nós vamos em muitas universidades. Nosso
último processo seletivo teve 23 mil pessoas, para
contratar 150. No Brasil todo. É uma situação em
que acreditamos. As faculdades que não se desenvolvem, o mercado vai eliminar também. A gente
acredita muito nesse trabalho de universidade junto
com a empresa. É a grande fonte que você tem para
montar sua equipe.
RAP: Qual foi o impacto que a tecnologia teve
nos negócios para vocês, no trabalho diário?
Raul Corrêa da Silva: A tecnologia mudou tudo.
Vivemos em uma época sem papel. Temos um departamento de tecnologia. O sistema e as formas
de trabalho se modificaram. A forma de trabalho
aqui é exatamente igual a da BDO da Indonésia.
Os sistemas são globalizados e você precisa estar
dentro disso. Nosso investimento em tecnologia
talvez esteja em 4% da receita. É o tempo inteiro.
Um investimento continuado.
RAP: Como você vê a questão tributária no Brasil, já que está diretamente ligada aos negócios
da BDO, como auditoria e consultoria?
Raul Corrêa da Silva: O Brasil tem uma carga
tributária alta e complexa. Demanda, e muito, uma
reforma. Tem que ser uma pauta permanente. Carecemos disso. Uma reforma real.
RAP: Fale um pouco do trabalho realizado no
Corinthians.
Raul Corrêa da Silva: Era uma diretoria sem remuneração. Quando entramos, tivemos que encarar
uma dívida muito grande. Tínhamos faturado R$
56 milhões e a dívida era de R$ 100 milhões. Viajei
às minhas custas para Barcelona, porque o clube lá
tinha passado por uma coisa similar e havia se tornado o maior do mundo. Eles me falaram da importância de ter o estádio e tudo o mais. Pedi que eles
viessem a São Paulo contar a história deles para a
diretoria. Eles vieram. Eles disseram que estádio e
time de ponta eram os fatores mais importantes. A
partir daí construímos um trabalho vitorioso com
a vinda do Ronaldo e todo o resto.
RAP: A exposição em um cargo desses contribuiu com sua carreira?
Raul Corrêa da Silva: A exposição, quando você
tem um ambiente político, é para o bem e para o
mal. Precisa tomar cuidado. Mas sem sombra de
dúvida é importante. Tanto que evito fazer misturas. Fiquei muitos anos sem colocar no meu currículo da empresa que eu era diretor de finanças do
Corinthians. Mas começaram a falar no mercado
que eu não contava, meio parecendo que eu queria
esconder. Aí coloquei de uma vez.
RAP: Como dividir o tempo entre tantas tarefas
que você realiza?
Raul Corrêa da Silva: Eu não tenho receios de ter
sócios e gerentes. Isso facilita. Além disso, precisa
de um calendário bem regrado, planejar seu tempo.
Evitar o que não precisa fazer. Tem que saber delegar e controlar. É isso o tempo inteiro. Foco meu
timing na criação, na ação e nas decisões.
9
Capa
por Mauricio Duarte
Falando a
mesma língua
GETTY IMAGE
Gestão de
relacionamentos:
A comunicação
como ferramenta
no mundo
corporativo
10
R
elações humanas se dão
por meio da comunicação. Em todas as esferas
da complexa sociedade em
que vivemos, afinar o conceito de
ser compreendido pelo outro pode
ser determinante para o sucesso.
O mesmo vale no mundo corporativo, tanto para profissionais
quanto para organizações. Falhas
no diálogo podem gerar ruídos
que comprometem os resultados
de empresas e de indivíduos.
Uma comunicação eficiente está
diretamente ligada à gestão de relacionamentos dentro de uma organização, bem como a manutenção
de uma saudável rede de contatos
e o diálogo contínuo entre líderes
e suas equipes, com constantes
feedbacks e troca de informações
claras e precisas. Além disso, é determinante para a capacidade de
negociação de um indivíduo.
A comunicação deve ser objetiva,
curta e organizada. Isso implica em
pensar antes de falar. Em muitas
ocasiões, produzimos um efeito
negativo que é difícil de desfazer.
Para não incorrer em erro, precisamos segurar a ansiedade e o
nervosismo. “Quando somos muito
afoitos, dizemos coisas de mau
jeito. E tudo aquilo que a gente fala,
não tem jeito de apagar”, afirma
José Augusto Minarelli, fundador
e presidente da Lens & Minarelli
Associados, consultoria especializada em carreira.
Quem desenvolve a capacidade
de comunicação, aumenta o poder
pessoal de influenciar, persuadir,
envolver, ensinar e cativar. Mas
não adianta ter esse poder se
não vier atrelado com princípios
éticos de deixar o mundo melhor
do que encontrou, segundo o administrador Reinaldo Passadori,
especialista em comunicação ver-
bal e CEO do Instituto Passadori
de Educação Corporativa. Existem
duas forças poderosas na comunicação: a forma e o conteúdo.
Mesmo quando o conteúdo é bom,
a forma pode ser equivocada e o
problema se instaura nos relacionamentos pessoais e profissionais "A informação deve ser com
qualidade, o que pressupõe conhecimento do mundo e autoconhecimento. As pessoas que estão
em uma estrutura antiga, ligadas
ao 'manda quem pode, obedece
quem tem juízo', deixam de existir
em um mundo em que as pessoas
são respeitadas e a comunicação
flui", diz.
Para a gerente de liderança da
DMRH, Sirley Almeida, a comunicação está no centro da gestão
de relacionamentos e de um bom
Adm. Reinaldo Passadori, especialista em
comunicação verbal e CEO do Instituto
Passadori de Educação Corporativa
11
Capa
José Augusto Minarelli diz que a boa
comunicação é objetiva, curta e organizada
networking. A desenvoltura na
comunicação ajuda de uma maneira geral. Seja no feedback,
na condução de reuniões ou na
hora de fazer apresentações. “Se
eu aprender a me comunicar
com mais clareza, precisão, adequando a linguagem ao público,
a comunicação ficará mais uniforme. Faz parte da missão do líder também checar se aquilo que
ele passou foi entendido”, conta.
A questão do entendimento, inclusive, torna-se fundamental para
não gerar ruídos. As consequências
ocasionadas por falhas na comunicação podem ser graves dentro
de uma organização. Se o colaborador não entender algo e continuar agindo da mesma maneira ou
repassando uma informação equivocada, uma bola de neve pode se
formar e impactar negativamente
nos resultados. O nível do problema poderá evoluir e se tornar
quase ou totalmente irreversível.
A estratégia da empresa pode
ser comprometida se a comuni12
cação não for bem sucedida. Em
uma rede de contatos, uma mesma
informação pode sofrer alterações
ao longo do caminho de uma negociação por conta de interpretações erradas. “Até mesmo a falta
de criação é ocasionada pela comunicação ruim. Se você não tiver
liberdade e clareza para trocar informação, fica complicado”, exemplifica Sirley.
Do contrário, criam-se feudos e
as pessoas começam a trabalhar
olhando somente para seus objetivos, e a organização fica em
segundo plano. Em um ambiente
onde a comunicação não funciona
bem, falta direcionamento para
onde se deve seguir e os problemas que vão surgindo no meio do
caminho não são resolvidos.
“Essas falhas causam desentendimento. Perda de trabalho, perda
de tempo, gastos desnecessários,
rusgas entre as pessoas. Tudo fruto
de uma comunicação incompleta,
inadequada ou apressada”, diz Minarelli. Uma regra simples para ter
sucesso nessa situação é ajustar
nossa fala ao interlocutor. Comunicar-se com o outro do mesmo
modo com que gostaria que ele se
comunicasse com você.
Flávio Souza, Trainer Couch
e consultor da Você Vencedor
Soluções Empresariais, ressalta
também o aspecto negocial dos
relacionamentos. Vivemos um
cotidiano de negociação intermitente e nem sempre nos damos
conta disso. Os resultados que
obtemos nas diferentes esferas de
nossa vida podem ser ligados diretamente ao sucesso ou fracasso
dessas relações. “A negociação é
o aspecto central do processo de
tomada de decisão e é utilizada o
tempo todo, mesmo que inconscientemente”, comenta.
O Administrador Luiz Carlos
Marques Ricardo, conselheiro do
CRA-SP e coordenador do Grupo
de Excelência de Estudos de Mediação e Arbitragem do Conselho,
também enxerga a relação interpessoal como facilitador para o networking e, por conseguinte, para
negociações e relacionamentos
corporativos. “Quanto melhor for
a rede de contatos na atual sociedade da informação, maior será a
possibilidade de sucesso comercial, considerando as dimensões
de futuro, presente e passado e as
constantes mudanças dos mercados”, avalia.
O papel do gestor
O gestor, ou o líder, tem papel
determinante dentro de uma organização também quando pensamos
em relacionamentos. Uma boa e
eficiente comunicação interpessoal
requer um exemplo a ser seguido.
É justamente a figura que desempenha papel de liderança quem
Administrador Luiz Carlos Marques Ricardo,
conselheiro do CRA-SP
autoeducar e preparar a equipe
também. Relações transparentes,
clareza na comunicação, cuidado
com a forma – tudo conta. Porque
às vezes o conteúdo é muito bom
nas relações, mas a forma da comunicação não é tão adequada,
não estimula o outro a querer se
desenvolver”, afirma.
Portanto, na função de gestor
de relacionamentos o papel do
administrador dentro de uma organização é fundamental, pois as
empresas necessitam da ajuda
de gestores para realizar o processo de administrar e ser eficaz.
Nesse contexto, administração é o
processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da equipe
e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar
os objetivos estabelecidos. Desta
maneira, a gestão de pessoas e relacionamentos é parte integrante
e incondicional de seu trabalho,
incluindo aí o potencial de comunicação e da realização de uma rede
negocial de contatos.
“Na verdade, os objetivos das organizações geralmente só podem
ser alcançados através da ação
coordenada de pessoas. As organizações criam valor para seus proprietários, clientes e funcionários
e a motivação destes é na maior
parte das vezes pautada pelos relacionamentos. Portanto, gerir pessoas e relacionamentos é condição
indispensável no papel do gestor”,
comenta Souza.
está diretamente ligado ao fato
de que as pessoas pensam em
falar antes de ouvir de verdade
o que o outro tem a dizer. É necessário se colocar no lugar do
outro para captar a mensagem
completa, avalia Marques.
“Raramente alguém é elogiado
por sua capacidade de escutar.
Poucas pessoas crescem em um
ambiente familiar tendo um bom
ouvinte como exemplo. Escutamos o outro passivamente porque nossa atenção é voltada para
nós mesmos. Disponibilizamos
pouca atenção à conversa, interrompendo, ouvindo só o suficiente
para termos chance de falar. Fingindo dar atenção ou pensando
em outra coisa enquanto ouvimos.
No mundo corporativo, é importante escutar e é uma atividade
intelectual necessária para interpretar, avaliar e reagir à mensagem”, acrescenta.
Muitas vezes nos esquecemos
de algo que deveria ser uma obPara Flávio Souza, a comunicação correta é
essencial para podermos negociar
Ouvir mais do que falar
Saber ouvir é um requisito indispensável para uma boa gestão de relacionamentos. Muito
do engano que ocorre em uma
negociação, uma conversa de
trabalho e mesmo um feedback,
DIVULGAÇÃO
tem que mediar e buscar soluções
para que seus subordinados se comuniquem de modo efetivo tanto
dentro quanto fora da organização,
seja com colegas ou clientes.
Esse exemplo é pautado pelo
desenvolvimento da equipe. Preocupado com a evolução de seus
subordinados, ele tem a função
de avaliar e ensinar visando uma
melhora. “O gestor, o líder de
uma equipe, educa e desenvolve
as pessoas, em primeiro lugar,
pelo exemplo. À medida em que
ele é um bom comunicador, ele
dá o exemplo de como se faz”,
conta Minarelli.
A função do gestor de relacionamentos, no entanto, abarca
outros aspectos e competências. Tem muito a ver com postura, conforme explica Marques.
“Gestores bem sucedidos têm Inteligência Interpessoal bem desenvolvida. Seus resultados são
alcançados pela qualidade da comunicação e do relacionamento
humano”, diz. A habilidade de reconhecer as emoções nos outros,
usando essas informações como
um guia para o comportamento e
para a construção e manutenção
dos relacionamentos.
“Esses gestores necessitam desenvolver as habilidades de olhar
nos olhos, cumprimentar, apertar
a mão com firmeza e ter postura
positiva. Conseguindo, com essas
atitudes e habilidades, agregar
pessoas em torno de um objetivo
comum e estimular o espírito de
cooperação exercendo o papel de
líder”, complementa ele.
Sirley concorda com a mesma
linha de raciocínio. Para ela, a
gestão de relacionamentos e, por
consequência, as diretrizes de uma
boa comunicação, são funções da
liderança. “O gestor precisa se
13
Capa
viedade: “o mercado de trabalho
é constituído de gente”. Logo, é
natural que todos tenham o que
dizer. Para que isso se organize,
escutar atentamente é a melhor
solução. “Eu percebo que todos
nós recebemos treinamento para
comunicação, para falar em público, fazer apresentações, negociar, mas poucas pessoas ou
organizações treinam para ouvir
e fazer perguntas para entender
melhor. Precisa ouvir e perguntar para fazer uma devolutiva
adequada”, afirma Minarelli.
Mais do que isso, escutar da maneira correta é uma ferramenta
valiosa de liderança. As novas gerações, principalmente, exigem ser
ouvidas. Logo, cada vez mais nas
organizações a figura do gestor
que ouve seus funcionários é requisitada. “Essa atribuição é cada
vez mais importante. Porque nos
modelos de liderança do passado,
o líder tinha o papel de sempre
oferecer diretrizes e caminhos.
Hoje já se entende que é preciso
compreender as ideias, opiniões,
sentimentos e percepções das
pessoas. Para isso, o líder precisa
desenvolver a habilidade de escutar”, opina Sirley.
Porém, para nos enquadrarmos
corretamente nesse perfil de manter uma comunicação produtiva, é
preciso ter disciplina. Souza atenta
para o enorme número de distrações que a vida moderna nos impõe, tornando mais difícil ouvir.
“Saber falar é muito importante,
mas saber escutar ativamente é
onde começa o estado de arte da
comunicação. Escutar ativamente
vai além de ouvir, pois qualquer
pessoa com o sistema auditivo saudável pode ouvir, mas escutar ativamente é uma ação pró-ativa de
colocar toda a atenção no interlocutor em sua comunicação verbal
e não verbal sem distrações, afastar o computador, sem ficar com o
olho no smartphone enquanto está
conversando”, finaliza.
AS SEIS PALAVRAS MÁGICAS DO
NETWORKING
Com
QUEM eu devo falar so-
bre isso? Todo mundo. É sempre
possível achar uma pessoa que
saiba algo que você ainda não
sabe.
O
QUE
eu falo? Fale sobre o
que as outras pessoas querem
saber. Deixe que os outros guiem
a conversa.
QUANDO
é a hora mais
apropriada? Qualquer horário.
As pessoas adoram falar sobre si
mesmas, então elas irão fornecer
M
o máximo de informação possí-
Y
vel se você demonstrar interesse
CM
em suas vidas.
MY
CY
ONDE
são os melhores luga-
res? Todos os locais, mas mais especificamente onde você possa
OS CINCO C’S DA BOA COMUNICAÇÃO
melhorar a sua carreira, como em
Ser claro, coerente, conciso,
correto e cortês
eventos de networking e confe-
Os cinco C’s, são cinco características que definem a forma com que
um bom profissional fala com seus superiores, pares e subordinados.
rências de trabalho.
POR QUE
isso é uma es-
tratégia tão efetiva? A cada pergunta você leva a conversação a
Ser claro, conciso e correto, é a arte da objetividade, assim não
desperdiça o tempo de ninguém.
Ser coerente é equilibrar o que diz com o que faz e pensa, isso desperta
confiança. Usar as palavras com sabedoria, não atrasar as reuniões
com brincadeiras desnecessárias ou deixar ambiguidade em suas
comunicações.
Ser cortês é indiscutivelmente essencial em qualquer ambiente
profissional, não importa o grau de formalidade do seu trabalho.
Fonte: Flávio de Souza
14
C
outro nível e constrói confiança.
COMO
eu lembro de todas
as questões? Ouça atentamente. Foque no momento e você
irá absorver o que a pessoa diz e
conseguir responder de um jeito
inteligente.
Fonte: Business Insider
CMY
K
15
Conhecimento
por Marcos Yamamoto
Exemplos
de educação
e bons
negócios
Investimento de
empresas em
Sistemas de Educação
Corporativa gera
retornos e fomenta a
inovação
Com um número estimado de
600 organizações que possuem
um sistema de educação corporativa em todo o país, as Universidades Corporativas, instituições
de ensino vinculadas a empresas
públicas e privadas, se consolidaram dentro do universo empresarial brasileiro como uma poderosa
ferramenta de atração, retenção,
aprimoramento e qualificação dos
colaboradores de todos os níveis.
“Anos atrás, se pensava a Universidade Corporativa como um
modismo ou que iria salvar tudo
da empresa. Houve um amadurecimento das lideranças empresariais, cientes de que a educação é
um fator de competitividade, pois,
16
GETTY IMAGE
Universidades Corporativas:
sem mão-de-obra qualificada, não
há ganho de produtividade. O investimento em educação passou
a ser estratégico”, atesta Marisa
Eboli, autora do livro “Educação
Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades” (Editora Gente).
“A Universidade Corporativa
ajuda a garantir a formação de
pessoas com o que é estratégico
para a organização, sendo indissociável da gestão conhecimento.
Um dos princípios do sucesso de
um Sistema de Educação Corporativa é a conectividade, justamente
para que compartilhem os conhecimentos estratégicos, dissemine-os e gerem novos conhecimentos
e inovem”, explica ainda Marisa,
doutora em Administração e professora de Educação Corporativa
do programa de pós-graduação do
Departamento de Administração
da FEA-USP.
Ela enfatiza a importância da alta
direção em direcionar e manter
uma atenção especial com os andamentos da universidade. “A área
de Recursos Humanos coordena o
processo, com a alta administração
participando das discussões estratégicas sobre o futuro da empresa,
definindo os diferenciais e traduzindo em necessidades de formação. A direção será fundamental
também em todo o processo de
governança, nas revisões e decisões, ela deve participar como patrocinador das escolas, para que
mantenham o olhar do negócio no
andamento dos programas”.
A Rodobens, voltada a atividades dos ramos automotivos
e financeiros, fundou em 2013
a sua Universidade Corporativa
com expectativas de aumentar a
produtividade e desempenho dos
colaboradores, frente ao desafio
de ter pessoal capacitado para as17
A alta direção deve participar das decisões
estratégicas acerca da Universidade, defende
Marisa
sumir diferentes níveis de responsabilidades. Segundo o diretor de
Desenvolvimento Organizacional
da companhia, Anderson Cleyton
da Silva, após uma pesquisa de
clima, foram definidos os direcionamentos de treinamentos e
cursos para cada unidade de negócio. “Enquanto o pessoal do
banco, por exemplo, precisa de
um treinamento ligado ao crédito,
o consórcio deve passar por um de
pós-venda”, afirma.
Segundo ele, cerca de 2.300 funcionários participaram de alguma
atividade durante o primeiro semestre deste ano – presencial ou
online. “Temos um MBA voltado
para pessoas que estão se preparando para assumir posições de
superintendência, gerência geral
e direção. Outro treinamento é o
Plano de Desenvolvimento Individual dos Potenciais Sucessores. A
meta é que, no mínimo, 80% das
vagas executivas em aberto sejam
preenchidas internamente, e a Universidade será a base para atingir
18
isso”, relata o executivo formado
em Administração.
No caso do portal de e-commerce
Netshoes com a Universidade Corporativa Formação Netshoes, são
identificadas as competências a
serem aprimoradas de cada colaborador dentro de um Plano
de Desenvolvimento Individual,
elaborado a partir da avaliação
de desempenho e da “Trilha de
Aprendizagem”. “Oferecemos medidas para o desenvolvimento
dos colaboradores de forma antecipada e o aperfeiçoamento das
competências essenciais. Para
isso, damos cursos abertos, onde
os próprios colaboradores podem
se inscrever para participar, além
de ser uma forma de disseminar a
cultura da empresa”, informa Carolina Caldeira, gerente de Talent
Management da companhia. De
acordo com ela, os projetos educacionais ajudam a motivar e passar
adiante os objetivos do grupo. “Essas iniciativas refletem na entrega
e dedicação dos colaboradores no
dia-a-dia. É uma forma de alinhar
cada vez mais o time à estratégia
da loja virtual”, completa.
Eros Jantsch, diretor de Canais
e Operações da Bematech, conta
que a UC da corporação procura
atender pontos importantes aos
negócios em áreas ligadas à Administração. “Vivemos em um mundo
dinâmico e bastante competitivo, e
isso faz com que os gestores e colaboradores de todas as empresas
precisem estar cada vez mais capacitados. Foi com este objetivo que
criamos uma série de cursos como
gestão financeira, planejamento
estratégico, aspectos tributários,
entre outros”, conta.
Apesar de todas as possibilidades a favor das corporações e da
sociedade, na visão de Marisa, um
Sistema de Educação Corporativa
não deve ser visto como uma salvação para as deficiências do ensino brasileiro em instituições de
ensino públicas e privadas desde
o nível fundamental. “A Universidade Corporativa não nasceu para
suprir lacunas do sistema educacional formal, mas, no Brasil, ela
passa a ter esse duplo papel. Hoje
temos um apagão de mão-de-obra
e uma carência do sistema formal
de educação, isso obriga as empresas a investir na complementação
da mão-de-obra. Como ainda temos
um analfabetismo funcional alto,
é necessário dar a alguns funcionários operacionais a capacidade
do aprendizado contínuo com um
maior domínio da linguagem e da
matemática”.
As diversas áreas de atuação podem demandar
diferentes prioridades de cursos, explica Silva
divulgação
divulgação
Conhecimento
Fatores críticos para uma empresa implantar uma
Universidade Corporativa
1
Envolvimento da liderança: se os líderes não “comprarem a ideia” e não se envolverem
enquanto projeto, o Sistema de Educação Corporativa não “decolará”;
2
Gestão geral do Sistema de Educação Corporativa: só quem sabe e faz bem pode ensinar. Logo,
a gestão dos processos deve ser um exemplo para obter credibilidade na organização;
3
Integração com modelo de gestão de pessoas: isolando-se dos demais processos e ferramentas
de Gestão de Pessoas, o Sistema de Educação Corporativa (SEC) perderá seu potencial de
contribuição para a organização;
4
Comunicação: é fundamental saber trabalhar a marca do SEC e se comunicar adequadamente
com os públicos-alvo mostrando a proposta de valor para indivíduos e organização. Sem isso,
difícil obter reconhecimento e valorização do SEC.
5
Estrutura organizacional e física: fazer mais com a mesmo estrutura do antigo Centro de
Treinamento & Desenvolvimento, nem sempre funciona. É preciso investir para alcançar
resultados ambiciosos;
6
Tecnologia: sozinha ela não fará milagre; só bem utilizada alavancará qualquer ação ou solução
de aprendizagem, com abrangência, capilaridade e baixo custo marginal;
7
Recursos pedagógicos: gestão é bom, mas não é tudo; a essência da aprendizagem e sua correta
aplicação devem ser seguidas;
8
Sistema de avaliação de resultados: é preciso exibir resultados e o retorno do investimento para
garantir dotação orçamentária e atenção da organização.
Fonte: Marisa Eboli (doutora em Administração e professora de Educação Corporativa do programa de pós-graduação do Departamento de
Administração da FEA-USP)
Assim, diante da necessidade estratégica em capacitar e difundir
a cultura empresarial sobre seus
quadros, vale lembrar a máxima
de Peter Drucker, pai da Administração moderna, no livro “Desafios
gerenciais para o século XXI”: “Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que
os trabalhadores do conhecimento
precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado
do trabalhador do conhecimento
em desempenho”.
Diante da complexidade e do
olhar de negócio sobre as Universidades Corporativas, o conhecimento de processos de
Administração se torna fundamental para o bom funcionamento de
qualquer instituição. Desde a sua
concepção, em 2000, a Universidade Empresarial Sabesp – UES
adota práticas de gestão de Recursos Humanos em quatro núcleos
principais: Competências; Funcional; Gestão do Conhecimento; e
Cultura e Estratégia e Responsabilidade Social. Todos os cursos da
UES devem atender aos critérios de
relevância, consistência de conteúdos, estratégias organizacionais
colaborativas e estimulantes. Já
as avaliações de educação passam
pela reação de satisfação e pertinência, aprendizagem e resultados
de cada competência. O objetivo é
fortalecer o conceito de sustentabilidade empresarial, além de possibilitar a capacitação contínua, sem
esquecer a aplicação prática.
19
Na
NaPrática
Prática
por Marcos Yamamoto e Mauricio Duarte
Planejar o
GETTY IMAGES
sucesso
20
O Planejamento Estratégico demanda
controle constante e revisão de metas para
obter sucesso e não cair no esquecimento
inovadora e diferenciada.
“Normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos
da empresa, o planejamento
estratégico diz respeito tanto à
formulação de objetivos quanto
à seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as
condições externas e internas à
companhia e sua evolução esperada”, explica.
Contudo, apesar da nítida importância para a sobrevivência
Ana Carolina, do Sebrae: “o
empreendedor começa o negócio de
maneira intuitiva, mas o mercado vai
exigir dele posições as quais ele não
avaliou”
DIVULGAÇÃO
GETTY IMAGES
P
ensar antes de agir é
um conceito quase tão
antigo quanto o próprio
homem. Assim que tomou consciência das consequências de seus atos, o ser
humano passou a ponderar sobre suas atitudes. Esse conceito
pode ser considerado como a
semente do que hoje é o planejamento estratégico, visceral
para o profissional de administração e, obviamente, para a
boa gestão de uma organização.
As empresas buscam tomar
decisões no presente com os
olhos voltados para o futuro e,
até mesmo, levando em conta
lições do passado. O objetivo é
buscar estratégias que possam
diminuir os riscos em determinados cenários e, dessa forma,
aproveitar melhor as oportunidades. Podem ser considerados
os aspectos econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e até
mesmo ambientais.
O conceito de Planejamento
Estratégico pode ser aplicado
como fio condutor nos âmbitos
profissional e pessoal, conforme
demonstra e detalha o administrador Djalma Rebouças, autor
do livro “Planejamento Estratégico” (Editora Atlas). De acordo
com ele, o planejamento proporciona sustentação metodológica para que se estabeleça
a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando um otimizado grau de interação com
os fatores externos (não controláveis) e atuando de forma
21
Segundo Rebouças, o Planejamento
Estratégico fornece uma metodologia
para a empresa
de qualquer empresa, muitas delas ainda não estão conscientes
de sua relevância, enquanto outras sequer organizam os itens
básicos, como análise SWOT –
ferramenta utilizada para fazer
análise de cenário – e definição
de missão, visão e valores. “Existem casos com diretorias nomeadas de planejamento estratégico,
mas sem exercê-lo. A existência
do órgão não teve significado.
Outras não possuem um planejamento formal e tem somente
50% do conteúdo já pronto e
em prática”, constata Rebouças.
Com isso, ele quer dizer que empresas que não fazem o planejamento, acabam passando por ele
mesmo que inconscientemente,
mas de maneira equivocada e
incompleta.
22
Segundo Carlos Eduardo
Gondim, diretor da Strategy&,
empresa especializada em
desenvolver planejamento
estratégico, duas coisas são
fundamentais para se obter
sucesso: acompanhamento e
capacidade de escolha. “É preciso definir para quem e como
eu vou atuar. Isso implica em
várias escolhas. Achar as oportunidades de mercado. Tenho
que cruzar essas oportunidades com o meu desenvolvimento. Tenho que olhar para
fora e para dentro. Entender o
ambiente. Essas escolhas são
orientadas não só por aspectos
externos, mas também preciso
entender, como empresa, o que
eu posso fazer, onde eu me diferencio”, explica.
Também para Rebouças, a
elaboração, operação e controle
do Planejamento Estratégico
deve levar em conta a previsão
dos futuros interno e externo e
definir os cenários. Depois, se
for o caso, readaptar os itens.
“Não adianta ver apenas as
oportunidades e ameaças do
momento. É igualmente impor-
Diretor da Strategy&,
Carlos Eduardo
Gondim diz que
administrador não
pode delegar o PE
DIVULGAÇÃO
DIVULGAÇÃO
Na Prática
tante visualizar os cenários, o
futuro. O cenário é pessoal e
subjetivo, mas deve ter embasamento e justificativas”, diz.
“O planejamento requer monitoramento, pois não basta
definir um conjunto de ações,
planos e políticas. É necessário
saber aplicá-lo e de tempos em
tempos avaliar o processo que
está direcionando o futuro da
empresa. É preciso monitorar
o Planejamento Estratégico no
ambiente externo e interno. E
entender que ele serve de referência para a ação organizacional, é como uma bússola para
as equipes”, explica o vice-presidente de Planejamento Estratégico do CRA-SP, Adm. Alberto
Whitaker.
Gondim atenta ainda para o
papel do administrador na criação estratégica. “Ele tem que
liderar o processo e dar orientação. Tanto da formulação da
estratégia, quanto da execução.
E ele não está sozinho nisso.
Muitas vezes os acionistas têm
que ajudar também. Acho que
a condução da estratégia não
pode ser delegada”, diz.
Segundo os especialistas, o
Planejamento Estratégico não
deve ser olhado apenas como
um protocolo destinado somente às grandes corporações.
“As pequenas e médias empresas, geralmente, nascem por
oportunidade ou necessidade,
e o empreendedor começa o
negócio de maneira intuitiva,
mas o mercado vai exigir dele
posições que ele não avaliou”,
mostra a gerente do Sebrae-SP,
Ana Carolina de Oliveira.
Ainda de acordo com ela, a
maior parte dos empresários
procura a entidade com o mesmo
problema de falta de rumo na
condução dos negócios e sintonia nas metas das equipes. “A
partir daí, questionamos a pes-
soa sobre a gestão da empresa,
se conhece os concorrentes etc.
São perguntas que o conduzem
a uma análise SWOT e depois
encaminhamos para palestras e
cursos conforme a sua necessidade”, explica.
Para Gondim, muitas vezes
o planejamento não é levado
adiante porque o “urgente
acaba tomando o lugar do importante”. As questões do dia a
dia da empresa acabam por soterrar a visão estratégica. “Ter
a disciplina para resolver o urgente, mas também para rever
seu foco e acompanhar como
você está caminhando em direção a ele é essencial. Por isso é
importante estabelecer metas.
Lá na frente, você poder olhar
para trás e ver que atingiu seu
objetivo estratégico. Precisa ter
metas mensuráveis. Crie ações
para atingi-las”, afirma.
Além de se ter uma metodologia definida em Planejamento
Estratégico, Rebouças chama
a atenção para o pensamento
estratégico, a capacidade de
captar as informações, mesmo
que não sejam diretamente relacionadas, e incorporá-las em
seus cenários, seja por insights
ou pela leitura atenta e crítica
de jornais e livros. “O pensamento estratégico incrementa
a qualidade das decisões dos
profissionais. Se é um dom ou
é algo que se constrói, eu não
sei, mas se deve exercitar essa
capacidade sempre”, conclui.
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23
Estilo
Estilo
por Marcos Yamamoto
Muitos sonham
em trabalhar por
conta própria de
forma autônoma ou
com uma pequena
empresa, porém
as demandas são
subestimadas
Existe vida
24
sem chefe?
chará mais contratos, não terá
mais clientes e muito menos
empregados. Ser autônomo significa ser chefe de si mesmo e isso
exige planejamento, persistência
e amadurecimento.”
Contudo, muita gente se aventura a trilhar o próprio caminho,
mas não vai muito longe por falta
da consciência de que o “mandachuva” deixou de ser aquele que
dá orientações diretas e passou a
ser outros indivíduos envolvidos
nos negócios. “Quem não toma
ciência dessa interdependência
vive sob uma gestão de conflitos.
Se não enxergar o colaborador
como um parceiro estratégico,
ele não vai apresentar todo o
seu potencial na execução das
tarefas, ficará restrito a normas
e procedimentos para continuar
sob controle. E, se bater de frente,
acaba gerando mais problemas e
não aproxima os parceiros”, mostra Davi Jerônimo, consultor do
Sebrae-SP e formado em Administração.
A consequência da falta de direção é o comprometimento da
sobrevivência da experiência da
“vida sem chefe”. “É muito complicado largar o emprego convencional apenas para não ter chefe.
Ele deveria montar um negócio
por considerar válido, por ser
uma oportunidade de mostrar o
talento, não apenas por deixar de
ter um chefe”, reforça Nakagawa.
Cerca de um quarto da população brasileira em idade para
trabalhar, 23,2%, atua por conta
própria. A informação é da Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílio Continuada, feita pelo
Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE). Porém, de
acordo com o Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – Sebrae, a taxa de
mortalidade das empresas com
mais de dois anos de funcionamento corresponde a 24,6%. Na
prática, uma em cada quatro empresas fecha até dois anos após
a criação. Grande parte desse
índice pode ser atribuída à má
condução administrativa.
“O provérbio é antigo, mas
vale para qualquer coisa: quem
não sabe para onde vai, qualquer
lugar serve. Se você não sabe
mesmo, nunca saberá se chegou
lá. Sem planejamento, o gasto e
o sofrimento são maiores que
o necessário e, principalmente,
prejudica o amadurecimento e
consolidação de qualquer negócio”, alerta Mendes.
Administrador Nakagawa: “Você precisa
criar um chefe interno para te cobrar
sempre, impor altas metas e evitar a
permanência em uma zona de conforto”
Norberto Marques
É
difundida a idéia de que
abrir o próprio negócio
pode ser a solução perfeita para quem quer fugir do patrão e, ao mesmo tempo,
ajudar a economia por meio da
criação de empregos e do aumento da produção. Esse passo,
no entanto, requer planejamento
e cuidado para não terminar mal.
Além disso, há uma linha tênue
entre a realidade e a ilusão paradisíaca que pode ser projetada
sobre o assunto: afinal, existe realmente vida sem chefe?
“O número de empreendedores
brasileiros vem se multiplicando
consideravelmente nos últimos
anos e, por isso, essa atividade
já representa grande relevância
na economia do país”, analisa o
sócio-líder de Mercado Empreendedor da KPMG, administrador
Sebastian Soares.
A ilusão, no entanto, vem quando
abolimos completamente o conceito de chefe. Na realidade, não
é bem assim. “Quando você trabalha por conta própria, o seu chefe
será o cliente. E ele cobra sempre
quando não há a entrega do que
é esperado. Você precisa criar
um chefe interno para lhe cobrar
sempre, impor altas metas e evitar a permanência em uma zona
de conforto”, diz o administrador
Marcelo Nakagawa, professor de
empreendedorismo do Insper.
Segundo o administrador Jerônimo Mendes, autor do livro
Manual do Empreendedor (Editora Atlas), na falta de um superior formal, os fornecedores,
clientes e colaboradores serão o
termômetro da atuação de quem
trabalha sem um superior hierárquico. “Eles são os fornecedores
de feedback do profissional. Se
você não está bem, logo não fe-
25
Estilo
DIVULGAÇÃO
Dicas para ter uma vida sem chefe
Seja bem
informado sobre
a sua área de
atuação
Para abrir seu próprio negócio, é essencial que você
saiba exatamente com o que irá trabalhar. Analise a
sua área de mais interesse e estude para ser um bom
profissional nela.
Pesquise
Assim que você tiver certeza que atende os
requisitos necessários para abrir seu próprio negócio,
pesquise como você vai conseguir fazer isso. Quais
são as opções de rentabilidade? Qual vai ser o
público alvo? Qual é a meta para vendas e clientes?
Faça o
orçamento
Ter um bom orçamento inicial garante a cobertura
de gastos iniciais e possíveis imprevistos: aluguel,
contas, manutenção mensal, e, dependendo da
sua empresa, os primeiros produtos. Mesmo que,
a princípio, esses valores sejam só estimativos, é
Guarde
dinheiro
Saber lidar com o seu dinheiro é a chave para o
sucesso. Uma das formas de economizar é utilizar
material de segunda mão: compre móveis usados,
computadores reformados, etc.
Lance sua
marca no
mercado
Comece anunciando a sua marca em meios
gratuitos, como redes sociais. Depois, utilize e-mail
marketing, panfletos, banners em sites e outras
formas de propaganda paga. Analise quais dessas
tentativas obteve mais retorno e invista, pois a
Para o administrador Jerônimo Mendes,
a falta de planejamento compromete o
amadurecimento e a consolidação do
negócio
O papel do administrador
A falta de uma gestão profissional põe em risco a sobrevivência de autônomos e micro e
pequenas empresas. Segundo o
Sebrae-SP, muitos empreendedores deixam de fazer a lição de
casa básica – pelo menos aos profissionais de Administração: 55%
não elaboram um plano de negócio, 46% não sabem o número de
clientes que teriam e os hábitos
de consumo deles, 39% não sabiam qual era o capital de giro
necessário para abrir o negócio,
e 38% desconheciam o número
de concorrentes que teriam.
“Apesar de muitas pessoas terem algum conhecimento teórico, faltando apenas a vivência
específica, a maioria não tem
base alguma, abre um negócio
26
Crie seu
network
Antes mesmo de lançar o seu negócio, crie uma rede
de conhecidos e profissionais da área. Ter uma rede
profissional ajuda no marketing, a conhecer clientes
e evitar erros que foram cometidos por outras
empresas.
Valorize o
serviço ao
cliente
Clientes que se sentem valorizados por uma marca
se fidelizam mais facilmente. Entregar o produto
rapidamente, com qualidade e sem erros é o
caminho para o sucesso. E nunca deixe de devolver o
dinheiro caso a pessoa não fique satisfeita.
Fonte: Universia
DIVULGAÇÃO
Muitas pessoas cometem erros básicos
de gestão quando trabalham por conta,
afirma Davi, do Sebrae-SP
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imaginar aonde quer chegar
daqui a um ano, sem controle
financeiro, quanto investir, necessidade de estoque. Sem planejamento, acaba-se misturando
as prioridades, envolvendo atividades não pertinentes e isso
sufoca o profissional ainda mais
e sem ter o mesmo retorno”, critica o consultor do Sebrae. “A
ideia de que os empreendedores
são apenas sortudos apostadores é totalmente equivocada. O
sucesso deles é fruto de persistência, autoconhecimento e uma
profunda avaliação dos riscos do
negócio”, explica Soares.
Nakagawa enfatiza a importância da formação em Administração como base a quem pretende
ter uma vida autônoma ou com
uma pequena empresa. “Se tem
alguém com condições de trabalhar por conta é o Administrador.
Desde a época de faculdade, ele
aprende ou resgata conteúdos
nesse sentido. O administrador
tende a ter uma visão mais completa”.
Aos demais profissionais,
Mendes recomenda a busca de
suporte de um profissional de
Administração capaz de trazer à
tona as análises necessárias ao
bem estar dos negócios. “Não há
como fugir da gestão. Uma coisa
é criar algo futurista, tecnológico, outra é fazer com que isso
se consolide e produza resultados, dos pontos de vista econômico e financeiro”.
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de pagamentos via RPA (recibo
de pagamento de autônomo). Ele
está disponível somente para iOS.
1) Contábil
2) Google Drive
O app brasileiro faz cálculos
de pagamentos via CLT. Através
da remuneração bruta de salário,
ele calcula desconto do INSS e
Imposto de Renda, além da remuneração líquida e pensão ali-
28
O Google Drive é talvez o mais
importante e completo sistema
de armazenamento em nuvem
disponível hoje na internet. O serviço pode ser sincronizado com
o Gmail e demais aplicativos do
Google, facilitando o compartilhamento de arquivos, visualização e
criação. Quando disponibilizados
na nuvem, os arquivos podem ser
acessados de qualquer lugar, desde
que o usuário esteja conectado à
internet. Ele pode ser utilizado por
empresas que desejam compartilhar arquivos com funcionários
e outras companhias através das
funções de compartilhamento público ou privado, escolhido pelo
usuário no momento do envio. O
aplicativo está disponível para Android, iOS eWindows Phone.
3) When I Work
O When I Work foi criado para
permitir o compartilhamento de
informações da empresa (como
compromissos, dados e reuniões)
diretamente com seus funcionários. Os membros precisam estar
com o aplicativo instalado em seus
dispositivos e logados, através de
uma conta criada no próprio app,
para assim receberem as informações. Por ele é possível criar
ou cancelar novos compromissos,
divulgar informações de equipes
de tarefas em aberto, visualizar
requisições de tarefas e adicionar
(ou retirar) membros da database.
Ele está disponível para Android.
4) Simulador de
importação
O aplicativo brasileiro foi
criado pelo Sebrae-SP para ajudar empreendedores a calcularem os custos de importações de
determinadas mercadorias do exterior. É possível ainda exportar
resultados e comparações para
e-mails ou salvá-los em arquivos
.csv, . pdf ou .jpg, para assim facilitar o compartilhamento com
sua equipe. Ele está disponível
para Android e iOS.
5) Cisco WebEx Meetings
O Cisco WebEx foi criado para
a realização de videoconferências
em alta qualidade. Comparado
com outros aplicativos do gênero,
ele vence por oferecer maior qualidade nas chamadas com função
multiponto, além de vídeo em tela
cheia e visualização de conteúdo e
vídeos simultaneamente, no iPad.
O app também dispõe de uma
agenda de reuniões e compartilhamento de arquivos com suporte
ao Dropbox, além da possibilidade
de criação de espaços personalizados para reuniões e seus arquivos
anexados. Ele está disponível para
Android e iOS.
6)Evernote
O Evernote é um dos aplicativos mais queridos e recomendados pelos gestores de tempo.
O app é indicado para quem deseja organizar observações, dados, lembretes e afins no modo
off-line, como também arquivos
online. O aplicativo disponibiliza blocos de anotações para
que sejam salvos qualquer tipo
de texto e determinados tipos de
mídias (fotos, links), facilitando
na hora de lembrar o que deve
ser feito na empresa ou na sua
vida pessoal. Ele está disponível
para dispositivos Android,iOS e
Windows Phone.
7) Instapaper
O Instapaper é um aplicativo
simples e amigável, criado para
solucionar um probleminha comum de quem utiliza a internet
para leituras. Ele salva artigos
que você encontra na rede para
ler em outro momento mais apropriado. O aplicativo tira toda a
formatação do documento original e sincroniza com outros
dispositivos. Ele está disponível
para Android e iOS.
8) Neotriad
O Neotriad permite que você
liste as tarefas diárias e determine um tempo dedicado para
cada uma delas. O app foi criado
para servir como uma “agenda
pessoal” do usuário. Ele dispõe
de uma interface simples, que
pode ser utilizada para gerenciar o tempo de suas equipes e
de seus funcionários. Ele está disponível para Android e iOS.
9) Dropbox
O Dropbox é um serviço de armazenamento na nuvem, estilo
Google Drive, criado para quem
precisa estar conectado em vários
gadgets sem portar os arquivos em
discos rígidos. Com ele, é possível
armazenar e compartilhar arquivos direto na nuvem. Para isso, o
usuário precisa apenas mover os
arquivos para a pasta do Dropbox
no computador ou smartphone. O
Dropbox é utilizado por empresas
que desejam compartilhar arquivos com seus funcionários em seus
mais variados departamentos, facilitando, agilizando e impossibilitando a perda de documentos
importantes, já que, uma vez enviado, o arquivo só é apagado com
autorização do dono da conta. Ele
está disponível para Android, iOS
e Windows Phone.
10) Smartr
O Smartr foi criado para organizar os contatos espalhados nas
mais diversas contas utilizadas
pelo usuário. Números nos e-mails,
redes sociais e telefones são sincronizadas e colocadas à sua disposição, ganhando tempo e facilitando
o processo de identificação de um
contato. O Smartr conta com uma
interface amigável, colocando todas as informações das pessoas
com quem você convive em um só
lugar. Além disso, o app mostra o
histórico de interações que você
teve com o seus contatos, como
número de e-mails, números em
comum, entre outros. Ele está disponível paraAndroid e iOS.
Fonte: Adminstradores.com
29
Notícias
Curso de Administração é o mais escolhido
por alunos de escolas públicas de SP,
aponta pesquisa
Um estudo feito com o objetivo
de mapear o perfil dos alunos que
estão prestes a ingressar em um
curso universitário mostrou que a
Administração lidera a preferência
dos jovens vindos de escolas públicas e ocupa a segunda posição
entre os que saem de instituições
privadas. A pesquisa foi feita pela
Anhembi Morumbi, integrante da
rede internacional de universidades Laureate.
O levantamento contou com a
participação de quase 17 mil jovens do terceiro ano do ensino médio das escolas públicas e privadas
da Capital e da Grande São Paulo,
que são os centros educacionais do
maior polo de ensino superior da
América Latina.
Entre os entrevistados, 38% são
de escolas públicas, contra 62% de
escolas privadas. Mas são eles os
mais decididos: 62% dos alunos
das escolas públicas já escolheram
suas áreas de estudo, enquanto
53% dos estudantes de escolas
30
privadas fizeram sua escolha. Assim como ocorreu na pesquisa feita
em 2013, Administração manteve
o primeiro lugar.
Realizado no primeiro trimestre
de 2014, a pesquisa serve como
referência e aponta que 58% dos
estudantes ouvidos já optaram
pela profissão que devem seguir,
sendo que 47% já tiveram contato
com a mesma, o que constata uma
certeza maior na escolha.
“A pesquisa ajuda a traçar o perfil
do futuro universitário brasileiro”,
afirma Luciano Romano, coordenador da pesquisa na Anhembi
Morumbi. “É também um reflexo
da movimentação do mercado e
das profissões que mais se destacam e que, muitas vezes, acabam
tornando-se a escolha dos alunos”,
conclui.
Outros dados da pesquisa revelam que são as mulheres as mais
decididas: 55% contra 45% dos
homens. Do total de alunos ouvidos, 54% são do público feminino
e 46% do masculino.
CURSOS MAIS PROCURADOS
ALUNOS DE
alunos de
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
instituições privadas
Administração
(Manteve o primeiro lugar em
Medicina
2013 e 2014)
Engenharia Civil
(Saiu do quinto lugar em 2013
e foi para o segundo lugar em
Administração
2014)
Psicologia
Engenharia Civil
Medicina
Psicologia
Gastronomia
Jornalismo
Pesquisa mostra a posição de Auditoria
Interna nas companhias Brasileiras
Uma pesquisa realizada pela
KPMG com grandes companhias
no Brasil mostra a posição que
a Auditoria Interna assumiu
dentro das empresas. Dentro
das organizações, esta tem sido
considerada a terceira linha de
defesa e as expectativas atribuídas aos auditores têm aumentado desde os impactos da
última crise financeira global.
Atualmente, um escopo
a b r a n g e n t e d e g o ve r n a n ç a
corporativa, gerenciamento de
riscos, compliance, financeiro,
fraude, operacional e estratégico tem sido adicionado às
auditorias usuais de processos
e à Tecnologia da Informação.
A maioria das companhias
participantes (43%) possui faturamento acima de R$ 5 bilhões. Os segmentos de atuação
são os mais variados, mas destacam-se os setores “Indústria
Diversificada” (17%), “Automotivo” (15%), e “Infraestrutura”
(10%), correspondendo a 42%
dos participantes.
A atuação das auditorias internas também abrange diferentes
áreas dentro das companhias.
As Auditorias de Operacionais e
de Processos são realizadas por
mais de 90% das companhias
pesquisadas, seguidas de 48%
de compliance. Os outros 32%
correspondem à atuação em Gerenciamento de Riscos (ERM),
30% em Auditoria Financeira e
28% em SOX, respectivamente.
A quant idade de pessoas
de Auditoria Interna voltadas
ao gerenciamento de riscos é
muito baixa. Pode-se observar
que há uma tendência de que
quanto maior a receita operacional da empresa, maior a estrutura de pessoas dedicadas
a ERM (Enterprise Risk Management) / Gerenciamento de
Riscos.
A terceirização das funções
de Auditoria Interna ocorre
quase que frequentemente nas
empresas: 47% das companhias
possuem algum tipo de terceirização, grande parte devido a
projetos especiais que não possuem a qualificação específica
por parte dos colaboradores da
companhia.
Das companhias pesquisadas, a presença de especialistas nas áreas de Contabilidade
e Tecnologia da Informação são
maiores, seguidas das áreas financeiras.
SEGMENTOS DE ATUAÇÃO
R$
17%
BILHÕES
15%
10%
A MAIORIA DAS COMPANHIAS
PARTICIPANTES (43%)
POSSUI FATURAMENTO
ACIMA DE R$ 5 BILHÕES
INDÚSTRIA
DIVERSIFICADA
AUTOMOTIVO
INFRAESTRUTURA
ATUAÇÃO DAS AUDITORIAS
90%
48%
32% 30%
OPERACIONAIS
COM- GERENCIAMENTO FINANE PROCESSOS PLIANCE
DE RISCOS
CEIRA
47%
DAS COMPANHIAS
POSSUEM ALGUM TIPO DE
TERCEIRIZAÇÃO
31
Notícias
A visão dos executivos de Recursos Humanos
quanto aos benefícios e expectativas
32
FORMAÇÃO
REMUNERAÇÃO
100%
ABAIXO
40,2%
PROPORCIONAL
52,6%
ACIMA
4,1%
81%
77 76%
%
VARIA
3,1%
GER
45%
DIR
GER
DIR
GRADUADO
GER
DIR
GER
PROPORCIONAL
31,2%
DIR
PÓS GRADUADO INGLÊS AVANÇADO
BENEFÍCIOS
VARIA
37,5%
ABAIXO
31,3%
CARREIRA
POSSUEM
AÇÕES DA CIA.
BOLSA DE ESTUDO
GERENTES
RECEBEM
14º SALÁRIO
A Michael Page Human Resources realizou um mapeamento
de benefícios e expectativas do
executivo de Recursos Humanos
com mais de 6.500 executivos
de diversos setores e cargos, dos
níveis de média e alta gerência.
A pesquisa contou com participantes de praticamente todos
os estados brasileiros, apresentando as maiores concentrações
nos estados de São Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais e Paraná,
nesta ordem. Os setores que mais
responderam ao mapeamento
foram o de serviços, comércio,
indústria, mineração, energia e
agronegócio.
No que se refere à formação
a pesquisa revela que, entre
gerentes e diretores 100% são
graduados e 77% e 76% respectivamente tem pós-graduação
na área. O estudo ainda mostra
que 45% dos gerentes contemplam o inglês a níveis avançados e fluentes, contra 81% dos
diretores.
Dos gerentes entrevistados,
52,6% acham que a remuneração está proporcional ao cargo
ocupado e as horas trabalhadas
e 40,2% disseram que está abaixo
do mercado, 4,1% está acima do
esperado com base no mercado
e 3,1% variam de acordo com a
produção. Quanto aos diretores
37,5% dizem variar conforme sua
produção, 31,3% disseram estar
abaixo do mercado e 31,2% acreditam ser compatível em relação
à posição ocupada e das horas
trabalhadas.
Os mesmos diretores e geren-
50%
ESTÃO
DISPOSTOS
A MUDAR DE
COMPANHIA
GERENTES
DESEJAM
37%
MUDARIAM
SOB
CONDIÇÕES
GERENTES
POSSUEM
29,0%
DIRETORES
6,2%
GERENTES
82,4%
47,4%
28,8%
DIRETORES
ESTÃO
DISPOSTOS
A MUDAR DE
COMPANHIA
14,4%
DIRETORES
14,5%
GERENTES
tes revelaram sua percepção sobre os benefícios e a importância
que os mesmos têm. Metade dos
gerentes acredita ser importante
uma bolsa de estudos, mas apenas 37% possuem. Já 29% dos
diretores possuem ações nas
companhias em que trabalham,
contra 6,2% dos gerentes. Quanto
ao 14º salário 14,4% e 14,5% dos
gerentes e diretores de Recursos
Humanos possuem.
Quanto à carreira, 82,4% dos ge-
MUDARIAM
SOB
CONDIÇÕES
NÃO PRETENDEM
SAIR DA
COMPANHIA
71,2%
49,9%
NÃO PRETENDEM
SAIR DA
COMPANHIA
15,5%
rentes estão dispostos, em até um
ano, mudar de companhia. 71,2%
dos diretores pensam da mesma
forma. Contudo, os executivos
mostraram algumas observações
para a mudança: 49,9% dos diretores só deixariam a companhia
atual dependendo da oportunidade/projeto, assim como 47,4%
dos gerentes. Dos que não pretendem sair da companhia dentro
desse período, 28,8% são diretores e 15,5%, gerentes.
33
Opinião
O Negócio Educação:
Fusões & Aquisições & Ipo’s
34
agressivo e empreendedor, que é o
segundo estágio (Escala).
O terceiro estágio (Foco) caracateriza-se pela realização de mega
negócios (exemplos: aquisições da
Unopar, Uniban), pelo avanço de
novos formatos de ensino (EaD,
Moocs) e pela articulação das
pequenas redes (exemplo Unibr)
visando fazer frente à pressão
competitiva pautada pelas grandes companhias consolidadoras
de capital aberto. Esté é o estágio
atual em que acreditamos que o
mercado se encontra e estimamos
que se mantenha até por volta de
2015, culminando com o quarto
estágio.
Assim, o quarto e último estágio
(Equilíbrio e Alianças) se caracterizará essencialmente pela forte liderança centrada em poucos players
(exemplos: Anhanguera+Kroton,
Estácio, Grupo Laureate).
O mercado é muito dinâmico.
Assim, temos possibilidades de
ver negócios acontecendo ainda no
segundo e principalmente no terceiro estágio. A chegada ao quarto
estágio é representada pela fusão
Kroton-Anhanguera.
Algumas situações merecem
reflexão: As grandes redes estão
crescendo também, de forma orgânica, criando cursos e polos. Aliás,
espera-se nos próximos dois anos
um crescimento grande da base
de alunos, pela liberação de uma
quantidade expressiva de polos
pelo MEC.
Alguns movimentos singulares
estão acontecendo com a utilização
do conceito de
rede e suas características por
IES confessionais e comunitárias.
Todas as IES de sucesso, utilizam-se do conceito de Escola-Empresa, aplicando as mais modernas
técnicas de gestão empresarial ao
seu negócio (Planejamento Estratégico, BSC, Governança Corporativa,
Centro de Serviços Compartilhados
etc).
Por fim, a lamentar apenas, o
fato das IES não conseguirem com
sucesso reverter as altíssimas taxas
de evasão no ensino presencial e
principalmente no EaD.
DIVULGAÇÃO
No período de 2007 a 2.014
(primeiro semestre), as fusões e
aquisições no segmento do ensino
superior brasileiro alcançaram
um total de 138 transações (R$
11,013 bilhões), conforme acompanhamento de mercado realizado
pela CM Consultoria.
Certamente ainda tem espaço
para novos negócios. Como exemplos de algumas operações que
poderão “surpreender” o setor, podemos citar uma possível fusão ou
mesmo aquisição promovida pelo
Grupo Laureate pelo segmento de
educação da Abril Educação ou até
mesmo uma associação das operações Laureate e Estácio. Além
disso, o mercado tem aguardado
já há algum tempo os IPO’s do
Sistema Positivo e até mesmo da
Unicsul.
Por outro lado, a partir do livro
“Winning the Merger Endgame:
A Playbook for Profiting from Industry Consolidation (McGraw Hill,
2002)”, podemos ter uma melhor
compreensão deste segmento
quando analisamos a evolução do
mercado em basicamente quatro
estágios (Abertura, Escala, Foco e
Equlíbrio e Alianças).
No primeiro estágio (Abertura),
o mercado educacional se caracterizou pela ausência de barreiras
de entrada, facilitando o aparecimento de novos players até meados de 2005. A partir de então, o
mercado se expandiu, IES isoladas
passaram a integrar novas IES mais
complexas e maiores, o que representa um período de crescimento
Adm. Carlos Antonio
Monteiro
CRA-SP nº 004236
Fundador e Presidente
da CM Consultoria,
conselheiro do CRA-SP,
Especialista em Gestão
Universitária pela Michigan University, com
MBA em Marketing
pela Madia Marketing
School. É co-autor do
livro Planejamento
Estratégico para Instituições de Ensino.
Colaborações para esta seção
podem ser enviadas para o e-mail
[email protected]
Os textos devem conter no máximo
3.000 caracteres (com espaços),
nome completo do autor, foto em
alta resolução e o registro no CRA-SP.
→ Este artigo reflete, exclusivamente, a opinião de seu autor.
O CRA-SP não se responsabiliza
pelas ideias nele contidas.
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plano contratado. ² Conforme condições contratuais. 3 A disponibilidade e as características desse benefício especial podem variar conforme a operadora escolhida e o plano contratado.
Planos de saúde coletivos por adesão, conforme as regras da ANS. Informações resumidas. A comercialização dos planos respeita a área de abrangência das respectivas operadoras. Os preços e as redes estão
sujeitos a alterações, por parte das respectivas operadoras, respeitadas as disposições contratuais e legais (Lei no 9.656/98). Condições contratuais disponíveis para análise. Abril/2014.
Amil:
ANS nº 326305
Bradesco Saúde:
ANS nº 005711
Omint:
ANS nº 359661
SulAmérica:
Qualicorp
Adm. de Benefícios:
ANS nº 417173