UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Caracterização do outsourcing de
serviços de sistemas de informação em
grandes empresas portuguesas:
características contratuais
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM TECNOLOGIAS DAS ENGENHARIAS
MARIA DA GLÓRIA ROSAS FRAGA
Vila Real, 2010
Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Curso de Mestrado em Tecnologias das Engenharias
Caracterização do outsourcing de
serviços de sistemas de informação em
grandes empresas portuguesas:
características contratuais
Dissertação do curso de Mestrado em Tecnologias das Engenharias
de
Maria da Glória Rosas Fraga
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro para
cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Tecnologias das
Engenharias, elaborada sob a orientação do Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de
Sousa Varajão.
Vila Real, 2010
“Eu não posso mudar a direção do vento,
mas eu posso ajustar as minhas velas
para sempre alcançar o meu destino.”
Jimmy Deam
iv
Agradecimento
Começo por agradecer ao Sr. Professor Doutor Bulas Cruz, Presidente da Escola das
Ciências e Tecnologia e Director do Mestrado em Tecnologias das Engenharias, por me ter
proporcionado os meios para realizar este trabalho e, pelos conselhos sábios que me
dispensou e que me permitiram seguir um caminho num momento confuso da minha vida.
Devo esta dissertação ao Sr. Professor Doutor João Varajão, que me possibilitou
integrar a equipa do projecto OSSI 2008 PT – Outsourcing de serviços de sistemas de
informação em Portugal, dando origem ao trabalho que aqui foi desenvolvido. Agradeço a sua
valiosa orientação, a transmissão de conhecimentos, a sua infindável paciência na revisão dos
textos e o seu estado de espírito sempre positivo, que me permitiu manter a motivação
necessária à conclusão deste trabalho.
Agradeço à Nádia, que durante meses me acompanhou no projecto Secretaria Virtual
da UTAD e na equipa do projecto OSSI 2008 PT, não apenas a ajuda no trabalho
desenvolvido, mas todo o apoio e a paciência com que lidou com os meus momentos de bom
e mau humor.
À Berta, amiga de toda a vida, que me aconselhou tantas vezes e me auxiliou com a
sua experiência, permitindo-me melhorar o trabalho com a sua leitura e, enriquecer o meu
conhecimento.
v
À Sonja, amiga das cantorias da Tuna Académica e que teve aqui a “atitude”
necessária para me traduzir o abstract.
Aos meus pais, a quem tudo devo, e que tantas vezes renunciaram aos seus sonhos
para que eu realizasse os meus. Reconheço tudo o que fizeram para que eu mantivesse a
estabilidade e equilíbrio necessário para realizar esta dissertação.
Agradeço ao Francisco, por não se zangar comigo sempre que eu não podia prestar-lhe
a atenção de que precisava. Fica a promessa de que será recompensado.
Ao Abel, cujo apoio, incentivo e a compreensão pelo sacrifício de momentos que
poderíamos ter passado juntos, foram inestimáveis.
Ao Dadito, à Márcia, à Laura e à Avó Ana, pelo apoio e pelo carinho que sempre me
dedicaram.
Finalmente, agradeço a todos aqueles que, directa ou indirectamente, contribuíram
para que este trabalho fosse realizado.
A todos muito obrigado!
vi
Resumo
O outsourcing de serviços de sistemas de informação, hoje uma prática de gestão bem
consolidada, apresenta-se como uma opção estratégica para as empresas e continua a evoluir
aos mais vários níveis, quer na dimensão, quer no tipo de contratos realizados.
Com a finalidade de identificar os serviços que são mais frequentemente sujeitos a
outsourcing e melhor compreender como é conduzido o processo de contratação, foi realizado
um estudo com base num inquérito dirigido a gestores de sistemas de informação de grandes
empresas em Portugal.
O estudo realizado possibilitou identificar os serviços de sistemas de informação
usualmente contratados, os principais critérios usados na selecção de fornecedores, os
aspectos considerados na elaboração de contratos, as dificuldades que tipicamente surgem nos
relacionamentos entre clientes e fornecedores, bem como os mecanismos adoptados para a
resolução de conflitos.
vii
Abstract
The information systems outsourcing, a management practice well established
nowadays, presents itself as a strategic option for companies and continues to evolve at
various levels, either in size or in type of contracts.
In order to identify the services that are more outsourced and better understand how the
hiring process is conducted, it was made a study based on a survey sent to information
systems managers from large companies in Portugal.
The study allowed to identify the information systems services usually outsourced, the
main criteria used in selecting suppliers, the aspects considered in contracts, the difficulties
that typically arise in relationships between customers and suppliers, as well as the
mechanisms adopted for conflict resolution.
viii
Índice Geral
Agradecimentos
Resumo
Abstract
iv
vi
vii
Índice Geral
Índice de Tabelas
Índice de figuras
Acrónimos
viii
x
xi
xii
1
Introdução
1
1.1
Enquadramento, motivações e objectivos
2
1.2
Estrutura da dissertação
4
2
Outsourcing de serviços de sistemas de informação
5
2.1
Importância do outsourcing
6
2.2
Serviços de sistemas de informação
9
2.3
Contratação de serviços
12
2.4
Critérios usados na escolha de fornecedores
14
2.5
Aspectos a considerar na celebração de contratos
16
2.6
Dificuldades que tipicamente surgem nos relacionamentos
23
2.7
Situações de conflito com fornecedores
26
2.8
Resolução de conflitos
28
3
Método de investigação
30
3.1
Descrição do método seguido no estudo
30
3.2
Perfil das entidades participantes
31
4
Apresentação e discussão de resultados
34
4.1
Serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing
35
ix
4.2
Principais critérios utilizados na escolha de fornecedores
38
4.3
Aspectos que são considerados aquando a celebração de um contrato de outsourcing
42
4.4
Duração média dos contratos de outsourcing
43
4.5
Dificuldades verificadas na relação com os fornecedores
45
4.6
O que normalmente origina situações de conflito com os fornecedores
47
4.7
Evolução das dificuldades ao longo do tempo de duração do contrato
48
4.8
Mecanismos de gestão de situações de conflito
49
5
Conclusão
51
5.1
Síntese do trabalho realizado
51
5.2
Principais contributos e limitações
52
5.3
Trabalho Futuro
54
Referências
55
Anexo – Questionário
63
x
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Volume de negócios das empresas participantes no estudo realizado
31
Tabela 2 - Número de utilizadores finais de tecnologias da informação nas empresas participantes no
estudo realizado
32
Tabela 3 - Orçamento do departamento de sistemas de informação ou similar das empresas participantes
no estudo realizado
33
xi
Índice de Figuras
Figura 1 - Áreas do outsourcing de sistemas de informação abordadas nesta dissertação
3
Figura 2 - Estrutura da dissertação
4
Figura 3 - Principais tendências de evolução de serviços de sistemas de informação
10
Figura 4 - Factores de sucesso num processo de outsourcing
14
Figura 5 - Evolução da origem do conflito
25
Figura 6 - Evolução das dificuldades ao longo de um acordo de outsourcing de sistemas de informação 25
Figura 7 - Formas de resolução de conflitos entre cliente e fornecedores
28
Figura 8 - Volume de negócios das empresas participantes no estudo realizado
32
Figura 9 - Número de utilizadores finais de tecnologias da informação nas empresas participantes no
estudo realizado
32
Figura 10 - Orçamento do departamento de sistemas de informação ou similar das empresas participantes
no estudo realizado
33
Figura 11 - Serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing pelas grandes empresas portuguesas
36
Figura 12 - Serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing nas grandes empresas (ranking). 37
Figura 13 - Principais critérios utilizados na escolha de fornecedores
39
Figura 14 - Principais critérios utilizados na escolha de fornecedores (ranking)
40
Figura 15 - Aspectos que são considerados aquando da celebração de um contrato de outsourcing
43
Figura 16 - Duração média dos contratos de outsourcing
44
xii
Figura 17 - Dificuldades verificadas na relação com os fornecedores
46
Figura 18 - O que normalmente origina situações de conflito com os fornecedores
47
Figura 19 - Evolução das dificuldades ao longo do tempo de duração do contrato
49
Figura 20 - Mecanismos de gestão de situações de conflito
50
xiii
Acrónimos
Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas
apresentadas aquando da sua primeira utilização:
ASP
Application Service Provider
BPO
Business Process Outsourcing
OTI
Outsourcing de Tecnologias da Informação
SI
Sistemas de Informação
TI
Tecnologias da Informação
SaaS
Software as a Service
SLA
Service Level Agreement
1
Introdução
A exigência e a pressão que as empresas sofrem todos os dias para conseguirem
sobreviver num meio em que a competição é agressiva, leva os seus gestores a procurar
soluções que lhes permita “fazer mais com menos”.
A grave crise que se tem vivido nos últimos anos obriga as empresas a serem mais
eficientes e é um impulsionador da contratação de serviços.
Várias soluções têm que ser consideradas pelas empresas para aumentar a produtividade,
gerir melhor os recursos, quer financeiros, humanos ou materiais, e permanecer na linha da
frente das bem sucedidas, mantendo em muitos casos os orçamentos ou até mesmo reduzindoos.
A procura de uma maior eficiência e da redução de custos leva as organizações a
aumentarem a sua especialização num número limitado de áreas chave, encontrando no
outsourcing uma solução para obter melhorias do desempenho de várias das suas actividades
(McIvor, 2008).
O recurso ao outsourcing continua a crescer em todos os sectores da economia,
principalmente na área de serviços de tecnologias da informação (TI) (Ferreira e Laurindo,
2009).
Capítulo 1
2
A IDC aponta o Outsourcing de TI como o segmento dos serviços de TI com maior
potencial de crescimento até 2012 e prevê que em Portugal, de 2008 a 2012, se verifique um
crescimento no mercado destes serviços a uma taxa de média anual de 5,5% (PORTALIDC,
2008). De acordo com a mesma fonte, o número de prestadores de serviços de outsourcing em
Portugal tem aumentado significativamente, seguindo o exemplo do que acontece a nível
europeu.
No entanto, o número de experiências insatisfatórias com acordos de outsourcing tem
sido significativo (Delloite, 2005) pelo que, nestas situações, impõe-se uma revisão das
estratégias e tácticas usadas no processo de obtenção de serviços por este meio. O índice de
fracasso situa-se ainda entre 40% a 70% dos contratos e no centro do problema está o conflito
de interesses inerente a qualquer acordo de outsourcing (CXO, 2009a).
Nas secções seguintes é feito um breve enquadramento do tema desta dissertação,
apresentando-se as circunstâncias em que o trabalho se insere. Abordam-se também as
motivações e os objectivos traçados e, por fim, é apresentada a estrutura desta dissertação.
1.1 Enquadramento, motivações e objectivos
Apesar das expectativas com que se inicia um processo de outsourcing de sistemas de
informação (SI), o resultado final de um acordo deste tipo é sempre uma incógnita no
momento da sua assinatura. Elaborar o contrato adequado é necessário mas não é o suficiente.
É igualmente importante garantir uma relação colaborativa com o fornecedor, baseada na
gestão eficaz do contrato e na confiança, e assim agregar valor a uma relação de outsourcing.
Uma relação de animosidade entre clientes e fornecedores pode reduzir significativamente o
valor do negócio (CXO, 2009b).
Vários estudos foram realizados procurando identificar os determinantes de sucesso de
um acordo de outsourcing de serviços de SI. Lacity et al. (2009) fazem inclusive uma
compilação da informação encontrada na literatura, que é sumariamente apresentada durante a
revisão bibliográfica deste trabalho, onde identificam três categorias de determinantes:
decisão de outsourcing de TI, gestão contratual e gestão relacional.
Esta dissertação baseia-se na assunção de que a gestão relacional e a gestão contratual se
complementam como determinantes do sucesso de um processo de outsourcing de SI e
Capítulo 1
3
explora as grandes áreas de estudo do outsourcing apresentadas na Figura 11: motivações e
riscos, serviços de sistemas de informação, selecção de fornecedores,
for
contratos
tratos e conflito
conflito.
Outsourcing de sistemas de
informação
Motivações e riscos
Serviços de sistemas de
informação
Selecção de fornecedores
Contratos
Conflito
Figura 1 - Áreas do outsourcing de sistemas de informação abordadas nesta dissertação
Reconhecendo a importância actual do outsourcing de serviços de SI
SI, este trabalho
propõe-se contribuir para a caracterização
caracteriza
de diversos aspectos daa realidade do ooutsourcing de
SI em grandes empresas, nomeadamente: serviços sujeitos a outsourcing; critérios usad
usados na
selecção dos fornecedores; aspectos
aspect tidos em conta na elaboração dos contratos
contratos; dificuldades
identificadas no decorrer do
o relacionamento de outsourcing; eventuais situações de conflito e
formas adoptadas para ass resolver.
Para tal foi realizado um estudo baseado num questionário,, o qual foi dirigido aos
gestores de sistemas de informação de grandes empresas portuguesas. Após a recolha dos
dados, efectuou-se o respectivo tratamento usando estatística descritiva. A análise e discussão
dos resultados permitiu chegar a conclusões que são úteis a empresas e fornecedores, uma
vez que servem de orientação para a adopção de mecanismos de contratação mais eficazes,
tendo por referência o que revela a prática.
Capítulo 1
4
1.2 Estrutura da dissertação
O presente documento está estruturado em cinco capítulos,
s, como é possível observar na
Figura 2.
Capitulo 1
Introdução
Capitulo 2
Outsourcing
de serviços
de sistemas
de
informação
Capitulo 3
Método de
investigação
Capitulo 4
Apresentação
e discussão
de resultados
Capitulo 5
Conclusão
Figura 2 - Estrutura da dissertação
No capítulo 1 é feita uma breve introdução ao tema do outsourcing de sistemas de
informação e são referidas
as as
a motivações e objectivos desta dissertação, bem como a sua
estruturação.
No capítulo 2 é efectuada a revisão da literatura sobre a obtenção de ser
serviços de
sistemas de informação. Com
om base em diversos autores, são referidos quais os serviços de
sistemas de informação tipicamente sujeitos a outsourcing, as motivações que levam as
organizações a optar pelo outsourcing,
utsourcing, quais os riscos inerentes, os aspectos a considera
considerar na
elaboração de contratos e os critérios utilizados na selecção de fornecedores.
No capítulo 3 é apresentado o método de investigação seguido e é efectuada a
caracterização das entidades envolvidas.
envo
No capítulo 4 são apresentados e discutidos os resultados obtidos com base numa análise
descritiva, organizada em grupos temáticos.
Finalmente no capítulo 5 é efectuada uma síntese
síntese do trabalho desenvolvido e é referida a
continuidade desejada do trabalho.
trabalho
2
Outsourcing de serviços de sistemas de informação
As tecnologias da informação (TI) e os sistemas de informação (SI) desempenham um
papel absolutamente central e crucial nas organizações, o que se torna particularmente
evidente quando olhamos para grandes empresas. À medida que o tempo passa, torna-se claro
que sem um uso eficiente das TI/SI as empresas não podem ser competitivas ou gerar lucro e,
na grande maioria dos casos, a sua própria sobrevivência depende dessa capacidade (Varajão,
2002; Trigo et al., 2007).
A crescente adesão ao outsourcing reflecte uma crença subjacente de que este cria valor
para as empresas (Koh et al., 2007), sendo considerado uma das formas mais eficazes que as
organizações encontram para equilibrar a equação da evolução tecnológica, redução de custos
e melhoria de qualidade de serviço (Maculuve e Rodrigues, 2002).
Ao longo deste capítulo são apresentados conceitos de outsourcing, as motivações que
lhe são tipicamente inerentes, os riscos que comporta e os principais serviços de sistemas de
informação que têm vindo a ser sujeitos a outsourcing. São também abordados os critérios
habitualmente tidos em consideração na escolha dos fornecedores, os aspectos considerados
na elaboração de contratos e são ainda identificadas as principais dificuldades que surgem no
relacionamento cliente/fornecedor, bem como possíveis alternativas de gestão de situações de
conflito.
Capítulo 2
6
2.1 Importância do outsourcing
São inúmeras as definições de outsourcing de serviços de sistemas de inforamção
encontradas na literatura.
Lacity e Hirschheim (1993), por exemplo, apresentam o outsourcing como um processo
de obtenção de bens ou serviços, que anteriormente eram desenvolvidos no interior da
organização.
Dhar e Balakrishran (2006) definem o outsourcing como: “o acto de transferir parte ou a
totalidade das decisões relacionadas com as TI, processos de negócio, actividades internas e
serviços para um fornecedor externo, que desenvolve e gere estas actividades de acordo com
entregas pré-estabelecidas, padrões de performance e resultados, como determinado no
contrato”.
O Portal Executivo (2007) refere-se ao outsourcing como: “um processo através do qual
uma organização (contratante) contrata outra (contratado), na perspectiva de manter com ela
um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao
desempenho de uma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém
desempenhar e na qual a segunda é tida como especialista”.
O outsourcing de SI tem vindo a ser adoptado como estratégia de negócio por mais e
mais empresas, na expectativa de permitir reduzir e controlar custos, aumentar a eficiência e
possibilitar o foco nas competências nucleares (Hongxun et al., 2006).
Efectivamente, o outsourcing apresenta-se como uma ferramenta útil a uma organização
que, tendo que gerir recursos escassos, necessita de concentrar a sua atenção no seu core
business e nas suas competências chave.
Têm sido vários os estudos que permitiram identificar as principais motivações que
levam as organizações a recorrer ao outsourcing dos seus sistemas e os resultados nem sempre
são convergentes no que diz respeito à sua classificação por ordem de importância atribuída.
Capítulo 2
7
Mais ou menos consensual é o conjunto de motivações em si, identificadas por vários
autores (Lacity e Hirschheim, 1993; BRIEFS, 1996; Minneman, 1996; Varajão, 2001; Frost &
Sullivan, 2005; Kakumanu e Portanova, 2006; The Outsourcing Institute, 2008; Lacity et al.,
2009):
•
Acesso a serviços especializados;
•
Acesso a competências e recursos humanos especializados;
•
Acesso a competências de negócio;
•
Alteração das estruturas organizacionais;
•
Controlo de custos;
•
Redução de custos;
•
Redução da necessidade de investimento;
•
Obtenção de capital através da venda de recursos internos;
•
Alinhamento da necessidade de recursos com a sua aquisição;
•
Melhoria do balanço contabilístico da empresa;
•
Melhoria de processos;
•
Obtenção de recursos não disponíveis internamente;
•
Melhoria da gestão de sistemas de informação;
•
Concentração no negócio (foco no core-business);
•
Redireccionamento de recursos;
•
Acesso a tecnologias da informação de ponta;
•
Flexibilidade na mudança;
•
Partilha de riscos dos investimentos;
•
Motivações políticas.
Capítulo 2
8
Num conjunto relativamente numeroso de razões que levam as empresas a recorrer ao
outsourcing para o fornecimento de serviços de SI, Lacity et al. (2009) afirmam que a redução
de custos tem sido o factor mais significativo ao longo das ultimas duas décadas.
As vantagens potenciais do outsourcing são várias, porém existe também uma série de
riscos que lhe estão associados e que não podem ser ignorados (Lacity e Hirschheim, 1993;
Shepherd, 1999; Willcocks et al. 1995; Willcocks et al.,1999; Varajão, 2002; Gonzalez et al.,
2006; Lacity et al., 2009) como, por exemplo:
•
Problemas de segurança relacionados com o serviço;
•
Um balanço por vezes pouco claro entre custos e benefícios;
•
A possibilidade de resistência por parte do staff de sistemas de informação;
•
Uma excessiva dependência para com o fornecedor;
•
A incapacidade de adaptação a novas tecnologias;
•
A irreversibilidade da decisão após tomada;
•
Os custos escondidos gerados pelo contrato;
•
A perda de conhecimento da organização cliente;
•
Diferenças culturais entre cliente e fornecedor;
•
Incumprimento do contrato por parte do fornecedor;
•
Incapacidade de gestão da relação com o fornecedor;
•
Contratos pouco flexíveis;
•
Infracção dos direitos de propriedade intelectual;
•
Falta de confiança;
•
Falta de autonomia e perda de controlo sobre as decisões de TI;
•
Perda de controlo sobre os dados;
•
Perda de controlo sobre o fornecedor.
Capítulo 2
9
De modo a maximizar as vantagens e a mitigar os riscos, estes devem ser claramente
identificados e criados mecanismos de gestão eficazes.
2.2 Serviços de sistemas de informação
A evolução do outsourcing de serviços de TI reflecte, em geral, a evolução das
tecnologias de informação (Dahlberg e Nyrhinen, 2006).
O início do outsourcing de SI pode situar-se nos anos 1960s e 1970s, altura em que as
empresas contratavam essencialmente tempo de processamento e serviços que facilitassem o
trabalho de gestão. Nos primeiros anos da computação, os computadores mainframes tinham um
custo demasiado elevado e obrigavam as empresas a recorrer a fornecedores externos para a
realização dos vários serviços de que necessitavam. Recorria-se frequentemente ao timesharing, em que várias organizações partilhavam o tempo de processamento e os serviços de
processamento de dados. Nos anos de 1970s surge o conceito de pacotes de aplicações
standard. Procurando dar resposta ao aumento da exigência das aplicações e ao problema de
não existirem recursos humanos especializados, a contratação de programadores tornou-se o
serviço de outsourcing mais utilizado nestes anos (Lee et al., 2003).
Nos anos 1980s reforçou-se a crença de que as TI possibilitavam a obtenção de
vantagens competitivas para as empresas e assistiu-se a um aumento no investimento
relacionado com a aquisição de novos sistemas. O aparecimento dos minicomputadores e dos
sistemas cliente/servidor tornou possível às empresas possuirem os seus próprios centros de
dados. O aumento da eficiência nesta altura era conseguido através da contratação de
programadores, do uso de pacotes de aplicações standard e serviços especializados de
processamento (Dahlberg e Nyrhinen, 2006), porém as tarefas mais complexas eram
realizadas pelos departamentos internos de TI.
O acordo assinado em 1989 entre a KODAK e a IBM, em que a KODAK transferiu os
seus sistemas de telecomunicações para a Digital Equipment Corp. e a microinformática para
a Businessland, tendo sido considerado um acordo “pouco habitual” (Varajão et al., 2008),
criou uma grande agitação na indústria de tecnologias da informação e acabou por se tornar
um marco na história do outsourcing, assistindo-se a partir desta altura a uma popularização
do outsourcing de serviços de SI (Dibbern et al., 2004).
Capítulo 2
10
No início dos anos 1990s o interesse no outsourcing ganhou força,, agora direccionado
para serviços de gestão de redes e telecomunicações, integração de sistemas distribuídos,
desenvolvimento de aplicações e operação de sistemas. Como a integração de sistemas
envolve normalmente tecnologia complexa e heterogénea,, como gestão de redes e
telecomunicações, estes serviços são habitualmente acompanhados por formação e treino (Lee
et al., 2003).
Na última década, Lacity et al. (2009) identificaram outras tendências relacionadas com
o “tradicional” outsourcing
utsourcing de serviços de TI (OTI),
(OTI) ou outsourcing de serviços de SI,
nomeadamente o “offshore outsourcing” (forma de outsourcing em que se efectua a
“migração” de serviços para um fornecedor estrangeiro), o “Business
Business Process Outsourcing”
Outsourcing
(BPO) (outsourcing de processos da empresa) e os
o “Aplication
Aplication Service Provider”
Provider (ASP)
(fornecedores de outsourcing de serviços ou aplicações informáticas com base na Web)
Web), tendo
este último serviço a designação mais recente de “Software as a Service” (SaaS)
(SaaS). Na Figura 3
está representada a evolução dos principais tipos de serviço sujeitos a outsourcing
outsourcing, desde o
que se considera o início da era do outsourcing de SI até aos anos mais actuais.
1960s
1970s
• Time-sharing
• Processamento de dados
• Time-sharing
• Processamento de dados
• Contratação de programadores
• Aplicações standard
1980s
• Centros de dados próprios
• Contratação de programadores
• Aplicações standard
1990s
• Gestão de redes e telecomunicações
• Integração de sistemas
• Desenvolvimento de aplicações
• Operação de sistemas
• Formação e treino
• OTI - Outsourcing de TI/SI
• Offshore outsourcing
• BPO - Business Process Outsourcing
• ASP ou Saas
2000s
Figura 3 - Principais tendências de evolução de serviços de sistemas de informaçã
informação
Capítulo 2
11
Através da revisão da literatura (The Outsourcing Institute, 1998; Varajão, 2002; Lee et
al., 2003, Dibbern et al., 2004; Frost & Sullivan, 2005; Varajão et al., 2006; Trigo et al.,
2007; Alter, 2007; Varajão et al., 2008; Lacity et al., 2009) é possível identificar um conjunto
de serviços de TI que são usualmente sujeitos a outsourcing:
•
Manutenção de hardware;
•
Suporte de software;
•
Desenvolvimento e gestão de aplicações;
•
Serviços profissionais de consultadoria;
•
Suporte para a infra-estrutura computorizada distribuída;
•
Gestão de redes;
•
Recuperação de desastre;
•
Hospedagem dedicada/Armazenamento;
•
Segurança (física e da rede);
•
Gestão de data center;
•
Suporte dos utilizadores;
•
Formação técnica à equipa interna de TI;
•
Gestão de servidores;
•
Gestão de projectos;
•
Gestão de segurança;
•
Gestão de bases de dados;
•
Desenvolvimento Web e serviços Web;
•
Plataformas e serviços de comunicações;
•
Serviços de email e mensagens;
Capítulo 2
12
Helpdesk.
•
Hoje em dia o recurso ao outsourcing de serviços de TI é efectuado por variadas razões e
o âmbito de serviços tem aumentado continuamente.
2.3 Contratação de serviços
Na literatura encontram-se identificados variadíssimos riscos associados aos processos
de outsourcing e diversos contributos para o desenvolvimento de mecanismos que se propõem
minimizá-los.
O outsourcing, por si só, não é bom nem mau (Cullen et al., 2005), sendo o seu sucesso
ou insucesso condicionado pela forma como o processo é gerido antes e após a assinatura do
contrato.
Muitas vezes os problemas que surgem num contrato de outsourcing têm origem num de
três factores (Vrancken, 1995; Varajão, 2002): custos de obtenção do serviço, nível de
qualidade do serviço, impacto na cultura organizacional.
Quando se avança para um processo desta natureza, que provoca habitualmente
mudanças significativas nas organizações, deve ser realizada uma preparação prévia. O
conhecimento profundo do negócio, uma análise de recursos e serviços internos que permita
identificar inequivocamente o que se tem e o que realmente se precisa, adoptando métricas
bem definidas, são fundamentais para o sucesso de um processo de aquisição de serviços
(Varajão, 2001).
A escolha dos fornecedores adequados é uma decisão crítica, pelo que deve ser feita de
forma cuidada e seguindo critérios bem definidos, assim como devem ser avaliadas questões
de compatibilidade organizacional antes de se avançar para o outsourcing dos serviços (Liou e
Chuang, 2010).
Também os contratos são uma parte importante da análise de decisão de outsourcing.
Eles constituem um mecanismo eficaz para a gestão relacional do outsourcing ou eventual
rescisão antecipada em caso de subdesempenho do fornecedor (Osey-Bryson e Ngwenyama,
2006).
Capítulo 2
13
De uma maneira geral os riscos podem ser geridos e a elaboração de contratos sólidos
pode reduzir drasticamente esses riscos (Aubert et al., 2005): contratos que abarquem a
generalidade das situações previstas mas que em simultâneo sejam dotados de uma
versatilidade que permita dar resposta às mudanças que irão decorrer ao longo do contrato,
podem ser um recurso valioso na minimização dos riscos.
Uma vez iniciado o outsourcing, o trabalho de gestão do contrato firmado tem que ser
contínuo. A gestão eficiente do relacionamento com os fornecedores deverá ser uma tarefa
permanente e que exige um investimento significativo a nível de tempo e de recursos. Apostar
numa boa relação com o fornecedor, garantindo meios de coordenação e comunicação
eficientes e realizar a avaliação do desempenho dos serviços contratados, contribuirão
significativamente para que se percorra o caminho do sucesso.
Deve estar sempre presente que, muitas vezes, a diferença entre o sucesso e a falha de
um projecto de outsourcing pode simplesmente residir na escolha que se faz do fornecedor e
nos termos do contrato (Meyer, 1994; Lee et al., 2000).
Lacity et al. (2009), através de uma revisão da literatura, agrupam em três categorias os
determinantes para o sucesso do outsourcing de TI: o processo de decisão de outsourcing, a
gestão contratual e a gestão de relacionamentos.
Na primeira categoria - processo de decisão de outsourcing - são incluídos o grau de
outsourcing, o comprometimento da gestão de topo e a avaliação do processo de selecção do
fornecedor. A segunda categoria - gestão contratual - inclui o detalhe do contrato, tipo de
contrato, a duração e a dimensão. A última categoria - gestão de relacionamentos - engloba a
confiança, normas, comunicação, partilha de informação, dependência mútua e cooperação
Estas três categorias encontram-se representadas na Figura 4.
Admitindo que uma boa estratégia, um tipo de contrato adequado ao que se pretende e
uma boa gestão do relacionamento com os fornecedores se consideram determinantes para o
sucesso de um processo de outsourcing (Cullen et al., 2005), a gestão relacional e os contratos
formais completam-se na perseguição deste objectivo (Poppo e Zenger, 2002; Goo et al.,
2009).
Capítulo 2
14
Processo de
decisão de
outsourcing
de SI
• Grau de outsourcing
• Comprometimento da gestão
de topo
• Selecção do fornecedor
Gestão
contratual
Gestão
relacional
• Detalhe do contrato
• Tipo de contrato
• Duração do contrato
• Dimensão do contrato
• Confiança
• Normas
• Comunicação
• Partilha de informação
• Dependência mútua
• Cooperação
Figura 4 - Factores de sucesso num processo de outsourcing
Adaptado de Lacity et al. (2009)
2.4 Critérios usados na escolha de fornecedores
A selecção de fornecedores capazes de dar resposta às necessidades da empresa é
fundamental e exige que se sigam critérios bem definidos, no sentido de evitar futuros
conflitos e minimizar aspectos que possam pôr em causa o sucesso do outsourcing (Varajão,
2001).
De notar que o processo de escolha dos fornecedores influencia o preço do contrato, a
decisão de outsourcing, a redução de custos eventualmente prevista e, consequentement
consequentemente, tem
um verdadeiro impacto na obtenção do sucesso em geral (Lacity et al.,, 2009).
A escolha acertada do fornecedor é apenas o primeiro passo crítico na construção de
uma relação de confiança entre compradores e vendedores mas, fazer uma escolha errada
pode
de ser desastroso, comprometendo projectos e desperdiçando recursos preciosos
(DiamondCluster, 2006).
Para a selecção de fornecedores Varajão (2002) refere que se deve ter em consideração
não apenas o conjunto de serviços que se pretende, mas também o tipo de relação desejada. A
Capítulo 2
15
escolha de vários fornecedores para o mesmo serviço pode ser uma opção, particularmente em
situações em que um determinado fornecimento se torna crítico. A decisão tomada deve ter
em consideração que um único fornecedor (Single Sourcing) poderá ser vantajoso num
ambiente estável, mas pode ampliar a exposição da empresa ao risco na presença de incerteza
(por exemplo, falha no fornecimento). Por outro lado, vários fornecedores (Multiple Sourcing)
implicam custos mais elevados devido à necessidade de gestão de mais do que um provedor
de serviços (Constantino e Pellegrino, 2010).
Da literatura conseguem identificar-se diversos aspectos que são utilizados na selecção
dos fornecedores, habitualmente tidos em consideração em processos de outsourcing
(Varajão, 2002; DiamondCluster, 2005; DiamondCluster, 2006; Frost & Sullivan, 2005; The
Outsourcing Institute, 1998; Lacity et al., 2009):
•
Reputação e referências no mercado;
•
Estabilidade financeira;
•
Condições financeiras adequadas para disponibilização do serviço;
•
Posição no mercado;
•
Localização geográfica;
•
Conhecimentos sobre o ramo de negócio da organização;
•
Capacidade para fornecimento dos serviços pretendidos;
•
Experiência no sector;
•
Nível de interesse demonstrado na prestação do serviço;
•
Empenho na indústria de outsourcing;
•
Conjunto de serviços oferecidos;
•
Flexibilidade de resposta a mudanças;
•
Disponibilidade para partilha de riscos;
•
Compatibilidade de culturas;
Capítulo 2
16
•
Capacidade de resposta;
•
Capacidade técnica e de gestão;
•
Diversidade da capacidade de efectivos da equipa do fornecedor.
Segundo a DiamondCluster (2006), parece existir uma evolução contínua nos principais
critérios utilizados na escolha de fornecedores. O resultado de um estudo realizado em 2002
(DiamondCluster,
2002)
identificou
como
principais
requisitos:
as
competências
especializadas dos fornecedores; o tamanho da empresa; a flexibilidade do contrato; a
qualidade; bem como o tipo de relacionamento existente com os fornecedores. Já em 2005,
num estudo idêntico (DiamondCluster, 2005), as referências e a reputação dos fornecedores
surgem como principal preocupação. O factor custo tem estado sempre presente.
Para além disso, de referir que as empresas clientes não revelam uma grande
preocupação com a localização geográfica dos fornecedores e acreditam que o recurso a
vários fornecedores é um meio de diminuir riscos.
2.5 Aspectos a considerar na celebração de contratos
A escolha das melhores soluções para a obtenção dos serviços necessários e a selecção
dos fornecedores adequados é fundamental para o sucesso do processo de outsourcing, porém
é também pertinente celebrar contratos sólidos, que permitam o cumprimento das
expectativas.
Os contratos delimitam os papéis que devem ser desempenhados pelas partes, no entanto
têm sempre uma eficácia limitada em virtude da incerteza de um futuro desconhecido (Goles
e Chin, 2005). E porque a mudança é uma realidade permanente e nem sempre todas as
ocorrências são previsíveis, não é possível a elaboração de um contrato onde se contemplem
todos os pormenores de um acordo entre cliente e fornecedores, pelo que se devem dotar os
contratos de uma margem de versatilidade que permita acomodar mudanças futuras.
O grau de detalhe que deve ser considerado num contrato não é consensual, aparecendo
contratos com redacções bastante extensas e outros com redacções substancialmente
reduzidas (Varajão, 2001). No entanto, a maioria das pesquisas realizadas sobre esta matéria
permitiu identificar que um nível elevado de detalhe no contrato (cláusulas que especificam
Capítulo 2
17
preços, níveis de serviço, benchmarking, garantias e penalidades para incumprimento) conduz
a níveis elevados de sucesso de um processo de outsourcing de SI (Lacity et al., 2009).
Uma das preocupações basilares a ter na elaboração de um contrato é a eliminação do
máximo de ambiguidade possível na redacção, dado que pode gerar mal-entendidos e
situações de conflito entre as partes (Varajão, 2002).
Helen Hyntley da Gartner Inc. não aconselha a utilização de modelos de contratos
propostos por fornecedores, uma vez que apresenta uma inclinação intrínseca para o lado do
fornecedor e exige um significativo esforço para o modificar. É importante não esquecer que
normalmente os fornecedores de serviços de outsourcing são especialistas em negociação, o
que nem sempre acontece com os representantes das organizações clientes. Estes muitas vezes
têm pouca experiencia neste tipo de situação, pelo que se deve recorrer a equipas jurídicas e,
se for necessário, contratar serviços externos especializados a este nível (The Outsourcing
Institute, 2010).
Tipicamente, as condições de um contrato definem direitos e obrigações, quer de
clientes quer de fornecedores e podem ser as seguintes (ITANZ, 1998; Varajão, 2001;
Varajão, 2002):
•
Preâmbulo: descrição completa das partes, os objectivos do acordo e a essência do
mesmo;
•
Definições: definição clara dos termos usados no contrato;
•
Interpretações: justificação de
referências, cronogramas,
apêndices,
outros
documentos;
•
Serviços: Descrição detalhada dos serviços a serem fornecidos, nomeadamente
âmbito, níveis de serviço (SLA’s), medidas de desempenho, limites de
responsabilidade;
•
Incentivos e penalizações: Penalizações quando os SLA’s não são cumpridos e
incentivos quando são superados;
•
Definição da propriedade intelectual: a quem pertence o software, guiões, imagens,
etc, produzidos e questões de licenciamento;
Capítulo 2
•
18
Duração do acordo: datas de início e fim, possibilidades de renovação do contrato,
etc.;
•
Preços e pagamentos: compensação do serviço, nomeadamente taxas para facturação
dos serviços, procedimentos de facturação e modalidades de pagamento;
•
Responsabilidades das partes: respectivas responsabilidades do cliente e do
fornecedor;
•
Transição e aceitação: forma de transição de serviços e recepção dos mesmos;
•
Recursos humanos: implica a definição da forma de transferência de recursos
humanos do cliente para o fornecedor (se tal acontecer) e a definição de critérios para
a gestão de recursos humanos a nível de selecção, avaliação, contratação,
despedimento, etc.;
•
Gestão do acordo: define processos de auditoria pelo cliente, processos e timings das
tarefas administrativas relacionadas com a entrega de serviços;
•
Término: define as razões que podem levar ao término do acordo, em tempo ou
antecipado e detalha as responsabilidades e consequências;
•
Procedimentos de expiração: define o que acontece no final da vigência do acordo,
incluindo as condições de backsourcing ou para um outro fornecedor;
•
Confidencialidade dos dados: define regras e condições para garantir a
confidencialidade da informação de ambas as partes;
•
Garantias: especifica o que o fornecedor garante no acordo, tendo em consideração os
níveis de serviço pretendidos, a qualidade do serviço, os níveis de desempenho, a
recuperação de desastre, etc.;
•
Limitação de obrigações: estabelece os limites de responsabilidade do fornecedor e
as condições de desresponsabilização;
Capítulo 2
•
19
Indemnizações: como em qualquer outro tipo de contrato o acordo deve ter cláusulas
em que uma das partes indemniza a outra por perdas, danos, ou outros prejuízos, em
caso de incumprimento de obrigações;
•
Seguro: pode ser solicitado ao fornecedor a aquisição de um seguro que cubra
determinadas situações;
•
Limitação de responsabilidades: devem ser incluídas cláusulas que permitam
desresponsabilizar uma parte, sempre que as perdas ou danos que ocorram se devam a
circunstâncias às quais a parte é alheia;
•
Métodos de comunicação: especifica a forma e as circunstâncias em que deve ser
feita a comunicação entre as partes, nomeadamente a comunicação de notícias
formais;
•
Subcontratação: a transferência ou a subcontratação de direitos e obrigações não
pode ser feita sem o consentimento de ambas as partes envolvidas no acordo;
•
Adendas: pressupõe alterações subsequentes ao contrato e esclarece a forma como
devem ser abordadas;
•
Resolução de diferendos: decide o processo a utilizar na resolução construtiva de
diferendos;
•
Delimitação no acordo: exclui confiança em material não incorporado no acordo.
Um dos principais objectivos do outsourcing é capitalizar a especialização e a elevada
qualidade dos serviços oferecidos pelos fornecedores. Assim, características relacionadas com
os níveis de serviço, bem como a quantidade e qualidade dos produtos a serem entregues,
medição de desempenhos e métodos para medição de desempenho e níveis de serviço,
tornam-se uma parte crítica do acordo (Parikh e Gokhale, 2006).
Como regra geral os níveis de serviços (SLAs) devem incluir objectivos mensuráveis e
uma definição clara dos resultados finais desejados. Varajão (2002) entende que os níveis de
serviço devem ser objectivos, ter métricas claramente definidas e quantificáveis, e devem
poder ser supervisionados a um custo razoável.
Capítulo 2
20
Para que o cliente acompanhe o progresso do trabalho do fornecedor Parikh e Gokhale
(2006) sugerem que o acordo deve especificar o tipo de comunicação entre fornecedor e o
cliente durante o período de vigência do contrato (por exemplo, a realização de reuniões ou a
entrega de relatórios) e um cronograma associado, garantindo-se a transmissão periódica de
informação sobre o desempenho do serviço. Para além disso, o cliente deve garantir o direito
de auditar regularmente o desempenho do fornecedor.
Aos níveis de serviço devem estar associadas penalizações e, eventualmente, incentivos.
Caso o fornecedor não atinja o nível de serviço pré-definido devem ser activadas as
penalizações e, se esses níveis forem ultrapassados, mecanismos de incentivo poderão
contribuir para aumentar a motivação do fornecedor e conseguir melhores resultados futuros
(Osey-Bryson e Ngwenyama, 2006).
Para além da produtividade e dos níveis de serviços, outro aspecto importante é a
compensação do serviço do fornecedor, ou seja, a área de custos sob o ponto de vista da
empresa cliente.
Tipicamente os serviços podem ter um custo fixo, ou o custo ser associado a níveis de
desempenho. É no entanto necessário prever todas as situações possíveis, no sentido de evitar
os “custos escondidos” e de cobrança de valores a taxas inflacionadas por serviços ou
alterações não previstas. Por esse motivo o acordo deve contemplar o máximo de situações
possíveis que impliquem pagamentos (ITANZ, 1998; Varajão, 2001; Varajão, 2002) e poderá
incluir:
•
Modelo de preços para cada actividade transferida;
•
Taxas fixas para todos os serviços fornecidos;
•
Especificação de serviços que fazem parte do acordo e dos serviços que serão sujeitos
a uma taxa adicional, caso venham a ser necessários;
•
Modelo de preços e fórmulas de cálculo para serviços ou níveis de serviço adicionais
que o cliente venha a requerer, e não façam parte do acordo inicial;
•
Custos para o período de transição;
•
Formas de cálculo para penalizações;
Capítulo 2
•
21
Base para revisão de taxas no caso de reduções ou aumentos extraordinários de
trabalho, consequência da evolução futura do negócio do cliente;
•
Base para revisão de taxas durante o período de contrato, e indexações para gerir
eventuais aumentos;
•
Taxas a serem aplicadas no término do contrato, incluindo as relacionadas com
transferência de activos.
Para Tom Lang, director da TPI, empresa de consultadoria de global sourcing em
Houston, um ponto importante na elaboração do contrato é a sua duração. O período de
duração previsto depende de vários factores, sendo o tipo de serviço influenciador deste
aspecto dos contratos. Há alguns anos atrás, os contratos de outsourcing típicos tinham a
duração de referência de 3 a 10 anos (Varajão, 2001), tendo hoje em dia uma média inferior a
5 anos. No entanto, para uma maior rentabilização de contrato de serviços como Data Center,
é recomendavel uma duração mínima de 5 anos (The Outsourcing Institute, 2010).
Para o desenvolvimento de aplicações, Helen Huntley da Gartner Inc. considera que os
contratos têm normalmente a duração de 2 a 3 anos e acordos de infra-estruturas têm
tendência a durar entre 3 a 5 anos (The Outsourcing Institute, 2010). Os contratos de data
center são contratos de longo prazo porque exigem um investimento inicial significativo em
infra-estruturas que necessita de tempo para ser recuperado.
A existência de versatilidade no contrato é essencial para lidar com a mudança que
ocorre no mundo e nas organizações. Ao longo do tempo os requisitos do negócio mudam, a
tecnologia sofre alterações a nível de hardware e de software e é necessário que o contrato dê
resposta a estas situações.
Helen Huntley refere que existem medidas que se podem adoptar e que nitidamente
contribuem para uma maior “elasticidade” do contrato como, por exemplo, considerar
contratos de curto prazo, que permitam ajustes nos preços em função da evolução dos preços
de mercado; efectuar revisões periódicas dos níveis de serviço; incluir no contrato cláusulas
que permitam reabrir os contratos caso sejam ultrapassadas determinadas condições prédefinidas (alterações no volume de negócio, alterações de preços de mercado) ou caso haja
mudanças como, por exemplo, alterações estruturais na empresa cliente ou fornecedora. A
versatilidade também pode estar relacionada com cláusulas de término de contrato, na medida
Capítulo 2
22
em que devem estar previstos o fim natural do projecto, a criação de condições de
transferência para um novo fornecedor, a terminação antecipada ou direitos específicos para a
sua renovação (The Outsourcing Institute, 2010).
Findo o contrato, pode ser activado um mecanismo de renovação automática, a qual
poderá ser cancelada a partir do momento em que uma das partes manifeste o interesse em
não o renovar, implicando habitualmente a realização de uma comunicação prévia com uma
antecedência acordada.
O contrato deve garantir o direito à parte lesada de terminar o acordo, se a outra parte
cometer uma falha material ou se houver uma violação material das responsabilidades e
garantias. Da parte do fornecedor, estas falhas materiais podem ser incumprimento continuado
dos níveis de serviço, quebra de confidencialidade e de propriedade intelectual ou violação de
obrigações de exclusividade. Como falha material da parte do cliente pode considerar-se, por
exemplo, o não pagamento continuado das taxas de serviço (Parikh e Gokhale, 2006).
O término por conveniência é outra modalidade de interrupção do contrato, em que uma
das partes está autorizada a cessar o acordo, mesmo sem a existência de falhas da outra parte,
sendo no entanto obrigada ao pagamento de taxas de terminação e a uma comunicação prévia
definida no contrato.
O desejo de mudança de fornecedor é uma situação que pode ocorrer, implicando a
terminação natural ou antecipada do contrato, pelo que este deve definir de forma clara qual
deverá ser o comportamento de ambas as partes e deve ser garantido um período de transição.
O fornecedor é responsável por assegurar a passagem de conhecimentos a elementos
designados pelo cliente, bem como disponibilizar documentação dos processos e realizar
todas as actividades que sejam consideradas necessárias para a passagem dos serviços. Pode
ser negociada a posse de activos, infra-estruturas, pessoas, etc.
Será importante que as organizações possuam sempre um plano alternativo preparado,
de modo a garantir capacidade de acção. É fundamental a existência de uma equipa interna
qualificada (dimensionada de acordo com a organização) que acompanhe continuamente o
fornecimento de serviços, não apenas para supervisionar os trabalhos, mas também para
planear e executar a transferência de serviços quando necessário (Varajão, 2002).
Capítulo 2
23
Muitas vezes a interrupção do acordo de outsourcing está relacionada com a
deterioração da relação entre cliente e fornecedor, que por diversos motivos pode deixar de
funcionar.
Um término antecipado não é, à partida, do interesse de nenhuma das partes, uma vez
que existe investimento feito, para o qual se desejaria retorno.
Em alguns casos a resolução do problema passa pela aplicação de alguns mecanismos
que, sempre que possível, devem ser previstos no contrato e que podem ser usados no sentido
de recuperar a relação, antes de se avançar para soluções mais drásticas.
2.6 Dificuldades que tipicamente surgem nos relacionamentos
Segundo Lacity e Willcocks (1998), os acordos de outsourcing podem diferir em muitos
aspectos porém, no seu nível mais básico, apresentam em comum o facto de envolverem
participantes numa espécie de relacionamento de troca, que são geridos pela existência de um
contrato.
Lee et al. (2000) entendem que a investigação sobre outsourcing pode ser classificada
em três grupos, de acordo com o tipo de visão: económica, de gestão estratégica ou social.
Esta última difere das anteriores pelo facto de assumir que existem normas partilhadas e uma
consonância de interesses entre as partes intervenientes que influenciam a sua interacção,
conduzindo a conceitos como confiança, equidade e cooperação, que não se encontram nas
outras duas perspectivas.
A conclusão geral destes tipos de estudos é que estruturar adequadamente um contrato é
necessário mas não é suficiente para o sucesso do outsourcing (Goles e Chin, 2005).
O relacionamento entre clientes e fornecedores desempenha um papel central no
resultado do processo de outsourcing e pode ser responsável pelo sucesso de um projecto de
outsourcing ou, pelo contrário, pode originar o término prematuro de um contrato, com todos
os prejuízos que daí advêm.
As diferenças culturais entre cliente e fornecedor são um dos factores com maior
influência na relação desenvolvida, de acordo com Oza et al. (2004). Englobam-se aqui a
cultura de trabalho, o comportamento, os métodos de comunicação, a sensibilidade à cultura e
Capítulo 2
24
à atitude. Estes autores consideram que as heranças culturais e a monitorização são duas das
maiores dificuldades com que lidam estes relacionamentos.
Podem identificar-se como dificuldades nos relacionamentos desta natureza (Varajão,
2002; Delloite, 2005):
•
Insatisfação com os colaboradores do fornecedor designados para a prestação dos
serviços;
•
Incapacidade de resposta do fornecedor;
•
Incapacidade do fornecedor na compreensão do negócio;
•
Falha no cumprimento dos prazos;
•
Falhas no cumprimento dos níveis de serviço acordados;
•
Desconfiança e má compreensão resultantes das diferenças da cultura organizacional
do cliente e do vendedor;
•
Resposta tardia do fornecedor;
•
Resistência a ajustes baseados em benchmarking;
•
Custos superiores ao esperado;
•
Baixa qualidade nos serviços contratados.
Nos primeiros tempos de um contrato de outsourcing, cliente e fornecedores estão
normalmente motivados para o sucesso da relação (Varajão, 2001; Lacity et al., 2009) porém,
com frequência, a complexidade na gestão de relacionamentos aumenta com a longevidade do
acordo e vão-se acentuando os sintomas de dificuldades e eventuais crispações no
relacionamento. Na Figura 5 está representada a evolução das dificuldades ao longo do tempo
de duração de um contrato, que dão origem a conflitos.
25
Intensidade
Capítulo 2
Conflito
Disputas
Tensões
Diferenças
Tempo
Figura 5 - Evolução da origem do conflito
Adaptado de Almeida
(2009)
Também pode acontecer que a gestão do relacionamento seja eficaz, criando
criando-se
mecanismos de coordenação e comunicação que permitem ultrapassar estas dificuldades.
Neste caso, porque as partes já desenvolveram uma compreensão mútua, os benefícios para
ambas aumentam durante o tempo em que a relação persistir (Goo et al.,, 2007). A Figura 6
representa a evolução das dificuldades ao longo do tempo de duração
duração do contrato, em
Intensidade
situações em que existe um aumento da compreensão entre cliente e fornecedores.
Bom
relacionamento
Compreensão
mútua
Dificuldades
Tempo
Figura 6 - Evolução das dificuldades ao longo de um acordo de outsourcing de sistemas de informação
Capítulo 2
26
2.7 Situações de conflito com fornecedores
O conflito pode ser visto como uma divergência de perspectivas, geradora de tensão por
pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não
manifestar-se numa incompatibilidade de objectivos (Dimas et al., 2005).
Conflito não é o mesmo que problema ou dificuldade. Num conflito existem partes em
confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema há um grupo
de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximação
(Almeida, 1995).
As empresas aderem ao outsourcing por várias razões, mas normalmente procuram
reduzir custos e, simultaneamente, maximizar os benefícios resultantes do acesso a
capacidades especializadas e recursos dos fornecedores. Por outro lado, o interesse dos
fornecedores está focado na maximização dos lucros, minimizando os gastos em tempo,
trabalho e recursos. Identifica-se de forma óbvia um conflito de interesses, em que o ganho de
uma parte significa o prejuízo da outra (Mehran e Stulz, 2007).
Bent e Furton (2003) referem que o conflito de interesses é exacerbado por vários
factores:
•
Os acordos de outsourcing são naturalmente imperfeitos. A antecipação exacta do que
pode ocorrer no futuro não é possível e o resultado é a redacção de contratos de uma
forma vaga. Este problema torna-se mais ou menos significativo em função da duração do
contrato;
•
A evolução das TI e dos acordos de outsourcing é uma constante. Ao longo de um
projecto as circunstâncias mudam e o cliente necessita de evoluir. A evolução do
hardware pode ser mais ou menos previsível, porém, o mesmo não se pode afirmar em
relação à tecnologia de ponta que provoca um impacto considerável no desenvolvimento
de um projecto;
•
Ao longo do tempo a percepção de valor altera-se, com mudanças no mercado,
oportunidades de negócio que surgem, objectivos corporativos, e essa transformação da
percepção pode conduzir a perturbações em acordos estabelecidos de outsourcing,
aumentando a inquietação, principalmente quando há um investimento de elevadas somas
Capítulo 2
27
por longos períodos de tempo. Com tanto em jogo, as partes encontram coragem para
assumir posições extremas e o seu comportamento pode ser afectado de maneiras
imprevistas, que não estão ligadas a questões de ordem técnica ou de projecto, mas a
preocupações legais, de gestão e corporativas. A consequência é uma divergência
profunda de interesses entre cliente e fornecedor, que por sua vez endurece a relação e
compromete o bom funcionamento do acordo;
•
Outra origem de conflito é a inaptidão das partes em reforçar os seus respectivos direitos e
obrigações contratuais durante a fase executória do acordo de outsourcing. Os processos
litigiosos são demasiado lentos, dispendiosos, controversos e o tipo de conflitos que
habitualmente surgem não são suficientemente graves para o recurso a uma solução tão
drástica e ao mesmo tempo tão imprevisível. Por outro lado, muitos dos “remédios
contratuais” considerados num acordo típico de outsourcing só se justificam no caso de
um desentendimento extremo, sendo que na maioria dos casos as disputas não atingem
este nível.
Atendendo a que os conflitos podem surgir de diferentes pontos de vista sobre os
mesmos factos, incompatibilidade entre formas de agir, incompatibilidade de resultados
desejados, incompatibilidade de valores e ideias e incompatibilidade de sentimentos e
emoções (Mader, 2009), na prática tal pode traduzir-se em:
•
Falta de comprometimento e atitude de serviço por parte do fornecedor;
•
Falta de comprometimento e atitude de serviço por parte do cliente;
•
Falhas nos níveis de serviço;
•
Falta de detalhe nos contratos com consequências a vários níveis, nomeadamente em
custos adicionais;
•
Falta de entendimento do negócio por parte do fornecedor;
•
Insatisfação com os colaboradores do fornecedor;
•
Desentendimentos na renegociação dos pontos-chave do contrato.
Capítulo 2
28
2.8 Resolução de conflitos
O que frequentemente acontece em acordos de outsourcing é que as cláusulas
contratuais típicas se revelam insuficientes na resolução de conflitos. Bent e Furton (2003)
defendem que a resolução de conflitos durante a fase executória está muito ligad
ligada à influência
de cada parte e, assim, a disputa acaba por ser resolvida a favor da que tem maior poder
económico.
A resolução das disputas antes de ser atingida a fase de litígio associada a processos
judiciais torna-se
se mais eficaz. Assim, o contrato deve incluir mecanismos de resolução de
conflitos que incentivem simultaneamente a prevenção e a resolução voluntária dos
diferendos.
A diversidade de meios de resolução de diferendos disponíveis abrange diversas formas
de composição,, apresentadas na Figura 7:: “arbitragem”, “conciliação” e “mediação”. A
arbitragem é uma forma privada de resolução de diferendos em que as partes,
voluntariamente, escolhem pessoas – o árbitro – para decidirem por elas as suas divergências.
A decisão do árbitro tem que ser obriga
obrigatoriamente
toriamente respeitada. Nos processos do tipo
conciliação é utilizado um terceiro elemento que tem por responsabilidade conduzir o
processo, em conjunto com as partes, para que se torne possível chegar a um acordo. O
conciliador analisa os aspectos objectivos
objectivos do conflito, procura uma resolução breve e
acompanha as partes envolvidas, propondo soluções para a chegada a um acordo. A mediação
é um meio de resolução de diferendos com carácter confidencial, em que a responsabilidade
pela construção das decisões é das partes envolvidas. O mediador guia as partes no camin
caminho
para chegada a um acordo mas não decide o resultado (Portal da Justiça, 2006).
Formas de resolução de
conflitos
Arbitragem
Conflitos
Conciliação
Mediação
Figura 7 - Formas de resolução de conflitos entre cliente e fornecedores
Capítulo 2
29
Com o objectivo de resolução de conflitos (prevenção e resolução de diferendos) podem
ser usados em processos como:
•
Por comissão conjunta;
•
Por equipa interna para avaliação/monitorização;
•
Por nomeação de gestores de conta por parte do fornecedor;
•
Através de mecanismos estabelecidos (previstos) no contrato;
•
Contratação de terceiros para avaliação/monitorização;
•
Realização de reuniões periódicas (cliente/fornecedor);
•
Elaboração de relatórios periódicos de desempenho;
•
Avaliação/monitorização de projectos;
•
Cláusula contratual para resolução de conflitos;
•
Renegociação de contratos.
A prevenção é sempre o caminho mais fácil no sentido de se evitar o aparecimento e/ou
o agravamento de eventuais conflitos. A gestão empenhada da relação cliente/fornecedores
constitui, como se referiu, um mecanismo sólido preventivo. A monitorização e avaliação de
desempenho, a realização de reuniões periódicas, são boas práticas para a obtenção de
resultados positivos.
Para além disso, soluções como o recurso a mediadores e terceiros que conduzam à
resolução de problemas em tempo-real, devem sempre que possível ser contempladas e
detalhadas no contrato, evitando-se situações extremas de rescisão de acordos e prejuízos para
ambas as partes.
3
Método de investigação
Com o propósito de caracterizar de forma abrangente diversos aspectos do outsourcing
de serviços de sistemas de informação nas grandes empresas portuguesas foi realizado um
estudo, que passou por identificar os serviços que são mais frequentemente contratados a
fornecedores externos e perceber como é conduzido o processo de contratação (a nível de
selecção de fornecedores e de celebração de contratos). O relacionamento com os
fornecedores, os potenciais focos de conflito e os mecanismos adoptados para resolver os
problemas foram também considerados.
Neste capítulo é apresentado o processo de investigação seguido e é efectuada uma
caracterização das empresas que participaram no estudo.
3.1 Descrição do método seguido no estudo
Foi realizado um inquérito em que se solicitou a participação dos gestores de sistemas
de informação das grandes empresas portuguesas. Este público-alvo em particular foi
escolhido pois as grandes empresas são geralmente líderes no uso e aplicação das tecnologias
e necessitam de ter departamentos de sistemas de informação bem estruturados, para lidar e
gerir toda a arquitectura de tecnologias e sistemas de informação da organização (Varajão et
al., 2008).
Capítulo 3
31
No estudo foi utilizado um questionário online, que se apresenta no Anexo, cujo convite
para participação foi enviado via email e via postal a uma amostra casual estratificada de 200
Gestores de sistemas de informação entre as 1000 maiores empresas portuguesas em termos
de facturação (segundo o Instituto Nacional de Estatística), que decorreu entre 18 de
Fevereiro e 12 de Abril de 2008. Foram recebidas 36 respostas e, destas, sete foram rejeitadas
devido a um número significativo de questões ter sido deixado em branco, obtendo-se um
total de 29 respostas válidas (não anónimas), ou seja, cerca de 14.8% de taxa de resposta dado
ter havido quatro convites que não foram entregues por dificuldades de correspondência. É,
assim, à luz destas características do estudo que devem ser considerados os resultados obtidos.
3.2 Perfil das entidades participantes
Nas Tabelas 1, 2 e 3 e nas Figuras 8, 9 e 10 encontram-se identificadas as características
das empresas que participaram no inquérito.
Na Tabela 1 e na Figura 8 pode verificar-se que a maioria das empresas respondentes
(43%) apresenta um volume de negócios compreendido entre 50.000.000 e 250.000.000
euros.
Volume de negócios das empresas
participantes (em euros)
Percentagem
Menos de 50.000.000
25%
De 50.000.000 a 250.000.000
43%
Mais de 250.000.000
14%
Não sei/Não respondo
18%
Tabela 1 - Volume de negócios das empresas participantes no estudo realizado
Capítulo 3
32
18%
25%
Menos de 50.000.000
De 50.000.000 a
250.000.000
14%
Mais de 250.000.000
43%
Não sei/Não respondo
Figura 8 - Volume de negócios das empresas participantes no estudo realizado
A Tabela 2 e a Figura 9 mostram que a nível de número de utilizadores finais das TI,
43% das empresas têm entre 51 a 200 utilizadores e apenas 7% apresentam mais de 2000
utilizadores.
Número de utilizadores finais de TI nas
empresas
Percentagem
1 a 50
51 a 200
21%
43%
201 a 500
501 a 2000
11%
18%
Mais de 2000
7%
Tabela 2 - Número de utilizadores finais de tecnologias da informação nas empresas participantes no
estudo realizado
7%
18%
21%
1 a 50
51 a 200
201 a 500
11%
43%
501 a 2000
Mais de 2000
Figura 9 - Número
mero de utilizadores finais de tecnologias da informação nas empresas participantes no
estudo realizado
Capítulo 3
33
No estudo realizado verificou-se
verificou que em cerca de 93% das empresas respondentes existe
um departamento interno de sistemas de informação,
informação informática ou similar. A Tabela 3 e a
Figura 10 apresentam o orçamento que é atribuído, em euros, a esse departamento.
Orçamento do departamento de sistemas
Percentagem
de informação ou similar ((em euros)
Menos de 1.000.000
61%
De 1.000.100
1.000.10 a 5.000.000
21%
Mais de 5.000.000
5.000.00
7%
Não sei/Não respondo
11%
Tabela 3 - Orçamento do departamento de sistemas de informação ou similar das empresas participantes
no estudo realizado
7%
11%
21%
Menos de 1.000.000
61%
De 1.000.101 a
5.000.000
Mais de 5.000.000
Figura 10 - Orçamento do departamento de sistemas de informação ou similar das empresas participantes
no estudo realizado
A maioria das empresas (61%) tem um orçamento inferior
nferior a 1.000.000 euros. Em
segundo lugar aparecem 21%
21% destas empresas, com um orçamento entre 1.000.100
1.000.10 e
5.000.000 euros. Apenas 7% destas empresas destinam valores superiores a 5.000.000 euros
ao departamento de sistemas de informação ou similar.
Aproximadamente 96% das empresas recorrem ao outsourcing
utsourcing para a obtenção de uma
parte significativa dos seus serviços de sistemas de informação, dedicando em média 46% do
seu orçamento para tecnologias e sistemas de informação ao outsourcing
utsourcing de serviços.
4
Apresentação e discussão de resultados
Neste capítulo são apresentados e discutidos os principais resultados obtidos no estudo
realizado. Esta apresentação e discussão são feitas ao longo de oito secções independentes
mas que, no seu conjunto, constituem a caracterização global do outsourcing de sistemas de
informação nas grandes empresas na área da contratação.
A secção 4.1 é dedicada aos principais serviços sujeitos a outsourcing, seguindo-se os
principais critérios utilizados pelas empresas na escolha do fornecedor na secção 4.2. Os
aspectos que são considerados aquando a elaboração do contrato fazem parte da secção 4.3 e a
duração média dos contratos realizados pelas grandes empresas é referida na secção 4.4.
Seguem-se as dificuldades verificadas na relação com os fornecedores na secção 4.5 e os
acontecimentos que normalmente originam situações de conflito na secção 4.6. A opinião dos
gestores de sistemas de informação sobre a evolução das dificuldades encontra-se na secção
4.7 e, por fim, a secção 4.8 é dedicada aos mecanismos de gestão de situações de conflito
habitualmente usados pelas grandes empresas.
Capítulo 4
35
4.1 Serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing
O conhecimento dos serviços que são habitualmente sujeitos a outsourcing pelas
grandes empresas é essencial à caracterização a que este estudo se propõe. Para que os
resultados obtidos possam ser melhor compreendidos, apresentam-se alguns dados fornecidos
por pesquisas anteriores na mesma área.
A DiamondCluster (2005) investigou quais os serviços de sistemas de informação que
as empresas pretendiam subcontratar a curto prazo e obteve a seguinte lista, ordenada por
prioridade decrescente: manutenção e suporte de aplicações; desenvolvimento de aplicações;
helpdesk; suporte e manutenção de computadores; gestão de redes; gestão de Data Center;
gestão de bases de dados; gestão de servidores; web hosting.
Varajão et al. (2007) verificaram que as empresas portuguesas recorrem ao outsourcing
de serviços de sistemas de informação para obter principalmente: alojamento web;
plataformas e serviços de comunicações; desenvolvimento e manutenção de aplicações;
serviços de email e mensagens; redes e gestão de redes.
Neste contexto, procurando compreender quais as actuais necessidades das grandes
empresas portuguesas a nível da obtenção de serviços de sistemas de informação,
questionaram-se os gestores de sistemas de informação sobre os principais serviços sujeitos a
outsourcing.
Para o efeito foi disponibilizado o seguinte conjunto de serviços: desenvolvimento de
aplicações; manutenção de aplicações; integração de sistemas; gestão de redes; gestão de
segurança; gestão de recuperação de falhas; plataformas e serviços de comunicações; serviços
web; serviços de email e mensagens; gestão de data center; gestão de microinformática;
serviços profissionais de consultadoria; helpdesk; formação ao utilizador; formação técnica à
equipa interna de TI; gestão de projectos.
Para determinar o grau de outsourcing associado a cada serviço, foi pedido aos
inquiridos que indicassem qual a percentagem de cada serviço sujeita a outsourcing. Se um
serviço fosse totalmente fornecido por uma entidade externa, a percentagem seria de 100%.
Na Figura 11 estão listados os serviços de SI identificados pelas empresas
respondentes ao inquérito.
Capítulo 4
36
Desenvolvimento de aplicações
11.11%
25.93%
Manutenção de aplicações
11.11%
25.93%
Plataformas e serviços de comunicações
7.41%
18.52%
33.33%
Serviços de email e mensagens
44.44%
Gestão de segurança
44.44%
Serviços Profissionais de consultadoria
37.04%
Formação ao utilizador
37.04%
Gestão de redes
7.41% 3.70% 3.70%
1-25 %
20%
26-50 %
30%
51-75 %
7.41%
22.22%
18.52%
14.81%
3.70%3.70% 18.52%
11.11%3.70%
3.70%7.41%3.70%7.41% 11.11%
55.56%
10%
3.70%3.70%
11.11% 7.41%3.70%7.41%
66.67%
0%
18.52%
18.52% 3.70% 3.70% 14.81%
18.52%
59.26%
Gestão de projectos
0%
22.22%
22.22%
55.56%
Gestão de data center
3.70%7.41%
22.22%
Gestão de recuperação de falhas
Helpdesk
22.22%
29.63%
55.56%
29.63%
11.11% 7.41%
22.22%
48.15%
22.22%
3.70%
7.41%3.70% 3.70%
14.81%
Gestão de microinformática
29.63%
18.52%
55.56%
Integração de sistemas
29.63%
11.11%
22.22%
18.52%
11.11%
14.81%
22.22%
37.04%
Formação técnica à equipa interna de TI
11.11%
7.41%
18.52%
22.22%
22.22%
29.63%
Serviços Web
14.81%
22.22%
40%
50%
76-99 %
60%
70%
11.11% 3.70%7.41%
80%
90%
100%
100%
Figura 11 - Serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing pelas grandes empresas portuguesas
Para facilitar a comparação dos serviços foi elaborado um ranking, que é apresentado
na Figura 12.
Capítulo 4
37
Verifica-se que o desenvolvimento de aplicações é o serviço mais frequentemente
sujeito a outsourcing nas
as grandes empresas (53%),
(53%), seguido pela manutenção de aplicações
(48%), pelas plataformas
lataformas e serviços de comunicações (45%) e pelos serviços Web (43%).
Os restantes serviços ocupam posições menos relevantes no ranking.. Por exemplo, a
gestão de projectos aparece no final da lista, com uma percentagem de 19%.
Desenvolvimento de aplicações
53%
Manutenção de aplicações
48%
Plataformas e serviços de comunicações
45%
Serviços Web
43%
Formação técnica à equipa interna de TI
37%
Serviços de email e mensagens
36%
Integração de sistemas
36%
Gestão de segurança
34%
Serviços profissionais de consultadoria
33%
Formação ao utilizador
32%
Gestão de redes
30%
Gestão de microinformática
28%
Gestão de recuperação de falhas
28%
Helpdesk
27%
Gestão de data center
23%
Gestão de projectos
19%
0%
50%
100%
Figura 12 - Serviços
erviços de sistemas de informação sujeitos
sujeit a outsourcing nas grandes empresas (ranking).
Capítulo 4
38
Comparando os resultados dos três estudos referidos - DiamondCluster (2006), Varajão
et al. (2007) e o estudo actual - verifica-se que apesar de existir alguma variação na ordem
dos serviços mais sujeitos a outsourcing, a manutenção e o desenvolvimento de aplicações
mantêm-se sempre nas três primeiras posições, inclusivamente, no estudo realizado pela
DiamondCluster a manutenção e suporte ocupa a primeira posição, seguido do
desenvolvimento de aplicações.
4.2 Principais critérios utilizados na escolha de fornecedores
Encontrar o fornecedor adequado às necessidades de uma organização pode ser um
verdadeiro desafio, pelo que a adopção de critérios bem definidos se torna um auxílio valioso.
A DiamondCluster (2005) elaborou um ranking dos principais critérios considerados na
escolha de formecedores, apresentados pelo ordem decrescente de importância: especialização
tecnológica; custos; flexibilidade em reestruturação do modelo operacional; existência de
relação prévia ou actual; referências e reputação; experiência no sector; compatibilidade
cultural; qualidade reconhecida; posição no mercado; dimensão do fornecedor, localização
geográfica.
No inquérito realizado foram identificados 16 aspectos tipicamente considerados pelas
organizações no momento de seleccionar os fornecedores para um contrato de outsourcing de
serviços de SI, procurando-se avaliar a importância relativa de cada um: nível de interesse do
fornecedor nas necessidades da organização; flexibilidade para responder a mudanças de
negócio e tecnológicas; empenho na indústria de outsourcing; diversidade das capacidades
dos efectivos do fornecedor; conjunto de serviços disponibilizados; relacionamento com
outros fornecedores com quem haja contratos activos; disponibilidade para a partilha de
riscos; conhecimento e experiência na área de negócio da empresa; experiência em contratos
com clientes de dimensão similar à da empresa; reputação do fornecedor no mercado;
compatibilidade com a cultura da empresa; capacidade para fornecer o tipo de serviço
pretendido; estabilidade e solidez financeira do fornecedor; capacidade técnica e de gestão;
condições financeiras para a disponibilização de serviços; presença no próprio país.
Na Figura 13 está representado o grau de importância atribuído a cada critério e na
Figura 14 encontra-se um ranking que permite comparar o nível de importância atribuído a
cada critério.
Capítulo 4
39
Capacidade para fornecer o tipo de serviço pretendido
3.57% 17.86%
Capacidade técnica e de gestão
3.57% 7.14%
Conhecimento e experiência na área de negócio da
empresa
17.86%
Conjunto de serviços disponibilizados
Flexibilidade para responder a mudanças de negócio e
tecnológicas
Estabilidade e solidez financeira do fornecedor
28.57%
28.57%
32.14%
42.86%
42.86%
3.57%
46.43%
25.00%
17.86%
67.86%
3.57%10.71%
46.43%
17.86%
Condições financeiras para a disponibilização de serviços
3.57% 14.29%
21.43%
46.43%
Reputação do fornecedor no mercado
7.14%7.14%
28.57%
39.29%
Experiência em contratos com clientes de dimensão
similar à da empresa
3.57%
21.43%
Nível de interesse do fornecedor nas necessidades da
organização
7.14%
Diversidade das capacidades dos efectivos do fornecedor
7.14%
Presença no próprio país
Compatibilidade com a cultura da empresa
3.57%
Disponibilidade para a partilha de riscos
7.14%
Empenho na indústria de outsourcing
Relacionamento com outros fornecedores com quem haja
contratos activos
Sem importância
Pouco importante
32.14%
14.29%
10.71%3.57%
50.00%
25.00%
50.00%
50.00%
28.57%
0%
32.14%
53.57%
21.43%
7.14%
17.86%
39.29%
25.00%
21.43%
21.43%
14.29%
35.71%
46.43%
3.57% 7.14%
14.29%
39.29%
32.14%
7.14%
21.43%
17.86%
50.00%
46.43%
7.14%
3.57%
21.43%
32.14%
14.29%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Importante
Muito importante
Fundamental
Figura 13 - Principais critérios utilizados na escolha de fornecedores
Na Figura 14 destaca-se como principal critério a pesar na escolha do fornecedor a sua
capacidade para fornecer o tipo de serviço pretendido (90%). A capacidade técnica e de
gestão e o conhecimento e experiência que o fornecedor detém na área de negócio, ocupam a
Capítulo 4
40
segunda e terceira posição, com uma percentagem de 80% e 78%,
78% respectivamente. A quarta
posição é ocupada com o conjunto de serviços
serviços disponibilizados pelo fornecedor (74%) e a
flexibilidade para responder a mudanças de negócios e tecnológicas surge em quinto lugar
(73%) deste ranking.
Capacidade para fornecer o tipo de serviço pretendido
90%
Capacidade técnica e de gestão
80%
Conhecimento e experiência na área de negócio da
empresa
78%
Conjunto de serviços disponibilizados
74%
Flexibilidade para responder a mudanças de negócio e
tecnológicas
73%
Estabilidade e solidez financeira do fornecedor
70%
Condições financeiras para a disponibilização de
serviços
64%
Reputação do fornecedor no mercado
63%
Experiência em contratos com clientes de dimensão
similar à da empresa
63%
Nível de interesse do fornecedor nas necessidades da
organização
63%
Diversidade das capacidades dos efectivos do
fornecedor
63%
Presença no próprio país
62%
Compatibilidade com a cultura da empresa
61%
Disponibilidade para a partilha de riscos
56%
Empenho na indústria de outsourcing
47%
Relacionamento com outros fornecedores com quem
haja contratos activos
45%
0%
50%
100%
Figura 14 - Principais
rincipais critérios utilizados na escolha de fornecedores (ranking
nking)
A estabilidade e solidez financeira do fornecedor encontra-se
encontra se na sexta posição (70%),
sendo depois visível a existência de um grupo de aspectos com um nível de preocupação
Capítulo 4
41
muito semelhante: as condições financeiras para a disponibilização do serviço; a reputação do
fornecedor no mercado; experiência em contratos com clientes de dimensão similar à da
empresa; nível de interesse do fornecedor nas necessidades da organização; a diversidade das
capacidades dos efectivos do fornecedor; a localização geográfica; e a compatibilidade com a
cultura da empresa. É oportuno observar que a compatibilidade com a cultura da empresa, que
é habitualmente um factor com forte impacto num processo de outsourcing, não é muito
valorizada. O relacionamento com outros fornecedores com quem haja contratos activos não é
um critério em destaque na escolha de fornecedores.
Comparando os resultados deste estudo com os que foram apresentados no ranking da
DiamondCluster (2005), verifica-se que esta comparação não é imediata pela forma como os
critérios foram redigidos. No entanto, a preocupação com a “capacidade do fornecedor para
fornecer o serviço” e a sua “capacidade técnica e de gestão” (do actual estudo) pode
relacionar-se com a “especialização tecnológica” (do estudo da DiamondCluster), embora os
primeiros critérios sejam nitidamente mais abrangentes. Esta capacidade ou especialização
são os critérios mais importantes nos dois estudos.
Os “custos”, que surgem como o segundo critério no ranking da DiamondCluster,
surgem como “condições financeiras para a disponibilização de serviços” no actual estudo e
ocupam apenas a sétima posição.
Na terceira posição a DiamondCluster apresenta a “flexibilidade em estruturar
modelos operacionais”, enquanto este estudo opta por “flexibilidade para responder a
mudanças de negócio e tecnológicas”, que ocupa a quinta posição.
Verifica-se ainda que a “localização geográfica” ou a “presença no próprio país” não
são critérios muito valorizados. A “compatibilidade de cultura” e a “compatibilidade com a
cultura da empresa” não aparecem em posição de destaque, apesar de este aspecto poder
influenciar significativamente o tipo de relação que vai ser contruída entre cliente e
fornecedores.
Capítulo 4
42
4.3 Aspectos que são considerados aquando a celebração de um contrato de
outsourcing
Considerando-se o contrato um importante mecanismo que permite minimizar os riscos
de um acordo de outsourcing, torna-se pertinente conhecer os aspectos que os gestores de
sistemas de informação portugueses mais valorizam quando se celebra um contrato desta
natureza.
Neste sentido, disponibilizou-se um conjunto de 14 opções identificadas na literatura,
solicitando aos inquiridos que as colocassem por ordem de importância atribuída: nível de
interesse do fornecedor nas necessidades da organização; flexibilidade para responder a
mudanças de negócio e tecnológicas; empenho na indústria de outsourcing; diversidade das
capacidades do efectivo do fornecedor; conjunto de serviços disponibilizados; relacionamento
com outros fornecedores com quem haja contratos activos; disponibilidade para a partilha de
riscos; conhecimento e experiência na área de negócio da empresa; experiência em contratos
com clientes de dimensão similar à da empresa; reputação do fornecedor no mercado;
compatibilidade com a cultura da empresa; capacidade para fornecer o tipo de serviço
pretendido; estabilidade e solidez financeira do fornecedor; capacidade técnica e de gestão;
condições financeiras para a disponibilização de serviços; presença no próprio país.
Na Figura 15 apresentam-se os resultados obtidos, verificando-se que, na celebração de
contratos, os gestores de sistemas de informação revelam uma maior preocupação com três
aspectos que claramente se destacam: a definição dos níveis de serviços pretendidos (79%), a
definição da responsabilidade das partes (74%) e a descrição precisa dos serviços a serem
fornecidos (71%).
A definição do custo do contrato, a avaliação dos fornecedores, a duração do contrato, a
flexibilidade para responder a alterações futuras, a confidencialidade da informação e a
redacção dos contratos ocupam uma posição intermédia na lista total, seguindo-se a
preocupação com os recursos humanos, a análise cuidada das principais motivações para o
negócio e a definição de penalizações por desempenho inadequado.
Capítulo 4
43
Definição clara dos níveis de serviço pretendidos
79%
Definição da responsabilidade das partes
74%
Descrição precisa dos serviços a serem fornecidos
71%
Definição do custo do contrato
54%
Avaliação dos fornecedores utilizando critérios de
avaliação predefinidos
43%
Definição da duração de contrato
40%
Incorporação no contrato de procedimentos visando
a flexibilidade para futuras alterações
38%
Definição dos requisitos de confidencialidade de
informação
35%
Redacção de contratos de um modo positivo, com
ênfase no sucesso, sem ambiguidades
35%
Consideração dos aspectos relacionados com os
recursos humanos, desde o início do processo
28%
Análise cuidada das principais motivações de negócio
27%
Definição de penalizações por desempenho
inadequado
25%
Definição de incentivos por desempenho superior
10%
Definição de contratos extensos e detalhados
9%
0%
50%
100%
Figura 15 - Aspectos que são considerados aquando da celebração de um contrato de outsourcing
É interessante notar que a definição de penalizações (25%) aparece com maior destaque
do que a definição de incentivos por desempenho superior ao acordado (10%). A definição de
contratos extensos e detalhados também tem pouco relevo (9%).
4.4 Duração média dos contratos de outsourcing
Procurando complementar a informação sobre os contratos, questionaram-se os gestores
de sistemas de informação sobre a duração média dos mesmos.
Capítulo 4
44
Foram apresentadas opções de duração dos contratos que são tipicamente consideradas
na literatura: 1 ano; 2 anos; 3 anos; 4 anos; 5 anos; 6 anos; mais de 6 anos; muito
uito variado.
Na Figura 16 pode-se
se verificar que os contratos existentes variam bastante na sua
duração, tendo maioritariamente um ciclo de vida igual ou inferior a 3 anos (73%). Destes,
35% têm a duração de 1 ano, 23% de dois anos e 15% de 3 anos.
Muito variado
8%
>6
15%
6
0%
5
4%
4
0%
3
15%
2
23%
1
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Figura 16 - Duração média dos contratos de outsourcing
Com um tempo de vida mais prolongado (superior a 6 anos), são assinados 23% dos
contratos de outsourcing.
Uma maioria de contratos com duração igual ou inferior a três anos seria expectável,
expec
uma vez que os tipos de serviços
serviço maioritariamente sujeito a outsourcing est
estão relacionados
com o desenvolvimento e manutenção de aplicações (Figura 12).
1 Recorde-se
se que, de acordo
com a literatura, a duração típica dos contratos para este tipo de serviço
serviço é de 2 a 3 anos.
Uma vantagem referida na literatura que se atribui a este tipo de contratos (de duração
curta/média) é uma certa flexibilidade inata, no sentido em que não será necessário prever e
precaver muitas mudanças
nças no mercado e na tecnologia. Tal não acontece em contratos de
longa duração.
Capítulo 4
45
Por conseguinte, não sendo a versatilidade para responder a mudanças de negócio e
tecnológicas uma das principais preocupações dos gestores de sistemas de informação na
escolha dos fornecedores, o facto de as empresas optarem por contratos de curta/média
duração poderá ser visto como uma forma de assegurarem a existência dessa versatilidade nos
contratos.
4.5 Dificuldades verificadas na relação com os fornecedores
Ao longo do período de duração dos contratos surgem naturalmente dificuldades de
várias naturezas que podem ser ultrapassadas ou dar origem a desentendimentos.
Neste estudo procurou-se identificar quais as principais dificuldades que os gestores de
sistemas de informação encontram na relação com os fornecedores, através de uma questão
com um conjunto de várias possibilidades: falhas no cumprimento dos níveis de serviço
acordados; desacordo relativamente ao âmbito/preço; insatisfação com os colaboradores do
fornecedor designados para a prestação dos serviços; renegociação de pontos-chave; escalar
de disputas; ajustes com base em Bechmarking; mudanças injustificadas face ao contratado;
terminação precoce; litígios legais; serviços contratados seriamente afectados; custos
superiores ao esperado; incapacidade do fornecedor na compreensão do negócio;
incapacidade de resposta do fornecedor; incapacidade de ultrapassar problemas identificados
na relação com o fornecedor; falta de comprometimento da gestão de topo; falta de controlo
de gestão; transferência tecnológica difícil; falha no cumprimento de prazos; perda de
recursos humanos qualificados.
Na Figura 17 apresentam-se os resultados obtidos e verifica-se que são as falhas no
cumprimento dos níveis de serviço acordados a principal dificuldade encontrada ao longo da
duração do contrato. Levanta-se aqui uma questão: sendo a definição dos níveis de serviço a
maior preocupação na elaboração do contrato, quais serão as variáveis responsáveis pela
dificuldade neste aspecto? Na prática verifica-se que os fornecedores, por vezes enfrentando
picos de procura, acabam por não ter capacidade para assegurar os níveis de serviço a que se
comprometeram.
A falha no cumprimento dos prazos é também uma dificuldade em destaque. A
incapacidade do fornecedor na compreensão do negócio aparece como a terceira dificuldade
mais significativa e já com bastante menos expressão. Esta incapacidade pode resultar do
Capítulo 4
46
facto de a compatibilidade de culturas não ser uma das principais preocupações na escolha
dos fornecedores, o que pode mais tarde dar origem a desentendimentos.
Falhas no cumprimento dos níveis de serviço acordados
80%
Falha no cumprimento dos prazos
67%
Incapacidade do fornecedor na compreensão do
negócio
48%
Incapacidade de resposta do fornecedor
44%
Insatisf. com os colaboradores do fornec. designados
para a prestação dos serv.
38%
Custos superiores ao esperado
32%
Serviços contratados seriamente afectados
31%
Perda de recursos humanos qualificados
30%
Renegociação de pontos-chave
28%
Mudanças injustificadas face ao contratado
28%
Incapacidade de ultrapassar prob. identificados na
relação com o fornec.
27%
Desacordo relativamente ao âmbito/preço
26%
Transferência tecnológica dificil
26%
Falta de controlo de gestão
23%
Falta de comprometimento da gestão de topo
23%
Escalar de disputas
21%
Ajustes com base em Benchmarking
21%
Terminação precoce
16%
Litígios legais
10%
0%
50%
100%
Figura 17 - Dificuldades verificadas na relação com os fornecedores
A incapacidade de resposta do fornecedor e a insatisfação do cliente com os recursos
humanos do fornecedor ocupam a quarta e quinta posição, com 44% e 38%, respectivamente.
Capítulo 4
47
Os custos superiores ao esperado não fazem parte das cinco principais dificuldades
identificadas, pelo que se poderá depreender que os desvios de custos
custo em relação ao esperado
nãoo são significativos nestes acordos.
A terminação precoce dos contratos (16%) e os litígios legais (10%) ocupam as posições
inferiores do ranking,, o que se afigura como um sinal positivo. Como é referido na literatura,
as terminações precoces não são, à pa
partida,
rtida, benéficas para qualquer das partes e os processos
legais de resolução de litígios são demorados e com resultados duvidosos.
4.6 O que normalmente origina situações de conflito com os fornecedores
É também pertinente analisar o que normalmente origina conflitos
nflitos entre cliente
clientes e
fornecedores. Foram dadas sete opções aos inquiridos: falta
alta de detalhe nos contratos; falta de
entendimento do negócio por parte do fornecedor; falhas
alhas nos níveis de serviço; insatisfação
com os colaboradores do fornecedor; renegociação dos pontos-chave
chave do contrato; falta de
comprometimento e atitude de serviço por parte do fornecedor; falta
alta de comprometimento e
atitude de serviço por parte do cliente.
Falhas nos níveis de serviço
71%
Falta de comprometimento e atitude de
serviço por parte do fornecedor
49%
Falta de entendimento do negócio por parte
do fornecedor
40%
Insatisfação com os colaboradores do
fornecedor
36%
Falta de detalhe nos contratos
28%
Renegociação dos pontos chave do contrato
19%
Falta de comprometimento e atitude de
serviço por parte do cliente
15%
0%
50%
100%
Figura 18 - O que normalmente origina situações de conflito com os fornecedores
Capítulo 4
48
“Dificuldades”, “problemas” e “conflitos” são conceitos diferentes. No entanto, é muito
provável que dificuldades não resolvidas originem conflitos.
Esta situação pode ser encontrada nos gráficos da Figura 17 e da Figura 18. Verifica-se
que o incumprimento nos níveis de serviço é a principal dificuldade encontrada pelos gestores
de sistemas de informação, sendo também identificada como a principal razão que leva a que
surjam conflitos.
A falta de comprometimento e atitude de serviço por parte do fornecedor, que os
gestores de sistemas de informação classificam como a segunda principal razão problemática
(49%), pode por si só gerar conflitos e ainda contribuir negativamente para um esforço
desenvolvido no sentido de ultrapassar dificuldades relacionadas com os níveis de serviço.
Por sua vez, a falta de entendimento do negócio por parte do fornecedor (40%), apresentada
na terceira posição, não deixa de estar interligada com as duas situações imediatamente
anteriores, uma vez que o facto de o negócio não ser bem compreendido pode originar
diferenças de interpretação e fazer com que se reflictam nos níveis de serviço pretendidos. A
falta de detalhe nos contratos, a renegociação de pontos-chave e a falta de comprometimento e
atitude de serviço por parte do cliente são consideradas como questões menos conflituosas.
4.7 Evolução das dificuldades ao longo do tempo de duração do contrato
Na literatura, a duração dos contratos é normalmente uma variável relacionada com a
qualidade da relação entre cliente e fornecedor, na medida em que à medida que aumenta o
tempo de trabalho conjunto, diminui a motivação e o entusiasmo inicial (Lacity et al., 2009) e
aumenta a probabilidade de se ampliarem as dificuldades no relacionamento. Pretendendo
verificar-se se este pressuposto se aplica nos acordos de outsourcing em Portugal,
questionaram-se os gestores de sistemas de informação sobre a evolução das dificuldades
identificadas no ponto 4.5.
Os resultados obtidos deram origem à Figura 19, através da qual se pode verificar que,
apesar do cenário de dificuldades apresentado, certo é que 36% dos inquiridos consideram
que ao longo da duração do contrato existe uma melhoria das condições.
Capítulo 4
49
Diminuem
40%
36%
30%
20%
10%
Mantêm-se
18%
0%
25%
Agravam-se
21%
Não sei/Não
Respondo
Figura 19 - Evolução das dificuldades ao longo do tempo de duração do contrato
Poder-se-á atribuir a melhoria nas condições a uma evolução favorável do
relacionamento entre fornecedor e cliente? Conseguindo-se uma comunicação eficaz entre as
partes, ao longo do tempo o fornecedor vai-se tornando mais conhecedor do negócio e das
necessidades do cliente, o que lhe permite desenvolver serviços com níveis mais adequados.
Aumentará também a sua sensibilidade para a necessidade de cumprimento dos prazos e, em
simultâneo, existirá uma melhor compreensão por parte do cliente para as dificuldades com
que o fornecedor se poderá deparar, dando origem a uma maior tolerância às falhas.
Uma comunicação eficaz permite ainda detectar possíveis desvios e insatisfações em
relação aos colaboradores do fornecedor, e alinhá-los com as necessidades do serviço (que foi
a quinta maior dificuldade seleccionada pelos gestores de SI portugueses).
De notar que 18% dos gestores de sistemas de informação referem que as dificuldades
não são ultrapassadas com o passar do tempo e 25% afirmam que existe inclusivamente um
agravamento das mesmas.
4.8 Mecanismos de gestão de situações de conflito
Partindo-se do princípio que surgem situações de conflito, os gestores de SI foram
questionados sobre a forma como essas situações devem ser geridas. O resultado é
apresentado no gráfico da Figura 20, encontrando-se os mecanismos utilizados ordenados por
ordem decrescente de importância.
Capítulo 4
50
Renegociação do contrato
75%
Cláusula contratual para resolução de
conflitos
25%
54%
Clausula contratual que permita ir ao
mercado periodicamente fazer
Benchmarking
46%
25%
75%
sim
não
Mediação terceira 11%
89%
Por comissão paritária 4%
96%
0%
50%
100%
Figura 20 - Mecanismos de gestão de situações de conflito
Verifica-se
se que 75% dos gestores de SI consideram a renegociação do contrato como a
solução mais adequada em caso de conflito e 54% encaram também que a existência de uma
cláusula contratual de resolução de conflitos é um mecanismo útil nestas situações.
tuações.
Ainda assim, verifica-se
se que existe uma percentagem razoável de gestores de sistemas
de informação (46%) que não valoriza a cláusula contratual neste contexto.. Frequentemente
persiste a ideia de que ao longo da duração de um acordo de outsourcing estas cláusulas são
simplesmente ignoradas, prevalecendo os interesses da parte com maior poder económico ou
negocial (Bent e Furton, 2003).
2003)
Verifica-se
se que o recurso à mediação terceira é muito pouco valorizado pelos gestores
de SI (89% não o referem), po
possivelmente
te porque este mecanismo se torna mais útil em
contratos de longa duração, que em Portugal são em menor número.
A comissão paritária é um mecanismo que também não recebe muita atenção por parte
dos gestores de SI,, sendo que 96% não lhe atribui gr
grande significado.
5
Conclusão
Neste último capítulo são sintetizadas as principais matérias abordadas na dissertação e
os principais resultados obtidos.
São ainda feitas algumas considerações finais e são também sugeridas novas
possibilidades de investigação tendo por base o trabalho desenvolvido.
5.1 Síntese do trabalho realizado
O estudo realizado possibilitou identificar, para além dos principais serviços de SI
sujeitos a outsourcing, diversos aspectos que os gestores de sistemas de informação valorizam
na contratação de serviços de outsourcing, nomeadamente na escolha de fornecedores,
elaboração de contratos e resolução de eventuais conflitos.
Os resultados obtidos revelam que as grandes empresas dispendem 46% do seu
orçamento para tecnologias de informação e sistemas de informação em acordos de
outsourcing e actualmente recorrem ao outsourcing de serviços de sistemas de informação
principalmente para serviços de desenvolvimento e manutenção de aplicações, optando
maioritariamente por contratos de menor duração e por critérios bem definidos para gerir o
processo de contratação de serviços.
Capítulo 5
52
Em traços gerais, verificou-se que no processo de escolha de fornecedores as empresas
exigem principalmente que estes sejam capazes de fornecer os serviços desejados, detenham a
capacidade para o fazer a vários níveis e detenham conhecimento e experiência na área do
negócio.
Na elaboração de contratos, a preocupação com a definição dos níveis de serviço, a
definição da responsabilidade das partes e a definição dos serviços a serem fornecidos,
destacam-se claramente. Também se constatou que a duração da maioria dos contratos se
enquadra no período de um a três anos.
As dificuldades identificadas no relacionamento com os fornecedores incidem
maioritariamente em falhas de cumprimento de níveis de serviço, de prazos e falhas de
compreensão do negócio e na sua maioria vão-se atenuando ao longo do tempo de duração do
contrato.
As falhas nos níveis de serviço previamente acordadas são também identificadas como
sendo a principal origem de conflitos, que são maioritariamente resolvidos através da
renegociação dos contratos.
5.2 Principais contributos e limitações
O outsourcing de serviços de sistemas de informação cresceu de tal forma nos últimos
anos que deixa de ser a excepção para se tornar na regra (Iijima, 2006). No caso de Portugal, a
IDC estima um crescimento do outsourcing de SI a uma taxa média de 5,5% até 2012
(PORTAL IDC, 2008a).
Se for corretamente pensado, desenvolvido e utilizado, adoptando-se práticas de gestão
bem consolidadas, o outsourcing de sistemas de informação pode ser uma fonte de novas
oportunidades. No entanto verifica-se que o índice de fracassos neste tipo de acordos é
elevado, apresentando taxas de insucesso na ordem de 40% a 70%, de acordo com a CXO
(2009a).
O insucesso de acordos de outsourcing pode ter vários tipos de consequências para as
empresas, sendo uma delas o comprometimento de uma considerável fatia do seu orçamento.
Em Portugal, por exemplo, os 46% do orçamento médio de que as empresas dispõem para
tecnologias de informação e sistemas de informação e que são dedicados ao outsourcing de
Capítulo 5
53
SI, podem ser colocados em risco. É assim importante desenvolver mecanismos que
combatam o fracasso de acordos de outsourcing de SI.
Certo é que não existem receitas mágicas para que um acordo de outsourcing de serviços
de SI seja bem sucedido, no entanto, as práticas de gestão podem sempre ser melhoradas,
permitindo obter melhores resultados.
Tendo presentes os três tipos de determinantes de sucesso identificados por Lacity et al.
(2009) e referidos no Capítulo 2 desta dissertação - processo de decisão de outsourcing de SI,
gestão contratual e gestão relacional - este trabalho focou-se em áreas de estudo do
outsourcing que têm influência directa no sucesso de um acordo, nomeadamente, a selecção
de fornecedores, a contratação, a gestão do relacionamento e do conflito.
Após a identificação dos principais serviços sujeitos a outsourcing, identificaram-se os
critérios que as grandes empresas nacionais adoptam para seleccionar os fornecedores.
No contexto da gestão contratual, foi recolhida informação útil sobre os principais
aspectos que são tidos em consideração na elaboração de contratos e sobre a duração média
dos contratos que são celebrados.
A nível de gestão relacional, identificaram-se as principais dificuldades que surgem na
relação com os fornecedores e percebeu-se como essas dificuldades evoluem ao longo do
tempo de duração do acordo. Determinaram-se também as principais causas responsáveis pelo
surgir de situações de conflito e como as empresas fazem a gestão deste tipo de situações.
A principal limitação deste trabalho está associada ao facto de a amostra utilizada no
inquérito se basear nas maiores empresas portuguesas, motivo pelo qual não se poderá
generalizar os resultados obtidos às empresas de menor dimensão.
Considerando que a procura de soluções passa, inevitavelmente por um bom
conhecimento do problema, com este estudo procurou-se contribuir para uma melhor
compreensão do fenómeno do outsourcing de serviços de sistemas de informação, na
expectativa de proporcionar informação útil para empresas e fornecedores desenvolverem
processos de contratação com a noção das práticas que frequentemente são seguidas e, dessa
forma, poderem criar mecanismos de gestão mais eficazes.
Capítulo 5
54
5.3 Trabalho Futuro
Como proposta de trabalho futuro fica o desafio de realizar um estudo semelhante
aplicado a pequenas e médias empresas, que permita uma caracterização mais abrangente do
outsourcing de serviços de sistemas de informação em Portugal.
Estudos que possam aprofundar alguns dos pontos abordados neste estudo, incidindo
concretamente, sobre o tipo de acordos que se adoptam em processos de outsourcing ou nos
modelos de contratos que são habitualmente usados, são dois dos desafios para a investigação
e que poderão dar continuidade ao trabalho apresentado nesta dissertação.
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Índice de Autores
Almeida, 26, 55
Figueiredo, 5, 11, 35, 38, 60
Almeida, 25, 55
Fitzgeral, 8, 60
Alter, 11,55
Furton, 26, 28, 50, 55
Amaral, 11, 60
Gasco, 8, 57
Ang, 7, 57
Gokhale, 19, 20, 22, 59
Aubert, 13, 55
Goles, 9, 11, 16, 23, 56, 57
Barroso, 5, 11, 35, 38, 60
Gonçalves, 11, 60
Bent, 26, 28, 50, 55
Gonzalez, 8, 58
Bulas-Cruz, 9, 11, 30, 60
Goo, 13, 25, 57
Chin, 16, 23, 57
Grey, 23, 59
Chi-Wai, 9, 10, 11, 13, 23, 58
Hall, 23, 59
Chuang, 12, 58
Hirschheim, 6, 7, 8, 9, 11, 56, 58
Constantino, 15, 56
Hoxgun, 6, 57
Cullen, 12, 13, 56
Huynh, 6, 57
Dahlberg, 10, 56
Iijima, 2, 57
Dhar, 6, 56
Jayatilaka, 9, 11, 56
Dibbern, 9, 11, 56
Kakumanu, 7, 57
Dimas, 26, 56
Kern, 8, 60
Du, 6, 57
Khan, 2, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 24, 48,
Ferreira, 1, 57
53, 58
Índice de autores
62
Kishore, 13, 25, 57
Patry, 13, 56
Koh, 7, 57
Pellegrinno, 15, 56
Lacity, 2, 6, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 23,
Pi, 9, 10, 11, 13, 23, 58
24, 48, 53, 58
Poppo, 13, 59
Laurindo, 1, 57
Portanova, 7, 57
Lee, 9, 10, 11, 13, 23, 58
Rainie, 23, 59
Liou, 12, 58
Rao, 13, 25, 57
Llopis, 8, 57
Rivard, 13, 55
Lourenço, 26, 56
Rodrigues, 5, 58
Maculuve, 5, 58
Seddon, 12, 13, 56
Mader, 27, 58
Shepherd, 8, 59
McIvor, 1, 58
Song, 25, 57
Mehran, 26, 58
Stulz, 26, 58
Meyer, 13, 58
Trigo, 5, 11, 35, 38, 60
Miguez, 26, 56
Varajão, 5, 7, 8, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 19,
Minneman, 7, 58
20, 21, 22, 24,35, 38, 60
Nam, 13, 25, 57
Vrancken, 12, 60
Ngwenyama, 12, 20, 59
Willcocks, 2, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 17,
Nyrhinen, 10, 56
23, 24, 48, 53, 58, 60
Osey-Bryson, 12, 20, 59
Ye, 6, 57
Oza, 23, 59
Yeo, 7, 57
Parikh, 19, 20, 22, 59
Zenger, 13, 59
Anexo – Questionário
OSSI 2008 PT – Outsourcing de Serviços de
Sistemas de Informação
Identificação
0.1: Nome (do respondente)
Escreva aqui a sua resposta:
0.2: Email (do respondente)
Escreva aqui a sua resposta:
Caracterização da empresa
*1.1: Quantos utilizadores finais de tecnologias de informação possuí a empresa?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
□
□
□
□
□
□
1 a 50
51 a 200
201 a 500
501 a 2000
Mais de 2000
Não sei/Não respondo
Questionário
64
*1.2: Existe um departamento de sistemas de informação, de informática ou similar?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
□
□
Sim
Não
[Responder apenas a esta questão se respondeu ‘Sim’ na questão ‘1.2’]
*1.2.1: Qual a designação do departamento?
Escreva aqui a sua resposta:
[Responder apenas a esta questão se respondeu ‘Sim’ na questão ‘1.2’]
*1.2.2: Quantos funcionários por categoria/função compõem o departamento
(internamente)?
Escreva aqui a sua resposta:
Estagiários:
Técnicos de Informática:
Analistas juniores:
Analistas seniores:
Programadores juniores:
Programadores seniores:
Gestores de projecto:
Outros:
*1.3: Qual o volume de negócios da empresa?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
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Menos de 50 000 000 €
De 50.000.001 a 250.000.000 €
Mais de 250.000.001 €
Não sei/Não respondo
[Responder apenas a esta questão se respondeu ‘Sim’ para a questão ‘1.2’]
*1.4: Qual o volume do orçamento do departamento de sistemas de informação ou
similar?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
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Menos de 1.000.000 €
De 1.000.001 a 5.000.000 €
Mais de 5.000.001 €
Não sei/Não respondo
Questionário
65
Serviços sujeitos a outsourcing na empresa
*2.1: A sua empresa recorre ao outsourcing de serviços de sistemas de informação?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
□
□
Sim
Não
2.1.1 Se sim, qual a percentagem aproximada do orçamento de informática (ou similar)
dedicada à contratação de serviços de outsourcing ( indicar a percentagem de 1% a
100%)?
Escreva aqui a sua resposta:
*2.2: Quais os serviços de sistemas de informação sujeitos a outsourcing? Por favor
indique a percentagem de outsourcing (exemplo: um serviço totalmente fornecido por
uma entidade externa será 100% outsourcing).
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada ítem:
0%
Desenvolvimento de aplicações
Manutenção de aplicações
Integração de sistemas
Gestão de redes
Gestão de segurança
Gestão de recuperação e falhas
Plataformas e serviços de comunicações
Serviços Web
Serviços de email e mensagens
Gestão de Data Center
Gestão de microinformática
Serviços profissionais de consultadoria
Helpdesk
Formação ao utilizador
Formação técnica à equipa de interna de TI
Gestão de projectos
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125%
26%50%
51%75%
76%99%
100%
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Questionário
66
Serviços sujeitos a outsourcing na empresa
*3.1: Quais os principais critérios utilizados na escolha de fornecedores (por favor
classifique a sua importância)?
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada ítem:
Sem importância
Nível de interesse do fornecedor nas
necessidades da organização
Flexibilidade
para
responder
a
mudanças de negócio e tecnológicas
Empenho na indústria de outsourcing
Diversidade das capacidades dos
efectivos do fornecedor
Conjunto de serviços disponibilizado
Relacionamento
com
outros
fornecedores com quem haja contratos
activos
Disponibilidade para a partilha de
riscos
Conhecimento e experiência na área de
negócio da empresa
Experiência em contratos com clientes
de dimensão similar à da empresa
Reputação do fornecedor no mercado
Compatibilidade com a cultura da
empresa
Capacidade para fornecer o tipo de
serviço pretendido
Estabilidade e solidez financeira do
fornecedor
Capacidade técnica e de gestão
Condições
financeiras
para
disponibilização de serviços
Presença no próprio país
a
Pouco
importante
Importan
te
Muito
importante
Fundamental
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*3.2: Quais os principais critérios utilizados na escolha de fornecedores (por favor
classifique a sua importância)?
Por favor seleccione as caixas por ordem de preferência de 1 a 14:
Análise cuidada das principais motivações de negócio
Consideração dos aspectos relacionados com os recursos humanos, desde o
início do processo
Avaliação dos fornecedores utilizando critérios de avaliação predefinidos
Redação de contratos de um modo positivo, com ênfase no sucesso, sem
ambiguidades
Definição clara dos níveis de serviço pretendidos
Definição de contratos extensos e detalhados
Questionário
67
Incorporação no contrato de procedimentos visando a flexibilidade para
futuras alterações
Descrição prevista de serviços a serem fornecidos
Definição de incentivos por desempenho superior
Definição de penalizações por desempenho inadequado
Definição da duração do contrato
Definição do custo do contrato
Definição da responsabilidade das partes
Definição de requisitos de confidencialidade de informação
*3.3: Qual a duração média dos principais contratos de outsourcing?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
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1 ano
2 anos
3 anos
4 anos
5 anos
6 anos
Mais de 6 anos
Muito variado
Relação com os fornecedores de outsourcing
*4.1: Quais as dificuldades verificadas na relação com os fornecedores (por favor
seleccione primeiro a amior dificuldade e assim sucessivamente)?
Por favor seleccione as caixas por ordem de preferência de 1 a 19:
Falhas no cumprimento dos níveis de serviço acordados
Desacordo relativamente ao âmbito/preço
Insatisfação com os colaboradores do fornecedor designados para a
prestação dos serviços
Renegociação de pontos-chave
Escalar de disputas
Ajustes com base em benchmarking
Mudanças injustificadas face ao contratado
Terminação precoce
Litígios legais
Serviços contratados seriamente afectados
Custos superiores ao esperado
Incapacidade do fornecedor na compreensão do negócio
Incapacidade de resposta do fornecedor
Incapacidade de ultrapassar problemas identificados na relação com o
fornecedor
Falta de comprometimento da gestão de topo
Falta de controlo de gestão
Transferência tecnológica difícil
Falha no cumprimento de prazos
Perda de recursos humanos qualificados
Questionário
68
4.2: O que normalmente origina situações de conflito com o fornecedor (por favor
seleccione primeiro a principal situação de conflito e assim sucessivamente)?
Por favor seleccione as caixas por ordem de preferência de 1 a 7:
Falta de detalhe nos contratos
Falta de entendimento do negócio por parte do fornecedor
Falhas nos níveis de serviço
Insatisfação com os colaboradores do fornecedor
Re-negociação dos pontos chave do contrato
Falta de comprometimento e atitude de serviço por parte do fornecedor
Falta de comprometimento e atitude de serviço por parte do cliente
4.3: Considera que as dificuldades identificadas nos pontos anteriores se alteram ao
longo do tempo de duração de um contrato de outsourcing?
Escolha *apenas* uma das opções seguintes:
□
□
□
Melhoram
Agravam-se
Mantêm-se
4.4: Existindo a possibilidade de ocorrência de conflito entre cliente e fornecedor, como
devem ser geridas estas situações?
Por favor escolha *todas* as que se aplicam:
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Outro
Renegociação do contrato
Mediação terceira
Por comissão paritária
Clausula contratual para resolução de conflitos dec
Clausula contratual para ir ao mercado fazer benchmarking