UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO
INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
COMPORTAMENTO DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso
NATAL
2010
ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO
INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
COMPORTAMENTO DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso
Dissertação apresentada como conclusão
do curso de Mestrado Profissional em
Administração da Universidade Potiguar
ORIENTADORA: Profa. Dra. Nilda de
Clodoaldo Pinto Guerra Leone
CO-ORIENTADORA:
Profa. Dra.
Patrícia Whebber de Oliveira
NATAL
2010
R433i
Resende Neto, Antônio Vieira de.
Influências da cultura organizacional no comportamento
dos grupos: um estudo de caso / Antônio Vieira de Resende
Neto. – Natal, 2010.
144f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e PósGraduação.
Bibliografia: f. 97-99.
1. Administração – Dissertação. 2. Cultura organizacional. 3.
Comportamento no trabalho. I. Título.
RN/UnP/BSFP
CDU: 658(043.3)
ANTONIO VIEIRA DE RESENDE NETO
INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMPORTAMENTO
DOS GRUPOS: Um Estudo de Caso
Dissertação apresentada como conclusão
do curso de Mestrado Profissional em
Administração da Universidade Potiguar
Aprovado em: ___/___/___
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
ProfªDrª Maria Valéria Pereira de Araújo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_____________________________________________
ProfªDrª Tereza de Souza
Universidade Potiguar – UnP
_____________________________________________
ProfªDrª Patrícia Whebber de Oliveira
Co-Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
_________________________________________________
ProfªDrª Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone
Orientadora
Universidade Potiguar - UnP
DEDICATÓRIA
Dedico esta pesquisa e suas
implicações
à
ciência
da
Administração. Que ela continue
rendendo frutos a serviço da
sociedade como um todo.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus o dom da vida e os dons por mim
recebidos para que pudesse realizar esta pesquisa.
Agradeço à minha querida família, minha esposa Camila e meu filho
Toninho, pelo amor que me alimenta e permite qualquer realização que
eu consiga alcançar.
Agradeço a meus pais, meus tutores e amigos da vida, que, graças à
educação equilibrada que me deram, construíram o ser social que procura
cumprir seu papel com afinco e amor ao que faz.
Agradeço aos meus professores da graduação em Administração, da UnB
e da UFC, que me ensinaram uma ciência que aprendi a respeitar e a
acreditar em sua evolução constante.
Agradeço às minhas orientadoras, professora Nilda, pela confiança e
apoio irrestritos e professora Patrícia, por me ajudar a transformar um
conjunto de informações difusas em um texto que agregasse valor e
conhecimento ao leitor.
Agradeço à professora Tereza por suas considerações na qualificação.
Agradeço à empresa pesquisada e, principalmente, aos entrevistados, por
sua disponibilidade e ajuda nesse desvendar cheio de possibilidades.
Por fim, agradeço a todos que contribuíram para este trabalho direta ou
indiretamente com suas ideias, sugestões e apoio.
Sem a cultura, e a liberdade
relativa que ela pressupõe, a
sociedade, por mais perfeita que
seja, não passa de uma selva. É por
isso que toda a criação autêntica é
um dom para o futuro.
Albert Camus
RESUMO
Por ser parte de um sistema e por ser ela mesma um sistema aberto, a organização é
afetada por diversas questões quando desempenha suas atividades cotidianas. As
questões relacionadas ao comportamento dos empregados têm ocupado a ciência da
administração desde seus primórdios, com a pretensão de encontrar explicações sobre
a forma como os mesmos agem, afetando o desempenho da organização. Uma das
explicações que tem ganhado importância na ciência da administração, principalmente
a partir da década de 80 é a cultura organizacional, que agrega um conjunto de
valores, crenças, normas, pressupostos, entre outros elementos que condicionam o
comportamento humano nas organizações. Alinhado a essa preocupação, este trabalho
estudou a cultura da área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de uma
grande empresa brasileira no Rio Grande do Norte. O estudo objetivou analisar as
influências de elementos culturais encontrados em grupos anteriores a reestruturações
que ocorreram na área da empresa analisada nos grupos atuais formados, além das
influências destes no comportamento que desenvolvem no trabalho. Para atingir este
objetivo, analisou também as influências das questões técnicas relacionadas às
atividades desenvolvidas pela área, além do impacto de novos membros nos grupos
formados após as reestruturações. Com um caráter exploratório, este trabalho usou
uma metodologia qualitativa, com entrevistas semi-estruturadas como forma de coleta
de dados, além de ter usado a metodologia de análise de conteúdo para preparar a
análise dos resultados das entrevistas, em conjunto com algumas observações
realizadas pelo pesquisador e documentos da empresa e da área analisada. A análise
das entrevistas permitiu a descrição da cultura da área analisada, bem como sua
caracterização e descrição de suas influências no comportamento no trabalho. Dessa
forma, os objetivos do estudo foram alcançados. Como conclusão, os impactos da
cultura no comportamento são consideráveis e produzem uma série de influências e
impactos que, se considerados pela organização no momento de planejar suas ações,
podem aumentar suas possibilidades de sucesso.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comportamento no Trabalho. Influências.
Elementos Culturais.
ABSTRACT
As a part of a system and being itself an open system, the organization is affected by
many things while doing its job. The questions related to the behavior of its workers
has occupied the Administrative Science since its beginning, aiming to find
explanations about their acts, which affects the performance of the organization. One
of the explanations that has been found in the administrative science, mainly since the
eighties is the organizational culture, which means a set of values, beliefs, norms and
assumptions, among other elements that influence the administrative behavior. Align
to this aim, this work has studied the culture of a computing technology and
telecommunications area of a national enterprise in the state of Rio Grande do Norte.
The study had the objective of finding cultural elements demonstrated in groups that
existed before some changes in the structure of the company´s area and the influences
of these cultural elements in its actual work behavior. To achieve this goal, it analyzed
the influences of technical matters related to its activities, besides the impact of new
group members that joined the area after these changes. With an exploratory interest,
this work used a qualitative methodology, collecting data by using semi structured
interviews, besides using the content analysis to prepare the analysis result, using
some observations and documents of the area as well. The interview analysis allowed
the description of an organizational culture of the analyzed area, as well of its
characterization and influences on the work behavior. So, the goals of this study were
achieved. As a conclusion, the impacts of the organizational culture are relevant as
well as its influences at the work behavior and, if they are considered in the
organization planning, its results can be improved, rising the success probability.
Key words: Organizational Culture. Work Behavior. Influences. Cultural Elements.
SUMÁRIO
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.5.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
5.
5.1.
5.2.
INTRODUÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
PROBLEMA
JUSTIFICATIVA
OBJETIVOS
Geral
Específicos
ESTRUTURA DO TRABALHO
REFERENCIAL TEÓRICO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A Evolução do Pensamento Organizacional
O Grupo nas Organizações
CULTURA ORGANIZACIONAL
A Formação e a Evolução da Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional e a Cultura Nacional
A Cultura Organizacional e o Comportamento
Organizacional
ESTUDOS E PESQUISAS
Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional
METODOLOGIA
TIPO DE PESQUISA
UNIVERSO/AMOSTRA
PLANO DE COLETA DE DADOS
CATEGORIAS DE ANÁLISE
TRATAMENTO DOS DADOS
ANÁLISE DOS RESULTADOS
COMPARAÇÃO ENTRE ELEMENTOS CULTURAIS
ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ANTERIORES' E OS
ENCONTRADOS EM 'GRUPOS ATUAIS'
CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
RELAÇÕES ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
CONCLUSÃO
LIMITAÇÕES
RECOMENDAÇÕES
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
ANEXO
10
11
12
14
18
18
18
18
20
20
21
22
24
25
31
32
36
36
38
44
44
47
48
50
51
56
56
66
72
92
95
95
97
100
144
10
1. INTRODUÇÃO
A partir do momento em que as pessoas passaram a usar recursos
comuns para realizar atividades produtivas, quando qualquer divisão do
trabalho começou a existir, quando, para atingir determinado objetivo, cada
um deveria contribuir com uma parte, da qual todos dependiam para formar o
todo, mesmo tratando de sociedades antigas e preliminarmente organizadas,
que a concentração de pessoas em torno das organizações passou a ser um
problema, mesmo que nem sempre tenha sido declarado.
Para Weber (1999), o problema da organização das pessoas nas
sociedades mais antigas, como no extremo oriente, por exemplo, era
resolvido pela autoridade pessoal que delegava temporariamente a outros
indivíduos a possibilidade de exercer determinadas tarefas, enquanto a partir
da instituição do estado moderno, este problema tem sido resolvido com a
divisão de tarefas em papéis fixos a serem desempenhados.
Isso porque o relacionamento humano, com qualquer finalidade, está
sujeito a infinitas interferências, sejam elas causadas por questões externas a
esse relacionamento, sejam internas às pessoas que constroem este
relacionamento. Se as interferências externas já trazem, muitas vezes,
problemas para este relacionamento, as internas, por serem muito mais
variadas, afetam-no com muito mais força.
Dessa forma, sentimento, percepção, fisiologia, genética, valores,
entendimento, nível escolar, personalidade, entre outros, são algumas das
questões humanas que podem afetar os relacionamentos, inclusive no
trabalho. Este estudo analisará uma das questões mais presentes e que,
pretende-se mostrar, afeta mais profundamente este relacionamento, que é a
cultura, reunião de valores e visões de mundo compartilhados que guiam,
muitas vezes, o comportamento dos grupos e dos indivíduos e que estão
enraizados no pensamento humano.
A cultura, conceito criado pela antropologia para reunir elementos
como valores, hábitos, visões de mundo que são construídos socialmente
para posteriormente exercer pressão sobre os indivíduos para que estes
hajam de acordo com estas normas sociais, começou a ser estudado no
âmbito das organizações após a segunda guerra mundial, ganhando
11
posteriormente maior força a partir da década de 70, conforme retratam Motta
e Vasconcelos (2006).
A cultura gerada no âmbito das organizações passou a ser chamada
de cultura organizacional. Estudos como os de Schein (2001) e Hofstede
(2003), que aprofundaram o estudo da cultura nesse âmbito, mostraram
também que existem, além desta, outras manifestações culturais que
acontecem de forma diferente em grupos diversificados da organização que,
apesar de terem características comuns com esse tipo de cultura das quais é
raiz, têm características próprias e diversificadas, formando as subculturas.
1.1.
CONTEXTUALIZAÇÃO
As
empresas
freqüentemente
passam
por
processos
de
reestruturação, modificando bastante suas estruturas, buscando, com isso,
adequarem-se ou readequarem-se a uma realidade em constante mudança.
Stoner e Freeman (1995) afirmam que o ambiente externo às organizações
passa por mudanças contínuas e rápidas que as desafiam a adaptações e
readaptações a essa realidade. Entretanto, no momento em que fazem essas
readequações, as empresas continuam dependendo fundamentalmente, para
atingir velhos ou novos objetivos e readequarem-se às realidades mutantes,
do mesmo recurso dos quais sempre dispuseram, as pessoas.
Algumas pessoas podem ser substituídas, outras reposicionadas, mas
o fato é de que as empresas dispõem basicamente do mesmo grupo de
pessoas de antes, isso porque não faz sentido lógico pensar que todos os
empregados de uma empresa possam ser demitidos ao mesmo tempo e
novos serem contratados. Até mesmo porque as empresas dependem do
conhecimento adquirido de alguma forma por seus empregados ao longo do
tempo para manterem-se com um mínimo de ordem e poderem sobreviver.
Nesse contexto, uma das preocupações das organizações é com a
cultura formada e nutrida por essas pessoas que delas fazem parte,
preocupação que vem sendo traduzida por alguns estudiosos no assunto
como Kotter e Heskett (1994), Morgan (1996), Schein (2001), Hofstede
(2003), entre tantos outros que perceberam em suas pesquisas que valores e
visões de mundo compartilhados contribuem para que os indivíduos e os
grupos nas organizações se comportem de determinada maneira, o que trará
12
impactos para sua contribuição no alcance dos objetivos traçados pelas
mesmas. Freitas (2007) lembra que uma das principais preocupações das
organizações quanto ao assunto cultura é o quanto ele afeta as necessárias
mudanças organizacionais e como podem controlá-la para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos.
O contexto em que se encontra a organização alvo deste estudo de
caso também contribui para a preocupação com o entendimento da cultura e
de suas subculturas. Grande empresa brasileira, com mais de 50 anos de
história, formada por valores nacionalistas, a empresa em questão passou
por alguns períodos em que quadros militares brasileiros comandaram sua
estrutura, sendo justamente nesses períodos a contratação da maior parte
dos empregados que hoje comandam a organização.
Além disso, esta organização vive um momento recente de buscar
maior competitividade no mercado externo, buscando renovar seus valores e
seus empregados. Por isso, começou, nos últimos 20 anos, um processo de
contratação de novos empregados que vêm de várias experiências anteriores
de trabalho, contrastando com os empregados anteriores, que tiveram nessa
empresa seus primeiros e provavelmente últimos empregos. Isso tem
provocado um choque cultural que valida o interesse em uma pesquisa sobre
cultura dentro dessa organização.
1.2.
PROBLEMA
Junto com seu conhecimento técnico, as pessoas levam para outros
grupos, setores ou projetos dos quais passam a fazer parte, seus valores,
seus hábitos, sua forma peculiar de ver e entender o trabalho que fazem, o
qual, por motivos que serão descritos posteriormente, é influenciado pelos
grupos aos quais pertenciam anteriormente. Isso forma uma cultura que, por
estar inserida em um contexto organizacional, é conhecida como cultura
organizacional.
Segundo Schein (2001), a cultura é propriedade dos grupos. Aonde se
formam grupos com determinados fins, uma cultura desse grupo é formada.
Essa característica desenvolve indivíduos multiculturais que compartilham
certezas com outros indivíduos em determinados grupos e compartilham
13
valores com indivíduos pertencentes a outros grupos. Além disso, o autor
(2001) afirma que, uma vez formada a cultura, ela assume características
que a tornam arraigada nos indivíduos que a compartilham.
Ainda é Schein (2001) que afirma que, na medida em que as
empresas crescem e ganham em complexidade, são formadas subculturas
nesses diversos grupos que compõem a organização, os quais são
fundamentais para que resultados diferentes e complementares sejam
alcançados pelas diferentes unidades que contêm esses grupos.
Assim, os valores de grupo, que em determinado momento foram de
fundamental importância para o alcance de determinados objetivos do grupo
e da empresa como um todo, podem funcionar como elementos restritivos
importantes do alcance dos novos objetivos, afeitos à nova realidade
enfrentada pela empresa. Esse é um dos grandes paradoxos vividos pelas
empresas. Elas precisam das pessoas, mas nelas existem dimensões que,
muitas vezes, as empresas gostariam de apagar ou desconsiderar.
Entretanto, isso não é possível dada a condição humana e a influência
marcante que os grupos têm sobre a mesma. Autores como Maggi (2006) e
Dubrin (2008) têm frisado a importância das questões humanas e o impacto
que elas têm sobre as organizações, seja sobre o aumento da efetividade
organizacional ou sobre a própria formação da organização em si. Essa
importância demonstra a necessidade de dedicação às dimensões humanas
e suas conseqüências para a organização.
A área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações da empresa
objeto deste estudo passou recentemente por diversas mudanças que
redundaram em uma mudança de estrutura organizacional, o que afetou a
formação de grupos e a forma de trabalhar desta área em todo país. No Rio
Grande do Norte, essas transformações separaram pessoas que trabalhavam
juntas, formando novos grupos após a conclusão da mudança. Os novos
grupos formados passaram pelo processo de adaptação e as pessoas que
deles fazem parte foram obrigadas a conviver e trabalhar com indivíduos que
faziam parte de outros grupos antes das transformações. Paralelamente a
essa adaptação dos colaboradores oriundos dos grupos anteriores,
indivíduos que passaram a fazer parte da área posteriormente foram
introduzidos nos novos grupos formados.
14
Dessa forma, este trabalho irá versar sobre a influência que tem a
subcultura dos grupos nas organizações no comportamento dos mesmos e,
conseqüentemente, no comportamento dos indivíduos no ambiente de
trabalho. A base desse estudo serão os grupos que passaram por mudanças
estruturais, os quais formam atualmente a área de Tecnologia da Informação
e Telecomunicações de uma empresa de grande porte brasileira. Entretanto,
os grupos foco do estudo estão instalados em Natal.
O problema relaciona-se às características existentes nos indivíduos
no momento em que mudam de grupos, caso essa mudança estrutural seja
significativa, isto é, haja uma alteração importante na composição dos
grupos, seja relacionada às pessoas que os compõem, seja em relação às
suas atividades, seus papéis.
Essas características, formadas pelas diversas subculturas existentes
na organização podem afetar o comportamento dos novos grupos formados,
mormente na forma em que o trabalho é visto e compartilhado por seus
membros, além do impacto no relacionamento dos novos grupos com outros
grupos da organização e na conseqüente realização dos objetivos
organizacionais.
Deriva do problema a seguinte questão que orienta este trabalho:
Elementos encontrados em grupos anteriores à formação da área de
Tecnologia da Informação e Telecomunicações da empresa estudada podem
ser encontrados nos grupos atuais, atuando como elementos culturais que
influenciem no comportamento desses grupos?
1.3.
JUSTIFICATIVA
O comportamento humano no ambiente de trabalho é uma das
principais questões com a qual as empresas se deparam na tentativa de
atingir seus objetivos, ainda em conformidade com o pensamento de Maggi
(2006) e Dubrin (2008). Entender aquilo que motiva o comportamento dos
indivíduos ou dos grupos tem sido um dos grandes objetivos dos teóricos que
estudam as organizações e a sua problemática ao longo da história.
Isso porque as empresas, seus donos ou aqueles que representam os
detentores do capital constituinte das organizações precisam das pessoas
15
para atingir seus objetivos. Eles esperam que seus empregados exerçam
determinadas atividades de modo a aplicarem o capital por eles
disponibilizado de forma a maximizar o lucro da organização. As pessoas,
entretanto, não são tão previsíveis como gostariam e nem sempre se
comportam exatamente da maneira por eles esperada.
Dessa forma, para lidar com pessoas, as empresas precisam entender
o comportamento humano. Para isso, podem-se explorar suas dimensões
básicas. Para Soto (2002), o comportamento humano parte de quatro
pressupostos básicos. O primeiro é de que existem diferenças entre os
indivíduos. O segundo é de que as pessoas formam um todo, não
conseguindo separar sua personalidade daquilo que realizam ou do espaço
que freqüentam.
Em terceiro lugar, as pessoas agem se tiverem alguma motivação para
tal. Por fim, todo indivíduo possui um valor intrínseco que deve ser entendido
e respeitado. Ainda segundo Soto (2002), uma das esferas mais importantes
em que o comportamento organizacional acontece e é modificado é a
existência dos grupos. Esses grupos se organizam para cumprirem papéis
sociais definidos e, para fazerem isso, moldam o comportamento individual
exercendo poder sobre ele.
Um dos fatores que levam os indivíduos e os grupos a se
comportarem de determinada maneira é a cultura que compartilham. Essa
cultura que se traduz por valores compartilhados, formas de ver o trabalho e
suas relações, os mitos e ritos, quando é compartilhada por toda a
organização
é
organizacional;
quando
forma
características
únicas
partilhadas por determinado grupo, segundo Schein (2001), é a subcultura do
mesmo. Nesse formato, essa representação cultural é tratada como
subcultura, pois deriva, em grande parte, da cultura organizacional da
empresa como um todo.
A cultura organizacional e a subcultura dos grupos influenciam o
comportamento, pois as atividades desenvolvidas pelos indivíduos e pelos
grupos são influenciadas pelos valores das duas esferas, além de sua forma
de ver o trabalho e as relações dentro da organização. Essa forma de
entender o trabalho e suas relações pode, inclusive, caso existam muitas
diferenças entre os valores de um grupo e de outro, ocasionar conflitos que
atrapalhem o fluxo de trabalho teórico envolvendo os referidos grupos,
16
interferindo na produtividade da atividade conjunta dos mesmos e,
conseqüentemente, na realização dos objetivos específicos esperados para
aquela esfera.
Segundo Hofstede (2003), os seres humanos são mentalmente
programados por meio do aprendizado que acontece em sociedade. Essa
programação mental é a cultura. Ter sido programado mentalmente,
entretanto, não significa agir da forma exata na qual foi programado. A
criatividade humana permite a criação de novas alternativas. Segundo Schein
(2001), na medida em que as organizações vão crescendo e se subdividindo,
as unidades ou grupos formados a partir de então, que têm funções
diferentes dentro da organização, são compostos por pessoas diferentes e,
até mesmo, ocupam espaços geográficos diferentes.
Por conta dessa divisão, os grupos vão vivendo juntos experiências
diferentes, o que faz com que compartilhem valores, crenças e certezas
diferentes entre si, caracterizando as subculturas. Essas subculturas são,
entretanto, coerentes com a cultura organizacional geral. Segundo Hofstede
(2003), quando existe o contato intercultural entre grupos, as posições,
crenças ou paradigmas vigentes em cada grupo, ao invés de se mesclarem e
favorecerem uma possível integração, geram um reforço na posição de grupo
para seus componentes, o que pode levar a conflitos entre os mesmos.
O estudo de caso será realizado na área de telecomunicações e
tecnologia de informação de uma empresa de grande porte do Rio Grande do
Norte. Essa área foi escolhida porque, recentemente, passou por uma
profunda mudança estrutural. As áreas de telecomunicações e tecnologia de
informação eram separadas na organização e passaram por um processo de
fusão recentemente. Além dessa mudança, a área de tecnologia da
informação havia passado, anteriormente, por uma mudança semelhante,
deixando de ser parte de uma diretoria de negócios para passar para uma
diretoria de serviços não subordinada à diretoria anterior.
Nesse conjunto de mudanças, grupos foram desfeitos e outros foram
montados. Nos novos grupos formados passaram a fazer parte as pessoas
que compunham os grupos vigentes antes das mudanças, além de pessoas
novas que foram sendo contratadas para fazerem parte da nova estrutura.
Dessa forma, passaram a conviver nos novos grupos pessoas que
compartilhavam crenças e valores com os grupos anteriores.
17
Com a convivência nos novos grupos, pode-se considerar que novas
crenças e valores serão formados, já que os mesmos advêm da convivência
das pessoas em grupos conforme análise anterior. Entretanto, as
características culturais remanescentes de grupos anteriores provavelmente
influenciam não só na formação das novas subculturas como também no
comportamento dos novos grupos, principalmente no momento posterior à
alteração maciça dos grupos antigos. Por esse motivo, este trabalho pretende
explorar essas influências.
Não apenas o momento é propício à pesquisa dessas influências, já
que a formação dos novos grupos é relativamente recente (um ano e meio a
dois anos), como também as possibilidades de coleta de dados. O
pesquisador faz parte da empresa em análise e tem acesso aos
componentes do grupo, o que favoreceria a coleta de dados.
Para compreender melhor as empresas, quem se interessar por sua
composição e seus problemas deve estudar as relações entre a dinâmica dos
grupos dada fundamentalmente pela cultura organizacional ou a subcultura
formada pelos grupos dentro da organização e o comportamento humano.
Entender a influência que a cultura dos grupos anteriores exerce sobre os
indivíduos em seus novos grupos pode ajudar as empresas a pelo menos
planejarem
melhor
mudanças
estruturais
que
eventualmente
façam,
procurando minimizar os riscos que enfrentam nas mesmas.
Obtendo-se maiores explicações acerca dos resultados esperados,
poder-se-á ter uma visão mais clara das influências da cultura no
comportamento, permitindo às empresas que tiverem acesso ao estudo ou
pesquisadores que se interessem pelo tema buscarem também na cultura a
explicação para o comportamento das pessoas na situação que buscarem
entender, ajudando-os a tirar conclusões mais embasadas sobre a realidade
analisada, podendo contribuir para que tomem decisões sobre a mesma com
muitas reflexões.
18
1.4.
1.4.1.
OBJETIVOS
Geral
Analisar a influência de elementos culturais encontrados em 'grupos
anteriores' sobre os 'novos grupos', além da influência desses elementos em
'grupos anteriores' e 'grupos atuais' no comportamento que apresentam no
trabalho, na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações de uma
empresa brasileira, em Natal – RN.
1.4.2.
Específicos
1. Identificar elementos culturais oriundos dos 'grupos anteriores';
2. Verificar quais elementos culturais presentes nos 'grupos atuais'
podem ter sido herdados dos 'grupos anteriores', existentes na
organização;
3. Relacionar quais elementos culturais presentes nos 'grupos
atuais' foram formados por eles;
4. Caracterizar a influência dos aspectos técnicos relacionados às
atividades que executam, no comportamento dos 'grupos
atuais';
5. Explorar a influência da cultura organizacional e de elementos
culturais encontrados nos 'grupos atuais' e dos 'grupos
anteriores' no comportamento analisado dos grupos;
6. Verificar a influência de novos componentes no comportamento
dos grupos em relação às suas características culturais;
7. Relacionar a cultura da área analisada a objetivos estratégicos
da mesma e da empresa.
1.5.
ESTRUTURA DO TRABALHO
Para alcançar os objetivos deste trabalho, foi montada uma estrutura
que buscou na teoria sobre comportamento e cultura organizacional
19
elementos que pudessem ser estudados na empresa pesquisada. O
referencial teórico foi fundamental também para verificar como outros estudos
e pesquisas procuraram responder a problemas semelhantes encontrados.
Frente aos elementos a serem pesquisados, foi definida uma
metodologia de pesquisa que favorecesse a análise dos mesmos, por meio
de técnicas descritas na teoria sobre pesquisa científica. Além disso, foram
definidos na metodologia a amostra a ser pesquisada, o plano de coleta de
dados, além da forma de tratamento dos dados coletados.
A pesquisa realizada proporcionou, assim, uma análise dos resultados
encontrados à luz dos elementos retirados do referencial teórico utilizado na
busca pelas definições do que pesquisar. A análise pôde, dessa forma,
explorar a pesquisa realizada em três aspectos diferentes, comparando
elementos encontrados, caracterizando-os e novamente comparando com
outros tipos de elementos.
Essa análise possibilitou a conclusão do trabalho, na qual os objetivos
deste trabalho foram retomados em comparação com as análises realizadas,
bem como foram levantadas suas limitações. A comparação e as limitações
levaram a recomendações futuras para que o trabalho renda frutos de
continuidade e realizações.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Ao buscar elementos que pudessem responder ao problema
levantado, que busca explicações quanto ao comportamento assumido pelas
pessoas no trabalho, uma análise do que os autores têm estudado acerca
desse assunto configura-se como um primeiro passo na definição de
questões posteriormente pesquisáveis.
Além disso, frente à constatação, na definição dos objetivos deste
trabalho, de que a cultura organizacional é um dos elementos que afetam
este comportamento, o que a transformou no foco do mesmo, cabe uma
exploração maior do tema para que também sejam retirados elementos de
pesquisa.
Explorar pesquisas e trabalhos de outros autores que também tenham
tido o objetivo de estudar temas semelhantes aos tocados por este trabalho
contribui com a verificação da melhor forma de pesquisar o assunto e torna
possível a comparação posterior com os resultados obtidos com a pesquisa
realizada.
Dessa
forma,
o
comportamento
organizacional,
a
cultura
organizacional e trabalhos e pesquisas relativos a estes dois temas foram
explorados nesse referencial teórico.
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O tema comportamento organizacional acumula uma longa história de
contribuições e, por esse motivo, tem vasto material de consulta disponível.
Entretanto, como este trabalho foca a cultura organizacional e o
comportamento no trabalho e as relações entre os dois temas, cabe um
recorte no tema, já que apenas parte de suas contribuições será usada no
mesmo.
Para iniciar o recorte e dada a vastidão mencionada, cabe fazer um
pequeno resumo da história do tema na análise organizacional, ressaltando
os assuntos mais importantes destacados por autores que se dedicaram à
pesquisa da evolução do pensamento organizacional como Motta e
Vasconcelos (2003). Assim, este resumo foi feito remontando à história do
21
tema nos primórdios da ciência da Administração, até o surgimento da cultura
organizacional como subtema estudado.
Além disso, já que a cultura organizacional é uma manifestação típica
de grupos nas organizações, o comportamento dos grupos foi focado para
que contribuições a esse respeito mostrassem elementos de estudo, além de
posteriormente embasarem a análise das pesquisas realizadas.
2.1.1 A Evolução do Pensamento Organizacional
Uma das grandes preocupações da Administração enquanto ciência
sempre foi o envolvimento das pessoas com o trabalho, o chamado
„comportamento organizacional‟. Sob essa chancela, Taylor (1970), já
estudava tempos e movimentos do trabalho exercido pelas pessoas,
preocupado em otimizar o recurso do qual dispunha e melhorar as condições
de trabalho daqueles que sofriam com extensas jornadas. Afirmava, ainda,
que o fornecimento e a aplicação dos métodos criados com essa finalidade
eram da direção da empresa e que os empregados deveriam ter apenas a
responsabilidade de aplicá-los, sendo recompensados por isso.
Alguns dos primeiros estudos que abordaram o indivíduo em suas
relações com o grupo com o qual trabalhava, segundo Motta e Vasconcelos
(2006), foram os estudos de Hawthorne, os quais deram origem ao que se
chamou na Administração a „Escola de Relações Humanas‟.
Paralelamente, Simon (1957) e Weber (1999), esse com enfoque
sociológico, procuraram esclarecer a organização burocrática dos grupos e o
efeito que a pressão exercida por eles tinha sobre o indivíduo. Weber (1999)
descreveu a organização das pessoas em grupo para cumprir um fim
relacionado à produção de bens e serviços em uma de suas maiores
contribuições à teoria administrativa. Simon (1957) se preocupava mais com
os efeitos que aquela mesma organização exercia sobre os indivíduos e
como eles reagiam às pressões impostas pelo grupo, pois percebia que os
objetivos das organizações, ao aplicar processos administrativos, era tirar do
indivíduo as decisões sobre seu trabalho e valorizar o processo decisório
grupal, controlado, no final, por sua alta administração.
22
A partir desse momento na história de seu estudo, a Administração
passou a entender em suas teorias que os grupos eram a unidade básica de
formação das organizações e a considerar as próprias organizações como
grupos que interagem entre si. Isso motivou a adaptação para a
Administração de uma teoria de Bertalanffy (1977), a Teoria dos Sistemas,
que procurava mostrar a magnitude das inter-relações entre as organizações,
lembrando que os sistemas sociais, entre os quais estão as empresas, são
formados por vários subsistemas que se inter-relacionam para formar um
grande sistema simbólico, a cultura. Além dessa, a Teoria Contingencial,
mais abrangente, procurava mostrar a adaptação organizacional a essas
inter-relações propostas pela Teoria dos Sistemas.
Esse segundo momento passou a ser extremamente propício ao
surgimento de teorias relacionadas aos vários outros momentos pelos quais o
estudo da Administração havia passado, já que todos foram extremamente
pertinentes para construir o conhecimento acumulado sobre o estudo das
organizações. Assim sendo, surgiram teorias como a Cultura Organizacional
de Schein (2001), que procurava explicar a adoção de determinados
comportamentos por parte dos empregados com base na exploração de
conceitos oriundos da Antropologia como regras, rituais, hábitos que surgem
no momento da formação de grupos, conceito bastante afeito a este estudo.
Para uma evolução mais detalhada do surgimento do interesse pelo estudo
da cultura organizacional, Freitas (2007) oferece uma boa base.
2.1.2 O Grupo nas Organizações
Atualmente, a Administração reúne trabalhos como os de Robbins
(2005), Soto (2005) e Dubrin (2008) sobre comportamento organizacional que
analisam desde os aspectos individuais do comportamento até a influência
que recebe da sociedade. Apesar de esses compêndios consolidarem o
conhecimento sobre comportamento organizacional, sua base teórica
remonta dos primeiros estudos sobre o assunto, conforme mencionado.
Segundo Robbins (2005), os grupos surgem nas empresas devido à
especialização do trabalho, quando este atinge um volume maior do que a
capacidade de um único indivíduo realizá-lo em sua totalidade, e a posterior
23
departamentalização necessária à condução deste trabalho quando várias
atividades relacionadas são colocadas sob uma mesma coordenação. Esses
departamentos criados, responsáveis por determinado conjunto de atividades
pressupõem relacionamento entre diversas pessoas responsáveis pelas
atividades especializadas, o que configura um grupo.
Apesar de o grupo ser formado para desenvolver determinadas
atividades, segundo Robbins (2005), nele se forma um tecido social que lhe
dá sustentação. São normas, padrões, hábitos, maneiras compartilhadas de
perceber os papéis desse grupo e de se relacionar com outros grupos. Esse
aparato forma, ao longo do tempo, uma cultura própria àquele grupo que
pode ou não diferir da Cultura Organizacional em geral, aceitando-a ou
formando uma contracultura relacionada a ela.
Ainda segundo Robbins (2005), quando a cultura vai de encontro às
necessidades da empresa no sentido de impossibilitar uma melhoria em sua
eficácia, ela se transforma em um passivo para organização, podendo levar
os planos de adaptação da empresa a uma realidade mais dinâmica ou
diferente da situação anterior ao insucesso. Dessa forma, a cultura dos
grupos acaba influenciando no comportamento dos mesmos de modo a
afetar o desempenho da organização.
De acordo com a Teoria Burocrática, preconizada por Weber (1999),
as pessoas se organizam em grupos e estabelecem determinadas normas
com o objetivo de cumprir determinado papel social. Ou seja, as
organizações somente existem porque a sociedade espera dela alguma
coisa. Assim é replicada a formação dos diversos grupos dentro da
organização. Eles são formados porque a organização espera que eles
cumpram papéis determinados. Robbins (2005) cita a especialização do
trabalho. Esse pode ser o papel principal esperado, mas este papel pode
mudar com o tempo e pode, inclusive, assumir papéis mais sociais, mais
políticos do que técnicos.
Acerca do comportamento dos grupos ou do comportamento nos
grupos, pode-se afirmar ainda que sejam de um interesse diverso ao
comportamento individual, aquele escolhido pelo indivíduo por exercício de
sua plena vontade ou por sua exclusiva análise e interpretação dos fatos. O
comportamento no grupo está moldado, muitas vezes, por um conjunto de
24
regras e normas que são aprendidos pelos indivíduos por exemplos ou de
maneira objetiva, sendo caracterizados como fatos sociais.
Segundo Durkheim (2005, p.32), considerado o pai da Sociologia,
“esses tipos de comportamentos ou de pensamento são não só exteriores ao
indivíduo, como dotados de um poder imperativo e coercivo, em virtude do
qual se lhe impõem, quer queira, quer não”. Ou seja, o comportamento que
será explorado ao longo dessa pesquisa, transcende o indivíduo, sendo
produzido e reproduzido no âmbito grupal.
Esse comportamento grupal organizado em prol de alguma ou de
muitas atividades específicas foi amplamente estudado por Weber (1999) na
organização de sua Teoria Burocrática. Para ele, o objetivo maior dessa
organização grupal é a dominação entendida como
...uma situação de fato em que uma vontade manifesta
(„mandado‟) do „dominador‟...quer influenciar as ações
de outras pessoas... e de fato as influencia de tal modo
que estas ações...se realizam como se os dominados
tivessem feito do próprio conteúdo do mandado a
máxima de suas ações („obediência‟). (WEBER, 1999,
p. 199)
O objetivo da organização burocrática é criar mecanismos de
dominação da idéia fundadora da organização perante o indivíduo, o qual, a
princípio, poderia ingressar na mesma com interesses bastante diversos, não
coerentes com o objetivo pelo qual a organização foi montada. Para que essa
finalidade se cumpra, citando Weber (1999, p.198), “existe uma distribuição
fixa das atividades regularmente necessárias para realizar os fins do
complexo burocraticamente dominado, como deveres oficiais”. Dessa forma,
as idéias do autor mostram que a organização procura determinar o
comportamento de seus empregados para que este seja direcionado ao
alcance de seus objetivos usando, para isso, uma estrutura de ações sobre
eles que os levem a agir da forma esperada.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para melhor analisar a cultura organizacional, o referencial teórico
sobre ela foi montado de forma a cobrir grande parte dos temas sobre o
25
assunto. Dessa forma, o referencial citado neste trabalho envolve os escritos
sobre a formação da cultura e sua evolução, após a formação inicial da
organização, a relação entre cultura organizacional e nacional e as relações
entre cultura organizacional e comportamento no trabalho.
Entender como se dá a formação da cultura organizacional e como ela
evolui ao longo do tempo nas organizações ajuda a entender melhor os
elementos culturais e como eles se apresentam nas organizações em sua
fundação e ao longo do tempo. A visualização desse quadro teórico permite o
entendimento dos elementos que podem ser encontrados em uma pesquisa
que foque a cultura organizacional como a realizada neste trabalho.
A relação entre a cultura organizacional e a nacional ajuda a
esclarecer como, em um nível anterior ao da formação da própria empresa,
sua cultura é influenciada por elementos da cultura organizacional. Do ponto
de vista do trabalho realizado, entender essa relação ajuda a compreender
melhor a própria cultura pesquisada e seus porquês.
Enfim, o último tópico deste referencial explora a relação foco deste
trabalho, entre a cultura organizacional e o comportamento no trabalho,
mostrada na teoria. Esse tópico tem a função de auxiliar nas análises
posteriores dos elementos culturais e comportamentais pesquisados.
2.2.1 A Formação e a Evolução da Cultura Organizacional
Entretanto, o papel esperado pode não ser cumprido a contento devido
a uma série de motivos. Em um mundo cada vez mais interdependente não
se relacionar com outros grupos pode não permitir o pleno cumprimento dos
papéis esperados de um determinado grupo. Isso pode ser causado, por
exemplo, pela incompatibilidade entre as subculturas dos grupos, seja uma
incompatibilidade de valores em relação a outros grupos, seja de
relacionamento com os mesmos. A Cultura, com todos os pontos de vista e
formas de ver o trabalho e as realidades que lhe são impostas, pode, dessa
forma, prejudicar ou beneficiar sobremaneira o desempenho de determinado
grupo.
26
Como
conseqüência
da
formação
dos
grupos
para
cumprir
determinado papel social, mesmo que o principal motor para a formação
desses grupos seja a dominação, a mera reunião de pessoas e a convivência
entre elas começam a formar uma cultura daquele grupo. Esse assunto já fez
parte da criação de uma nova teoria, a da cultura organizacional. Segundo
Schein (2001, p.29), “a cultura é propriedade de um grupo. Onde quer que
um grupo tenha bastante experiência em comum, começa a se formar uma
cultura”.
No começo da vida de uma empresa, a cultura é formada pelos
valores e percepções do grupo fundador, o qual vai contratando pessoas
para cumprir determinadas tarefas específicas e passando às mesmas estes
valores e percepções. Com o sucesso inicial da empresa, esses valores e
percepções são consolidados como corretos, formando a cultura corporativa
inicial. Schein (2001, p.97) afirma que “a característica cultural mais saliente
nas novas organizações é o fato de elas serem obra de fundadores e de
famílias fundadoras”. Freitas (2007, p.15) define alguns mecanismos com os
quais essa cultura vai se formando nas organizações: “A linguagem é
funcionalizada,
as
mensagens
e
comportamentos
convenientes
são
aplaudidos, recomendados e aderidos, o conteúdo é naturalizado e espera-se
que ele seja reproduzido entre os demais membros ou aos novatos.”
Entretanto, com a evolução da empresa no tempo e a complexidade
na construção e realização de seus objetivos, a empresa é compelida, muitas
vezes, a mudar e repensar seus padrões, seus valores, suas certezas. Ainda
Schein
(2001,
p.104),
“a
evolução
geral
envolve
diversificação,
complexidades crescentes, altos níveis de diferenciação e integração e uma
síntese criativa em direção a modelos novos e superiores”. Freitas (2007)
reitera esta visão afirmando que a cultura organizacional é formada em um
primeiro momento pelas percepções e crenças dos fundadores, já que eles
procuram imprimir sua cara à organização, contratando e socializando
pessoas, mostrando a elas como o trabalho deve ser feito em sua
organização.
Entretanto, com a diversificação e especialização da organização que
vêm com seu crescimento, ela passa a enfrentar novos desafios aos quais as
crenças e valores anteriores não respondem. Nesse momento, a organização
precisa decidir entre mudar ou ruir. Como provavelmente a escolha será
27
mudar, a organização irá enfrentar grandes resistências para concretizar tal
objetivo.
Freitas (2007) identifica como a cultura passa a se consolidar e
manifestar por meio de seus elementos. Um dos elementos mais importantes
da cultura, que mais a define, são os valores. Isso porque são eles os guias
do comportamento organizacional, configurando como uma das principais
tarefas dos líderes da organização modelar e se esforçar para que estes
sejam distribuídos ao longo da organização e sejam incorporados por todos
que nela trabalham. Os valores mostram quais são as profissões mais
valorizadas, o que é prioritário, relevante para organização, enviando essas
informações para o público interno e também externo à organização. Os
valores são normalmente duradores, mas podem mudar com o tempo
dependendo da realidade vivida pela organização.
Outro elemento cultural importante, segundo Freitas (2007), são as
crenças e pressupostos da organização. As crenças informam aquilo que é
verdade para a organização, não cabendo discussão à sua validade e
pertinência. Outro elemento importante da cultura organizacional são os ritos
e rituais. Estes servem como exemplos, para todos os envolvidos e para os
que
conhecem
detalhes
de
como
acontecem,
de
quais
são
os
comportamentos e atitudes esperados pela organização. A forma de se
vestir, o grau de formalidade, aquilo que é valorizado pelos ritos são questões
representadas e ilustradas pelos ritos, o que mostra, mesmo que às vezes de
forma subliminar, características perceptíveis da organização.
Essas características ficam enraizadas no cotidiano das organizações
e, quando, por algum motivo, seja ele de mudanças estruturais fortes na
organização ou reorientação quanto a valores previamente assumidos, esses
ritos devem ser readaptados a uma nova realidade, a organização deve
temer por uma alteração brusca nos mesmos, já que esta poderia levar a
uma perda de identificação dos funcionários com a empresa, o que causaria
danos importantes à mesma.
Ainda segundo Freitas (2007), outro elemento que ajuda na leitura da
cultura organizacional são as sagas contadas pelos membros da organização
e sua personificação em heróis que realizam estas sagas. Elas têm um
grande sentido de transmissão de mensagens dos valores organizacionais na
medida em que demonstram comportamentos assumidos como aceitos pela
28
organização em determinadas situações de sucesso organizacional, o que
ajuda a demonstrar que aquele comportamento em que a organização
acredita traz sucesso para a mesma, um sucesso que passa a ser
“comprovadamente” possível de acordo com a história contada. Além disso,
as sagas e heróis representam a organização no meio externo, já que são
contadas para todos os stakeholders organizacionais, mostrando, inclusive
para
o
público
externo
à
organização,
quais
são
os
valores
e
comportamentos valorizados por aquela organização.
Este elemento cultural é muito semelhante a outro. As estórias fazem
parte do cotidiano organizacional e também servem para demonstrar
comportamentos esperados em determinadas situações, já que refletem o
cotidiano organizacional, são baseadas em fatos reais acontecidos no âmbito
organizacional. São muito comuns na literatura estórias sobre líderes
organizacionais de sucesso e suas atitudes perante determinadas situações
de desafio.
Freitas (2007) elenca também como elemento cultural aspectos da
organização dos quais ela mesma não gosta de lembrar e procura esconder
dos públicos externos e internos o máximo possível. Esse elemento,
composto pelos tabus, fazem parte da organização ou de sua história, mas
ficam escondidos o máximo possível, pois são ações ou comportamentos que
a mesma entende como desabonadora aos olhos da sociedade, o que
poderia comprometer sua posição.
Por fim, a autora destaca um dos mais importantes elementos
culturais, as normas. Elas formam aquilo que é aceito pela organização como
correto, o que traduz sua história até aquele momento e as relações de poder
que compõem a organização. As normas, sendo explícitas ou implícitas são a
base levada pelos demais elementos culturais que se interligam por meio dos
sistemas formais e informais de comunicação vigentes na organização.
Segundo Freitas (2007), uma das principais funções responsáveis pelo
alinhamento e manutenção da cultura organizacional é a de recursos
humanos. O trabalho desta função perpassa todos os elementos culturais
discutidos, desde o momento em que novos empregados ingressam na
organização, no qual a função recursos humanos influencia na identificação
desses profissionais no mercado, obviamente aqueles que melhor se
adéqüem à cultura da organização. É a função RH que passa aos novos
29
colaboradores os valores da organização por meio do processo de
socialização por ela planejado.
O sistema de gestão do desempenho organizacional, desenhado pela
função RH recompensa comportamentos valorizados pela organização e
pune os que não o são. A função RH promove e organiza rituais nos quais
aquilo que é valorizado pela organização fica claro para os colaboradores.
Por fim, cabe à função RH contar as histórias e sagas organizacionais, nas
quais são valorizados os heróis da organização e o comportamento assumido
por eles nas situações contadas.
Um autor que caminha em um sentido complementar ao dos autores
citados até o momento, no que se refere à relação entre cultura e grupo e
entre cultura e o ser humano, é Morgan (1996) quando relaciona cultura aos
sistemas sociais, principalmente àqueles que balizam o comportamento
cotidiano como conhecimento, ideologia, leis, costumes, valores, rituais, entre
outros. Segundo ele, por esse motivo é que o comportamento de um grupo
social é às vezes considerado estranho e sem sentido por outro, pois cada
sociedade tem seu próprio sistema de crenças e valores.
Morgan (1996) afirma que essa realidade social acontece também nas
organizações, sendo estas também realidades sociais. Dessa forma, pessoas
que trabalham em uma mesma empresa, principalmente se trabalham em um
mesmo local, partilham de um conjunto específico de regras e valores que
caracterizam sua prática cultural. Entretanto, ele não ignora também as
características
culturais
oriundas
das
profissões
e
das
atividades
desenvolvidas pelos trabalhadores. Todas essas dimensões contribuem para
a construção de significado nas organizações, conforme descrição do autor:
Significado, compreensão e sentidos compartilhados
são todas diferentes formas de descrever a cultura. Ao
se falar sobre cultura, na verdade, está sendo feita
uma referência ao processo de construção da
realidade que permite às pessoas ver e compreender
eventos, ações, objetos, expressões e situações
particulares de maneiras distintas. (MORGAN, 1996, p.
132)
Kotter e Heskett (1994) também entendem que a construção da
realidade formadora da cultura corporativa, de forma complementar e até
mesmo reforçadora das visões de Schein (2001) e Morgan (1996), acontece
em níveis diferentes, alguns mais visíveis do que outros. No nível mais
30
invisível,
os
valores
compartilhados
influenciam
as decisões
e
os
comportamentos dos indivíduos de forma até mesmo inconsciente. No nível
mais visível, as pessoas realizam suas atividades de forma a reproduzir
aquilo que é conseqüência da cultura, inclusive incentivando seus colegas a
agir da mesma forma. Nesse nível, segundo os autores, a cultura é mais
moldável, enquanto no nível anterior a cultura costuma permanecer mais
constante no médio e longo prazos. Eles sintetizaram esta idéia no quadro:
Quadro 1: A cultura em uma organização
Fonte: Kotter e Heskett, 1994, pg. 5
Em uma visão complementar às estabelecidas anteriormente, Freitas
(2007) afirma que existem duas maneiras básicas de estudar ou procurar
entender a cultura das organizações que são paradigmáticas ao pesquisador.
Uma forma de entender a cultura organizacional é acreditar que a
organização é esta cultura, ou seja, tudo que a organização forma no interrelacionamento entre as pessoas que a compõem que fica como sua história
e como lição aprendida compartilhada entre as mesmas fazem parte da
cultura organizacional. Outra forma possível é acreditar que a organização
possui uma cultura. Nesse sentido, ela passa a ser uma variável facilmente
identificável como tantas outras facetas da organização e pode ser controlada
31
de alguma forma. Para os pesquisadores que partilham essa crença, a
cultura é moldável como outros subsistemas organizacionais.
2.2.2 A Cultura Organizacional e a Cultura Nacional
A cultura, além de ser formada pela vivência cotidiana de um grupo, é
também influenciada por outras dimensões, mais abrangentes, relativas, por
exemplo, às especificidades dos países nos quais as organizações
funcionam. Hofstede (2003) explora também as questões levantadas por
Morgan (1996) exemplificando esta relação por meio da análise da distância
hierárquica, ou seja, as características de relação de poder dentro de uma
organização. Cada país apresenta um tipo de distribuição de poder diferente
e as pessoas se relacionam de forma mais conformada ou inquieta ao
exercício de poder. Dessa forma,
... as diferenças entre os países relativamente às
dimensões como a distância hierárquica...permitem
também avaliar as teorias concebidas ou adoptadas
nesses países para explicar ou prescrever os modos
de pensar e de comportamento. (HOFSTEDE, 2003, p.
57)
Morgan (1996) lembra que essas diferenças são oriundas da história peculiar
de cada nação e que estão presentes em seus cidadãos de modo que são
levadas por estes para o âmbito das organizações. Dessa forma,
organizações de sociedades que tiveram suas bases estruturais em aldeias e
tribos, deverão apresentar um caráter mais colaborativo e participativo,
oriundo das antigas relações tribais.
As diferenças culturais, entretanto, são muitas vezes ignoradas
quando algumas idéias são implantadas em determinada organização, o que
pode
causar
grandes
problemas
de
adaptação
das
mesmas
às
características das organizações.
A exportação de idéias para pessoas de outros países
sem ter em conta o contexto cultural da sua origem – e
a sua importação por adeptos crédulos – não se limita
ao domínio político; observamos também exemplos no
32
âmbito da educação e, em particular, na gestão de
empresas e organizações. (HOFSTEDE, 2003, p. 58)
Esse tipo de diferença foi construído durante muitos anos de história
dos países e, dessa forma, sua origem não pode ser facilmente definida.
Nenhum de nós estava presente quando os modelos
culturais entre os povos começaram a divergir: a
procura das causas dessas divergências exige estudos
aprofundados a partir de fontes históricas e préhistóricas. (HOFSTEDE, 2003, p. 61)
Freitas (2007) complementa esta visão lembrando que os elementos
culturais oriundos da cultura organizacional não podem ir de encontro aos
elementos da cultura geral, seja do país em que se estabelecem, seja da
cultura global, em que muitos valores, inclusive éticos, são partilhados.
2.2.3 A Cultura Organizacional e o Comportamento Organizacional
Morgan (1996) afirma que as diferenças culturais trazem mudanças no
comportamento organizacional entre organizações diferentes, principalmente
as que se encontram em países diferentes. Dessa forma, para o autor,
procurar entender as organizações do ponto de vista externo à cultura, como
um estranho à cultura vigente, pode ajudar o pesquisador a entender melhor
comportamentos assumidos nessas organizações, como suas práticas e a
maneira como se encaram os problemas organizacionais. Estas podem ser
analisadas por meio de crenças e valores compartilhados, além das normas
operacionais e rituais.
Entretanto, o próprio Morgan (1996) lembra que as manifestações
culturais
e
as
conseqüências
comportamentais delas
oriundas não
acontecem de forma totalmente homogênea em toda organização. Na
medida em que diferentes grupos convivem em uma mesma organização,
diferentes subculturas são formadas. Ele complementa que, em muitos
casos, pode-se associar o papel da formação cultural aos líderes formais da
organização, isso porque eles têm autoridade inclusive formal para promover
os valores esperados, o que lhes dá vantagem na cristalização de valores
esperados.
33
Entretanto, outros membros da organização também podem cumprir
este papel, caso tenham influência sobre outras pessoas na organização.
Esse fato contribui para a formação do mosaico cultural que caracteriza uma
organização. Kotter e Heskett (1994) complementam Morgan (1996)
afirmando que uma organização é formada por culturas múltiplas. Eles
afirmam que isso acontece por vários motivos de diferenciação entre as
pessoas nas organizações entre eles diversidade geográfica e técnica. Outra
autora que complementa a visão construída anteriormente é Freitas (2007).
A autora afirma que, para uma organização ter uma cultura única, as
respostas aos desafios ambientais vividos pela organização deveriam ser
únicas, mesmo convivendo em uma organização grupos diversos com muitas
características diferentes uns dos outros, o que torna este fato muito pouco
provável. Dessa forma, a organização é formada por culturas diferentes
segundo a autora. Ela ainda complementa informando que os pesquisadores
ou empresários que crêem no modelo de cultura única são aqueles que
acreditam que o ser humano no trabalho é preguiçoso e leniente devendo ser
controlado de perto caso a organização queira usufruir de seu trabalho. Já os
que vêem no modelo de múltiplas culturas a melhor explicação da realidade
acreditam que as pessoas querem e buscam o melhor no trabalho, inclusive
realizarem-se com o fruto por eles produzido.
Para Morgan (1996), os efeitos da cultura no comportamento são
constantes e imediatos. Os valores compartilhados são apresentados a cada
indivíduo no grupo e a forma como esse indivíduo replicará esses valores irá
determinar seu sucesso na construção das relações sociais com àquele
grupo. Em um segundo momento, o comportamento passa a ser até mesmo
anterior às regras estabelecidas, pois acontecerá de forma automática em
seu relacionamento com os valores compartilhados. A regra apenas voltará a
ser importante caso o comportamento não esteja de acordo com o
estabelecido, situação em que ele será desafiado.
Porque tem impactos sobre o indivíduo, sobre o comportamento do
mesmo, sobre sua forma de ver o mundo e entender a realidade, Morgan
(1996) afirma que a cultura existe fundamentalmente na mente das pessoas.
Entretanto, algumas realidades organizacionais como as normas, estruturas,
linguagem, lemas, cargos, entre outras acabam sendo representações
culturais, ou seja, ações ou comportamentos construídos coletivamente que
34
são observáveis e factíveis, dando ao observador pistas sobre a cultura da
organização.
Segundo Kotter e Heskett (1994), outro impacto importante da cultura
nas organizações é o comportamento da organização como um todo frente
às necessidades impostas à mesma pelo mercado competitivo com outras
organizações. Os autores afirmam que existem culturas organizacionais
fortes, que fazem com que a organização consiga responder com rapidez às
exigências desse mercado e outras que atravancam e atrapalham a
organização nesse intuito. Segundo os autores, a cultura organizacional,
nesse sentido, é mais importante e merece mais dedicação do que produtos
e ferramentas para a melhoria do desempenho organizacional. Isso porque a
administração excelente, voltada para a manutenção e não para a mudança,
normalmente é conservadora não fornecendo espaço para mudanças que
podem ser importantes para a organização no presente e futuro.
Para Kotter e Heskett (1994) a cultura forte tem a característica de ser
partilhada e reproduzida por todos os gerentes da organização, em todos os
níveis. Nesse tipo de cultura, até mesmo os subordinados cobram mudanças
de atitudes do superior, caso as mesmas divirjam do que estiver expresso na
cultura. Uma das grandes ferramentas dessa cultura é o alinhamento entre os
objetivos estratégicos da organização, definidos pela alta administração e as
metas perseguidas por todos esses gerentes, chegando até o nível da
operação. Esse fato é muito importante, pois reflete a liderança da alta
administração
influenciando
na
formação
e
manutenção
da
cultura
organizacional.
Kotter e Heskett (1994) afirmam que a importância da liderança da alta
administração cresce muito quando acontece uma mudança cultural. A
justificativa para isso é que uma mudança cultural exige poder para ser
realizada, já que esta é uma modificação profunda e generalizada.
Entretanto, o papel das lideranças intermediárias tem também fundamental
importância, pois dá suporte operacional às mudanças implantadas pelas
lideranças superiores.
Dessa forma, uma das funções principais da liderança, para os
autores, é a produção de mudanças na organização. Por esse motivo é tão
difícil ver uma mudança da cultura nas organizações. Em primeiro lugar, a
alta administração precisa defender e buscar a mudança até o fim, utilizando,
35
para isso, a comunicação e a busca pela motivação de toda a organização
em torno da mesma. Isso somente pode ser realizado por meio de outras
pessoas que espalhem a mensagem ao longo da organização.
Freitas (2007) contrapõe esta posição lembrando que uma das etapas
mais difíceis de uma cultura organizacional é sua mudança. Neste momento,
normalmente a necessidade de mudança é percebida por todos na
organização, mas o que e como mudar são objetos de discussão entre vários
grupos na organização, o que demonstra a não homogeneidade de um
pensamento único e geral da organização. Se este pensamento fosse
homogêneo, então a mudança seria facilmente processada.
O que costuma motivar todos os colaboradores a continuarem
objetivando o melhor para a organização mesmo em um momento turbulento
como o da necessidade premente de uma grande mudança organizacional é
a identificação dos colaboradores com o projeto organizacional. Caso o
vínculo mantido com a organização pelos colaboradores seja apenas formal e
objetivo, os mesmos poderão desistir de fazer com que a mudança aconteça
e a organização possa sobreviver.
Freitas (2007) lembra ainda que a cultura organizacional pode ser uma
grande aliada da organização, pois ela alinha o esforço organizacional em
prol de objetivos comuns, já que permite que esses objetivos sejam
efetivamente compartilhados entre as pessoas. Para que isso aconteça,
entretanto, é preciso que os colaboradores da organização acreditem nesses
objetivos e, até mesmo, na forma de alcançá-los. Caso a alta administração,
ao invés de envolver a organização neste debate e procurar impor esses
objetivos e a forma de alcançá-los para a organização, a cultura funcionaria
em sentido contrário, travando a realização que não passou a fazer parte de
sua cultura, pois não foi trazido para a organização de forma a ser
efetivamente compartilhado pela maior parte de seus colaboradores.
Freitas (2007) complementa ainda sua análise da mudança cultural
lembrando que atualmente, dadas as novas regras de competitividade
mundial e a rapidez com que a informação e o aumento do conhecimento
trazem para a necessidade de mudança e adaptação das organizações, não
cabe mais saber se a mudança deve ser implantada na organização, mas
como implantá-la levando em consideração as resistências que deverão ser
encontradas quando valores que antes guiavam o dia-a-dia da organização
36
forem definidos como não mais favoráveis à organização pela alta
administração.
Nesse momento, o simbolismo daquilo que parecia certo para as
pessoas passa a ruir e a confusão entre o que deve ou não ser feito dentro
dessa nova realidade é instalada. Algumas organizações, porque entendem
não ter tempo para esperar as novas idéias amadurecerem na organização,
preferem retirar as pessoas que estão resistindo às novas idéias, o que
certamente traz efeitos negativos para a organização.
Por fim, Freitas (2007) lembra que na ânsia de atingir os objetivos
organizacionais, as empresas pressionam os indivíduos de modos a interferir
até em sua evolução psíquica na medida em que, muitas vezes, tentam impor
os valores organizacionais ao indivíduo, desnorteando sua própria noção de
valores próprios e organizacionais. Essa pressão chega ao ponto de fazer
com que o indivíduo passe a não questionar mais os valores organizacionais
do seu ponto de vista individual, levando para sua vida pessoal valores que
são, na verdade, organizacionais, mas que eles assumem como seus.
2.3 ESTUDOS E PESQUISAS
2.3.1 Comportamento Organizacional
Alguns estudos ajudam a embasar as teorias vigentes sobre o
comportamento organizacional e a cultura organizacional em alguns
aspectos. Sobre o papel esperado percebido por diferentes indivíduos dentro
de uma organização, Lobo (2007) procurou mostrar as diferentes percepções
sobre o contrato psicológico dos dois grupos, o que influenciaria
consideravelmente o entendimento sobre a justiça nas relações de trabalho,
afetando o desempenho dos indivíduos nas organizações, mormente no que
se refere a sua moral e motivação para o trabalho. A pesquisadora mostrou
que existem diferenças consideráveis na percepção do contrato psicológico
entre a média gerência e a base operacional.
A forma como a média gerência entende o contrato se aproxima
daquela defendida pela diretoria, sendo bastante heterogênea a forma como
a base operacional entende o mesmo contrato. Isso acontece, na percepção
da autora, porque os próprios empregados da média gerência funcionam
37
como intermediários no estabelecimento dos termos desses contratos. Isso
pode ter conseqüências importantes para o desempenho organizacional,
segundo a pesquisadora, sendo necessária a readequação constante desses
contratos por meio do diálogo.
Ainda sobre a percepção e seus impactos no comportamento, Prado
Filho (2005) faz uma análise da construção de sentido nas organizações.
Como resultado, o autor identificou que a teoria de construção de sentido
afeta
diversos
elementos
organizacionais
como
a
socialização,
a
aprendizagem, a criação de identidade e o entendimento dos papéis. O autor
não considera essa abordagem completa, deixando para o futuro abordagens
mais pragmáticas do tema, relacionadas ao cotidiano das organizações.
Sobre a adoção de determinados comportamentos pelos indivíduos e
suas causas e conseqüências, Oliveira Júnior (2006) pesquisou a adoção,
por parte dos empregados da unidade de exploração e produção da
Petrobras no Rio Grande do Norte, de comportamentos ambientalmente
responsáveis, analisando sua pertinência, causas oriundas da organização e
conseqüências desse comportamento para a mesma organização. O
pesquisador percebeu que o comportamento ambientalmente responsável
não é constante na força de trabalho pesquisada, mormente na força de
trabalho que realiza trabalhos administrativos.
Segundo ele, um dos principais motivos é a falta de informação, que é
vista como responsabilidade da empresa. Ele recomenda que esforços sejam
feitos no sentido de disseminar a importância dos comportamentos
responsáveis, além da explicação de temas relevantes ao cuidado com o
meio ambiente pela empresa, como o protocolo de Kyoto e as metas de
seqüestro de carbono. Sua pesquisa mostra a relação entre práticas
organizacionais e o comportamento adotado por seus grupos e empregados.
Ainda na análise do comportamento adotado em virtude de ações
organizacionais, Cappi (2006) estudou o impacto da implantação de um
sistema integrado de informações no grupo Protege, empresa de segurança
e guarda de valores, no comportamento de seus empregados da área
administrativa. O pesquisador percebeu, a partir da análise dos dados
coletados, um comportamento de reação contrária a mudança, o que ele
caracteriza como relacionado ao medo do novo, ao interesse pela
manutenção
do
status
quo
e,
principalmente,
por
deficiências
de
38
comunicação e participação no planejamento do projeto. Dessa forma, o
autor recomenda que os empregados participem de outras fases de
implantação do projeto e, principalmente, que eles sejam comunicados sobre
as mudanças, seus impactos e seus riscos.
Sobre alterações no comportamento organizacional oriundas de
alterações no ambiente externo à organização, com a conseqüente mudança
dos sistemas de controle organizacionais, Velasco (2005) analisou a
implantação de um novo sistema de controle gerencial do Bureau Veritas,
uma empresa multinacional que tem negócios na França e no Brasil,
verificando os impactos do mesmo no comportamento organizacional. Com
os resultados obtidos, a autora confirmou que mudanças ambientais,
mormente o aumento da competitividade global, estimularam mudanças no
comportamento organizacional da empresa, que passou a ter mais controle e
a ser mais voltada para resultados.
2.3.2 Cultura Organizacional
Sobre a relação entre cultura nacional, profissional e organizacional,
Santos (2005) analisou a cultura do Banco do Brasil S/A, procurando
relacioná-la aos âmbitos técnico e nacional. Como resultado, o pesquisador
conseguiu encontrar valores compartilhados pela instituição, os quais formam
uma cultura organizacional, relacionada com as culturas nacionais e
profissionais. Como destaque, fica a percepção, pelo autor, de certa
homogeneidade na forma de descrever a cultura da instituição apresentada
pelos pesquisados. Isso demonstra que os mecanismos administrativos
empregados pelo banco conseguem imprimir à cultura realmente um status
organizacional, mesmo que esteja em diversas partes do território nacional, o
qual apresenta diversas características culturais distintas.
Para demonstrar a importância do entendimento de sua cultura
organizacional disposta na organização como um todo e nos diversos tipos
de seus colaboradores, Pereira (2005) fez um estudo de caso sobre os
valores preconizados pela Petrobras e a os valores encontrados nos
empregados de uma de suas unidades, a unidade de exploração e produção
39
da bacia de Campos, dividindo-os em categorias relacionadas ao nível
hierárquico e tipo de cargo e ao tempo de empresa.
Seu objetivo era encontrar o alinhamento e/ou desalinhamento entre
eles, verificando, dessa forma, o risco da empresa em atingir seus objetivos,
já que os valores preconizados pela Petrobras constam como requisitos
estratégicos para o cumprimento de seus objetivos de médio/longo prazo.
Com base nas respostas obtidas, a autora entendeu que existe um
alinhamento nos valores preconizados pela organização e os valores dos
empregados, com alguma ressalva para os valores dos gerentes e dos
empregados com mais de 26 anos de empresa. Ela entende, dessa forma,
que a empresa tende a atingir seus objetivos estratégicos, já que tem,
contribuindo para o alcance desses objetivos, uma estrutura cultural
favorável.
Ainda sobre o impacto da cultura organizacional no alcance de
resultados organizacionais, Bíscoli (2003) analisa a cultura organizacional no
âmbito de um processo de fusão entre quatro faculdades municipais do oeste
do Paraná, formando um único complexo universitário. Sua idéia foi verificar
se, no processo de fusão, a cultura organizacional foi levada em
consideração pelo processo de gestão da mudança conduzida nas quatro
organizações e na unidade resultante. Além disso, fazia parte de seus
objetivos verificar o sucesso desse processo de fusão, entendendo suas
causas e conseqüências atuais na organização gerada. A autora procurou
contar a
história
da
fusão
das faculdades,
destacando a
cultura
organizacional como contexto e pano de fundo.
Seus resultados mostraram que, apesar do processo de gestão da
mudança não ter levado em consideração a cultura organizacional, a relativa
homogeneidade das instituições envolvidas, pelo menos no que se refere à
sua razão de existir e o interesse de todas elas no processo de consolidação,
favoreceram a criação da universidade, tendo impacto significativo na
formação da nova cultura. A autora descobriu, dessa forma, que fatores
políticos e econômicos tiveram muito mais relevância na formação da nova
cultura do que as culturas anteriores, mostrando que o processo de formação
cultural é complexo e está relacionado a diversos fatores que podem
contribuir decisivamente para o sucesso ou fracasso das organizações
40
formadas por processo de fusão, bem como impactar consideravelmente em
sua cultura.
Sobre o papel da cultura organizacional no entendimento das
dinâmicas organizacionais, mormente àquelas relacionadas à motivação,
Sampaio (2004) procura analisar a cultura organizacional e a motivação dos
colaboradores de uma organização do terceiro setor. Para isso, entretanto, o
pesquisador buscou retratar determinadas características da organização e
da sociedade na qual a mesma se encontra, objetivando embasar melhor a
análise posteriormente realizada. A análise da cultura organizacional da
empresa e os valores compartilhados por seus colaboradores que funcionam
como motivacionais mostraram que eles diferem consideravelmente dos
valores que formam a cultura de empresas com fins lucrativos.
Um dos principais valores encontrados foi o objetivo da atividade
voluntária como um meio de atingir objetivos pessoais como afiliação ou
auto-realização, sendo deixado de lado o compromisso com a atividade que,
muitas vezes, é abandonada temporária ou constantemente. O entendimento
dessas características é fundamental para que a administração da empresa
do terceiro setor se estruture, levando em conta essas características, de
modo que seus objetivos continuem sendo atingidos.
Barboza (2006) procura relacionar os conceitos de cultura e
comportamento por meio da análise da relação entre a cultura organizacional
do grupo Pão de Açúcar, rede varejista brasileira, com a formação de seus
colaboradores e, se existir essa relação, de que forma ela contribui para o
desempenho da mesma. O autor levantou que a tipologia de cultura da
organização era o tipo clã, na qual a organização é vista como uma grande
família e os gerentes, representando a direção da empresa, têm o papel de
cuidar de seus colaboradores.
Segundo ele, suas pesquisas verificaram que os valores e artefatos
mapeados na organização atestam esse modelo e são compartilhados pela
maior parte dos pesquisados. Isso faz com que o desenvolvimento humano,
do ponto de vista profissional e humano, seja uma das prioridades da
organização, mostrando que a cultura organizacional leva à adoção de
comportamentos específicos por parte da organização que contribuem para o
desenvolvimento de seus colaboradores. Dessa forma, foi demonstrada a
relação entre a cultura e um tipo de comportamento organizacional.
41
Para facilitar a visualização dos estudos referenciados nessa
pesquisa, eles serão dispostos em um quadro resumo, onde os resultados de
cada autor serão resumidos, vinculados ao tema que exploraram.
Quadro 2 – Resumo dos resultados encontrados pelos autores
Autores
Tema
Lobo (2007)
Comportamento
Organizacional
Prado Filho
(2005)
Oliveira Júnior
(2006)
Comportamento
Organizacional
Comportamento
Organizacional
Cappi (2006)
Comportamento
Organizacional
Velasco
(2005)
Comportamento
Organizacional
Resultados Encontrados
- Existe diferença de percepção de uma mesma
realidade em diferentes grupos da organização
- Essa diferença é oriunda de papéis diferentes
exercidos na organização
- A diferença pode trazer consequências
importantes para o desempenho
- A teoria da construção de sentido afeta diversos
elementos organizacionais
- Existe relação entre práticas organizacionais e o
comportamento dos empregados
- O medo de enfrentar mudanças faz com os
empregados reajam de forma contrária a elas
- A participação efetiva nas fases de sua
implantação pode diminuir essas reações
- O ambiente externo e a competitividade
impulsionaram a empresa estudada a ter mais
controle de recursos e ser mais voltada para
resultados
- O Banco do Brasil possui valores compartilhados
que formam uma cultura organizacional
Santos (2005) Cultura Organizacional - Essa cultura sofre influências da cultura nacional
e da cultura das profissões
- A cultura organizacional é mais forte do que as
culturas regionais
- Existe um alinhamento entre os valores da
organização e os valores percebidos nos
Pereira (2005) Cultura Organizacional empregados na Petrobras da Bacia de Campos
- Esse alinhamento contribui para o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa
- A cultura relativamente homogênea encontrada
em quatro entidades de ensino superior que se
fundiram favoreceram essa fusão
Bíscoli (2003) Cultura Organizacional
- A nova cultura formada foi mais influenciada por
fatores políticos e econômicos do que as culturas
das entidades estudadas antes da fusão
- Os valores de empresas sem fins lucrativos
diferem dos valores de empresas com essa
finalidade
- Algumas atividades da organização estudada são
Sampaio
usadas pelos empregados para que sejam obtidos
Cultura Organizacional
(2004)
benefícios pessoais, sem comprometimento com
ela e seus objetivos
- Entender essas características do trabalho do
terceiro setor é fundamental para que organizações
com essa finalidade se estruturem
- A cultura do Pão de Açúcar é do tipo clã, o que
favorece o valor do cuidado com os empregados
Barboza
Cultura Organizacional - A cultura organizacional favorece o investimento
(2006)
no desenvolvimento dos colaboradores com essa
visão
Fonte: Pesquisas dos autores relacionados
42
Em relação ao trabalho realizado, dada a sua característica
exploratória, podem-se traçar alguns resultados esperados, os quais poderão
ser comparados com o que foi observado nas pesquisas realizadas. São eles:
1. O comportamento dos grupos atuais é impactado pelas
características
culturais
herdadas
dos
grupos
existentes
anteriormente;
2. Esse impacto é forte no que se refere ao relacionamento
intergrupal.
A expectativa do primeiro resultado advém da força da cultura e da
determinação que o conceito tem no comportamento dos indivíduos. Essa
força, que vem sendo estudada há vários anos por teóricos de todas as áreas
do conhecimento humano, principalmente da Antropologia, vem sendo
demonstrada nos estudos dessas áreas.
No próprio âmbito organizacional, pesquisadores como Pereira (2005),
Bíscoli (2003), Sampaio (2004) e Barboza (2006), vêm relacionando a cultura
da organização ao comportamento no trabalho. Se nos enfoques mais
amplos essa relação tem sido estabelecida, ela deve ser mantida no enfoque
mais específico da subcultura dos grupos. Na organização estudada, a
formação recente de novos grupos a partir de uma reestruturação deverá
contribuir para que sejam observadas nos mesmos características culturais
de grupos anteriores. Reforça essa expectativa o pouco espaço de tempo
transcorrido da última mudança estrutural na área analisada. A formação de
novas características culturais nos grupos ainda é imatura, o que deverá
favorecer a possibilidade de se encontrar relações entre a subcultura dos
grupos anteriores e o comportamento dos grupos atuais.
Em relação ao segundo resultado esperado, contribui para a
expectativa de encontrá-lo o conhecimento da história da empresa e
das
relações intergrupais que foram ocasionadas a partir dela. No início da
década de 90, a empresa em questão, que era organizada de forma
estritamente funcional, passou a ser dividida em áreas de negócio com o
objetivo de que as mesmas pensassem em si mesmas como centros de lucro
e não apenas de despesas. Como efeito colateral, criou-se na organização
uma competição entre as áreas quanto ao montante de lucro que forneceriam
para a organização.
43
Após esse movimento, a partir do início desse século, a empresa
passou por outra fase em que o conceito de competências essenciais e o
compartilhamento de serviços foram implantados na organização. Com isso,
unidades de serviço que faziam parte das áreas de negócio se centralizaram
e se desligaram hierarquicamente das mesmas. Entretanto, os profissionais
que compuseram as áreas prestadoras de serviço faziam parte anteriormente
das áreas de negócio que tinham, como uma de suas características
culturais, a competição e o conflito. Dessa forma, o trabalho em equipe e a
colaboração, necessários ao conceito de serviços compartilhados devem ser
os mais prejudicados com as mudanças estruturais.
44
3. METODOLOGIA
Na definição da metodologia que foi usada neste trabalho foi
escolhido, com base nos objetivos delineados para a mesma, o tipo de
pesquisa que melhor se adequasse às propostas expressas nos mesmos.
Além disso, foi definida a forma como seriam escolhidos os indivíduos e
documentos pesquisados e o porquê dessas escolhas. Dessa forma, pôde
ser delineada a forma como os dados seriam coletados nos objetos de
estudo definidos. Ainda com base nos objetivos propostos, foram definidas
possíveis categorias de análise a serem buscadas nas informações obtidas
por meio da coleta de dados, o que, por fim, possibilitou a descrição da forma
de tratamento de dados escolhida para subsidiar a análise que alcançaria os
objetivos propostos.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Visando uma análise profunda e diversificada de temas subjetivos
como comportamento e cultura, a metodologia deste trabalho foi definida
como qualitativa, com entrevistas semi-estruturadas como forma de coleta de
dados. O objetivo foi coletar as impressões dos indivíduos pesquisados
quanto ao comportamento atual dos grupos aos quais pertencem. Também
foram coletadas as impressões sobre os impactos da forma de trabalho dos
grupos anteriores, dos quais participavam antes da reestruturação, no
comportamento dos grupos atuais. Esse formato está condizente com
exemplos de pesquisas qualitativas referenciadas por Denzin et al (2006), as
quais apresentam como base experiências de vida ricas e variadas, e que
não podem estar desvencilhadas do pesquisador.
Outro autor que corrobora essa visão é Flick (2004) quando afirma que
os aspectos principais de uma pesquisa qualitativa são a escolha das teorias
que embasam as análises realizadas, as diferentes perspectivas de análise,
além das próprias reflexões do pesquisador acerca de sua pesquisa, o que
redunda em uma variabilidade de métodos e abordagens. Outros autores que
também confiam na diversidade oferecida pela pesquisa qualitativa são Vieira
et al (2006). Os autores afirmam que a pesquisa qualitativa oferece a
possibilidade de buscar, na profundidade dos discursos, as respostas às
45
questões feitas. Essa busca envolve diretamente a crença do pesquisador e
sua relação com o tema.
Essa metodologia permitiu ao pesquisador investigar de forma
profunda e aberta questões que somente podem ser verificadas por meio de
uma análise qualitativa, pois, segundo Denzin et al (2006), os cientistas
sociais usam sua história e os significados que ela traz para interpretar e
observar o mundo em que vivem.
Essa visão é complementada por Flick (2004, p. 21), na afirmação de
que “A meta da pesquisa concentra-se menos em testar o que já é bem
conhecido (por exemplo, teorias já formuladas antecipadamente) e mais em
descobrir o novo e desenvolver teorias empiricamente embasadas.” Este
autor acredita que cada caso difere dos demais em suas características
interpretáveis fazendo com que os pontos de vista e as observações
realizadas para um contexto mudem totalmente em relação a outro que tenha
características semelhantes, mas que tenha outro contorno.
Uma das possíveis abordagens teóricas relacionadas à parte
interpretativa da pesquisa qualitativa, que foi utilizada nessa pesquisa, é a
indução analítica, metodologia que busca na realidade observada dos fatos
de forma profunda e exaustiva, além da interpretação baseada na teoria, a
base para suas análises, conforme explicação trazida por Denzin et al (2006),
a indução analítica é uma forma qualitativa e não-experimental de análise de
casos com o objetivo de mostrar causas para fenômenos observados.
A diferença fundamental entre esse método e sua aplicação na
pesquisa, entretanto, é a investigação exaustiva de vários casos. Como essa
pesquisa
apenas estudou
um
caso, o
estudo
não
se propõe
a
generalizações, mas à exploração. Nesse sentido, os próprios autores
esclarecem, citando Manning (1991), que o objetivo mesmo a que se propõe
a indução analítica não pode ser considerado viável se tomado como verdade
absoluta, pois generalizações universais a toda prova são pouco prováveis
de se conseguir. Entretanto, o método pode auxiliar o pesquisador na busca
por um contexto único comparável a uma realidade exposta na teoria para
que seja com ela comparado.
Segundo Denzin et al (2006), essa metodologia está alinhada com as
práticas mais atuais de pesquisa social, pois leva em consideração a
impossibilidade do pesquisador analisar a questão de forma isolada de si
46
mesmo já que ele é não somente o estudioso como também o cidadão,
participando no fato estudado. Esse formato substitui a
idéia de
“generalizações e conclusões reais” pela busca por “descrições densas”.
Em relação à profundidade da análise e sua temporalidade, este
estudo adotou a tipologia de corte explorada por Vieira e colaboradores
(2006), mais especificamente uma dessas tipologias, a seccional com
perspectiva longitudinal, quando as informações são coletadas em um
determinado momento, mas resgatam informações do passado. Esse resgate
é utilizado para explicar fenômenos atuais. Além disso, adotará também o
nível de análise grupal, no qual, segundo Vieira et al (2006, p. 22), “o objeto
central de interesse da pesquisa é o grupo ou grupos organizacionais.”
Segundo Denzin et al (2006) o positivismo, o pós-positivismo, o
construtivismo e os esquemas de ação participativa criaram métodos,
critérios e suposições que particularizam sua aplicação ao entendimento da
realidade observada, caracterizando-os como as principais abordagens
metodológicas da pesquisa qualitativa atualmente.
Entretanto, como lembram os autores (2006, p. 163), “os diversos
paradigmas estão começando a se mesclar”.
Na busca pelo entendimento das questões com maior profundidade,
dadas as características da pesquisa proposta, foi escolhido como paradigma
de análise dos dados o construtivista. Segundo Denzin et al (2006), este
paradigma pressupõe que existem múltiplas realidades, que o pesquisador e
o entrevistado buscam juntos o entendimento das questões propostas e que
existem metodologia de análise oriundas do mundo natural. O método prevê
fidedignidade, transferibilidade, confiança e confirmalidade. Este paradigma
pode ser oriundo de um estudo de caso interpretativo, a metodologia de
pesquisa escolhida para este estudo.
Mesmo tendo escolhido o paradigma construtivista como a base deste
estudo, entretanto, cabe utilizar uma ressalva dos próprios autores em
relação à característica do estudo qualitativo e ao próprio pesquisador, de
que um único paradigma não pode descobrir a verdade, já que este é um
mundo propício à variedade de pensamentos e vozes, não sendo única a
explicação para os fenômenos que o cercam.
Dessa forma, a escolha do paradigma objetiva embasar a análise dos
resultados e as conclusões obtidas no formato utilizado pelos pesquisadores
47
qualitativos quando fazem um tipo de pesquisa semelhante a que este estudo
pretende realizar. Entretanto, não significa que este paradigma será
suficiente para que as conclusões sejam obtidas e, eventualmente, ele
poderá não embasar de forma direta uma ou outra conclusão obtida, frente
às próprias características da pesquisa e seu objeto de análise, ou seja, o ser
humano com todas as suas facetas e complexidades.
Assim sendo, apesar das inferências realizadas a partir do método
escolhido de análise, elas devem ser entendidas como a visão do
pesquisador auxiliado pelos entrevistados escolhidos que não são a verdade
absoluta da situação, mas foram percebidas dentro do contexto estudado e,
por isso, merecem consideração e análise por parte do leitor.
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA
O universo de pesquisa foi o conjunto de empregados e prestadores
de serviços da área de telecomunicações e tecnologia da informação do RN
de uma empresa de grande porte brasileira. Representantes de toda força de
trabalho da área analisada foram pesquisados incluindo gerentes, técnicos e
prestadores de serviços. Todos os pesquisados fizeram parte de 'grupos
anteriores' na organização e fazem parte de 'grupos atuais' ou são novos
membros nos 'grupos atuais' que convivem com membros de seus grupos
que fizeram parte de 'grupos anteriores'.
Como a pesquisa foi qualitativa, o número de pesquisados foi
estimado em cerca de vinte pessoas para que fossem entrevistados
membros dos 'grupos atuais' que exercessem diferentes funções na área e
fizessem parte de diferentes gerências da mesma. Dessa forma, foram
pesquisados gerentes, profissionais de nível superior, profissionais de nível
médio, empregados de empresas prestadoras de serviços de diferentes
gerências da área analisada.
Foram pesquisados 2 gerentes, 9 profissionais próprios não gerentes,
além de 1 empregado de empresa prestadora de serviço. Essa diversidade
de profissionais entrevistados foi importante para que pontos de vista que
poderiam ser diferentes em virtude de função ou ocupação fossem
explorados na pesquisa. No conjunto de pesquisados, 5 profissionais eram
de nível médio e 7 de nível superior. Dessa forma, os profissionais
48
pesquisados possuíam características diferentes umas das outras, o que
garantiu a diversidade da pesquisa realizada. O gerente poderia ter, por
exemplo, esta característica, que o diferenciava de um empregado nãogerente e ao mesmo tempo ser de nível médio ou superior. O quadro abaixo
resume as características dos pesquisados:
Quadro 3 – Características dos pesquisados
Função do
empregado
Gerente
Próprio não-gerente
Terceirizado
Nível de
escolaridade
Médio Superior
1
1
3
6
1
Fonte: Empresa pesquisada
O critério para escolha dos entrevistados foi a sua participação em
grupos que fossem compostos também por colaboradores que trabalhavam
na área antes da primeira reestruturação passada por ela, em 2004. Dessa
forma, a subcultura dos grupos anteriores esteve representada por
componentes
que
deles
fizeram
parte
antes
que
houvesse
uma
reestruturação que mesclasse esses grupos formando outros grupos que,
posteriormente, foram complementados por outras pessoas que vieram a
fazer parte da organização.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A coleta foi realizada ao longo de cinco meses para permitir que todas
as entrevistas necessárias fossem realizadas. O número de vinte pessoas foi
apenas uma estimativa. As entrevistas foram encerradas quando os
elementos encontrados nos discursos se repetiram a ponto de serem
percebidos como as características formadoras dos elementos culturais da
área analisada. Segundo Vieira et al (2006, p. 17) “a lógica e a coerência da
argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-se em uma variedade de
49
técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como entrevistas formais e
informais, técnicas de observação de campo, análise histórica, etnografia.”
Neste trabalho, entre tais métodos, as entrevistas foram escolhidas
como forma de coleta de dados e tiveram tempo livre visando o
esclarecimento
completo
das
questões
perguntadas
por
parte
do
entrevistador. As entrevistas foram gravadas para permitir o aprofundamento
da análise de conteúdo a ser realizada. A coleta dos dados teve o
consentimento dos gerentes dos colaboradores pesquisados.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, com um pequeno
roteiro de questões previamente estabelecido, visando, principalmente,
lembrar ao entrevistador alguns temas que deveriam ser explorados durante
a entrevista. Entretanto, a principal característica da pesquisa que foi
realizada é a construção da mesma ao longo da própria entrevista, com as
questões sendo formuladas com base nas respostas oferecidas pelo
respondente. Esse formato de entrevista permitiu explorar as questões
pesquisadas de forma mais profunda, com o estabelecimento de um diálogo
com o pesquisado, coerente com o tipo de metodologia usado neste estudo,
já descrito anteriormente.
Essa forma de realizar a pesquisa qualitativa é corroborada por Flick
(2004), já que ele afirma que o principal instrumento de trabalho da pesquisa
qualitativa são os textos, que refletem as entrevistas realizadas e são
interpretados pelas teorias existentes. Dessa forma, uma trajetória cíclica é
formada nessa forma de pesquisa. As perguntas partem da teoria e dão
origem às entrevistas, que são transformadas em textos e interpretadas pelas
próprias teorias da qual partiram. O elemento que intercala as duas partes do
ciclo é o texto formado a partir das entrevistas realizadas. Vieira e
colaboradores (2006) também atestam a importância dos textos para a
pesquisa qualitativa quando afirmam que a pesquisa realizada deve ser
exaustivamente descrita para que se apresente como confiável.
Pretendeu-se empreender, dessa forma, uma pesquisa profunda pelos
discursos contextualizados de sujeitos de pesquisa que fizeram a história da
área em determinado momento de sua existência e compartilharam com os
colegas daquela época determinados valores e formas de ver o mundo que
orientaram seus comportamentos. Esse momento foi resgatado por meio de
50
incursões guiadas pelo pesquisador em uma análise histórica dos textos
falados.
Esse momento foi então comparado com o momento atual presente
para essas testemunhas do tempo mais antigo, mas também por aqueles que
não participaram do momento antigo, buscando-se na atualidade aquilo que
foi construído no passado, sob outro contexto, mas que continua sendo
levado para o presente justamente pelos sujeitos de pesquisa que fizeram
parte de antigos grupos da organização por meio da influência de seus
valores de trabalho, eventualmente influenciados pela subcultura dos grupos
anteriores aos quais pertenceram.
Para diferenciar entre as opiniões e características do indivíduo
daquelas que compõem o pensamento grupal, este estudo contou com a
agregação das respostas obtidas. Aquilo que for comum, que fizer parte da
maioria das respostas obtidas foi entendido como reflexo do grupo, enquanto
as opiniões isoladas foram entendidas como parte da personalidade de cada
indivíduo parte da pesquisa, mas que não interessou, a não ser como parte
do contexto da resposta, às investigações feitas por este estudo.
3.4 CATEGORIAS DE ANÁLISE
Algumas categorias de informação auxiliaram na análise das
entrevistas para compor o resultado.
Essas categorias são:

Cultura (composta por subcategorias como a cultura organizacional em
si, as subculturas dos grupos, as representações e manifestações
culturais presentes na organização);

Comportamento (composta por subcategorias como opiniões sobre
alguns assuntos organizacionais, a forma de dividir o trabalho entre os
membros
dos
grupos,
a
busca
por
resultados,
entre
outros
comportamentos manifestados);

Contexto organizacional (composta por subcategorias que representam a
forma como a organização maior influencia os grupos como a estrutura
organizacional, as reestruturações realizadas, a organização centralizada
51
do trabalho, entre outras interferências da grande organização que
contextualiza os grupos estudados).
A inter-relação entre as categorias de análise apresentada ajudou no
entendimento do impacto da cultura organizacional sobre o comportamento
dos grupos no âmbito das mudanças estruturais ocorridas na área da
organização em questão. A identificação das características relacionadas à
cultura organizacional e à subcultura dos grupos como os valores
compartilhados, os artefatos e os mitos, além dos indícios culturais presentes
em fluxos de trabalho, processos e organização interna dos grupos foi
comparada com as características comportamentais dos grupos presentes
nas opiniões sobre outros grupos, na integração que os grupos têm entre si
no trabalho, na divisão de tarefas, na homogeneização do trabalho, na
valorização do trabalho em grupo e na busca por resultados, no âmbito das
mudanças ocasionadas pela reestruturação organizacional.
Para que essa comparação desse subsídios às análises realizadas,
foram entendidas as características culturais oriundas, principalmente, dos
grupos extintos com a reestruturação organizacional, o que foi possível
devido à manutenção nos novos grupos de membros dos grupos anteriores à
reestruturação. Funcionaram como controle para embasar as análises as
características da empresa como um todo (cultura organizacional) e as
características das subculturas dos grupos atuais. Comparando, assim, os
diferentes grupos de características culturais com as características
comportamentais dos grupos, pôde-se concluir quais características culturais
mais influenciam o comportamento vigente, ou até mesmo que não há
nenhuma influência dessas características.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados foi feito por meio de análise de conteúdo para
que o que foi relatado pelos participantes da pesquisa ajudasse ao
pesquisador no entendimento das questões propostas.
Segundo Bardin (1977), a análise de conteúdo consiste em um
conjunto de técnicas que procura obter indicadores relacionados a
mensagens analisadas de modo que estas possam ser explicadas em seu
significado no contexto das suas emissões e recepções. A análise de
52
conteúdo se presta, dessa forma, a organizar um conteúdo disperso em
categorias que permitam sua comparação e posterior análise. Nesta
pesquisa, a análise de conteúdo foi aplicada para retirar das falas dos
entrevistados indícios relacionados a elementos culturais, a comportamentos
no trabalho, a influências técnicas e de novos membros nos grupos para que,
dessa forma, fosse possível descrever a cultura da área analisada e suas
conseqüências no comportamento dos grupos.
O primeiro trabalho que foi realizado chama-se, no método, de
organização da análise. Essa parte do método consiste na pré-análise do
material coletado, ou seja, das entrevistas realizadas. Na pré-análise das
entrevistas foi feita a leitura preliminar do que foi coletado, o que foi facilitado
pelo fato do próprio pesquisador ter aplicado as entrevistas nos meses
anteriores ao início da análise. Após a leitura preliminar, também conforme
preconizado no método de análise de conteúdo, foram definidos indicadores
relativos ao material coletado a partir dos objetivos deste estudo, pois estes
traduzem o que se esperava encontrar no material quando a pesquisa foi
iniciada.
Dessa forma, foram definidos os indicadores que nomeiam as linhas
dos quadros montados nos apêndices B e D, ou seja, elementos da cultura e
subcultura dos 'grupos anteriores', elementos da cultura e subcultura dos
'grupos atuais', elementos herdados, elementos da nova subcultura,
influência dos aspectos técnicos, influência da cultura no comportamento dos
grupos e influências dos novos componentes dos grupos.
Após a definição dos indicadores, foi construída a tabela, que após a
inclusão do conteúdo transformou-se no quadro que compõe o apêndice B
deste trabalho, para receber o conteúdo das entrevistas realizadas de acordo
com os indicadores levantados e feita mais uma leitura de cada entrevista,
desta vez com o objetivo de recortá-las e caracterizá-las conforme estes
indicadores. Dessa forma, os conteúdos caracterizados como parte do
primeiro indicador foram aqueles que atuavam como elementos de
causalidade de comportamentos dos grupos percebidos nos discursos
analisados que pudessem representar elementos culturais como crenças,
valores, normas, rituais. Foram coletadas apenas as falas referentes aos
grupos pelos quais os entrevistados passaram que não fosse o último, que
são caracterizados como 'grupos anteriores'.
53
Os conteúdos caracterizados como parte do segundo indicador foram
aqueles que tiverem o mesmo impacto no comportamento que os relativos ao
primeiro, mas que estiveram contidos nas referências feitas apenas em
relação ao grupo atual do entrevistado, ou seja, o último grupo por ele
relatado. Alguns entrevistados, os novos na organização, com menos de dez
anos de empresa, tiveram seus discursos coerentes com os objetivos do
indicador levantado apenas como parte deste indicador, pois não existiam, no
caso deles, diferentes grupos a relatar.
O terceiro e quarto indicadores foram definidos a partir dos elementos
caracterizados no primeiro e no segundo. Os elementos que se repetiram nos
dois indicadores foram definidos como parte do terceiro e os que não se
repetiram como parte do quarto.
Em relação ao quinto indicador, os conteúdos que apresentaram
influências
no
relacionadas
às
comportamento
próprias
dos
atividades
grupos
motivadas
relatadas
como
por questões
complexidade,
tecnologia, padrões e normas internacionais relacionados às atividades,
teorias
relacionadas
às
atividades
realizadas,
entre
outros,
foram
relacionados ao indicador como causas.
No sexto indicador, os comportamentos que foram base das
influências relatadas pelos entrevistados foram descritos e relacionados a
seus elementos causais explicitados no primeiro e segundo indicadores.
Por fim, em relação ao sétimo indicador, foram colocados elementos
encontrados em cada entrevista que remetessem a comportamentos
influenciados pela presença de novos membros nos grupos, como os
motivados por inexperiência, adaptação, conhecimentos pessoais; enfim,
características que tenham sido relatadas nos novos membros dos grupos
que pudessem interferir no comportamento dos mesmos na ótica dos
entrevistados.
Após a análise das entrevistas de acordo com as categorias de análise
oriundas dos objetivos da pesquisa, foi montado um quadro com os principais
pontos percebidos nas entrevistas, que compõe o apêndice D deste trabalho.
Para que ele fosse montado, o conteúdo das entrevistas foi analisado e foram
retirados os elementos que mais apareceram nos relatos obtidos. Dessa
forma, a análise de conteúdo realizada trouxe como resultado os elementos
54
que formam a cultura organizacional da área analisada, suas causas e
influências.
Para montar este quadro e pudessem ser revelados, os elementos
culturais da área analisada e suas influências no comportamento, a influência
das questões técnicas e a influência de novos membros nos grupos, os
elementos encontrados em cada entrevista precisaram ser comparados uns
com os outros.
Dessa forma, seguindo o método de análise de conteúdo conforme
descrito anteriormente, foi feita a codificação de todos os elementos
encontrados para que se tivesse uma visualização mais homogênea e ela
ajudasse a formar um quadro geral do que foi coletado.
Para codificar os elementos já divididos entre os indicadores
levantados, eles foram analisados da entrevista um para a doze e receberam
um nome diferente relativo ao tema a que estivessem relacionados. Esse
levantamento foi feito para cada um dos indicadores levantados. Dessa
forma, caso o elemento estivesse contido em um tema já relacionado, ele não
daria origem a outro tema, mas seria contado como um que já tivesse
aparecido. Assim, foram levantados os diversos temas codificadores,
dispostos no quadro incluído no apêndice C deste trabalho.
Em relação aos indicadores três e quatro, foram construídos com base
nos indicadores um e dois. Os temas que apareceram como mais
importantes nos indicadores um e dois conforme o número de vezes em que
foram contados em cada indicador do qual fizeram parte dos dois,
compuseram o indicador três. Os temas restantes compuseram o indicador
quatro.
O indicador cinco foi construído a partir dos indicadores um e dois.
Após a definição dos temas que mais apareceram nesses indicadores, o
comportamento a eles associados nas entrevistas em que apareceram foram
buscados e relacionados de forma conjunta a cada tema.
Após a construção dos indicadores, da forma com a qual foram
construídos e retirados do texto, após a definição dos que apareceram nas
entrevistas como os mais importantes, deram origem aos elementos culturais
percebidos nas entrevistas realizadas que compõem a cultura da área
analisada. Isso porque a categorização dos temas, como estes estão ligados
aos indicadores que já funcionarão como categorias, já estava realizada.
55
Dessa forma, foi definido o quadro com os temas mais relevantes e as
entrevistas nas quais apareceram, que compõe o apêndice D deste trabalho.
Dessa forma, os resultados das entrevistas foram entendidos como
descritos, com seu conteúdo categorizado e ordenado com o objetivo de
subsidiar suas análises. Além das entrevistas e sua análise de conteúdo,
também puderam auxiliar nas análises dos resultados ou, conforme a
metodologia de análise de conteúdo, nas inferências realizadas sobre eles,
um diário de observações realizadas no período de Março a Abril de 2010 na
área da empresa analisada. Seus resultados encontram-se no apêndice E
deste trabalho.
Além das entrevistas e do diário de observação, foram trazidos para o
contexto deste trabalho pontos de alguns documentos que puderam auxiliar
na análise final dos resultados. Com esse intuito, pontos de cinco
documentos foram descritos como resultados deste trabalho, a Estratégia
Corporativa, os Desafios para Tecnologia, os Desafios para Recursos
Humanos, os Valores da Empresa e a Focalização Estratégica da área
analisada. Esses pontos encontram-se descritos no anexo deste trabalho.
56
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise das entrevistas mostrou que foram encontradas influências e
relações entre cultura e comportamento na área da organização analisada,
além de relacionadas outras influências como a técnica e a presença de
novos membros nos grupos.
Entretanto, para que essas influências sejam caracterizadas, foram
comparados os elementos culturais encontrados nos 'grupos anteriores' com
os encontrados nos 'grupos atuais', além de ser realizada a caracterização
desses elementos. Posteriormente, a cultura e suas relações com o
comportamento organizacional foram descritas para que todas as implicações
dessas relações fossem exploradas. Dessa forma, ficou caracterizada a
cultura da área da organização analisada, além de exploradas as influências
dessa cultura, em conjunto com a análise de outras implicações, objetivo
principal deste estudo.
4.1 COMPARAÇÃO ENTRE ELEMENTOS CULTURAIS ENCONTRADOS
EM 'GRUPOS ANTERIORES' E OS ENCONTRADOS EM 'GRUPOS
ATUAIS'
De uma maneira geral, a comparação pretendida neste item do
trabalho pode ser percebida por meio da caracterização histórica dos
principais pontos levantados nas entrevistas. Apesar de diversos elementos
culturais terem sido verificados ao longo da análise das entrevistas, alguns se
mostraram mais repetitivos nas impressões colhidas dos entrevistados, o que
os mostra como primordiais na formação e caracterização da cultura da área.
Tomando-se, dessa forma, os pontos principais das entrevistas, pode
ser percebido que um dos valores partilhados pelos „grupos anteriores‟ dos
quais os entrevistados participaram ao longo de sua história na organização
foi a caracterização do trabalho como individual e da responsabilidade de
cada empregado, encontrado nas entrevistas E1, E2, E3, E4 e E6, sendo
raras as trocas e interações no que se refere à realização das atividades dos
grupos. Esse elemento também foi encontrado no diário de observações do
pesquisador, conforme trechos retirados da pesquisa:
57
A atividade funcionava com o gerente repassando uma
tarefa individual para cada um dos membros do grupo e este
atendia sozinho a toda demanda repassada. Características:
Trabalho individualizado, competição entre colegas. (E1)
Outra característica cultural percebida nos grupos anteriores aos quais
os entrevistados pertenciam era o valor do respeito à hierarquia e à
autoridade hierárquica na organização, encontrada nas entrevistas E1, E2,
E7, E10, além do diário de observações do pesquisador, conforme os
seguintes trechos:
Fui para a nova equipe obrigado pela organização e exercia
atividades que não gostava na nova área. As atividades que
desenvolvia não foram negociadas comigo, mas impostas
pelo gerente desta área. (E2)
Outra característica cultural vigente nos grupos anteriores era a crença
de que o trabalho deveria ser realizado em equipe, com interações e troca de
informações entre as atividades de modo que as atividades e tarefas
designadas fossem entendidas como uma responsabilidade do grupo como
um todo e não apenas de um ou outro empregado, foi encontrada nas
entrevistas E2, E7, E10 e E11. Esta contrasta com a primeira levantada nesta
análise, mostrando que coexistiam elementos culturais em oposição na área
analisada. Este assunto, entretanto, será posteriormente retomado. O
seguinte trecho exemplifica esta característica encontrada:
Neste grupo das áreas operacionais, todos trabalhavam em
equipe, se ajudando e compartilhando as atividades que
desempenhavam, apesar de cada um ter uma tarefa
específica e definida. Entretanto, quando havia necessidade
ou urgência, uns se ajudavam nas atividades dos outros, em
um trabalho realmente compartilhado. Essa característica do
trabalho se repetia independentemente da equipe a qual iria
compor. (E7)
Outras características culturais como a crença na realização de tarefas
autônomas e com o formato decidido pelo próprio executor, as diferenças de
status
atividades,
funções
e
cargos
distintos,
a
importância
do
relacionamento pessoal nas atividades, na formação dos grupos e no
relacionamento entre grupos, além da crença no mérito pessoal percebido na
distribuição de melhores oportunidades ou avaliações foram elementos fortes
na cultura da área no passado e não foram mencionados com tanta força no
58
que concerne às características dos novos grupos. Estes elementos e a
forma como foram percebidos estão descritos no quadro 4:
Quadro 4 – Elementos culturais de 'grupos anteriores' que não aparecem com tanta
força nos 'grupos atuais'
Elementos culturais
Tarefas autônomas
Diferença de status
Relacionamento pessoal
Influência do mérito pessoal
Entrevistas em que foi percebido
1, 2, 3, 4, 6, 7
1, 3, 4, 7, 10
1, 2, 3, 10
1, 2, 3, 4
Fonte: Entrevistas realizadas
Isso mostra que, apesar de alguns elementos terem bastante força
para se manterem nos grupos ao longo do tempo e serem referenciados
como pontos importantes dos grupos atuais, existem outros pontos que
perderam força e, até mesmo, deixaram de existir sendo suplantados por
outros pontos relevantes. Essa continuidade e alternância de elementos
culturais impactantes no cotidiano dos grupos caracterizam a evolução
cultural que sofreram ao longo dos anos. Conforme Robbins (2005), os
grupos formam um tecido social que lhes dá sustentação.
Entender, dessa forma, como a importância desses elementos foi
alterada ao longo dos anos ou não fornece pistas sobre a formação desse
tecido social e seu impacto sobre os próprios grupos. Dessa forma, os
elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores' podem ser resumidos
no quadro 5, incluindo sua permanência ou não nos „grupos atuais‟.
Quadro 5 – Elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores'
Elementos culturais que
permaneceram nos 'grupos atuais'
Trabalho individual
Respeito à hierarquia e autoridade
Trabalho em equipe
Fonte: Entrevistas realizadas
Elementos culturais que não
permaneceram nos 'grupos atuais'
Tarefas autônomas
Diferença de status
Relacionamento pessoal
Influência do mérito pessoal
59
Schein (2001) afirma que a cultura organizacional começa a ser
formada quando a empresa é fundada, pois seus fundadores lhe imprimem
características que perdurarão ao longo de toda história da organização. Na
análise da cultura de uma área da empresa, já que ela é formada a partir de
grupos que já estavam na organização antes de sua formação, deve-se levar
em consideração que ela receberá influências não apenas vigentes à época
de sua fundação, mas também de características formadas no cotidiano
histórico dos grupos, o que é previsto pelo próprio Schein (2001), quando
afirma que, na medida em que evoluem, alguns desses aspectos são
repensados e até revistos.
Elementos que perduram com o tempo e vão continuando na
organização ao longo de vários anos de história podem ser remontados à
época da fundação e das características incorporadas à empresa na ocasião.
Dessa forma, as características culturais percebidas nos „grupos
atuais‟ são as normas e padrões aos quais as atividades desenvolvidas pelos
grupos estão submetidas, o valor de respeito à hierarquia e à autoridade dela
emanada, a crença no trabalho individualizado, que não é compartilhado pelo
grupo.
Além desses, foram também identificados a crença de que as decisões
finais devem ser tomadas pelo gerente, não cabendo autonomia de decisão
aos empregados, a crença de que as normas e procedimentos devem ser
estabelecidos por um órgão central e apenas aplicados pelas áreas locais, a
normatização do próprio relacionamento entre os grupos, além da
manutenção do valor atribuído ao trabalho em equipe convivendo com a
valoração do trabalho individual, o que confirma a coexistência de diferenças
culturais em relação a este item.
O primeiro item cultural foi encontrado nas entrevistas E1, E2, E3, E4,
E5, E6, E7 e E8, as normas e procedimentos aos quais as atividades
passaram a ser submetidas, além de também constar do diário do
pesquisador, conforme trechos a seguir:
A formalidade e o registro das atividades, por exemplo, foi
uma das características que o grupo absorveu bem. (E3)
O valor do respeito à hierarquia e à autoridade dela emanada foi
encontrado nas entrevistas E1, E3, E5 e E10, e está contido, por exemplo, no
seguinte trecho:
60
Se a avaliação ocorre para tarefas individuais, cada
colaborador acaba se dedicando mais à realização de suas
próprias atividades do que ao compartilhamento do trabalho
com
seus
colegas.
Contribui
também
para
isso
a
característica do grupo de respeitar a hierarquia e a
autoridade, que impele os colaboradores a dedicarem-se
mais ainda às atividades a eles designadas por seu superior
hierárquico, não restando espaço para atividades mais
compartilhadas. (E5)
A crença no trabalho individualizado e sem interações foi encontrada
nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E8 e E9, e pode ser percebida, por exemplo,
no seguinte trecho:
A característica de individualidade do trabalho permaneceu
no novo grupo, com cada um priorizando suas atividades em
detrimento do apoio e contato com o grupo. (E4)
A crença de que o gerente deve ser o responsável pelas definições
finais do grupo do qual é superior hierárquico, que apóia o respeito à
hierarquia e autoridade, foi encontrada nas entrevistas E2, E8, E10 e E11, e
pode ser percebida no seguinte trecho:
Outro momento em que há partilha entre as atividades é
quando as mesmas necessitam de planejamento para serem
executadas, não são tarefas do dia-a-dia que podem
facilmente ser realizadas, principalmente nas atividades que
afetam o trabalho de outros grupos da empresa, o
coordenador participa deste planejamento. (E8)
A crença de que as normas e procedimentos devem ser pensados por
uma estrutura central e apenas ser aplicados pelas áreas locais foi
encontrada nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E7, E8, E11 e E12, e pode ser
percebida, por exemplo, no seguinte trecho:
No relacionamento com grupos de sede, existem grupos de
trabalho que são criados para implantar alguma novidade ou
mudança que afetam o grupo local, mas estes têm mais o
objetivo de informar do que discutir e tomar decisões em
conjunto, mas que são seguidas pelo grupo local. (E6)
O impacto das normas no relacionamento entre grupos, moldando-o,
foi encontrado nas entrevistas E2, E4, E5, E6, E7 e E12, e pode ser
percebido neste trecho:
O grupo se relaciona também com grupos internos dentro da
gerência, muito mais como geradores de demandas e
repassadores de diretrizes para eles. (E2)
61
Por fim, a crença no trabalho em equipe, com compartilhamento de
atividades entre seus membros, trocas e interações, que foi percebido como
coexistente à crença no trabalho individualizado, foi encontrada nas
entrevistas E6, E9, E10, E11 e E12, e pode ser observada no trecho:
Cresceu
o
número
de
atividades
que
o
grupo
desempenhava e aumentou o número de pessoas que
passaram a desempenhá-las. Isso fez com que o grupo
voltasse a trabalhar bastante em equipe, partilhando as
atividades que desempenhavam. (E7)
Quando são comparados os elementos culturais dos grupos anteriores
com os elementos encontrados atualmente no cotidiano de trabalho dos
grupos, percebe-se a evolução da cultura organizacional da área da empresa
analisada, composta exatamente por estes grupos. Alguns elementos foram
mantidos, como a individualização do trabalho, atrelada à cobrança por
resultados de cada membro do grupo e não do grupo como um todo pelo
trabalho realizado.
O respeito à hierarquia e à autoridade foi mantido como um dos
princípios norteadores do trabalho dos grupos. Além destes, como
contraponto à valoração do trabalho individual, o trabalho em equipe aparece
como outro elemento cultural mantido, o que mostra que nenhum dos dois
elementos culturais teve força suficiente para sobrepujar o outro ao longo do
tempo. Os elementos culturais encontrados nos 'grupos atuais' estão
resumidos no quadro 6.
Quadro 6 – Elementos culturais percebidos nos 'novos grupos'
Elementos culturais oriundos dos
'grupos anteriores'
Trabalho individual
Respeito à hierarquia e autoridade
Trabalho em equipe
Elementos culturais que apareceram
principalmente nos 'grupos atuais'
Normas moldam o relacionamento
Centralização das decisões normativas
Gerente como decisor final
Atividades submetidas a normas
Fonte: Entrevistas realizadas
A manutenção dos elementos culturais oriundos de 'grupos anteriores'
está associada à sua força histórica na organização, o que traz reflexos da
época de sua fundação. A crença na divisão de atividades ao nível individual
62
está ligada à divisão das atividades entre sede, com atividades de escritório,
e trabalho de campo, com atividades ligadas a plantas de produção industrial.
Isso pode ser afirmado por meio da análise da evolução temporal de
alguns entrevistados dentro dos grupos dos quais fizeram e fazem parte.
Esse caminho percorrido pelos entrevistados pode ser percebido em alguns
trechos de entrevista realizada:
A atividade exercida era informatizar planos de manutenção
preventiva de máquinas de grande porte recém-instaladas
na unidade de tratamento e processamento de fluidos. (E2)
Nesse momento, trabalhava efetivamente em grupo. As
atividades do grupo eram complementares e o trabalho de
um dependia bastante do trabalho do outro. (E2)
Nesse novo grupo, existia uma divisão de atividades por
projeto, em que cada empregado do grupo exercia uma
atividade específica. (E2)
Entretanto, mesmo nos 'grupos anteriores', a crença no trabalho em
grupo apareceu também no décimo primeiro entrevistado. Isso demonstra
que este item, neste caso, foi influenciado por características individuais ou
trazido de outras organizações. Para que a característica se mantivesse no
grupo, entretanto, foi necessário encontrar respaldo nos demais membros e
também exercer uma posição de liderança no grupo. A análise da evolução
do elemento cultural crença no trabalho em equipe está resumida no quadro
7, que mostra a prevalência de entrevistados que acreditam no trabalho em
equipe como oriundos de áreas operacionais da empresa, relacionando este
fato à crença no trabalho em equipe.
Quadro 7 – O elemento cultural trabalho em equipe em 'grupos anteriores'
Entrevistados que começaram em Entrevistado que começou em área
áreas operacionais
administrativa
Entrevistado 2
Entrevistado 11
Entrevistado 7
Entrevistado 10
Fonte: Entrevistas realizadas
O outro elemento cultural de grupos anteriores encontrado nos grupos
atuais, o respeito à hierarquia e à autoridade oriunda dela, é encontrado nos
grupos em momentos diferentes, o que reforça este elemento como forte e
63
arraigado
na
cultura
dos
grupos,
tendo
sido
herdado
da
cultura
organizacional como um todo. Este elemento cultural foi encontrado, seja nos
discursos relacionados a 'grupos anteriores' ou a 'grupos atuais', em seis
entrevistas das doze realizadas, o que mostra a amplitude da percepção
deste elemento como parte da cultura dos grupos analisados.
Dessa forma, as explicações para a existência deste elemento cultural
passam pela própria história da organização. Fundada em meados do século
passado, sob a égide de um governo eleito após vários anos de ditadura,
ainda com resquícios da autoridade e respeito à hierarquia vigente à época, a
empresa espelhava seus fundadores, o próprio governo. Após uma
experiência democrática de apenas dezenove anos no país, a ditadura militar
retorna, o que viria a reforçar na empresa características de sua fundação
realizada pouco mais de dez anos antes.
Durante o governo militar, a empresa expandiu suas atividades, tendo
vários gestores ligados ao mesmo. Ao final deste governo, em seus últimos
anos, a empresa deu saltos significativos, estabelecendo as bases para um
crescimento vertiginoso que viria posteriormente, principalmente a partir de
meados da década de 90. Isso fez com que essas características da
organização militar, a crença na hierarquia e no respeito à autoridade formal
continuem vigentes na empresa até os dias atuais, como percebido na
pesquisa realizada.
Isso está de acordo com Schein (2001) e Freitas (2007) que
reconhecem o papel dos fundadores como emanadores de características
culturais, que perduram nas organizações até mesmo ao longo de toda sua
história. Apesar de ter havido outras características culturais que mudaram
ao longo dos anos, o que será explorado adiante, este elemento cultural
permaneceu firme até os dias atuais, respaldado principalmente na tradição
histórica.
Outros elementos culturais vigentes nos grupos anteriores foram
substituídos por elementos culturais diferentes ou perderam força nos novos
grupos. Isso se mostra mais uma vez concordante com as visões de Schein
(2001) e Freitas (2007), quando afirmam que a evolução, diversificação e
acomodação da empresa a novas realidades mudam ou fazem surgir outras
características culturais.
64
Um dos itens mais fortes na evolução cultural dos grupos analisados
foi a definição da atual submissão das atividades a normas e procedimentos.
Esse novo elemento cultural, que, conforme será explorado adiante, sofreu
influências de requisitos técnicos e do ingresso de novos membros nos
grupos, associado ao valor de respeito à hierarquia e à autoridade formal,
teve influência nos demais elementos culturais novos percebidos nos grupos
atuais que compõem a organização.
Algumas
questões
técnicas
influenciaram
significativamente
o
aparecimento deste novo elemento cultural. A evolução tecnológica, que
tornou mais complexas as atividades desenvolvidas pelos grupos ao longo do
tempo e ampliaram os caminhos que essas atividades poderiam seguir na
organização, influenciou em sua maior normatização. A certificação de
qualidade que a área da empresa passou a buscar torna necessária a
existência de normas e procedimentos para as atividades por ela
desempenhadas.
A noção de que as normas aplicadas às atividades melhoram sua
qualidade, conforme as teorias aceitas das atividades desenvolvidas pelo
grupo pregam, contribuíram para a normatização das atividades, com o
intuito de melhorar sua qualidade para a empresa. Além disso, o fato de
características mais técnicas das atividades dificultarem seu controle
influenciou na criação de normas e procedimentos para que este controle
fosse facilitado pela alta administração da área.
O que também contribuiu para esta nova característica cultural foi a
presença de novos membros nos grupos, em um processo bem caracterizado
no trecho:
O fato de existirem empregados e contratados novos nos
grupos também contribuiu para a aceitação do que foi
levado, visto que, muitas vezes, os empregados antigos
tinham certa resistência às novas idéias. Os novos
favoreceram a implantação, mas não quer dizer que a
mesma apenas aconteceu por causa deles. Ela poderia ter
acontecido, mas de forma mais traumática. Os antigos
acabam se sentindo pressionados pelo grupo a assumir as
mudanças de comportamento preconizadas. (E1)
Entretanto, apesar deste elemento cultural ter sido percebido de forma
mais característica nos 'grupos atuais', ele pode ser identificado também em
65
'grupos anteriores', principalmente os de sede da área conforme exposto no
seguinte trecho:
... o novo gerente do grupo passou a controlar o trabalho
mais de perto, o que no grupo anterior não era realizado... a
forma de avaliação que anteriormente privilegiava a
panelinha ligada ao gerente, passou a ser feita de forma a
refletir a nova importância dada ao trabalho e ao controle da
realização do mesmo, privilegiando aqueles que tinham seu
trabalho melhor avaliado de acordo com o controle realizado
anteriormente. Como a tendência de controle mais próximo
do trabalho foi crescendo ao longo do tempo neste grupo...
(E3)
Isso mostra que, em virtude das influências relatadas anteriormente,
esse elemento cultural foi ganhando força na sede da empresa até o
momento em que culminou com seu desmembramento para as áreas locais
da mesma. Isso reforça mais ainda as referências de Schein (2001) e Freitas
(2007) que atribuem a evolução cultural a características intervenientes às
atividades realizadas pelos grupos.
Os demais elementos culturais percebidos nos novos grupos reforçam
os dois mais importantes levantados até então. A crença de que as decisões
finais devem ser tomadas pelo gerente corrobora o respeito à hierarquia e
autoridade formal, pois apenas o gerente tem a autoridade formal para ser o
decisor e suas decisões serem acatadas pelos subordinados. A crença de
que normas e procedimentos devem ser definidos por um órgão central e
aplicadas pelas áreas locais corrobora a autoridade hierárquica deste por
meio da aplicação das próprias normas e procedimentos nas áreas locais.
Dessa forma, a autoridade do órgão central chega às áreas locais
mesmo que este não fique fisicamente próximo. O diário de observações do
pesquisador mostra que esse item cultural tem força na área analisada. Em
observações realizadas em dias diferentes e com a presença de grupos
diferentes, essa foi definida como a melhor forma de gerir. Por fim, a
normatização do relacionamento dos grupos reforça o papel das normas e
procedimentos para que eles alcancem todos os nichos de atividades
desenvolvidos, inclusive nas interfaces entre elas.
Assim, entende-se como realizada a comparação entre os elementos
culturais encontrados em 'grupos anteriores' e os encontrados nos 'grupos
atuais' e ficam definidos como elementos culturais vigentes atualmente
66
primordiais o respeito à hierarquia e autoridade e o estabelecimento de
normas e procedimentos às atividades realizadas. Essa parte da análise
contribuiu, então, para que o primeiro, o segundo, o terceiro, o quarto e o
sexto objetivos específicos fossem alcançados.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Conforme pode ser percebido a partir da descrição da cultura
organizacional realizada anteriormente, a cultura foi explorada de alguma
forma, dando origem a questões que merecem ser mais bem caracterizadas.
Essa
caracterização
auxiliará
no
entendimento
da
cultura
descrita,
preparando as bases para que ela seja posteriormente relacionada ao
comportamento observado e este seja mais bem compreendido à luz do
entendimento da cultura.
Ao longo da comparação entre elementos culturais percebidos em
'grupos anteriores' e em 'grupos atuais' foram identificados elementos
culturais. Isso porque são eles sob a forma de valores, crenças, ritos, sagas e
normas que possibilitam essa descrição, na medida em que revelam a cultura
para quem a estiver analisando. Freitas (2007) descreve os elementos
culturais como a consolidação e manifestação da cultura.
Durante
a
análise
das
entrevistas
coletadas,
alguns
valores
organizacionais foram identificados. Entre eles, um valor que foi percebido
como importante na caracterização da cultura da área analisada e até mesmo
da organização foi o respeito à hierarquia e à autoridade formal. Segundo
Freitas (2007), os valores são aquilo que mais importa para a organização, o
que ela se esforça para estimular, por meio de seus líderes, no cotidiano
organizacional. Em relação à área estudada, este valor é tão importante que
perdurou ao longo de vários anos em diversos grupos diferentes e influencia
inclusive outros valores e crenças mais atuais dos grupos.
Outro elemento identificado, as crenças, caracteriza os grupos,
contribuindo também para que seja realizada a organização do trabalho e o
comportamento dos grupos na organização. Foram crenças identificadas, por
exemplo, a divisão do trabalho e a responsabilização dos indivíduos por ele e
67
também o trabalho realizado em grupo, com compartilhamento de atividades
e responsabilidades por parte dos membros dos grupos que o possuem.
Apesar de serem duas crenças diametralmente opostas, elas convivem em
uma mesma realidade organizacional, o que corrobora o papel das crenças
também
de
caracterizadoras
da
cultura
e
de
influenciadoras
do
comportamento. Neste caso, elas definem dois elementos culturais
totalmente diferentes e opostos.
Apesar de não terem sido identificados como parte da cultura da área
analisada devido a seu alcance restrito na mesma, alguns ritos reforçam
outras características culturais. Um desses ritos citados é o processo de
socialização pelo qual passam novos membros do grupo quando nele
ingressam. Esse processo é citado como uma característica importante de
um grupo conforme o seguinte trecho:
Continuei sendo a referência do grupo, agora socializando
novos membros que foram chegando. (E11)
Este foi um dos grupos no qual foi identificada a crença no trabalho em
equipe e no compartilhamento de atividades como forma de trabalho. Esse
rito, desta forma, fortalece e se relaciona à crença do trabalho em grupo.
Freitas (2007) lembra que um dos papéis mais importantes dos ritos é
mostrar aquilo que é valorizado pela organização.
Outro rito identificado que fortalece uma crença da organização é o
treinamento formal. Sua caracterização como elemento importante da divisão
e das definições do trabalho em um grupo pode ser percebida no trecho:
A divisão mencionada no início é muito clara, formando nos
colaboradores do grupo uma espécie de ilha de excelência
no conhecimento das atividades. A especialização das
atividades
vai
transformando
quem
as
executa
em
referências de conhecimento naquele assunto. Dessa forma,
novas
demandas
nestes
assuntos
acabam
sendo
repassadas para o próprio colaborador que normalmente as
executa, contribuindo para a manutenção do ciclo de
especialização dos colaboradores em atividades específicas.
O conhecimento que o grupo utiliza para realizar suas
atividades é passado para seus membros por meio de
treinamento formal ou foi repassado para eles pelos próprios
colegas que, na falta do treinamento formal, utilizam sempre
esse expediente para que as atividades possam ser
desenvolvidas. (E8)
68
Esse rito reforça a crença no trabalho individual, dividido entre os
membros do grupo e ao qual cada um se responsabiliza. Para se tornarem
ilhas de excelência nas atividades, conforme mencionado pelo entrevistado,
os membros do grupo precisam passar por treinamento formal, o que
também é influenciado pelas características técnicas das atividades
desenvolvidas pelo grupo.
Outro elemento cultural identificado reforça características definidas a
partir de outros elementos ao invés de explicar comportamentos dos grupos.
As sagas foram mencionadas em algumas entrevistas, principalmente
quando foram relatadas atuações de gerentes aos quais alguns entrevistados
foram ligados. Um exemplo dessas sagas aparece no seguinte trecho:
Alguns gerentes do período são valorizados como heróis,
com suas características pessoais sendo entendidas como
responsáveis
pelo
sucesso
ou
não
do
grupo
que
uma
das
gerenciavam. (E1)
Essas
sagas
ressaltam
o
valor
identificado
como
características culturais mais importantes da área analisada, o respeito à
hierarquia e à autoridade formal, pois os gerentes aparecem como espelho e
referência para seus subordinados. As sagas, segundo Freitas (2007),
reforçam e demonstram os comportamentos esperados de seus empregados
por parte da organização.
Por fim, o último elemento cultural identificado na análise das
entrevistas foi um dos mais importantes atualmente na área analisada, a
submissão das atividades a normas e procedimentos. Freitas (2007) afirma
que as normas mostram o que a organização espera das atividades
realizadas e refletem as relações de poder na mesma. As normas e
procedimentos identificados nas entrevistas realizadas mostram que a
organização espera que as áreas locais desenvolvam as atividades de uma
determinada maneira, normalmente definida de forma centralizada, que
reflete a autoridade da sede da área analisada sobre as áreas locais. Isso
mostra o quanto as normas podem ser importantes para que seja entendida a
distribuição e características das atividades ao longo da organização.
Entender, a partir da análise dos elementos culturais identificados nas
entrevistas, como o sentido das atividades foi construído pelos grupos até o
momento em que foram cristalizados os elementos culturais, valida a análise
da evolução cultural realizada anteriormente e auxilia no entendimento das
69
conseqüências dos elementos culturais no comportamento observado dos
grupos.
Segundo Morgan (1996) a cultura é um conjunto de sentidos
compartilhados que refletem o aprendizado do grupo por meio de ações,
objetos, expressões e situações. Na análise das entrevistas, percebem-se
algumas manifestações em que esta construção de sentido aconteceu ao
longo da história da organização, ajudando a formar os elementos culturais
levantados. Um desses momentos ficou claro em uma passagem já citada da
consulta ao terceiro entrevistado.
De acordo com esta entrevista, o gerente usa o processo de avaliação
da empresa para passar uma mensagem a seus subordinados que foi
captada por eles. Essa mensagem mostrava aos subordinados daquele
gerente que a forma autônoma de execução das tarefas destinadas ao grupo
não era mais tão aceitável, pois passaram a existir regras controladas que
deveriam ser cumpridas por eles caso quisessem ser bem avaliados e evoluir
em sua carreira. Com esse processo acontecendo por alguns anos e sendo
adotado pelos próximos gerentes, o grupo passou a adotar a submissão de
suas atividades a normas e procedimentos como elemento cultural.
Kotter e Heskett (1994) afirmam que a construção da cultura acontece
em níveis diferentes, sendo alguns mais explícitos, facilmente perceptíveis e
outros mais implícitos, refletidos no subconsciente dos envolvidos. O exemplo
anterior pode ser caracterizado como explícito, pois a mensagem repassada
aos membros do grupo, quando analisada, é logo percebida. Entretanto,
podem ser percebidos outros momentos nas entrevistas em que esta
construção ocorreu em um nível mais subconsciente. O quarto entrevistado,
em todos os grupos em que atuara, havia exercido suas atividades de forma
autônoma, com um mínimo de restrições e cobranças. Entretanto, conforme
pode ser percebido nos trechos de sua entrevista a seguir, essa situação
mudou no grupo atual:
Se antes as atividades eram exercidas com liberdade e
autonomia, após a chegada da TI corporativa e as
conseqüentes mudanças hierárquicas oriundas desse fato,
suas atividades passaram a ser submetidas a padrões e
regras oriundas da sede e o acompanhamento da execução
das mesmas ficou bem mais próximo por parte do superior
hierárquico. (E4)
70
As regras são necessárias, na medida em que agregam
segurança ao produto das atividades, de modo que ele
ganhou qualidade e confiabilidade. (E4)
De acordo com seu discurso, as regras que alteraram profundamente
seu formato de trabalho e tiraram sua ampla liberdade de atuação se
mostram como parte de seu cotidiano de trabalho desde sempre. Isso mostra
que a construção de sentido se deu com uma repetição intensa da
mensagem de que as normas e procedimentos eram importantes por parte
de seu superior imediato, mas isso se deu de forma inconsciente, pois, em
seu discurso, sempre fizeram parte de suas crenças, o que não se confirmou
na história contada por ele.
Por fim, segundo Prado Filho (2005), a construção de sentido afeta
diversos elementos organizacionais, entre eles a aprendizagem. Na análise
das entrevistas, foi percebida uma construção de sentido que alterou a
aprendizagem e corroborou uma das crenças da área observadas no grupo.
No trecho a seguir, o entrevistado deixa transparecer esse reflexo:
O conhecimento que o grupo utiliza para realizar suas
atividades é passado para seus membros por meio de
treinamento formal ou foi repassado para eles pelos próprios
colegas que, na falta do treinamento formal, utilizam sempre
esse expediente para que as atividades possam ser
desenvolvidas. Isso ocorre inclusive com colegas que fazem
parte do grupo, mas são empregados de empresas
terceirizadas. Como o treinamento para esses colaboradores
é raro devido ao seu alto custo e à pouca disposição da
empresa terceirizada para investir em treinamento, esse
expediente é utilizado com freqüência, e os colegas acabam
funcionando
como
professores
dos
colaboradores
terceirizados. O que leva à utilização do treinamento de
colegas por colegas é também a velocidade com a qual
novas atividades são necessárias e a de disponibilidade de
treinamentos
formais,
que
normalmente
não
são
convergentes, já que os treinamentos são raros e oferecidos
por poucas instituições. (E8)
Esse trecho mostra que o grupo passou a entender, com a evolução
tecnológica cada vez mais rápida de suas atividades e com o nível de
cobrança individual que têm, já que neste grupo há a crença no trabalho
individual e especializado, que qualquer nova atividade ou mudança na
maneira de realizar as atividades atuais implica em uma necessidade de
71
treinamento formal. O aprendizado cotidiano e a troca de experiências entre
os colegas não são sequer citados. Isso corrobora a divisão do trabalho e a
especialização de cada um em suas próprias atividades.
A cultura organizacional é influenciada por vários aspectos da vivência
organizacional, conforme analisado até o momento, mas também por
questões econômicas, políticas, conjunturais, características pessoais de
seus empregados, como pôde ser percebido em análise anterior, as
profissões que compõem a organização, entre outros aspectos. Um dos
aspectos que influenciam a cultura organizacional é a cultura do país no qual
esta organização está inserida. Entender a relação da cultura nacional com a
organizacional pode ajudar a compreender melhor esta última, para que o
entendimento de suas relações com o comportamento no trabalho fique
facilitado.
Hofstede (2003) é um dos pesquisadores que dedicou seu trabalho à
análise da relação entre cultura organizacional e a nacional e ele lembra que
as diferenças existentes entre a formação histórica dos povos, desde o início
de sua formação, afeta a percepção e a programação mental dos mesmos
em relação a várias questões. Uma das questões que mais impactam o
mundo do trabalho, segundo o autor, é a distância hierárquica, ou seja, a
aceitação, por parte das pessoas, de ser submetidas ao exercício do poder
por parte de outras pessoas. Quanto maior essa aceitação, maior o valor da
distância hierárquica.
Santos (2005) é um dos pesquisadores que buscaram esta relação em
seu trabalho. Nele, encontrou uma relação muito forte entre a cultura
organizacional da empresa por ele estudada e a cultura brasileira. Entretanto,
percebeu uma força maior da cultura organizacional em relação às culturas
das diversas regiões do país nas quais a empresa atua. Dessa forma, a
cultura organizacional mostrou muita força exatamente por estar relacionada
à cultura nacional, suplantando, inclusive, as culturas regionais que também
influenciariam, na teoria, a cultura organizacional das unidades localizadas
nas diferentes regiões do país.
Na área analisada da organização foram percebidas relações entre a
cultura organizacional e a nacional em itens que tiveram força e relevância na
análise e caracterização da primeira. Um dos elementos culturais
considerados,
de
acordo
com
a
análise
realizada
anteriormente,
72
preponderante na cultura da área estudada, o respeito à hierarquia e à
autoridade formal, tem uma relação estreita com a categoria de distância
hierárquica levantada por Hofstede (2003). A submissão ao poder formal
percebida na área estudada reflete um traço da cultura brasileira de maior
grau de aceitação do exercício do poder formal. Apesar de a análise ter sido
apenas local, indícios de entrevistados que já participaram de grupos em
outros locais mostram que este elemento também deverá aparecer em uma
análise mais ampla, o que se aproxima das conclusões de Santos (2005).
Essa parte da análise caracterizou os elementos encontrados na parte
anterior como culturais frisando-os como parte da cultura passada e presente
da área da empresa analisada. Como foi uma análise reforçadora da anterior,
contribuiu para o alcance dos mesmos objetivos que a parte anterior da
análise ajudou a alcançar, ou seja, o primeiro, o segundo, o terceiro, o quarto
e o sexto objetivos específicos.
4.3
RELAÇÕES
ENTRE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
E
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
Nesta parte do trabalho serão exploradas as relações entre a cultura
expressa a partir dos elementos culturais colhidos com membros dos grupos
da área da empresa analisada e o comportamento no trabalho também
retirado dessas entrevistas.
Essa análise é de suma importância para que seja verificado o alcance
dos objetivos que este trabalho propôs alcançar, bem como encontrar
limitações nas análises realizadas e propor soluções para estas.
A primeira relação analisada será entre traços culturais opostos e o
comportamento nos grupos que os adotam, além do impacto da convivência
entre eles na área analisada. Depois serão mais bem analisadas as relações
entre cultura e comportamento. Em seguida, será explorada a relação entre
os elementos culturais e a necessidade da área analisada e até mesmo da
empresa de contornar adversidades e aproveitar oportunidades que se
apresentam.
73
A análise de elementos culturais opostos vigentes na empresa, pelo
menos os mais importantes, pode ajudar a entender como diferentes tipos de
comportamentos convivem na mesma organização. Isso permite que a
dinâmica comportamental da empresa seja mais bem compreendida para que
decisões mais claras possam ser tomadas pelos gestores.
Segundo Morgan (1996) a convivência de diversos grupos em uma
mesma organização faz com que estes, a partir do desenvolvimento de suas
atividades em condições por vezes diferenciadas uns dos outros, ajam de
forma diferente sobre a realidade, o que influencia a formação dos valores
compartilhados em cada grupo. Quanto maior a diferenciação e a
especialização dos grupos nas organizações, maior a probabilidade de
subculturas emergirem. Essa visão é em grande parte compartilhada por
Freitas (2007) e por Kotter e Heskett (1994) que a complementam, lembrando
da diversidade geográfica e técnica como elementos suplementares de
diferenciação.
Lobo (2007) exemplificou o impacto da diversidade na formação
cultural e comportamental de uma organização analisando o impacto da
mesma no entendimento de papéis que diferentes grupos devem cumprir na
organização. Os diferentes grupos entenderam seus papéis esperados de
forma diferente, mesmo recebendo os mesmos insumos para que formassem
esse entendimento. A pesquisadora mostrou, dessa forma, que a vivência e
as diferentes condições a que estão estabelecidos grupos diferentes da
organização
afetam
sua
percepção
e,
conseqüentemente,
seu
comportamento no trabalho.
Percebe-se neste trabalho a existência de alguns traços culturais com
características opostas uns dos outros, convivendo no mesmo ambiente
organizacional.
Alguns elementos culturais antagônicos foram perceptíveis a partir das
entrevistas, tanto que apareceram como elementos culturais formadores da
cultura organizacional da área analisada, descrita na primeira parte desta
análise. Esses elementos são as crenças no trabalho individualizado e sem
interação com os colegas do mesmo grupo e no trabalho em grupo, com
interação constante e co-responsabilização pelos resultados alcançados.
Mais importante do que a constatação da existência desses elementos
que, apesar de opostos, convivem em um mesmo ambiente, é o
74
entendimento de como eles se formaram e quais as conseqüências que
trazem ao comportamento dos grupos que os partilham.
Conforme explorado na primeira parte desta análise de resultados, as
diferenças em relação aos dois elementos culturais em questão estão
relacionadas ao início das atividades dos membros dos grupos que relataram
essas experiências na sede ou nas áreas operacionais, com apenas uma
exceção, que trouxe a crença no trabalho em equipe de suas características
individuais ou de outras organizações das quais participou.
Dessa forma, o ponto formador de uma subcultura em que a crença no
trabalho em equipe está presente é que este grupo exerça atividades
operacionais. Já a manutenção deste elemento cultural nos outros grupos
dos quais esses membros dos grupos anteriores passaram a fazer parte
posteriormente depende de sua posição no grupo e de quanto tempo
passaram em um grupo no qual este não era um elemento cultural
dominante.
Para ilustrar essa evolução formadora da crença no trabalho em
equipe, pode-se tomar o caso dos quatro membros dos grupos anteriores que
relataram o caráter compartilhado das atividades que desenvolviam nos
grupos anteriores. Trechos de entrevistas revelam o caminho que este
elemento cultural percorreu nos grupos dos quais participaram até chegar à
situação atual da divisão de tarefas dos grupos dos quais participam
atualmente, focando, inclusive, características que influenciaram este
elemento. Esses trechos estão descritos a seguir:
O motivo dos conflitos era a concorrência entre as pessoas
que queriam demonstrar que sabiam fazer seu trabalho
melhor que os colegas, mesmo que qualquer parte dele, às
vezes até sem importância para o resultado do trabalho
como um todo. A concorrência era muito em função das
avaliações realizadas pelos superiores e pela evolução mais
rápida na carreira. (E2)
Eu acredito no trabalho em equipe, acredito que ele dá
melhores resultados para a organização. Trabalhei de forma
mais independente em alguns momentos, mas não gostava
de trabalhar assim. (E2)
Isso fez com que o grupo voltasse a trabalhar bastante em
equipe, partilhando a atividade que desempenhavam.
Acredito que exista espaço, entretanto, para que esta
interação entre as pessoas e partilha das atividades melhore
75
ainda mais, com a formação de equipes multidisciplinares,
não voltadas para atividades específicas. (E7)
Percebo que, neste grupo, os empregados acreditam no
trabalho em equipe e rejeitam a divisão extrema das
atividades. Acredito que esta característica atual do grupo
tenha sido impressa por mim, quando o liderei. (E10)
Percebi que, naquele momento, traduzia para o grupo
algumas características esperadas pela empresa no trabalho
de suas equipes, como o atendimento adequado às
necessidades das áreas clientes, e imprimia ao grupo
algumas de minhas características como a crença no
trabalho alegre e compartilhado entre todos, sendo a grande
referência do grupo nessas características. (E11)
Neste grupo das áreas operacionais, todos trabalhavam em
equipe, se ajudando e compartilhando as atividades que
desempenhavam, apesar de cada um ter uma tarefa
específica e definida. Entretanto, quando havia necessidade
ou urgência, uns se ajudavam nas atividades dos outros, em
um trabalho realmente compartilhado. Essa característica do
trabalho se repetia independentemente da equipe a qual iria
compor. Acredito que essa disposição das atividades está
relacionada às características de risco das atividades. Já
que, para garantir a segurança de todos, o conjunto de
atividades era importante, todos se ajudavam. (E7)
Outra explicação que é que o trabalho confinado, que
acontecia, por exemplo, no primeiro grupo do qual fiz parte,
as pessoas tinham um relacionamento mais próximo, pois
conviviam obrigatoriamente uns com os outros em todos os
momentos em que estavam trabalhando. Isso possivelmente
criava laços de amizade que eram postos em prática no
trabalho. (E2)
Para explicitar a crença no trabalho em equipe na área analisada da
empresa, foi montado um quadro resumo com a evolução que este elemento
cultural teve nos grupos dos quais todos os entrevistados citados
participaram. Este quadro, o 8, está descrito a seguir:
76
Quadro 8 – A evolução da crença no trabalho em equipe na área analisada da empresa
Divisão de tarefas do grupo inicial
Motivos
influenciadores
Trabalho em equipe
Riscos
operacionais,
Trabalho individual
trabalho confinado
Vários anos em
grupos com essa
característica
7
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Riscos
com mais espaço
operacionais,
para
trabalho confinado
compartilhamento
Crença no
trabalho em
equipe, divisão de
tarefas em
pequenas
equipes
10
Trabalho em equipe
Riscos
operacionais,
Trabalho em equipe
trabalho confinado
Referência do
entrevistado nos
grupos dos quais
participou
Trabalho em equipe
Características
pessoais, papel
de referência no
grupo
Referência do
entrevistado nos
grupos dos quais
participou
Entrevistado
2
11
Divisão de tarefas
do grupo final
Trabalho em equipe
Motivos
influenciadores
Fonte: Entrevistas realizadas
Uma característica que contribuiu para o aparecimento da crença no
trabalho em equipe, que foi percebido na análise da evolução do décimo
primeiro entrevistado na organização são as características pessoais dos
membros que ingressam nos grupos. Esse fator também foi levantado por
outro entrevistado para explicar que, apesar de seu grupo não compartilhar
desse elemento cultural, existe uma evolução de seus conceitos que
possivelmente o levará a compartilhar essa crença futuramente. Segundo o
nono entrevistado, a presença de novos membros no grupo está
flexibilizando ao longo do tempo sua característica de extrema individualidade
nas atividades e já aparece certo compartilhamento entre as atividades e o
conhecimento necessário para que essas atividades sejam realizadas. Isso
pode ser percebido no seguinte trecho de sua entrevista:
Acredito que o interesse por uma maior colaboração nas
diversas atividades que o grupo realiza vem também do
interesse dos novos integrantes a realizarem as tarefas
dessa forma. (E9)
Em relação ao impacto da coexistência desses dois elementos
culturais no mesmo ambiente organizacional, não foram identificados muitos
conflitos nos preconizadores das duas visões. O que acontece nos grupos
que partilham da crença no trabalho em grupo é que estes trabalham dessa
77
forma e os outros repartem suas atividades de forma individual, com
responsabilização de cada membro do grupo por suas atividades.
Eventualmente, como no caso do grupo do sétimo entrevistado, alguns
membros do grupo partilham esse elemento e outros não, o que dá aos
primeiros a sensação de que a prática oriunda desse elemento cultural
pudesse ser mais ampla, conforme identificado em seu discurso.
Uma conseqüência para a organização é que os benefícios das
atividades em grupo, dos quais aqueles que partilham dessa crença são
entusiastas não acontecem nos grupos que partilham da crença no trabalho
individualizado.
Entre
esses
benefícios,
foram
citados
ganhos
de
comprometimento, motivação e sinergia grupal. Já os próprios entrevistados
que revelaram a crença no trabalho individual não relataram muito seus
benefícios para a organização.
Outra convivência entre elementos culturais diferentes e com
propostas opostas foi identificada. Um dos elementos mais claros na cultura
da área analisada, que já foi amplamente discutido na caracterização dos
elementos culturais, a submissão das atividades a normas e procedimentos,
aparece em oposição a outro elemento cultural que não teve força suficiente
para emergir como elemento cultural, mas aparece em algumas das
entrevistas, a crença na necessidade de atendimento às áreas clientes como
prioridade dos grupos.
Apesar dessas duas características não serem necessariamente
opostas, sua convivência na área analisada mostrou-se dessa forma. Essa
característica é percebida em alguns discursos como, por exemplo, na sexta
entrevista que, inclusive, explica como essas duas formas diferentes de
priorizar o trabalho apareceram na organização. Alguns trechos da entrevista
serão usados para essas finalidades:
Entrei
neste
grupo...para
realizar
atividades
de
administração e de ligação entre grandes máquinas que
forneciam a possibilidade de processar informações da
atividade fim da empresa. Essas máquinas foram compradas
numa
tendência
de
descentralização
dos
CPDs
responsáveis pelo processamento e guarda das informações
da atividade fim da empresa, em um movimento que
começou com a divisão entre o processamento das
informações
corporativas
e
as
da
atividade
fim.
A
característica mais importante do grupo era valorizar o
78
atendimento às necessidades das áreas “clientes” em
detrimento do cumprimento de regras burocráticas, como
preenchimento de formulários e relatórios ou participação em
reuniões. Essa característica havia surgido com a criação do
grupo, já que esse espelhava essa necessidade do grupo
original que foi criado a partir da cisão com a informática
corporativa. (E6)
Essa característica, que foi textualmente identificada pelo sexto
entrevistado, também apareceu em entrevistas de colaboradores que fazem
parte da mesma gerência. Dessa forma, apesar de não ter sido uma
característica identificada como elemento cultural devido à sua pequena
abrangência, ela aparece de forma coesa neste grupo específico tendo
alcance restrito, mas relevante do ponto de vista de sua oposição ferrenha ao
elemento cultural do qual é antagônico.
Entretanto, do ponto de vista da influência da coexistência entre os
dois elementos culturais, o elemento de alcance restrito ganha contornos
mais pronunciados, principalmente no relacionamento entre os grupos,
conforme relatado pelo próprio entrevistado que denunciou esta relação:
Em relação ao relacionamento com áreas parceiras de
outras gerências, o relacionamento passou a ser conflituoso,
pois existiam atividades para as quais as responsabilidades
não estavam bem definidas, ou haviam sido definidas de
forma unilateral por parte do outro grupo ou da sede da
empresa, mas invadiam o espaço destinado rotineiramente
ao trabalho deste grupo. A existência desses conflitos está
relacionada a uma postura gerencial de usar as regras
definidas no formato anterior de forma precisa, sem
flexibilizar ou discutir os impactos das mesmas nas
atividades do grupo ao qual pertence o entrevistado...Vejo
como perigos e entraves a uma evolução cada vez maior da
empresa sua burocratização extrema e constante, refletindo
a conformação de interesses políticos da organização... (E6)
Dessa forma, a existência dos dois elementos culturais contribui para
que existam conflitos na organização, principalmente em grupos que
dependem uns dos outros na execução de suas atividades. Esses conflitos
foram confirmados pelo nono entrevistado. A diferença de impacto entre as
relações entre os elementos culturais observados pode ser explicada pelo
maior ou menor grau de dependência entre as atividades, trazendo possíveis
impactos para a área da empresa principalmente no primeiro caso.
79
As análises acima corroboram a visão de Kotter e Heskett (1994),
Morgan (1996) e Freitas (2007) de que a experiência diversificada de seus
colaboradores
contribui
para
o
aparecimento
de
subculturas
nas
organizações e coincidem com os estudos realizados por Lobo (2007) na
visão de que essas diferentes experiências proporcionam diferentes
percepções e reações à mesma realidade. Para este estudo, colaboram com
a visão do impacto de diferentes elementos culturais existentes na área
analisada sobre o comportamento organizacional.
Nesta parte da análise dos resultados foram também exploradas as
relações identificadas entre os elementos culturais da área da empresa
analisada e o comportamento percebido. O entendimento desta relação é um
dos pontos chaves desta pesquisa para que seus objetivos sejam atingidos e,
por este motivo, esta parte da análise pode ser considerada como uma das
mais importantes que serão realizadas.
Morgan (1996) afirma que os elementos culturais fornecem aos
membros dos grupos a noção do que a organização ou o próprio grupo (se
analisadas as subculturas) esperam de cada um. A partir deste momento, o
comportamento assumido por cada membro do grupo terá reações
relacionadas à aceitação do que foi preconizado por aqueles elementos ou
não.
Segundo Durkheim (2005), a ação grupal é maior do que o indivíduo,
porque, mesmo não corroborando pessoalmente com aquilo que foi
preconizado pelo grupo, ele acabará agindo da forma preconizada, dada a
pressão da situação sobre ele. Essa é a base do que se chama ação social.
Weber (1999) mostrou como as organizações se estruturam e moldam
seus grupos para que ajam da forma que deles se espera, para que os
indivíduos sejam como partes de uma engrenagem que tem que funcionar
para que se alcancem os objetivos almejados.
Pesquisadores como Oliveira Júnior (2006) e Barboza (2006)
mostraram que o comportamento dos empregados é diretamente influenciado
pela organização seja por meio de suas práticas que, de qualquer forma,
traduzem em parte sua cultura, ou pela própria cultura mapeada e
categorizada.
Outros, como Sampaio (2004), concluíram em seus estudos que nem
sempre a organização consegue que o comportamento de seus empregados
80
seja o que é por ela esperado, principalmente quando os indivíduos não
estão comprometidos com aquela organização e não têm muitos custos com
sua dissociação dela.
As entrevistas mostraram inúmeras relações entre elementos culturais
e o comportamento dos grupos, mas é no entendimento do mecanismo que
molda
essas
relações
que
a
importância
delas
para
a
dinâmica
organizacional é revelada, já que aí se encontram suas explicações.
Já que inúmeras relações foram encontradas, serão exploradas
apenas aquelas que foram descritas em relação aos elementos culturais que
compõem a cultura da área analisada, ou seja, aqueles que mais apareceram
nas entrevistas realizadas.
A análise mostra a relação entre a crença no trabalho individualizado e
sem interações e o comportamento dos grupos que partilham este elemento
cultural. Cada membro do grupo realiza as atividades sem se preocupar com
as atividades realizadas por seus colegas. Considerando que todas as
atividades são importantes para que os grupos atinjam seus objetivos, a
organização teria que garantir que todos os membros do grupo exercessem
suas atividades com o comprometimento esperado para que o objetivo do
grupo como um todo seja atingido. Outra influência deste elemento cultural
no comportamento é que mesmo aqueles que acreditam no trabalho em
equipe, como é o caso do segundo entrevistado, frente à organização do
trabalho do grupo de forma individualizada, passaram a realizar suas
atividades também nesse formato.
Apesar de aumentar o possível esforço organizacional para garantir
esse feito, essa forma de organizar traz uma vantagem para a organização,
ela aumenta a possibilidade de controle das atividades realizadas por cada
indivíduo, o que não aconteceria se as atividades individuais ficassem
escondidas no trabalho grupal. Esse aumento da possibilidade de controle é
coincidente com outro elemento cultural base da área analisada, o respeito à
autoridade e à hierarquia formal, que já foi amplamente caracterizado nos
demais escopos de análise.
As tarefas sendo realizadas de forma autônoma, um elemento cultural
dos grupos anteriores que formaram a atual área analisada, estimulavam a
criatividade e a solução de problemas por parte dos colaboradores.
Entretanto, este formato diminui a possibilidade de controle por parte da
81
empresa, sendo posteriormente substituído pela submissão das atividades a
normas e procedimentos. Como estas são construídas de forma centralizada,
outro elemento cultural percebido atualmente na área analisada e todos os
grupos devem aplicá-las em suas atividades, fica garantido o controle das
atividades por parte dos gestores principais da empresa.
Entretanto, a submissão a normas e procedimentos, se estas forem
inflexíveis, o que é o caso dada a necessidade de controle destas, pode
coibir o uso da criatividade por parte dos membros dos grupos, o que pode
ser prejudicial para a própria empresa em longo prazo, dependendo de seus
objetivos.
A diferença de status percebida nas atividades realizadas na
organização pode desmotivar aqueles que realizam atividades com baixo
status percebido, como em exemplos dados por entrevistados de atividades
de apoio a atividades-fim da área realizadas por empregados de nível médio,
e motivar, sem custos, aqueles que realizam atividades de alto status
percebido, como quem trabalha com atividades ligadas diretamente à
atividade-fim da área e estão em cargos de nível superior. Esse elemento
cultural, entretanto, não é percebido atualmente na área analisada. Isso pode
estar relacionado ao ganho de importância da submissão das atividades a
normas e procedimentos. Se todas as atividades estão submetidas a
procedimentos de forma equânime, então nenhuma terá maior importância
relativa que a outra e também não importará muito quem realiza as atividades
estabelecidas. Isso aumenta a probabilidade de que a motivação seja
parecida neste sentido, não sendo um motivo gerador de desbalanceamento
na área analisada.
O valor do relacionamento pessoal como catalisador das atividades
exercidas e das oportunidades recebidas pelos empregados da área
analisada perdeu força em sua cultura atual. Entretanto, ainda foi identificado
em algumas entrevistas mesmo nessa posição. Quando vigente, ele pode
cortar caminho nas relações organizacionais dinamizando as atividades, mas
também pode desbalancear o relacionamento entre os grupos que, por algum
motivo, não partilham deste relacionamento. Sua perda de força foi
ocasionada pela vigência da submissão das atividades a normas e
procedimentos, pois até mesmo o relacionamento entre os grupos ficou
82
submetido a eles, o que cerceou o espaço desse tipo de relacionamento no
cruzamento entre as atividades.
O mérito percebido ser usado para balizar as avaliações e
oportunidades dadas aos empregados impacta no movimento dos membros
dos grupos para obtê-lo, principalmente se a organização do trabalho é
regida pela crença no trabalho individual, que é o caso mais importante da
área analisada. Isso pode levar a competição entre os colegas e ao desgaste
entre os membros dos grupos e seus gestores. Entretanto, contribui para que
o empregado bem avaliado em seu mérito continue realizando suas
atividades da mesma forma.
Esse elemento também perdeu força na composição cultural atual da
área analisada, apesar de aparecer em algumas entrevistas. Essa perda
também está relacionada às normas e procedimentos que garantem mais o
alcance dos objetivos das atividades da forma em que foram pensados.
Dessa forma, a percepção do mérito não acontece mais tanto em relação aos
resultados do trabalho, mas com outros indícios de que os colaboradores
realizam um trabalho diferencial para a área analisada. A constância e o
controle de que as normas e procedimentos estejam sendo cumpridos são
alguns deles.
Os elementos culturais e seu impacto no comportamento dos grupos
foram resumidos, para melhorar a visualização da análise realizada, no
quadro 9, a seguir:
83
Quadro 9 – Elementos culturais e seu impacto no comportamento organizacional
Influências no comportamento
Elemento cultural
Negativas para a
organização
Grande esforço
motivacional
Aumenta possibilidade de controle das
Crença no trabalho individualizado
Coibe predisposição
atividades
ao trabalho em
equipe
Diminui a
Estimula a criatividade e solução de
Tarefas realizadas de forma autônoma
possibilidade de
problemas
controle
Submissão das atividades a normas e
Aumenta o controle centralizado
Diminui a criatividade
procedimentos
Diminui a motivação
Aumenta a motivação dos
dos empregados
Diferença de status entre atividades
empregados com alto status, sem
com atividades de
custos
baixo status
Inibe a relação de
Relacionamento pessoal como
trabalho entre grupos
Dinamiza as atividades
catalisador de atividades
em que não se
verifica
Aumenta conflitos interpessoais
Estimula
Mérito percebido balizando avaliações Desgasta relação gerente x
empregados bem
subordinado
avaliados
Positivas para a organização
Fonte: Entrevistas realizadas
A necessidade de adequação dos grupos às características culturais
da área analisada fizeram com que novos elementos culturais fossem criados
e o comportamento modificado. Alguns casos descritos nas análises
anteriores mostram que esta adequação aconteceu muitas vezes à revelia do
que era desejado pelos membros dos grupos, o que está de acordo com
Morgan (1996) e Durkheim (2005) que mostram um processo de adaptação
do indivíduo ao grupo e não o contrário. Ao longo do tempo, novas
características podem ser inseridas, mas antes existe um movimento de
mudança cultural conforme descrito nessa seção e na descrição da evolução
cultural da área analisada.
A análise realizada mostra que as idéias de Weber (1999) continuam
balizando as organizações, pois mesmo nesta organização que exerce suas
atividades nos tempos atuais as mudanças culturais concorreram para que
fosse aumentado o controle sobre o trabalho dos membros dos grupos, o que
favorece
a
dominação
organizacionais.
deste
em
prol
do
alcance
dos
objetivos
84
Por fim, esta análise coincidiu com as pesquisas de Oliveira Júnior
(2006) e Barboza (2006) no sentido de ter encontrado relações entre as
práticas organizacionais expressas na cultura da área analisada e o
comportamento observado no trabalho. Além disso, apresentou resultados
diferentes dos encontrados por Sampaio (2004), pois, mesmo não
concordando com alguns movimentos na cultura organizacional os membros
dos grupos passaram a balizar suas atividades de acordo com ela. Cabe,
entretanto, a ressalva de que, na organização analisada pelo autor, o
comprometimento com a organização foi caracterizado como baixo, o que
não é objeto deste estudo em relação à área da empresa analisada.
Dessa forma, esta análise concorreu para a percepção do quadro
global de entendimento da cultura organizacional da área analisada e de sua
relação com o comportamento observado no trabalho, o que auxiliou nas
conclusões desta pesquisa.
Segundo Bertalanffy (1977), as organizações existem como parte de
um sistema em que cumprem determinado papel. Existem, dessa forma, para
trocar insumos com o meio em que se encontra, recebendo dele alguns itens
como recursos, tecnologia, instalações, entre inúmeros outros, e devolvendo
produtos e serviços valorizados por ele. Entretanto, para que a organização
continue trocando com o meio e sobreviva, ela precisa entender bem seu
papel no meio e, lidando com sua estrutura interna, aproveitar as
oportunidades por ele oferecidas para continuar cumprindo seu papel
esperado.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), uma das formas que as
empresas usam para entender seu papel e compará-lo com sua estrutura
interna é analisá-la estrategicamente. Na construção de seu plano
estratégico, a empresa analisa as oportunidades e ameaças oferecidas pelo
meio externo, compara-as com suas características estruturais internas, e
traça um plano para melhorar seu desempenho visando a continuidade do
cumprimento de seu papel na sociedade.
Kotter e Heskett (1994) entendem que a cultura organizacional
impacta no comportamento da empresa como um todo na relação com o
meio. Os autores afirmam que a cultura pode funcionar como elemento
alavancador da relação da empresa com o ambiente ou pode atrapalhá-la.
Afirmam ainda que uma cultura caracterizada como forte, que reflete um
85
alinhamento dos valores organizacionais ao longo da organização como um
todo, é a mais apropriada para que os objetivos organizacionais sejam
atingidos.
Já Freitas (2007) contrapõe essa visão lembrando que a organização
é formada por culturas múltiplas e que, frente a uma mudança ou repensar
organizacional, essa tem que ser extensamente negociada com todas as
subculturas que a representam. Dessa forma, uma cultura não poderá ser
efetivamente compartilhada se sua mudança pretender ser forçada por seus
gestores.
Lembra
ainda
que,
dadas
as
atuais
características
de
competitividade às quais as empresas estão submetidas, devem estar
constantemente preparadas para a mudança e revisão de conceitos.
Para analisar o impacto da cultura no comportamento organizacional
na relação da empresa ou da área analisada com o ambiente externo, foram
utilizados alguns elementos constantes em seu plano e focalização
estratégica respectivamente, que evocassem os comportamentos esperados
no atendimento às expectativas desses instrumentos que visam preparar a
organização para sua sobrevivência e evolução no mercado.
Esses elementos foram comparados com as características culturais
da área analisada para ver se são próximos ou coincidentes, ou se
favorecem o desenvolvimento dos elementos contidos no plano e focalização
estratégica. Dessa forma, foi analisada a influência da cultura da área
analisada no comportamento aplicado ao relacionamento desta com o
ambiente externo.
Para atingir objetivos de crescimento em vários de seus negócios, a
empresa pretende utilizar como algumas de suas estratégias o crescimento
integrado, a rentabilidade, o que ela espera que contribua para seu
crescimento sustentável. Além disso, buscará garantir excelência em gestão,
recursos humanos e de tecnologia. Como suporte a suas estratégias de
negócio, pretende expandir seu desenvolvimento tecnológico utilizando como
um dos critérios o crescimento em rede. Em relação à gestão de recursos
humanos, pretende garantir a orientação para resultados, o compromisso
com a cultura e a identidade da organização, estimulando o aprendizado e o
desenvolvimento e gerindo-os com excelência.
Como
desdobramento
do
plano
estratégico
da
empresa,
principalmente no que se refere aos desafios na área de recursos humanos,
86
foram definidos alguns valores que deverão orientar o comportamento dos
grupos na expectativa de atingir os objetivos elencados. Alguns desses
valores são integração, buscando a sinergia entre as equipes, a busca por
resultados, que procura garantir a geração de valor nas atividades realizadas
principalmente por meio da otimização de seus custos, valorizando os
comportamentos percebidos nesta linha, a prontidão para mudanças, que
busca a preparação de todos para participarem de forma ativa das mudanças
necessárias, a valorização das pessoas, buscando seu desenvolvimento
constante, além do orgulho de fazer parte da empresa, valorizando sua
história.
Para apoiar o plano estratégico da empresa, a área analisada
pretende utilizar, entre outras questões, a atuação integrada, a obediência a
padrões mundiais no provimento de serviços, o alinhamento, a agilidade e a
disciplina, a busca pela excelência em gestão por processos, com
padronização e disciplina de prazos e custos, enfatizando comunicação,
ambiência adequada e pessoas motivadas. Dessa forma, a área pretende
contribuir com o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
O primeiro item da focalização estratégica da área analisada, a
atuação integrada, remete principalmente a dois elementos culturais, a
crença no trabalho individualizado e a crença no trabalho em equipe. A
atuação individualizada contribui para que cada membro do grupo, conforme
anteriormente analisado, procure frisar e se responsabilizar apenas por sua
própria atividade, não se importando com os efeitos que ela terá no trabalho
de outros colegas e, conseqüentemente, no conjunto do trabalho do grupo e
dos grupos. Dessa forma, este elemento cultural encontrado na área
analisada não está alinhado com a necessidade prevista na focalização
estratégica de buscar uma atuação integrada.
Por outro lado, a crença no trabalho em equipe, conforme analisado
anteriormente, valoriza o trabalho compartilhado no qual todos respondem
pelas atividades do grupo, se responsabilizando por seu conjunto e
contribuindo com elas. Dessa forma, este elemento propicia uma integração
maior dentro do grupo e entre as diversas equipes, já que o comportamento
encontrado dentro do grupo reflete no comportamento entre todas as
equipes.
87
Conforme percebido nas análises anteriores, a crença no trabalho
individual domina amplamente em número de grupos nos quais está presente
a crença no trabalho em grupo, mas as sementes dessa última encontram-se
em alguns grupos, o que facilitaria seu estímulo por parte da área analisada,
já que essas sementes são defensoras desse tipo de atuação.
Outro item da focalização estratégica, a obediência a padrões
mundiais de prestação de serviços, remete a um dos elementos culturais
mais importantes e freqüentes na cultura da área analisada, a submissão das
atividades a normas e padrões. Esse elemento cultural faz com que os
membros dos grupos sigam normas e padrões que, se espelhados nos
padrões mundiais, podem influenciar na atuação da área analisada pautada
nessas normas.
Esse é reforçado ainda por dois outros elementos culturais
encontrados na área analisada, a crença de que as normas e procedimentos
devem ser definidas de forma centralizada e o valor do respeito à hierarquia e
à autoridade formal dela emanada. A centralização da definição das normas
e procedimentos pode garantir um maior controle por parte dos gestores da
área de que elas refletem as normas mundiais de prestação de serviços e o
respeito à hierarquia e à autoridade, conforme analisado anteriormente, pode
garantir que os membros dos grupos sigam as normas definidas, mesmo que
sem concordar com elas.
O alinhamento da área como um todo, também oriundo da focalização
estratégica, encontra dois caminhos possíveis para ser alcançado: a
obediência por todos da organização às normas definidas e a busca por um
entendimento conjunto das mesmas, o que redundaria na flexibilização de
algumas delas. O primeiro caminho reflete o pensamento de Kotter e Heskett
(1994) na formação de uma cultura forte, pronta para cumprir os objetivos
estratégicos da organização.
O outro tem uma maior semelhança com as propostas de Freitas
(2007) que, apesar de revelar os benefícios de uma cultura integrada, lembra
que existem múltiplas culturas e que esse alinhamento somente seria
possível com a negociação e as decisões conjuntas. De qualquer forma, as
análises anteriores mostram que existe um convívio de diferentes elementos
culturais no mesmo espaço organizacional e que, por isso, a área analisada
pode ser considerada uma cultura múltipla.
88
A agilidade, outro item da focalização, remete aos elementos culturais
submissão das atividades a normas e procedimentos e a crença na
centralização de suas definições. A agilidade pressupõe que os grupos
estejam preparados para mudanças freqüentes em sua forma de agir caso
sejam necessárias de acordo com as necessidades impostas pelo
relacionamento com o ambiente, nesse caso as áreas clientes.
Se as atividades estão submetidas a normas e procedimentos e se
esses apenas mudam com a atuação centralizada, a reação a necessidades
prementes demoraria, não caracterizando a agilidade. Existe, no entanto, um
elemento cultural de alcance restrito que valoriza o atendimento às
necessidades das áreas clientes como seu objetivo principal. Esse elemento
é mais adequado ao objetivo da agilidade. Esse, entretanto, é bem mais
restrito que a outra com o qual concorre, conforme analisado anteriormente.
A disciplina é favorecida pelo elemento cultural de respeito à
hierarquia e à autoridade formal. Se existe uma propensão a esse respeito, a
disciplina oriunda dessa autoridade tende a ser obtida.
A comunicação é favorecida por um dos elementos culturais que não
têm um alcance muito grande na área analisada, a crença no trabalho em
equipe. Para interagir e trocar idéias, informações e se complementar nas
diversas atividades que executam, os membros dos grupos precisam se
comunicar. Outros elementos como a crença no trabalho individual e sem
interações e a definição de normas e procedimentos ser realizada de forma
centralizada não favorecem este item.
A ambiência adequada e a motivação são influenciadas por elementos
que não são encontrados com freqüência na área analisada. A não
participação em decisões, já que são tomadas de forma centralizada, e a
obediência a normas e procedimentos podem funcionar como elementos que
atuem no sentido contrário, pelo menos na motivação intrínseca às atividades
desenvolvidas por cada membro do grupo.
A análise da influência dos elementos culturais dos 'grupos atuais' nos
comportamentos esperados pela área analisada da empresa oriundos de sua
focalização estratégica está resumida no quadro 10, listado a seguir.
89
Quadro
10
–
Influência
dos
elementos
culturais
dos
'grupos
atuais'
nos
comportamentos relacionados aos itens da focalização estratégica da área analisada
Item da focalização estratégica
Atuação integrada
Obediência a padrões mundiais de
prestação de serviços
Alinhamento da área como um todo
Agilidade
Disciplina
Comunicação
Ambiência adequada e motivação
Elementos culturais relacionados
Crença no trabalho individualizado
Crença no trabalho em equipe
Submissão das atividades a normas e
padrões
As normas devem ser definidas de forma
centralizada
Alinhamento
Desalinhado
Alinhado
Constância
Constante
Disperso
Contribuição
Forte
Forte
Alinhado
Constante
Forte
Alinhado
Constante
Forte
Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado
Constante
Forte
Alinhado
Constante
Média
Alinhado
Disperso
Forte
Desalinhado
Constante
Média
Desalinhado
Constante
Forte
Alinhado
Restrito
Forte
Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado
Constante
Forte
Crença no trabalho em equipe
Crença no trabalho individualizado
As normas devem ser definidas de forma
centralizada
As normas devem ser definidas de forma
centralizada
Submissão das atividades a normas e
padrões
Alinhado
Desalinhado
Disperso
Constante
Forte
Forte
Desalinhado
Constante
Forte
Desalinhado
Constante
Forte
Desalinhado
Constante
Média
Submissão das atividades a normas e
padrões
Crença no trabalho em equipe
Submissão das atividades a normas e
padrões
As normas devem ser definidas de forma
centralizada
Subcultura de priorização de atendimento
ao cliente
Fonte: Entrevistas realizadas, focalização estratégica da área da empresa
analisada
Em relação aos valores buscados como referências para a empresa
inteira, os elementos discutidos até aqui também podem influenciar em sua
adoção ao não. A busca pela integração e a conseqüente sinergia nas
equipes é amplamente favorecida pela crença no trabalho em equipe, que,
conforme já analisado, tem uma posição secundária na área analisada.
Entretanto, este é um elemento cultural que encontra condições na área
analisada para ser reforçado.
A busca por resultados pode ser favorecida pelo controle exercido pela
área analisada em relação ao trabalho desenvolvido por seus grupos a partir
dos elementos culturais de submissão das atividades a normas e
procedimentos, da decisão final ser tomada pelo gerente, da centralização
das decisões acerca dessas normas e procedimentos e do respeito à
hierarquia e à autoridade formal. Este é um valor que encontra ampla
favorabilidade de alinhamento na área analisada.
Os valores de prontidão para mudanças e valorização das pessoas,
com a valorização de seu desenvolvimento constante não encontram espaço
para serem alcançados nos elementos culturais percebidos na área
90
analisada. A estrutura burocrática montada para favorecer o controle,
conforme percebido amplamente ao longo das análises realizadas torna a
possibilidade de mudança mais lenta na área analisada e as pessoas
acabam ficando em segundo plano, já que o respeito às normas e
procedimentos baliza mais o comportamento organizacional.
Por fim, o valor do orgulho de fazer parte da organização, valorizando
suas conquistas e sua história, foi percebido em várias entrevistas, que
ressaltaram a vanguarda tecnológica, seu tamanho, seus recursos, seu papel
na sociedade e sua preocupação com os empregados no sentido de cuidar
de sua segurança como itens que favorecem essa percepção. Entretanto,
deve ser lembrado que as percepções podem ser momentâneas e que o
alcance mais sustentável desse valor dependerá de como a empresa irá
conciliar os demais valores citados para que o equilíbrio entre eles leve ao
alcance de seus objetivos e da leveza em sua atuação.
O quadro 11 resume a análise dos impactos dos elementos culturais
percebidos na organização nos valores declarados por ela.
Quadro 11 – Influência dos elementos culturais nos valores declarados pela empresa
Item da declaração de valores da
Elementos culturais relacionados
empresa
Integração e sinergia
Crença no trabalho em equipe
Submissão das atividades a normas e
padrões
Gerente como decisor final
Busca por resultados
As normas devem ser definidas de forma
centralizada
Prontidão para mudanças,
valorização das pessoas
Orgulho de fazer parte da
organização
Alinhamento
Constância
Contribuição
Alinhado
Disperso
Forte
Alinhado
Constante
Forte
Alinhado
Constante
Média
Alinhado
Constante
Forte
Respeito à hierarquia e autoridade formal Alinhado
Constante
Média
Submissão das atividades a normas e
padrões
Desalinhado
Constante
Forte
Imagem da empresa
Alinhado
Disperso
Forte
Fonte: Entrevistas realizadas, valores declarados pela empresa
Essas análises realizadas acabaram sendo próximas às encontradas
por Velasco (2005), na medida em que encontrou na empresa que estudou
um movimento no sentido de aumentar o controle do trabalho de seus
empregados, o que entendeu como conseqüência do aumento da
competitividade atualmente. Na área da empresa analisada também foi
percebido um aumento nas práticas de controle da organização que
passaram a ficar caracterizadas em sua cultura. Quando comparadas aos
91
estudos realizados por Pereira (2005), entretanto, foi encontrada uma
dissonância com os resultados de suas pesquisas. Enquanto a autora afirma
que, de acordo com a análise realizada, a organização parece culturalmente
preparada para atingir seus objetivos estratégicos, nesta pesquisa existem
elementos culturais favoráveis e outros que não contribuem para essa
realização.
Dessa forma, a análise realizada contribuiu para que se percebesse o
impacto da cultura organizacional no comportamento da área analisada em
relação a seu meio, mormente no relacionamento com as áreas das quais é
fornecedora de serviços e produtos. Isso contribuiu para que o quinto objetivo
específico deste trabalho fosse alcançado.
92
5. CONCLUSÃO
Retomando os objetivos geral e específicos deste trabalho, eles
podem, nesse momento, ser comparados com os resultados obtidos. O
objetivo geral deste trabalho é analisar a influência de elementos culturais
encontrados em 'grupos anteriores' sobre os 'grupos atuais', além da
influência desses elementos em 'grupos anteriores' e 'grupos atuais' no
comportamento que apresentam no trabalho.
Em relação ao primeiro objetivo específico, o de identificar elementos
culturais oriundos dos 'grupos anteriores', o objetivo foi atingido, na medida
em que os principais elementos culturais encontrados nos „grupos anteriores‟
foram levantados e alguns deles caracterizados. Esses elementos são a
crença trabalho individual, o respeito à hierarquia e à autoridade formal, a
crença no trabalho em equipe, a crença de que as tarefas devem ser
realizadas de forma autônoma, a crença de que determinadas atividades e
funções são mais importantes do que outras, o valor atribuído ao
relacionamento pessoal e a crença do mérito pessoal na definição de
oportunidades e recompensas. Este levantamento possibilitou que fosse feita
uma relação entre esses elementos e os encontrados nos „grupos atuais‟, o
que permitiu, inclusive, traçar comparações entre esses elementos culturais
na área analisada da empresa.
Em relação ao segundo objetivo específico, verificar quais elementos
culturais presentes nos 'grupos atuais' podem ter sido herdados dos 'grupos
anteriores', pode-se concluir que foram levantados elementos culturais
presentes na cultura da área analisada que foram identificados nos „grupos
anteriores‟ e, portanto, foram herdados destes. Esses elementos culturais
são as crenças no trabalho individual e no trabalho em grupo e o valor do
respeito à hierarquia e à autoridade formal, este último oriundo da cultura
organizacional como um todo. Entretanto, dado que a cultura organizacional
não foi analisada de forma suficiente, não cabe falar em subcultura dos
'grupos atuais', mas em cultura organizacional da área analisada como um
todo.
Em relação ao terceiro objetivo, relacionar quais elementos culturais
presentes nos 'grupos atuais' foram formados por eles, conclui-se que alguns
93
elementos culturais identificados como parte da cultura da área analisada são
novos e foram formados, ou ganharam mais amplitude, nos „grupos atuais‟
formados após a formação da nova área. O elemento cultural mais
importante percebido com mais força nos „grupos atuais‟ foi a submissão das
atividades a normas e procedimentos.
Outros elementos novos têm relação direta com o elemento cultural
mencionado e com os elementos culturais oriundos de „grupos anteriores‟ e
são a crença de que a decisão final é tomada pelo gerente, a crença de que
as normas e procedimentos são definidas por um órgão central, além da
submissão às normas do próprio relacionamento entre os grupos. Apesar de
serem considerados novos, esses elementos foram identificados em alguns
„grupos anteriores‟, o que mostra sua importância na evolução cultural que
aconteceu ao longo dos anos na área analisada. Novamente, pelos motivos
já descritos, não cabe falar em nova subcultura formada, mas na cultura da
área da empresa analisada.
Em relação ao quarto objetivo específico traçado, caracterizar a
influência dos aspectos técnicos relacionados às atividades que executam no
comportamento dos 'grupos atuais', conclui-se que foi encontrada influência
entre aspectos técnicos e o comportamento atual dos grupos, mas como
influenciadores da formação de elementos culturais encontrados na área
analisada. Os aspectos técnicos influenciaram em um dos novos elementos
culturais mais importantes desta área, a submissão das atividades a normas
e procedimentos. Por terem influenciado este elemento tão importante com
várias
implicações
analisadas,
os
aspectos
técnicos
influenciam
o
comportamento dos „grupos atuais‟ em relação às atividades por eles
realizadas.
Em relação ao quinto objetivo específico traçado, explorar a influência
da cultura organizacional e dos elementos culturais encontrados nos 'grupos
atuais' e nos 'grupos anteriores' no comportamento analisado dos grupos,
conclui-se que diversas influências foram encontradas e descritas, não
apenas entre os elementos culturais preponderantes na área analisada, como
também em diversos elementos encontrados em alguns grupos. Isso significa
que, na análise que pôde ser realizada a partir da pesquisa proposta, existe
grande
influência
percebida
entre
cultura
e
comportamento.
Como
mencionado anteriormente, não foi possível analisar a cultura organizacional
94
da empresa como um todo, mas foi possível caracterizar uma cultura da área
analisada,
além
de
serem
observáveis
as
influências
dessa
nos
comportamentos dos grupos no trabalho.
Enfim, em relação ao sexto e último objetivo específico traçado,
verificar a influência do número de componentes novos e antigos no
comportamento dos grupos em relação às suas características culturais,
conclui-se que esta presença contribuiu para que a evolução cultural da área
analisada acontecesse, o que impacta o comportamento dos „grupos atuais‟.
Essa influência não teve tanta força como a técnica, mas mostra que pode
ser importante no futuro da área analisada, com influências que têm sido
percebidas em relação à evolução de alguns elementos culturais.
Dessa forma, com a contribuição dada pelo atingimento dos objetivos
específicos traçados, conclui-se que o objetivo geral dessa pesquisa, analisar
a influência de elementos culturais encontrados em 'grupos anteriores' sobre
os 'grupos atuais', além da influência desses elementos em 'grupos
anteriores' e 'grupos atuais' no comportamento que apresentam no trabalho,
foi atingido. A influência dos elementos culturais encontrados em „grupos
anteriores‟ à formação da área analisada acontece no comportamento dos
„grupos atuais‟ devido ao fato de terem sido herdados destes grupos,
conforme demonstrou a análise realizada.
Assim, alguns dos elementos culturais encontrados em „grupos
anteriores‟ formam a cultura da área analisada atualmente, o que afeta o
comportamento dos grupos que a formam. Além disso, nos „grupos
anteriores‟ foi encontrada a base da evolução cultural que culminou na atual
cultura da área analisada. Isso significa que a análise dos „grupos anteriores‟
permitiu mapear seus próprios elementos culturais, mas também entender a
formação da cultura atual da área analisada.
Dessa forma, entende-se que este trabalho cumpriu seus objetivos
utilizando as entrevistas realizadas, além de alguma análise documental,
para mapear a cultura organizacional da área da empresa analisada, de
tecnologia da informação e telecomunicações no Rio Grande do Norte, e
explorar as influências dessa cultura no comportamento dos grupos no
trabalho.
95
5.1. LIMITAÇÕES
Apesar de este estudo ter tirado diversas conclusões das análises
realizadas, a pesquisa foi exploratória e não representativa. Dessa forma,
diversas implicações à sua validade como instrumento de referência e
inferência a outros tipos de situações semelhantes devem ser feitas.
Este estudo reflete apenas o caso estudado, ou seja, a área de
tecnologia da informação e telecomunicações da empresa analisada no Rio
Grande do Norte. Qualquer inferência feita a partir deste trabalho deve levar
este contexto em consideração.
Assim, a validade deste estudo é exploratória e os resultados por ele
obtidos são referentes apenas ao caso e ao momento histórico estudado.
5.2. RECOMENDAÇÕES
Por ter sido este um estudo exploratório, ele tem como efeito esperado
a abertura de diversas frentes que poderiam trazer novas conclusões ou
enfatizar as conclusões obtidas nesse formato.
O primeiro estudo que poderia ser realizado para aprofundar as
conclusões obtidas nesta pesquisa seria, a partir dos resultados obtidos com
as entrevistas e com a análise documental, criar um instrumento de pesquisa
que poderia ser aplicado a uma amostra representativa do universo formador
da área estudada. Esse estudo poderia confirmar ou não as conclusões
obtidas nesse estudo para a área analisada, no espaço geográfico analisado.
O próximo estudo seria expandir o estudo para as demais localidades
formadoras da área analisada, de modo a verificar se os elementos culturais,
as influências no comportamento ou as conclusões obtidas com este estudo
seriam semelhantes aos encontrados apenas na área geográfica analisada.
Por fim, o mesmo instrumento poderia ser aplicado na organização
como um todo para que objetivos semelhantes aos deste estudo fossem
testados no âmbito de toda cultura organizacional da mesma. Caso uma
dissonância muito grande com as conclusões obtidas neste estudo e
validadas pelo estudo representativo fosse percebida na organização como
96
um todo, seria interessante que a metodologia exploratória aplicada nesta
pesquisa fosse replicada em outras áreas da organização para balizar a
construção de outros instrumentos de pesquisa, até que uma só análise fosse
possível para a organização. Dessa forma, seria esgotado o estudo de caso
da empresa analisada.
A metodologia utilizada neste trabalho mostrou que realizar um estudo
exploratório qualitativo pode ser uma forma bem completa de levantar
questões que possam ser posteriormente validadas em outras pesquisas com
um caráter representativo. Essa forma de pesquisar pode ser utilizada por
outros estudos que tenham a mesma finalidade.
Do ponto de vista da área da empresa analisada, a recomendação é
que use as conclusões obtidas com esta pesquisa como mais um elemento
balizador de sua análise estratégica e da definição de ações que visem
prepará-la para atingir os objetivos almejados para ela pela organização da
qual faz parte.
Para o pesquisador, fica sempre o desejo de que seu trabalho seja
usado como fonte inspiradora para que novas conclusões sejam tiradas,
mesmo que para contradizer as que foram nesta pesquisa elencadas e que
contribua para que a ciência da Administração ou áreas correlatas evoluam
sempre no intuito de embasar seus profissionais no exercício diário de sua
profissão.
97
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SCHNEIDER, B. Theorizing Structure and Agency in Workplace Writing: an
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VIEIRA, M. M. F. et al. Pesquisa qualitativa em administração. Rio de
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WEBER, M. Economia e Sociedade: Fundamentos da sociologia
compreensiva. Volume 2. Brasília: Editora Universidade de Brasília: São
Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 1999.
100
APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA PARTICIPANTES DE GRUPOS
ANTERIORES
Questões de um a cinco aplicáveis a cada grupo do qual fez parte o
entrevistado.
1. Antes da fusão entre áreas formadoras da TI, você veio de qual
grupo? Descreva sua função na época.
2. Descreva algumas características marcantes do seu grupo na época.
3. Descreva o relacionamento deste grupo com outros grupos na
organização.
4. Pense em alguém que você considerava o maior influenciador do
comportamento de seu grupo na época. Descreva-o (a).
5. O que você diria sobre os resultados do trabalho de seu grupo, na
época?
6. Em qual grupo você está hoje? Descreva suas funções atuais.
7. Descreva algumas características marcantes de seu grupo de trabalho
atual.
8. Descreva o relacionamento de seu grupo com outros da organização.
9. Pense em alguém que você acredite influenciar o comportamento de
seu grupo. Descreva essa pessoa.
10. Como você avalia os resultados atuais de seu grupo de trabalho?
11. Em relação aos pontos discutidos anteriormente, você considera haver
alguma diferença entre seu trabalho agora e o que você realizava
antes da última fusão de áreas que gerou a TIC?
12. Como você descreve a organização em que você trabalha? Quais são
as suas principais características?
Roteiro de Entrevista para Novos Membros da Organização
1. Descreva algumas características marcantes de seu grupo de trabalho
atual.
2. Descreva o relacionamento de seu grupo com outros da organização.
3. Pense em alguém que você acredite influenciar o comportamento de
seu grupo. Descreva essa pessoa.
4. Como você avalia os resultados atuais de seu grupo de trabalho?
5. Em relação aos pontos discutidos anteriormente, você considera haver
alguma diferença entre seu trabalho agora e o que você realizava
antes da última fusão de áreas que gerou a TIC?
6. Como você descreve e avalia a sua adaptação à essa organização?
7. Como você descreve a organização em que você trabalha? Quais são
as suas principais características?
101
APÊNDICE B
QUADROS COM OS TEMAS ENCONTRADOS NAS ENTREVISTAS
DIVIDIDOS POR CATEGORIA
Categorias
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Entrevista 1
Alocação de profissionais de outras atividades que sobravam na
atividade de origem e que tinham algum conhecimento de
informática. A estrutura da área era descentralizada.
A troca de conhecimento acontecia apenas nos treinamentos.
Trabalho individualizado.
Competição entre os colegas.
O formato do trabalho era decidido pelo empregado.
As tarefas repassadas eram únicas até que fossem cumpridas.
Avaliação subjetiva e unilateral do trabalho.
Avaliação de algumas funções (nível superior) melhor que as outras
(nível médio).
Não existia um trabalho verdadeiramente em equipe.
Gerente como espelho e definidor de atividades e prioridades.
Pressão para realização das atividades desejadas.
Relacionamento pessoal com o gerente significava benefícios na
atividade e na avaliação.
Mérito considerado na avaliação dos empregados pelo gerente.
A colaboração entre colegas acontecia se houvesse relacionamento
pessoal.
Em casos raros, acontecia por características pessoais.
Os grupos fugiam de atividades extras, cada um queria fazer
apenas a "sua" parte.
Os empregados próprios realizam atividades mais nobres que a dos
contratados.
Respeito à hierarquia e à disciplina.
Possibilidade maior de escolhas devido a mérito obtido em
determinadas atividades.
Importância de procedimentos e forma de trabalho homogênea.
Certificação em norma de qualidade.
Relacionamento privilegiado com outras áreas por ser ligado ao
maior gerente da mesma.
Relacionamento pessoal influenciando o relacionamento de
trabalho. Importância dos novos membros dos grupos na nova
forma de atuar da área.
Atividades a realizar são negociadas.
102
Categorias
Entrevista 1
Elementos herdados
Relacionamento pessoal influenciando o relacionamento de
trabalho.
Elementos da nova Subcultura
Trabalho procedimentado e homogêneo.
Atividades a realizar são negociadas.
Avaliação levando em conta atividades negociadas.
Influência dos aspectos técnicos
Evolução tecnológica.
Regime concorrencial fazendo as pessoas trabalharem melhor.
Certificação de Qualidade.
103
Categorias
Entrevista 1
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Trabalho individualizado, pouco espaço para o trabalho em equipe.
Relacionamento intergrupal cortês, mas impactado por relações
interpessoais.
Resultados médios, condizentes com o solicitado.
Trabalho por pressão e respeito à hierarquia.
O empregado dava prioridade à realização da atividade indicada
pelo gerente, inclusive no relacionamento com outros grupos.
Os empregados seguiam os procedimentos de trabalho exigidos
pelos órgãos centrais, quando era o caso, além de preencher
controles.
Os colegas repassavam informações para àqueles com os quais
tinham relacionamento pessoal de amizade.
Divergências quanto ao papel a ser desempenhado pelo grupo em
relação a outros grupos eram levadas para o gerente resolver.
Os grupos divergiam, muitas vezes, para tirar responsabilidades de
trabalho de sua alçada.
Os líderes imediatos "representavam" o grupo na discussão com
outros grupos.
Os demais grupos internos respeitavam e apoiavam o papel de um
empregado que trabalhava como "representante do gerente",
sendo ligado a ele diretamente.
A pressão que antes era apenas por respeito à disciplina e à
hierarquia passou a ser relacionada à negociação das atividades
feitas com o gerente.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Favoreceu a implantação do novo tipo de trabalho
(procedimentado). Interesse pela implantação, conhecimento
prévio da teoria e do mercado de trabalho.
Pressão para que os antigos aceitem (valorização do trabalho dos
mais novos em detrimento dos antigos).
104
Categorias
Entrevista 2
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
A função do empregado na empresa não importa para ele assumir
atividades que estejam de acordo com seu perfil.
As contratações são feitas como nas empresas privadas, pela
necessidade e perfil; a avaliação técnica formal é uma mera próforma. O trabalho acontecia em equipe no primeiro grupo
(trabalho no campo, departamento de Produção).
A avaliação é feita de acordo com a importância ou destaque da
atividade desenvolvida pelo colaborador.
A evolução na carreira dos empregados está na mão do gerente.
Os bons empregados são comprometidos com o trabalho.
O bom relacionamento com os colegas é uma das características
mais importantes de qualquer empregado.
Cada empregado executava tarefas específicas; sem trabalho em
equipe. (junção dos departamentos de Produção, Exploração e
Perfuração)
O trabalho realizado individualmente produz melhores resultados
que o trabalho realizado em grupo.
O relacionamento pessoal interefere no relacionamento do
trabalho.
Respeito à hierarquia e à autoridade.
Padrões e processos não eram importantes.
As atividades são impostas ao grupo pela gerência.
O auto-aprendizado era valorizado e, em alguns momentos, o
único possível para que todas as atividades fossem realizadas.
A área era autônoma e isolada nacionalmente.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
O trabalho é regido por normas e procedimentos.
O cumprimento dos padrões e normas justifica o aumento do
número de pessoas necessário para realizar atividades
semelhantes.
O trabalho é dividido entre as pessoas para que cada um fique
responsável por uma atividade; pouca característica de trabalho em
equipe.
O grupo mais importante é aquele que fica mais em evidência, está
envolvido em mais decisões; isso dá um certo status aos
empregados que o compõem.
O grupo em evidência tem que ter maior comprometimento que os
demais.
O gerente atua como o definidor final, inclusive em conflitos
internos de sua equipe.
Os processos são definidos de forma centralizada na sede e
executados pelas áreas nas pontas.
Mesmo nos relacionamentos internos, alguns grupos repassam
para outros diretrizes e padrões para que os sigam.
Os grupos procuram se ver livres de responsabilidades
"empurrando" partes das atividades para outros para fazerem
apenas sua parte.
Para manter o equilíbrio de poder muitas vezes não há a exigência
de que determinado papel previsto para um grupo seja cumprido
da forma como foi definido ou planejado.
O modelo de gestão atual da organização é mais flexível que no
passado. (do ponto de vista disciplinar)
105
Categorias
Elementos herdados
Entrevista 2
O trabalho é dividido entre as pessoas ou grupos e cada um fica
responsável por sua atividade, com pouco espaço para o trabalho
em equipe.
O trabalho de destaque, que aparece mais, é melhor avaliado ou
tem um status diferenciado em relação aos demais.
O gerente tem um papel central, de definição, nos grupos.
A face hierarquia foi substituida da figura pessoal do gerente para a
figura do processo, da norma, mas continua havendo grande
importância da hierarquia e autoridade.
Elementos da nova Subcultura
Trabalho padronizado, normativo.
Justificativas processuais para aumento de recursos (o grande foco
anterior era a economia de custos).
Centralização e verticalização das decisões.
Relacionamentos internos movidos por padrões e normas (perda
relativa da importância do relacionamento pessoal).
Necessidade de manutenção do equilíbrio de poder entre os
diversos grupos, pelo menos os distantes da sede.
Influência dos aspectos técnicos
A atividade desafiadora e inovadora motiva sua realização com
comprometimento.
Colegas que não conhecem o objetivo de determinada atividade
muitas vezes não colaboram com ela de forma espontânea.
Os riscos inerentes à determinada atividade faziam com que os
colegas colaborassem com ela, mesmo sem entender seus motivos
(atividade de campo).
A estabilização de determinada atividade (quando ela passa a não
ser mais novidade) contribui para que ela seja dividida e cada
empregado cuide de uma parte dela.
O desempenho mais fraco do grupo em determinada tarefa era
muitas vezes causado por um baixo nível de exigência técnica das
áreas clientes, refletindo o status da área de informática no país.
Certificação de qualidade influenciando padronização.
O aumento de contigente de trabalho também pode ser justificado
pela absorção de atividades que antes estavam com outras
equipes.
As exigências técnicas das normas e padrões melhorava a
qualidade do trabalho.
A falta de tempo para realizar todas as atividades de um
determinado processo, além da constante carga de viagens, fazia
com que o trabalho fosse mais realizado em equipe, pois os
empregados tinham que assumir atividades diferentes das "suas"
eventualmente.
A não definição de "limites" processuais acaba gerando conflito
entre grupos que realizam atividades complementares ou
parecidas.
106
Categorias
Entrevista 2
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Os gerentes entregavam as atividades aos empregados de acordo
com seu perfil, traçado por observação simples ou conhecimento
pessoal.
As atividades no primeiro grupo eram complementares entre as
pessoas e havia muita interação entre os membros do grupo.
Como o trabalho era realizado em grupo, o gerente era
transparente quanto à avaliação realizada e isso era suficiente para
que os colegas continuassem colaborando uns com os outros.
Algumas vezes, os empregados ficavam trabalhando até tarde à
noite para que as tarefas fossem realizadas no prazo necessário; o
coordenador informal conseguia este comprometimento por parte
de seus colegas devido ao bom relacionamento com os mesmos.
O perfil motivacional dos empregados era avaliado pelos gerentes
inclusive no momento de transferí-los para outras atividades,
principalmente nas atividades mais impactantes em custo.
Existiam conflitos entre os empregados. (grupo formado pela
junção)
Quando ia escolher alguém com quem trabalhar, os empregados
escolhiam aqueles com os quais tinham mais afinidade.
Os resultados do grupo eram bons, mas o trabalho era mais fácil do
que o enfrentado em desafios anteriores.
Os empregados eram transferidos de setor por determinação, sem
terem sido consultados sobre esta possibilidade.
Principalmente nas mudanças sofridas pela organização, a troca de
informação entre os empregados ficava prejudicada, pois os
empregados não tinham relacionamento pessoal entre si.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Novos colaboradores, principalmente que exercem atividades de
liderança, impactam o estresse do grupo por repassarem a pressão
recebida ao mesmo por falta de experiência.
Com novos integrantes na equipe, existe mais troca de
conhecimento sobre realidade do mercado, que eles conhecem
mais, e características das áreas clientes, da alçada dos empregados
mais antigos.
107
Categorias
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Entrevista 3
Trabalhar na empresa valia tanto a pena que era exigido um
esforço sobre humano dos novos para nela ingressarem.
O mérito garantia determinados privilégios aos indivíduos.
Os novos têm que se virar para buscar tarefas a desempenhar.
Os empregados mais antigos têm privilégio em relação aos mais
novos, pois gozam de confiança do gestor do grupo.
O conhecimento acadêmico não é tão valorizado quanto a
produção de resultados factíveis para a empresa.
As atividades são individualizadas e cada empregado é responsável
por "sua" atividade.
O ritmo e o processo de trabalho eram definidos pelo próprio
empregado, cabendo ao gerente cobrar quando necessário de
acordo com seu "feeling".
A área cliente sabia menos o que queria do que os membros do
grupo do entrevistado, eles eram os técnicos que entendiam suas
necessidades em relação ao assunto que dominavam.
O trabalho era informal, inclusive a cobrança de resultados.
Existia diferenciação entre as atividades desenvolvidas pelo grupo;
as mais nobres ficavam os empregados mais antigos e com status
maior na organização.
A ligação de algum colega de área cliente com alguém poderosos
na organização fazia com que ele fosse mais ouvido, suas opiniões
mais consideradas.
As relações interpessoais favoreciam a realização de atividades
necessárias para o trabalho entre grupos distintos.
Não existia um controle financeiro muito rígido das atividades do
grupo.
Política influenciando a estrutura e a formação dos grupos.
O mérito percebido influencia nas oportunidades recebidas pelos
empregados.
O empregado bem avaliado (com mérito) tem mais poder de
barganha para atender necessidades pessoais, mas, em uma
negociação para trocar de grupo, se ele tiver recebido uma
proposta com aumento salarial, para mantê-lo o grupo anterior
precisa cobrir a oferta.
A contenção de custos é um importante item a ser perseguido.
A empresa oferece treinamentos para capacitar os gerentes a
lidarem com gestão de pessoas.
Os empregados não gostam de ser cobrados pelo trabalho que
realizam.
O gerente tem o papel de controlar custos, mas os empregados
reagem a esse controle.
Os grupos defendem sua imagem perante a organização,
procurando frequentemente culpados para os problemas em
outros grupos.
A formalidade e o registro das atividades realizadas são
importantes.
Mesmo não acreditando em algumas solicitações feitas pelo
gerente, os empregados cumprem suas ordens, pois existe
respeito à autoridade formal e á hierarquia.
A empresa se preocupa com seus empregados.
A empresa se preocupa com o controle de custos e a produtividade
do trabalho.
Os empregados rejeitam o controle extremo por parte da empresa.
108
Categorias
Elementos herdados
Entrevista 3
O mérito percebido garante aos empregados maior poder de
barganha e privilégios em relação a outros.
A política interfere na estrutura e nas atividades dos grupos,
inclusive em termos do exercício do poder e da influência para
exigir a realização de determinadas atividades.
Os empregados não gostam de ser cobrados ou sofrer interferência
em seu trabalho.
O conhecimento acadêmico é menos valorizado do que os
resultados profissionais demonstrados.
Elementos da nova Subcultura
A contenção de custos como parte importante do trabalho e como
papel do gerente.
A formalidade e o registro como aspectos importantes do trabalho.
A empresa se preocupa com o controle da produtividade do
trabalho.
Influência dos aspectos técnicos
Algumas atividades são consideradas mais nobres do que outras e
isso influência o relacionamento entre os grupos que exercem as
atividades mais e menos nobres, seja em termos do tom de
exigência e da reação dos grupos que exercem as atividades menos
nobres; isso abre espaço para a influência do relacionamento
pessoal nas atividades de trabalho. O sentimento em relação à
tarefa era importante na própria divisão de tarefas dentro do
grupo; os mais novos recebiam as tarefas menos nobres.
Os membros dos grupos que se dedicavam às atividades mais
nobres tinham garantidos privilégios e um trabalho bastante
autônomo, sem cobranças e bem avaliado de antemão.
O aumento de complexidade fez com que o trabalho tivesse uma
forma diferente de ser organizado e controlado.
A falta de recursos da empresa oriunda de novas características de
mercado da mesma fez com que aumentasse o controle das
atividades nela desenvolvidas.
Controle por indicadores mascarando problemas dos grupos.
109
Categorias
Entrevista 3
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
A estrutura e a formação dos grupos é influenciada pela magnitude
política dos indivíduos que formam estes grupos, mas esta
magnitude é influenciada pelo mérito percebido neles ao longo de
suas carreiras.
Os novos membros dos grupos, por serem relegados a segundo
plano em um primeiro momento, procuram encontrar nichos de
atividades e novas formas de trabalho ainda não dominados pelos
antigos para competirem com eles pelo reconhecimento do
mérito.
A maioria dos empregados não busca o conhecimento acadêmico
devido a sua subvalorização pela empresa.
Os empregados não buscam relacionar-se com outros colegas e
fazem suas atividades sozinhos, devido à característica de
organização das atividades.
Como as atividades são organizadas de forma individual e cada um
se sente responsável por "sua" atividade, os empregados não
admitem ser questionados sobre as atividades que desempenham,
mesmo que tenham um forte impacto para as áreas clientes.
O fato das atividades menos nobres serem entregues aos novos
colaboradores faz com que estas em algum momento ganhem mais
status, pois estes se dedicam e respondem bem aos desafios dados
para que possam competir com os colegas por reconhecimento.
A contenção de custos e o controle do trabalho exigidas dos
empregados causam uma contra reação dos mesmos, fazendo com
que esses Categorias não sejam alcançados algumas vezes; essa
reação é forte, pois os empregados não aceitam o controle estreito
de suas atividades.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Os novos aceitam realizar atividades que são relegadas a segundo
plano pelos antigos. Quanto mais novos, dessa forma, mais essas
atividades são possíveis e são realizadas com qualidade.
Os novos atualmente esperam um reconhecimento rápido da
organização por seu esforço e conhecimento. Quanto mais novos
no grupo, mais problema o mesmo terá com este assunto.
110
Categorias
Entrevista 4
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
O mérito percebido era usado para conceder privilégios aos
empregados que tiveram o maior mérito.
Atividades centralizadas passaram a ser descentralizadas por
localidade geográfica.
Os problemas encontrados devem ser resolvidos pelo responsável
técnico da atividade.
As atividades são rotineiras e individuais.
A intervenção na atividade dos colegas, caso necessária, era aceita
e entendida como necessidade técnica.
O trabalho era autônomo e desenvolvido sem uma prestação de
contas estreita.
O relacionamento com o superior hierárquico era distante e
ocasional. O papel gerencial era muito relacionado à cobrança
relativa a regras gerais da organização e não em relação ao
trabalho.
O relacionamento de trabalho com outros grupos praticamente
inexistia.
Existiam relações de prestação de serviço com outros grupos, que
eram relacionadas às atividades específicas que os afetavam.
Um maior número de pessoas no grupo levava a uma divisão mais
formalizada das atividades.
Quando uma mudança de atividade era necessária, os empregados
recebiam treinamento para realizar as novas atividades.
As atividades não eram muito bem planejadas ou negociadas antes
de serem executadas.
Algumas atividades tinham menos importência percebida do que
outras.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Atividades regradas e procedimentadas.
Acompanhamento das atividades estreito por parte do superior
hierárquico.
Atividades de responsabilidade das áreas clientes de acordo com
os padrões, caso não realizadas por elas, têm que ser realizadas
pelos empregados.
As regras garantem mais qualidade e previsibilidade às atividades
desenvolvidas pelo grupo.
As atividades são individualizadas e a responsabilidade por elas é
de cada empregado.
Existe um relacionamento frequente entre os grupos internos.
O relacionamento pessoal interfere no relacionamento de trabalho
entre os grupos e com grupos de outras gerências.
Os padrões e regras são oriundos da sede, mas as áreas locais
podem interferir em suas definições.
Há uma valorização do papel da empresa na sociedade, de sua
importância para a mesma.
A empresa valoriza e cuida de seus empregados.
111
Categorias
Entrevista 4
Elementos herdados
Atividades individualizadas, com cada empregado se
responsabilizando por suas atividades.
Elementos da nova Subcultura
Atividades regradas e procedimentadas.
Acompanhamento das atividades estreito por parte do superior
hierárquico.
Importância de cumprimento dos padrões, mesmo que
internamente seja necessário cumprir um papel externo à
gerência.
As regras garantem maior qualidade nas atividades.
Existe um relacionamento frequente entre os grupos, que recebe
interferência do relacionamento pessoal.
Influência dos aspectos técnicos
As atividades que eram individualizadas e não recebiam
acompanhamento próximo faziam parte de requisitos técnicos que
eram vinculados às próprias atividades, não sendo apenas
previstos pela organização. Dessa forma, o acompanhamento de
forma mais próxima por parte do gerente era impraticável, pois
este teria que conhecer bem requisitos técnicos que não conhecia.
Aconteceram mudanças de grupo por parte do entrevistado
relacionadas à análise da alta administração da organização sobre a
melhor forma de organizar as atividades dos grupos.
A falta de experiência técnica dificultava o melhor planejamento
das atividades.
A divisão e a individualização das atividades acabam sendo
influenciadas por suas características técnicas, que obrigam o
desenvolvimento de uma série de papéis para realizá-las de forma
adequada.
112
Categorias
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Entrevista 4
Como a competição entre os colegas ocorre sob a forma de
relações cordiais, existe espaço para que o relacionamento
interpessoal auxilie no relacionamento, pois, mesmo que os
colegas estejam competindo, eles se tratam de forma cortês, o que
mascara a competitividade.
A valorização do mérito percebido e a competitividade fazem com
que os empregados procurem aumentar a percepção do mérito por
parte de seus avaliadores, que podem ser superiores hierárquicos
ou áreas clientes.
A descentralização das atividades influenciou na caracterização das
atividades como autônomas, na medida em que não tinham um
acompanhamento próximo de empregados que entendessem
tecnicamente da atividade desempenhada. Com a volta da
centralização (TI Corporativa assumindo as locais), esse
acompanhamento mais próximo voltou a acontecer, inclusive por
parte da sede.
A crença de que o responsável técnico é que deveria resolver os
problemas das atividades contribuiu bastante para a
individualização das atividades, na medida em que cada
empregado ficava entrincheirado em suas responsabilidades
individuais.
O acompanhamento próximo do empregado em relação ao gerente
sempre aconteceu. Quando não era técnico, era motivado pelo
cumprimento de regras burocráticas.
A percepção de que algumas atividades eram mais importantes do
que outras, fazia com que o empregado quisesse trocar de
atividade, até para que seu mérito percebido aumentasse.
A crença nos benefícios das regras e procedimentos faz com que os
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista
elementos que mostrassem alguma influência entre os novos
componentes de grupo e o comportamento no trabalho.
113
Categorias
Entrevista 5
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
As atividades são individuais e divididas entre os membros do
grupo e a responsabilidade por elas é cobrada de cada empregado.
A decisão de dividir as tarefas é influenciada pelo próprio grupo,
que foi questionado antes que elas fossem realmente divididas.
Quando toma uma decisão, o grupo é cobrado sobre ela e suas
consequências
Existe competição entre os membros do grupo por melhores
avaliações por parte do superior imediato.
Os membros do grupo devem estar super alocados de atividades
para serem considerados ocupados.
Uma interação forte entre os colegas pode ser considerada uma
baixa alocação de atividades.
Existe respeito à hierarquia e à autoridade do superior hierárquico.
Apesar de haver pouco relacionamento nas atividades
desenvolvidas, a relação entre os membros do grupo é cortês e
amigável.
O trabalho é normatizado, não cabendo autonomia nas atividades.
O relacionamento interno à gerência é conflituoso, pois as regras
definidas para um grupo podem diferir das definidas para o outro,
o que predispões ao conflito.
O relacionamento com os grupos parceiros de outras gerências é
harmonioso e os conflitos são solucionados com negociação.
A sede é normatizadora, mas procura envolver as áreas na edição
das normas na maior parte das vezes.
O grupo difere na forma de avaliar as normas às quais estão
submetidos, mas todos os seus membros as respeitam.
114
Categorias
Entrevista 5
Elementos herdados
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da nova Subcultura
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Influência dos aspectos técnicos
A organização das atividades do grupo é semelhante a outras
empresas em que trabalhou, indicando que esta pode ser uma
característica técnica das atividades.
Os recursos tecnológicos disponíveis para o trabalho fazem com
que o empregado se sinta motivado a colocar seus conhecimentos
em prática.
115
Categorias
Entrevista 5
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
O fato de existir cobrança em relação a decisões tomadas pelo
grupo contribui para que as mesmas não sejam revistas por ele, o
que prejudica a melhoria contínua na forma de realizar o trabalho.
A competição por uma melhor avaliação por parte do gerente
imediato faz com que cada membro do grupo se esforce mais ainda
para cumprir suas atividades individuais em detrimento dos
Categorias do grupo como um todo.
A visão de que a super alocação reflete a ocupação do empregado
faz com que ele fique mais ensimesmado ainda em suas
atividades, pois, se interagir muito com seus colegas, ele poderá
ser interpretado como alguém com poucas atividades a
desempenhar.
O respeito à autoridade e hierarquia faz com que os empregados
realizem atividades da forma solicitada pelo superior hierárquico,
mesmo discordando dela.
O relacionamento cortês e amigável influencia para que exista
competição sem o aparecimento de conflitos explícitos.
A normatização das atividades desenvolvidas pelo grupo, associada
à super alocação de trabalho para cada empregado, diminui as
oportunidades de interação, além de restringir o aparecimento de
soluções criativas.
O relacionamento interno pautado por normas favorece o
aparecimento de conflitos entre os grupos.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista
elementos que mostrassem alguma influência entre os novos
componentes de grupo e o comportamento no trabalho.
116
Categorias
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Entrevista 6
As necessidades de recursos humanos para a organização eram
providas tão logo estes fossem necessários.
A descentralização da atividade de informática é uma melhor
forma de organizar estas atividades relativas à atividade fim da
empresa.
As atividades eram individualizadas e autônomas.
Não existia acompanhamento gerencial das atividades
desenvolvidas pelo grupo.
O papel dos gerentes era negociar recursos para tornar possíveis as
atividades desenvolvidas pelo grupo.
Cada um desempenhava seu papel sem ocupar o espaço do outro.
O gerente não interferia nem em eventuais conflitos ocasionados
pela distribuição das atividades do grupo.
A divisão de tarefas espelhava a estrutura centralizada anterior,
mas em tamanho reduzido.
O atendimento às áreas clientes era mais importante que o
cumprimento de regras ou a participação em reuniões.
A distribuição interna de atividades afetava o relacionamento com
grupos internos à gerência, pois refletia a separação entre os
limites de cada atividade.
As atividades eram integradas nacionalmente com todos os grupos
locais oriundos do mesmo objetivo.
A negociação era o caminho escolhido para a relação com as áreas
clientes.
A proximidade do gerente com os empregados e o
acompanhamento mais próximo das atividades do grupo por ele
contribuiam para a redução de conflitos internos.
A restrição de recursos prejudicava as atividades do grupo.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Atividades individualizadas e divididas entre os membros do
grupo.
Relacionamento interno a gerência tranquilo e colaborativo.
A não definição do espaço das atividades de grupos de diferentes
gerências leva a conflitos.
As normas e procedimentos devem ser flexibilizadas em prol do
relacionamento com outros grupos e do atendimento às áreas
clientes. As soluções para conflitos entre grupos de gerências
distintas deve envolver os gerentes das duas áreas para que o
conflito seja dirimido. Os grupos de sede criam algumas regras
que são explicadas para as áreas locais por meio de encontros e
reuniões, mas são seguidas localmente.
O objetivo mais importante do grupo é o atendimento às áreas
clientes.
A incorporação da TCOM pela TI foi importante para trazer para
uma mesma gestão duas atividades complementares para a
organização.
A empresa cuida de seus empregados cada vez melhor nos últimos
anos.
O caminho da burocratização é perigoso para a empresa e ela deve
evitá-lo.
O ambiente de trabalho do grupo é excelente.
117
Categorias
Entrevista 6
Elementos herdados
Atividades individualizadas e divididas entre os membros do
grupo.
O atendimento às áreas clientes como o objetivo mais importante
do grupo.
O envolvimento gerencial na divisão das atividades leva a um
ambiente de trabalho tranquilo e colaborativo.
Elementos da nova Subcultura
A indefinição do espaço das atividades dos diversos grupos de
gerências distintas leva ao conflito entre eles.
Normas e procedimentos devem ser flexibilizadas visando o
atendimento às áreas clientes com mais rapidez e efetividade.
A união da TI com a TCOM como importante para a gestão das duas
atividades.
A empresa cuida de seus empregados cada vez melhor nos últimos
anos.
Influência dos aspectos técnicos
As atividades de informática ligadas à atividade fim da empresa
necessitavam de um apoio mais flexível, mais voltado para a
solução de problemas fácil e rápida, que permitisse seu uso em
tempo real para auxiliá-la de forma dedicada. Isso ocasionou uma
cisão com a área de informática que cuidava das informações
corporativas, mais estáveis e menos críticas para a empresa.
A atividade de âmbito nacional promove o relacionamento entre as
áreas que cuidam das atividades de informática ligadas à área fim
da empresa.
A mudança tecnológica, com a informática migrando de
mainframes para o uso de redes de computadores de uso pessoal
influenciou a separação entre atividades de TI e de TCOM que, até
então, eram realizadas em conjunto.
118
Categorias
Entrevista 6
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Cada área local criou uma estrutura espelho à que funcionava
centralizadamente para fazer face à decisão de descentralização.
Os membros dos grupos deixam de cumprir passos de normas e
regras, ou até mesmo deixam de cumpri-las caso necessário para
atender a uma necessidade de área cliente.
Cada membro do grupo realizava suas atividades sem intervir ou
solicitar interferência de seus colegas.
Qualquer recurso necessário para a realização das atividades tinha
que ser negociado com o gerente, pois este não acompanhava de
forma direta as atividades realizadas no grupo e este normalmente
o providenciava.
Cada membro do grupo executava suas atividades se preocupando
em não atuar em atividades de responsabilidade de outro colega,
pois, se fizesse isto, mesmo que suas atividade fosse beneficiada
com tal atuação, poderia gerar conflitos entre os colegas.
Os conflitos que porventura acontecessem geravam frustrações e
rancores nos colegas conflitantes, pois não havia intervenção
gerencial nem para dirimi-los quando aconteciam.
As atividades nacionais eram apenas participadas aos grupos locais
para que estes as executassem, pois eram geridas e conduzidas
nacionalmente.
Como o atendimento às áreas clientes era o grande objetivo do
grupo, o contato com elas é sempre por meio de negociação, não
cabendo uma atuação em que fosse exigida delas alguma atuação.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O entrevistado não deixou transparecer em sua entrevista
elementos que mostrassem alguma influência entre os novos
componentes de grupo e o comportamento no trabalho.
119
Categorias
Entrevista 7
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Os colegas mais antigos repassavam informações e
comportamentos associados às atividades que seriam
desempenhadas pelos colegas mais novos.
O ensinamento feito pelos colegas mais experientes acontecia sem
restrições e com interesse que o colega aprendesse.
O trabalho realizado nas áreas operacionais ocorria em equipe,
com a participação e auxílio de todos, apesar de cada um receber
atividades específicas.
O trabalho do grupo na sede era realizado em equipe, com todos se
auxiliando e partilhando as atividades.
A realização das atividades era autônoma, organizada pelos
próprios empregados.
Existia no grupo respeito à autoridade e hierarquia.
Existia diferença entre as tarefas realizadas, algumas eram
consideradas mais nobres do que outras.
Os empregados mais antigos gozavam de alguns privilégios.
Não existia muito contato ou interação entre os grupos da gerência
do entrevistado, na sede.
O empregado mais antigo era a referência e o espelho dos
empregados mais novos.
A força e o tamanho da empresa, além de seu papel na sociedade,
mobilizavam seus empregados.
O interesse e visão particulares dos superiores hierárquicos davam
origem a projetos inovadores.
Novos conhecimentos eram repassados aos empregados quando
novas atividades surgiam e estes procuravam aprendê-lo para
realizar as novas atividades.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
O trabalho é realizado em equipe, com o compartilhamento das
atividades e interação entre os colaboradores, apesar de existir
espaço para aumentar essa forma de trabalhar.
As atividades das equipes que formam o grupo são específicas,
voltadas apenas ao cotidiano da equipe.
As atividades do grupo são regidas por padrões e normas.
Os padrões e normas são definidos pelos grupos de sede e, apesar
de existir espaço, as interferências locais são muito pequenas.
O relacionamento com grupos internos é tranquilo, pois é regido
por padrões e normas, cabendo ao grupo apenas segui-las
A gestão de pessoas é flexível e voltada para as pessoas e não
apenas resultados.
Os recursos necessários ao trabalho são disponibilizados com
facilidade.
A empresa cuida de seus empregados.
A empresa é bem gerida e preparada.
120
Categorias
Entrevista 7
Elementos herdados
O trabalho é realizado em equipe, com compartilhamento de
atividades e interação entre os colaboradores.
Elementos da nova Subcultura
As atividades são regidas por padrões e normas.
Os padrões e normas são regidos por grupos de sede.
O relacionamento de trabalho entre os grupos é regido por
padrões.
Gestão de pessoas flexível.
Recursos disponibilizados com facilidade.
A empresa cuida dos empregados.
A empresa é bem gerida e preparada.
Influência dos aspectos técnicos
As atividades realizadas pelos grupos nas áreas operacionais
influenciava sua realização com trabalho em equipe, pois traziam
riscos à segurança de todos, o que estimulava o empenho na
realização de todas elas da forma planejada.
Como as atividades operacionais eram realizadas em regime de
turno com confinamento, ou seja, com a presença constante dos
empregados até o término do turno, estimulava o contato entre os
membros do grupo e facilitava o relacionamento no trabalho. A
características técnicas das atividades faziam com que elas fossem
organizadas em regime de turno.
O valor de compra dos equipamentos utilizados nas atividades
desempenhadas pelo grupo abria uma janela de oportunidade para
que se economizasse com os custos dessas atividades, fazendo
com que os empregados se dedicassem a encontrar maneiras de
economizar.
Os locais em que eram realizadas as atividades criava uma distinção
entre elas, sendo as atividades mais nobres aquelas que
aconteciam nos locais mais confortáveis. Dessa forma, o
empregado mais antigo podia usufruir de seus privilégios,
escolhendo os locais mais confortáveis para exercer suas
atividades.
A tecnologia aplicada em algumas atividades, por ser nova,
influenciava a transferência de conhecimentos para os
empregados, pois seus idealizadores tinham interesse que elas
ocorressem.
O trabalho com tecnologia inovadora conferia maior status ao
grupo.
Um menor status das atividades influencia na motivação do grupo.
121
Categorias
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Entrevista 7
O repasse de informação e do conhecimento por parte do
empregado mais antigo voltava para ele próprio, pois teria colegas
com os quais dividir suas atividades.
A realização do trabalho nas áreas operacionais sendo feita em
equipe fazia com que os empregados atuassem até mesmo em
atividades que, a princípio, não eram de sua responsabilidade, pois
todos sentiam responsabilidade pelas atividades que aconteciam
neste ambiente.
O trabalho em grupo na sede melhorava o relacionamento pessoal
no trabalho, o que influenciava na organização autônoma das
atividades e no cumprimento das atividades esperadas, além de
criar um ambiente favorável ao aparecimento da criatividade e da
inovação como no caso da economia de custos buscada pelo
próprio grupo para a organização.
O respeito à hierarquia e à autoridade faziam com que o grupo
respeitasse as normas e regras, mesmo que discordassem delas.
O fato de existirem atividades mais nobres que as outras permitia
ao empregado mais antigo gozar de determinados privilégios
realizando as mesmas atividades que seus colegas, mas exercendoas em localidades diferentes, sem que a empresa precisasse abrir
mão de seu trabalho ou o recompensasse de forma diferenciada.
O fato de, na sede, não haver muito contato entre os grupos criava
uma certa especialização das atividades nesse âmbito.
O fato de existirem novos membros no grupo e, nos grupos
anteriores, existir diferença de status entre novos e antigos criava
uma forma de compensação do empregado com maior status sem
que a empresa precisasse recompensá-lo a mais por isso.
122
Categorias
Entrevista 8
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
As atividades são bem divididas entre os membros do grupo, mas
há colaboração entre eles, principalmente quando esta é
necessária, seja por falta de disponibilidade do responsável pela
atividade ou pela complexidade da tarefa no prazo exigido.
O coordenador do grupo sempre participa do planejamento de
atividades não rotineiras ou que afetarão o trabalho de outros
grupos. A especialização em atividades forma ilhas de excelência
em diferentes atividades do grupo e da gerência.
O conhecimento necessário para o exercício das atividades é
passado aos empregados por meio de treinamento formal. Este
treinamento poderá ser dado também por outros colegas, mas
como opção secundária.
Empregados de empresas terceirizadas não recebem treinamento
formal e são treinados por seus colegas.
As atividades do grupo são procedimentadas e se pretende que
sejam realizadas de forma homogênea na empresa como um todo.
Existe participação na construção dos procedimentos das áreas
locais na maior parte dos casos.
Algumas decisões centralizadas afetam a atividade local e são
tomadas sem participação das áreas locais.
Se o prejuízo para a atividade for mínimo, as normas são
flexibilizadas para que o resultado seja obtido com mais rapidez.
O relacionamento com grupos de manutenção de equipamentos
que utilizam para realizar seu trabalho é rápido e eficiente.
O relacionamento com grupos de sede é relativamente
democrático.
123
Categorias
Entrevista 8
Elementos herdados
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da nova Subcultura
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Influência dos aspectos técnicos
Outro ponto que torna necessária a realização de treinamentos é a
rápida evolução tecnológica.
A característica de complexidade técnica das atividades influencia
na decisão do grupo de flexibilizar ou não as regras a elas aplicáveis
quando existe a necessidade de uma resposta mais rápida.
O relacionamento com grupos de manutenção de equipamentos
que utilizam para a realização das atividades apenas é necessário
devido à complexidade técnica desses equipamentos. A facilidade
deste relacionamento é influenciada pelo alto custo do serviço
contratado.
As características de organização das atividades são influenciadas
por sua complexidade técnica e pela evolução tecnológica que tem
sido observada.
A imagem que as atividades que o grupo desempenha tinham
perante os demais grupos da gerência mudou muito devido à
própria evolução técnica das atividades.
Os recursos tecnológicos disponibilizados pela empresa para que o
grupo execute suas atividades motivou bastante o entrevistado
logo que entrou na organização e continua motivando, pois ele
alega trabalhar com a vanguarda tecnológica disponível em sua
atividade.
124
Categorias
Entrevista 8
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Como o coordenador participa do planejamento das atividades não
rotineiras e impactantes, os membros do grupo não atuam nessas
atividades com a mesma especialidade técnica das demais, o que
acaba ficando a cargo do coordenador, que tem uma função mais
técnica do que de gestão. Esse é o momento no qual, inclusive,
justifica sua função atribuída.
Como esperam que as novas atividades sejam desenvolvidas após
a realização de treinamentos, os membros do grupo negociam este
recurso constantemente com a empresa suplantando, inclusive,
sua impossibilidade com a realização de treinamentos
aproveitando o conhecimento interno, caso necessário.
Como as atividades são procedimentadas, os membros do grupo
procuram seguir sempre as normas definidas pela empresa para
suas atividades, além de proporem melhorias nas mesmas quando
têm espaço e possibilidade.
Como algumas decisões são tomadas de forma centralizada, os
membros do grupo se sentem um pouco presos na realização de
algumas atividades, principalmente naquelas em que existe um
benefício possível para a organização.
Dependendo da complexidade da atividade e da chance de ser
objeto de auditoria, o grupo não aplica algumas regras caso
necessário.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O fato de ser novo na empresa e perceber que novas atividades
estavam sendo estruturadas em seu grupo, deu ao entrevistado
uma sensação de que estava crescendo junto com o grupo e a
empresa, motivando-o a buscar conhecimentos e desenvolvimento
de suas atividades.
125
Categorias
Entrevista 9
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Atividades divididas com cada membro do grupo se
responsabilizando apenas por sua atividade no momento em que o
entrevistado ingressou na organização.
Os novos membros do grupo não tinham capacidade técnica para
assumir algumas atividades.
Os novos membros do grupo assumiram a missão do grupo.
Passou a acontecer um maior compartilhamento, principalmente
do conhecimento acumulado, das atividades e um trabalho mais
em equipe.
O processo inicial de formação de novos colaboradores mostrou os
ganhos do trabalho compartilhado em equipe.
Existe pouco relacionamento entre os grupos da gerência do
entrevistado.
As atividades entre os grupos internos são autônomas e de
responsabilidade de cada grupo.
Os empregados antigos e os integrantes com menos de dois anos
de empresa não valorizam o trabalho em equipe.
Para favorecer o relacionamento com grupos de outras gerências,
os colegas mais novos na organização são melhores escolhas para
se relacionar do que os mais antigos.
O excesso de normas ao qual os grupos de outras gerências está
submetido prejudica o relacionamento com os grupos da gerência
do entrevistado.
A unidade da empresa ao qual pertence a gerência do entrevistado
tem excesso burocratização.
126
Categorias
Entrevista 9
Elementos herdados
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da nova Subcultura
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Influência dos aspectos técnicos
A falta de confiança na capacidade técnica dos novos integrantes
do grupo, principalmente devido ao longo tempo em que a
empresa ficou sem contratar novos profissionais, influenciou na
distribuição das atividades e na opção do não compartilhamento
das mesmas.
O excesso de regras e normas ao qual o entrevistado se referiu em
grupos de outras gerências, que acaba dificultando o
relacionamento entre os grupos, é influenciado pela certificação
de qualidade a que estão submetidos.
127
Categorias
Entrevista 9
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
Como achavam que os novos membros do grupo não tinham
capacidade técnica e talvez não partilhassem dos Categorias do
grupo, eles recebiam tarefas secundárias na distribuição de tarefas
da equipe. Quando o grupo percebeu que os novos membros
compartilhavam a missão do grupo, as atividades, mesmo aquelas
que antes eram da responsabilidade dos empregados antigos,
passaram a ser mais compartilhadas no grupo.
O interesse e a insistência por parte dos novos membros do grupo
por trabalhar em equipe é influenciado pelo curso de formação
que receberam da empresa em seu ingresso.
Por acreditarem que as atividades de cada grupo são restritas e de
sua responsabilidade, os empregados não promovem um
relacionamento efetivo entre os grupos da gerência, o que
prejudica as atividades em alguns momentos, pelo menos em
relação a todo o potencial que poderiam alcançar.
O fato de alguns empregados dos grupos, principalmente os mais
antigos e os recém-chegados à empresa, não acreditarem no
trabalho em equipe prejudica o desenvolvimento dessa forma de
trabalho, inclusive no relacionamento com grupos de outras
gerências.
O excesso de normas e burocratização aos quais os grupos de
outras gerências estão submetidos aumenta a possibilidade do
aparecimento de conflitos e desestimula o relacionamento entre
os grupos de diferentes gerências.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Os novos membros do grupo foram fundamentais no
estabelecimento do compartilhamento de conhecimento e
atividades no mesmo.
Os novos componentes do grupo influenciam no relacionamento
do grupo com outras gerências, pois nutrem este relacionamento
melhor do que seus colegas mais antigos.
Os novos componentes do grupo interferem na chegada de recémingressos na empresa, pois preparam-na, estimulando sua
integração com os demais colegas.
128
Categorias
Entrevista 10
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
A realização de curso de formação passou a ser necessária para as
atividades desenvolvidas pelo entrevistado.
As atividades do grupo eram realizadas em equipe com
compartilhamento e revezamento de todas as atividades sob a
responsabilidade do grupo.
A liderança do grupo era realizada por alguém mais experiente nas
atividades desenvolvidas por ele.
Existia diferença entre as atividades realizadas na gerência, com o
status de algumas atividades sendo considerado baixo.
O relacionamento pessoal diminuía a distância entre os colegas
que exerciam diferentes atividades.
Os novos membros do grupo devem realizar atividades menos
nobres sob a responsabilidade do mesmo.
As relações de trabalho eram autoritárias e a disciplina importante.
As condições de segurança para o desenvolvimento de atividades
eram precárias.
A busca pelo conhecimento deveria acontecer por interesse do
próprio empregado.
Quando o empregado não podia exercer atividades operacionais
braçais era aproveitado na área de controle dessas atividades.
Melhorias nas relações de trabalho eram conquistadas apenas por
intermédio dos sindicatos.
A gestão da empresa permitia que fossem colocados em posições
de liderança colaboradores pouco capacitados para essa atividade.
Adquirir novos conhecimentos era visto como uma forma de buscar
novas oportunidades na empresa.
O relacionamento entre grupos era formal e hierarquizado.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
As atividades não são diferenciadas de acordo com o nível do cargo
ocupado pelo empregado. Há igualdade de tratamento entre
cargos de nível diferente nos grupos.
A sede deve ter os melhores profissionais e os melhores recursos
disponíveis.
A liderança das atividades é toda realizada pelo gerente, que não
institui lideranças de grandes atividades para ajudá-lo.
As atividades são desenvolvidas em equipe e compartilhadas pelo
grupo, sem divisão extrema.
Há a continuidade constante das lideranças dos grupos.
A recompensa dada pela organização aos empregados deve ser
distribuída de forma igualitária ao longo do tempo. Para que isso
aconteça, as regras do processo podem ser subvertidas.
A autoridade não é mais tão aceita na empresa.
Para os empregados que se interessam, a empresa entrega
diversas atividades até que sua capacidade laboral se esgote.
A legitimidade de comando de empregados que não recebem
função gratificada é questionada pelos colegas que são colocados
sob sua gestão pelo gerente.
Existe respeito à autoridade oriunda da hierarquia.
Os empregados que exercem função gratificada recebem
privilégios da empresa no que se refere à cobrança por resultados.
129
Categorias
Entrevista 10
Elementos herdados
As atividades são desenvolvidas em equipe, sem responsabilização
extrema de cada empregado.
A busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento depende do
interesse de cada empregado.
Existe respeito à autoridade.
Elementos da nova Subcultura
As atividades não são diferenciadas de acordo com o nível do cargo.
A sede deve ter os melhores profissionais e recursos disponíveis.
As atividades são todas lideradas pelo gerente, sem a instituição
de lideranças delegadas para auxiliá-lo.
A autoridade não é mais tão aceita na empresa.
Influência dos aspectos técnicos
O fato das atividades serem realizadas em equipe foi influenciado
pelas características de segurança dessas atividades, não sendo
cabível uma divisão extrema das atividades, pois elas tinham que
ser realizadas, mesmo que isso fosse feito por qualquer
empregado.
As características de segurança das atividades também
influenciavam na liderança ser realizada por profissionais com
vasta experiência nas mesmas, pois sabiam, teoricamente, lidar
com essas características das atividades minimizando o risco.
O fato das atividades realizadas por um dos grupos iniciais do
entrevistado serem braçais e de apoio contribuíam para que
tivessem um baixo status em relação a outras atividades
desenvolvidas na gerência.
As características das tarefas contribuíam para que os novos
integrantes do grupo passassem por uma provação inicial na qual
realizavam as tarefas menos nobres do próprio grupo, até que se
adaptassem ao mesmo.
As condições precárias de segurança relacionadas às atividades
vigentes na época aumentavam o número de acidentes de trabalho
e necessidades de realocação de empregados para outras
atividades.
A necessidade de novos conhecimentos aplicados a atividades
abria janelas de oportunidade para que os empregados se
desenvolvessem na empresa e, inclusive, mudassem de atividade.
A falta de medições das atividades realizadas prejudicava os
resultados do grupo, na medida em que não podiam avaliar se iam
bem ou mal nas atividades realizadas.
130
Categorias
Entrevista 10
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
As atividades realizadas em equipe, com compartilhamento e
revezamento, faziam com que todos se sentissem responsáveis e
aptos a realizar todas as atividades do grupo, além de fazerem com
que os empregados rechaçassem um comportamento em que
alguém do grupo se negasse a realizar qualquer uma de suas
atividades.
A liderança do grupo ser exercida por alguém com mais experiência
do grupo mantinha o sentimento de unidade do mesmo e de
segurança nas decisões do líder.
O baixo status das atividades que o grupo desenvolvia gerava em
seus membros um sentimento de inferioridade em relação a outras
atividades, o que contribuía de alguma forma para que o grupo
aceitasse o papel de auxiliar em várias atividades desenvolvidas
por outros grupos.
A força do relacionamento pessoal diminuía o sentimento de
inferioridade de um colega em relação ao outro e melhorava,
inclusive, o relacionamento no trabalho entre os grupos.
Os novos integrantes do grupo realizavam inicialmente as
atividades consideradas menos nobres por ele para que se
preparassem para posteriormente aceitar qualquer atividade
designada a eles sem questionamento.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O ingresso de novos membros no grupo com curso de formação
deram à atividade maior valor agregado, pois estes ficaram mais
preparados do que anteriormente para realizarem as atividades.
O ingresso de novos membros no grupo estimulava a necessidade
de um processo de adaptação dos novos para que a unidade da
equipe não fosse quebrada.
A presença de novos membros na empresa atualmente faz com
que conceitos como a autoridade seja mais questionada no
cotidiano do trabalho.
131
Categorias
Entrevista 11
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
As atividades realizadas pelo grupo estavam submetidas a regras
de grupos ligados à área técnica e a grupos que regulamentavam o
tipo de atividade realizada pelo entrevistado na empresa como um
todo.
O trabalho era realizado em equipe, com a divisão inicial das
atividades entre os membros do grupo, mas com interação e
compartilhamento das mesmas entre eles.
O relacionamento com as áreas clientes deste grupo era de
reciprocidade e trabalho conjunto, numa relação de parceria e
cumplicidade.
O relacionamento do grupo com àqueles que emanavam as normas
e regras para as atividades por ele desenvolvidas era apenas de
recebimento das mesmas para usá-las nas atividades, com espaço
para interações que visassem o esclarecimento de dúvidas e
sugestões.
A formalidade gerencial trazia obrigações na imposição de regras e
controle de pessoas que diferiam da coordenação técnica realizada
em determinado momento pelo entrevistado.
O respaldo da atividade por normas técnicas nacionais diminuía o
espaço para intervenções na mesma por parte de superiores
hierárquicos; com um afastamento do grupo normativo em relação
aos grupos locais, essa interferência tendia a aumentar.
A formalização gerencial da atividade dava um respaldo maior para
a mesma, minimizando possíveis intervenções.
A parte mais importante do trabalho desenvolvido no grupo era o
atendimento às áreas clientes.
O trabalho era alegre e realizado com bom humor.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
Há uma interferência no trabalho do grupo por parte dos níveis
hierarquicamente superiores.
As diretrizes e normas técnicas da atividade nem sempre são
respeitadas pela hierarquia superior.
O trabalho está em constante evolução técnica.
O grupo é unido e compartilha frustrações.
Existe apoio irrestrito para a atividade por parte das áreas clientes.
O relacionamento com as áreas técnicas e normatizadoras é mais
distante.
O relacionamento com grupos parceiros é colaborativo.
Novos membros do grupo devem ser socializados para fazerem
parte do grupo e suas características também passam a compor o
estilo do grupo.
Os recursos que a empresa disponibiliza para a realização das
atividades são modernos e ajudam muito no desenvolvimento das
mesmas.
Normas de RH deveriam ser mais flexibilizadas.
O trabalho na empresa é bem organizado e gerido.
132
Categorias
Entrevista 11
Elementos herdados
O trabalho é realizado em equipe e compartilhado entre seus
membros, mesmo que exista uma divisão inicial de tarefas.
O relacionamento com áreas clientes é de interação constante e
reciprocidade em relação às atividades desenvolvidas pelo grupo.
O respaldo da atividade por normas técnicas diminui a
possibilidade de intervenção gerencial.
A parte mais importante do trabalho é o atendimento às áreas
clientes. Trabalho alegre e realizado com bom humor.
Elementos da nova Subcultura
Há uma interferência no trabalho técnico por parte dos superiores
hierárquicos que nem sempre têm conhecimento na área.
Nem sempre há respeito pelas normas técnicas às quais as
atividades estão submetidas por parte dos superiores hierárquicos.
O relacionamento com as áreas normatizadoras é distante.
O relacionamento com grupos parceiros é colaborativo.
Novos membros do grupo são socializados para que componham o
grupo.
Influência dos aspectos técnicos
As normas técnicas às quais as atividades do grupo estavam
submetidas contribuiu para uma gestão facilitada das mesmas, na
medida em que o trabalho do grupo passava a ser apenas o
cumprimento de normas previamente estabelecidas e claras.
A tecnologia aplicada às atividades do grupo contribuíam com sua
evolução constante, inclusive em termos de quantidade, sem que
o trabalho de muitas outras pessoas fosse necessário.
O fato do grupo trabalhar com insumos oriundos de suas próprias
áreas clientes contribuía para fortalecer o relacionamento de
cumplicidade que nutriam.
O papel gerencial trazia uma série de responsabilidades para o
entrevistado, mas também garantia um maior respaldo para as
atividades desenvolvidas pelo grupo.
As normas técnicas a que o grupo estava submetido blindava as
atividades contra uma interferência mais direta em suas
atividades, pois dava respaldo técnico às mesmas.
A importância técnica das atividades desenvolvidas pelo grupo do
entrevistado em relação às atividades realizadas pelas áreas
clientes contribuía também para o profundo relacionamento entre
os grupos.
A aplicação de tecnologia ao trabalho do grupo influencia os
resultados do grupo, pois permite um atendimento cada vez
melhor às necessidades das áreas clientes.
Os recursos técnicos disponibilizados pela empresa para que as
atividades sejam realizadas contribuem para que os empregados se
sintam motivados na condução de seu trabalho e os auxiliam no
alcance dos resultados esperados.
133
Categorias
Entrevista 11
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
A proposta de trabalho em equipe, além do clima descontraído
com o qual o trabalho era realizado, influenciava na união do grupo
e no compartilhamento das atividades e dos sentimentos
relacionados a elas em alguns casos.
A crença de que o grupo estava em constante evolução técnica,
motivava os empregados a aplicarem novas tecnologias em suas
atividades, além de influenciar na percepção da preparação do
grupo para o alcance de resultados.
O relacionamento de parceria e cumplicidade entre o grupo e suas
áreas clientes influenciava no esforço para que as atividades
fossem desenvolvidas sempre da melhor forma possível pelo
grupo em favor dessas áreas, além de oferecer também respaldo e
segurança para as atividades do grupo.
O entendimento por parte do grupo de que o relacionamento com
os grupos de sede e normatizadores da empresa influenciou na
forma de receber as normas e na característica do grupo de não
discuti-las ou questioná-las, apenas cumprindo o que foi proposto.
Essas normas referiam-se às atividades e eram aceitas como parte
do trabalho do grupo.
A necessidade de cumprir o papel gerencial e o entendimento do
que a organização esperava dele contribuiu para que o
entrevistado realizasse algumas atividades que não se sentia muito
confortável em realizar, mas ganhava como recompensa um
respaldo maior para as atividades desenvolvidas no grupo.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
A existência de novos colaboradores no grupo traz a exigência de
uma socialização dos mesmos para que se adaptem ao grupo, além
de contribuírem com suas características para que as do grupo
sejam modificadas ou criadas.
134
Categorias
Entrevista 12
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
As atividades e o conhecimento para realizá-las são aprendidos no
próprio decorrer do trabalho, há pouco treinamento formal.
A atividade é referenciada em procedimentos e padrões técnicos
de como realizá-la, que já são de amplo conhecimento do grupo.
Apesar das atividades estarem referenciadas, o diferencial para sua
realização está no conhecimento adquirido em sua realização
cotidiana.
A relação das pequenas equipes que compõem o grupo para o qual
as atividades são designadas é colaborativa e frequente
principalmente devido ao relacionamento pessoal entre seus
componentes.
A prioridade do grupo é o atendimento direto ao cliente, ficando
atividades como a apresentação de sugestões para complementar
os procedimentos em segundo plano.
O contato com outros grupos é hierarquizado e restrito,
principalmente, ao papel do supervisor.
A gestão do grupo não é feita de forma muito próxima, com poucas
reuniões e feedback em relação a problemas levantados.
O papel do supervisor acaba restrito a soluções de problemas do
cotidiano do trabalho, sem que se dedique um tempo efetivo à
gestão do grupo.
O relacionamento pessoal auxilia também no relacionamento com
outros grupos ocasionalmente.
O relacionamento com grupos de sede acaba restrito pela falta de
tempo do grupo para se dedicar a ele.
135
Categorias
Entrevista 12
Elementos herdados
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Elementos da nova Subcultura
Esta categoria não se aplica ao entrevistado, pois é novo na
organização.
Influência dos aspectos técnicos
A dedicação à parte técnica do trabalho que redunda no
atendimento direto à áreas clientes restringe as possibilidades do
grupo se dedicar à sua gestão e ao relacionamento com outros
grupos.
O tamanho da equipe influencia nos resultados negativos que tem
atingido.
A restrição de recursos para que as atividades sejam realizadas
interfere no alcance dos resultados e na motivação do grupo.
O conjunto de conhecimentos adquiridos com o próprio cotidiano
das atividades minimiza a importância dos procedimentos técnicos
publicados sobre as atividades.
Os treinamentos iniciais que recebeu não foram suficientes para
que realizasse suas atividades, o que aumentou a importância do
conhecimento cotidiano.
O próprio relacionamento entre os grupos é previsto por padrões e
procedimentos, o que burocratiza este contato.
136
Categorias
Entrevista 12
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
O fato do grupo ser pequeno e se responsabilizar por poucas
atividades contribuía para o compartilhamento das atividades
dentro destes pequenos grupos, pois seria complexo dividir
pequenos grupos de atividade.
A referência de que o conhecimento era adquirido no cotidiano do
trabalho influenciava para que o grupo se preparasse para
aprender com esse cotidiano e não esperar treinamentos formais.
Isso fica claro até no desprezo com os quais estes e os
procedimentos técnicos foram mencionados.
O fato da atividade estar submetida a procedimentos técnicos
regidos por outra área da empresa influenciava na necessidade
percebida em conhecer e seguir estes procedimentos já que a
adequação do grupo aos mesmos poderia ser cobrada do mesmo
em algum momento. Dessa forma, eles viravam rotina no cotidiano
das atividades e posteriormente não precisavam mais nem ser
consultados.
O relacionamento pessoal influencia tanto no relacionamento
entre as pequenas equipes do grupo que este, mesmo sendo
previsto por normas e procedimentos que os regram, acontece de
forma frequente e colaborativa, burlando as próprias regras ao qual
está submetido.
Como a prioridade do grupo é o atendimento direto às áreas
clientes, sobra pouco espaço de tempo para que o grupo se
dedique à sua gestão ou relacionamento, além do
compartilhamento do conhecimento entre as equipes que o
compõem, apesar do relacionamento pessoal suplantar um pouco
esta característica.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
Os novos componentes do grupo chegam com maneiras um pouco
diferentes de ver e conduzir o trabalho já que, apesar dele estar
submetido a vários procedimentos, ainda existe espaço para
atuação específica. Isso faz com que, possivelmente, as equipes
passem a criar formas diferentes de realizar o trabalho, já que
compartilham suas atividades no cotidiano.
137
APÊNDICE C
UNIDADES DE REGISTRO E ENUMERAÇÕES DE REGISTRO
Indicador 1
Tema
Estrutura descentralizada
Trabalho individualizado, sem trocas ou interações, inclusive de conhecimentos
Tarefas autônomas, com formato e prazo decididos pelo empregado
Diferença de status entre funções ou atividades
Gerente como espelho
Realização de atividades sob pressão
Relacionamento pessoal interferindo no trabalho
Mérito influencia possibilidades de escolha e avaliação
Fuga de atividades extras, cada um observa apenas sua atividade
Respeito à hierarquia e autoridade formal
Atividades designadas de acordo com o perfil
As contratações são feitas sempre que necessárias
Trabalho em equipe
O gerente define a carreira dos empregados
Os bons empregados são comprometidos com o trabalho
Valorização do autoaprendizado
O emprego dos sonhos
A busca pelo que fazer é autogerida
Empregados antigos têm mais privilégios
Produção mais valorizada que conhecimento teórico
Os especialistas que sabem o que tem que ser feito
Controle financeiro pouco rígido
Relacionamento distante com o superior hierárquico no cotidiano
Relacionamento entre grupos apenas de prestação de serviços, sem parceria
Mais pessoas no grupo torna mais formal a divisão de tarefas
Treinamento para novas tarefas
Atividades pouco planejadas
O gerente tem como papel principal negociar e fornecer recursos
Cada indivíduo tem seu espaço de trabalho que não deve ser invadido
Importância e prioridade do atendimento às áreas clientes
Atividades integradas nacionalmente
As questões devem ser sempre negociadas e não impostas às áreas clientes
A proximidade do superior imediato no cotidiano das atividades resolve conflitos
A restrição de recursos prejudica as atividades
Os mais antigos devem orientar os mais novos
A troca de conhecimentos deve ser realizada sem restrições
O empregado antigo é a referência do grupo
A empresa é grande e forte e isso gera motivação
Se o superior hierárquico quiser, as atividades dos grupos podem ser mudadas
A formação inicial dada pela empresa ao empregado é importante
As condições de segurança são precárias
Caso não pudesse realizar atividades operacionais, os empregados faziam atividades de controle
As melhorias nas relações de trabalho somente eram conseguidas por intermédio do sindicato
Colaboradores pouco capacitados podem ser colocados em funções de liderança
O relacionamento entre grupos é hierarquizado
As atividades são regidas por regras e normas técnicas
O relacionamento com áreas clientes é de parceria e responsabilidade
As regras são seguidas sem questionamentos
Ser gerente redunda em um conjunto de obrigações
As normas técnicas respaldam as atividades contra interferências
A formalização gerencial respalda atividades contra interferências
O trabalho deve ser realizado de forma alegre e com bom humor
Entrevistas Número de Entrevistas
1, 4, 6
3
1, 2, 3, 4, 6
5
1, 2, 3, 4, 6, 7
6
1, 3, 4, 7, 10
5
1
1
1
1
1, 2, 3, 10
4
1, 2, 3, 4
4
1
1
1, 2, 7, 10
4
2
1
2,6
2
2, 7, 10, 11
4
2
1
2
1
2, 10
2
3
1
3
1
3, 7, 10
3
3
1
3
1
3
1
4,6
2
4, 6, 7
3
4
1
4,7
2
4
1
6
1
6
1
6,11
2
6,11
2
6,11
2
6
1
6
1
7
1
7
1
7, 10
2
7
1
7
1
10
1
10
1
10
1
10
1
10
1
10
1
11
1
11
1
11
1
11
1
11
1
11
1
11
1
138
Indicador 2
Tema
Trabalho submetido a normas e padrões
Respeito à hierarquia e autoridade formal
Relacionamento pessoal interferindo no trabalho
Atividades a realizar negociadas com os empregados
Cumprimento das normas justifica aumento de pessoal
Trabalho individualizado, sem trocas ou interações, inclusive de conhecimentos
Diferença de status entre funções ou atividades
Gerente como decisor final
Processos definidos de forma centralizada
Relacionamento formal entre grupos
Grupos esquivando-se de mais tarefas
Política influenciando relacionamento entre os grupos
Disciplina menos rígida
Mérito influencia possibilidades de escolha e avaliação
Importância na contenção de custos
Treinamento para novas tarefas
Empregados não gostam de ser cobrados por resultados
O papel de controle de custos é do gerente
Os grupos buscam em outros grupos a culpa por problemas
A empresa se preocupa com seus empregados
Acompanhamento estreito das atividades pelo superior hierárquico
Regras garantem mais segurança e previsibilidade nas atividades
Valorização do papel da empresa na sociedade
Os empregados são cobrados por resultado e pelas decisões tomadas
Competição por melhores avaliações
Os empregados têm que estar sempre super alocados de atividades
O relacionamento entre os membros do grupo é cortês e amigável
O relacionamento com grupos de outras gerências é harmonioso
Relacionamento intra gerência tranquilo e colaborativo
A indefinição clara de papéis e responsabilidades leva a conflitos
A importância de atendimento às áreas clientes como prioridade
A última reestruturação foi importante para unir duas atividades complementares
A empresa deve desburocratizar-se
O ambiente de trabalho é excelente
Trabalho em equipe
Os recursos são disponibilizados com facilidade para a realização do trabalho
A empresa é bem gerida e preparada para os desafios apresentados
Há a formação de ilhas de excelência relacionadas às atividades
Os empregados terceirizados não recebem treinamento
As normas podem ser eventualmente flexibilizadas
O relacionamento com grupos externos de prestação de serviços é rápido e eficiente
A socialização de novos membros dos grupos rompe barreiras de antiguidade
A formação inicial dada pela empresa ao empregado é importante
Há pouco relacionamento entre grupos da mesma gerência
Os membros mais novos dos grupos favorecem o relacionamento entre grupos
Não há diferença de status entre cargos e funções
A sede deve ter sempre os melhores recursos e profissionais
Há a continuidade nas lideranças dos grupos
As recompensas para os empregados devem ser igualitárias independente do mérito
A autoridade é menos aceita
A legitimidade dos superiores informais é questionada
Os gerentes têm privilégios
Há pouco espaço para a liderança efetiva da equipe
Entrevistas
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
1, 3, 5, 10
1, 4, 12
1
2
2, 4, 5, 6, 8, 9
2,9
2, 8, 10, 11
2, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12
2, 4, 5, 6, 7, 12
2
2,3
2
2
3
3, 8
3
3
3
3, 4, 6, 7
4
4
4
5,10
5
5
5
5
6, 11, 12
6
6, 11, 12
6
6, 9, 11
6
6, 9, 10, 11, 12
7,11
7, 11
8
8,12
8
8
8,11
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
Número de Entrevistas
8
4
3
1
1
6
2
4
8
6
1
2
1
1
1
2
1
1
1
4
1
1
1
2
1
1
1
1
3
1
3
1
3
1
5
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
139
Indicador 5
Tema
Evolução Tecnológica
Concorrência
Certificação de qualidade
Atividades desafiadoras e inovadoras
Falta de conhecimento afeta colaboração
Riscos à segurança estimulam a colaboração
Estabilização da atividade como cotidiana contribui para sua divisão em partes
Absorção de atividades de outras equipes levam ao aumento de tarefas e necessidade de pessoal
Normas e padrões melhoram a qualidade
Conjunto de tarefas grande e equipes pequenas estimulam o trabalho em equipe
Falta de limites processuais gera conflitos
Diferença de status entre atividades influencia no comportamento do grupo e divisão de tarefas
Para as tarefas mais nobres é dada mais autonomia de realização
A falta de recursos leva a um aumento de controle das atividades
O controle por indicadores mascara problemas
Tarefas mais técnicas dificultam o acompanhamento e controle das atividades
A forma da alta administração ver as atividades dos grupos interfere em sua formação
A falta de experiência dificulta o planejamento
Tarefas mais técnicas influenciam no trabalho individualizado
A centralização das decisões promove o relacionamento entre grupos de atividades nacionais
O confinamento contribui para a colaboração e o relacionamento pessoal
Quanto maior o custo dos recursos, maior a criatividade em relação a eles
Quanto maior a complexidade das tarefas, maior é a necessidade de treinamento para executá-las
Quanto menor a complexidade das tarefas, maior a flexibilização das normas a elas aplicadas
Quanto maior o custo do serviço, melhor o relacionamento com os grupos que o presta
O excesso de regras dificulta o relacionamento entre as equipes
Os riscos das atividades aumentam a necessidade de uma liderança experiente
Os riscos das atividades aumentam o número de acidentes de trabalho
A falta de controle e medição prejudica o resultado das atividades
A afinidade entre tarefas realizadas por diferentes grupos aumenta o relacionamento e a cumplicidade
O papel gerencial leva a mais responsabilidades e a mais respaldo para as atividades
Quanto mais foco nas tarefas técnicas, menor o tempo dedicado à gestão das equipes
Quanto menos recursos disponibilizados para as atividades, pior seu resultado
Quanto menos treinamento formal, maior a importância do conhecimento empírico acumulado
Entrevistas
1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 11
1
1,2
2
2,9
2, 7, 10
2
2
2,11
2
2
3, 7, 10
3
3
3
4, 11
4,6
4
4,5
6
7
7
8,10
8
8
9,12
10
10
10
11
11
12
12
12
Número de Entrevistas
10
1
2
1
2
3
1
1
2
1
1
3
1
1
1
2
2
1
2
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
Indicador 7
Tema
Os novos favorecem a implantação de inovações, devido às experiências anteriores de mercado
A aceitação dos novos pressiona os antigos a aceitarem
Novos em atividades de liderança passam sua pressão para o grupo
Os novos aceitam realizar tarefas menos nobres
Os novos esperam um reconhecimento rápido por seu esforço e dedicação
Os novos acreditam mais no trabalho em grupo e compartilhamento do conhecimento
Os novos socializam os colegas recém-ingressos
Novos com curso de formação agregam valor às atividades
A presença de novos estimula sua socialização com o grupo
Os novos aceitam menos a autoridade
Entrevistas
1, 2, 8, 12
1
2
3,7
3
9
9
10
10,11
10
Número de Entrevistas
4
1
1
2
1
1
1
1
2
1
140
APÊNDICE D
PRINCIPAIS PONTOS ENCONTRADOS NAS ENTREVISTAS – CULTURA
DA ÁREA ANALISADA
Categorias
Pontos Principais das Entrevistas Realizadas
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos
Anteriores
O trabalho realizado era individualizado sem trocas ou interações,
inclusive de conhecimentos.
As tarefas realizadas eram autônomas, com formato, prazo,
características definidas pelo próprio empregado executor.
Existia diferença de status entre atividades e funções
desempenhadas, o que diferencia também grupos eventualmente.
O relacionamento pessoal interferia nas atividades e no
relacionamento entre grupos, além de interferir na composição e
estrutura da empresa.
O mérito percebido no trabalho dos empregados influenciava em
sua avaliação e nas oportunidades e vantagens que eram
distribuídas pela empresa.
Havia respeito à autoridade e à hierarquia como princípios
norteadores das atividades.
O trabalho era realizado em equipe com interações e
compartilhamento de atividades entre os membros dos grupos.
Elementos da Cultura e Subcultura de Grupos Atuais
O trabalho é submetido a normas e padrões que devem ser
respeitados frente à realização das atividades.
Existe respeito à hierarquia e à autoridade como princípios
norteadores das atividades.
O trabalho é individualizado, sem que as responsabilidades sejam
compartilhadas pelo grupo e sim de responsabilidade de cada um
de seus membros.
O gerente é o decisor final das atividades a serem desempenhadas
pelos grupos.
Os processos aos quais as atividades estão submetidas são
definidas de forma centralizada, com maior ou menor participação
das áreas locais. O relacionamento entre grupos e gerências são
muitas vezes formais, previstos nos processos e normas ou
realizado no papel do superior hierárquico.
O trabalho é realizado em equipe com interação constante entre os
membros dos grupos e com compartilhamento de atividades.
141
Categorias
Pontos Principais das Entrevistas Realizadas
Elementos herdados
O trabalho é individualizado, sem que as responsabilidades sejam
compartilhadas pelo grupo e sim de responsabilidade de cada um
de seus membros.
Existe respeito à hierarquia e à autoridade como princípios
norteadores das atividades.
O trabalho é realizado em equipe com interação constante entre os
membros dos grupos e com compartilhamento de atividades.
Elementos da nova Subcultura
O trabalho é submetido a normas e padrões que devem ser
respeitados frente à realização das atividades.
O gerente é o decisor final das atividades a serem desempenhadas
pelos grupos.
Os processos aos quais as atividades estão submetidas são
definidas de forma centralizada, com maior ou menor participação
das áreas locais. O relacionamento entre grupos e gerências são
muitas vezes formais, previstos nos processos e normas ou
realizado no papel do superior hierárquico.
Influência dos aspectos técnicos
A evolução tecnológica influencia diversos comportamentos dos
grupos como na estruturação dos grupos, na motivação de seus
membros, na definição da necessidade de treinamentos, nas
possibilidades de realização de mais atividades com menos
recursos, na necessidade de uso da criatividade, no aparecimento
de novas oportunidades, entre outros fatores, configurando-se na
maior influência técnica percebida pelos entrevistados.
A falta de conhecimento das atividades entre os grupos afeta a
colaboração entre eles.
A certificação de qualidade influencia na gestão com mais
procedimentos e de centralização nacional imposta às atividades.
Os riscos de segurança relacionados às atividades interferem na
colaboração entre os grupos para realizá-las, pois os membros dos
grupos poderão ter sua segurança em risco caso as atividades não
sejam realizadas.
Normas e padrões aplicados às atividades melhoram sua
qualidade.
A diferença de status entre atividades, grupos, funções afeta a
formação dos grupos, a colaboração entre grupos e a divisão de
tarefas interna ao grupo.
A característica mais técnica de tarefas dificulta o
acompanhamento e o controle das mesmas, principalmente por
parte de gerentes ou líderes leigos nessas características.
A visão da alta administração da empresa ou da área sobre as
diversas atividades interfere na divisão dos grupos e em sua
organização.
Tarefas mais técnicas, maior divisão e individualização do trabalho.
142
Categorias
Pontos Principais das Entrevistas Realizadas
Influência da cultura no comportamento dos grupos.
As tarefas realizadas de forma autônoma estimulam a criatividade
e a resolução de problemas por parte dos colaboradores, o que traz
sentimentos de confiança por parte da empresa. Entretanto,
dificulta o controle de custos e a homogeneização das atividades
na empresa.
A diferença de status entre funções, níveis e antiguidade dificulta o
relacionamento entre grupos na empresa e restringe a divisão das
atividades por pessoas com a mesma motivação. Entretanto, dá à
organização a vantagem de recompensar seus empregados sem
custo com funções gartificadas ou evolução salarial.
O relacionamento pessoal interfere nas decisões sobre composição
de equipes, divisão de tarefas, estabelecimento de lideranças e
relacionamento entre grupos. Se, por um lado, ajuda a empresa a
fluir e a se movimentar, por outro, aumenta a possibilidade de que
decisões erradas nesses aspectos sejam tomadas.
Como o mérito percebido interfere nas avaliações e nas
oportunidades dadas aos empregados, há uma preocupação em
mostrar o mérito mais do que em obtê-lo, além de gerar
reclamações, conflitos entre os colegas e desmotivação por parte
daqueles que não têm o mérito reconhecido. Entretanto, estimula
os colaboradores com uma maior resposta percebida à organização
a continuarem buscando o mérito e seu reconhecimento.
Influência do número de componentes novos no
grupo.
O maior impacto identificado com a presença de novos membros é
que sua disposição de recém-chegados, além da experiência
acumulada em outras atividades profissionais, propicia a
implantação de inovações, novas formas de fazer as atividades ou
até mesmo atividades que não são bem consideradas pelos
antigos.
Por estarem chegando naquele momento na organização, os mais
novos acabam não escolhendo as atividades que irão realizar,
aceitando realizar tarefas consideradas menos nobres pelos mais
antigos.
143
APÊNDICE E
DIÁRIO DE OBSERVAÇÕES DO PESQUISADOR
Dia 18/03/2010 – Em conversa durante uma reunião, o grupo que se reuniu
estava falando sobre a forma com a qual a organização estava tratando, por
exemplo, o assunto centralização. Comentamos que o nível de controle das
atividades estava extremo, chegando a controlar os tempos específicos em
que as pessoas executavam suas tarefas. A maior parte do grupo disse que
era a favor desse tipo de controle.
Em conversa com um colega que trabalha no Rio de Janeiro sobre um
problema ocasionado entre a minha área e a dele, comentei que, em minha
opinião, deveríamos procurar aprender com o processo acontecido. Em
vários momentos, ele comentou que foram passadas orientações sobre como
proceder, decisões foram tomadas na sede e, na concepção dele, minha área
havia transgredido essas orientações.
Dia 05/04/2010 – Participei hoje de uma reunião em que o gerente
perguntava para um de seus coordenadores novos na empresa se estava
tudo bem em seu setor. Muito contrariado, o coordenador relatou que tinha
um empregado antigo sob sua coordenação que ele não agüentava mais
porque não fazia aquilo que era demandado. O gerente perguntou minha
opinião sobre isso, eu disse que talvez fosse uma dissonância entre a
percepção dos dois sobre o que deveria ser feito e que precisaria que este
empregado ficasse sob a coordenação de alguém que, com muita paciência,
explicasse para ele o que era esperado de sua atividade, quase como um
tutor inicialmente. Ele então relatou que tinha muita paciência e que era o
empregado que devia ter algum problema mental. Todos na reunião deram
razão a ele. O gerente explicou que este problema deveria ser oriundo da
estrutura anterior da qual o empregado havia vindo que não dava autonomia
de realização para ele.
Na mesma reunião, um dos empregados que coordenava o trabalho de
outros afirmou que, naquela gerência, ser produtivo não perdendo tempo com
reuniões era um valor difundido na equipe e que participar de reuniões
contrárias a esse valor com outras equipes revoltava qualquer empregado da
mesma.
Dia 16/04/2010 – Participando de uma reunião foi falado que é da cultura da
empresa cada um fazer sua parte e cobrar do outro a sua para que os
trabalhos em equipe atinjam os resultados esperados.
Outro ponto discutido na reunião foi a centralização x a descentralização de
decisões. Eu comentei que parecia a mim com a experiência de empresa
pequena que tinha que a empresa acredita na administração centralizada.
Houve um comentário de que essa é a melhor forma de gerir. Todos na sala
pareceram concordar com essa afirmativa.
144
ANEXO
ITENS DO PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA E DA ÁREA ANALISADA
Estratégia Corporativa – A Estratégia Corporativa da empresa é composta
das estratégias de seus segmentos de negócio, mas também do
Comprometimento com o Crescimento Sustentável. As estratégias dos
segmentos de negócios, além de mostrarem estratégias relacionadas a suas
atividades também englobam estratégias globais de apoio, comuns a todos
os segmentos. Desse documento, será descrito o Comprometimento com o
Crescimento Sustentável e as estratégias globais de apoio.
Comprometimento com o Crescimento Sustentável – Crescimento Integrado,
Rentabilidade e Responsabilidade Social e Ambiental.
Estratégia Global de Apoio – Excelência operacional em gestão, eficiência
energética, recursos humanos e tecnologia.
Desafios para Tecnologia – A empresa pretende atuar em três desafios
considerados chave em tecnologia, adotando nos três alguns
comportamentos esperados. Desses desafios serão descritos os
comportamentos esperados na atuação tecnológica.
Comportamentos Esperados – Acelerar Desenvolvimento Tecnológico,
Ampliar Capacidade Nacional, Atuar em Rede.
Desafio para Recursos Humanos – Para dar suporte às estratégias da
empresa, um desafio é levantado, que é traduzido em um objetivo. Para
atingi-lo, são levantados eixos de atuação de RH. Os eixos de atuação serão
apresentados.
Eixos da atuação de RH – RH orientado para resultados, Aprendizado e
desenvolvimento, Gestão de Talentos, Excelência na gestão de pessoas,
Cultura e identidade.
Valores da Empresa – A empresa considera seus valores como sua base
comportamental para balizar a busca pelos objetivos estratégicos. Serão
apresentados os valores declarados.
Valores da Empresa – Desenvolvimento Sustentável, Integração, Resultados,
Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e
transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas,
Orgulho de fazer parte da empresa.
Focalização Estratégica – Para auxiliar a empresa a atingir seus objetivos
estratégicos a área analisada focalizou seu papel nesses objetivos. A
focalização é composta pelos imperativos estratégicos, que focam o que a
área analisada deve atingir, o direcionamento estratégico, que foca como ela
deve se portar para atingir os imperativos, o que dá origem a desafios que
deve implementar e à sua razão de ser. Serão mostrados o direcionamento
estratégico e os comportamentos que o balizam neste trabalho.
Direcionamento Estratégico - Ter excelência na gestão por processos e
governança de tecnologia da informação e telecomunicações, com
arquitetura padronizada, disciplina de prazos e custos, dentro dos requisitos
de qualidade, segurança e valor agregado, enfatizando comunicação,
ambiência adequada e pessoas motivadas.
Comportamentos Balizadores – Integração, Alinhamento, Agilidade,
Disciplina.