O FATOR HUMANO ...
“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das
mais significantes vantagens competitivas que uma
empresa poderá ter, porque as vantagens
competitivas tradicionais desapareceram.”
Dr. Edward E. Lawler
(Center for Effective Organizations)
O Processo de Gestão
Estratégica
Objetivo empresarial: Lucro e
sobrevivência.
Através da satisfação dos Stakeholders:
Clientes, funcionários, público em geral,
fornecedores, intermediários, credores, acionistas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU
ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM
ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM
DETERMINADO HORIZONTE DE
PLANEJAMENTO.
OBJETIVO: forma de expressar
RESULTADO
(aquilo que resulta da
operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS
QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA
E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(balizadores, limitações)
O que pode e o que não pode para se atingir tais objetivos
ESTRATÉGIA
UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO
DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER
VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
(forma pela qual a organização pretende competir e crescer
para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O
APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E
POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO
DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES
(ações que, se implementadas de modo adequado,
fazem com que as estratégias se materializem)
PALAVRAS-CHAVE
OBJETIVO
ATINGIR
DIRETRIZ
OBEDECER
ESTRATÉGIA
SEGUIR
AÇÃO
IMPLEMENTAR
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O
DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS
OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS
Michael E. Porter
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter)
LINHA DE
PRODUTOS
FINANÇAS
E CONTROLE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
MERCADOS ALVO
OBJETIVOS
Definiçã
o do
modo
como a
empresa
irá
competi
r
Objetivos
para o
crescimento
da
rentabilidade,
parcela de
mercado,
resposta
social, etc.
COMPRAS
MARKETING
VENDAS
DISTRIBUIÇÃO
MÃO-DE -OBRA
FABRICAÇÃO
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter)
POTENCIALIDADES
E FRAGILIDADES
DA EMPRESA
FATORES
INTERNOS À
EMPRESA
DIRETRIZES DOS
ACIONISTAS E
DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESTRATÉGIA
COMPETIVA
FATORES
EXTERNOS À
EMPRESA
ESPECTATIVAS
DOS CLLIENTES
E DA SOCIEDADE
Planejamento Estratégico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite
estabelecer, para a organização como um todo,
orientações amplas de atuação, objetivos a serem
alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como
base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades
do ambiente externo e as
vulnerabilidades/potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão
assumida.
IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O crescimento da empresa faz crescer a
complexidade de seus processos, o que exige um
maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (que implicam investimentos)

A escassez de recursos obriga a opções e renúncias,
buscando a melhor relação custo-benefício
dos investimentos

O crescimento da competição exige a renovação
do “espírito empreendedor” dos primeiros dias
da empresa
Responsáveis pelo Planejamento
Estratégico
Alta Gerência
Planejamento
Estratégico
Longo
Prazo
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como
de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Responsáveis pelo Planejamento
Tático
Alta Gerência
Planejamento
Estratégico
Média
Gerência
Planejamento
Tático
Médio
Prazo
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
Responsáveis pelo Planejamento
Operacional
Alta
Gerência
Planejamento
Estratégico
Média
Gerência
Planejamento
Tático
Gerência de
linha
Planejamento
Operacional
Curto
Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais
ao longo de um curto intervalo de tempo.
Um Processo contínuo….
Estratégia Pretendida
“Sempre diferem”
Estratégia Realizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
“LEARNING PROCESS”
• INTEGRATIVO
• PARTICIPATIVO
• INTERATIVO
PORÉM....
PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO
DA NATUREZA HUMANA!
MAS...
.
É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL
PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
Análise Externa
1. Análise do Macro-ambiente
2. Análise Setorial
3. Grupos Estratégicos
4. Construção de cenários
1. Análise do Macro-ambiente
Ambiente de Marketing
EMPRESA
PRODUÇÃO
FINANÇAS
COMERCIAL
RH
etc
MERCADO
MICROAMBIENTE
CONSUMIDOR
INTERMEDIÁRIO
CONCORRENTE
FORNECEDOR
MACROAMBIENTE
ECONÔMICO
POLÌTICO/LEGAL
TECNOLOGICO
SÓCIO-CULTURAL
DEMOGRÁFICO
AMB. NATURAL
Estrutura de análise
AMBIENTE ??????
Variável
ambiental
Crítica (VAC)
Por que
esta
variável é
crítica
Histórico
da variável
*
Tendências e
projeções
para o
horizonte de
planejamento
*
* FONTE CONFIÁVEL
Possíveis
conseqüências
ara a empresa
Ambiente Econômico - Variáveis
PIB
( Economia como um todo)
Câmbio
(Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)
Inflação
(quem depende de poder de compra)
Taxa de juros
(venda a prazo, compra a prazo)
“Políticas econômicas” – Ficar sempre de
olho.
Ambiente Político-legal
Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa
Des. Produtos
= > Produção
=>
Distribuição
=>
Fatos que afetem decisões de:
Marketing
G. Pessoas
Operações
Finanças
Relac. Com clientes
Forças Político-legais

Resultado de eleições

Novas leis em discussão (tributárias, ambientais,
trabalhistas etc)

Sentenças judiciais

Nível de regulamentação do governo

Regulamentações de comércio internacional
Ambiente político-legal Variáveis
Leis de concorrência (CADE)
Regulamentação de importação e exportação
Acordos comerciais
Leis limitantes para produtos
–
Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias,
produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matériaprima ...
Leis limitantes de comunicação (CONAR)
–
Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes,
condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...
Leis limitantes para distribuição e vendas
–
Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos não societais,
produtos perecíveis, representações,...
Ambiente demográfico - Variáveis
Crescimento da população
Índice de natalidade vs mortalidade
Etnia, sexo, idade, estado civil, religião
Grau de escolaridade
Imigração e distribuição geográfica
Padrões de moradia
Padrões de renda
Ambiente Tecnológico
Qualquer tecnologia que afete o setor e a empresa
Des. Produtos
= > Produção
=>
Distribuição
=>
Fatos que afetem decisões de:
Marketing
G. Pessoas
Operações
Finanças
Relac. Com clientes
Forças Tecnológicas

Inovações que oferecem oportunidades ou ameaças às
empresas (automação, robótica, gastos em P&D)

Impacto e velocidade variam de um setor para outro

Podem até mesmo dizimar empresas ou setores inteiros
Ambiente Sócio-cultural
Relacionamento das pessoas com:
•
Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...
Exs:
Papel da mulher
Internet - informação
Consciência social
Preoc. saúde
Liberdade sexual
Preoc. segurança
Valores centrais
Relacionamentos: fidelidade
Etc etc etc etc
Ambiente Natural
Fontes de mat. prima – natureza
Fontes de energia
Disposição de resíduos
2. Análise Setorial
Concorrência em uma indústria


Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
Depende de cinco forças competitivas
Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido
AS CINCO FORÇAS
COMPETITIVAS BÁSICAS
(Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS
Barreiras de Entrada
~
AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
Barreiras de
Saída
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)






São concentrados e vendem para compradores pulverizados
Não concorrem contra produtos substitutos
A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores
Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
para frente
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR
O PODER DOS FORNECEDORES

DISPERSAR COMPRAS

EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA

IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES
ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO

PROMOVER PADRONIZAÇÃO

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE
BARGANHA)

São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas
do vendedor

Os produtos que compram da Indústria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação

Enfrentam custos baixos de mudança

Têm lucros baixos

São uma ameaça concreta de integração para trás

O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços
dos compradores

Os compradores possuem bom nível de informações
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA
DIMINUIR O PODER DOS
COMPRADORES

DISPERSAR VENDAS

CRIAR DIFERENCIAÇÃO

CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA
DIFERENCIAÇÃO)

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
ENTRANTES

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar
fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e
recursos substanciais para investir.

PREÇOS
Puxados para baixo.

CUSTOS
Inflacionados.

NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.
BARREIRAS DE ENTRADA

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

NECESSIDADES DE CAPITAL

CUSTOS DE MUDANÇA PARA O CONSUMIDOR

ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES
DE ESCALA (Ex: Curva de aprendizagem, patente)

POLÍTICA GOVERNAMENTAL
SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou
desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.

RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).

NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
Têm
melhor competitividade quanto a preços.
São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES
 FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS DIVERGENTES
BARREIRAS DE SAÍDA

ATIVOS ESPECIALIZADOS

CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

BARREIRAS EMOCIONAIS

RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
ALTAS
BAIXAS
RETORNOS
ALTOS E
ESTÁVEIS
Usina de cana
RETORNOS
ALTOS E
ARRISCADOS
Telecom
RETORNOS
BAIXOS E
ESTÁVEIS
Bar
RETORNOS
BAIXOS E
ARRISCADOS
Call Center
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
3. Grupos Estratégicos
GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NO RAMO
COMPRADORES
FORNECEDORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA
INDÚSTRIA)
SUBSTITUTOS
GRUPO A
GRUPO B
EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO C
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
BARREIRAS DE MOBILIDADE
GRUPO D
GRUPO E
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
DE ENTRADA COM RELAÇÃO
AOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS
GRUPOS E PERFIS
ESTRATÉGICOS

Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas
que, consistentemente, possuem o mesmo
“perfil estratégico” (forma de ação estratégica)

Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas
pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter
parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e
reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a
movimentos competitivos

Não confundir grupos estratégicos com segmentos
de mercado.
BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
EM QUE GRUPO COMPETIR ?

Com a introdução do conceito de grupos
estratégicos, a formulação da estratégia competitiva
pode ser vista como a escolha do grupo estratégico
em que competir
 A escolha deve levar em consideração:
 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
GRUPOS: OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS




Criação de um grupo estratégico novo
Mudança para um grupo estratégico em posição
mais favorável
Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou
da posição da empresa no grupo
Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição
estrutural deste grupo.
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO:
CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE
OS CONCORRENTES PERCEBAM!
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
(EXEMPLO)
ESPECIALIZAÇÃO
LINHA
COMPLETA
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADOR
PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADE
GRUPO B
LINHA
REDUZIDA
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
ALTA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
BAIXA
4. Construção de cenários
Significa coletar e analisar as informações sobre
tendências ambientais relevantes:
“tendência ambiental”






Social
Político-legal
Econômica
Tecnologia
Demografia
Natural
Análise Interna
RECURSOS

HUMANOS

ORGANIZACIONAIS

FÍSICOS
RECURSOS
HUMANOS:
-
-
-
Conselho de administração
Contribuições
Representatividade dos Stakeholders
Participação na composição acionária
Tempo no conselho
Alta administração
Quem são, pontos fortes e fracos
Tempo no cargo
Administração média e demais funcionários
Nível dos funcionários
Treinamento
Avaliação de desempenho
Taxa de rotatividade (turn over)
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS:
- Estrutura organizacional adequada à implementação das
estratégias
-
Cultura consistente com sua estratégia
-
Eficácia de processos
-
Processo de tomada de decisão
RECURSOS
FÍSICOS:
-
Tecnologia
-
Capacidade
-
Rede de distribuição
-
Fontes de suprimento
-
Localização geográfica
-
etc
O que deve ser buscado
Recursos
humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
físicos
Vantagem
competitiva
sustentável
Possíveis pontos fortes e fracos







Acesso a
matérias-primas
Propaganda
Marcas
Administração de
canais
Reputação da
empresa
Sistemas
informatizados
Sistema de
tomada de
decisões







Distribuição
Economia de
escala
Recursos
financeiros
Lobbies junto ao
governo
Recursos
humanos
Liderança
Localização






Compras
Controle de
qualidade
Vendas
P&D
Tecnologia
....
EMPRESA COMO UM SISTEMA DE
ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Atividades
de Apoio
M
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
A
Desenvolvimento Tecnológico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
Compras
R
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
Logística Operações
de Entrada
Logística
de Saída
Marketing
e Vendas
Serviços
pós-Venda
(Almoxarifado, (Montagem,
coleta de Dados, Fabricação de
Componentes,
Atendimento,
Operações
Acesso ao
das Filiais)
Cliente)
(Processamento
de Pedidos,
Armazenagem,
Preparação de
Relatórios)
(Força de
Vendas,
Propaganda,
Feira e Shows,
Redação de
Propostas)
(Instalação,
Apoio ao Cliente,
Assistência
Técnica)
Atividades Principais
G
E
M
Estratégias Genéricas de
competição
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALVO ESTRATÉGICO
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor
No Âmbito de
Toda a Indústria
Apenas em um
Segmento Particular
Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃO
FOCO
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
COMPETIÇÃO (caracterização)
• Conseguir os menores custos de produção e
LIDERANÇA NO distribuição, na Indústria como um todo, para obter
CUSTO TOTAL maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os
dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade
aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma
área importante de benefício ao cliente (serviços,
qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado
como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo
custos similares aos dos concorrentes.
FOCO
• Abordar um ou poucos segmentos menores de
mercado, ao
invés de abordar o mercado todo, e procurando atender
melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do
mercado-alvo, usando um único marketing mix.
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
 Controle de custo rígido
 Relatórios de controle freqüentes e detalhados
 Organização e responsabilidades estruturadas
 Incentivos baseados em metas quantitativas
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
RISCOS
Mudança tecnológica, anulando investimento
ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes
ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em
instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou
no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo
(miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
Diferenciação
• “Diferenciação: é o
ato de desenvolver
um conjunto de
características
significativas para
distinguir a oferta da
empresa das ofertas
de seus
concorrentes”
Variáveis de diferenciação
• Produto
• Processo
Diferenciação de produto
• Característica:
aspectos que complementam a
função básica do produto.
• Desempenho:
níveis pelos quais as características
básicas do produto operam.
• Conformidade:
é o grau pelo qual todas as
unidades produzidas são idênticas e atendem as
especificações-alvo prometidas.
• Durabilidade: é a mensuração do tempo de
duração do produto sob condições naturais e ou
intensas.
• Embalagem:
ajuda a promover o produto através
de cores e formas atraentes e pouco comuns
Diferenciação de produto
• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do
produto apresentar defeitos dentro de um período de
tempo específico.
• Facilidade de concerto: indica a rapidez e
atenção do fabricante em relação a eventuais defeitos
ou mal funcionamento do produto.
• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente
o produto.
• Design: é a aparência e funções de um produto em
termos das exigências do consumidor.
Diferenciação por processo
• Serviço
• Pessoal
• Canal
• Imagem
Serviços
• Facilidade de pedido:
refere-se as
vantagens oferecidas pela empresa para recepção
de pedidos.
• Entrega:
como o produto ou serviço é
entregue ao consumidor.
• Instalação:
como deve ser feito para colocar
o produto em condições de funcionamento no
local previsto.
Serviço
• Treinamento do consumidor:
treinar os
funcionários do cliente a usar o equipamento de forma
adequada e com eficiência.
• Serviço de consultoria ao consumidor:
SAC
• Manutenção e
conserto:descreve as qualidades
dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.
• Serviços diversos:
outras formas de agregar
valor ao produto através de serviços diferenciados.
Pessoas
• Vantagem competitiva que as
empresas obtém através da
seleção e treinamento de pessoas
mais qualificadas que seus
concorrentes
• Características:
Competência
Credibilidade
Responsividade
Cortesia
Confiabilidade
Comunicação
Canal
• Cobertura
• Rede de distribuição
• Canais de marketing direto
Imagem
• Símbolo
• Mídia escrita e áudio-visual
• Atmosfera
• Eventos
DIFERENCIAÇÃO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade ou
tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar
de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
DIFERENCIAÇÃO
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de
P&D, produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos
e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-deobra altamente qualificada, cientistas,
pesquisadores ou pessoas criativas
DIFERENCIAÇÃO
RISCOS
 O diferencial de custos entre os concorrentes
com produtos de baixo custo e a empresa com
produtos diferenciados torna-se muito grande,
para que se consiga manter a lealdade à marca
 Necessidades ou desejos dos compradores
em relação ao fator de diferenciação diminui
 Imitação reduzindo a diferenciação percebida
pelos consumidores
FOCO
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter
diferenciação ou vantagem de custo,
para atender o segmento-alvo
FOCO
RISCOS
 O diferencial de custos em relação aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal
modo, que elimina as vantagens de custo de
atender um alvo estreito ou anula a diferenciação
alcançadas pelo foco
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo
se reduzem
 Concorrentes descobrem submercados dentro do
alvo estratégico, “desfocando” a empresa
O PROBLEMA DO MEIOTERMO
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá
o pior desempenho (indefinição estratégica)
• Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores
em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo
boas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios
diferentes ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação
Estratégias Corporativas
1. Exemplos, importância e influência dos
Stakeholders
2. Declarações Institucionais
3. Governança corporativa e ética
empresarial
4. Estratégias de crescimento, estabilidade e
redução
1. Exemplos, importância e
influência dos Stakeholders
Stakeholders
Clientes
Público em geral
Qualidade (no mais amplo sentido) e
preço justo
Oportunidades de trabalho,
Participação em projetos sociais,
respeito ao meio ambiente etc
Fornecedores
Relação de longo prazo, margem de
lucro razoáveis (preços)
Funcionários
Condições de trabalho, oportunidades
e remuneração justa
Credores
Posição financeira saudável,
pagamento pontual de juros e capital
Administradores
Acionistas
Benefícios pessoais, crescimento da
empresa, remuneração
Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administração
Manutenção nos cargos, baixo risco de
processos, satisfação geral dos
Stakeholders
Distribuidores
Relação de longo prazo, e margem de
lucro razoáveis (preço)
Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!
2. Declarações Institucionais
Missão:
Expressão da natureza do negócio da
organização, bem como de seus âmbito
e forma de atuação. É a razão de ser de
uma organização.
Qual é o negócio da empresa?
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO
VISÃO AMPLIADA DO NEGÓCIO
A empresa vende tinta
A empresa atua no mercado de
revestimentos
A empresa vende impressos
A empresa atua no mercado de
comunicação
A empresa vende roupas
A empresa atua no mercado de
moda
A empresa vende passagens
A empresa atua no mercado de
turismo e lazer
ECT:
“Prestar serviços de correios convencionais e avançados,
transporte de encomendas e atendimentos especiais, de
forma empresarial, com competitividade
e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos
diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e
motivar pessoas, para garantir a excelência
desses serviços”.
FORD:
”Atender às necessidades de transporte dos clientes,
aprimorando os produtos e serviços, prosperando com a
empresa e propiciando retorno aos no acionistas".
VALORES:
Convicções claras e fundamentais que a
organização defende e adota como guias para a
gestão do seu negócio (crenças e posturas
éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante). Em síntese, são as regras de
conduta a serem seguidas pela organização,
devendo ser explícitos, éticos e compartilhados
por todos os seus membros.
VALORES
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante, que, após definidos, ajudam a
organização a saber se a visão de futuro está na direção
adequada. Caso os valores não sejam observados, a
empresa pode criar uma visão que não seja ética.
• Os valores devem orientar as ações
 Devem ser compatíveis com a visão da empresa
 Toda a empresa deve tomar conhecimento
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre
nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney
VISÃO
COMPONENTES:
O que somos ?
Missão
No que acreditamos ?
Valores
O que queremos ser ?
Objetivos
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
VISÃO DE FUTURO
Visão do futuro é a imagem viva de um estado
futuro ambicioso e desejável, relacionado com a
máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas
devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão
de futuro:
• O que a empresa deseja se tornar?
• O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do
trabalho?
• De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores
que a empresa deve preservar?
• Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
A VISÃO E OS OBJETIVOS DE
LONGO-PRAZO

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido
oficialmente pela gestão do empreendimento para
direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do
negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO
IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos
gestores, em todas as suas ações

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no
presente (que é confortável), evoluindo para o que se
acredita que poderá, no futuro, representar a melhor
expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do
negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no
“querer” e não no “poder”
3. Governança corporativa e
ética empresarial
Corporate Governance – Sociedades
Anônimas

Funções da alta administração: Criar riqueza para os
acionistas por meio de estratégias que visem
satisfazer as necessidades de vários Stakeholders.
Questão:
E se isso não estiver ocorrendo?
Conselho de administração, investidores institucionais
(fundos de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco
(indivíduos e famílias com número significativo de
ações) : Monitoram as estratégias para garantir
efetividade da administração
Corporate Governance –
Sociedades Anônimas

Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa
continuar sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER
Takeover significa compra de um número significativo de
ações de uma empresa por um indivíduo, grupo de
investidores ou outra empresa.
Responsabilidade social e Ética

Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses
públicos
 Empregos
 Meio ambiente
 Segurança nos seus produtos
 Investimentos em educação e artes
 Tratamento aos desempregados

Ética: Padrões de conduta e julgamento moral
 O certo e o errado
 Normas de conduta podem estar escritas
Estratégias de crescimento,
estabilidade e redução
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Lacunas no planejamento
estratégico
Vendas
desejadas
Crescimento diversificado
Lacunas no
planejamento
estratégico
Crescimento integrado
Crescimento intensivo
Portfólio
atual
0
5
Tempo (em anos)
10
VETORES DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO
: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O
DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES PENETRAÇÃO DE MERCADO /
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

CRESCIMENTO INTEGRADO
: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS
ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES
(AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) INTEGRAÇÃO (PARA
A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS
AO EMPREENDIMENTO
- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA /
HORIZONTAL / CONGLOMERADA
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
MERCADOS
ATUAIS
ATUAIS
PENETRAÇÃO
DE MERCADO
NOVOS
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
NOVOS
(crescimento intenso)
Integração
DIVERSIFICAÇÃO
• concêntrica
• horizontal
• conglomerada
CRESCIMENTO INTEGRADO
 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
AÇÕES
QUE VISAM A INCORPORAR
:
FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS
QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS
POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou
varejistas, por exemplo) OU CRIAR
ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
 INTEGRAÇÃO LATERAL
AÇÕES
QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES
:
COMPLEMENTARES OU ABSORVER
CONCORRENTES (compra de market share)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO
EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS
(PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS
ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)
• HORIZONTAL
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS
MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU
SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS
PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /
eletro-domésticos)
•CONGLOMERADO
SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER
SINERGIA
(tintas / alimentos / serviços financeiros)
FUSÕES
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente
igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal
dimensionadas.
-Exemplos
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada
área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos,
acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
-Exemplos
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Estabilidade
•Manutenção do atual de empresas (para
empresas que possuem várias Unidades de
negócio)
•Manutenção das mesmas operações sem
buscar crescimento significativo nas receitas
ou no tamanho da empresa (para empresas que
possuem apenas um Unidade de negócio
Nível Corporativo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Redução
•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz
•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionários
•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
Estratégia e estrutura
Organizacional
1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional
Estrutura Organizacional
Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa
Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida
Com o crescimento da empresa:
- Crescimento vertical da estrutura
- Crescimento horizontal da estrutura
Crescimento vertical
Aumento da cadeia hierárquica de comando
Organização achatada
Organização alta
Organização alta ou achatada
Vantagens e desvantagens
Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional
Proprietário
funcionários
Proprietário
Administração
Marketing
funcionários
funcionários
Crescimento horizontal e vertical
Presidente
Compras
Produção
Finanças
P&D
Marketing
Produção
Engenharia
Controle de qualidade
Pesquisa de mercado
Distribuição
Manutenção
Promoção
Estrutura divisional por produto
Presidente
Finanças
Lavadoras e secadoras
Produção
Fornos e refrigeradores
Marketing
Produção
Marketing
Estrutura divisional geográfica
Presidente
Região Nordeste
Região sul
Região sudeste
Outros tipos de estrutura
-
Estrutura matricial
Estrutura de Unidade estratégica de negócio
Outras….
Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio
- Número de níveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenação das partes
- Centralização / descentralização adequadas
Processo de Controle
Estratégico
Definição
Consiste em determinar em que medida as estratégias da
organização são eficazes para atingir seus objetivos.
Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:
-O período de tempo é longo (alguns anos);
-Mensurações são quantitativas e qualitativas
-Concentração em fatores internos e externos
-Ação corretiva contínua
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO
DE UMA ESTRATÉGIA
•
•
•
•
•
•
DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO
AMBIENTE EXTERNO
- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS
DA EMPRESA
DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA
ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O
COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico)
DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS
DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES
DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES
O papel da Alta administração
1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que
devem ser monitorados, avaliados e controlados
2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações
qualitativas e quantitativas)
Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a
serem medidos, analisados e que demonstram o nível de
sucesso das estratégias
Algumas dimensões a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e serviços
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participação de mercado
-Grau de inovação
-Qualidade da administração
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
Avaliações de desempenho
-Remuneração fixa + variável
- Desempenho individual, da área e da empresa
- Participações nos Lucros ou Resultados
- Avaliações 360 graus
Competição Global
Competição global
-
Forte globalização no mundo a partir da década de 70
-
Brasil: Abertura de mercado...1990 (Collor)
-
Hoje: Concorrência global....uma realidade!
Níveis de operações
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
NÍVEL DE ENVOLVIMENTO
Organização doméstica
- Opera totalmente no país de
origem
Organização internacional
- Envolvimento internacional
mínimo ou moderado
- Suprimentos estrangeiros,
exportação, licenciamento ou
alianças estratégicas
Organização multinacional
-Investimentos diretos no exterior
(operações próprias ou compra de
empresas)
- Subsidiárias operam
independentes
Organização global
-Investimentos diretos no exterior
(operações próprias ou compra de
empresas)
- Subsidiárias operam
independentes
- Sistema único e coordenado
Penetração em mercados estrangeiros
-
Alianças estratégicas internacionais
-
-
Acordo internacional de licenciamento
-
-
-
Concessão para uso de tecnologia, marca etc
Ex: Camel no Brasil (cigarros). Reynolds e Souza Cruz
Franchising internacional
-
-
Projetos específicos de cooperação
Uso de marca, promoção, materiais e procedimentos
Mc Donald’s, Coca-cola
Investimentos diretos
-
Criação de unidades e operações físicas
Citicorp (Citibank)
Macroambiente
Forças político-legais
-
-
Contratação e demissão de pessoas
Protecionismo crescente
Contratação de m. obra local
Parte da produção exportada
Leis ambientais
etc
Oportunidades e ameaças
Macroambiente
Forças tecnológicas
-
Pólos tecnológicos
Impactos nos custos de m. obrar e/ou mat. Primas
Transferência tecnológica
etc
Oportunidades e ameaças
Macroambiente
Forças sociais
-
-
Cultura própria e distinta: valores, tradições
“Soneca após o almoço”
“Um dia para rezar”
Feriados
Amizade x confiança : Japoneses
etc
Oportunidades e ameaças
Slide
3-8
Alto
Propriedade Direta
Joint Ventures
Risco
Licenciamento
Exportação
Baixo
Controle
Alto
Definição: Modo de entrada no mercado em que uma organização se estabelece num local
com novas instalações ou adquire uma empresa estrangeira que atue na mesma linha de
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
negócios.
Macroambiente
Forças econômicas
-
Taxas de juros
Inflação
Câmbio
etc
Oportunidades e ameaças
Exemplos de Diferenças Culturais que Poderiam
Levar a Problemas de Marketing
Tabela
3.2
Linguagem Corporal
Ficar em pé com as mãos nos quadris é um gesto de desafio na Indonésia.
Contato Físico
Em uma cultura oriental, tocar outra pessoa é considerado uma invasão de
privacidade, enquanto no Brasil, no sul da Europa, em países árabes é um sinal
de cordialidade e amizade.
Pontualidade
Chegue no horário quando convidado para jantar na Dinamarca ou na
China.
Comida e Cozinha
É indelicado deixar qualquer coisa no prato quando estiver comendo na
Noruega, Malásia ou Cingapura.
Outros Costumes Sociais
Na Suécia, nudez e permissividade sexual são aceitáveis, mas o hábito de
beber é condenado.
Fonte: William J. Stanton, Michael J. Etzel and Bruce J. Walker, Fundamentals of Marketing, 9th ed.. (New York: McGraw-Hill, 1991), p. 536.
©1991 by the McGraw-Hill Companies, Inc., and e reproduzido com autorização do editor
Fontes da vantagem competitiva global
-
Economias de escala
Experiência global
Economias de escala em marketing
Economias de escala em compras
Diferenciação de produto (credibilidade)
Tecnologia patenteada de produto
Mobilidade de produção