16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL
16.2
VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES
•
O país de origem afecta o desempenho das empresas e a
evolução das empresas influencia a competitividade do país.
• Segundo o modelo do diamante nacional, quatro factores
determinam a competitividade de um país num dado sector.
Acaso
Estratégia, estrutura e
rivalidade empresariais
Condições dos
factores
Condições da
procura
Indústrias relacionadas e
de suporte
Governo
16.3
GESTÃO DOS FACTORES DO DIAMANTE
•
A gestão dos quatro factores genéricos do modelo do diamante
deve privilegiar o reforço dinâmico da competitividade.
• As nações fomentam a competitividade das suas
indústrias desenvolvendo factores especializados
e avançados de suporte aos sectores
• Os clientes influenciam a competitividade das
Condições da
indústrias nacionais através das suas escolhas, da
procura
dimensão e crescimento e da afirmação
internacional
Indústrias
• A competitividade de uma nação depende
relacionadas e de
também do nível de qualidade e eficiência das
suporte
indústrias a montante, a jusante e relacionadas
Estratégia, estrutura • Estratégias, estruturas e estilos de rivalidade que
e rivalidades
promovem o investimento e a inovação reforçam a
empresariais
competitividade de uma nação
• Geralmente,
a
competitividade
internacional
advém
do
aproveitamento da boa posição inicial em poucos factores e no
desenvolvimento gradual dos restantes factores.
Condições dos
factores
16.4
CLUSTERS SECTORIAIS
•
Um cluster sectorial é uma fileira de indústrias relacionadas
entre si através de laços verticais ou horizontais, resultantes de
acordos de fornecimento e compra ou de diversificação.
• Um mapa de clusters está dividido em três categorias
Materiais/
Metais
Negócios
variados
Alimentação
e bebidas
Produtos
florestais
Transportes
Imobiliário e
produtos para
a casa
Produção e
distribuição
de energia
Têxteis/
vestuários
Petróleo/
Químicos
Escritórios
Saúde
Semicondutores/
Computadores
Telecomunica
-ções
Bens e
serviços
pessoais
Indústrias
de base
Defesa
Funções
industriais
e de
suporte
Entretenim
ento/ lazer
Bens e
serviços de
consumo
final
16.5
CLUSTERS REGIONAIS
•
Com frequência, os clusters competitivos de um país
apresentam uma localização geográfica concentrada; devido a:
• As empresas poderem partilhar informação e
recursos
• Ser mais fácil a adaptação conjunta ao meio
envolvente
• Ser possível reduzir os custos de transporte
• A rivalidade tender a ser mais intensa
• A criação de infra-estruturas de suporte ser
viabilizada
16.6
CLUSTERS REGIONAIS
•
Em contrapartida, se o diamante numa dada região estiver
incompleto, a competitividade de todo o cluster regional é
afectada!
• Perante a crescente abertura e integração económica à
escala continental, os factores de âmbito nacional têm
vindo a perder importância para os factores de âmbito
regional.
• Actualmente existem mesmo clusters regionais que
abrangem zonas específicas de diferentes países.
16.7
VANTAGEMS COMPETITIVAS DE PORTUGAL
•
Para determinar a competitividade das indústrias nacionais é
necessário analisar primeiro o diamante em Portugal e avaliar
depois o seu estado em sectores específicos.
Acaso
Estratégia, estrutura e
rivalidade empresariais
Condições dos
factores
Condições da
procura
Indústrias relacionadas
e de suporte
Fraco
relacionamento
e suporte
mútuo, recurso
ao estrangeiro
Governo
16.8
CLUSTERS REGIONAIS EM PORTUGAL
•
O subdesenvolvimento dos clusters nacionais deriva também da sua
excessiva dispersão geográfica, que limita o potencial de cooperação.
16.9
ESTRUTURA DUAL EM PORTUGAL
•
Em Portugal existe, por um lado, várias empresas bem
geridas e com uma elevada competitividade internacional, e,
por outro lado, muitas empresas pouco competitivas.
• Na prática, esta estrutura dual do tecido empresarial
português inviabiliza o rápido crescimento da competitividade
nacional.
É importante que as lições de sucesso das melhores
organizações nacionais sejam transplantadas para as
empresas menos competitivas!
• Em última análise, o bom desempenho a longo prazo de
qualquer organização resulta da consistência da sua
actuação em todas as três vertentes da estratégia
empresarial:
• Análise estratégica
• Formulação da estratégia
• Organização e implementação da estratégia
16.10
INSUFICIÊNCIA DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
•
Em particular, a insuficiência de tecnologias próprias limita
bastante as opções estratégicas das empresas portuguesas.
Enfoque nos baixos
custos e não na
diferenciação
Integração vertical
baixa custos mas não
cria valor
Orientação principal
para mercado
doméstico
•
Fracas competências
centrais internas a
longo prazo
Ausência de
tecnologias
próprias
Internacionalização
limitada e pouco
consistente
Crescimento via
diversificação não
relacionada
Desenvolvimento
externo facilita
entrada nos negócios
Dependência
estratégica de
parceiros externos
O investimento na inovação possibilita criar novos produtos e
marcas, entrar em novos segmentos e mercados geográficos,
gerar mais valor para os clientes e reduzir os custos.
16.11
PERSPECTIVAS PARA O FUTURO
•
Tipicamente, as nações atravessam quatro fases distintas de
desenvolvimento ao longo do tempo.
Crescimento
Orientação
para os
factores
•
Orientação
para o
investimento
Declínio
Orientação
para a
inovação
Orientação
para a riqueza
A generalidade dos clusters portugueses está a transitar da fase
orientada para os factores para a fase orientada para o
investimento.
Os sectores nacionais dos bens de equipamento, electrónica e
tecnologias de informação, automóvel e papel estão já a entrar
na fase de inovação!
• O desenvolvimento de Portugal assentará no reforço da
competitividade nos clusters tradicionais e na penetração
acrescida em novos clusters com maior valor acrescentado
16.12
NOVA VISÃO ESTRATÉGICA PARA PORTUGAL
•
Dadas as fraquezas e forças relativas de Portugal, os
competidores nacionais tenderão a ser mais bem sucedidos
se se especializarem em nichos de negócios bem definidos.
• Assim, a competitividade de Portugal resulta da escolha dos
clusters onde a nação deve investir e da natureza das
estratégias adoptadas em cada cluster.
• Em síntese, são os empresários e gestores que, através das
suas decisões estratégicas, determinam o sucesso das
empresas, indústrias, clusters e, por consequência, nações.
A visão estratégica para um novo Portugal tem pois de nascer
nos esforços concertados dos empresários e gestores
nacionais!