Centros de Serviços
Compartilhados
Tendências em um modelo
de gestão cada vez mais comum
nas organizações
Uma pesquisa inédita com empresas que atuam no Brasil
Os desafios de compartilhar
A competitividade é um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso
no ambiente empresarial. As grandes transformações tecnológicas e a acirrada
concorrência pela qualidade versus o baixo preço de produtos e serviços são
desafios cada vez mais presentes no dia-a-dia dos líderes empresariais.
Questões como diferenciação e otimização de custos e processos operacionais
que visam à excelência no desenvolvimento de trabalhos que não constituem
a atividade-fim do negócio têm sido foco de grande atenção nas empresas.
É nesse contexto que se insere a atual busca das corporações por soluções que
representem uma nova forma de organizar seus processos, tendo sempre em
vista a meta de assegurar eficiência e ganhos de escala.
Entre as soluções que hoje caminham para se consolidar entre os modernos
modelos de gestão, a partir da realidade de empresas do Brasil e do mundo,
estão os chamados Centros de Serviços Compartilhados – CSCs.
Entendidos como um modelo de organização de processos operacionais pelo
qual uma área da empresa presta serviços, a partir de um mesmo ponto de
atendimento, para várias unidades ou departamentos da corporação, os CSCs
vêm ganhando espaço nas grandes e médias empresas como um meio de
otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo,
como um mecanismo essencial na geração de valor aos acionistas.
Valor para os acionistas
Crescimento
da receita
Volume
Realização
do preço
Margens
operacionais
Despesas
operacionais
Custos
de vendas
Eficiência
no ativo
Ativos
da empresa
Espectativas
Capital
de giro
Forças
da empresa
Centro de Serviços Compartilhados: fator de competitividade da empresa
• Maior eficiência: padronização e otimização dos processos
• Ganhos de escala: consolidação e outsourcing
Fatores
externos
Centros de Serviços Compartilhados
Objetivos da pesquisa
Tendo em vista que o compartilhamento de serviços desponta no mercado como
um modelo de operação que pode auxiliar na solução dos grandes desafios
corporativos, a Deloitte apresenta, nas próximas páginas, as principais conclusões
da primeira edição da pesquisa “Centros de Serviços Compartilhados”, que
buscou apontar como as empresas brasileiras estão tratando esse assunto, ainda
novo para muitas delas.
O levantamento, que contou com empresas de diversos segmentos de atividade
e buscou conhecer a experiência daquelas que já adotaram a metodologia do
compartilhamento de serviços em seus negócios, identificou os motivos que as
levaram a adotar esse modelo, assim como seus principais entraves no processo
de implantação, abordando os aspectos de gestão, tecnologia e pessoas
envolvidos.
A pesquisa mostrou, por exemplo, que mais da metade das empresas que
possuem um CSC já o têm há mais de cinco anos. Em relação àquelas que ainda
não adotaram um CSC, o estudo visou identificar os motivos que justificariam
a sua não-implantação – já que esse modelo se mostra uma tendência mundial
– e quais são as suas expectativas e os processos empregados para a tomada
dessa decisão.
A Deloitte, por meio deste estudo inédito no Brasil, espera auxiliar as empresas
a aprofundar seu conhecimento sobre um tema cada vez mais relevante no
ambiente corporativo, oferecendo uma fonte de informação muito importante
para as organizações que pretendem atuar com alto nível de competitividade
no mercado mundial.
Índice
Metodologia e amostra. ...................................................................................................................................................... 4
Experiências na implementação de CSCs.................................................................................................................. 5
A visão de quem não conta com CSCs ....................................................................................................................... 8
Características de gestão dos CSCs............................................................................................................................. 10
Aspectos tecnológicos relevantes............................................................................................................................... 12
Capital humano como fator de sucesso.................................................................................................................. 14
Lições obtidas e oportunidades de melhoria...................................................................................................... 16
Balanço final. ........................................................................................................................................................................... 18
3
Centros de Serviços Compartilhados
Metodologia e amostra
Número de CSCs
(% de empresas em relação à
amostra total)
A amostra da pesquisa “Centros de Serviços Compartilhados” é composta por 89
empresas que atuam no mercado brasileiro e que auxiliaram a Deloitte a retratar as
práticas e as tendências relacionadas ao compartilhamento de serviços no Brasil.
A pesquisa foi desenvolvida com base em uma metodologia que avalia os CSCs
no Brasil considerando aspectos relacionados a implementação, gestão, pessoas e
tecnologias, além de permitir comparações com pesquisas realizadas pela Deloitte
em outros países.
As organizações participantes do estudo, 40% das quais multinacionais, obtiveram
juntas um faturamento de R$ 208,7 bilhões em 2006. A mediana das respostas
indica que cada uma dessas organizações conta com 2.165 funcionários. Além de
atuar no mercado brasileiro, as empresas da amostra informaram possuir operações
em outros países da América Latina (39% delas), América do Norte (35%),
Europa (35%), Ásia (32%), África (21%) e Oceania (17%).
Nenhum CSC. ............................................................... 2
Mais de dois terços do estrato das empresas que utilizam o compartilhamento de
serviços contam com uma unidade para esse tipo de operação e um quinto delas
possui três ou mais unidades para esse fim.
Um CSC.......................................................................... 69
Dois CSCs.......................................................................... 7
Três ou mais CSCs.................................................... 22
Setores de atuação
(% de empresas em relação à
amostra total)
A maior concentração das empresas respondentes tem sua sede nacional na Região
Sudeste do País, com São Paulo tendo a maior participação nas respostas (57%).
Minas Gerais representa 10% e Rio de Janeiro, 7%. A Região Sul está presente com
17% das respostas e as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste totalizam 9%.
O levantamento das respostas dos entrevistados foi realizado no período de janeiro
a abril de 2007, das seguintes formas:
Por convite às empresas, por meio do envio de questionário pelos Correios;
Pelo envio de um questionário na versão on-line, também disponível no website da
Deloitte.
As análises que se encontram nas próximas páginas refletem tanto as experiências e
visões das empresas que já possuem compartilhamento de serviços como daquelas
que ainda não o adotaram.
Bens de consumo e varejo............................. 36
Manufatura................................................................ 30
Tecnologia, mídia e telecomunicações.... 9
Recursos globais........................................................ 8
Serviços públicos....................................................... 5
Serviços financeiros................................................ 5
Imobiliário...................................................................... 3
Aviação e serviços de transporte................. 3
Saúde. ................................................................................ 1
4
Centros de Serviços Compartilhados
Experiências na implementação de CSCs
Tempo de operação dos CSCs
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
O compartilhamento de serviços constitui um movimento que vem sendo observado
no mercado mundial desde a década de 80, quando se iniciou a centralização de
serviços de back office, associados às áreas financeira, de recursos humanos e de
serviços no segmento de Tecnologia da Informação – TI.
Apesar de o tema ser relativamente novo para boa parte das empresas brasileiras,
a pesquisa mostrou que, entre as organizações pesquisadas que contam com um
CSC, dois terços já utilizam esse modelo há mais de cinco anos, indicando que se
trata de uma modalidade administrativa madura no mercado nacional.
Mesmo com problemas que poderiam pesar negativamente na decisão das
organizações em implementar CSCs regionais, como a alta carga tributária, o Brasil
concentra considerável número de unidades de compartilhamento das empresas
participantes do estudo, conforme as respostas dos executivos entrevistados.
Os CSCs das empresas participantes da pesquisa atendem a mercados da América
Latina e da América do Norte, conforme exposto na tabela ao lado.
Menos de 5 anos.................................................... 36
De 5 a 9 anos............................................................ 43
De 10 a 14 anos. ........................................................ 8
De 15 a 19 anos. ........................................................ 5
De 20 a 24 anos. ........................................................ 3
De 25 e mais anos.................................................... 5
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Regiões atendidas pelos CSCs
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa da amostra; respostas múltiplas)
Brasil
Outros países da América Latina
América do Norte
95
28
8
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
O estudo aponta os processos relacionados à administração financeira – como
contabilidade, contas a pagar e a receber, escrituração fiscal, folha de pagamento e
tesouraria – como predominantes na utilização do CSC (quadro na pág.6, “Processos
atendidos por meio de CSC”). Outras áreas que também estão no rol de atendimento
são as de TI, help desk e suprimentos. Em média, os CSCs têm atendido a cerca de
dez processos.
Esses dados da pesquisa realizada no Brasil confirmam a tendência global identificada
no estudo internacional também realizado pela Deloitte, denominado “O Futuro
dos Serviços Compartilhados”, que retratou, em 2004, os principais desafios e as
perspectivas da adoção dessa prática a partir das respostas de 70 grandes empresas
dos mais diversos segmentos de atuação, apontando como principais usuários do
compartilhamento de serviços as áreas financeira, de recursos humanos, de cadeia
de suprimentos, de funções administrativas e de tecnologia.
Terceirização
A pesquisa mostrou que a terceirização na maioria dos processos executados nos
CSCs, seja ou não com a gestão direta do CSC, ainda é baixa, sinalizando a existência
de um espaço significativo para a busca de alternativas de redução de custos,
especialmente para processos menos críticos para os resultados dos negócios (quadro
na pág.6, “Processos terceirizados”). Apenas em relação aos processos de help desk
e de atendimento a clientes foi observado um alto índice de terceirização, chegando
a 45% e 36% respectivamente. Esse índice pode ser explicado por fatores como
a maturidade da indústria de call center, que possui diversos casos de sucesso na
obtenção de resultados em redução de custos.
Razões para implementar
Em consonância com essa tendência, a redução de custos foi o item mais apontado
entre as razões para a implementação de um CSC (81% das empresas), seguido da
melhoria dos processos (71%) e dos níveis de serviço (42%), conforme demonstrado
a seguir (quadro na pág.7, “Razões para implementar um CSC”). Nota-se que o apelo
da redução de custos na implantação do CSC é ainda muito forte, apesar de outros
benefícios que o modelo possa trazer.
Critérios para a ecolha da localização
O fator determinante para a escolha da localização geográfica da unidade de CSC
foi a qualidade e disponibilidade de mão-de-obra, como indicado por mais de 81%
dos empresários. Os custos operacionais totais foram posicionados como o segundo
fator determinante, citado em 76% das respostas (quadro na pág.7, “Critérios para
5
Centros de Serviços Compartilhados
Processos atendidos por meio de CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Contas a pagar
83
Escrituração fiscal
78
Contabilidade
78
Tesouraria
76
Tecnologia da informação
76
Folha de pagamento
76
Contas a receber
76
Gestão financeira
63
Relatórios gerenciais
61
Gestão de capital humano
61
Suprimentos
59
Suporte administrativo
54
Help Desk
49
Entrada de pedidos
44
Atendimento ao cliente
34
Outros
29
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Processos terceirizados
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Help Desk
45
Atendimento ao cliente
36
Tecnologia da informação
13
Suprimentos
8
Folha de pagamento
6
Tesouraria
6
Contas a receber
6
Contabilidade
6
Entrada de pedidos
6
Suporte administrativo
5
Relatórios gerenciais
4
Gestão financeira
4
Contas a pagar
3
a escolher a localização do CSC”).
Essa preocupação das empresas em
relação ao seu capital humano reforça
que o relacionamento com clientes
e a necessidade de estabelecer um
alto padrão na prestação de serviços
pelos CSCs são metas incontestáveis e
fundamentais na prestação de serviços.
Outros aspectos como o transporte e
outros itens de infra-estrutura, além
do treinamento da mão-de-obra e da
proximidade aos grandes mercados,
também foram citados por 42% dos
executivos quanto à decisão geográfica
para a implementação do CSC. Apenas
um quinto das respostas fez referência às
questões de regulamentação, envolvendo
tributos e administração de normas
estabelecidas por sindicatos, como fatores
determinantes na escolha da região onde
essas unidades estão instaladas.
Implementação do CSC
Em relação aos esforços despendidos
na implementação do CSC, a maior
parte das atividades consumiu um
esforço próximo ao planejado. No
entanto, ficou evidenciado na pesquisa
que as três atividades que apresentaram um esforço acima
do esperado (uniformizar os sistemas de informação,
administrar diferentes aspectos culturais e alinhar os
processos) são justamente as que requerem maior
planejamento e foco na implementação de um CSC.
Analisando as três atividades cujos esforços foram
considerados maiores do que o planejado, percebe-se
a conveniência de uma abordagem multidisciplinar na
implantação de um CSC, a qual envolva processos,
pessoas e tecnologias.
Nível de esforço para a implementação do CSC
Esforço igual ou menor do que o planejado
Treinar pessoal nas novas funções
Atender às unidades nos prazos esperados
Comunicar mudanças
Recrutar novos profissionais
Atingir as metas de ganhos preestabelecidas
Definir padrões de serviços
Estabelecer meios de cobrança
Obter o envolvimento da liderança
Adaptar as pessoas ao seu novo papel
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Esforço maior do que o planejado
Uniformizar os sistemas de informação
Administrar diferentes aspectos culturais
Alinhar os processos
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
6
Centros de Serviços Compartilhados
Razões para implementar um CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Redução de custos
81
Melhoria dos processos
71
Melhoria dos níveis de serviço
42
Aumento dos controles
29
Estratégias corporativas (fusões e aquisições de novos negócios)
27
Implementação de ERP único
24
Acurácia na obtenção de informações
22
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Critérios para escolher a localização do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Qualidade e disponibilidade de mão-de-obra
81
Custos operacionais totais
71
Transporte e outros ítens de infra-estrutura
44
Treinamento da mão-de-obra
42
Proximidade aos grandes mercados
42
Baixo custo da mão-de-obra
27
Custo e confiabilidade de utilidades (eletricidade/gasolina)
24
Qualidade de vida
23
Regulamentação (tributações, sindicatos, leis etc.)
22
Disponibilidade de incentivos financeiros
7
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Tempo entre a aprovação do projeto e o início das
atividades do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa)
Até um ano.......................................66
Até um ano e meio.....................12
Até dois anos......................................7
Mais de dois anos..........................15
Estrato de empresas que contam
com pelo menos um CSC
O tempo decorrido entre o período de projeto e a
efetiva instalação do CSC, para mais de 85% das
organizações, foi de, no máximo, dois anos; dessa
parcela, dois terços conseguiram implementá-lo ainda
no primeiro ano. Esse dado reforça a idéia de que
a implantação de CSCs é geralmente realizada em
etapas, a fim de priorizar os processos principais em
uma primeira fase e aumentar a sua abrangência nas
fases seguintes. Desse modo, o maior esforço tende
a ficar concentrado no primeiro ano.
Outro índice levantado na pesquisa que confirma essa
visão diz respeito ao crescimento do número médio
de profissionais atuando nessas áreas. Nas empresas
pesquisadas, o número de profissionais em CSCs
aumentou cerca de 40% nos últimos dois anos (de
297 em 2005 para 327 em 2006 e 422 em 2007).
Considerando a recorrente busca por melhoria de
processos e aumento do uso de tecnologia, tal aumento
só se justifica pela crescente incorporação de novos
processos e novas unidades ao CSC.
7
Centros de Serviços Compartilhados
A visão de quem não conta com CSCs
As empresas participantes do estudo que não realizam o compartilhamento
informaram que o fator que mais influenciou na decisão de não contar com o
serviço até o presente momento foi a falta de conhecimento da operação de um
CSC. Outros motivos influenciadores na decisão de sua não-adoção referem-se aos
custos decorrentes do processo de implementação e à baixa expectativa em relação
ao seu sucesso, itens mencionados por um quinto dessas empresas. Nesse contexto,
a adoção de estudos de viabilidade pode representar um caminho interessante para
avaliar tais custos e as expectativas de retorno.
A pesquisa global “O Futuro dos Serviços Compartilhados”, conduzida pela Deloitte
em 2004, identificou que 80% das maiores corporações do mundo realizaram
estudos de viabilidade antes da implementação da operação, pois a abrangência
e o volume de recursos necessários para a implementação de um CSC demandam
uma avaliação cuidadosa prévia sobre os investimentos. Do total de empresas
que participaram da pesquisa realizada no Brasil, a maioria (77%) também fez
investigações sobre eventuais implicações tributárias que essa ação poderia lhes
acarretar.
Na opinião dos executivos das empresas que não contam com CSCs, os fatores
que poderiam levá-los à criação de uma unidade do gênero seriam aqueles que
promovessem melhorias dos processos e nos níveis de serviço, itens citados por
mais de 50% das empresas. Porém, a redução de mão-de-obra e a padronização
de processos são elementos também importantes, citados por mais de um terço
das empresas. Esses fatores coincidem com os principais motivadores apontados
pelas empresas que já adotaram essa prática administrativa, como apontado
anteriormente.
Assim como ocorre com os fatores motivadores para a criação do CSC, há
semelhanças entre as áreas-foco de serviços do CSC das empresas que os
implementaram e as que ainda não o fizeram. Para mais de 50% das empresas sem
CSC, folha de pagamento, Tecnologia da Informação, contabilidade e contas a pagar
são os principais serviços a serem oferecidos, sendo estes os quatro mais oferecidos
também pelas empresas que já possuem o CSC.
No entanto, há uma movimentação pela diversificação das áreas-foco de
compartilhamento de serviços. Áreas como suprimentos, suporte administrativo,
atendimento a clientes e gestão de capital humano foram apontadas por pouco
mais de um terço de respostas também como potenciais para serem compartilhadas,
o que demonstra uma tendência de expansão da utilização de compartilhamento
de serviços, especialmente à medida que as funções financeiras sejam
implementadas.
8
Centros de Serviços Compartilhados
Razões para não implementar um CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa)
Desconhecimento do modo de operação
29
Custos do processo de implantação
21
Baixa expectativa de sucesso
21
Barreira tecnologica para a implantação
10
Estrutura organizacional da empresa
excessivamente fragmentada
Cultura empresarial inflexível para mudança
8
4
Estrato de empresas que não contam com CSC
Fatores que poderiam determinar a criação de um CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Melhoria dos processos
63
Melhoria nos níveis de serviço
54
Resolução de mão-de-obra
38
Padronização de processos
35
Sinergias em aquisições de novos negócios
25
Implementação de ERP único
25
Aumento dos controles
25
Acurácia na obtenção de informações
25
Estrato de empresas que não contam com CSC
Áreas-foco dos serviços para empresas que não têm CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Folha de pagamento
63
Tecnologia da informação
60
Contabilidade
56
Contas a pagar
52
Contas a receber
46
Escrituração fiscal
44
Suprimentos
42
Relatórios gerenciais
38
Gestão financeira
35
Suporte administrativo
35
Atendimento a clientes
35
Gestão de capital humano
33
Help Desk
31
Entrada de pedidos
Outros
23
8
Estrato de empresas que não contam com CSC
9
Centros de Serviços Compartilhados
Características de gestão dos CSCs
Nível hierárquico do responsável
pelo CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
A pesquisa apontou um elevado posicionamento hierárquico da responsabilidade
pela prestação de contas dos CSCs: em 62% das empresas, o dirigente do
CSC reporta-se diretamente à presidência ou à diretoria da empresa; 41% são
administrados por diretores ou superintendentes, enquanto a mesma parcela é
administrada por gerentes.
Esses índices demonstram a importância do adequado posicionamento dos CSCs em
relação à estrutura organizacional da empresa. Um ponto de dificuldade encontrado
pelas empresas, especialmente há alguns anos – quando o conceito de CSC ainda
não era tão claro –, referia-se exatamente a essa questão. Por tratar-se de uma área
de prestação de serviços às demais áreas, divisões, filiais etc, um posicionamento
abaixo das áreas clientes pode tornar difícil a sua autonomia para discutir e
estabelecer os processos e padrões de serviços.
Nota-se que as empresas têm se atentado a essa questão e posicionado o CSC em
níveis que lhe permitam essa interação com as áreas clientes, seja diretamente ou,
no mínimo, por meio de um reporte às áreas que tenham essa mesma hierarquia.
Presidente. ..................................................................... 5
Diretor............................................................................ 36
Superintendente....................................................... 5
Gerente. ........................................................................ 41
Coordenador................................................................ 8
Supervisor....................................................................... 3
Outros................................................................................ 2
Estrato de empresas que contam com pelo
menos um CSC
Nível hierárquico a quem
o CSC reporta
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Acordos de níveis de serviços
Como forma de garantir o controle da execução das atividades desempenhadas
pelas áreas prestadoras de serviços, as empresas fazem uso dos acordos de serviços,
os quais, geralmente, estabelecem regras e responsabilidades aliadas a níveis de
desempenho esperados e ao desenvolvimento contínuo de melhorias. Questões
como definição dos serviços que serão prestados, prazos, qualidade do serviço,
cálculos de custos e plano de contingências em caso de falhas, entre outros fatores,
são contemplados nesses acordos.
Quanto à pergunta sobre se a empresa estabeleceu Acordos de Níveis de Serviços
(Service Level Agreements – SLAs) entre o CSC e os usuários, uma parte respondeu
positivamente (50% para todos os serviços e 25% para alguns serviços), percentuais
muito próximos aos identificados na pesquisa global “O futuro dos Serviços
Compartilhados”, conduzida pela Deloitte em 2004. Esses índices mostram que a
implementação de CSC requer um grau maior de formalização no relacionamento
entre as áreas prestadoras de serviços e seus clientes internos e evidenciam que o
estabelecimento de SLAs pode ser considerado um dos fatores-chave para a melhoria
contínua dos serviços prestados.
Das empresas que possuem SLAs, 79% consideram os acordos eficazes, ou seja,
existe uma percepção dos usuários de que os serviços são entregues conforme os
níveis acordados.
Presidente. .................................................................. 21
Diretor............................................................................ 41
Superintendente.................................................... 15
Gerente. ........................................................................ 11
Coordenador................................................................ 4
Supervisor....................................................................... 4
Outros................................................................................ 4
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
10
Centros de Serviços Compartilhados
Cobrança dos serviços
Outro aspecto de gestão evidenciado na pesquisa está relacionado à cobrança dos
serviços prestados pelos CSCs. A principal modalidade de remuneração utilizada é a
que ocorre por meio do repasse integral de custo, praticada por 44% das empresas.
A adoção do repasse integral de custos demonstra que os CSCs ainda são
considerados como mais um centro de custos indiretos dentro da organização e que
seus custos devem ser inteiramente absorvidos pelas áreas usuárias.
Apesar de não ser um aspecto abordado pela pesquisa, é muito recorrente no
mercado o emprego de indicadores que definem, por tipo de serviço prestado, um
determinado índice pelo qual o custo integral do serviço é repassado a cada cliente.
Esse método privilegia a simplificação, porém, pode ser questionado pelos clientes,
que têm pouco ou nenhum controle sobre os custos totais dos CSCs.
Algumas empresas (quase 30% da amostra pesquisada), porém, adotam métodos
que, de alguma forma, buscam estabelecer uma visualização antecipada dos custos
pelos clientes. Uma prática que se tem mostrado interessante baseia o repasse em
orçamentos discutidos em conjunto entre o prestador de serviços (CSC) e os clientes,
sendo ajustados quando um fator, como, por exemplo, o volume de operações,
escapa de certos parâmetros preestabelecidos.
O CSC estabelece acordos de
Níveis de Serviços?
Nível de eficácia na prestação
dos serviços pelos CSCs
Modo de remuneração dos
serviços prestados pelo CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Sim, para todos os serviços............................ 50
Eficaz............................................................................... 79
Repasse integral de custo. .............................. 45
Sim, para alguns serviços................................ 25
Ineficaz.......................................................................... 11
Base em orçamento anual.............................. 15
Para nenhum serviço.......................................... 25
Indiferente..................................................................... 7
Base em custo e margem de
lucratividade................................................................ 8
Não tem opinião a respeito............................. 3
Base em preços de mercado. ........................... 8
Outros............................................................................. 24
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
11
Centros de Serviços Compartilhados
Aspectos tecnológicos relevantes
O CSC da empresa utiliza ERPs?
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
A área de TI continua sendo um alvo importante para iniciativas de terceirização
– citada por aproximadamente 13% das respostas assinaladas pelos participantes da
pesquisa, atrás somente de help desk e atendimento a cliente – e para a implantação
de serviços compartilhados.
Há fatores que facilitam a implementação de um CSC, assim como iniciativas que
podem estar vinculadas, como a implantação de um Enterprise Resources Planning
– ERP corporativo e a revisão e harmonização de processos de negócio, os quais
podem reforçar movimentos de:
Consolidação da arquitetura de sistemas e de infra-estrutura tecnológica.
Iniciativas de melhoria da qualidade de dados e informações.
Padronização de processos de negócio.
Sim..................................................................................... 95
Não. ..................................................................................... 5
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Todas as unidades da empresa
utilizam um único ERP?
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)
É notadamente reconhecido que os CSCs requerem suporte e recursos de TI,
sendo este um dos principais viabilizadores dessa iniciativa. O uso de bases de
dados integradas, a padronização de aplicativos e a manutenção centralizada de
sistemas acabam por reduzir a quantidade de sistemas utilizados pelas empresas,
possibilitando eliminar procedimentos repetitivos e permitindo, assim, uma
economia em escala em TI. Essa padronização também facilita o treinamento
da equipe, que estará apta a atender aos seus clientes de forma mais rápida
e com maior qualidade.
Essas vantagens estão incorporadas nos sistemas de ERPs, que são largamente
utilizados pelas corporações. As unidades de serviços compartilhados das empresas
respondentes dessa pesquisa também acompanham essa tendência do mercado,
já que praticamente a unanimidade das unidades (95%) utiliza algum tipo de ERP,
enquanto 76% das corporações informaram utilizar um único ERP como solução
para todas as unidades ou empresas atendidas pelo CSC.
O emprego de tecnologias diversificadas e em todos os níveis da organização –
de gerenciamento da infra-estrutura a auto-serviços do fornecedor – para suporte
das operações dos CSCs é abrangente e, com isso, pode proporcionar melhorias
e eficiência na automação dos processos do negócio, como no monitoramento
e controle deles e na cobrança dos serviços, além de propiciar inovação, com
tecnologias emergentes e maior aproximação com as áreas de negócios.
Várias áreas da organização e muitos processos de trabalho já estão se
beneficiando das tecnologias empregadas, como as que envolvem armazenamento
de dados, transferência eletrônica de fundos, troca eletrônica de dados e
compras eletrônicas.
Sim..................................................................................... 76
Não. .................................................................................. 24
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
12
As tecnologias que devem ser priorizadas nos próximos dois anos, conforme
identificado no estudo, ficam por conta da digitalização de documentos, item para
o qual houve registro de intenção de adoção do serviço por 46% das empresas; o
Customer Relationship Management – CRM, com 34%; e o auto-serviço do cliente,
com 29% das afirmações; o auto-serviço do fornecedor, os sistemas de inteligência
de negócio e as ferramentas de automatização de fluxos de trabalho, com 27%
e a utilização de cartões de compra, com 24%.
Centros de Serviços Compartilhados
Tecnologias para suporte das operações do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Armazenamento de dados
Troca eletrônica de dados
Serviços web
Transferência eletrônica de fundos
Ferramentas de planejamento e orçamento
76
71
63
Compras eletrônicas
61
Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho
59 27
56
Sistemas de inteligência de negócio – BI
49
27
Auto-serviço de cliente
49
29
39
Customer Relationship Management – CRM
Cartões de compra
34
83
80
Tecnologia de Call Center para atendimentos dos clientes
Ferramentas de gestão financeira para atender múltiplas legislações
88 2
7
7
5
7
17
20
15
34
24
Digitalização de documentos
32
46
Auto-serviço do fornecedor
32
27
Empresas que utilizam a tecnologia
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Momento em que se deu a
implementação do ERP
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Empresas que intencionam utilizar a tecnologia
Os esforços para unificar os sistemas de informação e harmonizar os processos
de negócios são reconhecidos como os grandes desafios a serem enfrentados pelas
áreas de TI nas grandes corporações e devem ser considerados e monitorados
de forma minuciosa. Esse fato pode explicar a decisão de considerável parte das
organizações pesquisadas (74%) ter optado por realizar a implementação do ERP
antes da implantação do CSC.
Apesar de haver vantagens em cada um dos modelos de implantação, fica
evidenciado que a adoção do mesmo ERP por todos os clientes do CSC antes
da implantação do CSC permite um processo mais fácil de adoção de serviços
padronizados e o estabelecimento de processos únicos.
Antes da implementação do CSC............. 74
Depois da implementação do CSC.......... 21
Durante a implementação do CSC............. 5
Estrato de empresas que informaram possuir um CSC e que utilizam ERP
13
Centros de Serviços Compartilhados
Capital humano como fator de sucesso
Segundo a pesquisa internacional
da Deloitte denominada “O Futuro
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
dos Serviços Compartilhados”, de
2004, entre as maiores dificuldades
Cultura de foco no cliente
56
encontradas na implantação do CSC,
está a resistência da organização a
Retenção de talentos
42
mudanças. Gestores de negócio, por
Gestão de desempenho
37
um lado, receiam a queda dos níveis
atuais de serviço e a perda de controle
Plano de carreira
37
sobre as suas atividades de suporte,
Recrutamento de profissionais qualificados
34
enquanto as equipes, responsáveis
Qualidade dos serviços
pelas atividades a serem transferidas
29
para o CSC, temem a perda de seu
Educação continuada
22
trabalho ou de sua autonomia. Embora
Turnover
a necessidade de uma gestão estruturada
17
dos aspectos de mudança, em projetos
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
como esses, seja universalmente aceita,
o nível de envolvimento e esforço
requeridos, freqüentemente, tem sido subestimado pelas empresas.
Aspectos críticos relacionados a pessoas no CSC
Parcela de profissionais internos
transferidos para o CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Na pesquisa realizada no Brasil, em 2007, os aspectos considerados mais críticos
relacionados ao capital humano do CSC das empresas foram relacionados a duas
questões: “cultura com foco no cliente” e “retenção de talentos”.
Outros aspectos importantes relacionados à gestão de pessoas citados na pesquisa,
embora com menor intensidade (pouco mais de um terço de menções), foram gestão
de desempenho, plano de carreira e recrutamento de profissionais qualificados.
A ênfase na questão cultural justifica-se pelo fato de cerca de 50% dos
colaboradores dos CSCs das empresas pesquisadas serem originários de áreas
internas da empresa e não disporem, via de regra, de uma mentalidade de gestão
de indicadores, de Acordos de Níveis de Serviços, de busca de melhoria contínua nos
processos e de gestão de relacionamento com clientes, aspectos fundamentais para o
sucesso dessas organizações no médio e longo prazos.
Menos de 1%. .......................................................... 9
De 1% a 10%........................................................ 14
De 10% a 25%. ...................................................... 9
De 25% a 50%. ................................................... 18
De 50% a 75%. ................................................... 32
De 75% a 100%................................................. 18
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
A retenção de talentos, por outro lado, constitui-se em fonte de preocupação para as
empresas, pela importância que a retenção de seus melhores funcionários tem para
a progressiva transição dos CSCs, de sua condição atual de centros de custo para
centros de valor aos clientes internos.
A taxa média de turnover (rotatividade da mão-de-obra) identificada na pesquisa
foi menor do que 10% (utilizada a mediana), o que pode ser considerado um índice
moderado. Para melhorar esse número, empresas com modelos de maturidade
mais elevados em seus CSCs têm investido mais em planejamento de carreira,
educação continuada, gestão de desempenho e remuneração. Nessa perspectiva,
uma boa prática é oferecer desafios adequados e oportunidades de mobilidade aos
profissionais do CSC para além da estrutura do próprio centro.
A rotatividade apenas moderada, aliada à alta preocupação com a retenção de
talento, pode significar que as empresas estejam perdendo poucos recursos nos
CSCs, porém, que estes sejam justamente os mais talentosos e que poderiam permitir
um salto de qualidade nos trabalhos desenvolvidos. Isso pode, em parte, justificar a
preocupação com qualidade dos serviços, já evidenciada nesta pesquisa.
14
Centros de Serviços Compartilhados
A pesquisa indicou que o nível médio de escolaridade dos profissionais nos CSCs
é alto, com 74% possuindo nível superior completo, o que indica que as empresas
devem buscar meios de motivar o crescimento desses profissionais, seja no próprio
CSC ou fora dele, por meio de treinamentos e planos de carreira.
Pouco mais de um terço das empresas respondentes (36%) oferecem um plano
de carreira estruturado para os profissionais dos CSCs. Por outro lado, a maioria
delas investe no treinamento de seus funcionários. É importante destacar, que
programas de desenvolvimento para profissionais de CSCs devem levar em conta não
apenas a transferência de conhecimentos de processos e sistemas, como também
a capacitação em habilidades de relacionamento e comunicação. Nesse sentido,
segundo os resultados do estudo, os gestores dos CSCs estão no caminho correto,
pois, além dos investimentos em capacitação técnica, aparecem empatados, com
pouco mais de 40% das menções, treinamentos também em aspectos de “cultura
orientada ao serviço” e “habilidades de gestão”.
Taxa de turnover nos CSCs
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Nível de escolaridade dos
profissionais do CSC
Horas de treinamento oferecidas
a cada profissional do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Mais de 25%.............................................................. 4
De 20% a 25%. ...................................................... 4
De 15% a 20%. ................................................... 15
Ensino Superior..................................................... 74
De 10 a 20 horas................................................. 30
De 10% a 15%. ................................................... 30
Ensino Técnico........................................................ 10
De 20 a 40 horas................................................. 24
De 5% a 10%........................................................ 27
Ensino Médio.......................................................... 13
Mais de 40 horas................................................. 24
De 1% a 5%........................................................... 12
Ensino Fundamental............................................ 3
Até 10 horas............................................................ 16
Não oferece treinamento................................ 6
Menos de 1%. .......................................................... 8
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Áreas abrangidas pelos treinamentos realizados
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Processos operacionais
76
Tecnologias e ferramentas específicas do trabalho
63
Cultura orientada ao serviço
42
Habilidades de gestão
42
Alinhamento à cultura organizacional
32
Habilidades de comunicação
Outros
10
2
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
15
Centros de Serviços Compartilhados
Lições obtidas e oportunidades de melhoria
Tempo de retorno do projeto
de CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
Como já citado, o estudo internacional “O Futuro dos Serviços Compartilhados”,
conduzido pela Deloitte em 2004, mostrou que um importante passo anterior à criação
de um CSC é a elaboração de um business case. Oitenta por cento dos respondentes
daquele estudo informaram tê-lo feito visando dimensionar custo e equipe e acompanhar
o tempo de implementação, para que tudo estivesse dentro de suas expectativas.
A identificação e o mapeamento de todos os processos da implementação de um CSC
permitem aos seus gestores uma melhor compreensão de todo o projeto, facilitando
mensurar os resultados e realizar a comunicação efetiva com os seus clientes.
Para boa parte das empresas (51%) que participaram do estudo realizado no Brasil
em 2007, o retorno esperado para o projeto de CSC foi atingido em menos de dois
anos, enquanto para 28%, foi alcançado entre dois e três anos. Somente 5% dos
participantes afirmaram não ter obtido o retorno esperado.
De 2 a 3 anos. ........................................................ 28
De 3 a 4 anos. ........................................................... 8
4 anos ou mais......................................................... 8
Não foi atingido. ..................................................... 5
Menos de 2 anos................................................. 51
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
No que se refere à eficácia, 78% dos respondentes alcançaram as metas
estabelecidas em até dois anos, índice maior do que o de retorno do investimento.
Esse resultado indica que os benefícios trazidos pela centralização dos serviços são
percebidos rapidamente pelas empresas.
Outra informação importante gerada pela pesquisa refere-se ao resultado obtido
pelas empresas na redução de pessoal decorrente da centralização e otimização dos
processos. Cinqüenta e dois por cento dos respondentes obtiveram reduções entre
10% e 30%, o que corrobora os bons índices demonstrados no gráfico de retorno do
investimento. Vale destacar ainda, que considerável parcela de profissionais internos
foram transferidos para os CSCs, conforme demonstrado no capítulo “Capital
humano como fator de sucesso”.
Tempo para alcançar as metas
de eficácia
Redução de pessoal obtida pela
implementação do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
A busca contínua por melhorias faz
com que os gestores olhem para o
futuro dos seus CSCs e identifiquem
quais serão as ações mais relevantes
para a evolução dos negócios nos
próximos anos. Para a identificação de
aspectos de melhoria nos processos do
CSC, dois fatores surgem com destaque
nas práticas utilizadas: os medidores
de desempenho e o mapeamento dos
processos, ambos com mais de 70%
das menções dos executivos.
Além desses dois principais fatores, a
utilização de benchmarking externo e
as sugestões dos funcionários também
configuram importantes ferramentas
para identificar melhorias.
Mais de 2 anos...................................................... 22
Menor que 10%.................................................. 24
Até 2 anos................................................................. 35
Entre 10% e 19%.............................................. 38
Até 1 ano e meio. ............................................... 19
Entre 20% e 29%.............................................. 14
Até 1 ano.................................................................... 24
Maior que 30%.................................................... 24
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
16
Já em relação às ações que as empresas
pretendem adotar para a evolução do
CSC nos próximos anos, o item otimização
de processos apareceu em quase todas
as respostas (90%), seguido de melhoria
do nível de serviços e de automação dos
processos (63% cada item).
Centros de Serviços Compartilhados
Melhorias a serem feitas nos CSCs
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Medidores de desempenho
76
Mapeamento de processos
71
Benchmarking externo
49
Sugestões de funcionários
42
Benchmarking interno
22
Troca de informações com outros líderes de outros CSCs
20
Melhores práticas externas
17
Sugestões de clientes
15
Outros
7
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Ações a serem adotadas para promover melhorias
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas múltiplas)
Otimização de processos
90
Melhoria do nível do serviço prestado
63
Aumento da automação
63
Expansão do escopo dos serviços do CSC
51
Melhoria dos controles
46
Melhoria da estrutura de governança
32
Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento
29
Aumento do número de clientes internos
24
Integração com clientes externos/fornecedores (rede)
22
Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de recompensa
20
Aumento do nível de terceirização
Outros
17
7
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Outro resultado interessante da pesquisa aponta que 51% pretendem expandir o
escopo dos serviços do CSC, além de outros 24% que pretendem expandir serviços
para outras áreas da empresa, o que reforça um ponto já destacado neste estudo
quanto ao aumento gradativo da cobertura dos CSCs.
Otimização de processos, aumento do nível de terceirização e melhoria da gestão
de desempenho e dos programas de recompensa foram outras ações assinaladas.
17
Centros de Serviços Compartilhados
Balanço final
Os resultados da pesquisa “Centros de Serviços Compartilhados” sinalizam,
mesmo que indiretamente, tendências que podem ser consideradas como
“as próximas ondas” nesse modelo de gestão de processos.
O aumento verificado nas áreas de abrangência e de clientes atendidos demonstra
que há um movimento de consolidação do modelo que não pode mais ser
considerado “um outro modismo de administração”. Os CSCs vieram para ficar
e precisam agora encontrar meios de serem mais eficientes e contribuírem para a
cadeia de geração de valor das empresas. Afinal, como indica a pesquisa, mesmo
entre as empresas que ainda não possuem um CSC em funcionamento, 43%
prevêem a sua criação nos próximos dois anos.
Fica também entendido pelos dados coletados que as empresas estão preocupadas
com o nível de serviços oferecidos e que a qualificação e retenção de talento serão
prioridades dessas áreas. É de se esperar que os clientes sejam cada vez mais
exigentes. Passado o primeiro momento quando se podem relevar certas perdas,
a busca passa a ser de ganhos crescentes e qualidade mais elevada.
Nesse sentido, os CSCs deverão ampliar cada vez mais o nível de serviços que
oferecem maior valor às organizações, como análises e relatórios gerenciais, o
que requererá mais investimento em treinamento em retenção de talentos. Essa
idéia é particularmente factível, considerando que as atividades mais operacionais
já cumpriram seus objetivos de redução de custo e melhoria dos processos e
controles.
Nesse momento, essas atividades poderão ser passíveis de terceirização, desde que
a qualidade e o custo justifiquem tal medida. É de se esperar que aumentem as
ofertas de empresas que terceirizam trabalhos operacionais e que, pela escala e foco,
consigam trazer esses ganhos às corporações.
Outra tendência que se vem mostrando mais clara é referente ao compartilhamento
de atividades entre empresas que, mesmo concorrentes, podem visualizar formas
de redução de custo sem expor seu negócio central. É o que se verifica, por exemplo,
no caso de instituições financeiras que utilizam a mesma rede de terminais de
auto-atendimento e um único centro para transporte de malotes e numerários
às agências.
Em um ambiente de negócios baseado na competitividade crescente, os CSCs
caminham firmemente para a consolidação, como uma prática de negócios cuja
essência é apoiar diretamente o desenvolvimento dos negócios, na medida em que
permitem à organização investir mais tempo e recursos nas áreas prioritárias para
a geração de receitas.
18
Centros de Serviços Compartilhados
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