FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE ITUVERAVA
FACULDADE DE FILOSOFIA CIÊNCIAS E LETRAS
ESTILOS DE LIDERANÇA: LÍDERES QUE TORNARAM NOTÁVEL A
REPUTAÇÃO DE SUAS EMPRESAS
ITUVERAVA
2014
RITA DE CÁSSIA SILVA
ESTILOS DE LIDERANÇA: LÍDERES QUE TORNARAM NOTÁVEL A
REPUTAÇÃO DE SUAS EMPRESAS
Trabalho
de
conclusão
de
Curso
apresentado à Fundação Educacional de
Ituverava, Faculdade de Filosofia Ciências e
Letras para obtenção do título de Bacharel
em Administração
Orientador: Profª. Me. Luciana Spínpolo
Campos.
ITUVERAVA
2014
RITA DE CÁSSIA SILVA
ESTILOS DE LIDERANÇA: LÍDERES QUE TORNARAM NOTÁVEL A
REPUTAÇÃO DE SUAS EMPRESAS
Trabalho
de
conclusão
de
Curso
apresentado à Fundação Educacional de
Ituverava, Faculdade de Filosofia Ciências e
Letras para obtenção do título de Bacharel
em Administração
Ituverava,________de___________de_______.
Orientadora:_________________________________________________________
Profª Me. Luciana Spínpolo Campos
Examinador (a):_______________________________________________________
Profª Me.Lidiane Aparecida Kanesiro
Examinador (a):_______________________________________________________
Prof Me. Rodrigo Ricardo
3
ESTILOS DE LIDERANÇA: LÍDERES QUE TORNARAM NOTÁVEL A
REPUTAÇÃO DE SUAS EMPRESAS1
SILVA, Rita de Cássia2
CAMPOS, Luciana Spínpolo3
RESUMO: Liderança é comandar pessoas, atraindo seguidores e os influenciando de forma positiva, este é o
papel de um líder quando é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma
liderança formal.O trabalho desenvolvido tevecomo objetivo principal enfatizar o papel dos líderes nas
organizações e para o alcance deste, foram traçados alguns objetivos específicos tais como: A capacidade de
inovar, a união de suas equipes e o processo de comunicação com seus liderados. Foi ressaltado o papel do líder,
seus atributos e qualificações. Apresentados os conceitos de liderança, sob o ponto de vista de estudiosos na era
da administração clássica até os dias atuais. Foi feita uma abordagem sobre as teorias dos estilos de liderança;
que foram comparados e analisados aos estilos dos 5 líderes com reputação notória eleitos pelo Guia Você S.A.
A pesquisa utilizada foi descritiva, para a possível compreensão das características que compõem o perfil desses
líderes.Foi possível verificar que ao longo de suas trajetórias como líderes, adotaram seus próprios estilos de
liderar, conforme suas necessidades. Torna-se difícil apontar o Estilo de liderança ideal, pois as missões e visões
das empresas são diversificadas, estes não devem ser excluídos nem divididos.
Palavras chave: Liderança. Organização. Sucesso.
LEADERSHIP STYLE: LEADERS THAT BECOME NOTABLE THEIR
COMPANIES REPUTATION
SUMMARY: Leadership is to command people, attracting followers and influencing in a positive way, this is
the role of a leader when elected by an organization and begins to assume a position of authority, has a formal
leadership. The work aimed to emphasize the role of leaders in organizations and to achieve this, such as some
specific goals were set: The ability to innovate, the union of their teams and the process of communication with
their subordinates. The leader's role, their attributes and skills was emphasized. Presented the concepts of
leadership, from the point of view of scholars in the classical era to the present day administration. An approach
to theories of leadership styles was made; were compared and analyzed the styles of 5 notorious reputation with
leaders elected by the SA Guide You The research was descriptive, for possible understanding of the
characteristics that make up the profile of these leaders. It was possible to verify that throughout their careers as
leaders, have adopted their own styles of leadership, as needed. Becomes difficult to pinpoint the ideal leadership
style because the missions and visions of the companies are diversified, they should not be excluded nor divided.
Keywords: Leadership. Organization. Success.
INTRODUÇÃO
O mercado moderno é exigente e caminha para um mundo de super-heróis, onde a
multiplicidade de papéis exercida pelos líderes dentro das organizações é cada vez mais
importante, pois: estabelecem direções, desenvolvem visão de futuro, engajam pessoas,;
comunicam visão e inspiram seus liderados.
1
Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão de Curso à Faculdade de Filosofia Ciências e Letras.
Fundação Educacional de Ituverava.
2
Graduanda no curso de Administração. E-mail: [email protected]
3
Orientadora, Mestre em Administração de Organizações. Docente da FE/FFCL.
4
Com uma boa liderança, as equipes apresentam excelentes resultados, porque estando
motivadas, bons relacionamentos são construídos, a organização passa a se tornar um lugar
seguro, motivante e no qual seus liderados gostam de estar. Tudo isso devido a competência
de um bom líder.Os líderes são mais que gestores de pessoas, têm a capacidade de coordenar
e manipular grupos e equipes a alcançar metas e objetivos definidos pelas empresas.
Diante do exposto tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais os estilos de
liderança adotados pelos 5 líderes com melhor reputação de acordo com o Guia Você S.A,
fazendo com que suas empresas se tornem notáveis?
No presente contexto, o objetivo principal será enfatizar o papel dos líderes nas
organizações e para o alcance deste, foram traçados alguns objetivos específicos tais como: A
capacidade de inovar, a união de suas equipes e o processo de comunicação com seus
liderados.
Para a compreensão do artigo, foi realizado um levantamento bibliográfico e
documental, para dar apoio teórico no estudo realizado.
A pesquisa justifica-se pelo fato de liderança ser uma ferramenta fundamental para o
mundo dinâmico de hoje, para que as organizações atinjam ótimos níveis de eficácia.
Como forma de ordenamento, após o levantamento bibliográfico sobre o tema, foi
apresentado a metodologia da pesquisa realizada, onde as informações foram extraídas
individualmente dos sites das empresas onde estes líderes atuam ou já atuaram; o tipo de
amostragem, onde o objeto de estudo foram os estilos de liderança que serão definidos
previamente e representados na amostra e por fim os resultados dos estilos de liderança
identificados em cada líder, com as considerações finais.
1 REFERENCIAL TEÓRICO
1.1Gestão de Pessoas
Segundo Chiavenato (2009), no início do século XX, a indústria sofreu um grande
impacto com a revolução industrial, como modo de intermediar desgastes entre as pessoas e
as organizações e evitar conflitos na indústria, surgiu Relações Industriais. Que mais tardar na
década de 50 passou a denominar-se Administração de Pessoal, pois sua função não se
limitava apenas e controlar os conflitos mas também a administrar o pessoal dentro de
legislação estabelecida pela lei e pelos sindicatos representantes do pessoal. Com o decorrer
dos anos surgiu então a Administração de Recursos Humanos, que engloba os processos de
gestão de pessoas na organização.
5
A Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se às práticas e as políticas
necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho do
gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à
remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da
empresa (DESSLER, 2003, p.2).
No início do século XX, cinco funções gerenciais tais como: planejamento,
organização, comando, direção e controle eram desempenhadas pelos gestores, porém,
atualmente essas foram condensadas em quatro: planejamento, organização, direção e
controle. (Judge; Robbins; Sobral, 2010, p.3)
1.2Liderança e seus estilos
Para o autor brasileiro Chiavenato (2004), administrar é controlar o uso dos recursos
organizacionais para que os objetivos sejam alcançados de maneira eficiente e eficaz.
Liderança e Administração, são termos cujas funções são confundidas porém,
distintas. Para Judge; Robbins; Sobral (2010, p.359)
Administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A boa administração
traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de
estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados. A liderança, por
sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança. Os líderes estabelecem direções
por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as superar os obstáculos.
Já para Drucker (1996) ―Liderança é um relacionamento de influência de
pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e
responsabilidade compartilhados. Liderança não é um cargo‖. E também que é visto como
líder eficaz aquele que seus liderados apresentem resultados e não aquele popular e admirado.
O autor enfatiza a idéia de que não há a existência de um líder se o mesmo não possuir
seguidores, porém em entrevista a imprensa americana, Drucker (1996) criticou as escolas e
faculdades que formam líderes, justificando que liderar é mais complexo do que se imagina,
reforçando que carisma não é característica de um bom líder.
O autor do bestseller:Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey
(2008), disse durante sua apresentação no HSMExpoManagement , que ser um bom líder
ressalta potencial de cada uma das pessoas, incentivando as pessoas a encontrarem a própria
voz, o seu próprio caminho.
6
QUADRO 1 – Características das Teorias dos Traços
Teorias dos Estilos de Liderança
Define os estilos de liderança a partir das qualidades pessoais de
cada líder e estes podem possuir características semelhantes como:
extroversão, conscienciosidade, aptidão à novas experiências,
Teoria dos Traços
inteligência emocional e empatia. Mas conclui-se que não há a
existência de um traço universal que os líderes devem seguir.
(Robbins; Judge; Sobral, 2010, p.360)
Defende a idéia de que aplicando-se o conhecimento correto por
meio da ciência, a liderança pode ser tanto aprendida como
aplicada. Este estudo foi aprofundado por alguns pesquisadores
que encontraram duas dimensões: Estrutura de iniciação e
Teoria
Consideração, sendo a primeira baseada na idéia de que o líder é
Comportamental
capaz de definir o seu papel e de seus liderados e a segunda diz
respeito ao grau que um líder é capaz de manter o relacionamento
de trabalho com seus liderados. (Robbins; Judge; Sobral, 2010,
p.362)
Na segunda metade do século XX, para se compreender se os
estilos de liderança são apropriados às situações e quais são elas,
surgiu modelo da contingência de Fiedler, a Teoria Situacional de
Teoria Contingencial Hersey e Blanchard, a Teoria do Caminho-Meta de House e a
Teoria de Participação e Liderança de Vroom e Yetton. (Robbins;
Judge; Sobral, 2010, p.363).
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
1.3 Estilos de Liderança Analisados
A autora do livro Empresas em Movimento, Beth Zorzi, realizou uma pesquisa para
identificar os estilos de liderança mais e menos adotados no Brasil, e ressalta que ―Essa
classificação assumiu oito possibilidades de práticas, suas associações com Motivos e seus
impactos específicos nas equipes e nos processos de transição cultural.‖ (ZORZI, 2013,
p.156) a autora detalha cada um dos Estilos, apresentando sua caracterização, crença básica,
limitações e possibilidades e diz que por serem impactos específicos estão sujeitos a revisão.
Os estilos apontados no livro são:
Afetivo: O líder afetivo privilegia o apoio às pessoas e menos às tarefas, acredita que
garantir o bem estar de seus funcionários é sua missão, fazendo com que estes desenvolvam
um alto desempenho.
Autoritário: Poder centralizador e unilateral, este estilo de liderar procura obter
resultados imediatos.
Coaching: Desperta em seus liderados no dia a dia de trabalho crescimento e
desenvolvimento, prepara seus funcionários a estar aptos desafios constantes não só dentro da
organização.
7
Diretivo: Alinha esforços para que todos sejam capazes de atingir o objeto almejado
pela organização é também monitorador.
Laissez-faire: É o estilo de líder que desperta em sua equipe a sensação de
desinteresse, não acompanha as atividades nem a rotina de seus liderados, por falta de tempo
ou até mesmo desinteresse.
Participativo: É o líder que anda junto com a equipe, compartilham informações e
tentam encontrar juntos a melhor solução para o alcance dos objetivos.
Modelador: Lidera de forma padrão, é rigoroso com sua equipe e consigo mesmo, não
aceita opiniões, e acha que maneira de pensar e agir é única correta.
Visionário: Acredita que o futuro orienta a as ações do presente, cria projetos sempre a
longo prazo.
A autora esclarece na pesquisa que o estilo visionário é o que mais sofreu crescimento
nos últimos três anos, tanto na heteroavaliação4quanto na pessoal, evidenciando que há nova
dimensão de mundo empresarial exigida pelo cenário econômico atual. Segundo Zorzi (2013):
―o desalento pode estar tão grande no mercado que os líderes sentem necessidade de propagar
uma visão de futuro e médio prazo, para incentivar suas equipes‖.
Zorzi (2013) afirma que líderes com estilo autoritário e afetivo têm sido menos
encontrados, para ela esses dois estilos combinados forma uma liderança paternalista, na qual
há a proteção, mas também o comando, as ordens. Ao proteger demais, as pessoas não se
desenvolvem, o que é inapropriado para o novo conceito de gestão e para os padrões
empresariais.
Entre os estilos pesquisados, os considerados com menores gaps 5 nos últimos dez
anos, foram o afetivo e participativo.Já os considerados com maiores gaps foram o autoritário
e laissez-faire. Segundo a pesquisadora o líder autoritário não tem a percepção do que pensam
sobre ele. O laissez-faire também não, porque deixa o barco rolar e não entra na atuação de
liderança.
BANOV (2008), fala sobre os estilos de liderança autocrática, democrática e
laissezfaire, para a autora os estilos estão centrados nestes 3.
Chiavenato (2009), apresenta os estilos de liderança tradicionais: 1) Autoritário, 2)
LaissezFaire e 3) Democrático, onde 3 é o meio termo de 1 e 2, evitando as desvantagens de
4
Avaliação de outrem feita por uma ou mais pessoas ou entidades que não estão a ser
avaliadas nesse momento.
5
Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha. A palavra é também utilizada com o
significado de diferença.
8
ambos; porque apresenta em pesquisas: participação, satisfação, envolvimento pessoal,
espírito de equipe e colaboração.
―Um dos grandes problemas da direção é o de desenvolver liderança democrática e
participativa com os subordinados, para que passem a participar e a sugerir formas de melhor
autuação na empresa visando ao alcance de objetivos.‖ (CHIAVENATO, 2009, p.91).
Para a autor, os estilos de liderar é uma questão de situação e adequação entre três
fatores: Característica da Situação, do líder e dos subordinados, e não questão dos traços de
personalidade a serem seguidos, tudo depende da situação.
Para Hersey e Blanchard (1986) são Estilo de Contar (S1) - para seguidores com baixa
prontidão, eliminando insegurança a respeito da tarefa; Estilo de Vender (S2) - para
seguidores de baixa a moderada prontidão. Combina a abordagem diretiva com explanação e
reforço no sentido do entusiasmo; Estilo participativo (S3) - para seguidores com moderada a
elevada prontidão. Ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa; Estilo delegativo
(S4) - para seguidores com elevada prontidão. Assume a responsabilidade das atividades a
serem feitas.
Dessa forma, pode se afirmar que não existe somente um estilo ou característica de
liderança que seja válida para quaisquer situações. Vale ressaltar que é a instabilidade faz
parte do mundo atual, e cada líder deve buscar ao máximo interagir de forma satisfatória em
todas as situações. Neste sentido, em se tratando de liderança devem ser levados em
consideração: as características pessoais do líder, características pessoais dos liderados,
características da tarefa e a situação/o contexto organizacional (MAXIMIANO, 2008).
1.4O Papel e a importância dos lideres nas organizações.
Hersey e Blanchard (1986, p.196-7) afirmam que ―uma liderança eficaz exige
comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento
gerencial e experiência no trabalho‖.
Para Byham,W; Smith,A; Paese, M ( 2003), o cargo CEO (ChiefExecutive Officer) em
muitas organizações denominado de diretor executivo ou diretor geral, corresponde à pessoa
com mais alta responsabilidade ou autoridade de uma organização, seu papel se subdivide em
várias funções tais como: avaliar os pontos fortes e fracos de uma organização, como novas
oportunidades e também ameaças externas; atuar nas funções operacionais e estratégicas, para
que a empresa execute recursos compatíveis com as necessidades de mercado; identifica
9
oportunidades promissoras; executa gestões de mudança, oferecendo a organização
adaptações que auxiliam na competitividade.
O CEO enxerga hoje, mudanças que funcionam no futuro, cria uma visão de negócio;
comunica seus liderados o motivo de tais mudanças, coordena e auxilia essa mudança;
observa acontecimentos de maneira criativa; não admite que a empresa se adapte ao
comodismo e sim a uma visão de crescimento. Logo percebe a grande importância de um
CEO em uma empresa, pois este faz com que as pessoas cresçam, através da motivação e
liderança. CEOS eficazes não só tomam decisões adequadas, como também efetuam mudança
sem trazer aspectos negativos à organização. (BYHAM; SMITH; PAESE, 2003).
2MATERIAIS E MÉTODOS
A pesquisa é do tipo descritiva e de múltiplos casos, na qual Gil (2010), salienta que
uma pesquisa descritiva descreve as características de uma determinada população, com a
finalidade de identificar relações entre as variáveis. A pesquisa se classifica assim por não ter
o compromisso de explicar os fenômenos, embora sirva de base para compreendê-los.
Uma pesquisa qualitativa é assim classificada, pois trabalha com dados não numéricos
e que não se pode mensurar (GIL, 2010). Sendo assim, a abordagem do problema da presente
pesquisa é qualitativa, já que será possível a obtenção de dados descritivos dos estilos de
liderança.
O meio de investigação utilizado para a coleta de dados foi por meio de uma pesquisa
documental, que de acordo com Gil (2010, p.29) este tipo de pesquisa ―vale-se de materiais
que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetos de pesquisa‖. Portanto, este artigo analisou dados dos sites das 5
melhores empresas listadas no Guia Você S.A. no ano de 2013, sendo assim, dados coletados
a partir de documentos publicados pelas referidas empresas.
O presente estudo teve como objetivo principal enfatizar o papel dos líderes nas
organizações e para o alcance deste, foram traçados alguns objetivos específicos tais como: A
capacidade de inovar, a união de suas equipes e o processo de comunicação com seus
liderados, para tanto foram analisados 5 líderes entre os 100 líderes com melhor reputação no
Brasil, de acordo com a publicação do Guia Você S.A.Para a realização da pesquisa, fez-se
uma amostragem estratificada, que segundo Gil (2010, p.110) a presente amostra―caracterizase pela seleção de uma amostra de cada subgrupo da população considerada‖. Tendo como
principal objeto de estudo os estilos desses líderes.
10
A presente pesquisa foi explorada a partir de 7 categorias de análise para os 5 líderes
em estudo, sendo estas embasadas em relação ao sucesso alcançado por eles, tais como:
Experiência, Formação, Idade, Tempo de Atuação, Credibilidade, Sucesso e Estilos de
Liderança, especificadas no quadro a seguir:.
Quadro 2 - Categorias com suas respectivas definições.
Categorias de Análise
Definições
Experiência
Formação
Idade
Tempo de atuação
Credibilidade
Sucesso
Estilo de Liderança
Conhecimentos e vivência adquiridos durante anos de
trabalho com líder.
Conjunto de atividades que visaram a aquisição de
conhecimentos, atitudes e formas de comportamento
exigidos para o exercício da função
Número de anos que se conta, do nascimento até o momento
em que se fala.
Número de anos que se conta, a partir do período em que se
inicia atividades em liderança.
Atributo essencial nos mais diversos tipos de relacionamento
pessoal e profissional
Caminho trilhado composto por preparação, dedicação e
perseverança.
Modo de influir as pessoas a atingirem os objetivos
almejados pela organização, de acordo com o seu estilo.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
3 ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados deste trabalho teve como objetivo principal enfatizar o papel dos
líderes nas organizações e para o alcance deste, foram traçados alguns objetivos específicos
tais como: A capacidade de inovar, a união de suas equipes e o processo de comunicação com
seus liderados. Foi realizado um cruzamento das informações obtidas nos referenciais teóricos
apresentados no estudo com as categorias acima apresentadas que foram coletadas
individualmente por meio dos sites das empresas que os líderes atuam e já atuaram
apresentados a diante, para a possível identificação dos seus estilos de liderança.
3.1 JORGE GERDAU JOHANNPETER.
É o líder com maior reputação no país. Aos 14 anos de idade começou a trabalhar na
empresa que herdou da família, suas atividades se dividiam entre o trabalho no chão de
fábrica da empresa e na metade do outro período no escritório trabalhando com notas
fiscais.A Gerdau é a maior produtora em aços longos no continente americano, fornece
11
produtos em aço que atendem à construção civil, à indústria, à agropecuária e à automotiva.O
Grupo Gerdau tem usinas siderúrgicas no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos e
Uruguai, tornou um dos maiores conglomerados de siderúrgica do mundo.
Durante a gestão de Gerdau, o grupo se tornou um dos exemplos mais bem sucedidos
de globalização. Integrante do conselho de desenvolvimento econômico e social no governo
Dilma, sua influência vai da elaboração de políticas industriais às discussões em torno dos
mais importantes projetos estruturantes em curso no país, notadamente na área das concessões
públicas.
O Estilo de liderança adotado por Jorge Gerdau Johannpeterdentre os estudados é o
Visionário, porque acredita que o futuro orienta as ações do presente; em seu ambiente de
atuação como líder busca criar condições para que as pessoas exercitem suas funções com a
importância que realmente deve ter, pois para ele um bom clima organizacional é aquele em
que as pessoas se sentem realizadas como profissionais e indivíduos. Assim será possível a
prática das atividades obtendo maiores inovações. Para Gerdau reformas inovadoras é um
trabalho que deve começar pela própria liderança, e que o líder precisa saber onde está e onde
almeja chegar, buscando sempre qualidade, tomando decisões e assumindo riscos.
Apenasassim será possível fazer com que todos os envolvidos notem a importância do alcance
dos objetivos almejados pela organização. O líder ressalta que quem não inova será superado
pela concorrência e logo deixará de atender as expectativas almejadas, pois melhorias na
gestão nunca terminam.Fonte: Grupo Gerdau e Revista Exame.
3.2EIKE BATISTA
É o empresário mais falado e talvez o mais controvertido do Brasil. Filho do exministro de Minas e Energia, Eliezer Batista, nasceu em Minas Gerais. Iniciou sua carreira
vendendo seguros de porta em porta na Alemanha para custear sua vida na Europa e aos 23
anos de idade comprou sua primeira mina de ouro no Brasil a Autram Ourem. Sobo
comandodo Grupo EBX 6, criou também a MMX7, OGX8, LLX 9, REX10, RJX11. Já ocupou o
primeiro lugar de pessoa mais rica do país,atualmente ocupa o quinto lugar, com uma fortuna
6
Holding brasileira holding com operações de mineração, logística, petróleo, entre outros
Empresa de minério de ferro do grupo EBX.
8
Companhia de óleo e gás
9
Empresa de logística do Grupo EBX
10
Empresa do Grupo que atua no setor imobiliário e comprou o Hotel Glória, no Rio de Janeiro iniciando o
projeto de revitalização.
11
Time de vôlei.
7
12
avaliada em 10,6 bilhões de dólares, segundo a Forbes, porém vive um momento crítico. O
líder adota um estilo autoritário, pois é centralizador e necessita de resultados imediatos.
Em artigo publicado em meados de Julho de 2013, no site G1 o empresário diz que
―Eu me tornei de repente um aventureiro inconsequente que arregimenta recursos para seu
próprio benefício e não se importa se entregará o que havia anunciado. Sou um otimista
incorrigível em relação a meu país, a meus negócios e às pessoas que me cercam. Ao longo de
minha atividade empresarial, os êxitos e conquistas superaram largamente fracassos e erros‖.
Para ele, não importa a experiência do profissional, mas sim quanto dinheiro ele pode
levar à empresa. Basear a liderança apenas na remuneração pode ser uma armadilha. Segundo
Luiz Carlos Cabrera, se não houver uma proposta de valor, o emprego é visto apenas como
uma alavanca de oportunidades. Fonte: Revista Terra e Revista Exame.
3.3 ROBERTO SETUBAL
É presidente do Itaú Unibanco desde 1994. Engenheiro por formação, Setubal
promoveu um avanço a passos largos na instituição financeira que herdou do pai, o exprefeito Olavo Egydio Setubal. Sob o seu comando o banco tornou-se a 42ª maior empresa do
mundo, segundo o ranking da Forbes com as 2.000 maiores companhias do planeta.
O banco também foi reconhecido como o principal da América Latina, pela quarta
vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13ª vez, de acordo com o Itaú.
Roberto Setubal, foi criado numa época marcada pelo autoritarismo. Quando jovem no
início de sua carreira entre os anos de 60 e 70 junto à família no Banco que era presido pelo
pai,suas decisões não eram discutidas, adotava o estilo de liderança autocrática, somente o
líder definia e fixava as diretrizes sem qualquer participação do grupo. Mas com o passar dos
tempos Setubal foi percebendo que era importante separar hierarquia de autoritarismo. E a
partir daí passou a criar um ambiente de trabalho com um estilo mais democrático, onde há
participação, satisfação e envolvimento.
Em entrevista a revista Exame o empresário deixa claro que ―Os tempos mudaram.
Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários‖. Fonte: Itaú e Revista
Exame.
3.4. ABÍLIO DINIZ
Seu primeiro empreendimento foi uma doceira, onde assumiu um cargo executivo na
empresa e encabeçou o projeto de implantação do primeiro supermercado Pão de Açúcar,
inaugurado em abril de 1959, na Avenida Brigadeiro Luiz Antônio.
13
Tornou-se presidente do Grupo Pão de Açúcar,empresa que hoje faz parte das líderes
mundiais no varejo de alimentos e a maior de varejo da América Latina, com mais de 1.992
pontos de venda.Abílio é omaior empregador privado do Brasil, com mais de 154 mil
colaboradores, além de uma infra-estrutura logística formada por 56 centros de distribuição e
entrepostos.
Para atender aos diferentes perfis de consumidores nos mais variados momentos de compra, o
GPA mantém uma atuação multinegócio e multicanal, com lojas físicas eoperações de
comércio eletrônico, divididos em segmentos - Varejo Alimentar, Atacado de Autosserviço,
Eletro e Móveis, Comércio Eletrônico e Galerias. Seguindo essa segmentação, a estrutura de
negócio do GPA está dividida em 5 Unidades de Negócios:Multivarejo: da qual fazem parte
as bandeiras Extra e Pão de Açúcar e seus respectivos formatos e canais. A Multivarejo
também atua junto aos seus consumidores oferecendo uma vasta linha de produtos de marcas
exclusivas, como: Taeq, Qualitá, Casino, Caras do Brasil, Club desSommeliers e Finlandek.
Via Varejo: com a Casas Bahia e o Pontofrio, especialistas em móveis e
eletroeletrônicos, além de uma marca exclusiva em móveis, a Bartira. Cnova: a Cnova Brasil
é uma empresa franco-brasileira, criada a partir da associação entre a Nova Pontocom, no
Brasil,
e
a
Cdiscount,
na
França.
A
companhia
opera
por
meio
dos
sites de comércio eletrônico das marcas Extra.com.br, CasasBahia.com.br, Pontofrio.com,
Barateiro.com,
PartiuViagens.com.br e
soluções
de
B2B
por
meio
da
plataforma eHub.com.br. Assaí Atacadista: um dos mais tradicionais atacadistas do país
atende os mais variados públicos, desde os transformadores, pequenos comerciantes até o
público final.GPAMalls: braço imobiliário do GPA, responsável pela gestão de seus ativos
imobiliários e projetos de expansão, negociação e implantação de novas lojas. Em 2013, o
GPAMalls lançou a marca Conviva, trazendo um novo conceito de galerias para o mercado
brasileiro.
Em alguns momentos de sua trajetória com estilo modelador, Abílio declara que era o
presidente, o superintendente e estava à frente de tudo. Mas alterou sua postura radicalmente e
passou a presidir o Conselho, mesmo quando o grupo tomava decisões incorretas não optava
para que a empresa aprendesse a tomar as decisões de maneira correta. Mudou sua postura a
favor de uma liderança Coaching, onde todos assumem riscos e tomam decisões juntos, no
seu site (http://abiliodiniz.uol.com.br) fica claro o comprometimento que possui com o
quesito liderança, pois discute assuntos interessantes sobre o que é essencial para se tornar um
líder de sucesso, conselhos aos jovens de como construir uma boa carreira de sucesso, é
perceptível que sua liderança se baseia em valores.
14
Com as experiências adquiridas e seu novo método de liderar, despertou em seus
colaboradores a importância de crescimento e desenvolvimento, para que todos se tornassem
aptos à desafios. Fonte: Grupo GPA e Revista Exame.
3.5 ANTÔNIO ERMÍRIO DE MORAES
Engenheiro por formação, presidente e membro do conselho de administração do
Grupo Votorantim. O grupo nasceu de uma fábrica de tecidos, fundada em 1918, na cidade
paulista de Votorantim. Desde então, diversificou suas atividades e manteve-se em contínuo
crescimento, amparado pelos Valores, Solidez, Ética, Respeito, Empreendedorismo e União.
Atuante nos ramos de cimento, metais, energia, siderúrgica, celulose, agroindústria e finanças,
internacionalizou os negócios que hoje atua em mais de 20 países.
Antônio Ermírio de Moraes acredita que pessoas são o diferencial das empresas bem
sucedidas e são parte fundamental do tripé que orienta as ações do grupo. Seu grupo sempre
investiu em recursos humanos, tanto na formação de líderes, por meio do sistema de
Liderança Votorantim quanto no aprimoramento de suas equipes como (Jovens talentos, visão
e ação, equipes em alta performance etc).O sistema de liderança criado por ele com a intenção
de atender as demandas da estratégia dos negócios no que se refere ao desenvolvimento dos
líderes. Nota-se que através de seu estilo participativo, obteve excelentes resultados em sua
trajetória, atualmente não consegue mais acompanhar detalhes da empresa nem da economia
brasileira, pois sofre de mal de Alzheimer. Grupo Votorantim e Revista Exame.
Jorge Gerdau
Eike Batista
Roberto
Setubal
Abílio Diniz
12
Quadro 3 – Experiência.
- Membro do Conselho de Administração do Grupo Gerdau.
-Presidente do Comitê Executivo Gerdau (CEO).
- Integrante do conselho de Administração do Grupo.
- Fornecedor de água para a mina La Coipa, no Atacama.
- Empresário no ramo de minério de ferro, companhia de óleo e gás,
logística
- Atuante no setor imobiliário e indústria naval
- Estagiário de engenharia na Metal Leve, logo passou pelo Citibank em
Nova York.
- Presidente do Banco Itaú desde 1994
- CEO da instituição fruto da fusão dos dois bancos (Itaú e Unibanco).
-Já foi presidente da Febraban.12
-Vice-presidente do IIF13.
- Membro do International Advisory Committe14.
- Executivo na empresa Pão de Açúcar
Federação Nacional dos Bancos
Institute of International Finance
14
Comitê Consultivo Internacional
13
15
- Já foi membro do Conselho Monetário Nacional..
- Estagiário na Siderúrgica Barra Mansa, da família.
- Presidente do grupo Votorantim.
- Foi Presidente do Conselho de Administração do Grupo Votorantim por
quase três décadas.
Antônio
Ermírio
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
Jorge
Quadro 4 – Formação.
Ciências Jurídicas e Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Gerdau
em 1961 e Administração de Empresas na Europa.
Eike Batista
Iniciou o curso de Engenharia Metalúrgica na Universidade de Aachen, na
Alemanha.
Roberto
Engenheiro de Produção pela Usp, com mestrado pela Universidade
Setubal
Stanford.
Abílio Diniz
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas.
Antonio
Engenheiro Metalúrgico formado no Colorado – Estados Unidos.
Ermírio
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
Quadro 5 – Idade.
77 anos de idade.
Jorge Gerdau
57 anos de idade
Eike Batista
Roberto Setubal 59 anos de idade.
77 anos de idade
Abílio Diniz
Antonio Ermírio 85 anos de idade.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa
Jorge Gerdau
Eike Batista
Roberto Setubal
Abílio Diniz
Antonio Ermírio
Quadro 6 - Tempo de Atuação.
41 anos no exercício de liderança.
35 anos no cargo de liderança em suas empresas.
39 anos a frente da Presidência do Itaú Unibanco.
55 anos à frente de seus negócios
Três décadas a frente do Grupo Votorantim
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
Jorge
Gerdau
Eike
Batista
15
Quadro 7 – Credibilidade.
-Conquistou mais de 60 mil acionistas com as ações da Usina Cosigua (RJ).
- A Gerdau S.A foi listada na NYSE15.
- Capacidade instalada de 8,4 milhões de toneladas de aço por ano, com 100
anos de atividade.
- A AutramAurem recebeu proposta de associação da mineradora canadense
Treasure Valley, posteriormente TVX Gold, com ações listadas na Bolsa de
Valores do Canadá.
Bolsa de Valores de Nova York.
16
Roberto
Setubal
Abílio
Diniz
Antonio
Ermírio
- Listado como um dos 100 brasileiros mais influentes do ano.
- Sua empresa de petróleo captou cerca de US$ 4,1 bilhões.
- Passou a ter as ações da LLX negociadas na Bovespa.
-Possui 4 mil agências no Brasil- Atua em 20 países
- Possui 33 mil pontos de atendimento.
- Itaú Unibanco compõe lista das 20 empresas com melhor reputação, sendo a
primeira no setor financeiro.
- Em 1997 a Companhia Brasileira de Distribuição é a primeira organização de
varejo do Brasil e a quarta empresa brasileira a negociar ações na Bolsa de
Valores de Nova York.
- Parceria com o Itaú para a criação de uma nova companhia direcionada à
ampliação de produtos e serviços financeiros oferecidos aos seus clientes.
- Participação internacional e liderança em mercados;
-Práticas corporativas comprometidas com a cidadania, expressas em ações de
responsabilidade social e preocupação com o desenvolvimento sustentável.
- De 1979 a 1988 Líder Empresarial do Balanço Anual - Fórum Gazeta
Mercantil.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
Jorge
Gerdau
Eike
Batista
Roberto
Setubal
Abílio
Diniz
Antonio
Ermírio
Quadro 8 – Sucesso.
- Em 2013 foi eleito o líder de melhor reputação no Brasil pela revista Exame.
- Maior produtor de aços longos no continente americano.
- Participação societária equivalente à 40% na empresa Sidenor da Espanha,
marcando a entrada da empresa na Europa que consequentemente passou a ter
participação indireta nos aços Villares no Brasil.
- Listado como o 142º homem mais rico do mundo, com patrimônio de US$ 6,6
bilhões (cerca de R$ 12,2 bilhões).
- Em 2009 foi considerado o 61º homem mais rico do mundo, segundo ranking
da revista Forbes.
- Em 2010 apareceu no ranking da revista Forbes como o homem mais rico do
Brasil e o 8º mais rico do mundo e no mesmo ano foi considerado a 58ª pessoa
mais influente do mundo,conforme a revista Forbes.
- Foi escolhido o banqueiro do ano de 2011 pela revista europeia Euromoney. O
capital do banco saltou de US$ 2 bilhões em 1994, quando assumiu o cargo,
para US$ 100 bilhões este ano.
-Com o resultado, o Itaú Unibanco se tornou um dos dez maiores bancos do
mundo em valor de mercado.
- O banco também foi reconhecido como o principal da América Latina, pela
quarta vez, e como o melhor do mercado brasileiro, pela 13ª vez, de acordo com
o Itaú.
- Em 1968, o Pão de Açúcar já contava com 40 supermercados e 1.642
funcionários e Abílio se firmara como um destacado executivo da empresa,
jovem e empreendedor.
- Em 1969 o Grupo Pão de Açúcar conta com mais de 60 lojas em 17 cidades.
- Em 1976 seu Grupo adquire a maior rede de eletroeletrônicos e
eletrodomésticos do país na época, a Eletroradiobraz.
- Em 1974 recebeu a Medalha de Mérito ―George Brown‖ da Colorado
Schoolof Mines.
- Em 1977 foi eleito o Homem de Visão pela Revista Visão.
- Em 1980 como o Engenheiro do ano pelo Instituto de Engenharia de São
17
Paulo.
- Em 1989 Diploma e medalha de ―Doutor em Metalúrgica‖ pela Colorado
Schoolof Mines.
- Em 2002 recebeu o prémio de IAC (Instituto Agronômico) – Personalidade do
Agronegócio em Campinas.
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
Quadro 9 – Estilo de Liderança.
Estilo de Liderança
Jorge Gerdau
Visionário
Eike Batista
Autoritário
Roberto Setubal Democrático
Abílio Diniz
Coaching
Antonio Ermírio Participativo
Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo principal enfatizar o papel dos líderes nas
organizações, para tanto foram analisados 5 líderes entre os 100 líderes com melhor reputação
no Brasil, de acordo com a publicação do guia Você S.A.O tema liderança foi escolhido como
objeto de estudo por ser fator decisivo no sucesso das organizações. Ao decorrer do artigo
nota-se que um líder possuir graduações, MBA etc, enriquece seus conhecimentos, porém não
é fator essencial que o torna melhor, pois este quesito é comum entre todos.
Os estilos identificadosem cada líder foram: Visionário, Autoritário, Democrático,
Coaching e Participativo, e todos estão pautados em relacionamento,estes não devem ser
excluídos nem divididos, mesmo que seja autoritário colocando à frente seus interesses
pessoais e a organização em risco. Isso lhe servirá como maturidade em atitudes futuras. As
referências estudadas afirmaram quepara um bom líder, sua organização, equipe e seus
clientes devem ter valores imensuráveis, e esta mensagem deve ser transmitida a todos os
envolvidos.Toda organização almeja uma visão estrategista, competitiva e com objetivos
certeiros, é neste aspecto que a função liderança é decisiva.
Neste estudo preocupou-se em destacar as categorias de cada líder é foi possível
observar que quase todos ao longo de suas trajetórias, conforme as exigências e necessidades
surgiam, lapidaram seus próprios estilos de liderar.
O líder deve ser ousado e completo, e para ser completo não pode separar o líder
emocional, do profissional e do pessoal. Foi possível identificar nos líderes analisados que,
apesar do modo diferenciado de liderar, todos possuem qualidades em comum tais como:
responsabilidade, persistência, iniciativa, boa vontade, conhecimento e postura.
18
O estudo delimita-se por não ter como apontar o Estilo de liderança ideal, pois as
missões e visões desses líderes em relação à motivação,remuneração, reconhecimento e auto
realização são diversificadas e não possuem um menor grau de importância, quando
comparadas.
A sugestão para trabalhos futuros seria como os Estilos de Liderar afetam o
comportamento e o grau de envolvimento dos seus liderados, pois sem eles não é possível
atingir os objetivos almejados pelas organizações.
REFERÊNCIAS
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Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0068/noticias/o-liderhumilde-2?page=1. Acesso em: 12abril. 2014.
BANOV, M. R.. Psicologia no gerenciamento de pessoas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
BYHAM,W;SMITH,A;PAESE,M. Formando Líderes. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos, 7 ed. São Paulo: Manole, 2009.
CHIAVENATO, I. Iniciação à Geral, 3 ed. São Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos, 7 ed. São Paulo:Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração, 7 ed. São Paulo: Manole, 2014.
DESSLER.G. Administração de Recursos Humanos.2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
G1. Eike diz que se arrepende de ter recorrido ao mercado de ações. G1 GLOBO..19 de
julho.2013. Disponível em: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2013/07/emartigo-eike-diz-que-se-arrepende-de-ter-recorrido-ao-mercado-de-acoes.htm. Acesso em: 12
abril. 2014.
GIL,A.Como elaborar Projetos de Pesquisa. 5.ed.São Paulo: Atlas, 2010.
GPA (Brasil). Nossa História. Grupo Pão de Açúcar. Disponível em:
http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/nossa-historia. Acesso em: 22 jun. 2014.
GRUPO GERDAU. Relatório Anual. 2013. Linha do Tempo.Disponível em:
http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2013/rabr/download/RelatorioAnual2013LinhaDoTempo.pdf. Acesso em: 25 maio 2014.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.Psicologia para administradores: a teoria e as
técnicas da Liderança Situacional. Tradução de Edwino A. Royer. São Paulo: EPU, 1986.
19
IG. Os 60 mais poderosos do Brasil. IG SÃO PAULO. 2013. Disponível em:
http://ultimosegundo.ig.com.br/os-60-mais-poderosos/jorgegerdau/5231fe4ea42b67f661000002.html. Acesso em: 13 set. 2013.
Imprensa. Roberto Setubal é apontado como um dos líderes mais notáveis do país..07
junho.2013.Relações com a Imprensa. Disponível
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JUCÁ,F.Academia de Liderança. Campinas: Papirus 7 mares, 2012.
JUDGE, T ;ROBBINS,S; SOBRAL, F. Comportamento organizacional.14.ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall,2010.
PAULA, V. Elaboração e Apresentação de Monografias. Rev e Atual. Fei Ituverava.2. ed..
Ituverava: FEI, 2012.
RODRIGUES,F. Poder e Política. Folha Uol..12 março.2013. Disponível em:
http://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2013/03/15/leia-a-transcricao-daentrevista-de-jorge-gerdau-a-folha-e-ao-uol.htm. Acesso em: 12 abril. 2014.
ROSSI,L. As lições de Eike Batista para sua carreira.Você S/a.. 08 de agosto.2014. O que os
erros e os acertos do empresário Eike Batista podem ensinar para sua vida profissional.
Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/183/noticias/as-licoes-deeike?page=3. Acesso em: 14 agosto. 2014.
TERRA. Eike Batista: História, empresas, filhos, fortuna e mais. Economia Terra. Disponível
em: http://economia.terra.com.br/eike-batista-trajetoria. Acesso em: 25 mar. 2014.
Você S/A. Abílio Diniz é o rei do emprego. 01 março.2010. O Grupo Pão de Açúcar pretende
abrir 10.000 vagas este ano. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-vocesa/edicoes/141/noticias/abilio-diniz-e-o-rei-do-emprego. Acesso em:24 jun.2014.
Votorantim. História. Grupo Votorantim. Disponível em: http://www.votorantim.com.br/ptbr/grupoVotorantim/historia/Paginas/historia.aspx. Acesso em: 24 jun.2014.
ZORZI,B.Empresas em Movimento: Mudança de Cultura para novo patamar de
resultado, 3ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
20
ANEXO A – Entrevista com Abílio Diniz
Abílio Diniz é o rei do emprego.
O Grupo Pão de Açúcar pretende abrir 10 000 vagas este ano. Nesta entrevista, Abílio
Diniz, presidente do conselho de administração do grupo, fala do profissional que a
empresa procura e das características que valoriza num líder.
Fabiana Corrêa, Revista Você S.A 01/03/2010
VOCÊ S/A - O Pão de Açúcar anunciou investimento de 5 bilhões de reais e boa parte
desse montante vai para o Norte e Nordeste. Como serão contratados os profissionais
para essas regiões?
Abílio Diniz - No processo de expansão, há espaço para gente que já está lá e também para
quem quer uma nova experiência de trabalho e de vida. Temos feito esforços para acolher
quem quer se desenvolver em outra região e para quem deixou o Nordeste ou o Norte e agora
quer voltar. Nós valorizamos o interesse de sair do eixo Rio-São Paulo, mas o importante não
é a região onde se está. Queremos criar condições para que as pessoas tenham oportunidades
em qualquer trajetória que desenvolvam aqui dentro do grupo.
VOCÊ S/A - Essa expansão vai exigir um profissional diferente do que você procura
para o sudeste?
Abílio Diniz - Não. O conhecimento dos hábitos, dos costumes e da cultura local facilita o
entendimento dos negócios e a adaptação, mas o que faz a diferença nesse processo é o
alinhamento do profissional aos nossos valores.
VOCÊ S/A - O que você espera que seus executivos façam fora do ambiente de
trabalho?
Abílio Diniz - Procuro inspirar as pessoas que estão próximas a mim a adotar hábitos
saudáveis. Acredito que o segredo de uma boa gestão é manter o equilíbrio entre alimentação,
amor, atividade física, espiritualidade, controle do estresse e autoconhecimento. O bom gestor
deve se cercar de uma equipe consistente e perseverante. Um líder não pode exercer seu
papel sozinho. Ele precisa ter uma equipe que o admire e que tenha os mesmos objetivos.
VOCÊ S/A - Há um perfil mais adequado para trabalhar no grupo?
21
Abílio Diniz - Nem sempre uma pessoa reúne as mesmas qualidades de outra na mesma
posição. Falando por mim, elegi algumas questões que julgo fundamentais: determinação —
algo que sempre digo é saber onde é o norte, qual rumo a pessoa está seguindo — e disciplina.
Sou uma pessoa de rotinas, que cumpre a agenda, e acho importante que o líder tenha a
inteligência de organizar sua rotina e saber priorizar. Objetividade e transparência para que
possa estabelecer relações de confiança, inconformismo para corrigir o que está errado e
controle do estresse também estão nesta lista.
22
ANEXO B - Entrevista com Peter Drucker: Liderança é conversa fiada.
10/02/2006
Em sua última longa entrevista à imprensa americana, concedida à Rádio Pública Nacional,
Peter Drucker -- o mais respeitado pensador dos negócios --, morto em novembro do ano
passado, refletiu sobre os temas que consumiram a maior parte de sua existência de 95 anos.
Discorreu sobre as vantagens da democracia, enveredou pelo futuro do capitalismo mundial e
pela necessidade de haver equilíbrio entre os interesses de acionistas e consumidores. Uma de
suas declarações, porém, revelou-se particularmente surpreendente. Inquirido sobre a
necessidade de as escolas de negócios formarem futuros líderes, afirmou não ser essa sua
missão. "Toda essa conversa sobre líderes é uma bobagem muito perigosa", disse. "É tudo
conversa fiada." EXAME publica com exclusividade, a seguir, os melhores trechos da
entrevista:
Desde a publicação de seu livro A Prática da Administração, há 50 anos, o senhor vem
formando administradores. Qual seria sua mensagem fundamental para o homem de
negócios do século 21?
Sempre faço três perguntas, não importa se o interlocutor representa uma empresa, igreja ou
universidade. Também não importa se ele é americano, alemão ou japonês. A primeira é: qual
é o seu negócio? O que você está tentando fazer? O que o diferencia dos demais? Segunda:
qual a sua definição de resultado? Terceira: quais são suas principais competências? E o que
elas têm a ver com os resultados? É só isso. Não há diferença significativa entre o século atual
e o último, exceto que hoje o número de empresas é muito maior.
Existem hoje inúmeras escolas de negócios incumbidas de formar novos líderes. Elas
estão dando conta dessa tarefa?
É um erro afirmar que as escolas de negócios formam líderes. Sua tarefa consiste em formar
medíocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo
das faculdades de medicina. Sua função não é formar líderes, mas médicos que matem o
menor número possível de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito
em líderes. Toda essa conversa sobre líderes é uma bobagem muito perigosa. É tudo conversa
fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e
Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau
exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos.
Já que o senhor se mostra tão cético em relação à liderança carismática, qual sua
opinião sobre a atual era de presidentes de empresas estelares? O que o senhor pensa
dos supersalários pagos aos executivos?
Tenho idade para me lembrar de Franklin Delano Roosevelt e de Harry Truman. Embora
Roosevelt tenha sido um grande líder, Truman foi o melhor presidente que os Estados Unidos
já tiveram, e o que mais fez pelo país. Ele não gostava de visibilidade. Ao contrário, todos
achavam que ele não era grande coisa, inclusive ele mesmo. Portanto, não vejo muito sentido
nessa história de super-CEOs. Quanto aos altos salários, acho que são escandalosos. JP
Morgan, que não era de forma alguma avesso ao dinheiro, disse em 1906 que qualquer
empresa onde o alto escalão ganhasse mais de 20 vezes o salário médio dos empregados não
23
poderia ser bem administrada. Ele se recusava a investir nesse tipo de negócio. Essa é ainda
uma regra útil.
Qual a sua avaliação do atual papel dos Estados Unidos no mundo?
Felizmente, já não somos mais os dominadores. Ainda dominamos do ponto de vista militar,
mas não mais politicamente ou economicamente. Com a ascensão da China, da Índia e da
União Européia, estamos nos tornando rapidamente apenas outra potência. E isso será difícil
de aceitar, principalmente porque desfrutamos de 30 anos de ilusões de grandeza. Não porque
fôssemos fortes, mas porque os outros eram fracos. Está surgindo uma economia mundial em
que não somos nem sequer a potência principal. Esse lugar caberá, provavelmente, à União
Européia. Teremos de aprender a ser uma entre cerca de 12 nações importantes. O papel dos
Estados Unidos no mundo será cada vez mais semelhante ao de outras nações.
Em 1993, o senhor escreveu A Sociedade Pós-Capitalista. Seria possível explicar o
significado do termo -- e quando chegaremos lá, se é que isso acontecerá algum dia?
A sociedade de hoje já é, em boa parte, pós-capitalista. Vivemos em uma sociedade da
informação. Não há nada mais fácil do que ganhar dinheiro hoje em dia, contanto que você
disponha da informação correta. Isso não acontecia no passado. Quem quer que tenha um
computador pessoal, e não há quem não tenha um nos países desenvolvidos, tem acesso direto
a todas as informações do mundo. Essas pessoas estão aprendendo a utilizá-las.
Não me refiro à minha geração. Tenho 95 anos. Refiro-me à geração do meu neto. Nessa
sociedade do conhecimento, a concorrência não se baseia no dinheiro que se tem, e sim na
capacidade de tornar o conhecimento produtivo. Nós, americanos, por enquanto, estamos na
dianteira desse processo. Mas não por muito tempo.
O senhor exprime grande confiança nos mercados livres, mas sempre teve reservas em
relação ao capitalismo. Com o advento da sociedade do conhecimento, seus temores em
relação a ele teriam se tornado irrelevantes?
Os mercados livres têm limitações severas, mas são infinitamente melhores do que qualquer
alternativa, principalmente porque são muito rápidos em se corrigir. Quando cometem erros, e
não são poucos, eles mesmos se corrigem. Uma economia, uma sociedade ou uma
organização exigem que se agrade a gregos e troianos.
Uma das principais tarefas da administração consiste em equilibrar os resultados de curto
prazo com os de longo prazo, em saber lidar com o mercado atual e com as inovações que vão
surgindo. A administração tem como missão estabelecer o equilíbrio entre as diferentes
expectativas das partes envolvidas. A primeira parte não é o acionista. É o consumidor. Se
você não satisfizer o consumidor, nada mais resta a fazer. O capitalismo corre sempre o risco
de pender para o lado do acionista. O trabalho da liderança consiste em restaurar o equilíbrio
sempre que necessário, porque ele oscila.
Qual a sua opinião sobre o futuro do governo e o seu papel na sociedade pós-capitalista?
Uma das coisas que você aprende quando chega à minha idade é não fazer previsões. Vejo
com ceticismo qualquer instituição que não imponha limitações e restrições severas ao poder.
Sou cético em relação ao poder. Não há mal político maior do que poder sem autoridade. O
24
governo precisa se limitar, se restringir e se ater àquelas atividades que lhe são próprias. Há
inúmeras coisas que o governo não pode fazer, porque seu desempenho é fraco. O governo
existe para fixar normas. Quando ele se mete a fazer coisas, geralmente fracassa pela simples
razão de que não consegue abrir mão delas facilmente. Ele se apega a elas e se recusa a largálas, até levá-las ao desastre total, e ainda assim insiste em não soltá-las. Nos últimos 30 anos,
reduzimos as funções do governo de modo que ele voltasse a fazer aquilo que faz bem,
embora ainda hoje faça coisas demais.
Há muita inquietação em relação ao destino do mundo. Em que direção o senhor acha
que ele está caminhando?
A crença no progresso que herdamos do século 18 não mais existe. A crença em um mundo
dominado pela civilização ocidental está chegando ao fim. As potências emergentes -- China
e Índia -- não são de forma alguma ocidentais, tampouco pretendem se ocidentalizar, como
fez o Japão há 150 anos. Não compreendemos esse novo mundo. Não sabemos em que
medida a União Européia será de fato uma união de países ou se continuará a ser uma vaga
confederação de nações. Não sabemos em que direção caminha o Mercosul. Estamos em um
período de transição tão crítico quanto o século 18 antes das guerras napoleônicas. É tudo
quanto sabemos. O mundo não será dominado por nenhuma outra grande potência. Muitos de
nós ainda vivemos um mundo -- o de 1960 -- em que os Estados Unidos eram a única grande
potência e a única economia que funcionava. Hoje a União Européia é maior. A China está
tentando criar uma zona de livre comércio que será maior do que os Estados Unidos, tanto em
termos de produção quanto de consumo. Teremos de aprender a conviver num mundo
diferente e de valores diferentes. Nesse mundo, a informação e não o poder manterá o
Ocidente coeso.
O senhor teve uma vida longa e refletiu muito sobre o modo de vivê-la. Agora, aos 95
anos, o que tem a dizer sobre a vida após a morte? Como o senhor vê esse momento de
transição cada vez mais próximo?
Sou um cristão muito tradicional. Ponto final. Não penso nessas coisas. Disseram-me que não
me cabe pensar nisso. Minha função é dizer apenas "sim, senhor".