UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA PROGRAMA FORMAÇÃO DE FORMADORES EM EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS BRASÍLIA (DF) 2005 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA PROGRAMA FORMAÇÃO DE FORMADORES EM EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS Monografia apresentada à Universidade de Brasília como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Formação de Formadores em Educação de Jovens e Adultos, em cumprimento às normas do PósGraduação da Universidade de Brasília. Orientador: Prof° Dr° Eda Castro Lucas de Souza. BRASÍLIA (DF) 2005 Esta monografia foi orientada, lida e aprovada pela Comissão Examinadora do candidato e aceita como parte dos requisitos da Universidade de Brasília para a obtenção do grau de ESPECIALISTA em Formação de Formadores em Educação de Jovens e Adultos AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS Ângela Maria Susin de Oliveira Comissão Examinadora: _______________________________________ Profa. Dra. Eda Lucas Orientadora _______________________________________ Prof. Dr. Examinador Setembro de 2005 “Aprendizado não significa adquirir informações – aprendizado significa aumentar nossa capacidade para agir e alcançar uma evolução sustentada de performance.” Peter Senge AGRADECIMENTOS Ao SESI - RS pela oportunidade de realização deste Pós-Graduação. À minha tutora, Mestre Michelline de Resende Angelim, pelo apoio, incentivo e dedicação. Sua competência foi fundamental para a realização do presente trabalho. À professora orientadora, Dra. Eda Castro Lucas de Souza, pelas valiosas contribuições à elaboração desse trabalho. À minha gestora, Tânia Maria Lopes Irazoqui, por facilitar a aplicação dos questionários, à consultora Crismeri Delfino pela valiosa ajuda e apoio à realização desta pesquisa e às minhas amigas, Clarice da Fontoura Paim, Fabiana Costa da S. Silveira e Carla L. Valduga pelas dicas, apoio e incentivo. Aos entrevistados, todos os gerentes de UERs, Mercado e Supervisores do SESI – RS, pela grande compreensão e contribuição, sem os quais não seria possível a realização da pesquisa. Ao meu esposo Odenir e filhos Ângelo e Marcelo pela compreensão pelas minhas ausências, pelo incentivo e colaboração. A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho, o meu grato reconhecimento. SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 1.2 OBJETIVOS................................................................................................................ 1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 1.2.2. Objetivos Específicos.......................................................................................... 9 11 11 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 2.1 COMPETÊNCIAS ....................................................................................................... 2.1.1 Programa de desenvolvimento gerencial e as competências ............................ 2.1.2 Competências e aprendizagem ............................................................................ 2.2 GESTÃO DA QUALIDADE PARA AS ORGANIZAÇÕES ..................................... 2.2.1 Qualidade Total .............................................................................................. 12 12 15 15 17 19 3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 3.1 ANÁLISE DOCUMENTAL................... ................................................................. 3.2 O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL DO SESI ..................... 3.3 AMOSTRA ................................................................................................................... 3.4 COLETA DE DADOS .................................................................................................. 3.5 ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................................. 3.6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................... 21 21 22 27 29 31 31 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 4.1 CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS ........ 4.2 OPINIÕES, COMENTÁRIOS E SUGESTÕES .......................................................... 32 32 34 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................... 5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 39 40 REFERÊNCIAS 41 APÊNDICES 44 LISTA DE FIGURAS Figura :.1 A tríade da competência – CHA.............................................................................. 14 Figura 2:. Quadro 1: Processo de desenvolvimento de competências . 17 Figura 3:.Quadro 2: Resumo das Competências - Programa de Desenvolvimento Gerencial...... 25 Figura 4: Estrutura Organizacional do SESI/RS........................................................................... 29 Figura 5: Quadro 3: Gestores que participaram da pesquisa conforme estrutura organizacional 33 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Tabela das Competências Gerenciais............................................................... 34 RESUMO O presente trabalho tem por objetivo identificar a percepção dos gestores do SESIRS sobre a importância das competências gerenciais para o Programa Desenvolvimento Gerencial da área de Gestão de Pessoas da empresa. Para tanto, foi utilizada a abordagem de competências para identificar e analisar a gestão da organização em estudo. A população estudada foi composta por gestores do SESI-RS que participam do Programa de Desenvolvimento Gerencial. Foi aplicado um questionário a uma amostra de 22 gestores dessa população. Estes quantificaram o grau de importância de cada uma das competências desenvolvidas pelo SESI-RS. Os resultados identificaram que os gestores percebem as competências definidas para o Programa de Desenvolvimento Gerencial – DG como importantes. Da mesma forma, estes salientam que as competências gerenciais definidas no DG são fundamentais para a adequação do perfil exigido pelos novos tempos. Nesse contexto, considera-se que o desenvolvimento das competências essenciais propicia a aquisição e atualização contínua dos conhecimentos, habilidades e atitudes, permitindo alcançar o desempenho gerencial com eficiência e qualidade. Palavras-chaves: Competências, Gestão de Qualidade, Programa de Desenvolvimento Gerencial 1 INTRODUÇÃO A sociedade atual é marcada por constantes transformações econômicas, sociais, políticas e tecnológicas, crescentes demandas por qualidade e produtividade e contínua pressão por resultados. A competitividade das organizações passa a estar cada vez mais relacionada a sua capacidade de construir e articular redes de conhecimentos e habilidades, que conduzem à melhoria contínua e à criação de vantagens competitivas. Nesse cenário, o desempenho das organizações está, mais do que nunca, em pauta. Destaca-se, portanto, o papel que as pessoas desempenham nas organizações, reconhecendo que são estas que fazem a diferença nos momentos cruciais de mudança. As organizações perceberam a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagem competitiva. Por seu lado, os colaboradores entendem que o auto-desenvolvimento é condição básica para a sua manutenção no mercado de trabalho. Como a globalização da economia forçou uma mudança de mentalidade empresarial, no que se refere à importância do planejamento estratégico e do papel gerencial para a sobrevivência das organizações, o desenvolvimento profissional passou a ser um desafio permanente às empresas, pois a manutenção da competitividade exige aperfeiçoamento e atualização contínuos. Para Irigon Barrenne e Vargas Zuniga (1996), uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão, solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com competência torna-se sinônimo de ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do esquema de conhecimento e destreza. O SESI-RS, acreditando no paradigma do desenvolvimento contínuo e de que as pessoas é que fazem a diferença no contexto empresarial, começou a investir na modernização organizacional em 1994. Esse procedimento representou uma mudança da filosofia de trabalho, que passou a demandar novas competências profissionais e um novo estilo de gestão. A participação dos gestores, nesse sentido, torna-se fundamental, pois é a partir das suas competências que as organizações implementam modelos de gestão e estratégias que estejam em consonância com o planejamento estratégico da empresa. A prática gerencial faz com que a empresa analise a distância que falta para que seus gestores consigam agregar valor aos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos. Diante desta colocação, torna-se necessária a identificação e o desenvolvimento de competências que habilitem os gestores a enfrentar essa nova realidade e os desafios impostos, bem como acompanhar a real adequação das atividades definidas neste programa com o direcionamento estratégico da empresa. A implantação da gestão por competências implica em uma modernização organizacional significativa, pois cria uma visão compartilhada de resultados, ações, atitudes e habilidades direcionadas para a consecução dos objetivos estratégicos e para o estabelecimento de uma organização de aprendizagem contínua. Este aspecto distingue o trabalhador multifuncional do trabalhador multiqualificado. O primeiro tem suas funções centradas nos equipamentos que pode controlar e o segundo incorpora as diferentes competências - seu perfil integra as diferentes habilidades, ocorrendo o aprofundamento das competências (DUTRA, 2001). A gestão do conhecimento traz como principais benefícios para as organizações a interação entre os gerentes e a equipe de trabalho, a eficiência nas comunicações, a interação entre clientes e fornecedores, a utilização das competências essenciais, imprimindo alternativas e eficácia nas funções gerenciais. Do ponto de vista de MacDermortt e O’Connor (2000), algumas das funções gerenciais estão desaparecendo, devido ao achatamento dos níveis hierárquicos, tornando a posição do gerente clara, com ênfase no conhecimento, nas habilidades e atitudes. Torna-se, assim, cada vez mais claro que o sucesso dos planos e estratégias das organizações depende de pessoas comprometidas com a missão e os objetivos organizacionais. Este aspecto faz com que uma das prioridades da área de recursos humanos seja, em conjunto com a alta administração, definir uma série de competências para que as pessoas estejam à altura de assumir desafios. Portanto, o desenvolvimento de competências gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar as organizações melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros. Nesse sentido, este trabalho apresenta uma pesquisa realizada junto aos gestores do SESI-RS com o propósito de identificar a percepção destes quanto à importância das competências gerenciais para o alcance dos objetivos do sistema de gestão da qualidade da organização. A partir da preocupação com a qualidade, o SESI-RS considera relevante a participação dos colaboradores e identifica no desenvolvimento das competências gerenciais um aspecto decisivo para o sucesso. Diante do exposto, o presente trabalho objetiva contribuir para a melhoria da qualificação dos gestores, focando o desenvolvimento das competências prioritárias para a organização. Constata-se, para tanto, que a função gerencial tem como propósito o desenvolvimento e a eficiência organizacionais. Nogueira (1993) afirma que a prática da gerência é uma necessidade e o seu comprometimento é com os resultados. O planejamento e o controle devem dispor de conhecimentos e habilidades sobre as práticas administrativas inerentes ao gerenciamento. Desse forma, partindo das temáticas abordadas acima, propõe-se como pergunta de pesquisa: qual a importância das Competências Gerenciais efetivas para a Gestão de Qualidade do SESI-RS segundo seus gestores? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Identificar a percepção dos gestores quanto à importância das competências gerenciais do Programa de Desenvolvimento Gerencial para o alcance dos objetivos do sistema de gestão da qualidade atribuído pelos gestores do SESI-RS. 1.2.2 Objetivos Específicos a) Identificar as competências gerenciais definidas pelo SESI-RS; b) Identificar, por meio da percepção, as competências gerenciais consideradas efetivas para os gestores do SESI-RS; c) Analisar as competências gerenciais descritas no Programa de Desenvolvimento Gerencial do Serviço Social da Indústria – RS. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Competências O conceito de competência é utilizado nas organizações contemporâneas desde a época de Taylor, na década de 1970. Taylor (apud MATURANA; VARELA, 2001) enfatiza o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas no desempenho das tarefas operacionais do cargo. Na atualidade, competência abrange as dimensões cognitivas, profissional e individual. Segundo Ruas (2001), a intensificação da concorrência global, na década de 1990, consolidou uma cultura empresarial baseada na mudança, o que impõe crescentes pressões por melhorias organizacionais, como a Gestão da Qualidade Total, que são traduzidas em estratégias que devem ser internalizadas e implementadas. O papel da liderança nesse processo pode ser considerado relevante, pois a dimensão gerencial exerce uma importante função na mobilização das competências essenciais, funcionais e individuais. Por outro lado, a direção desse processo exige que o próprio gestor desenvolva a capacidade de mudar a si próprio. Observa-se que a expressão competência tem sido utilizada no mundo empresarial e no ambiente acadêmico de formas diferentes. Para a definição do que são competências foram considerados os autores a seguir. Segundo Prahalad e Hamel (1995) competência “é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização”. Fleury e Fleury (2001) concordam com Prahalad e Hamel (1995) quando dizem que competência é “... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Já para Resende (2000), Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc., em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado. Durand (1998) cita que nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro; os gerentes e as empresas hoje procuram transformar recursos e ativos em lucro. Similarmente, uma nova forma de alquimia é necessária às organizações, podendo ser definida como ‘competência’. Segundo Prahalad e Hamel (1995), competência seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. As competências devem responder a três critérios: a) oferecer reais benefícios aos consumidores; b) ser difícil de imitar; c) prover acesso a diferentes mercados. As competências essenciais de uma empresa permitem o surgimento de novos produtos que sustentarão uma vantagem de futuro nesses tempos de globalização e forte pressão da concorrência, pois o produto que sustente a liderança de uma empresa hoje dificilmente vai ser a base de sua vantagem em dois ou três anos. Desenvolver esse tipo de recurso intangível, fazendo dele a base de uma estratégia competitiva é vital para que as organizações assegurem seu crescimento no futuro (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências de uma organização: a) competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho; b) competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; d) competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? e) competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. No entender de Zarifian (1999), a qualificação tende a ser substituída pela competência. As competências supõem um atendimento mais restrito das necessidades do capital a um preparo adequado aos novos tempos. Senge (1999) comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a experimentar. Sendo assim, é recomendável que os gestores estejam sempre conscientes e abertos para as constantes e complexas transformações do mundo contemporâneo, que demandam competências para encontrar alternativas que possibilitem a aprendizagem, a competitividade e até mesmo a sobrevivência da organização. Durand (1998, apud Brandão & Guimarães, 1999) sugere um conceito de competência baseado na tríade que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes (Figura 2). Para este autor, conhecimento corresponde as informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo que o fazem “entender o mundo”, o saber o quê e o porquê, o pensamento e a visão estratégica. A habilidade refere-se à capacidade de agir de acordo com objetivos prédefinidos, envolve questões técnicas relacionadas ao trabalho. A atitude diz respeito a aspectos afetivos e sociais relacionados ao trabalho, aos valores da organização e o comprometimento do indivíduo em atender aos padrões de resultados esperados. Para Durand (1998), as três dimensões do modelo ocorrem simultaneamente pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes num contexto organizacional e para a obtenção de alto desempenho no trabalho. CONHECIMENTOS COMPETÊNCIA HABILIDADES Técnica Capacidade Saber como Informação Saber o quê fazer Saber por que fazer ATITUDES Identidade Determinação Querer fazer Figura 2. A tríade da competência - CHA Fonte: Adaptado de Durand (1998) conforme Brandão & Guimarães (1999) Gramigna (2002, p.251), em outra visão, define as competências como básicas e diferenciais. Para a autora, as competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcionando, as quais são percebidas no ambiente interno, estimulando e alicerçando o clima de produtividade. Por outro lado, as competências diferenciais são consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa, sendo constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. Nisembaum (2000) considera que competência essencial deve ter valor percebido pelo cliente, contribuindo para diferenciar a organização dos concorrentes e aumentar a capacidade de expansão. O autor acrescenta que as competências organizacionais são sustentadas por competências grupais e individuais que requerem aprendizagem organizacional coletiva, de forma coordenada e integrada por toda a organização, o que torna o desenvolvimento das competências gerenciais de extrema importância para as organizações. O National Training Board – NTB, da Austrália (NISEMBAUM, 2000, p.90-91) desenvolveu uma definição de competências mais abrangente, “as competências individuais integram a capacidade de transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos a novas situações e ambientes”. 2.1.1 Programa de desenvolvimento gerencial e as competências A criação de novas competências, pela integração na base de conhecimentos atual de uma empresa aos novos fluxos de conhecimento, gera a necessidade de reavaliação também dos elementos que compõem o sistema de competências. Meister (1998) salienta que as novas competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de problemas, conhecimento de negócios criativo e conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, desenvolvimento da liderança e autogerenciamento da carreira. O desenvolvimento das competências concentra-se no aprendizado em três níveis: individual, grupos familiares e empresa. 2.1.2 Competências e aprendizagem Segundo Fleury e Fleury (2001), a aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a se manifestar em mudança no comportamento da pessoa. Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista. O modelo behaviorista enfoca principalmente o comportamento, pois este é observável e mensurável, sendo a análise do comportamento o estudo das relações entre eventos estimuladores e as respostas. Planejar o processo de aprendizagem implica estruturar este processo em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica (FLEURY; FLEURY, 2001). O modelo cognitivista caracteriza-se por ser mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor os fenômenos mais complexos, a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Além disso, procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade. Visto o enfoque das duas teorias, acredita-se que o modelo cognitivista é o que mais se adapta a este trabalho com foco nas competências gerenciais, pois leva em consideração as crenças e percepções dos gestores dentro do seu desenvolvimento. Conforme Fleury e Fleury (2001, p.192), “as discussões sobre aprendizagem dos indivíduos em organizações se enraízam mais fortemente na perspectiva cognitiva, enfatizando, porém as mudanças comportamentais observáveis”. As competências individuais ou específicas devem levar às mudanças nos locais de trabalho e às necessidades emergentes da indústria ou setor, de forma tal que as competências, conhecimentos e comportamentos levem a novas situações e mudanças na organização do trabalho, em vez de refletir apenas as tarefas desempenhadas hoje. Le Boterf (1995) propõe a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competências. Segundo o autor, as pessoas aprendem e desenvolvem as competências necessárias à organização e ao seu projeto profissional (Quadro 1). TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER Conhecimento Entendimento, Educação formal e Teórico interpretação continuada Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento Empírico Conhecimento social Conhecimento Cognitivo Saber como proceder Saber como fazer Educação formal e experiência profissional Experiência profissional Saber como comportar- Experiência social e se profissional Saber como lidar com a Educação formal e continuada, e informação, saber experiência social e profissional como aprender Quadro 1: Processo de desenvolvimento de competências Fonte: Le Boterf, 1995. Lyles (1999) diferencia dois níveis de aprendizagem: o nível mais baixo, ou o chamado de conhecimento explícito, resultante de repetições e rotinas, é o conhecimento que pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nível mais alto envolve o ajustamento de crenças e normas, o que resulta em novos quadros de referência, novas habilidades. É o conhecimento tácito, que se apóia na memória organizacional. É por meio de aprendizagem que a organização desenvolve as competências essenciais à realização de sua estratégia de negócio. Kim (1993), utilizando a idéia dos modelos mentais de Senge, dividiu o processo de aprendizagem em dois níveis. O primeiro nível é chamado de aprendizagem operacional, que consiste na aquisição e no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações (know-how). O segundo nível é de aprendizagem conceitual e ocorre com a aquisição e o desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência (know why). Para Senge (2002), os modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo. Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos sem ‘mapas mentais’ cognitivos (...). Diferenças entre modelos mentais explicam porque duas pessoas podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de modo diferente; estas estão prestando atenção a detalhes diferentes. Os modelos mentais também determinam a forma de agir das pessoas. Senge (1999) acredita que novos conhecimentos e sensibilidades, quando incorporados, modificam os modelos mentais das pessoas, compostos por idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes. Observando-se as considerações dos autores citados, pode-se inferir que as competências são importantes para a implementação das estratégias e para o alcance das metas organizacionais. Sendo assim, acredita-se que seja extremamente necessária a participação de pessoas que adotem o Sistema de Gestão pela Qualidade dentro de uma organização, centrado na satisfação dos clientes. 2.2 Gestão da Qualidade para as Organizações Ao longo dos séculos, as estratégias de gerenciamento para a qualidade sofreram mudanças contínuas. Estas mudanças ocorreram em resposta às sucessivas mudanças nas forças políticas, sociais e econômicas que promovem um aumento considerável da competição entre os diversos agentes econômicos da sociedade (JURAN, 1995, p.12). A preocupação com qualidade, começou com W.A Shewhart, estatístico norte- americano que, já na década de 1920, questionava a variação encontrada na produção de bens e serviços. Os anos 1970 trouxeram à tona a importância da disseminação das informações, na década de 1980, o planejamento estratégico se consolidou como condição necessária, desde que atrelado às novas técnicas de gestão estratégica (JURAN, 1995). Na década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema de qualidade (CERQUEIRA NETO, 1991). Os conceitos sobre gestão pela qualidade nas organizações foram evoluindo gradativamente conforme as transformações econômicas e sociais, passando do controle do atendimento de especificações, restrito a operações, para englobar todos os aspectos da gestão. Qualidade é um valor conhecido por todos, porém definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade. A percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas (CERQUEIRA NETO, 1991). A qualidade é um fator de sobrevivência para as organizações e pode ser adquirida por meio de um trabalho contínuo que envolve uma mudança de comportamento. Os programas de qualidade devem ser estruturados tendo como base a cultura local para que se respeite as especificidades de cada empresa e principalmente porque os resultados obtidos serão melhores quanto maior for o nível de comprometimento das pessoas envolvidas (ALBUQUERQUE, 1992). Para Garvin (1992), existem três fatores que colocaram a qualidade entre as principais preocupações dos altos executivos: aumento da concorrência externa, uma sensível elevação do número de processos de indenização em função de produtos e pressões do governo em várias frentes. O mercado de trabalho passa a exigir profissionais cada vez mais talentosos, qualificados e com uma nova visão do seu papel como agente transformador para a obtenção de resultados. A competitividade empresarial é constantemente influenciada por novos conceitos e as organizações se posicionam favoravelmente neste contexto através da contínua busca de sintonia com as novas tendências, o domínio de novos conteúdos e a aquisição de novas competências (LIMA, 2003). Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993, p. 13): ... as empresas que pretendem se adaptar ao ambiente presente e futuro terão que mudar a sua postura de se relacionar com as pessoas humanas, deixando de usá-las, para passar a servi-las, atendendo-as naquilo que necessitam e na realização de seus interesses. De acordo com os autores deve-se promover uma cultura não apenas de gestão da sobrevivência, mas de autoavaliação, tanto em relação aos objetivos e missões internos quanto no que tange a sintonia com as demandas externas. 2.2.1 Qualidade Total A Qualidade Total está assentada em sete pilares. Estes servem de base para a implantação de um programa de gestão (MIRANDA, 1998, p 14.). a) orientação: posicionamento estratégico formal da empresa, contendo o balizamento de sua visão de negócios, diretrizes permanentes e macro-objetivos; b) informação: sistema de captação de dados e processamento de informações, em todas as áreas, para alimentar o processo decisório e gerencial ao longo dos pilares que se seguem; c) planejamento: desdobramento da decisão e orientação estratégica em termos de objetivos operacionais, contendo a descrição dos caminhos, meios e prazos para seu atingimento, assim como orçamentos e instrumentos e procedimentos de controles pertinentes; d) organização: mobilização de recursos (naturais, humanos e físico-financeiros) para que o planejamento possa ser executado com máxima eficácia e eficiência; e) comunicação: troca de informações e coordenação interpessoal e interdepartamental para assegurar a fluência dos processos que envolvem a participação de diferentes departamentos e pessoas; f) motivação: provimento de ações adequadas à movimentação dos processos de conscientização, envolvimento e comprometimento, requeridos em todos os níveis; g) liderança: acionamento, monitoração e controle de todos os processos desencadeados e promoção da capacitação contínua e progressiva de todas as pessoas envolvidas. Esses pilares foram identificados a partir da contribuição de Juran (1995) e outros estudiosos e especialistas da área da qualidade. Nesse sentido, a gestão pela Qualidade Total insere-se na história empresarial como uma metodologia voltada para a busca da excelência, apoiada na certeza de que somente as empresas capazes de oferecer um diferencial sobreviveriam (JURAN, 1995). Um programa de gestão de qualidade mexe com a mudança cultural da empresa e normalmente significa uma mudança no comportamento coletivo de parte das pessoas da organização. Para que isso ocorra é fundamental que a área de Recursos Humanos (RH), possuidora da maioria dos sistemas organizacionais que podem criar essa mudança de comportamento, participe desse processo dando suporte à direção para implantar a melhoria contínua e para ajudar a organização a manter os sistemas alinhados com a qualidade. Através de programas de treinamento e desenvolvimento específicos, o RH pode influenciar o desempenho dos funcionários e gestores, bem como o sucesso ou fracasso de uma iniciativa de qualidade total (JURAN, 1995). Pelo exposto, pode-se inferir que a Gestão pela Qualidade Total é a concretização da gestão de todos os recursos organizacionais, bem como do relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se através de um conjunto de idéias e técnicas voltado para um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito à melhoria de produtos e processos. Observa-se, nesse sentido, que a participação dos líderes nesse processo é de fundamental importância, pois é através destes, com suas competências, que ocorre a mobilização dos recursos para o alcance dos objetivos organizacionais. O presente estudo visa auxiliar este processo, para tanto busca a identificação da percepção dos gestores quanto à importância das competências Desenvolvimento Gerencial para uma gestão de qualidade efetiva do SESI-RS. gerenciais do 3 METODOLOGIA O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada para atingir os objetivos do estudo. Este consiste na avaliação das competências gerenciais definidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS. No trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica, exploratória através de estudo de caso. 3.1 Análise Documental O Sistema SESI foi criado em 25 de junho de 1946. O Presidente da República, General Eurico Gaspar Dutra, por meio do decreto-lei 9.403, instituiu o Serviço Social da Indústria - SESI. O SESI é uma entidade de direito privado, nos termos da lei civil, estruturada em base federativa para prestar assistência social aos trabalhadores industriais e de atividades assemelhadas em todo o país (SESI, 2003). O SESI exerce papel fundamental no desenvolvimento social brasileiro, colaborando efetivamente com a melhoria da qualidade de vida do trabalhador da indústria, seus familiares e comunidade em geral por meio de seus serviços nos campos da educação, saúde, lazer e esporte, cultura, alimentação e outros. É, também, parceiro das empresas, fornecendo apoio ativo na implantação e desenvolvimento de projetos de benefícios sociais para funcionários (SESI, 2003). O SESI trabalha no sentido de promover a melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores através de práticas definidas como de excelência. A organização assume os seguintes compromissos: a) atender as necessidades dos clientes através do desenvolvimento de produtos e serviços em conformidade com os requisitos definidos pelos mesmos; b) buscar o desenvolvimento profissional e humano de seus colaboradores; c) assegurar a busca da melhoria contínua dos processos; d) garantir condições para a criatividade; e) contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade. Diante do acima exposto, observa-se que os objetivos da Política da Qualidade do SESI traduzem a estratégia da empresa, auxiliam na identificação dos processos a serem priorizados e possibilitam a identificação das competências que as pessoas responsáveis pelos mesmos necessitam para garantir o seu desempenho adequado. Visto que profissionais que se dizem comprometidos com a empresa não podem recusar os desafios colocados pela sociedade, enfrentar estes desafios significa ousar, ressignificar suas práticas, assumindo o compromisso com a transformação social, com a melhoria da qualidade de vida. E este é um ponto-chave na consecução da missão do SESI junto a sociedade. Consciente da atual realidade, o SESI reorganizou seu quadro gerencial. A estrutura atual foi colocada em vigência a partir de março de 2003. Com esta nova estrutura, os antigos cargos de Gerentes passaram a ser denominados de Gerentes de Unidades Estratégicas de Resultado, cujos responsáveis cuidam da gestão dos produtos e serviços, em âmbito organizacional. Desta forma os Gerentes de Mercado tornaram-se responsáveis pela gestão dos processos de vendas de produtos e serviços da organização em âmbito local. Já os Supervisores de Administração assumiram os processos administrativos dos Centros de Atividades (CATs), em âmbito local, conforme as regiões de atuação e respectivas jurisdições para as quais foram designados (Processo de Cargos e Salários do SESI-RS). Assim, o SESI se posicionou neste novo cenário com seus gestores, com o objetivo de fazer a organização funcionar de forma auto-sustentável e com qualidade de vida. 3.2 O Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI A organização SESI-RS definiu competências de gestão dentro de um Programa de Desenvolvimento Gerencial - DG para melhorar o potencial do seu grupo de gestores e assim atingir melhores resultados nas metas organizacionais. Este programa proporciona às pessoas o reconhecimento transparente das necessidades reais e aprimoramento competitivo do SESIRS. Ao compreender a evolução estratégica da organização, os profissionais podem se conscientizar de suas próprias necessidades e prioridades de crescimento. Desta maneira, podem realizar suas escolhas pessoais de desenvolvimento de forma mais eficaz e construtiva para suas carreiras. Dentro do Programa de Desenvolvimento Gerencial, a organização tem um conjunto próprio de competências que estabelecem as vantagens competitivas da empresa no contexto que pode ou não estar sendo aproveitado. Tendo como objetivo entender o significado das competências essenciais para o grupo de atuais gestores, acredita-se que estas podem ser desenvolvidas e lapidadas. Assim, o DG possibilita o desenvolvimento das competências essenciais da empresa, permitindo constatar que o SESI-RS é uma empresa que aprende, que muda comportamentos e que modifica e reflete seus conhecimentos. O Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI tem como objetivos gerais: identificar, avaliar e desenvolver as competências interpessoais, técnicas e de negócios, focando as necessidades individuais e coletivas, dos gestores, de acordo com o novo modelo de gestão organizacional. Para tanto, o SESI-RS adotou a metodologia de avaliação 360º, da empresa Clark Wilson em que os gestores fazem uma autoavaliação. Da mesma forma, seus pares, superiores e subordinados avaliam o desempenho destes frente às vinte e três competências definidas pela organização. Clark une as Teorias de Aprendizagem com a Psicometria e a Estatística, permitindo a validação e a confiabilidade das informações processadas. O Inventário de Competências do Clark Wilson Group é uma ferramenta voltada para o desenvolvimento das pessoas, pois detecta quais as características devem ser desenvolvidas no indivíduo. Sua função principal é fornecer o Feedback 360º, possibilitando obter uma visão mais ampla e fiel a respeito de uma pessoa ou de um grupo de pessoas, na medida em que agrega a auto e hetero-percepção, servindo como ponto de partida para planos de desenvolvimento pessoal e organizacional. Esta metodologia iniciou em 2001 e foi revalidada em 2003 para que todos os envolvidos pudessem ver os resultados, os pontos fortes e os que ainda necessitam ser melhorados. Para a definição das competências essenciais da empresa foram discutidos os seguintes aspectos: cultura organizacional, valores, dificuldades enfrentadas, desafios futuros e mudanças presentes. Este trabalho resultou na definição das competências necessárias para a gestão do SESI e o alcance das metas estabelecidas no planejamento estratégico da organização, conforme Quadro 2. COMPETÊNCIAS/GRUPO GERENCIAL RESUMO DAS COMPETÊNCIAS DESEMPENHO do Programa de Desenvolvimento Gerencial 1. Visão / Imaginação Gera idéias para mudanças positivas e reconhece boas idéias dos outros. Desenvolve planos para colocar em prática, avaliando riscos e dando coaching. 2. Clarificação de metas Transmite prioridade e importância às tarefas que espera que os outros façam, como estabelece e comunica suas metas. Certifica-se que as pessoas compreenderam 3. Risco 4. Comprometimento para realizar coaching 5. Tomada de decisão / solução de problemas Habilidade de analisar o problema e chegar a uma conclusão. 6. Administração de custos Conhecimento em administração de custo, acrescenta credibilidade para as decisões e compreensão das complexidade organizacionais. 7. Estímulo à participação Busca o comprometimento dos outros para o sucesso dos projetos, assim as pessoas vão entender sua visão e metas. 8. Clareza na comunicação A clareza nas suas expectativas motiva as pessoas. É claro em seu propósito. Clareza de metas para serem compreendidas e compartilhadas. 9. Organização do trabalho É organizado e sistemático no planejamento – estruturação – do trabalho de seu grupo. o que você está tentando fazer. Abre caminho para os outros, servindo de exemplo por trazer novas idéias e assumir riscos. Esta competência mede a sua coragem para apoiar e implementar novas idéias. Revela seu interesse em seus colaboradores e seu comprometimento em ajudá-los a desenvolver seus potenciais. 10. Conhecimento Conhece a gestão como um todo. O quanto conhece sua organização e suas políticas, como faz funcionar. 11. Capacidade de inovação Produz soluções inovadoras para problemas e implanta-as. 12. Sensibilização organizacional Como “sente” o que está acontecendo ao seu redor. Avalia quem vai apoiar, rejeitar e quem não vai se envolver. 13. Construção de equipe Capacidade de formar equipe a partir de sua gestão. 14. Habilidades de negociação Habilidade de negociação para ajudar sua equipe a tomar decisões para a organização. Negociação baseada em fatos e não em suas preferências pessoais. 15. Feedback Mantém sob controle os projetos em andamento e fornece um acompanhamento dos esforços dos colaboradores. 16. Habilidade de avaliação Acompanhamento do desempenhos dos colaboradores para ajudar no coaching, baseado em observações cuidadosas. Atenção para seu próprio desenvolvimento, como as pessoas percebem você e suas idéias, ouvindo feedback. 17. Auto-desenvolvimento geral 18. Padrão de desempenho Estabelece padrão de alto nível para ter controle, sendo exemplo, motivando o grupo , sem criar resistência e conflito. 19. Delegação Delega sem ser muito permissivo , nem restritivo, buscando o equilíbrio. 20. Reconhecimento pelo bom desempenho Expressa seu reconhecimento e agradecimento pela tarefa completa, expressa apreciação por trabalho bem realizado. 21. Credibilidade Prática igual ao discurso. Acredita no que se comprometeu. 22. Empatia Avalia sua capacidade de interação. As pessoas gostam de estar com você, é um bom ouvinte. 23. Satisfação geral Impressão geral que deixa para seus clientes. Equilíbrio entre todas as competências. Quadro 2: Resumo das Competências - Programa de Desenvolvimento Gerencial Fonte: SESI, 2003. Os Inventários de Competências partem de cada tarefa e, com a análise das variáveis, chegam ao comportamental, diminuindo as resistências, na medida em que não permitem rotular o estilo de cada pessoa. São métodos descritivos e analíticos, cujo monitoramento é desenvolvido através do Processo de Coaching. Este processo compromete-se tanto com os resultados como com a pessoa vista como um todo (o que é e o que faz). Visa o acompanhamento do profissional na realização de suas intenções, traduzindo-as em ações e auxiliando no desempenho prático de suas idéias. Através deste processo o gestor reavalia valores e posturas pessoais, criando uma visão de futuro e, acreditando no seu potencial criativo de mudança, rompe paradigmas. Com base na análise de pontos fortes e fracos (a melhorar), é realizado um Plano de Ação, que coloca em prática o que está sendo detectado nos encontros. A metodologia garante a possibilidade de traçar um Plano de Desenvolvimento Gerencial em nível grupal: Estratégico (Gerentes das Unidades de Resultado), Corporativo (Gerentes das Áreas Meio do Sistema FIERGS) e CAT’s (Gerentes de Mercado e Supervisores de Administração), bem como individual, auxiliando no desenho de aperfeiçoamento das competências de cada gestor e do grupo gerencial com base no perfil definido pela organização. Aliada à avaliação 360º, o Programa de Desenvolvimento Gerencial utiliza também o Método MBTI® (Myers Briggs Type Indicator). Este método identifica as preferências de um indivíduo, segundo a teoria de Carl Jung, em quatro dimensões diferentes: extroversão/introversão, sensação/intuição, pensamento/sentimento, julgamento/percepção. O resultado está associado a uma série de características comportamentais únicas e a valores que oferecem um ponto de partida útil para o auto conhecimento e para a discussão em grupo. O MBTI auxilia: a) no desenvolvimento individual, identificando o estilo de liderança, de potencial, gerenciamento do estresse e do tempo; b) na comunicação, desenvolvendo as vendas e influenciando os talentos; c) no aconselhamento educacional e de carreira, identificando os estilos e as motivações de aprendizado, melhorando os métodos de ensino e de treinamento, oferecendo orientação de carreira; d) na orientação para o relacionamento, melhorando a qualidade dos relacionamentos e da interação, pois é um instrumento que ajuda a compreender as diferenças entre os indivíduos. Com estas duas avaliações os gestores do SESI-RS têm a oportunidade de identificar, em conjunto com a organização, as necessidades de desenvolvimento individuais em relação ao perfil gerencial exigido. 3.3 Amostra A população da pesquisa engloba o grupo de gestores do SESI-RS, pertencentes aos 35 CATs (Centros de Atividades). O universo da pesquisa de campo foi composto por Diretores, Gerentes Corporativos, Gentes de Área, Gerentes de Mercado e Supervisores Administrativos, perfazendo um total de 35 gerentes, apresentados na Figura 4. O plano amostral consiste em uma parcela selecionada da população. Na pesquisa foram selecionados de forma amostral não probabilística, 14 Gerentes de Mercado, 09 Gerentes de Unidades Estratégicas de Resultado e 05 de Supervisores de Administração, 05 Gerentes de Áreas Corporativas, 02 Gestores ligados diretamente ao Superintendente Regional, representando 63% do universo de 35 pessoas. Excluiu-se da amostra os gestores que não participaram de ações do Programa de Desenvolvimento Gerencial, em função do pouco tempo de cargo gerencial na empresa. Conselho Regional CR Áreas Corporativas 8 gerentes Diretoria Regional – DR 1 gerente Superintendência Regional – SR 1 gerente Assistência da Superintendência SRS Assessoria de Administração Estratégica – ADEST Gerência de Administração 1 gerente Supervisões de Administração 7 gerentes Unidade Estratégica de Resultados Educação Unidade Estratégica de Resultados Relações com o Mercado Unidade Estratégica de Resultados Saúde Unidade Estratégica de Resultados Farmácia Unidade Estratégica de Resultados Lazer Unidade Estratégica de Resultados Sacola Econômica Unidade Estratégica de Resultados Desenvolvimento Humano Unidade Estratégica de Resultados Financiamento Unidade Estratégica de Resultados Teatro do SESI Figura 4: Estrutura Organizacional do SESI/RS Fonte: SESI, 2003 Gerências de Mercado 14 gerentes 3.4 Coleta de Dados Para a coleta de dados foram formuladas questões escalares, para a definição da importância das competências segundo a percepção dos gestores pesquisados, questões de alternativa fixa, com o objetivo de verificar as opiniões dos gestores sobre as competências do DG e suas contribuições para as atribuições de seus cargos, e questões abertas, que tiveram o objetivo de enriquecer o trabalho, trazendo as sugestões e críticas dos gestores sobre o Programa de Desenvolvimento Gerencial. Para as questões escalares foi adotada uma escala de importância, onde cada competência variava de 0 (sem importância) a 10 (muito importante). Antes da aplicação do questionário, foi realizada uma amostra-piloto em uma pequena amostra de entrevistados, com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais no instrumento. A amostra-piloto foi realizada pela pesquisadora com três pessoas para validar a semântica e a coerência das perguntas e para enriquecer o questionário. As pessoas selecionadas foram a consultora que foi contratada para trabalhar as competências com o grupo de gestores, a técnica responsável pela coordenação do projeto na empresa e um gestor participante do programa de desenvolvimento gerencial que procura ser sempre crítico e demonstrou total interesse em ajudar na pesquisa. Após a aplicação da amostra-piloto, foram realizadas alterações relacionadas às variáveis, visando o aperfeiçoamento do instrumento de coleta de dados, conforme a sugestão dos entrevistados. Os entrevistados consideraram o questionário bom, porém sugeriram que fosse adicionada a tabela das competências e que a pergunta fosse escalar para definir o grau de importância de 0 a 10. Propuseram, ainda, que as questões abertas fossem mescladas com questões fechadas. Outra sugestão acatada pela pesquisadora foi a de solicitar quais os aspectos positivos e negativos encontrados no DG. Para eles o questionário só com questões abertas ficaria muito difícil de tabular e desta forma os resultados poderiam ficar prejudicados. Propuseram a retirada da pergunta dois.(As competências de gestão do LTM ajudaram na prospecção de novos negócios?), por considerarem que a mesma não era o foco da pesquisa. O mesmo ocorreu com a pergunta três (O Desenvolvimento das Competências gerenciais contribuiu para a compreensão dos movimentos da Organização, da concorrência, dos clientes e dos parceiros para o atingimento das metas globais e das escolhas estratégicas da empresa?) Com as sugestões e as novas análises, reduziu-se as 10 perguntas do primeiro questionário em 5. Anexo 1. A aplicação da pesquisa ocorreu durante os meses de setembro a novembro de 2004. Os instrumentos foram enviados através de correspondência eletrônica. Na correspondência foi informado que os questionários tinham um prazo determinado para as respostas. O questionário foi enviado para 35 gestores. Destes voltaram 22 questionários, conforme apresentado no Quadro 3 a seguir. A pequena percentagem dos questionários que voltaram foi uma das limitações deste trabalho. A devolução foi feita por malote, ou seja, através de meio impresso, para que não houvesse identificação do respondente, mantendo-se, desta forma, o sigilo proposto na carta de apresentação. ESESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIGLA ÁREAS ÁREAS CORPORATIVAS Gestão de Pessoas GEPES Gestão de Finanças GEFIN Assessoria de Auditoria Interna AUDIN Gerente Corporativo Gerente Corporativo Gerente Corporativo ADEST Gerente de Área Assessoria de Planejamento Estratégico UNIDADES ESTRATÉGICAS DE RESULTADOS Relações com o Mercado UERs Educação Saúde Lazer Teatro do SESI Desenvolvimento Humano Farmácia Sacola Econômica Financiamento CATs REGIÃO I II III Nº CENTROS DE ATIVIDADES CATs 1 Porto Alegre 10 Guaíba VIGENTE 01/04/04 FUNÇÃO Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área Gerente de Área GERENTE DE MERCADO E SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO 1 1 18 Esteio 7 Santa Cruz 90 Igrejinha 1 IX X 8 Caxias do Sul 14 Bento Gonçalves 1 1 XI 9 Passo Fundo 1 VI VIII 1 2 Quadro 3: Gestores que participaram da pesquisa conforme estrutura organizacional Fonte: SESI, 2004 3.5. Análise dos Dados Os dados coletados foram submetidos a procedimentos estatísticos. A técnica utilizada para a análise dos dados foi a análise de conteúdo e o cálculo e avaliação das médias e modas para quantizar as variáveis pesquisadas. 3.6 Apresentação dos Resultados Os resultados obtidos foram apresentados na forma de textos e tabelas, a partir dos resultados da pesquisa para identificar o grau de importância das competências gerenciais definidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial para uma gestão de qualidade efetiva para o SESI-RS. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Neste capítulo são apresentados os resultados e discutidos os dados coletados durante o período setembro/novembro de 2004 junto aos gestores do SESI-RS, pertencentes aos 35 CATs (Centros de Atividades). As respostas foram armazenadas digitalmente para análise dos dados. O capítulo, com intuito de oportunizar melhor compreensão dos resultados, foi dividido em classificação do grau de importância das competências, composto por questões escalares e opiniões, comentários e sugestões, composto por questões de alternativa fixa e questões abertas. Para as questões escalares foi adotada uma escala de importância, onde cada competência variava de 0 (sem importância) a 10 (muito importante). 4.1 Classificação do Grau de Importância das Competências Em relação à classificação do grau de importância dada a cada uma das vinte e três competências avaliadas pelos 22 gestores, os resultados estão apresentados na Tabela 1, a seguir: Tabela 1: Tabela das Competências Gerenciais Tabela das Competências Gerenciais 1.Clareza na comunicação 1.Credibilidade 2. Clarificação de metas 2. Construção de equipe 3. Conhecimento 4. Tomada de decisão/solução de problemas 5. Estímulo à participação 6. Comprometimento para realizar coaching 6. Autodesenvolvimento geral 7. Visão/Imaginação 7. Delegação 7. Empatia 8. Habilidades de negociação 8. Feedback 8. Habilidade de avaliação 8. Reconhecimento pelo bom desempenho 9. Organização do trabalho 10 Risco 11. Sensibilização organizacional 12. Capacidade de inovação 12. Padrão de desempenho 13.Administração de custos Fonte: Dados da pesquisa Importância 10 10 10 10 9,50 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 As vinte e três competências foram consideradas pelos gestores respondentes como muito importantes. Foram atribuídos valores elevados para as alternativas apresentadas, sendo a nota mais alta 10 e a mais baixa 8,0, ou seja, todas foram consideradas com nota superior a 8. Percebe-se que os gestores deram um alto grau de importância para todas as competências e isto pode ter ocorrido pelo formato de questionamento, uma vez que todos eles conhecem e foram trabalhados nestas competências. Talvez se na concepção do questionário, ao invés do nome da competência, tivesse sido apresentado o significado delas com relação ao cargo gerencial o resultado tivesse ter sido diferente. As competências de habilidade de construção de equipe e clareza na comunicação foram pontuadas com a nota máxima, consideradas muito importantes. Moreira (1997, p.65) afirma que o “funcionamento do grupo influencia nos resultados obtidos pela empresa”. Aqui nota-se que os gestores conseguem identificar que a sustentabilidade do trabalho gerencial está fortemente apoiada no trabalho da equipe. A comunicação é o principal recurso da atividade gerencial, envolvendo todos os membros da equipe. O Gerente deve ter habilidade de comunicar-se e transmitir com clareza seus objetivos para a equipe. A comunicação é considerada extremamente importante nas organizações. A competência de credibilidade também foi considerada muito importante e entende-se que os gestores acreditam que a “prática igual ao discurso” faça muita diferença frente aos compromissos com seus funcionários e sociedade, sendo o conhecimento de gestão também considerado muito importante. A habilidade de negociação foi considerada tão importante quanto a atitude de tomada de decisão e habilidade de solução de problemas. Pode-se inferir, no entanto, que ainda falta um pouco de visão de alguns gestores, no que se refere à competência de negociação, pois a capacidade gerencial está diretamente relacionada com a negociação. O bom relacionamento com a equipe, superiores e clientes ajuda a encontrar soluções para os problemas. Estímulo à participação, autodesenvolvimento, coaching, visão/imaginação, competências consideradas importantes estão relacionadas às habilidades, conhecimentos e atitudes dos gestores. Em compensação as competências referente a risco, delegação, empatia, inovação, desempenho, reconhecimento, organização, feedback, avaliação e sensibilização organizacional também aparecem como importantes. Por outro lado, observa-se que a competência de administração de custos foi considerada como menos importante. Constata-se, porém, que, apesar e o SESI-RS estar buscando a sua autosustentabilidade, alguns gestores parecem ainda não ter consciência da importância desta competência para a sobrevivência dos negócios da organização. 4.2 Opiniões, Comentários e Sugestões As perguntas foram introduzidas no questionário para permitir ao respondente expor livremente seu ponto de vista sobre as competências definidas pela organização e as ações desenvolvidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial. Não se pretendeu obter resultados de natureza conclusiva, mas sim tentar traçar a visão dos gestores do SESI – RS frente às competências definidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial pelo SESI-RS para uma Gestão efetiva de Qualidade. Contudo, apenas 63% dos gestores responderam as perguntas abertas. Apesar das várias tentativas, prorrogando prazo, solicitando diretamente aos gestores que não haviam enviado a pesquisa respondida, poucos aderiram aos apelos. Acredita-se que a falta de participação por parte dos gestores baseia-se no descrédito que estes percebem no trabalho que está sendo desenvolvido no Programa de Desenvolvimento Gerencial ou por não quererem se comprometer, mesmo com a garantia do sigilo das informações, bem como pela falta de tempo que estes dispõem para a leitura de materiais. Em relação ao questionamento, se os gestores se consideravam detentores de conhecimentos e competências de gestão necessárias para aderirem a um projeto de mudança que vise a qualidade do serviço prestado, observou-se que todos os vinte e dois gestores afirmaram que possuem essas características. Os gestores do SESI-RS já trabalham com seus processos voltados para a Qualidade Total desde 1993 e, talvez, por isso, possuam facilidade de adaptação aos projetos de mudança. Em relação à existência de alguma competência que os gestores consideram importante e que não está listada na tabela que lhes foi apresentada verificou-se que apenas dez gestores gostariam de registrar outras competências, dentre estas citam-se: (a) visão estratégica; (b) capacidade de análise crítica; (c) visão de fluxo; (d) foco no cliente; (e) ser exemplo; (f) capacidade de agir; (g) capacidade de trabalhar em confronto/solidariedade/ interação/articulação com os pares; (h) estímulo à geração de resultados; (i) desenvolver competências para lidar com as questões de solidariedade e meio ambiente; (j) serenidade; (l) desprendimento e ser exemplo; (m) desenvolvimento pessoal, liderança e confiança, aceitação; (n) gerenciamento de mudanças. Nota-se que alguns gestores citaram competências que já fazem parte das apresentadas. Exemplo: visão estratégica como visão e imaginação; desenvolvimento pessoal como autodesenvolvimento geral. Porém, apesar de eles saberem a definição das competências, acredita-se que o sentido que quiseram dar a estas competências sugeridas seja outro, apesar do nome ser similar. As demais competências sugeridas estão baseadas no momento em que a organização está vivendo, o que demonstra que estes gestores conseguem visualizar suas fraquezas frente ao negócio. As competências estímulo à geração de resultados, capacidade de trabalhar em confrontos, capacidade de análise crítica, visão de fluxo, foco no cliente poderiam ser incluídas na nova remodelação das competências gerenciais do DG, desta forma este programa poderia atender melhor às expectativas do público-alvo. A competência de solidariedade e meio ambiente foi citada duas vezes, o que denota uma preocupação dos gestores com o papel e o impacto da organização na sociedade. A tendência das empresas modernas é de tornarem “cidadãs”, ou seja, voltadas às promoções sociais, necessárias ao bem-estar da comunidade. Outra competência que também poderia ser trabalhada é a ética, que não foi citada, porém está fortemente relacionada com solidariedade e meio ambiente, principalmente quando enfoca o que é certo e errado, os valores, as crenças e as regras vigentes para a determinação do que é mais acertado para a organização e clientes. No que se refere às sugestões e observações que os gestores fizeram quanto às competências gerenciais definidas pelo SESI - RS, constatou-se que os gestores acreditam que deveria haver estímulo ao desenvolvimento de competências que tornassem mais ágeis e flexíveis os processos e serviços voltados para o cliente. Para estes, faltam questões com entendimento político da organização para focar-se melhor no alcance dos resultados, nas competências risco e capacidade de inovação e menos nos processos. O desenvolvimento da competência de inovação na implementação de novas idéias é aspecto fundamental para o sucesso de empresas e executivos. Com a questão referente aos aspectos positivos e negativos das mudanças ocasionadas no modelo de gestão, após a implantação do Desenvolvimento Gerencial por competência, tentou-se verificar se os entrevistados tinham a visão do real resultado do programa para suas carreiras e vidas. Abaixo alguns trechos relevantes: ... compromisso com seus resultados e dos demais colegas, o nível de adesão ao modelo de gestão deve ser avaliado continuamente. É necessário melhorar o perfil e fortalecer a base de conhecimento dos gestores para melhor atingir as metas propostas pela organização. O DG está conseguindo preparar melhor os gestores frente aos resultados das metas individuais e organizacionais e frente à empregabilidade deste grupo de profissionais. Agora é necessário avançar em relação ao desenvolvimento das equipes. Acredita-se que, com esta metodologia de desenvolvimento, a aproximação com os colaboradores, a comunicação, o coaching, a valorização das pessoas e o fortalecimento de alguns grupos em termos de relacionamentos tenha melhorado muito. Porém, ainda existe um longo caminho a percorrer. ...vejo apenas aspectos positivos pois clarifica para o gestor a importância de cada competência necessária para desenvolvimento adequado de sua gestão. ... melhoramento no que tange o entendimento do modelo internalização; vejo que se desenvolvido sistematicamente e com envolvimento o modelo apresentado tem condições de fazer o grupo crescer tanto particularmente como no todo. A sugestão de alguns gestores é de que o DG trate estes profissionais de forma individualizada, no que se refere ao desenvolvimento pessoal e profissional, com orientação para o acompanhamento, visando a melhoria do perfil gerencial. ... é um ótimo modelo para conhecer como os outros nos vêem e tentar mudar o que deve ser mudado; este modelo só trouxe benefícios à organização. Este modelo de desenvolvimento está proporcionando o alinhamento das estratégias organizacionais e está estimulando o desenvolvimento contínuo dos gestores, o que é fundamental para o sucesso das equipes e da organização. ...falta de clareza dos objetivos propostos com a mudança para o grande grupo; o SESI passou por uma segunda mudança em seu modelo de gestão, mas a consultoria contratada não percebeu a intensidade e o impacto disto nos gestores. .... a sistemática de ações ficou igual, quando deveria ter sido renovada. Em relação ao questionamento sobre os comentários e sugestões para o DG ajudar os gestores a atingirem suas metas, 19 gestores citaram aspectos positivos e negativos do modelo de gestão implantado no Desenvolvimento Gerencial através das competências. Abaixo, trechos de algumas respostas: ...Acredito que o DG poderá nos ajudar a trabalhar com a situação criada pelo aspecto negativo que citei, pois em alguns casos esta situação gerou dificuldades nas relações interpessoais de algumas equipes ou alguns gestores. ... Além disto há o trabalho de desenvolvimento pessoal que conta muito para trabalharmos no dia a dia com as equipes e desta forma contribuir para que possamos atingir nossas metas; vivemos em constante desafios, e para vencê-los. Para vencê-los, entendemos que as mudanças deverão uma vez mais outras menos, o tempo não pára, o que para nós é uma satisfação muito grande. O DG irá contribuir de forma mais efetiva para atingir as metas a partir do momento em que houver intensa participação e envolvimento de todos indistintamente. Para tal, é necessário acompanhamento permanente e avaliação em grupo sobre a evolução ou não das pessoas com respectivos feedbacks da administração e prazos de melhorias. ...importante haver orientação e acompanhamento periódico de profissionais especializados no desenvolvimento de gestores e também a manutenção da avaliação 360º, a qual apoia o desenvolvimento e do grupo. ... retomar o desenvolvimento de competências no DG, como focos naquelas onde a maioria dos gestores têm deficiências. ... Percebo que tenho que ser mais participativo e que as propostas de DG tenham que ser mais focadas e organizadas com início meio e fim; ainda existe um grande espaço entre teoria e as práticas onde temos grandes oportunidades para transformar a teoria em práticas, ou seja, em ações concretas. Em momentos como esse, no qual a empresa mudou seu estilo de gerenciamento, ou seja, em momentos de transição, o caos emerge, exigindo que sejam reunidos coragem, paciência e fé para reafirmar o compromisso de liderança, de forma a permanecer na busca de novos desafios. Nesse sentido corrobora Gilley (1999, p. 22): ... há um período de reavaliação, exploração, descoberta e de tomada de decisões quanto ao caminho a seguir. Para sobrevivermos a qualquer dessas transições pessoais e podermos prosperar, precisamos de um claro senso de direção, valores sólidos e uma crença na nossa capacidade de resistir à tempestade e de ter uma vida melhor por causa da nossa experiência. 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O presente estudo teve como propósito principal analisar o grau de importância das competências gerenciais do Programa de Desenvolvimento Gerencial para uma gestão efetiva de qualidade segundo os gestores do SESI-RS. Observa-se que os entrevistados estiveram envolvidos em grandes transformações dentro da empresa, em que foram direcionados para o mesmo caminho e os mesmos pontos de vista. Esta direção aponta a necessidade de serem proativos e não reativos. Acredita-se que as informações obtidas neste trabalho possam contribuir para o aperfeiçoamento dos atuais gerentes, pois pode-se verificar as percepções destes no que se refere à efetividade das competências gerenciais do SESI-RS. Tratando-se de estudo sobre um tema emergente dentro das organizações, acredita-se que esta investigação tenha oferecido contribuições de ordem prática ao SESI-RS, pois o administrador/gerente, deve possuir competências bem definidas para gerar e sustentar vantagem competitiva. Este estudo pode analisar as competências gerenciais apresentadas no Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS e propor a inclusão de novas competências mais emergentes para os dias atuais da organização. Os resultados aqui presentes, se aprofundados por meio de estudos complementares, podem orientar diversas ações, em especial aquelas relacionadas a treinamento e desenvolvimento gerencial e à gestão de desempenho. O objetivo é que a empresa cresça junto com seus colaboradores. Do ponto de vista acadêmico, espera-se ter contribuído para o debate teórico e prático em torno do tema. Da mesma forma, enseja-se a continuidade deste processo, pois, na era do conhecimento, torna-se necessária a reestruturação das competências gerenciais para garantir que o Sistema de Gestão pela Qualidade possa transformar as informações disponíveis em conhecimentos a fim de melhor alcançar os objetivos da Política da Qualidade do SESI-RS. 5.1 Limitações do Estudo e Sugestões para Trabalhos Futuros A pesquisa apresentou algumas limitações que, no entanto, não comprometem seus resultados. Dentre elas, citam-se: percentagem pequena dos questionários que voltaram impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendida e devolução tardia, fato que prejudicou o cronograma. O assunto, porém, não se esgota com esta pesquisa. Detecta-se a necessidade de expandir os estudos sobre as competências essenciais requeridas para os gestores do SESI-RS e recomenda-se alguns trabalhos de pesquisa futuros, tais como: estudos comparativos sobre as competências essenciais com os gestores de empresas públicas e comerciais; investigação e comparação das organizações prestadoras de serviços que já adotam as inovações nas práticas gerenciais em instituições nacionais e estrangeiras; desenvolvimento de estudo das competências que tenham impacto na geração do conhecimento para todas as categorias de profissionais; além do estudo das estratégias para a conscientização e difusão das melhores práticas gerenciais associadas à Gestão do Conhecimento. REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, L.G. 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Gostaria de dizer que as informações prestadas visam atender o objetivo de validar as competências gerenciais que deverão ser trabalhadas no Programa de Desenvolvimento Gerencial, e portanto, são de caráter confidencial, não havendo necessidade de sua identificação. Agradeço a sua colaboração. 1) Analise as 23 competências definidas pela organização em 1999 e defina quais as que acha que contribuem para o atingimento das metas organizacionais? (segue em anexo a tabela com as competências X metas organizacionais) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2) As competências de gestão do LTM ajudaram na prospecção de novos negócios? ( ) sim ( ) não 3) O Desenvolvimento das Competências gerenciais contribuiram para a compreensão dos movimentos da Organização, da concorrência, dos clientes e dos parceiros para o atingimento das metas globais, e das escolhas estratégicas da empresa? ( ) sim ( ) não 4) Você considera que possui os conhecimentos e as competências de gestão necessárias para aderir a um projeto de mudança que vise a Qualidade do serviço prestado? ( ) sim ( ) não Em caso de resposta negativa. De que precisa? (assinale com um x) Formação em tecnologias de informação e comunicação ( ) Ações de sensibilização para Qualidade ( ) Competências específicas ( ) 5) Cite 5 competências individuais que identifique como as mais importantes para um gestor: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 6) Cite 5 competências que identifica como essencial para o seu grupo de gestor? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 7) Quais as competências que contribuem para o desenvolvimento do seu plano de carreira? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 8) O programa de desenvolvimento gerencial focado nas competências definidas pela organização ajudou no seu desenvolvimento? ( ) sim ( ) não Por quê? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 9) Cite 2 mudanças ocasionadas em seu modo de gestão após a implantação do DG por competências? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________. 10) Dê sugestões para o desenvolvimento gerencial ajudá-lo a atingir suas metas? APÊNDICE 2: ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO Caro(a) Gestor(a) Estou realizando uma pesquisa sobre as competências válidas para o grupo de gestores do SESI-RS. Gostaria de contar com a sua colaboração, preenchendo este questionário. As informações prestadas neste questionário são de caráter confidencial, não havendo necessidade de sua identificação. Este questionário visa avaliar a importância das competências gerenciais desenvolvidas no Desenvolvimento Gerencial, segundo a visão dos gestores. Leia atentamente cada competência gerencial listada abaixo e escreva um número entre 0 (zero) e 10 (dez) que melhor representa a sua opinião quanto a importância da mesma conforme a questão à seguir. Caso necessite, em anexo, encontra-se a tabela com o resumo das competências (esclarecimentos). A) Qual é o nível de importância das competências gerenciais desenvolvidas no Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS. Utilize a escala abaixo, que varia de 0 (nada) a 10 (muito), para expressar sua avaliação em relação a importância das competências gerenciais definidas pelo SESI-RS, inserindo na coluna “Importância” o valor escolhido (0=Nada Importante a 10=Muito Importante). 0 Nada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muito Importância ! ! " # $ % & " " ' ! ( ! ! Solicita-se, ainda, o preenchimento dos itens abaixo: 1. Você considera que possui os conhecimentos e as competências de gestão necessárias para aderir a um projeto de mudança que vise a qualidade do serviço prestado? Não Sim. 2. Há alguma competência, não listada no questionário, que considera importante e que gostaria de registrar? Não Sim. Qual (is): _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________________________________________________ 3. Gostaria de fazer alguma sugestão ou observação quanto as competências gerenciais definidas pelo SESI—RS. Não Sim. Quais ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Comente aspectos positivos e negativos das mudanças ocasionadas no modelo de gestão após a implantação do Desenvolvimento Gerencial por competência? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5. Comentários e sugestões para o Desenvolvimento Gerencial ajudá-lo a atingir suas metas? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Desde já agradeço a sua valiosa colaboração para este trabalho e coloco-me à disposição para qualquer esclarecimento adicional que se faça necessário: Ângela Maria Susin de Oliveira. E-mail: [email protected] – telefone: (51) 3347-87-87 ramal 8483. Atenciosamente, ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA Pesquisadora Responsável Aluna de Pós-Graduação em Educação da UnB