UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA FORMAÇÃO DE FORMADORES EM EDUCAÇÃO DE JOVENS E
ADULTOS
ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA
AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE
EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS
BRASÍLIA (DF)
2005
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
PROGRAMA FORMAÇÃO DE FORMADORES EM EDUCAÇÃO DE JOVENS E
ADULTOS
ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA
AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE
EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS
Monografia apresentada à Universidade de
Brasília como requisito parcial para a obtenção
do grau de Especialista em Formação de
Formadores em Educação de Jovens e
Adultos, em cumprimento às normas do PósGraduação da Universidade de Brasília.
Orientador: Prof° Dr° Eda Castro Lucas de Souza.
BRASÍLIA (DF)
2005
Esta monografia foi orientada, lida e aprovada pela Comissão Examinadora do candidato e
aceita como parte dos requisitos da Universidade de Brasília para a obtenção do grau de
ESPECIALISTA
em
Formação de Formadores em Educação de Jovens e Adultos
AS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA UMA GESTÃO DE QUALIDADE
EFETIVA SEGUNDO OS GESTORES DO SESI-RS
Ângela Maria Susin de Oliveira
Comissão Examinadora:
_______________________________________
Profa. Dra. Eda Lucas
Orientadora
_______________________________________
Prof. Dr.
Examinador
Setembro de 2005
“Aprendizado
não
significa
adquirir
informações – aprendizado significa aumentar
nossa capacidade para agir e alcançar uma
evolução sustentada de performance.”
Peter Senge
AGRADECIMENTOS
Ao SESI - RS pela oportunidade de realização deste Pós-Graduação.
À minha tutora, Mestre Michelline de Resende Angelim, pelo apoio, incentivo e
dedicação. Sua competência foi fundamental para a realização do presente trabalho.
À professora orientadora, Dra. Eda Castro Lucas de Souza, pelas valiosas
contribuições à elaboração desse trabalho.
À minha gestora, Tânia Maria Lopes Irazoqui, por facilitar a aplicação dos
questionários, à consultora Crismeri Delfino pela valiosa ajuda e apoio à realização desta
pesquisa e às minhas amigas, Clarice da Fontoura Paim, Fabiana Costa da S. Silveira e Carla
L. Valduga pelas dicas, apoio e incentivo.
Aos entrevistados, todos os gerentes de UERs, Mercado e Supervisores do SESI –
RS, pela grande compreensão e contribuição, sem os quais não seria possível a realização da
pesquisa.
Ao meu esposo Odenir e filhos Ângelo e Marcelo pela compreensão pelas minhas
ausências, pelo incentivo e colaboração.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho, o meu
grato reconhecimento.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1
INTRODUÇÃO
......................................................................................
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................
1.2.1 Objetivo Geral .....................................................................................................
1.2.2. Objetivos Específicos..........................................................................................
9
11
11
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................................
2.1 COMPETÊNCIAS .......................................................................................................
2.1.1 Programa de desenvolvimento gerencial e as competências ............................
2.1.2 Competências e aprendizagem ............................................................................
2.2 GESTÃO DA QUALIDADE PARA AS ORGANIZAÇÕES .....................................
2.2.1 Qualidade Total ..............................................................................................
12
12
15
15
17
19
3 METODOLOGIA .............................................................................................................
3.1 ANÁLISE DOCUMENTAL................... .................................................................
3.2 O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL DO SESI .....................
3.3 AMOSTRA ...................................................................................................................
3.4 COLETA DE DADOS ..................................................................................................
3.5 ANÁLISE DOS DADOS ..............................................................................................
3.6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...................................................................
21
21
22
27
29
31
31
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................................
4.1 CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS ........
4.2 OPINIÕES, COMENTÁRIOS E SUGESTÕES ..........................................................
32
32
34
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................................................
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...
39
40
REFERÊNCIAS
41
APÊNDICES
44
LISTA DE FIGURAS
Figura :.1 A tríade da competência – CHA..............................................................................
14
Figura 2:. Quadro 1: Processo de desenvolvimento de competências .
17
Figura 3:.Quadro 2: Resumo das Competências - Programa de Desenvolvimento Gerencial......
25
Figura 4: Estrutura Organizacional do SESI/RS...........................................................................
29
Figura 5: Quadro 3: Gestores que participaram da pesquisa conforme estrutura organizacional
33
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tabela das Competências Gerenciais...............................................................
34
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo identificar a percepção dos gestores do SESIRS sobre a importância das competências gerenciais para o Programa Desenvolvimento
Gerencial da área de Gestão de Pessoas da empresa. Para tanto, foi utilizada a abordagem de
competências para identificar e analisar a gestão da organização em estudo.
A população estudada foi composta por gestores do SESI-RS que participam do
Programa de Desenvolvimento Gerencial. Foi aplicado um questionário a uma amostra de 22
gestores dessa população. Estes quantificaram o grau de importância de cada uma das
competências desenvolvidas pelo SESI-RS. Os resultados identificaram que os gestores
percebem as competências definidas para o Programa de Desenvolvimento Gerencial – DG
como importantes. Da mesma forma, estes salientam que as competências gerenciais definidas
no DG são fundamentais para a adequação do perfil exigido pelos novos tempos. Nesse
contexto, considera-se que o desenvolvimento das competências essenciais propicia a
aquisição e atualização contínua dos conhecimentos, habilidades e atitudes, permitindo
alcançar o desempenho gerencial com eficiência e qualidade.
Palavras-chaves: Competências, Gestão de Qualidade, Programa de Desenvolvimento
Gerencial
1 INTRODUÇÃO
A sociedade atual é marcada por constantes transformações econômicas, sociais,
políticas e tecnológicas, crescentes demandas por qualidade e produtividade e contínua
pressão por resultados. A competitividade das organizações passa a estar cada vez mais
relacionada a sua capacidade de construir e articular redes de conhecimentos e habilidades,
que conduzem à melhoria contínua e à criação de vantagens competitivas.
Nesse cenário, o desempenho das organizações está, mais do que nunca, em pauta.
Destaca-se, portanto, o papel que as pessoas desempenham nas organizações, reconhecendo
que são estas que fazem a diferença nos momentos cruciais de mudança. As organizações
perceberam a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas
como forma de conquistar vantagem competitiva. Por seu lado, os colaboradores entendem
que o auto-desenvolvimento é condição básica para a sua manutenção no mercado de
trabalho.
Como a globalização da economia forçou uma mudança de mentalidade empresarial,
no que se refere à importância do planejamento estratégico e do papel gerencial para a
sobrevivência das organizações, o desenvolvimento profissional passou a ser um desafio
permanente às empresas, pois a manutenção da competitividade exige aperfeiçoamento e
atualização contínuos. Para Irigon Barrenne e Vargas Zuniga (1996), uma pessoa competente
em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada
de decisão, solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar com competência
torna-se sinônimo de ter conhecimentos, habilidades e atitudes em lugar do esquema de
conhecimento e destreza.
O SESI-RS, acreditando no paradigma do desenvolvimento contínuo e de que as
pessoas é que fazem a diferença no contexto empresarial, começou a investir na modernização
organizacional em 1994. Esse procedimento representou uma mudança da filosofia de
trabalho, que passou a demandar novas competências profissionais e um novo estilo de
gestão.
A participação dos gestores, nesse sentido, torna-se fundamental, pois é a partir das
suas competências que as organizações implementam modelos de gestão e estratégias que
estejam em consonância com o planejamento estratégico da empresa. A prática gerencial faz
com que a empresa analise a distância que falta para que seus gestores consigam agregar valor
aos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos.
Diante desta colocação, torna-se necessária a identificação e o desenvolvimento de
competências que habilitem os gestores a enfrentar essa nova realidade e os desafios
impostos, bem como acompanhar a real adequação das atividades definidas neste programa
com o direcionamento estratégico da empresa.
A implantação da gestão por competências implica em uma modernização
organizacional significativa, pois cria uma visão compartilhada de resultados, ações, atitudes
e habilidades direcionadas para a consecução dos objetivos estratégicos e para o
estabelecimento de uma organização de aprendizagem contínua. Este aspecto distingue o
trabalhador multifuncional do trabalhador multiqualificado. O primeiro tem suas funções
centradas nos equipamentos que pode controlar e o segundo incorpora as diferentes
competências - seu perfil integra as diferentes habilidades, ocorrendo o aprofundamento das
competências (DUTRA, 2001).
A gestão do conhecimento traz como principais benefícios para as organizações a
interação entre os gerentes e a equipe de trabalho, a eficiência nas comunicações, a interação
entre clientes e fornecedores, a utilização das competências essenciais, imprimindo
alternativas e eficácia nas funções gerenciais. Do ponto de vista de MacDermortt e O’Connor
(2000), algumas das funções gerenciais estão desaparecendo, devido ao achatamento dos
níveis hierárquicos, tornando a posição do gerente clara, com ênfase no conhecimento, nas
habilidades e atitudes.
Torna-se, assim, cada vez mais claro que o sucesso dos planos e estratégias das
organizações depende de pessoas comprometidas com a missão e os objetivos
organizacionais. Este aspecto faz com que uma das prioridades da área de recursos humanos
seja, em conjunto com a alta administração, definir uma série de competências para que as
pessoas estejam à altura de assumir desafios. Portanto, o desenvolvimento de competências
gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar as organizações melhor preparadas para
enfrentar os desafios atuais e futuros.
Nesse sentido, este trabalho apresenta uma pesquisa realizada junto aos gestores do
SESI-RS com o propósito de identificar a percepção destes quanto à importância das
competências gerenciais para o alcance dos objetivos do sistema de gestão da qualidade da
organização. A partir da preocupação com a qualidade, o SESI-RS considera relevante a
participação dos colaboradores e identifica no desenvolvimento das competências gerenciais
um aspecto decisivo para o sucesso. Diante do exposto, o presente trabalho objetiva contribuir
para a melhoria da qualificação dos gestores, focando o desenvolvimento das competências
prioritárias para a organização.
Constata-se, para tanto, que a função gerencial tem como propósito o
desenvolvimento e a eficiência organizacionais. Nogueira (1993) afirma que a prática da
gerência é uma necessidade e o seu comprometimento é com os resultados. O planejamento e
o controle devem dispor de conhecimentos e habilidades sobre as práticas administrativas
inerentes ao gerenciamento. Desse forma, partindo das temáticas abordadas acima, propõe-se
como pergunta de pesquisa: qual a importância das Competências Gerenciais efetivas para a
Gestão de Qualidade do SESI-RS segundo seus gestores?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar a percepção dos gestores quanto à importância das competências
gerenciais do Programa de Desenvolvimento Gerencial para o alcance dos objetivos do
sistema de gestão da qualidade atribuído pelos gestores do SESI-RS.
1.2.2 Objetivos Específicos
a)
Identificar as competências gerenciais definidas pelo SESI-RS;
b)
Identificar, por meio da percepção, as competências gerenciais consideradas
efetivas para os gestores do SESI-RS;
c)
Analisar as competências gerenciais descritas no Programa de Desenvolvimento
Gerencial do Serviço Social da Indústria – RS.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Competências
O conceito de competência é utilizado nas organizações contemporâneas desde
a época de Taylor, na década de 1970. Taylor (apud MATURANA; VARELA, 2001) enfatiza
o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas no desempenho das tarefas
operacionais do cargo. Na atualidade, competência abrange as dimensões cognitivas,
profissional e individual.
Segundo Ruas (2001), a intensificação da concorrência global, na década de
1990, consolidou uma cultura empresarial baseada na mudança, o que impõe crescentes
pressões por melhorias organizacionais, como a Gestão da Qualidade Total, que são
traduzidas em estratégias que devem ser internalizadas e implementadas. O papel da liderança
nesse processo pode ser considerado relevante, pois a dimensão gerencial exerce uma
importante função na mobilização das competências essenciais, funcionais e individuais. Por
outro lado, a direção desse processo exige que o próprio gestor desenvolva a capacidade de
mudar a si próprio.
Observa-se que a expressão competência tem sido utilizada no mundo empresarial e
no ambiente acadêmico de formas diferentes. Para a definição do que são competências foram
considerados os autores a seguir.
Segundo Prahalad e Hamel (1995) competência “é o conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial
competitivo para a organização”.
Fleury e Fleury (2001) concordam com Prahalad e Hamel (1995) quando dizem que
competência é “... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.
Já para Resende (2000),
Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse,
vontade, etc., em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber
aplicá-los em favor de um compromisso, significa não ser competente, no sentido
aqui destacado.
Durand (1998) cita que nos tempos medievais, os alquimistas procuravam
transformar metais em ouro; os gerentes e as empresas hoje procuram transformar recursos e
ativos em lucro. Similarmente, uma nova forma de alquimia é necessária às organizações,
podendo ser definida como ‘competência’. Segundo Prahalad e Hamel (1995), competência
seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
As competências devem responder a três critérios:
a) oferecer reais benefícios aos consumidores;
b) ser difícil de imitar;
c) prover acesso a diferentes mercados.
As competências essenciais de uma empresa permitem o surgimento de novos
produtos que sustentarão uma vantagem de futuro nesses tempos de globalização e forte
pressão da concorrência, pois o produto que sustente a liderança de uma empresa hoje
dificilmente vai ser a base de sua vantagem em dois ou três anos. Desenvolver esse tipo de
recurso intangível, fazendo dele a base de uma estratégia competitiva é vital para que as
organizações assegurem seu crescimento no futuro (PRAHALAD; HAMEL, 1995).
Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências de uma organização:
a) competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho;
b) competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado;
c) competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
d) competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
e) competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas.
O autor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e
comunicação. No entender de Zarifian (1999), a qualificação tende a ser substituída pela
competência. As competências supõem um atendimento mais restrito das necessidades do
capital a um preparo adequado aos novos tempos.
Senge (1999) comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a
explorar e a experimentar. Sendo assim, é recomendável que os gestores estejam sempre
conscientes e abertos para as constantes e complexas transformações do mundo
contemporâneo, que demandam competências para encontrar alternativas que possibilitem a
aprendizagem, a competitividade e até mesmo a sobrevivência da organização.
Durand (1998, apud Brandão & Guimarães, 1999) sugere um conceito de
competência baseado na tríade que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes (Figura 2).
Para este autor, conhecimento corresponde as informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo que o fazem “entender o mundo”, o saber o quê e o porquê, o pensamento e a visão
estratégica. A habilidade refere-se à capacidade de agir de acordo com objetivos prédefinidos, envolve questões técnicas relacionadas ao trabalho. A atitude diz respeito a
aspectos afetivos e sociais relacionados ao trabalho, aos valores da organização e o
comprometimento do indivíduo em atender aos padrões de resultados esperados. Para Durand
(1998), as três dimensões do modelo ocorrem simultaneamente pela assimilação de
conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes num contexto
organizacional e para a obtenção de alto desempenho no trabalho.
CONHECIMENTOS
COMPETÊNCIA
HABILIDADES
Técnica
Capacidade
Saber como
Informação
Saber o quê fazer
Saber por que fazer
ATITUDES
Identidade
Determinação
Querer fazer
Figura 2. A tríade da competência - CHA
Fonte: Adaptado de Durand (1998) conforme Brandão & Guimarães
(1999)
Gramigna (2002, p.251), em outra visão, define as competências como básicas e
diferenciais. Para a autora, as competências básicas são aquelas necessárias para manter a
organização funcionando, as quais são percebidas no ambiente interno, estimulando e
alicerçando o clima de produtividade. Por outro lado, as competências diferenciais são
consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa, sendo
constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus
resultados e fazer o diferencial no mercado.
Nisembaum (2000) considera que competência essencial deve ter valor percebido
pelo cliente, contribuindo para diferenciar a organização dos concorrentes e aumentar a
capacidade de expansão. O autor acrescenta que as competências organizacionais são
sustentadas por competências grupais e individuais que requerem aprendizagem
organizacional coletiva, de forma coordenada e integrada por toda a organização, o que torna
o desenvolvimento das competências gerenciais de extrema importância para as organizações.
O National Training Board – NTB, da Austrália (NISEMBAUM, 2000, p.90-91)
desenvolveu uma definição de competências mais abrangente, “as competências individuais
integram a capacidade de transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos a novas situações e ambientes”.
2.1.1 Programa de desenvolvimento gerencial e as competências
A criação de novas competências, pela integração na base de conhecimentos atual de
uma empresa aos novos fluxos de conhecimento, gera a necessidade de reavaliação também
dos elementos que compõem o sistema de competências. Meister (1998) salienta que as novas
competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:
aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de
problemas, conhecimento de negócios criativo e conhecimento tecnológico, conhecimento de
negócios globais, desenvolvimento da liderança e autogerenciamento da carreira. O
desenvolvimento das competências concentra-se no aprendizado em três níveis: individual,
grupos familiares e empresa.
2.1.2 Competências e aprendizagem
Segundo Fleury e Fleury (2001), a aprendizagem pode ser pensada como um
processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir
ou não a se manifestar em mudança no comportamento da pessoa.
Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo
behaviorista e o modelo cognitivista. O modelo behaviorista enfoca principalmente o
comportamento, pois este é observável e mensurável, sendo a análise do comportamento o
estudo das relações entre eventos estimuladores e as respostas. Planejar o processo de
aprendizagem implica estruturar este processo em termos passíveis de observação,
mensuração e réplica científica (FLEURY; FLEURY, 2001).
O modelo cognitivista caracteriza-se por ser mais abrangente do que o behaviorista,
explicando melhor os fenômenos mais complexos, a aprendizagem de conceitos e a solução
de problemas. Além disso, procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais, como
dados subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções do indivíduo que
influenciam seu processo de apreensão da realidade.
Visto o enfoque das duas teorias, acredita-se que o modelo cognitivista é o que mais
se adapta a este trabalho com foco nas competências gerenciais, pois leva em consideração as
crenças e percepções dos gestores dentro do seu desenvolvimento. Conforme Fleury e Fleury
(2001, p.192), “as discussões sobre aprendizagem dos indivíduos em organizações se
enraízam mais fortemente na perspectiva cognitiva, enfatizando, porém as mudanças
comportamentais observáveis”.
As competências individuais ou específicas devem levar às mudanças nos locais de
trabalho e às necessidades emergentes da indústria ou setor, de forma tal que as competências,
conhecimentos e comportamentos levem a novas situações e mudanças na organização do
trabalho, em vez de refletir apenas as tarefas desempenhadas hoje.
Le Boterf (1995) propõe a conjugação de situações de aprendizagem que podem
propiciar a transformação do conhecimento em competências. Segundo o autor, as pessoas
aprendem e desenvolvem as competências necessárias à organização e ao seu projeto
profissional (Quadro 1).
TIPO
FUNÇÃO
COMO DESENVOLVER
Conhecimento
Entendimento,
Educação formal e
Teórico
interpretação
continuada
Conhecimento sobre
os procedimentos
Conhecimento
Empírico
Conhecimento social
Conhecimento
Cognitivo
Saber como proceder
Saber como fazer
Educação formal e
experiência profissional
Experiência profissional
Saber como comportar-
Experiência social e
se
profissional
Saber como lidar com a
Educação formal e continuada, e
informação, saber
experiência social e profissional
como aprender
Quadro 1: Processo de desenvolvimento de competências
Fonte: Le Boterf, 1995.
Lyles (1999) diferencia dois níveis de aprendizagem: o nível mais baixo, ou o
chamado de conhecimento explícito, resultante de repetições e rotinas, é o conhecimento que
pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nível mais alto envolve o ajustamento de
crenças e normas, o que resulta em novos quadros de referência, novas habilidades. É o
conhecimento tácito, que se apóia na memória organizacional. É por meio de aprendizagem
que a organização desenvolve as competências essenciais à realização de sua estratégia de
negócio.
Kim (1993), utilizando a idéia dos modelos mentais de Senge, dividiu o
processo de aprendizagem em dois níveis. O primeiro nível é chamado de aprendizagem
operacional, que consiste na aquisição e no desenvolvimento de habilidades físicas para
produzir ações (know-how). O segundo nível é de aprendizagem conceitual e ocorre com a
aquisição e o desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre
uma experiência (know why).
Para Senge (2002), os modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias acerca
de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo. Os seres humanos não
podem navegar através dos ambientes complexos sem ‘mapas mentais’ cognitivos (...).
Diferenças entre modelos mentais explicam porque duas pessoas podem observar o mesmo
acontecimento e descrevê-lo de modo diferente; estas estão prestando atenção a detalhes
diferentes. Os modelos mentais também determinam a forma de agir das pessoas. Senge
(1999) acredita que novos conhecimentos e sensibilidades, quando incorporados, modificam
os modelos mentais das pessoas, compostos por idéias profundamente arraigadas,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes.
Observando-se as considerações dos autores citados, pode-se inferir que as
competências são importantes para a implementação das estratégias e para o alcance das
metas organizacionais. Sendo assim, acredita-se que seja extremamente necessária a
participação de pessoas que adotem o Sistema de Gestão pela Qualidade dentro de uma
organização, centrado na satisfação dos clientes.
2.2 Gestão da Qualidade para as Organizações
Ao longo dos séculos, as estratégias de gerenciamento para a qualidade sofreram
mudanças contínuas. Estas mudanças ocorreram em resposta às sucessivas mudanças nas
forças políticas, sociais e econômicas que promovem um aumento considerável da
competição entre os diversos agentes econômicos da sociedade (JURAN, 1995, p.12).
A preocupação com qualidade, começou com W.A Shewhart,
estatístico norte-
americano que, já na década de 1920, questionava a variação encontrada na produção de bens
e serviços. Os anos 1970 trouxeram à tona a importância da disseminação das informações, na
década de 1980, o planejamento estratégico se consolidou como condição necessária, desde
que atrelado às novas técnicas de gestão estratégica (JURAN, 1995).
Na década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma
nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e
técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida
essa filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a
concepção de um sistema de qualidade (CERQUEIRA NETO, 1991).
Os conceitos sobre gestão pela qualidade nas organizações foram evoluindo
gradativamente conforme as transformações econômicas e sociais, passando do controle do
atendimento de especificações, restrito a operações, para englobar todos os aspectos da
gestão. Qualidade é um valor conhecido por todos, porém definido de forma diferenciada por
diferentes grupos ou camadas da sociedade. A percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e
expectativas (CERQUEIRA NETO, 1991).
A qualidade é um fator de sobrevivência para as organizações e pode ser adquirida
por meio de um trabalho contínuo que envolve uma mudança de comportamento. Os
programas de qualidade devem ser estruturados tendo como base a cultura local para que se
respeite as especificidades de cada empresa e principalmente porque os resultados obtidos
serão melhores quanto maior for o nível de comprometimento das pessoas envolvidas
(ALBUQUERQUE, 1992).
Para Garvin (1992), existem três fatores que colocaram a qualidade entre as
principais preocupações dos altos executivos: aumento da concorrência externa, uma sensível
elevação do número de processos de indenização em função de produtos e pressões do
governo em várias frentes.
O mercado de trabalho passa a exigir profissionais cada vez mais talentosos,
qualificados e com uma nova visão do seu papel como agente transformador para a obtenção
de resultados. A competitividade empresarial é constantemente influenciada por novos
conceitos e as organizações se posicionam favoravelmente neste contexto através da contínua
busca de sintonia com as novas tendências, o domínio de novos conteúdos e a aquisição de
novas competências (LIMA, 2003).
Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993, p. 13):
... as empresas que pretendem se adaptar ao ambiente presente e futuro terão que
mudar a sua postura de se relacionar com as pessoas humanas, deixando de usá-las,
para passar a servi-las, atendendo-as naquilo que necessitam e na realização de seus
interesses.
De acordo com os autores deve-se promover uma cultura não apenas de gestão da
sobrevivência, mas de autoavaliação, tanto em relação aos objetivos e missões internos quanto
no que tange a sintonia com as demandas externas.
2.2.1 Qualidade Total
A Qualidade Total está assentada em sete pilares. Estes servem de base para a
implantação de um programa de gestão (MIRANDA, 1998, p 14.).
a) orientação: posicionamento estratégico formal da empresa, contendo o
balizamento de sua visão de negócios, diretrizes permanentes e macro-objetivos;
b) informação: sistema de captação de dados e processamento de informações, em
todas as áreas, para alimentar o processo decisório e gerencial ao longo dos
pilares que se seguem;
c) planejamento: desdobramento da decisão e orientação estratégica em termos de
objetivos operacionais, contendo a descrição dos caminhos, meios e prazos para
seu atingimento, assim como orçamentos e instrumentos e procedimentos de
controles pertinentes;
d) organização: mobilização de recursos (naturais, humanos e físico-financeiros)
para que o planejamento possa ser executado com máxima eficácia e eficiência;
e) comunicação:
troca
de
informações
e
coordenação
interpessoal
e
interdepartamental para assegurar a fluência dos processos que envolvem a
participação de diferentes departamentos e pessoas;
f) motivação: provimento de ações adequadas à movimentação dos processos de
conscientização, envolvimento e comprometimento, requeridos em todos os
níveis;
g) liderança: acionamento, monitoração e controle de todos os processos
desencadeados e promoção da capacitação contínua e progressiva de todas as
pessoas envolvidas.
Esses pilares foram identificados a partir da contribuição de Juran (1995) e outros
estudiosos e especialistas da área da qualidade. Nesse sentido, a gestão pela Qualidade Total
insere-se na história empresarial como uma metodologia voltada para a busca da excelência,
apoiada na certeza de que somente as empresas capazes de oferecer um diferencial
sobreviveriam (JURAN, 1995).
Um programa de gestão de qualidade mexe com a mudança cultural da empresa e
normalmente significa uma mudança no comportamento coletivo de parte das pessoas da
organização. Para que isso ocorra é fundamental que a área de Recursos Humanos (RH),
possuidora da maioria dos sistemas organizacionais que podem criar essa mudança de
comportamento, participe desse processo dando suporte à direção para implantar a melhoria
contínua e para ajudar a organização a manter os sistemas alinhados com a qualidade. Através
de programas de treinamento e desenvolvimento específicos, o RH pode influenciar o
desempenho dos funcionários e gestores, bem como o sucesso ou fracasso de uma iniciativa
de qualidade total (JURAN, 1995).
Pelo exposto, pode-se inferir que a Gestão pela Qualidade Total é a concretização da
gestão de todos os recursos organizacionais, bem como do relacionamento entre as pessoas
envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se através de um conjunto de idéias e técnicas
voltado para um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito
à melhoria de produtos e processos. Observa-se, nesse sentido, que a participação dos líderes
nesse processo é de fundamental importância, pois é através destes, com suas competências,
que ocorre a mobilização dos recursos para o alcance dos objetivos organizacionais.
O presente estudo visa auxiliar este processo, para tanto busca a identificação da
percepção
dos
gestores
quanto
à
importância
das
competências
Desenvolvimento Gerencial para uma gestão de qualidade efetiva do SESI-RS.
gerenciais
do
3 METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada para atingir os objetivos do
estudo. Este consiste na avaliação das competências gerenciais definidas no Programa de
Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS. No trabalho foi realizada uma pesquisa
bibliográfica, exploratória através de estudo de caso.
3.1 Análise Documental
O Sistema SESI foi criado em 25 de junho de 1946. O Presidente da República,
General Eurico Gaspar Dutra, por meio do decreto-lei 9.403, instituiu o Serviço Social da
Indústria - SESI. O SESI é uma entidade de direito privado, nos termos da lei civil,
estruturada em base federativa para prestar assistência social aos trabalhadores industriais e de
atividades assemelhadas em todo o país (SESI, 2003).
O SESI exerce papel fundamental no desenvolvimento social brasileiro, colaborando
efetivamente com a melhoria da qualidade de vida do trabalhador da indústria, seus familiares
e comunidade em geral por meio de seus serviços nos campos da educação, saúde, lazer e
esporte, cultura, alimentação e outros. É, também, parceiro das empresas, fornecendo apoio
ativo na implantação e desenvolvimento de projetos de benefícios sociais para funcionários
(SESI, 2003).
O SESI trabalha no sentido de promover a melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores através de práticas definidas como de excelência. A organização assume os
seguintes compromissos:
a) atender as necessidades dos clientes através do desenvolvimento de produtos e
serviços em conformidade com os requisitos definidos pelos mesmos;
b) buscar o desenvolvimento profissional e humano de seus colaboradores;
c) assegurar a busca da melhoria contínua dos processos;
d) garantir condições para a criatividade;
e) contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Diante do acima exposto, observa-se que os objetivos da Política da Qualidade do
SESI traduzem a estratégia da empresa, auxiliam na identificação dos processos a serem
priorizados e possibilitam a identificação das competências que as pessoas responsáveis pelos
mesmos necessitam para garantir o seu desempenho adequado.
Visto que profissionais que se dizem comprometidos com a empresa não podem
recusar os desafios colocados pela sociedade, enfrentar estes desafios significa ousar,
ressignificar suas práticas, assumindo o compromisso com a transformação social, com a
melhoria da qualidade de vida. E este é um ponto-chave na consecução da missão do SESI
junto a sociedade.
Consciente da atual realidade, o SESI reorganizou seu quadro gerencial. A estrutura
atual foi colocada em vigência a partir de março de 2003. Com esta nova estrutura, os antigos
cargos de Gerentes passaram a ser denominados de Gerentes de Unidades Estratégicas de
Resultado, cujos responsáveis cuidam da gestão dos produtos e serviços, em âmbito
organizacional.
Desta forma os Gerentes de Mercado tornaram-se responsáveis pela gestão dos
processos de vendas de produtos e serviços da organização em âmbito local. Já os
Supervisores de Administração assumiram os processos administrativos dos Centros de
Atividades (CATs), em âmbito local, conforme as regiões de atuação e respectivas jurisdições
para as quais foram designados (Processo de Cargos e Salários do SESI-RS). Assim, o SESI
se posicionou neste novo cenário com seus gestores, com o objetivo de fazer a organização
funcionar de forma auto-sustentável e com qualidade de vida.
3.2 O Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI
A organização SESI-RS definiu competências de gestão dentro de um Programa de
Desenvolvimento Gerencial - DG para melhorar o potencial do seu grupo de gestores e assim
atingir melhores resultados nas metas organizacionais. Este programa proporciona às pessoas
o reconhecimento transparente das necessidades reais e aprimoramento competitivo do SESIRS. Ao compreender a evolução estratégica da organização, os profissionais podem se
conscientizar de suas próprias necessidades e prioridades de crescimento. Desta maneira,
podem realizar suas escolhas pessoais de desenvolvimento de forma mais eficaz e construtiva
para suas carreiras.
Dentro do Programa de Desenvolvimento Gerencial, a organização tem um conjunto
próprio de competências que estabelecem as vantagens competitivas da empresa no contexto
que pode ou não estar sendo aproveitado. Tendo como objetivo entender o significado das
competências essenciais para o grupo de atuais gestores, acredita-se que estas podem ser
desenvolvidas e lapidadas. Assim, o DG possibilita o desenvolvimento das competências
essenciais da empresa, permitindo constatar que o SESI-RS é uma empresa que aprende, que
muda comportamentos e que modifica e reflete seus conhecimentos.
O Programa de Desenvolvimento Gerencial do SESI tem como objetivos gerais:
identificar, avaliar e desenvolver as competências interpessoais, técnicas e de negócios,
focando as necessidades individuais e coletivas, dos gestores, de acordo com o novo modelo
de gestão organizacional.
Para tanto, o SESI-RS adotou a metodologia de avaliação 360º, da empresa Clark
Wilson em que os gestores fazem uma autoavaliação. Da mesma forma, seus pares, superiores
e subordinados avaliam o desempenho destes frente às vinte e três competências definidas
pela organização. Clark une as Teorias de Aprendizagem com a Psicometria e a Estatística,
permitindo a validação e a confiabilidade das informações processadas.
O Inventário de Competências do Clark Wilson Group é uma ferramenta voltada
para o desenvolvimento das pessoas, pois detecta quais as características devem ser
desenvolvidas no indivíduo. Sua função principal é fornecer o Feedback 360º, possibilitando
obter uma visão mais ampla e fiel a respeito de uma pessoa ou de um grupo de pessoas, na
medida em que agrega a auto e hetero-percepção, servindo como ponto de partida para planos
de desenvolvimento pessoal e organizacional.
Esta metodologia iniciou em 2001 e foi revalidada em 2003 para que todos os
envolvidos pudessem ver os resultados, os pontos fortes e os que ainda necessitam ser
melhorados. Para a definição das competências essenciais da empresa foram discutidos os
seguintes aspectos: cultura organizacional, valores, dificuldades enfrentadas, desafios futuros
e mudanças presentes. Este trabalho resultou na definição das competências necessárias para a
gestão do SESI e o alcance das metas estabelecidas no planejamento estratégico da
organização, conforme Quadro 2.
COMPETÊNCIAS/GRUPO GERENCIAL
RESUMO DAS COMPETÊNCIAS
DESEMPENHO
do Programa de Desenvolvimento Gerencial
1.
Visão / Imaginação
Gera idéias para mudanças positivas e reconhece boas idéias dos outros. Desenvolve planos para colocar em prática, avaliando riscos e dando coaching.
2.
Clarificação de metas
Transmite prioridade e importância às tarefas que espera que os outros façam, como estabelece e comunica suas metas. Certifica-se que as pessoas compreenderam
3.
Risco
4.
Comprometimento para realizar coaching
5.
Tomada de decisão / solução de problemas
Habilidade de analisar o problema e chegar a uma conclusão.
6.
Administração de custos
Conhecimento em administração de custo, acrescenta credibilidade para as decisões e compreensão das complexidade organizacionais.
7.
Estímulo à participação
Busca o comprometimento dos outros para o sucesso dos projetos, assim as pessoas vão entender sua visão e metas.
8.
Clareza na comunicação
A clareza nas suas expectativas motiva as pessoas. É claro em seu propósito. Clareza de metas para serem compreendidas e compartilhadas.
9.
Organização do trabalho
É organizado e sistemático no planejamento – estruturação – do trabalho de seu grupo.
o que você está tentando fazer.
Abre caminho para os outros, servindo de exemplo por trazer novas idéias e assumir riscos. Esta competência mede a sua coragem para apoiar e implementar
novas idéias.
Revela seu interesse em seus colaboradores e seu comprometimento em ajudá-los a desenvolver seus potenciais.
10. Conhecimento
Conhece a gestão como um todo. O quanto conhece sua organização e suas políticas, como faz funcionar.
11. Capacidade de inovação
Produz soluções inovadoras para problemas e implanta-as.
12. Sensibilização organizacional
Como “sente” o que está acontecendo ao seu redor. Avalia quem vai apoiar, rejeitar e quem não vai se envolver.
13. Construção de equipe
Capacidade de formar equipe a partir de sua gestão.
14. Habilidades de negociação
Habilidade de negociação para ajudar sua equipe a tomar decisões para a organização. Negociação baseada em fatos e não em suas preferências pessoais.
15. Feedback
Mantém sob controle os projetos em andamento e fornece um acompanhamento dos esforços dos colaboradores.
16. Habilidade de avaliação
Acompanhamento do desempenhos dos colaboradores para ajudar no coaching, baseado em observações cuidadosas.
Atenção para seu próprio desenvolvimento, como as pessoas percebem você e suas idéias, ouvindo feedback.
17. Auto-desenvolvimento geral
18. Padrão de desempenho
Estabelece padrão de alto nível para ter controle, sendo exemplo, motivando o grupo , sem criar resistência e conflito.
19. Delegação
Delega sem ser muito permissivo , nem restritivo, buscando o equilíbrio.
20. Reconhecimento pelo bom desempenho
Expressa seu reconhecimento e agradecimento pela tarefa completa, expressa apreciação por trabalho bem realizado.
21. Credibilidade
Prática igual ao discurso. Acredita no que se comprometeu.
22. Empatia
Avalia sua capacidade de interação. As pessoas gostam de estar com você, é um bom ouvinte.
23. Satisfação geral
Impressão geral que deixa para seus clientes. Equilíbrio entre todas as competências.
Quadro 2: Resumo das Competências - Programa de Desenvolvimento Gerencial
Fonte: SESI, 2003.
Os Inventários de Competências partem de cada tarefa e, com a análise das
variáveis, chegam ao comportamental, diminuindo as resistências, na medida em que não
permitem rotular o estilo de cada pessoa. São métodos descritivos e analíticos, cujo
monitoramento é desenvolvido através do Processo de Coaching.
Este processo compromete-se tanto com os resultados como com a pessoa vista
como um todo (o que é e o que faz). Visa o acompanhamento do profissional na realização de
suas intenções, traduzindo-as em ações e auxiliando no desempenho prático de suas idéias.
Através deste processo o gestor reavalia valores e posturas pessoais, criando uma visão de
futuro e, acreditando no seu potencial criativo de mudança, rompe paradigmas. Com base na
análise de pontos fortes e fracos (a melhorar), é realizado um Plano de Ação, que coloca em
prática o que está sendo detectado nos encontros.
A metodologia garante a possibilidade de traçar um Plano de Desenvolvimento
Gerencial em nível grupal: Estratégico (Gerentes das Unidades de Resultado), Corporativo
(Gerentes das Áreas Meio do Sistema FIERGS) e CAT’s (Gerentes de Mercado e
Supervisores de Administração), bem como individual, auxiliando no desenho de
aperfeiçoamento das competências de cada gestor e do grupo gerencial com base no perfil
definido pela organização.
Aliada à avaliação 360º, o Programa de Desenvolvimento Gerencial utiliza também
o Método MBTI® (Myers Briggs Type Indicator). Este método identifica as preferências de
um indivíduo, segundo a teoria de Carl Jung, em quatro dimensões diferentes:
extroversão/introversão, sensação/intuição, pensamento/sentimento, julgamento/percepção. O
resultado está associado a uma série de características comportamentais únicas e a valores
que oferecem um ponto de partida útil para o auto conhecimento e para a discussão em
grupo. O MBTI auxilia:
a) no desenvolvimento individual, identificando o estilo de liderança, de potencial,
gerenciamento do estresse e do tempo;
b) na comunicação, desenvolvendo as vendas e influenciando os talentos;
c) no aconselhamento educacional e de carreira, identificando os estilos e as
motivações de aprendizado, melhorando os métodos de ensino e de treinamento,
oferecendo orientação de carreira;
d) na
orientação
para
o
relacionamento,
melhorando
a
qualidade
dos
relacionamentos e da interação, pois é um instrumento que ajuda a compreender
as diferenças entre os indivíduos.
Com estas duas avaliações os gestores do SESI-RS têm a oportunidade de
identificar, em conjunto com a organização, as necessidades de desenvolvimento individuais
em relação ao perfil gerencial exigido.
3.3 Amostra
A população da pesquisa engloba o grupo de gestores do SESI-RS, pertencentes aos
35 CATs (Centros de Atividades). O universo da pesquisa de campo foi composto por
Diretores, Gerentes Corporativos, Gentes de Área, Gerentes de Mercado e Supervisores
Administrativos, perfazendo um total de 35 gerentes, apresentados na Figura 4.
O plano amostral consiste em uma parcela selecionada da população. Na pesquisa
foram selecionados de forma amostral não probabilística, 14 Gerentes de Mercado, 09
Gerentes de Unidades Estratégicas de Resultado e 05 de Supervisores de Administração, 05
Gerentes de Áreas Corporativas, 02 Gestores ligados diretamente ao Superintendente
Regional, representando 63% do universo de 35 pessoas. Excluiu-se da amostra os gestores
que não participaram de ações do Programa de Desenvolvimento Gerencial, em função do
pouco tempo de cargo gerencial na empresa.
Conselho Regional
CR
Áreas Corporativas
8 gerentes
Diretoria Regional – DR
1 gerente
Superintendência Regional – SR
1 gerente
Assistência da Superintendência
SRS
Assessoria de Administração
Estratégica – ADEST
Gerência de Administração
1 gerente
Supervisões de Administração
7 gerentes
Unidade Estratégica de Resultados
Educação
Unidade Estratégica de Resultados
Relações com o Mercado
Unidade Estratégica de Resultados
Saúde
Unidade Estratégica de Resultados
Farmácia
Unidade Estratégica de Resultados
Lazer
Unidade Estratégica de Resultados
Sacola Econômica
Unidade Estratégica de Resultados
Desenvolvimento Humano
Unidade Estratégica de Resultados
Financiamento
Unidade Estratégica de Resultados
Teatro do SESI
Figura 4: Estrutura Organizacional do SESI/RS
Fonte: SESI, 2003
Gerências de Mercado
14 gerentes
3.4 Coleta de Dados
Para a coleta de dados foram formuladas questões escalares, para a definição da
importância das competências segundo a percepção dos gestores pesquisados, questões de
alternativa fixa, com o objetivo de verificar as opiniões dos gestores sobre as competências do
DG e suas contribuições para as atribuições de seus cargos, e questões abertas, que tiveram o
objetivo de enriquecer o trabalho, trazendo as sugestões e críticas dos gestores sobre o Programa
de Desenvolvimento Gerencial. Para as questões escalares foi adotada uma escala de
importância, onde cada competência variava de 0 (sem importância) a 10 (muito importante).
Antes da aplicação do questionário, foi realizada uma amostra-piloto em uma pequena
amostra de entrevistados, com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais no
instrumento. A amostra-piloto foi realizada pela pesquisadora com três pessoas para validar a
semântica e a coerência das perguntas e para enriquecer o questionário. As pessoas selecionadas
foram a consultora que foi contratada para trabalhar as competências com o grupo de gestores, a
técnica responsável pela coordenação do projeto na empresa e um gestor participante do
programa de desenvolvimento gerencial que procura ser sempre crítico e demonstrou total
interesse em ajudar na pesquisa. Após a aplicação da amostra-piloto, foram realizadas alterações
relacionadas às variáveis, visando o aperfeiçoamento do instrumento de coleta de dados,
conforme a sugestão dos entrevistados. Os entrevistados consideraram o questionário bom,
porém sugeriram que fosse adicionada a tabela das competências e que a pergunta fosse escalar
para definir o grau de importância de 0 a 10. Propuseram, ainda, que as questões abertas fossem
mescladas com questões fechadas. Outra sugestão acatada pela pesquisadora foi a de solicitar
quais os aspectos positivos e negativos encontrados no DG. Para eles o questionário só com
questões abertas ficaria muito difícil de tabular e desta forma os resultados poderiam ficar
prejudicados. Propuseram a retirada da pergunta dois.(As competências de gestão do LTM
ajudaram na prospecção de novos negócios?), por considerarem que a mesma não era o foco da
pesquisa. O mesmo ocorreu com a pergunta três (O Desenvolvimento das Competências
gerenciais contribuiu para a compreensão dos movimentos da Organização, da concorrência, dos
clientes e dos parceiros para o atingimento das metas globais e das escolhas estratégicas da
empresa?) Com as sugestões e as novas análises, reduziu-se as 10 perguntas do primeiro
questionário em 5. Anexo 1.
A aplicação da pesquisa ocorreu durante os meses de setembro a novembro de 2004. Os
instrumentos foram enviados através de correspondência eletrônica. Na correspondência foi
informado que os questionários tinham um prazo determinado para as respostas.
O questionário foi enviado para 35 gestores. Destes voltaram 22 questionários,
conforme apresentado no Quadro 3 a seguir. A pequena percentagem dos questionários que
voltaram foi uma das limitações deste trabalho. A devolução foi feita por malote, ou seja,
através de meio impresso, para que não houvesse identificação do respondente, mantendo-se,
desta forma, o sigilo proposto na carta de apresentação.
ESESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SIGLA
ÁREAS
ÁREAS CORPORATIVAS
Gestão de Pessoas
GEPES
Gestão de Finanças
GEFIN
Assessoria de Auditoria Interna
AUDIN
Gerente Corporativo
Gerente Corporativo
Gerente Corporativo
ADEST
Gerente de Área
Assessoria de Planejamento Estratégico
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE RESULTADOS
Relações com o Mercado
UERs
Educação
Saúde
Lazer
Teatro do SESI
Desenvolvimento Humano
Farmácia
Sacola Econômica
Financiamento
CATs
REGIÃO
I
II
III
Nº
CENTROS DE ATIVIDADES
CATs
1 Porto Alegre
10 Guaíba
VIGENTE 01/04/04
FUNÇÃO
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
Gerente de Área
GERENTE DE MERCADO E SUPERVISOR DE
ADMINISTRAÇÃO
1
1
18 Esteio
7 Santa Cruz
90 Igrejinha
1
IX
X
8 Caxias do Sul
14 Bento Gonçalves
1
1
XI
9 Passo Fundo
1
VI
VIII
1
2
Quadro 3: Gestores que participaram da pesquisa conforme estrutura organizacional
Fonte: SESI, 2004
3.5. Análise dos Dados
Os dados coletados foram submetidos a procedimentos estatísticos. A técnica utilizada
para a análise dos dados foi a análise de conteúdo e o cálculo e avaliação das médias e modas
para quantizar as variáveis pesquisadas.
3.6 Apresentação dos Resultados
Os resultados obtidos foram apresentados na forma de textos e tabelas, a partir dos
resultados da pesquisa para identificar o grau de importância das competências gerenciais
definidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial para uma gestão de qualidade efetiva para
o SESI-RS.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo são apresentados os resultados e discutidos os dados coletados durante o
período setembro/novembro de 2004 junto aos gestores do SESI-RS, pertencentes aos 35 CATs
(Centros de Atividades). As respostas foram armazenadas digitalmente para análise dos dados.
O capítulo, com intuito de oportunizar melhor compreensão dos resultados, foi dividido
em classificação do grau de importância das competências, composto por questões escalares e
opiniões, comentários e sugestões, composto por questões de alternativa fixa e questões abertas.
Para as questões escalares foi adotada uma escala de importância, onde cada competência
variava de 0 (sem importância) a 10 (muito importante).
4.1 Classificação do Grau de Importância das Competências
Em relação à classificação do grau de importância dada a cada uma das vinte e três
competências avaliadas pelos 22 gestores, os resultados estão apresentados na Tabela 1, a seguir:
Tabela 1: Tabela das Competências Gerenciais
Tabela das Competências Gerenciais
1.Clareza na comunicação
1.Credibilidade
2. Clarificação de metas
2. Construção de equipe
3. Conhecimento
4. Tomada de decisão/solução de problemas
5. Estímulo à participação
6. Comprometimento para realizar coaching
6. Autodesenvolvimento geral
7. Visão/Imaginação
7. Delegação
7. Empatia
8. Habilidades de negociação
8. Feedback
8. Habilidade de avaliação
8. Reconhecimento pelo bom desempenho
9. Organização do trabalho
10 Risco
11. Sensibilização organizacional
12. Capacidade de inovação
12. Padrão de desempenho
13.Administração de custos
Fonte: Dados da pesquisa
Importância
10
10
10
10
9,50
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
8
As vinte e três competências foram consideradas pelos gestores respondentes como
muito importantes. Foram atribuídos valores elevados para as alternativas apresentadas, sendo a
nota mais alta 10 e a mais baixa 8,0, ou seja, todas foram consideradas com nota superior a 8.
Percebe-se que os gestores deram um alto grau de importância para todas as competências e isto
pode ter ocorrido pelo formato de questionamento, uma vez que todos eles conhecem e foram
trabalhados nestas competências. Talvez se na concepção do questionário, ao invés do nome da
competência, tivesse sido apresentado o significado delas com relação ao cargo gerencial o
resultado tivesse ter sido diferente.
As competências de habilidade de construção de equipe e clareza na comunicação
foram pontuadas com a nota máxima, consideradas muito importantes. Moreira (1997, p.65)
afirma que o “funcionamento do grupo influencia nos resultados obtidos pela empresa”. Aqui
nota-se que os gestores conseguem identificar que a sustentabilidade do trabalho gerencial está
fortemente apoiada no trabalho da equipe. A comunicação é o principal recurso da atividade
gerencial, envolvendo todos os membros da equipe. O Gerente deve ter habilidade de
comunicar-se e transmitir com clareza seus objetivos para a equipe. A comunicação é
considerada extremamente importante nas organizações.
A competência de credibilidade também foi considerada muito importante e entende-se
que os gestores acreditam que a “prática igual ao discurso” faça muita diferença frente aos
compromissos com seus funcionários e sociedade, sendo o conhecimento de gestão também
considerado muito importante.
A habilidade de negociação foi considerada tão importante quanto a atitude de tomada
de decisão e habilidade de solução de problemas. Pode-se inferir, no entanto, que ainda falta um
pouco de visão de alguns gestores, no que se refere à competência de negociação, pois a
capacidade gerencial está diretamente relacionada com a negociação. O bom relacionamento
com a equipe, superiores e clientes ajuda a encontrar soluções para os problemas.
Estímulo
à
participação,
autodesenvolvimento,
coaching,
visão/imaginação,
competências consideradas importantes estão relacionadas às habilidades, conhecimentos e
atitudes dos gestores. Em compensação as competências referente a risco, delegação, empatia,
inovação, desempenho, reconhecimento, organização, feedback, avaliação e sensibilização
organizacional também aparecem como importantes.
Por outro lado, observa-se que a competência de administração de custos foi
considerada como menos importante. Constata-se, porém, que, apesar e o SESI-RS estar
buscando a sua autosustentabilidade, alguns gestores parecem ainda não ter consciência da
importância desta competência para a sobrevivência dos negócios da organização.
4.2 Opiniões, Comentários e Sugestões
As perguntas foram introduzidas no questionário para permitir ao respondente expor
livremente seu ponto de vista sobre as competências definidas pela organização e as ações
desenvolvidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial. Não se pretendeu obter resultados
de natureza conclusiva, mas sim tentar traçar a visão dos gestores do SESI – RS frente às
competências definidas no Programa de Desenvolvimento Gerencial pelo SESI-RS para uma Gestão
efetiva de Qualidade.
Contudo, apenas 63% dos gestores responderam as perguntas abertas. Apesar das
várias tentativas, prorrogando prazo, solicitando diretamente aos gestores que não haviam
enviado a pesquisa respondida, poucos aderiram aos apelos. Acredita-se que a falta de
participação por parte dos gestores baseia-se no descrédito que estes percebem no trabalho que
está sendo desenvolvido no Programa de Desenvolvimento Gerencial ou por não quererem se
comprometer, mesmo com a garantia do sigilo das informações, bem como pela falta de tempo
que estes dispõem para a leitura de materiais.
Em relação ao questionamento, se os gestores se consideravam detentores de
conhecimentos e competências de gestão necessárias para aderirem a um projeto de mudança
que vise a qualidade do serviço prestado, observou-se que todos os vinte e dois gestores
afirmaram que possuem essas características. Os gestores do SESI-RS já trabalham com seus
processos voltados para a Qualidade Total desde 1993 e, talvez, por isso, possuam facilidade de
adaptação aos projetos de mudança.
Em relação à existência de alguma competência que os gestores consideram importante
e que não está listada na tabela que lhes foi apresentada verificou-se que apenas dez gestores
gostariam de registrar outras competências, dentre estas citam-se: (a) visão estratégica; (b)
capacidade de análise crítica; (c) visão de fluxo; (d) foco no cliente; (e) ser exemplo; (f)
capacidade
de
agir;
(g)
capacidade
de
trabalhar
em
confronto/solidariedade/
interação/articulação com os pares; (h) estímulo à geração de resultados; (i) desenvolver
competências para lidar com as questões de solidariedade e meio ambiente; (j) serenidade; (l)
desprendimento e ser exemplo; (m) desenvolvimento pessoal, liderança e confiança, aceitação;
(n) gerenciamento de mudanças.
Nota-se que alguns gestores citaram competências que já fazem parte das apresentadas.
Exemplo: visão estratégica como visão e imaginação; desenvolvimento pessoal como
autodesenvolvimento geral. Porém, apesar de eles saberem a definição das competências,
acredita-se que o sentido que quiseram dar a estas competências sugeridas seja outro, apesar do
nome ser similar. As demais competências sugeridas estão baseadas no momento em que a
organização está vivendo, o que demonstra que estes gestores conseguem visualizar suas
fraquezas frente ao negócio. As competências estímulo à geração de resultados, capacidade de
trabalhar em confrontos, capacidade de análise crítica, visão de fluxo, foco no cliente poderiam
ser incluídas na nova remodelação das competências gerenciais do DG, desta forma este
programa poderia atender melhor às expectativas do público-alvo.
A competência de solidariedade e meio ambiente foi citada duas vezes, o que denota
uma preocupação dos gestores com o papel e o impacto da organização na sociedade. A
tendência das empresas modernas é de tornarem “cidadãs”, ou seja, voltadas às promoções
sociais, necessárias ao bem-estar da comunidade.
Outra competência que também poderia ser trabalhada é a ética, que não foi citada,
porém está fortemente relacionada com solidariedade e meio ambiente, principalmente quando
enfoca o que é certo e errado, os valores, as crenças e as regras vigentes para a determinação do
que é mais acertado para a organização e clientes.
No que se refere às sugestões e observações que os gestores fizeram quanto às
competências gerenciais definidas pelo SESI - RS, constatou-se que os gestores acreditam que
deveria haver estímulo ao desenvolvimento de competências que tornassem mais ágeis e
flexíveis os processos e serviços voltados para o cliente. Para estes, faltam questões com
entendimento político da organização para focar-se melhor no alcance dos resultados, nas
competências risco e capacidade de inovação e menos nos processos. O desenvolvimento da
competência de inovação na implementação de novas idéias é aspecto fundamental para o
sucesso de empresas e executivos.
Com a questão referente aos aspectos positivos e negativos das mudanças ocasionadas
no modelo de gestão, após a implantação do Desenvolvimento Gerencial por competência,
tentou-se verificar se os entrevistados tinham a visão do real resultado do programa para suas
carreiras e vidas. Abaixo alguns trechos relevantes:
... compromisso com seus resultados e dos demais colegas, o nível de adesão ao
modelo de gestão deve ser avaliado continuamente.
É necessário melhorar o perfil e fortalecer a base de conhecimento dos gestores para
melhor atingir as metas propostas pela organização.
O DG está conseguindo preparar melhor os gestores frente aos resultados das metas
individuais e organizacionais e frente à empregabilidade deste grupo de profissionais.
Agora é necessário avançar em relação ao desenvolvimento das equipes.
Acredita-se que, com esta metodologia de desenvolvimento, a aproximação com os
colaboradores, a comunicação, o coaching, a valorização das pessoas e o fortalecimento de
alguns grupos em termos de relacionamentos tenha melhorado muito. Porém, ainda existe um
longo caminho a percorrer.
...vejo apenas aspectos positivos pois clarifica para o gestor a importância de cada
competência necessária para desenvolvimento adequado de sua gestão.
... melhoramento no que tange o entendimento do modelo internalização; vejo que se
desenvolvido sistematicamente e com envolvimento o modelo apresentado tem
condições de fazer o grupo crescer tanto particularmente como no todo.
A sugestão de alguns gestores é de que o DG trate estes profissionais de forma
individualizada, no que se refere ao desenvolvimento pessoal e profissional, com orientação para
o acompanhamento, visando a melhoria do perfil gerencial.
... é um ótimo modelo para conhecer como os outros nos vêem e tentar mudar o que
deve ser mudado; este modelo só trouxe benefícios à organização.
Este modelo de desenvolvimento está proporcionando o alinhamento das estratégias
organizacionais e está estimulando o desenvolvimento contínuo dos gestores, o que é fundamental
para o sucesso das equipes e da organização.
...falta de clareza dos objetivos propostos com a mudança para o grande grupo; o SESI
passou por uma segunda mudança em seu modelo de gestão, mas a consultoria
contratada não percebeu a intensidade e o impacto disto nos gestores.
.... a sistemática de ações ficou igual, quando deveria ter sido renovada.
Em relação ao questionamento sobre os comentários e sugestões para o DG ajudar os
gestores a atingirem suas metas, 19 gestores citaram aspectos positivos e negativos do modelo
de gestão implantado no Desenvolvimento Gerencial através das competências. Abaixo, trechos
de algumas respostas:
...Acredito que o DG poderá nos ajudar a trabalhar com a situação criada pelo aspecto
negativo que citei, pois em alguns casos esta situação gerou dificuldades nas relações
interpessoais de algumas equipes ou alguns gestores.
... Além disto há o trabalho de desenvolvimento pessoal que conta muito para
trabalharmos no dia a dia com as equipes e desta forma contribuir para que possamos
atingir nossas metas; vivemos em constante desafios, e para vencê-los. Para vencê-los,
entendemos que as mudanças deverão uma vez mais outras menos, o tempo não pára, o
que para nós é uma satisfação muito grande.
O DG irá contribuir de forma mais efetiva para atingir as metas a partir do momento em
que houver intensa participação e envolvimento de todos indistintamente. Para tal, é necessário
acompanhamento permanente e avaliação em grupo sobre a evolução ou não das pessoas com
respectivos feedbacks da administração e prazos de melhorias.
...importante haver orientação e acompanhamento periódico de profissionais
especializados no desenvolvimento de gestores e também a manutenção da avaliação
360º, a qual apoia o desenvolvimento e do grupo.
... retomar o desenvolvimento de competências no DG, como focos naquelas onde a
maioria dos gestores têm deficiências.
... Percebo que tenho que ser mais participativo e que as propostas de DG tenham que
ser mais focadas e organizadas com início meio e fim; ainda existe um grande espaço
entre teoria e as práticas onde temos grandes oportunidades para transformar a teoria
em práticas, ou seja, em ações concretas.
Em momentos como esse, no qual a empresa mudou seu estilo de gerenciamento, ou
seja, em momentos de transição, o caos emerge, exigindo que sejam reunidos coragem,
paciência e fé para reafirmar o compromisso de liderança, de forma a permanecer na busca de
novos desafios. Nesse sentido corrobora Gilley (1999, p. 22):
... há um período de reavaliação, exploração, descoberta e de tomada de decisões
quanto ao caminho a seguir. Para sobrevivermos a qualquer dessas transições pessoais
e podermos prosperar, precisamos de um claro senso de direção, valores sólidos e uma
crença na nossa capacidade de resistir à tempestade e de ter uma vida melhor por causa
da nossa experiência.
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve como propósito principal analisar o grau de importância das
competências gerenciais do Programa de Desenvolvimento Gerencial para uma gestão efetiva de
qualidade segundo os gestores do SESI-RS. Observa-se que os entrevistados estiveram
envolvidos em grandes transformações dentro da empresa, em que foram direcionados para o
mesmo caminho e os mesmos pontos de vista. Esta direção aponta a necessidade de serem
proativos e não reativos.
Acredita-se que as informações obtidas neste trabalho possam contribuir para o
aperfeiçoamento dos atuais gerentes, pois pode-se verificar as percepções destes no que se refere
à efetividade das competências gerenciais do SESI-RS.
Tratando-se de estudo sobre um tema emergente dentro das organizações, acredita-se
que esta investigação tenha oferecido contribuições de ordem prática ao SESI-RS, pois o
administrador/gerente, deve possuir competências bem definidas para gerar e sustentar vantagem
competitiva.
Este estudo pode analisar as competências gerenciais apresentadas no Programa de
Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS e propor a inclusão de novas competências mais
emergentes para os dias atuais da organização.
Os resultados aqui presentes, se aprofundados por meio de estudos complementares,
podem orientar diversas ações, em especial aquelas relacionadas a treinamento e
desenvolvimento gerencial e à gestão de desempenho. O objetivo é que a empresa cresça junto
com seus colaboradores.
Do ponto de vista acadêmico, espera-se ter contribuído para o debate teórico e prático
em torno do tema. Da mesma forma, enseja-se a continuidade deste processo, pois, na era do
conhecimento, torna-se necessária a reestruturação das competências gerenciais para garantir
que o Sistema de Gestão pela Qualidade possa transformar as informações disponíveis em
conhecimentos a fim de melhor alcançar os objetivos da Política da Qualidade do SESI-RS.
5.1 Limitações do Estudo e Sugestões para Trabalhos Futuros
A pesquisa apresentou algumas limitações que, no entanto, não comprometem seus
resultados. Dentre elas, citam-se: percentagem pequena dos questionários que voltaram
impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendida e devolução tardia, fato
que prejudicou o cronograma.
O assunto, porém, não se esgota com esta pesquisa. Detecta-se a necessidade de
expandir os estudos sobre as competências essenciais requeridas para os gestores do SESI-RS e
recomenda-se alguns trabalhos de pesquisa futuros, tais como: estudos comparativos sobre as
competências essenciais com os gestores de empresas públicas e comerciais; investigação e
comparação das organizações prestadoras de serviços que já adotam as inovações nas práticas
gerenciais em instituições nacionais e estrangeiras;
desenvolvimento de estudo das
competências que tenham impacto na geração do conhecimento para todas as categorias de
profissionais; além do estudo das estratégias para a conscientização e difusão das melhores
práticas gerenciais associadas à Gestão do Conhecimento.
REFERÊNCIAS
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v.27, n.4, p.16-29, out./dez, 1992.
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pessoas.3.ed. São Paulo: Gente, 2001.
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quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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conceitos, métodos e aplicação no setor de saúde. Rio de Janeiro, SENAC, 1996.
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Estratégica do Conhecimento. São Paulo: FGV, 2003.
LYLES, M.A . Organizational learning and knowledge transfer in international joint ventures.
In: Seminário Internacional Competitividade Organizacional - Gestão do Conhecimento e
Universidade Corporativa, São Paulo, 1999.
MATURANA. H.R.; VARELA. F.J. A Árvore do Conhecimento: a base da compreensão
humana. São Paulo: Palas Athena, 2001
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CONNOR, J. PNL para Administradores. São Paulo: Vozes, 2000.
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princípios. 1993. Rio de Janeiro. Tese (Doutorado em Saúde Pública) - ENSP/FIOCRUZ, Rio de
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SENGE, P. O Pai do aprendizado organizacional. Revista HSM Management. São Paulo, n.35,
p 22-23, nov-dez, 2002.
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SESI. Portfólio SESI. Porto Alegre, RS, 2003.
SESI. Programa de Desenvolvimento Gerencial. Porto Alegre, RS, 2000.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
APÊNDICES
APÊNDICE 1: AMOSTRA-PILOTO
Questionário
Caro(a) Gestor(a)
Estou realizando uma pesquisa sobre quais as competências válidas para o grupo de gestores do
SESI-RS. Gostaria de contar com a sua colaboração, preenchendo esse questionário. Gostaria de
dizer que as informações prestadas visam atender o objetivo de validar as competências
gerenciais que deverão ser trabalhadas no Programa de Desenvolvimento Gerencial, e portanto,
são de caráter confidencial, não havendo necessidade de sua identificação.
Agradeço a sua colaboração.
1) Analise as 23 competências definidas pela organização em 1999 e defina quais as que acha
que contribuem para o atingimento das metas organizacionais? (segue em anexo a tabela com as
competências X metas organizacionais)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2) As competências de gestão do LTM ajudaram na prospecção de novos negócios?
(
) sim
(
) não
3) O Desenvolvimento das Competências gerenciais contribuiram para a compreensão dos
movimentos da Organização, da concorrência, dos clientes e dos parceiros para o atingimento
das metas globais, e das escolhas estratégicas da empresa?
(
) sim
(
) não
4) Você considera que possui os conhecimentos e as competências de gestão necessárias para
aderir a um projeto de mudança que vise a Qualidade do serviço prestado?
(
) sim
(
) não
Em caso de resposta negativa. De que precisa? (assinale com um x)
Formação em tecnologias de informação e comunicação
(
)
Ações de sensibilização para Qualidade
(
)
Competências específicas
(
)
5) Cite 5 competências individuais que identifique como as mais importantes para um gestor:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6) Cite 5 competências que identifica como essencial para o seu grupo de gestor?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7) Quais as competências que contribuem para o desenvolvimento do seu plano de carreira?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8) O programa de desenvolvimento gerencial focado nas competências definidas pela
organização ajudou no seu desenvolvimento?
(
) sim
(
) não
Por quê?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________________
9) Cite 2 mudanças ocasionadas em seu modo de gestão após a implantação do DG por
competências?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________.
10) Dê sugestões para o desenvolvimento gerencial ajudá-lo a atingir suas metas?
APÊNDICE 2: ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO
Caro(a) Gestor(a)
Estou realizando uma pesquisa sobre as competências válidas para o grupo de gestores
do SESI-RS. Gostaria de contar com a sua colaboração, preenchendo este questionário. As
informações prestadas neste questionário são de caráter confidencial, não havendo necessidade
de sua identificação.
Este questionário visa avaliar a importância das competências gerenciais desenvolvidas
no Desenvolvimento Gerencial, segundo a visão dos gestores. Leia atentamente cada
competência gerencial listada abaixo e escreva um número entre 0 (zero) e 10 (dez) que melhor
representa a sua opinião quanto a importância da mesma conforme a questão à seguir. Caso
necessite, em anexo, encontra-se a tabela com o resumo das competências (esclarecimentos).
A) Qual é o nível de importância das competências gerenciais desenvolvidas no
Desenvolvimento Gerencial do SESI-RS.
Utilize a escala abaixo, que varia de 0 (nada) a 10 (muito), para expressar sua avaliação
em relação a importância das competências gerenciais definidas pelo SESI-RS, inserindo na
coluna “Importância” o valor escolhido (0=Nada Importante a 10=Muito Importante).
0
Nada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Muito
Importância
!
!
"
#
$
%
&
" "
'
!
(
!
!
Solicita-se, ainda, o preenchimento dos itens abaixo:
1. Você considera que possui os conhecimentos e as competências de gestão necessárias
para aderir a um projeto de mudança que vise a qualidade do serviço prestado?
Não
Sim.
2. Há alguma competência, não listada no questionário, que considera importante e que
gostaria de registrar?
Não
Sim. Qual (is):
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________
3. Gostaria de fazer alguma sugestão ou observação quanto as competências gerenciais
definidas pelo SESI—RS.
Não
Sim. Quais
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Comente aspectos positivos e negativos das mudanças ocasionadas no modelo de gestão
após a implantação do Desenvolvimento Gerencial por competência?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Comentários e sugestões para o Desenvolvimento Gerencial ajudá-lo a atingir suas
metas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Desde já agradeço a sua valiosa colaboração para este trabalho e coloco-me à
disposição para qualquer esclarecimento adicional que se faça necessário: Ângela Maria Susin
de Oliveira. E-mail: aoliveir@sesirs.org.br – telefone: (51) 3347-87-87 ramal 8483.
Atenciosamente,
ÂNGELA MARIA SUSIN DE OLIVEIRA
Pesquisadora Responsável
Aluna de Pós-Graduação em Educação da UnB
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