A DEVELOPMENT é uma empresa que se dedica ao estudo,
pesquisa, treinamento, formação e aplicação de Coaching para
líderes como base para o crescimento de pessoas e organizações
O QUE FAZEMOS: Desenvolvemos projetos para o aumento do
desempenho e elevação dos resultados de executivos e seus times
VISÃO: Queremos ser vistos em cinco anos como a melhor
empresa de Coaching focada no desenvolvimento de líderes da
média e alta administração do Brasil
Cássia Morato
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Mestre em Administração pela FJP-MG
MBA Executivo de Negócios pelo IBMEC
Orientadora de Trabalhos de Conclusão de curso de Pós Graduação ESPMG
Professora de Pós Graduação FELUMA , FASCMG
Professora na graduação da FGV
Instrutora e consultora da Universidade Corporativa FIAT- ISVOR
Consultora organizacional desde 2002
Personal and Professional Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, BCI Certified
Executive Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching, BCI Certified
Team Coaching International em Madrid, Espanha, 2011
Curso de Coaching com Tonny Robbins, EUA, 2012
Curso de Coaching: O jogo Interior (The Inner Game) com Thimothy Gallwey, 2013, Brasil
Histórico
Desvantagens
Quando
utilizar?
Cenário
Vantagens
Etapas
A visão dos
CEOS, RHS e
Coaches
Objetivos mais
comuns
Desafios e
oportunidades
Expectativas dos
acionistas/dirigentes
de atuação do RH
focada no negócio
Mão de obra
desqualificada
Pleno emprego
Crise mundial
Oferta de serviços
terceirizados de alto
nível
Hipercompetitividade
e economia
globalizada
recorrente
impactando no
negócio
ATUALIDADE
Necessidade de criar
mecanismos de
fidelizar e reter
talentos
Como o RH pode
atuar
estrategicamente?
Como aumentar a
integração e gerar
sinergia com os
executivos chave da
organização
Como obter
alinhamento do
planejamento de T&D
com a estratégia
organizacional?
Como criar
mecanismos para
mensurar os
investimentos
realizados em
projetos de RH?
Como trabalhar com
um orçamento
enxuto e ainda assim
gerar resultados?
Como alocar as
verbas de T&D aonde
elas terão maior
impacto na
estratégia?
Como demonstrar de
forma efetiva, os
resultados em
projetos de RH?
Como isolar os efeitos
de RH e comparar o
retorno financeiro aos
custos do projeto?
A pesquisa Realizada com CEOs nos Estados Unidos demonstrou
que atribuíam ao ROI máxima importância, mas apenas 4%
conseguiam ter acesso a esses dados sobre seus programas de
desenvolvimento Humano. (Phillips e Phillips, 2010).
96% dos executivos de alto escalão acreditam que no futuro
seus programas de T&D deverão incluir medidas de impacto no
negócio e 74% pretendem incluir o ROI como medida.
“Fico muito frustrado com as medidas organizacionais da área
de RH.Enquanto todas as áreas contribuem, o RH demonstra o
quanto é ocupado”
(Phillips & Phillips, 2010)
70% dos administradores de projetos de coaching não utilizavam nenhuma das medida empíricas
ou estatísticas disponíveis em suas organizações (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
No Reino Unido e oeste da Europa, o RH é responsável pela mensuração de valor dos benefícios advindos
do desenvolvimento comportamental afirmando ser fundamental o alinhamento do coaching com os
objetivos estratégicos para resultados bem sucedidos, (FRASER, 2011).
21% das organizações não se interessam em medir ROI e não acreditam que uma conexão seja
possível porque sentem que é difícil demais de medir e por isso não querem nem tentar
(UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
Estudo realizado pela Metrix Global - apenas 48% dos clientes trabalham com objetivos
estratégicos em projetos de coaching.
A maioria das pessoas espera do coaching impacto nos negócios, porém utiliza-se
principalmente de medidas empíricas para avaliar os resultados (SHERPA, 2011).
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
“ Processo que compreende uma
parceria entre um líder organizacional e
um facilitador treinado, construído
para proporcionar mudanças positivas
no comportamento do negócio em um
tempo pré determinado”
Sherpa Guide, 2005
“Parceria entre Coach e Coachee
necessária para obter o máximo
sucesso. O coaching executivo alcança
os melhores resultados como uma
parceria de mão tripla entre coach,
executivo, e a organização do
executivo.”
Manual do Coaching Executivo, 2008
Embora o trabalho principal seja entre o
executivo e o coach, o coaching é
sempre uma intervenção organizacional
que deveria ser conduzida dentro do
contexto das metas e objetivos da
organização. The Executive Coaching
Forum, 2008
Pesquisa
Sobtre
Coaching
Executivo
Grupo de
Educadores,
Executive
Coaches e
Pesquisadores
baseado em
Cincinatti, Ohio,
EUA
Desde 2005
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
40%
40%
10%
10%
Fonte: Sherpa Guide Survey , 2011
Gráfico 8 - Motivo pelo qual as empresas não mediram
o ROI após execução do coaching executivo (em %)
7
7
A empresa não sabia como fazer
Não 40%
pensaram nisso
40%
50
O coach não sabia f azer
Falta de tempo
36
10%
Fonte: Santos, 2011
10%
Gráfico 9 - Empresa investiria mais em coaching
se conseguisse medir o ROI? (em %)
40%
40%
Não
Sim
93
7
10%
Fonte: Santos,2011
10%
melhoria de
comunicação
alinhamento de cultura
e valores da
organização com os
dos funcionários
resultados do negócio
de maior
competitividade
economia proveniente
da melhoria da
qualidade e maior
satisfação do cliente
liderança e formação
de equipes de alta
performance
busca por inovação
oportunidades de
autodesenvolvimento
Fonte: Morin, 2010
eturn
n
nvestment
O ROI é a demonstração financeira
comparativa entre os valores
investidos e o retorno recebido.
Serve de parâmetro para a avaliação
de desempenho da empresa em
relação a períodos anteriores e a
mercados concorrentes(KASSAI, 2005).
O ROI é uma medida que quantifica o
retorno produzido pelas decisões de
investimento e avalia a atratividade
econômica do empreendimento.
ROI =
Lucro Líquido
Custos
X 100
ROI EM COACHING
ROI em coaching fornece insights aos principais stakeholders sobre o valor
de seus investimentos em coaching, e os ajuda a determinar
oportunidades de melhorias no programa futuramente, permitindo que
continuem a dar o suporte necessário. De qualquer maneira, nós podemos
demonstrar plenamente o valor do coaching pelo impacto no negócio”
(EDWARDS, 2011).
Aumento da Produtividade
Reduções em absenteísmo e turnover
Reduções de prazos
Aumento de qualidade/redução de perdas
Aumento da satisfação do cliente
Aumento do valor da oportunidade
Possibilidade
de se avaliar
efetividade
do
investimento
Agregar em
um número
os principais
ingredientes
da
lucratividade
Permitir a
comparação
com outras
oportunidades
de
investimento
Justificar e
defender
orçamentos
Alinhar o
coaching com
as estratégias
Organizacionais
Integrar os
projetos
individuais
de coaching
ROI EM COACHING
Desvantagens
Interpretação e utilização do
ROI para punição por resultados
abaixo do esperado
Tira a equipe de RH da zona de
conforto
Donald Kirkpatrik - 1960
Jack Phillips - 1991
Nível
1: Reações e Ações Planejadas
2: Aprendizado
Mensuração
Mensurar a satisfação do participante com a experiência
de Coaching e avaliar o plano de ação definido
Mensurar mudanças de conhecimentos e habilidades
para atuação
3: Aplicação e implementação
Mensurar mudanças no comportamento e progressos
em relação a aplicação do conhecimento
4: Impacto no negócio
Avaliar mudanças mensuráveis de impacto no negócio
5: Retorno no Investimento
Comparar benefícios financeiros com os custos do
programa de coaching
Fonte: Kirkpatrick, & Phillips, 2007
Mapeamento
Competências
organizacionais
Mapeamento
Competências por
cargo ou função
Seleção por
competências
Remuneração por competências
Plano de
desenvolvimento
por competências
Avaliação por
competências
Impacto no negócio das
competências desenvolvidas
CONECTANDO COACHING
E ESTRATÉGIA
Fonte: KAPLAN, 2002, p. 6
CONECTANDO COACHING
E ESTRATÉGIA
Fonte: KAPLAN, 2002, p.7
objetivos
estratégicos
FINANCEIRO
CLIENTES
Rentabilidade
Qualidade
Aproveitamento
Crescimento
PROCESSOS
INTERNOS
Pontualidade
Eficiência
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
Produtividade
Economia
Quanto maior o alinhamento com a estratégia,
maior a qualidade do ROI apurado.
O projeto de coaching pode ser apenas uma etapa
para a concretização da estratégia do negócio
Este período de investimento, pode contribuir e
impulsionar o alcance dos objetivos almejados
1. KEY BUSINESS
O QUE É ESTRATÉGICO
PARA A EMPRESA?
4. KEY PEOPLE
QUEM SÃO AS
PESSOAS CHAVE?
2. KEY PROCESS
NO QUE TENHO
O QUE SER BOM?
3. KEY ROLES
QUAIS SÃO AS
PRINCIPAIS TAREFA
PARA O SUCESSO DO
NEGÓCIO?
5. KEY HUMAN
COMO IREMOS
MEDIRA AS TAREFAS
DESIGNADAS A ELAS?
6. POLÍTICAS E
PROCEDIMENTOS
O QUE NÃO
FAREMOS?
O método
serve para
organizações
que queiram
realizar um
projeto de
coaching
executivo
Nem todas as empresas querem, precisam e
devem medir ROI. Nem todo processo de
coaching precisa ser medido por ROI.
Utilizar
metodologia
para medir
ROIC é uma
decisão
estratégica
É um
diferencial
para o coach e
para o RH
conhecer a
aplicabilidade
do método
O método
pode ser
utilizado para
projetos de
abrangência
menor
O método
permite
realizar as
estimativas
antes do
início do
projeto
Assim a organização:
Conseguirá prever
o que será
investido
Entenderá como
estes
investimentos
individuais
possibilitarão o
alcance de seus
intentos
estratégicos
Identificará quais as
competências
precisam ser
desenvolvidas em
cada pessoa
envolvida em
determinado
processo.
Para propor um programa
de T&D, deve-se levar em
conta resultado final
pretendido
Necessidade de apresentar
impacto e de medir ROI
justificam concentrar
esforços e energia em
análises iniciais
Conectar carência atual
com a solução escolhida
Planejamento
estratégico
Necessidades de
desempenho
Necessidades de
treinamento e
desenvolvimento
Atualmente os
objetivos de
T&D
estabelecem a
meta do
programa
atrelada ao
conteúdo
A proposta é trabalhar com objetivos
de nível mais alto
Aplicação
Impacto
O que precisa ser
realizado
funcionalmente
Medidas que
precisam ser
alteradas
Alinhamento
com a
estratégia
Definição do
foco e
abrangência
do projeto de
coaching
Estimativa
dos custos
envolvidos e
ajustes do
projeto
Realização das
sessões de
coaching
Mensuração
do ROI
Levantamento
de outros
ganhos e foco
em melhoria
contínua
Trabalhar com modelos que
analisam a estratégia, focados na
dinâmica do mercado
Planejar ações que terão
impacto na estratégia e no
negócio da empresa
Criar mecanismos para
mensurar o resultado e o
retorno do investimento feito
em RH
Trabalhar com um modelo que
permita ao RH relacionar de
igual para igual com birô
estratégico da empresa
ROI em Coaching:
Metodologia passo a
passo para medir o
retorno sobre
investimentos em
Coaching e
desenvolvimento humano
Belo Horizonte
16 e 17 de maio
Liderança em Coaching:
Desenvolva-se como
Executivo e aprenda a
desenvolver seus
liderados
individualmente:
Goiânia : 9 e 10
de maio:
Belo Horizonte:
11 e 12 de junho
São Paulo: 06 e
07 de junho
Coaching de Times:
Conheça a abordagem de
Coaching para Times e
ferramentas específicas
para promover sua equipe
ao nível de alta
performance:
Belo Horizonte
23 e 24 de maio
Goiânia
20 e 21 de junho
Cássia Morato
Coaching Executivo e
Desenvolvimento de Lideranças
[email protected] ou
[email protected]
Site: www.development.net.br
(31) 98857762
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http://www.theexecutivecoachingforum.com/docs/default-documentlibrary/echb5thedition2_25.pdf?sfvrsn=0;
http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-CoachingSurvey.pdf
MORIN; T. Calculating ROI From Executive Coaching. Spark Training Associates.
2010. Disponível em:
http://www.sparktac.com/Portals/0/Docs/CALCULATING%20ROI%20FROM%20EXE
CUTIVE%20COACHING.pdf. Acesso em: 20 maio 2011.
EDWADS; L. A. Why Measure ROI of Coaching. Coach Federation. 2001c.
Disponível em:
http://www.coachfederation.org/articles/index.cfm?action=view&articleID=889&
menuID=530 . Acesso em: 11 jul. 2011.
FRASER; A. W. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring
Vol. 9, n. 2, Aug. 2011. Disponível em:
http://www.business.brookes.ac.uk/research/areas/coachingandmentoring/docu
ments/vol09issue2-paper-05.pdf. Acesso em: 18 jul. 2011.