Entrevista
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JULHO / AGOSTO DE
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Ivan Zurita
ENTREVISTA COM
IVAN ZURITA
N
esta entrevista Ivan Zurita fala de sua experiência
na direção geral da Nestlé no Brasil, cargo que
assumiu há cerca de seis anos. Nesse período,
Zurita introduziu mudanças radicais nos processos de produção e vendas, linhas de produtos
e na filosofia empresarial como um todo, objetivando a redução de custos e o crescimento
das vendas e dos resultados. Em função de tudo
isto, o que pensa Zurita do futuro da Nestlé, da
maneira como concilia os interesses da empresa
e de seu pessoal e das estratégias de competição
no mercado? Veja as respostas a estas e outras
perguntas nas páginas que se seguem.
N.R.
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Entrevista
GRACIOSO – Lembro-me do tempo em
que a Nestlé cabia inteirinha, naquele
pequeno prédio da Rua da Consolação.
Você chegou a trabalhar lá?
IVAN – Sim.
GRACIOSO – Pois é, quando o
Ballarin o construiu, imaginou que
seria a solução.
IVAN – É incrível! Temos fotos de
quando mudamos aqui para a Berrini, há 12 anos. Só existia o Word
Trade Center e a Nestlé! E temos de
acompanhar esse crescimento. Hoje,
o Brasil é o segundo país, para nós, em
volume mundial – primeiro Estados
Unidos. Em faturamento, no ano passado, ultrapassamos a Grã-Bretanha
e, esse ano, já encostamos na França
– estamos em quarto lugar. Temos
aqui 1.050 pessoas. Concentrei todo
o grupo: sorvetes, água mineral, álcool, Purina, Nestlé, todo o escritório
central da operação Nestlé no Brasil,
“O MERCADO DE LEITE EM PÓ CONTINUA
SENDO MUITO IMPORTANTE NO BRASIL.”
Nespresso, chocolates. O edifício
tem uma boa infra-estrutura: temos
um anfiteatro excelente, um andar de
fitness para o pessoal, e estão todos
muito contentes.
GRACIOSO – Outro dia, conversando
com o novo presidente da Unilever,
ele disse que o Brasil é o terceiro
98%
“NÓS TEMOS
DE PENETRAÇÃO NOS DOMICÍLIOS BRASILEIROS.”
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mercado da Unilever, com Estados
Unidos e Inglaterra na frente. Acho
que o futuro chegou e nós ainda não
percebemos. Há coisas acontecendo
no Brasil, realmente impressionantes,
em todos os sentidos.
IVAN – Há um lado positivo que é
a dinâmica do mercado – um mercado em crescimento leva-nos a
mudanças. Costumo dizer que, na
gestão brasileira, quem não levar o
tempo em consideração é um forte
candidato ao fracasso. Talvez eu seja
o presidente da Nestlé que tenha mais
autonomia do Grupo justamente pela
velocidade com que as decisões têm
de ser tomadas. Costumo dizer que a
Nestlé é “uma multinacional de sabor
local”, não podemos perder isso de
vista por nada.
GRACIOSO – Nossa conversa tem
a ver com o futuro. Vamos tratar, na
Revista do tema “Onde é que estamos, onde vamos parar”, o dilema
das empresas que não têm outra
solução a não ser crescer continuamente. Isto está provocando con-
Ivan Zurita
seqüências de vários tipos. Por um
lado, as empresas perdem a visão
do longo prazo, tornam-se imediatistas, pressionadas pelos próprios
acionistas. Entretanto – como no
caso da Nestlé – é preciso preservar
o patrimônio maior da empresa que
são as marcas, a confiança que o
mercado tem nela. As estratégias do
marketing já não são mais o “santo
milagreiro” de antigamente,
pois grandes concorrentes se
neutra lizam entre si. Como fica o
marketing, nesse contexto? E, em
relação ao pessoal, que continua
a ser o patrimônio mais importante de qualquer empresa? Não
precisa falar da Nestlé – quero
sua visão pessoal.
IVAN – Realmente, a busca de resultados, às vezes, supera a capacidade de
respostas. E como você dizia, o tempo
é fundamental: o tempo do resultado,
o do retorno sobre o investimento. O
jovem que entra aqui também tem
pressa; se eu disser que ele vai passar
dois anos estagiando antes de almejar
um cargo, ele não fica. Tudo mudou.
Temos de nos adaptar a essa realidade
dinâmica. Hoje, se, por um lado, cobramos mais, por outro, a relação de
disciplina com a empresa é bem menor
do que antes. A nossa sensibilidade,
em função da cultura que absorvemos
na companhia, e eu me pergunto: “O
que você está buscando: a formação
ou a oportunidade imediatista? Há que
definir o que se quer”. Realmente, a
mudança foi muito radical, dinâmica.
Por exemplo, quase todo dia temos um
projeto novo. No momento, temos 92
projetos em desenvolvimento.
GRACIOSO – O atual prazo de pay
off de um projeto é o mesmo de
antigamente?
IVAN – Não. Os parâmetros mudaram
totalmente. Costumo dizer que, se,
no passado, as grandes corporações
tivessem feito cálculos de rentabilidade, talvez eu não estivesse aqui,
mas sim na América Central. Hoje
tudo é retorno sobre o investimento, a
velocidade do investimento, você tem
de levar em conta o risco dos países.
O Brasil tem um risco, a Europa outro.
Numa reunião com assessores externos em que se discutia o Risco Brasil,
eu perguntei: “Se vocês tivessem um
bilhão de dólares, colocariam aqui
na Europa”? Eles responderam “claro
que não” e eu retruquei “mas aqui
não tem risco!”. E eles: “mas também
não tem negócio”. Até o conceito e a
definição de Risco mudaram. Se não
existe risco, não existe oportunidade.
O risco é inerente ao negócio. Para
isso você precisa de velocidade de decisão, de toda a informática. A grande
preocupação de uma corporação é
que não se torne grande e, consequentemente, lenta. Por exemplo, em
termos de estratégias e ferramentas de
marketing, estamos hoje criando uma
linguagem atual, para o consumidor
de hoje, que é totalmente diferente da
que usamos há cinco ou mesmo três
anos. Se não nos adaptarmos, vamos
deixar de ter eficiência na nossa
comunicação. Enquanto estamos aqui
conversando, eu estou conectado
com a companhia no mundo inteiro;
a Nestlé Brasil está, neste momento,
conectada com o mundo. Há dias que
recebo 600 e-mails.
“QUEM NÃO LEVAR
O TEMPO EM
CONSIDERAÇÃO É
FORTE CANDIDATO
AO FRACASSO.”
CÉLIA – E como você administra
isso?
IVAN – É também uma dinâmica de
trabalho, de velocidade, de discernir,
rapidamente, o que é mais ou menos
importante, porque a organização não Ð
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pode parar. E, além disso, controlar um
pouco quem está operando, através
dos sistemas. Antigamente, em cada
unidade, tínhamos uma operação por
centro de custos, hoje está on-line;
tínhamos uma operação de compras
por fax, hoje está on-line, centralizado. Essa dinâmica é suportada pela
informática e, por isso, a velocidade
da informática é muito importante
para acompanhar tudo isso. E nós que
operamos também, caso contrário
vamos ficar para trás. Uma criança já
nasce hoje com um idioma diferente
– tenho um sobrinho de seis anos
que comentou outro dia que ficou
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sabendo que um amigo dele, no
Chile, quebrou a perna. Perguntei
como ele tinha ficado sabendo e
ele respondeu: “converso com ele
pelo messeger”. Esse momento da
transição, da adaptação, para mim
é o mais sensível de todos: grandes
oportunidades e, por outro lado,
grandes fracassos para aqueles que
não conseguem acompanhar. Sou a
favor da informática atualizada, do
pessoal atualizado, investimos em
torno de dois e meio a três por cento
da cifra do negócio em informática
por ano – isso dá mais ou menos
quatro bilhões de reais.
GRACIOSO – Um dos itens mais
importantes do orçamento.
IVAN – Ferramentas de marketing
– lançamos produtos pela internet.
Os consumidores criando campanhas para nós do Nescau, chegamos
a ter dois milhões de visitantes por
semana – é uma dinâmica distinta. Se
não fizermos isso, não estamos nos
comunicando com a nova geração.
Além disso, o perfil do consumidor é
fundamental. Investimos muito para
conhecer realmente esse consumidor. Há pouco tempo modificamos
a fórmula do Nescau: foi criada uma
Ivan Zurita
“HÁ QUATRO MIL CARRETAS, NESTE MOMENTO, TRANSPORTANDO MEUS PRODUTOS.”
ONG dos ex-consumidores do Nescau que entraram em contato comigo.
Não haviam gostado. Imediatamente
aceitamos, voltamos, ajustamos, e o
recolocamos no mercado.
GRACIOSO – Um caso que me impressionou foi a Coca-Cola (a notícia
já está circulando por aí) que vai redirecionar toda a estratégia de marketing
mundial deles, porque chegaram à
conclusão de que o relacionamento
deles com o consumidor está enfraquecendo e, com isso, enfraquece
também a imagem de marca. Esta
preocupação é sua também? Ð
600
“HÁ DIAS EM QUE RECEBO E-MAILS.”
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“QUALQUER PRODUTO QUE VÁ PARA MERCADO TEM DE SER
60%
PREFERIDO AO NOSSO PRINCIPAL CONCORRENTE.”
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IVAN – Nós temos 98% de penetração
nos domicílios brasileiros. Há seis
anos, recebíamos duas mil ligações
diárias, hoje recebemos dez mil. Isso
mostra que estamos estreitando o
relacionamento. A maneira de fazer a
companhia crescer é “consuma mais
nossos produtos com maior freqüência”. A penetração já existe e conseguimos através do relacionamento. E
esse relacionamento é fundamental
para conhecer suas expectativas e
poder trabalhar no desenvolvimento.
Nosso Centro de Desenvolvimento de
Produtos busca produtos de gerações
futuras, que respondam às necessidades que existem hoje, pela longevidade ou por outras razões que antes
não existiam. A preocupação com a
nutrição, hoje, é maior; a consciência do consumidor mudou. Outro
ponto importante é que, através da
informática, diminuiu o nível cultural
médio das pessoas, e isso facilita a
informação. No Brasil, há cem milhões de celulares e celular também
é um veículo de comunicação; há 70
milhões de laptops, ótimo. Não podemos permitir que a diferença social
chegue à diferença cultural por falta
de recursos. Hoje, a classe C passou
de 42% para 54%. Tudo isso é uma
conseqüência dessas movimentações
que despertam essa ansiedade de
consumo natural. O Brasil tem 180
milhões de consumidores, a China
tem 1.200 bilhão de habitantes, o
que é muito diferente. Precisamos, no
nosso país, de poder aquisitivo, porque
somos pessoas com mentalidade
de consumo. Agora, credibilidade,
tradição, preocupação com a
qualidade, isso não se negocia.
GRACIOSO – Você sempre teve
grande preocupação com custos... Ð
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“A ÚNICA MARCA QUE NÃO ENVELHECE AQUI É MOÇA.”
IVAN – Exato. O consumidor, antigamente, num mercado fechado, pagava
a conta da ineficiência, porque não
tinha alternativas de consumo. Hoje
existem. Então sou a favor de mercados abertos altamente competitivos.
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Costumo dizer que “liderar o mercado
não é faturar mais”. O importante é
fazer melhor aquilo que a gente se
propõe a fazer e essa é uma luta diária.
Se somos uma empresa globalizada,
temos de nos comparar com o mundo.
Um exemplo de logística nesse país
(que é uma das variáveis, para mim,
mais competitivas): qualquer companhia que aqui chegue vai ter de
aprender sobre logística; hoje temos
três grandes centros de distribuição
Ivan Zurita
CÉLIA – Isso é feito com muita
freqüência?
tribuição. Aumentou a rotação do
capital e do trabalho, isso traz uma
eficiência fantástica para a organização. E não fizemos mais, porque
não havia informática, sistemas, não
havia formas de dar mais velocidade a
tudo isso. Criei Unidades de Negócios
– antigamente era a Nestlé como um
todo. Agora, a business unit de chocolate se compara aos concorrentes de
chocolate. Não se compara Nestlé
com Danone; compara-se iogurte
Nestlé com a Danone, sorvete Nestlé
com a Kibon. Fazemos um teste que
é interessante: às cegas, qualquer
produto que vá para mercado tem
de ser 60% preferido frente ao nosso
principal concorrente.
GRACIOSO – Napoleão Bonaparte
não entrava em nenhuma batalha se
tivesse menos de 80% de chances
de vencer. Você está sendo mais
modesto.
no Brasil (eram 19, antes) e tenho
uma semana de estoque só para os
caminhões – são quatro mil carretas,
neste momento, transportando meus
produtos – e há mais uma semana
de estoque nos três centros de dis-
IVAN – “Muita” não. Hoje o Brasil está
mais estável, então se pode planejar
melhor. No Brasil, cada aumento de
três por cento, leva-me a construir uma
fábrica nova. O mercado é grande,
a dinâmica também, e isso requer
planejamento constante. Se quiser
me manter, na posição que tenho
hoje – num país que cresça cinco
por cento ao ano – tenho de construir
duas fábricas por ano, para manter
o status quo. Dezenove por cento
da população de São Paulo moram
sozinhos: sete milhões de mulheres
trabalham, e não trabalhavam antes.
Logo, a alimentação em casa só existe
nos finais de semana ou nem mais,
porque muitos saem para comer fora.
Então temos de nos adaptar a isso:
quem compra, onde consome e por
que consome.
CÉLIA – A Nestlé sempre teve marcas fortíssimas, como fica a questão das marcas?
IVAN – “Marca” é um trabalho permanente de rejuvenescimento ou atualização
porque, caso contrário, morremos junto
com as marcas, adentramos num túnel de
nostalgia. A única marca que não envelhece aqui é Moça, está sempre moça...
CÉLIA– Diante de toda essa velocidade, como é que fica o seu planejamento de longo prazo?
GRACIOSO – Como você consegue
rejuvenescer uma marca como Ninho,
um produto tradicional que deve ter
uns 100 anos pelo menos.
IVAN – Hoje, nosso horizonte é de
três anos. Fazemos um master plan de
dez anos, revisado todo ano, e o longo
prazo de execução é de três anos, mas
se, no meio do caminho, for preciso
fazer alguma correção, ela é feita.
IVAN – O Ninho, antigamente,
era um leite para ser consumido
pela falta de geladeira, pela falta
de recursos de conservação. Em
paralelo, a longevidade das pessoas mudou também. Hoje temos Ð
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Entrevista
Ninho 1+, 3+, 6+ que são três
produtos que uniram o sistema de
alimentação das crianças em três
etapas da vida com probióticos,
complexos vitamínicos. Ele leva
ao consumidor vantagens que
não existiam. Essa dinâmica é
muito importante. A marca Ninho
todos nós trazemos nas veias, mas
ela deve manter essa resposta
dinâmica ao consumidor. Você
diz “mas ninguém toma leite em
pó”. Toma. O mercado de leite
em pó continua sendo muito
importante no Brasil, desde que
você responda a ele. Antigamente
a marca era tudo. O que o consumidor quer é o que nós vamos
produzir; não produzimos porque
queremos que ele compre. Isso
foi uma mudança radical.
GRACIOSO – Imagine, Ivan, um
espectro onde – num dos extremos
– está a velha cultura paternalista
(que já foi da Nestlé) e, no outro,
a empresa super pragmática. Onde
você colocaria a Nestlé?
IVAN – Eu inaugurei esse edifício com os aposentados, para
parabenizá-los pelo que fizeram
no passado; por isso estamos
aqui hoje. Esses extremos existem quando não há um escopo
de companhia realmente madura
de mercado. É lógico que o paternalismo mudou.
GRACIOSO – Nem tudo que é
paternalista é ruim.
“A SENSIBILIDADE HUMANA INDEPENDE
DE TECNOLOGIA E É FUNDAMENTAL.”
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IVAN – O paternalismo de hoje é
ser confortável, ter horário variado, segurança, um serviço médico
que atenda bem. Antigamente
era uma zona de conforto; hoje é
Ivan Zurita
muito mais cuidar das pessoas e
administrá-las para que não se estressem. Faço várias reuniões por
ano com todos os funcionários,
com o Sindicato, para sentir o que
está acontecendo na Organização.
No nosso caso, o “dono” nunca
está, todo mundo é empregado.
Antigamente havia o andar da
diretoria; hoje não existe mais.
Eu criei um correio “o Presidente
e você” – qualquer funcionário da
companhia escreve para mim e eu
respondo. Esse é o “paternalismo
de hoje”. Todos entendem isso,
e inclusive tenho bons exemplos
do passado, das pessoas que costumo citar. Um exemplo que me
marcou muito, foi na minha gestão
na Nicarágua. Os sandinistas atacaram a Nestlé, levaram cadeiras,
mesas, tijolos, portas, tudo. Com
o dinheiro que tínhamos em caixa
compramos jipes, ônibus russos, e
eu falei “comprem o que encontrar”. Passaram-se alguns meses,
as coisas se organizaram, nós
vendemos esses ativos e reconstruímos a Nestlé. No Brasil, a
Nestlé está identificada com o
consumidor e o respeita há 87
anos. Essa cultura da história da
empresa é fundamental. Algumas
vezes somos obrigados a tomar
decisões de que não gostaria,
mas tudo é feito abertamente,
somos transparentes: “A unidade
tal fechei por tais e tais motivos”.
Com todos os problemas sociais
que possam acarretar, indenizando, colocamos headhunters para
recolocar as pessoas. E todos entendem. Em contrapartida, vamos
fazer um projeto social, alfabetizar
os idosos... Esse equilíbrio e essa
disciplina na gestão dos recursos
da empresa são fundamentais.
CÉLIA – E como é a qualidade
dos líderes, hoje – dos diretores,
gerentes e supervisores?
IVAN – Esse é sempre o maior
desa fio. São 17 diretores na
unidade da presidência, mas a
luta é permanente. A mudança,
a cobrança, têm de começar no
nível mais alto, caso contrário
não funciona.. Tenho um grande
relacionamento com as 28 fábricas, conheço muita gente pelo
nome, estou sempre presente, mas
o fundamental é saber o que está
acontecendo. A administração e
a gestão do estresse também é
fundamental, respeitando, claro,
o nosso limite. E percebemos que
hoje as pessoas administram melhor esse limite.
GRACIOSO – E para onde vai a
empresa? Daqui a dez anos, você
imagina a Nestlé com a mesma
filosofia, a mesma estrutura básica
ou haverá ainda mais mudanças?
IVAN – Em termos de recursos,
de tecnologia muito ainda vai
acontecer na alimentação futura.
Temos um centro de pesquisas,
investimos quatro milhões de
francos suíços por ano em desenvolvimento e há muito o que
fazer na alimentação, para agregar
valores. Já temos uma experiência
nos Estados Unidos onde – através
do exame de sangue – recebese uma receita da alimentação
correta que vai evitar, no futuro,
certas doenças. Isso é a obrigação
de uma empresa líder desenvolver
e colocar no mercado. Nos associamos ao álcool, à L´oreal,
compramos a parte de nutrição
da Novartis, porque são tecnolo-
gias importantes que dão velocidade aos projetos. Na Nestlé a
preocupação é alimentação e
cultura. Amanhã não sabemos
se um comprimido, de repente,
resolve o nosso problema. Acho
que nossa obrigação não é ser
um laboratório, mas, através da
alimentação, contribuir para o
aumento da longevidade.
CÉLIA – Se eu tiver direito a uma
última pergunta, eu gostaria de
perguntar sobre as qualidades do
líder do futuro.
IVAN – Existem muitos aspectos.
Mas a sensibilidade humana
independe de tecnologia e ela
é fundamental. Também estar
presente, independente do tamanho da organização. Na minha
função, por exemplo, compartilho
pressões com o primeiro nível de
uma maneira; com o segundo de
outra, e assim por diante. Todos
sabem quanto ganha a companhia, se vai bem ou se vai mal;
essa transparência na gestão é
fundamental para que todos participem. Quando mudamos para
esse edifí cio, até fiz uma campanha “é tempo de mudança”; não
era mudança sobre o edifício, mas
na maneira de operar, na maneira
de trabalhar, na maneira de enxergar as coisas.
CÉLIA – Quantas horas por dia
você trabalha?
IVAN – Umas doze horas. Às
vezes exagero um pouco, mas
é dinâmico e muito prazeroso
também.
ESPM
CÉLIA – Percebe-se.
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