UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA
ESTRATÉGIA DE ADMINISTRAÇÃO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
Por: Márcio Antonio Ribeiro Silva
Orientador
Prof. Antonio Fernando Vieira Ney
Brasília
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA
ESTRATÉGIA DE ADMINISTRAÇÃO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em gestão
estratégica e qualidade.
Por: . Márcio Antonio Ribeiro Silva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colegas de trabalho pela
disposição
em
colaborar
construção desta monografia.
com
a
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa e
filhos que me souberam compreender os
momentos de ausência, dedicados à
realização desta monografia.
5
RESUMO
Este trabalho destaca a utilização da gestão de pessoas por
competências, como uma moderna e importante ferramenta de gestão, alinhada
às estratégias empresariais para obtenção de vantagens competitivas em um
ambiente de hipercompetitividade e de transformação veloz de cenários de
atuação. Procurou-se fazer um retrospecto da introdução da gestão de pessoas
por
competências
no
meio
empresarial,
apresentar
seus
conceitos
fundamentais e sistemáticas de implementação, destacando-se as principais
etapas a serem seguidas para realizar a transição com sucesso. Foi analisada a
adoção do modelo na Caixa Econômica Federal, por meio do levantamento de
opiniões dos empregados sobre as premissas básicas que amparam a gestão
de pessoas por competências, com a finalidade de verificar a compreensão
sobre seus objetivos e o importante papel que o empregado assume neste novo
perfil de relacionamento com a empresa e de sua importância na superação de
metas e desafios da organização.
6
METODOLOGIA
Para elaboração deste trabalho tomou-se como base nos critérios
básicos propostos por Vergara (2004), onde os tipos de pesquisa dividem-se em
duas categorias: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins esta pesquisa é descritiva pois descreve as expectativas
e percepções dos empregados da CAIXA quanto à GPC.
Quanto aos meios, foi realizada pesquisa de campo e bibliográfica. A
pesquisa de campo foi realizada por meio da aplicação de questionários e a
pesquisa bibliográfica pela utilização de livros dos principais autores que tratam
do tema tais como Vicente Picarelli, Enio Rezende, Gary Hamel e C.K.
Prahalad, Zarifian, Chiavenato, Maria Rita Gramigna, dentre outros, Internet e
artigos de revistas de acesso ao público.
Universo
Para Roesch (1999), a finalidade da amostragem é extrair da população
alvo de interesse da pesquisa, um subconjunto que represente esta população.
Easterby-Smith apud Roesch (1999), classificam as amostras em quatro
tipos: aleatória simples; aleatória estratificada; amostra por quotas e amostra
por blocos.
Para a presente pesquisa, utilizamos a amostra aleatória simples,
onde foram aplicados 50 questionários a empregados lotados em várias
gerências do prédio matriz da CAIXA, abrangendo pessoas detentoras de
cargos de chefia, de cargos técnicos e não ocupantes de função de confiança.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - A Gestão de Pessoas por Competências na Administração
Estratégica
10
CAPÍTULO II - Metodologia para Implementação do Modelo de Gestão Por
Competências
21
CAPÍTULO III Métodos utilizados em testes e sistemas de avaliação
26
CAPÍTULO IV A Empresa Objeto da Pesquisa
29
CAPÍTULO V – Análise dos Dados Coletados
33
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
47
ANEXOS
41
ÍNDICE
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
51
8
INTRODUÇÃO
O tema que será abordado nesta monografia é a gestão de pessoas,
especificamente como a gestão de pessoas por competências pode contribuir
para o êxito do planejamento estratégico da Caixa Econômica Federal.
Sob a perspectiva pessoal, a abordagem do assunto “gestão de pessoas
por competências” constitui-se n uma reflexão sobre a utilização deste modelo
de gestão na empresa CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, da qual sou
empregado, que, em face de suas diretrizes estratégicas e pela necessidade
de adequação estrutural às exigências do mercado, tem buscado implementar
soluções de administração condizentes com o atual e extremamente
competitivo cenário empresarial brasileiro e mundial.
Embora voltado especificamente para a Caixa Econômica Federal, este
assunto é de interesse do meio empresarial em geral por ser um modelo de
gestão de pessoas em franca ascensão, carecendo de uma visão mais crítica
para que o empresário possa decidir com segurança em adotá-lo para sua
própria empresa, de acordo com sua especificidade e desafios a serem
enfrentados.
Sob o prisma acadêmico, este trabalho contribuirá para o enriquecimento
das fontes de pesquisa bibliográficas e poderá vir a ser útil como material de
apoio a outros estudantes que no futuro abordem o tema.
O objetivo geral deste trabalho é o de fazer uma análise do modelo de
gestão
de
recursos
humanos
denominado
Gestão
de
pessoas
por
Competências – GPC, enfatizando suas origens e técnicas de implementação
e a percepção que o corpo gerencial da empresa CAIXA tem sobre a utilização
deste modelo nas estratégias competitivas da empresa.
a) Analisar as causas históricas do surgimento do modelo de gestão de pessoas
por competências;
b) Explicitar o que é competência organizacional e competência humana;
9
c) Apresentar as ferramentas de implementação do modelo de gestão pela
competência;
d) Realizar pesquisa organizacional junto ao corpo gerencial dos empregados
da CAIXA, com vistas a conhecer a percepção que estes têm sobre as
vantagens competitivas que a gestão de pessoas por competências propicia à
empresa.
No primeiro capítulo será apresentada uma contextualização do modelo
de gestão de pessoas por competências e sua utilização nas estratégias
empresariais e suas origens históricas. Ainda neste capítulo serão apresentados
os conceitos de competências humanas e competências organizacionais.
No segundo capítulo apresentaremos uma metodologia para implantação
da gestão de pessoas por competências em uma empresa, apontando as fases
necessárias para que o plano de implementação seja bem sucedido em todas
as esferas de comando da empresa.
A propósito do capítulo três é o de apresentar os métodos de testes e os
sistemas de avaliação que podem ser utilizados após a implementação da
gestão de pessoas por competências, consistindo as ações a serem tomadas
ao longo do tempo para dar continuidade ao plano.
O capítulo quatro é dedicado à apresentação da empresa objeto da
pesquisa de campo e da estratégia de implementação da gestão de pessoas
por competências por ela utilizado;
Por fim, no capítulo cinco, serão apresentados os resultados das
respostas consignadas nos questionários aplicados, com a estatística das
opiniões às questões direcionadas, bem como será feita analise da opinião
aberta daqueles que a manifestaram espontaneamente.
10
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Na opinião de GREEN (1999), a função recursos humanos está
rapidamente se tornando a locomotiva da direção e da mudança nas
organizações. Através das competências essenciais, valores centrais e
habilidades individuais é possível vincular o que as pessoas dizem e fazem em
seu dia-a-dia de trabalho à missão, à visão e aos valores da organização. Após
explicar o que são competências, Green (1999), mostra como descrevê-las de
maneira a captar as características peculiares de uma organização e seus
associados. Mostra ainda como essas descrições podem ser utilizadas para
encorajar ações observáveis e promover o alinhamento dos associados com os
objetivos estratégicos da organização, como esquematizado na figura 01.
Figura 01 – Competências essenciais e competências pessoais.Fonte Green
1999
Visão de
Futuro
Missão da
Empresa
Direcionament
o Estratégico
Competências
Pessoais
Competências Essenciais do
Negócio
Competências Genéricas
Competências Específicas
11
Segundo Wood e Picarelli (1999), os sistemas tradicionais reforçam a
manutenção de estruturas rígidas e constituem barreiras ao trabalho por
processo enquanto na GPC, como a base de sustenção são as competências
requeridas pela organização, estas estão diretamente ligadas aos objetivos
organizacionais. Continuando, ressaltam que a GPC conduz a um melhor
entendimento da organização; contruibui para melhora na performance da
empresa, já que o conhecimento é melhor disseminado, bem como as
estratégias da empresa. Como resultado da melhor disseminação do
conhecimento, obtem-se a evolução profissional do empregado, com a qual
obtem-se flexibilidade, inovação, agilidade e velocidade na empresa.
FLEURY e FLEURY (2001) apontam que as tendências às mudanças nas
práticas de gestão de pessoas tem sido verificada não só em empresas
americanas e européias, mas em empresas brasileiras. Ressaltam que nos
tradicionais processos de recrutamento e seleção, novos instrumentos, novas
técnicas vêm sendo empregados, visando identificar pessoas com potencial de
crescimento, flexibilidade para enfrentar incidentes críticos e as novas
demandas da empresa. Todo o processo de desenvolvimento das pessoas
deve estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências
essenciais da organização.
O GUIA DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS da CAIXA
descreve a GPC como um sistema integrado de gestão que tem como
referência os contextos organizacionais (missão, valores, estratégias) e os
conhecimentos,
habilidades,
atitudes
e
características
individuais
dos
colaboradores para orientar a captação, retenção e desenvolvimento das
pessoas e para alcançar os objetivos empresariais. Esta integração está
baseada
nas
competências
que
alimentam
os
vários
contextos
organizacionais, e permite regular as práticas e políticas de recrutamento,
seleção, desenvolvimento e reconhecimento entre outras. Destaca ainda que
as competências dos colaboradores subsidiam o planejamento estratégico,
que orienta os rumos da organização e sinaliza as competências necessárias
aos colaboradores, numa troca contínua. Partindo deste principio estabelece o
conceito de competências organizacionais e de competências individuais.
12
1.1 Histórico da Gestão de Pessoas Por Competências
Sobre as origens da remuneração por competências, Deluz (2004), relata
que a discussão sobre o modelo de competências começa a ser realizado no
mundo empresarial a partir dos anos 80, no contexto da crise estrutural do
capitalismo,
acarretada
taylorista/fordista;
pelo
pelo
esgotamento
crescimento
da
do
esfera
sistema
financeira
produtivo
advinda
da
internacionalização do capital e pelo acirramento da concorrência e pela
desregulamentação do mercado de trabalho. Em resposta a essa crise
estrutural, reestruturou-se o processo produtivo e estabeleceram-se novos
modos de gerenciamento da organização e do saber dos trabalhadores.
Os elementos dessas novas práticas de gestão que configuram o modelo
de competências são: valorização dos altos níveis de escolaridade, valorização
da mobilidade e acompanhamento individual da carreira; novos critérios de
avaliação
que
valorizam
comprometimento
com
as
a
competências
empresa;
relativas
incentivo
à
à
mobilização
formação
e
contínua;
desvalorização do antigo sistema de hierarquia e classificação, ligando carreira
ao desempenho e formação.
Sobre o sistema taylorista/fordista citado, Chiavenato (2001) descreve-o
como aquele iniciado por Frederick W. Taylor, no começo do século XX,
fundador da escola científica. O sistema introduziu o conceito de divisão do
trabalho e a especialização do operário, proporcionando uma profunda
reestruturação das operações industriais. Pelos princípios de Taylor, operário
passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares para
se ajustar aos padrões estabelecidos. A limitação do operário à execução de
sua tarefa de maneira contínua e repetitiva, tornou-a muito adequada às linhas
de produção e foi rapidamente adotado pelas indústrias americanas e em
seguida pelos demais países.
Estes princípios tiraram do operário a liberdade e a iniciativa de
estabelecer sua maneira de trabalhar, tornando o trabalho numa execução
automática, repetitiva e padronizada. A administração científica preconiza ainda
13
o conceito de homem econômico, onde o trabalhador é influenciado
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas ou materiais, isto é, o
homem só é impulsionado a trabalhar em busca de recompensas salariais.
Henry Ford, o fundador da Ford Motors Co. com sua idéia de produzir
carros populares, por meio da produção em massa, inovou a organização do
trabalho com a produção de um maior número de produtos, com qualidade e ao
menor custo possível. Esta melhoria foi possível graças ao aumento da
produtividade da mão-de-obra, por meio da especialização e da linha de
montagem. O operário era mais bem remunerado tanto quanto maior fosse a
sua produção.
Zarifian (2003), refere-se ao desenvolvimento do modelo de gestão por
competências como uma transformação de longo prazo, ainda em curso, cujo
objetivo é substituir dois grandes modelos dominantes até então: o modelo da
profissão, cuja origem remonta às antigas corporações artesanais urbanas,
altamente hierarquizadas, caracterizadas pela transmissão de ofício pelo mestre
a seus aprendizes e o modelo do posto de trabalho, concebido a partir do
século XVIII com a industrialização, dada a necessidade de adequação do
trabalhador a uma área especializada do processo produtivo, não lhe sendo
requerida nenhuma iniciativa pessoal.
Então, a partir dos anos 80, com o surgimento de novas organizações
produtivas, influenciadas pelo modelo japonês, a qualidade e complexidade do
trabalho cresceram enormemente o que propiciou aos operários autonomia e
conduziu-os à primeira linha do processo produtivo.
Em relação ao panorama brasileiro, Wood e Picarelli (1999) observam
que a gestão de pessoas por competências assume importância no meio
empresarial a partir da década de 90, pois até então as empresas brasileiras
viveram momentos confusos, marcados pela política de stop and go alternando momentos de crescimento com momentos de recessão -, e pela
persistência de altas taxas de inflação.
A conjuntura econômica desfavorável e uma cultura empresarial pouco
atenta ao fator humano levavam a um modelo de gestão imediatista, voltado
para o curto prazo.
14
Ao mesmo tempo, aconteceram nas empresas inúmeros processos de
mudança (enxugamentos, downsizings, reengenharias etc.) nem sempre bem
conduzidos que tiveram conseqüências negativas como, perda de know-how,
piora da relação entre líderes e liderados, impactos negativos sobre a
qualidade dos produtos e serviços, etc
Impulsionada pela abertura da economia, redução e estabilização da
inflação, onde as empresas passaram a se preocupar com questões de médio e
longo prazo, em contrapartida à visão imediatista dominante até então, voltada
para o curto prazo, provocada por períodos de alta inflação e momentos de
crescimento e recessão.
Para estes autores, esta era de mudanças trouxe para o mundo
empresarial um novo patamar de competição e um tema que se discute muito
em torno dessa nova era de competição é o que diz respeito à qualificação da
mão-de-obra. O trabalhador deixou de ter uma atuação meramente mecânica e
passou a ser substituído por um novo perfil de trabalhador que tem melhor
formação, melhor treinamento e melhor qualificação, capaz de entender como
seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa.
Nestas condições, o profissional passa a necessitar de menos supervisão
e passa a ter mais autonomia. Sabe agir diante de imprevistos e procura
melhorar os processos sob sua atuação.
Nessa nova relação empresa-colaborador, este passa a ser visto como
um investimento e fonte de vantagens competitivas e não mais um custo para a
empresa. O desenvolvimento de competências organizacionais e individuais
deve ser alicerçado sobre essa nova relação de trabalho.
Para Rezende (2002), em tempos de menor competitividade empresarial,
as organizações eram voltadas à produtividade e qualidade e o estilo de
administração era autocrata, valorizava a disciplina e o comportamento, em
detrimento dos resultados. Com o aumento da competitividade nos negócios,
fator que introduz a necessidade de altos padrões de qualidade e produtividade,
tornaram-se importantes as competências e habilidades como fatores
determinantes ao bom desempenho.
15
Nesse sentido, o tempo de serviço e o bom comportamento no emprego,
tiveram suas importâncias reduzidas, dando lugar a uma nova metodologia de
avaliação por habilidades e competências.
Ainda segundo Rezende (2002), a remuneração por competências não é
um modismo e sim a evolução do modelo tradicional, com correções em suas
deficiências e métodos e acréscimos inovadores. Os critérios de diferenciação
recaem agora sobre as pessoas e não mais sobre os cargos. O autor sugere
ainda que se trata da maior evolução ocorrida na administração de recursos
humanos nos últimos tempos.
1.2 Definição de Competências Humanas
Zarifian (2003, p.139) descreve: “competência é a tomada de iniciativa e
o assumir de responsabilidade do indivíduo sobre problemas e eventos que ele
enfrenta em situações profissionais”.
Para esse autor, o assumir responsabilidade não está associada ao
aspecto negativo da responsabilização por não fazer algo corretamente ou não
fazê-lo, mas sim pelo aspecto positivo de responder por e ir até o fim pela sua
tomada de iniciativa, que pode ser chamada profissionalmente de ‘consciência
profissional’.
Sobre competências individuais, Lyle M. Spencer e Signe M. Spencer
apud Nisembaum (2000), fornecem-nos a seguinte definição:
Uma competência é uma característica fundamental de
um indivíduo que está causalmente relacionada a um
critério de eficácia e/ou performance superior num
trabalho ou situação.
A característica fundamental significa que a competência
é uma parte profunda e permanente da personalidade da
pessoa e que pode prever comportamentos numa
variedade ampla de situações e trabalhos.
Continuando
em
sua
definição,
competências
individuais
16
são
características profundas da personalidade de uma pessoa e que são difíceis
de serem mudados.
Esta definição não inclui de uma forma clara a perspectiva de
aprendizagem e evolução das pessoas e remete a que padrões específicos a
mensurar são de ordem comportamental que por sua vez leva a uma avaliação
de performance por indicadores subjetivos.
Uma outra definição de Competências individuais é a de F.A. Olafson
apud Nisembaum (2000), segundo o qual:
Competências são capacidades internas que as pessoas
trazem aos trabalhos delas. Elas podem expressar-se de
múltiplas formas através da performance no trabalho.
Entendemos por competência a capacidade treinada ou a
habilidade
de
desenvolver
alguma
atividade
ou
desempenhar alguma função mais ou menos por conta
própria, e esta atividade envolve tanto operações
concretas como operações simbólicas, e na maioria dos
casos uma combinação de ambas.
Para o especialista Scott B. Parry, apud Wood e Picarelli (1998),
competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que poder ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Gramigna (2002), por sua vez, define competências como repertórios de
comportamentos e capacitações que algumas pessoas dominam melhor que
outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação.
1.3 Definição de Competências Organizacionais
17
Para Hamel e Prahalad (1995), competir pelo futuro é competir pela
criação e domínio das oportunidades emergentes. Abrir caminho é mais
compensador que seguir o outros. O desafio é desenvolver uma grande
capacidade de prever para onde o mercado de amanhã estará.
Esta visão de estratégia reconhece algo mais que o planejamento anual
incrementalista, necessitando de uma arquitetura estratégica que elabore a
planta para construção das competências necessárias para dominar os
mercados futuros. Preocupa-se menos em garantir uma adequação total entre
metas e recursos e preocupa-se mais em criar metas que superem os limites e
desafiem os funcionários a conseguir o que parece impossível.
Continuando com sua abordagem, Hamel e Prahalad (1995) acrescentam que
esta visão de estratégia reconhece que a competição pela liderança das
competências essenciais, ou core competences, precede a competição pela
liderança de produtos e concebe a corporação como um portfólio de
competências.
Na visão de Nisembaum (2000), para que as empresas possam perseguir
os desafios futuros e acompanhá-los é necessário que esta crie um mapa das
competências essenciais, que são aquelas diferenciadas e difíceis de serem
copiadas pela concorrência, que as permitam manter e desenvolver sua
competitividade. A estratégia de uma empresa que adotou a gestão pela
competência deve ser a de identificar essas capacidades e competências a
partir da perspectiva interna de seus processos, associando-os à perspectiva
dos clientes, selecionando segmentos de mercado onde essas competências
ofereçam maior valor agregado.
Essa abordagem permite à organização um diferencial competitivo e a
possibilidade de manter sua participação no mercado futuro.
Ainda sobre as competências organizacionais, Nisembaum (2000)
ensina-nos que estas são constituídas pelo conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e
consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando na
18
performance e contribuindo para os resultados. Para esse autor as
competências organizacionais dividem-se em:
Competências básicas: São aquelas essenciais ao negócio da empresa,
sem as quais não é possível alcançar eficácia administrativa e nem alcançar
liderança e diferenciação no mercado.
Competências essenciais: Quando possui valor percebido pelos clientes,
contribui para a diferenciação entre concorrentes e aumenta a capacidade de
expansão.
Hamel e Prahalad (1995), citam os perigos que ameaçam uma empresa
quando esta não é capaz de compreender as competências essenciais próprias
e as de seus concorrentes.
O fator inicial a ser destacado pelos autores é o de que as empresas
correm o risco de que as oportunidades de crescimento passem despercebidas,
pois é freqüente entre as empresas a perda de oportunidades, pela inabilidade
de conquistarem novos espaços competitivos.
Quando alguém na organização identifica uma nova oportunidade, se as
competências necessárias para responder a essa oportunidade pertencerem a
outra unidade de negócios, não existe uma redistribuição das pessoas que
detêm essas competências, fruto da proteção de gerentes para com o seu
pessoal. Poucas empresas possuem mecanismos claros para garantir que os
melhores talentos sejam alinhados atrás das novas oportunidades mais
atraentes. O resultado são competências aprisionadas e subalavancadas.
Outro fator de risco é a divisão de empresa em pequenas unidades de
negócios, acarretando a fragmentação das competências e o enfraquecimento
das mesmas. As fronteiras das unidades de negócios dificultam a aplicação
cruzada e retardam os processos de aprendizado cumulativo através dos quais
as competências são aprimoradas. O isolamento das unidades acaba
predispondo-as a se esforçarem no desenvolvimento somente de competências
que contribuam para a competitividade dos atuais produtos de sua
responsabilidade.
Releva destacar ainda que a ausência de uma perspectiva das
competências essenciais também pode fazer com que a empresa perca a
19
sensibilidade de sua dependência crescente em relação aos fornecedores
externos de produtos essenciais.Uma empresa concentrada apenas nos
produtos finais talvez não consiga investir adequadamente em novas
competências essenciais capazes de estimular o crescimento futuro. Para
crescer no futuro, a empresa precisa desenvolver competências no presente. O
investimento em novas competências essenciais proporciona as sementes para
a colheita de produtos no futuro.
Uma empresa incapaz de compreender as competências essenciais que
servem de base para a competição em seu setor pode ser surpreendida por
novas empresas que contam com competências desenvolvidas em outros
mercados finais.
Por fim, as empresas insensíveis à questão da competência essencial
podem imperceptivelmente abrir mão das habilidades valiosas quando fazem
desinvestimentos em negócios com desempenho insatisfatório.
Partindo para a tipologia das competências organizacionais, Gramigna
(2002), classifica as competências organizacionais em quatro grupos distintos:
Diferenciais: localizadas em nível estratégico, constituem a vantagem
competitiva da empresa e são definidas quando do estabelecimento da missão
empresarial.
Essenciais: são as mais importantes para o sucesso do negócio e devem
ser percebidas pelos clientes.
Básicas: voltadas para o ambiente interno, mantêm a organização
funcionando, através da promoção do clima de produtividade;
Terceirizáveis: são aquelas que não colaboram na atividade fim da
empresa, podendo ser repassadas a um agente externo com maior
competência e valor agregado.
20
CAPÍTULO II
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO
DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A implantação do modelo de gestão de pessoas por competências deve
ser realizada em blocos interventivos que podem ser acontecer de maneira
concomitante ou seqüencialmente, pelo que sugere Gramigna (2002).
Ainda segundo esta autora, para que a implementação do modelo de
gestão por competências seja bem sucedida, é preciso estar ciente de que,
para cada tipo de negócio, são requeridos perfis adequados ao ramo. É
preciso reconhecer também que as demandas por competências são mutáveis,
isto é, um perfil requerido hoje poderá estar inadequado amanhã, exigindo
novos desenvolvimentos de competências.
Wood e Picarelli (1999, p. 168), sobre a implementação de um projeto
de gestão de pessoas por competências, observam que o propósito do projeto
deve ser bem definido e para que sua execução seja facilitada, é preciso
considerar os seguintes fatores:
primeiro: a estratégia do negócio que inclui a visão de
futuro e o conhecimento do core business e das
competências organizacionais;
segundo: os sistemas de gestão, de informações e de
comunicação interna e externa;
terceiro: a cultura organizacional, incluindo a relação
líder-liderado, a prontidão para mudança, a dinâmica de
poder, os processos decisórios e atitude diante de riscos;
quarto: a estrutura organizacional, em particular o grau
em que o modelo utilizado favorece a agilidade e a
flexibilidade;
quinto: os sistemas de educação e desenvolvimento; e
21
sexto: o grau em que as práticas gerenciais favorecem o
aprendizado organizacional.
2.1 Sensibilização
Para Gramigna (2002), sensibilizar é conquistar a adesão de pessoaschave
da
administração
e
dos
postos
de
trabalho,
na
busca
de
comprometimento com o processo. A sensibilização tem a finalidade de
“vender” a idéia à direção da empresa.
Hamel
e
Prahalad
(1995),
ressaltam
que
a
perspectiva
das
competências essenciais crie raízes dentro de uma organização, toda a equipe
de gerência precisa compreender detalhadamente e participar das cinco
tarefas fundamentais da administração das competências: 1) identificar as
competências essenciais existentes; 2) definir uma agenda de aquisição de
competências essenciais; 3) desenvolver as competências essenciais; 4)
distribuir as competências essenciais e 5) proteger e defender a liderança das
competências essenciais.
2.2 Definição de perfis
Para Hamel e Prahalad (1995), uma empresa não pode administrar
ativamente as competências essenciais se os gerentes não compartilharem de
uma visão de quais são essas competências. Portanto, a clareza de uma
empresa na definição de suas competências essenciais e o grau de consenso
que ela atribui a essa definição são os testes mais rudimentares da capacidade
de uma empresa de gerenciar suas competências essenciais. Embora a
maioria dos gerentes tenha alguma noção do que se faz bem feito na empresa,
talvez tenha bastante dificuldade em delinear qualquer tipo específico de
ligação entre um determinado conjunto de habilidades e a competitividade de
produtos finais e serviços. Portanto, a primeira tarefa na administração de
competências essenciais é fazer um levantamento dessas competências.
22
Ainda segundo Hamel e Prahalad (1995), quando foram observadas
empresas tentando definir suas competências essenciais, verificou-se que o
processo era casual e político. O resultado é um rol de habilidades, tecnologias
e capacidades, a maioria não essenciais.. O aspecto político refere-se ao que
os participantes do processo tentam garantir que as atividades gerenciadas por
ele sejam consideradas essenciais. O tempo necessário para chegar a uma
definição original, criativa e compartilhada das competências essenciais em
uma grande empresa provavelmente será medido em meses, não em
semanas.
No caminho da identificação das competências essenciais, geralmente
as empresas incorrem em dois erros básicos: Delegar a tarefa a técnicos da
empresa e definição incorreta de ativos e infra-estrutura como competências
essenciais.
As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal,
precisam ser parte integrante do processo administrativo como um todo.
Quando apenas a comunidade técnica se sente dona do processo, a utilidade
do conceito no desenvolvimento de novos negócios fica consideravelmente
ameaçada.
A definição incorreta de ativos e infra-estrutura como competências
essenciais e a incapacidade de escapar de uma visão ortodoxa das
capacidades da empresa centrada no produto. Além disso, se os executivos
tiverem muita pressa em concluir o trabalho, talvez não consigam fazer com
que todos compreendam realmente os rótulos criados para descrever as
competências essenciais. Um grande grupo de pessoas deve ser capaz de
descrever
a
compartilhar
competência
de
uma
em
termos
compreensão
razoavelmente
das
habilidades
semelhantes
e
incorporadas
à
competência.
Outro erro comum às empresas é que estas freqüentemente não
conseguem aplicar o teste do valor percebido pelo cliente à sua lista de
competências, que é realmente crítico para as competências específicas da
organização.
23
É importante não só identificar e chegar a um acordo com relação às
competências
essenciais,
mas
também
identificar
os
elementos
que
contribuem para cada umas dessas competências. Para tanto é imprescindível
que a empresa construa e mantenha um banco de dados para saber
inventariar as competências e quem as detém.
Além disso, as empresas precisam adotar o benchmarking de suas
competências essenciais com base em outras empresas. Entretanto, os
concorrentes
tradicionais
talvez
não
devem
ser
alvo
das
maiores
preocupações.
Os gerentes sêniores precisam participar inteiramente do processo de
identificação
de
competências
essenciais.
A
tarefa
de
descobrir as
competências essenciais de uma empresa não pode ser delegada pela
gerência sênior, nem pode ser concluída em uma reunião de um ou dois dias
fora do local de trabalho. O objetivo do processo é desenvolver uma
compreensão ampla e detalhada das habilidades que mantêm atualmente o
sucesso da empresa, escapar à miopia dos mercados servidos, ressaltar a
propriedade compartilhada da empresa, indicar um caminho para novos
negócios, aumentar a sensibilidade à realidade da competição pela
competência e fornecer a base para gerenciar ativamente aquilo que, afinal,
constitui o recurso mais valioso da empresa. O exercício de identificação de
competências essenciais não pode adotar uma abordagem mecanicista,
baseada em um checklist.
2.3 Avaliação de competências
O projeto de avaliação visa à busca de caminhos que levem a
harmonizar características individuais com necessidades organizacionais,
ensina-nos Wood e Picarelli (1999), e deve ser planejado pela área de RH em
conjunto com uma consultoria especializada externa, com objetivo de buscar a
isenção e a neutralidade na condução do processo.
Uma das ferramentas mais utilizada para a avaliação de competências é
o chamado
método do assessment center, definido por Wood e Picarelli
24
(1999) como um procedimento de avaliação do potencial das pessoas, seus
atributos,
habilidades
e
competências
individuais,
verificando
sua
compatibilidade com as exigências da área onde atua ou irá atuar. É
necessário ainda analisar se estas características são adequadas à cultura
organizacional e se estão alinhadas com as core competences da empresa,
cujo esquema pode ser visualizado na figura 02.
Figura 02 – Método do assessment center.Fonte: Wood e Picarelli 1999
Indivíduo
Organização
Avaliação de potencial e
competências
Avaliação das competências
essenciais necessárias
Estratégia
Imagem
Auto-imagem
Estrutura
Estilo gerencial
Identidade
Plano de
Desenvolvimento
Individual
Educação continuada
Mudança de área
Sugestões para a
organização
Mudança de estrutura
Implantação de sistemas e
processos.
Este método pode ser utilizado, pela empresa na seleção de candidatos
a cargos gerenciais ou de direção, para diagnosticar pontos fortes e fracos em
termos de habilidades competências e atributos de profissionais, utilizando-se
os resultados na orientação de capacitação e desenvolvimento de carreira e,
por fim, o método pode ser utilizado como instrumento de apoio na condução
de processos de desenvolvimento organizacional ou mudança organizacional.
25
CAPÍTULO III
MÉTODOS UTILIZADOS EM TESTES E SISTEMAS DE
AVALIAÇÃO
O método do assessment center utiliza vários testes, sistemas de
avaliação, exercícios grupais, testes de personalidade e perfis de atitudes para
cumprir seus objetivos, conforme definição de Wood e Picarelli (1999).
Continuando em suas definições, os autores relatam que os testes
situacionais - work simulations - são utilizados para observar comportamentos
específicos dos participantes em simulações do ambiente de trabalho. Em uma
situação típica, solicita-se ao avaliado que analise um problema real da
empresa. Em seguida, ele (ou ela) deve apresentar suas conclusões por meio
de um relatório ou de uma apresentação oral.
Os exercícios grupais são usados para avaliar o comportamento do
analisado em relações interpessoais. Em uma avaliação desse tipo,
observadores treinados acompanham os exercícios situacionais, analisando as
reações e os comportamentos dos participantes. Muitos assessment centers
restringem suas atividades a essa metodologia de análise.
Como resultado dessa sistemática, o obtém-se um relatório que contém
o perfil de competências dos avaliados, o potencial de desenvolvimento, os
gaps em relação às necessidades organizacionais e recomendações para que
esses gaps sejam superados. De forma sintética, um relatório de avaliação
demonstra à empresa sua situação atual, qual o patamar que precisa ser
atingido e o que precisa ser feito para atingir o resultado ideal.
3.1 Capacitação
Gramigna (2002), argumenta que o modelo de competências está
baseado na premissa de que o potencial de desenvolvimento humano é
ilimitado. Assim, após a definição das competências organizacionais e dos
26
levantamentos internos, os colaboradores da empresa podem ser classificados
conforme a figura 03:
POTENCIAL
Figura 03 Classificação por grupos. Fonte: Gramigna (2002)
PP
T
AM
M
DESEMPENHO
AM – Abaixo da Média, são casos que devem ser estudados atenciosamente,
visando descobrir o motivo do baixo desempenho, alocando-o em outras
funções (aproveitamento em outra área), fornecer feedback.
M – Mantenedores, são essenciais à empresa e obtêm bom desempenho com
sua dedicação. Para esse grupo é indicado um plano de desenvolvimento para
ampliação e domínio de competências.
PP – Potenciais prodígios – possuem alto potencial não manifesto e
necessitam de análise para verificação do baixo desempenho. Podem estar
desmotivados, em ambientes de trabalho ruim, sem estímulos por parte da
gerência, em funções incompatíveis com seu potencial, baixo nível de desafio
na atividade e falta de reconhecimento.
T – Talentos - constituem a maior riqueza de uma organização, sendo
extremamente necessário aproveitar seu potencial. Devem ser chamados a
participar de projetos desafiadores para ampliar sua responsabilidade. As
empresas devem manter sempre um programa de desenvolvimento para os
talentos a fim de retê-los na organização.
3.2 Certificação
27
Como sugere Rezende (2002), certificar é validar e dar credibilidade aos
resultados de uma aprendizagem e condições especiais adquiridas, atendendo
a requisitos e outras situações. Certificar competência é dar credibilidade e
seriedade a um plano de remuneração por competência.
A certificação torna mais exigentes os critérios de promoção e aumentos
salariais, por que exige efetivo desenvolvimento profissional, contrapondo-se
ao modelo tradicional de planos de cargos e salários, já que este não exige o
desenvolvimento e nem a melhora de desempenho para ascensão profissional.
Para implementação de um plano de certificações, leva-se em conta o
que certificar, constituído pelos requisitos considerados no recrutamento
interno, nas promoções, transferências e aumentos salariais, o como certificar,
constituído pelo instrumento a ser utilizado (diplomas, provas práticas, testes
de habilidades), atestado de alguma autoridade, parecer favorável de um
comitê, avaliação de potencial/desempenho e por fim quem fará a certificação
– escola, centro de treinamento, comitês, auditores, superiores, que dependerá
da certificação a ser dada.
3.3 Gestão de desempenho
Depois de definir os perfis desejados, verificar as performances, manter
o banco de talentos, capacitar e certificar, os resultados devem ser avaliados,
por meio de ferramentas e metodologias específicas. Pela avaliação, a
gerência verifica se a sua equipe evoluiu ou involuiu, obtendo nova base de
informações. A verificação do desempenho tem foco nas competências
definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos só observáveis
no dia-a-dia do trabalho, descreve Gramigna (2002).
28
CAPÍTULO IV
A EMPRESA OBJETO DA PESQUISA
A empresa alvo desta pesquisa, a Caixa Econômica Federal, CAIXA,
uma instituição financeira sob a forma de empresa pública de direito privado,
criada nos Termos do Decreto-Lei n. 759, de 12 de agosto de 1969, que
unificou as Caixas Econômicas Federais existentes nos estados até então.
Em 1986 a CAIXA absorveu o Banco Nacional da Habitação – BNH,
transformando-se na maior agência de desenvolvimento social da América
Latina.
A CAIXA é o principal agente das políticas sociais do governo federal,
sendo atualmente a instituição financeira com maior capilaridade no país,
estando presente em todos os municípios brasileiros. Sua rede física de
atendimento conta atualmente com 17 mil pontos de atendimento, integrados
por agências e postos, complementadas por casas lotéricas e correspondentes
bancários. Ao priorizar os setores de habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental na
promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no País, contribuindo
para a melhoria na qualidade de vida da população, especialmente a de baixa
renda.
4.1 Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Adotado
na CAIXA
Segundo Rego (2002), a gestão de pessoas por competências foi
instituída na CAIXA a partir de meados de 2002, com a execução de um
projeto piloto em duas Superintendências Nacionais do edifício sede e em uma
unidade de negócios da empresa denominado Escritório de Negócios do Sul
de Minas.
O modelo de gestão por competências adotado pela CAIXA alinha o
desempenho de seu público interno à estratégia da empresa, utilizando-se
29
para tanto das seguintes etapas: identificação das competências corporativas;
identificação das competências das pessoas; seleção das competências que
compõem os perfis dos cargos; mapeamento de competências; certificação de
competências;
plano
de
desenvolvimento
individual
(PDI);
plano
de
desenvolvimento corporativo (PDC) e banco de competências.
A estratégia da empresa foi baseada no recrutamento, seleção,
treinamento, formação, gestão de carreira, desempenho do empregado e
orientação ao estabelecimento de parcerias, com base em competências.
As competências corporativas foram definidas pela CAIXA como
aquelas que necessitam ser reconhecidas no mercado como de difícil imitação
pelos concorrentes, que permitem à empresa acesso aos mercados
específicos atuais e futuros e que são percebidas pelos clientes.
Com relação às competências das pessoas estas foram compostas
pelos conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam o resultado da
empresa e agregam valor à pessoa. Suas características básicas são a
geração de diferencial no desempenho da organização, são mensuráveis,
treináveis e observáveis e independem da estrutura da organização.
Ainda segundo Rego (2002), após a identificação das competências
descritas acima, a CAIXA definiu o perfil de competências dos cargos,
caracterizada pelo grau mínimo recomendado de competência para cada cargo
constante no plano de cargos e salários. O grau refere-se ao comportamento
mínimo a ser apresentado pelos ocupantes do cargo.
O mapeamento de competências foi constituído pela comparação entre
os comportamentos de competências exigidos pela organização com os
comportamentos apresentados pelo empregado. Esta etapa objetiva subsidiar
o gestor e o empregado para a etapa de certificação de competências e
registrar a presença ou não dos comportamentos de competências requeridas.
O quadro 01 apresenta a metodologia utilizada pela CAIXA no
mapeamento
de
competências,
composta
pelos
seguintes
tipos
de
mapeamento: automapeamento, pelo gestor imediato, pela equipe e por
vinculação técnica.
30
Quadro 01 – Processos de mapeamento. Fonte: Manual Normativo CAIXA,
vigência 26/09/2007
Tipo de mapeamento
Quem
faz
o Quem é mapeado
mapeamento
Automapeamento
O próprio ocupante do O próprio ocupante do
cargo em comissão de cargo em comissão de
natureza
gerencial, natureza
técnica,
Pelo Gestor Imediato
gerencial,
de técnica,
de
assessoramento..
assessoramento.
O gestor imediato
O ocupante de cargo de
natureza
gerencial,
técnica e assessoramento
diretamente subordinado.
Pela Equipe
O
empregado O gestor imediato dessa
diretamente
equipe, com exceção do
subordinado
gerente
regional
de
negócios.
Pelos pares
Pares
Gestor ou o ocupante de
cargo
técnico
e
de
assessoramento.
A metodologia de certificação de competências utilizada pela CAIXA
compreende o consenso, o feedback e o registro do perfil final de
competências do empregado.
O feedback neste caso objetiva a troca de observações entre o gestor e
o empregado logo após o conhecimento dos resultados da certificação,
constituída por uma informação direta e clara, que o empregado mapeado
obtém, sobre a eficácia do desempenho da execução das atividades inerentes
ao cargo que ocupa. Além disso, subsidia o gestor e o empregado no
estabelecimento das ações de desenvolvimento, de forma sistemática e
estruturada.
Com
base
no
resultado
das
certificações,
dos
planos
31
de
desenvolvimentos individuais e, seguindo a estratégia da empresa, elaborou-se
o Plano de Desenvolvimento Corporativo – PDC, que são ações de
desenvolvimento corporativo para o ano.
A conclusão das etapas descritas possibilita a CAIXA a montagem de
um banco de competências, na forma descrita por Rego (2002):
Banco
informatizado
que
contém
a
relação
de
empregados e suas competências nos respectivos graus,
que permite ao gestor identificar os gaps e talentos
existentes no âmbito de sua equipe e da CAIXA. O banco
de competências fornece a área de RH da organização e
aos gestores estratégicos a identificação de gaps e
competências corporativas e racionalizar a aplicação de
recursos em Treinamento e Desenvolvimento. Dessa
forma, a CAIXA pode conhecer melhor seus empregados
para prover cargos, alocar empregados para participar de
projetos, identificar potenciais sucessores e elaborar
planos de desenvolvimento corporativo.
32
CAPÍTULO V
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Para Roesch (1999), em pesquisas quantitativas, como é o caso desta
pesquisa, os dados coletados devem ser submetidos à análise estatística. As
medidas são codificadas e podem então ser manipuladas de acordo com o
objetivo do plano.
A primeira análise da amostra foi direcionada à obtenção do perfil dos
entrevistados, primeiramente pela distribuição das faixas etárias em relação ao
sexo, cujo resultado demonstramos no gráfico 01.
O gráfico mostra que a
população feminina com mais de 40 anos
representa 34% do total, seguida da população masculina com mais de 40
anos, com 20% do total, mostrando um perfil maduro dos pesquisados.
A análise seguinte constituiu-se na comparação do tempo de serviço na
instituição com sexo dos entrevistados, conforme gráfico 02:
Verificamos que o universo de empregados do sexo feminino cujo tempo
de serviço situa-se entre 16 e 25 anos é dominante com 36% do total, seguido
pelos empregados do sexo masculino com tempo de serviço entre 16 e 25 anos
com 26% da amostra.
O gráfico 03 apresenta o perfil funcional dos entrevistados onde os dados
estatísticos mostram que a população de ocupantes de cargos técnicos
representa 80% da amostra, 18% ocupam cargos gerenciais e 2% não ocupam
cargos comissionados.
Passamos então a averiguar as opiniões dos empregados em relação ao
pressupostos da gestão pela competência, principalmente no que se refere às
potencialidades do modelo tanto no contexto corporativo, onde este é tido como
diferencial competitivo na busca da excelência e produtividade quanto no
contexto humano, onde a relação empresa x empregado torna-se um dos
elementos chave do sucesso da empresa, cujos resultados estão demonstrados
no quadro 02:
33
Quadro 02 – Distribuição percentual das respostas ao questionário.
Questão
A gestão de pessoas por
competências é fundamental
para que a empresa atinja
seus objetivos estratégicos?
A gestão de pessoas por
competências possibilita à
empresa diferencial
competitivo frente a
concorrentes?
Com relação às
competências essenciais,
você considera que a CAIXA
indentificou suas
competências cujo valor é
percebido pelos clientes e a
diferenciam dos
concorrentes?
A identificação e certificação
das competências individuais
está em sintonia com as
competências da
organização?
Em sua opinião, o plano de
desenvolvimento individual,
pode suprir as lacunas de
competências identificadas
nos mapeamentos já
realizados?
A gestão de pessoas por
competências é um moderno
instrumento de gestão que
pode abrir novos horizontes
na carreira profissional
interna para os empregados
da CAIXA?
Em sua atuação profissional,
consideradas suas
habilidades e atitudes frente
aos desafios impostos,
contribuem para o resultado
da empresa?
Concordo
Plenamente
Concordo
Parcialmente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
56,00%
34,00%
4,00%
6,00%
40,00%
40,00%
12,00%
8,00%
18,00%
48,00%
22,00%
12,00%
16,00%
56,00%
22,00%
6,00%
20,00%
32,00%
30,00%
18,00%
50,00%
42,00%
6,00%
2,00%
72,00%
24,00%
4,00%
0,00%
Inicialmente, foi dada ênfase à questão da utilização estratégica da
gestão de pessoas por competências qual seja a importância percebida para
que a empresa atinja seus objetivos institucionais.
Observou-se que a concordância total em 56% das opiniões é
significativamente maior que as demais opiniões. Esta constatação reafirma a
opinião de Wood e Picarelli (1999), de que vivemos uma era de mudanças e
34
que estas mudanças trouxeram para o mundo empresarial um novo patamar de
competição. Neste contexto, o trabalhador deixou de ter uma atuação
meramente mecânica e passou a ser substituído por um novo perfil de
trabalhador que tem melhor formação, melhor treinamento e melhor
qualificação, capaz de entender como seu trabalho se relaciona com os
resultados da empresa.
Houve também concordância total e parcial em 40% das opiniões a
respeito da afirmativa que a gestão de pessoas por competências oferece à
empresa um diferencial competitivo frente aos concorrentes.
Aprofundando-se um pouco mais na questão do diferencial competitivo, a
teoria indica a necessidade de que as competências essenciais da organização
tenham valor percebido pelos clientes. Sobre este pressuposto, foi solicitado
aos entrevistados que se manifestassem quanto à definição que a empresa
realizou quanto às suas competências essenciais e se estas são efetivamente
de valor para seus clientes. 48% disseram concordar parcialmente com este
enunciado, o que nos permite concluir que as opiniões refletem positivamente a
teorias de Nisembaum (2000), para quem uma competência essencial deve ter
valor percebido pelo cliente; Gramigna (2002), segundo a qual uma
competência é essencial quando possui valor percebido pelos clientes, contribui
para a diferenciação entre concorrentes e aumenta a capacidade de expansão.
Em seguida, passando a questões relativas à implementação prática do
modelo, os entrevistados foram questionados sobre a identificação das
competências, certificações e planos de desenvolvimento pessoal, cujos
resultados apresentaram-se variados. A avaliação e certificação de competência
tiveram concordância parcial para 54% dos entrevistados, enquanto que a
opinião sobre a eficácia de estabelecimento de um plano de desenvolvimento
pessoal teve concordância parcial para 32%. Ressalta-se a discordância parcial
para 30% dos entrevistados, indicando uma possível falha na sistematização
dos planos de desenvolvimento pessoais.
Para verificar a percepção dos empregados com relação ao impacto
funcional e perspectiva de carreira com a adoção do modelo de gestão de
pessoas por competências, 50% relataram a concordância plena com o método.
35
Na verificação da parcela de contribuição individual como resultado do
modelo, os empregados consultados mostraram concordância plena em 72%
dos questionários, indicando boa receptividade pelo corpo funcional do modelo
adotado.
Quando solicitados a opinar espontaneamente sobre o modelo de gestão
de pessoas por competências, os depoimentos foram dados em 12
questionários, cujos conteúdos estão abaixo transcritos:
“Há um longo caminho a percorrer, mas alguns passos foram dados.”
“Vejo como uma forma dos gestores estarem avaliando sua equipe de trabalho,
podendo contribuir para o desenvolvimento das pessoas e motivação da equipe,
mas como está em desenvolvimento, só o tempo dirá se vai ser produtivo.”
“Seria interessante a organização investir mais em treinamentos para melhor
utilização das competências internas.”
“As ações adotadas pela CAIXA para gestão de pessoas por competência ainda
são incipientes e precisam ser melhoradas e principalmente aplicadas pelos
gestores e direção da empresa.”
“A gestão de pessoas por competências é um moderno instrumento de gestão
que pode abrir novos horizontes na carreira profissional interna para os
empregados da CAIXA sendo que é fundamental a maturidade profissional de
seus empregados, principalmente os gestores para os quais percebe-se uma
grande carência de maturidade profissional. A competência é um dos principais
critérios de seleção de pessoas uma vez que permite verifica se o empregado
possui conhecimento, habilidade e atitude para exercer a função exigida dentro
da empresa.”
“Processo teórico e parcialmente assimilado e visualizado na prática. Aplicação
efetiva e sincera ausente.”
36
“É uma ferramenta importante na gestão de pessoas dentro da empresa, porém
não deve ser ‘sufocador’ dos demais instrumentos estratégicos”
“Os critérios de avaliação devem ser claros e objetivos.”
“Percebo a necessidade de sensibilização e desenvolvimento dos gestores para
o sucesso do GPC, pois os gestores não estão devidamente preparados para
contribuir com seus subordinados em relação ao PDI.”
“O PDI da CAIXA é um projeto válido, mas não foi devidamente implantado nas
unidades.”
“A gestão de pessoas por competência vai contribuir para melhoria dos
processos internos e resultados.”
“O grau de competência de um profissional deve ser mensurado não somente
através de ferramentas e instrumentos técnicos, mas também através da ação
consistente e de dialética deste profissional em seu cotidiano, gerando
parâmetros para análise de resultados, alcance de objetos e práticas
satisfatórios
para
a
organização.
Neste
contexto,
é
necessário
o
desenvolvimento de ações e critérios que possam viabilizar as oportunidades
para uma ampla e efetiva gestão de pessoas.”
As
manifestações
espontâneas
sugerem
que
os
empregados
entrevistados possuem uma boa compreensão dos objetivos da gestão de
pessoas por competências, porém indicam que a gestão de pessoas por
competências na CAIXA encontra-se em estágio de desenvolvimento ou não
está completa. Podemos inferir que esta se encontra atualmente na fase
definida por Wood e Picarelli (1999) como avaliação de competências, ou seja,
aquela na qual está sendo procedida a avaliação do potencial das pessoas,
seus
atributos,
habilidades
e
competências
individuais
e
procurando
37
compatibilizá-las com as exigências da área onde o empregado atua ou
pretende atuar.
Assim sendo, não é possível a continuidade da implementação do
processo, onde Gramigna (2002) orienta ao próximo passo, quando os
empregados serão mapeados e agrupados de acordo com os vários perfis
definidos pela autora - abaixo da média, mantenedores, potenciais prodígios e
talentos, tornando possível a inicialização de vários procedimentos possíveis
para cada grupo individualizado, ou seja:
Para os empregados classificados abaixo da média – destinar ações de
verificação do motivo do baixo desempenho e, sendo necessário, alocá-lo em
outras funções;
Para
empregados
mantenedores:
aplicação
de
um
plano
de
desenvolvimento, visando a melhoria do desempenho, já que são essenciais à
empresa;
Para empregados prodígios: Considerando o seu alto potencial
manifesto, investigar as causas do baixo desempenho, com vistas a incrementar
o desenvolvimento individual;
Para empregados de talento: Implementar planos de aproveitamento
máximo de seu potencial, já que são extremamente necessários à organização.
Com relação à continuidade do processo, não é possível a introdução da
gestão do desempenho, sugerida por Gramigna (2002), vez que as etapas
precedentes e indispensáveis à continuidade do processo não foram
finalizadas, ou seja, antes que seja possível verificar as performances, capacitar
e certificar, não é possível a realizar nenhuma avaliação de resultados, para
obter a evolução ou involução do desempenho.
38
CONCLUSÃO
Ao final desse trabalho de pesquisa, é importante ressaltar que, pela
retrospectiva histórica da gestão de pessoas por competências, conclui-se que
o sistema taylorista/fordista que relegou os empregados, de uma maneira
geral, à categoria de autômatos, especializados na execução de tarefas
puramente mecânicas, desprovidos de qualquer possibilidade de interferirem
subjetivamente no processo produtivo, passa rapidamente a dar lugar a uma
nova categoria de trabalhadores dotados de autonomia e capacidade de
contribuir no processo produtivo, utilizando-se para tanto de suas habilidades e
competências.
É correto, então, afirmar que se vive em uma época em que o
conhecimento humano e a capacidade de superação de desafios encontram
no meio empresarial hipercompetitivo sua razão de existir, sem a qual a
simbiose entre empresa e empregados torna-se frágil.
Com estas constatações foi possível concluir satisfatoriamente o
objetivo proposto de fazer uma análise histórica do surgimento do modelo de
gestão de pessoas por competências.
Com relação à distinção entre competências organizacionais e
humanas, a teoria as distingue de maneira clara, pois enquanto esta significa a
disponibilização por parte do empregado de seus repertórios pessoais de
talentos e habilidades na execução de suas atribuições profissionais, tomando
iniciativas e assumindo a responsabilidade pelo fazer bem feito, conferindo-lhe
uma
performance
superior,
aquela
relaciona-se
com
conhecimentos
habilidades e tecnologias que uma empresa possui e que conferem à empresa
um diferencial sobre seus concorrentes e podem conduzi-la à liderança de
mercado.
O objetivo de apresentar ferramentas de implementação da gestão de
pessoas por competências encontra-se amplamente amparado, principalmente
pelos métodos de Wood e Picarelli, juntamente com Gramigna, conforme pôde
ser visto no desenvolver deste trabalho.
39
Atendido também está o objetivo de realizar pesquisa junto ao
empregados da CAIXA, visando conhecer o ambiente organizacional interno
proporcionado pela implementação da GPC, pelo que foi amplamente
mostrado no capítulo específico de discussão dos dados levantados na
pesquisa.
Os dados da pesquisa trazem uma inquietante constatação de que até o
presente momento não é possível à CAIXA estabelecer qualquer parâmetro de
desempenho vinculado à gestão por competências, considerando que a
instrumentalização do método não foi concluída.
Da
mesma
forma,
resta
prejudicada
a
manutenção
de
suas
competências essenciais, bem como a prospecção de novas competências
competitivas, vez que suas forças internas não estão corretamente orientadas.
Pelo identificado, pode-se estar diante do dilema de que a tarefa possa
ter sido delegada a técnicos, ferindo a premissa de que as competências são
parte do processo administrativo como um todo ou, muito provavelmente, a
gerência sênior da empresa não ter sido sensibilizada adequadamente, ou que
a direção da empresa desconheça as potencialidades do método.
Por fim, o propósito de fazer uma análise do modelo de gestão de
recursos humanos denominado Gestão de Pessoas por Competências –
GPC, enfatizando suas origens e técnicas de implementação e o impacto
que a adoção deste modelo produziu entre os empregados da CAIXA foi
cumprido em sua íntegra, pelo que foi comprovado por meio da investigação in
loco proposta originalmente no projeto.
40
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1
Questionário;
Anexo 2
Gráficos;
41
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO
Prezado,
O objetivo deste questionário é o de obter sua opinião sobre os conceitos e pressupostos
da gestão de pessoas por competências, que constituirão a base do estudo de campo para
meu trabalho monográfico de pós-graduação em Gestão Estratégica e Qualidade.
Desde já agradeço seu apoio e sinceridade nas respostas.
1
Indique sua idade:
( ) – até 18 anos;
( ) – de 19 a 30 anos;
( ) – de 31 a 40 anos;
( ) – mais de 41 anos.
2
Qual o seu sexo?
( ) masculino
3
Há quanto tempo você é empregado da empresa:
a)
b)
c)
d)
e)
4
– menos de 01 ano;
– de 1 a 5 anos;
– de 6 a 15 anos;
– de 16 a 25 anos;
– mais de 25 anos.
É ocupante de cargo comissionado gerencial?
( ) sim
5
( ) feminino
( ) não
É ocupante de cargo comissionado técnico?
( ) sim
( ) não
Uma série de afirmações é listada a seguir para representar pressupostos da gestão de
pessoas por competências. Com relação ao seu entendimento sobre esses pressupostos,
indique o grau em que concorda ou discorda de cada sentença, assinalando a alternativa
adequada ao seu posicionamento:
42
6
A gestão de pessoas por competências é fundamental para que a empresa atinja
seus objetivos estratégicos?
a)
b)
c)
d)
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
()
()
()
()
7
A gestão de pessoas por competências possibilita à empresa diferencial
competitivo frente a concorrentes?
a) Concordo plenamente
()
b) Concordo parcialmente ( )
c) Discordo parcialmente ( )
d) Discordo plenamente
()
8
Com relação às competências essenciais, você considera que a CAIXA
identificou suas competências cujo valor é percebido pelos clientes e a diferenciam dos
concorrentes?
a)
b)
c)
d)
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
()
()
()
()
9
A identificação e certificação das competências individuais está em sintonia com
as competências da organização?
a)
b)
c)
d)
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
()
()
()
()
10
Em sua opinião, o plano de desenvolvimento individual, pode suprir as lacunas
de competências identificadas nos mapeamentos já realizados?
a)
b)
c)
d)
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
()
()
()
()
11
A gestão de pessoas por competências é um moderno instrumento de gestão que
pode abrir novos horizontes na carreira profissional interna para os empregados da
CAIXA?
a) Concordo plenamente
()
b) Concordo parcialmente ( )
43
c) Discordo parcialmente
d) Discordo plenamente
()
()
12
Em sua atuação profissional, consideradas suas habilidades e atitudes frente aos
desafios impostos, contribuem para o resultado da empresa?
a)
b)
c)
d)
13
Concordo plenamente
Concordo parcialmente
Discordo parcialmente
Discordo plenamente
()
()
()
()
Registre, caso julgue necessário, suas impressões sobre a gestão de pessoas por
competência, ora em implantação na empresa:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
44
ANEXO 2
GRÁFICOS
Gráfico 01 – Distribuição da amostra por idade e gênero.
Total
MASC Mais de 40 anos
20%
FEM De 19 a 30 anos
2%
FEM De 31 a 40 anos
18%
FEM De 19 a 30 anos
FEM De 31 a 40 anos
FEM Mais de 40 anos
MASC De 31 a 40 anos
18%
MASC De 19 a 30 anos
MASC De 31 a 40 anos
MASC Mais de 40 anos
FEM Mais de 40 anos
34%
MASC De 19 a 30 anos
8%
Gráfico 02 – Tempo de serviço na instituição, distribuído por gênero.
Mais de 25 anos FEM
6%
De 16 a 25 anos MASC
26%
De 01 a 05 anos FEM
4%
De 01 a 05 anos MASC
12%
De 06 a 15 anos FEM
8%
De 01 a 05 anos FEM
De 01 a 05 anos MASC
De 06 a 15 anos FEM
De 06 a 15 anos MASC
8%
De 06 a 15 anos MASC
De 16 a 25 anos FEM
De 16 a 25 anos MASC
Mais de 25 anos FEM
De 16 a 25 anos FEM
36%
45
Gráfico 03 – Distribuição da amostra por cargo comissionado.
DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR CARGOS
TECNICA; 40
40
35
30
25
20
Total
GERENCIAL; 9
15
SEM FUNÇÃO; 1
10
5
0
GERENCIAL
SEM FUNÇÃO
TECNICA
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CAIXA
ECONÔMICA
FEDERAL.
Disponível
em
<http://www.caixa.gov.br/acaixa/index.asp>. Acesso em 24 abr 2008.
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<http://www.senac.br/BTS/273/boltec273b.htm>.Acesso em: 13 mar. 2008.
GARY, Hamel, PRAHALAD, C K. Competindo pelo futuro: Estratégias
Inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de
amanhã. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
GRAMIGNA, Maria Rita. Competência e gestão dos talentos. São Paulo:
Makron Books, 2002.
NISEMBAUM, Hugo. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 2000.
REGO, Miriam Ataíde Silva. Gestão de Pessoas por Competências: O caso
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REZENDE,
Enio.
O
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competências:
47
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ZARIFIAN, Phelippe. O modelo da competência: trajetória histórica,
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Paulo: SENAC SÃO PAULO, 2003.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
10
1.1 - Histórico da Gestão de Pessoas por Competências
12
1.2 – Definição de Competências Humanas
15
1.3 – Definição de Competências Organizacionais
17
CAPÍTULO II
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS
21
2.1 – Sensibilização
22
2.2 – Definição de Papéis
22
2.3 – Avaliação de Competências
24
CAPÍTULO III
MÉTODOS UTILIZADOS EM TESTES E SISTEMAS DE AVALIAÇÃO
26
3.1 – Capacitação
26
3.2 – Certificação
28
3.3 – Gestão de desempenho
28
49
CAPÍTULO IV
A EMPRESA OBJETO DA PESQUISA
29
4.1 – Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Adotado na CAIXA
29
CAPÍTULO V
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
33
CONCLUSÃO
39
ANEXOS
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
47
ÍNDICE
49
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - PÓSGRADUAÇÃO “LATO SENSU” - PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA
ESTRATÉGIA DE ADMINISTRAÇÃO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Autor: Márcio Antonio Ribeiro Silva
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