Conatus e Processo Sucessório: Limites e Possibilidades à Continuidade da Empresa
Familiar
Autoria: Roseane Grossi Silva, Vivian Duarte Couto Fernandes, Marcia Freire de Oliveira,
Cristiano Camargo, Guilherme Menegatto Rodrigues, Lenise Marques Garcia
Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar como o conatus interfere na continuidade da empresa
familiar. O conatus é um termo utilizado por Bourdieu (1997) para se referir a um projeto do
pai transmitido para o filho, usado neste artigo para designar o projeto familiar estabelecido
pelo fundador da organização visando a sua perpetuação. A pesquisa é aplicada e qualitativa,
sendo um estudo multicasos. Os resultados apontam que o conatus interfere na continuidade
das empresas familiares. As quatro empresas pesquisadas apresentaram aspectos associados à
limites e possibilidades para a continuidade, sendo que tais aspectos se diferenciaram de uma
organização para outra.
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INTRODUÇÃO
A sociedade passa por transformações em âmbito econômico e social, gerando
condições associadas à constituição da empresa de base familiar. Transformações
econômicas, que levam à geração de desemprego, promovem oportunidades para a abertura
de empresas familiares. No âmbito social, a empresa familiar representa fonte de emprego e
melhoria da distribuição de renda (CRAIDE, 2005; CRAIDE et al.2008).
O fundador da empresa familiar é quem teve uma ideia e a colocou em prática,
envolvido por um desejo de empreender aquilo que representa um sonho. A empresa se
constitui pela realização de um projeto que envolve a família e, também, a necessidade de
sobrevivência, implicando na realização familiar (GRZYBOVSKI; TEDESCO, 1998).
De acordo com Grossi (2010), no negócio de família, o dono é quem desempenha as
funções administrativas, muitas vezes amparado pelos familiares. A empresa inicia o processo
de crescimento e surgem múltiplos fatores que instigam e que limitam a continuidade da
empresa. Os fatores que instigam podem ser competitividade; inovação; demanda de mercado
favorável, sucesso no processo sucessório. Já os que limitam podem compreender, dificuldade
do dono em delegar tarefas; falta de pessoal capacitado; ausência de recursos; falta de
conhecimento do proprietário e, complicações na sucessão.
Dentre os aspectos quem impactam a continuidade da organização familiar, a sucessão
tem merecido discussões envolvendo a herança, desde o ponto de vista financeiro, até as
motivações relacionadas às emoções e valores da família (LESCURA et al., 2010; CATER
III; JUSTIS, 2010; LEONE; 1992; ESTOL; FERREIRA, 2006; LOZANO; URBANO, 2010;
ROSSATO NETO; 2003; SHARMA; RAO, 2000).
Há uma herança, que ocorre por meio de um projeto do pai que é transmitido para o
filho. Este projeto é tratado por Bourdieu (1997) como conatus. De acordo com o autor,
herdar é perpetuar o conatus, “aceitar fazer-se instrumento dócil desse ‘projeto’ de
reprodução” (BOURDIEU, 1997, p. 9). Assim, o conatus pode ser usado para designar o
projeto familiar estabelecido pelo fundador da organização visando a sua perpetuação, sendo
transmitido aos herdeiros desde a infância (LESCURA et al., 2010).
Conhecer os fatores que são possibilidades e que são limites ao desenvolvimento do
‘projeto’ da empresa familiar é fundamental para que os proprietários/gerentes e
pesquisadores possam buscar uma melhor compreensão da realidade organizacional, a fim de
possibilitar a continuidade dessas empresas. Com este propósito o objetivo desde artigo é
analisar como o conatus interfere na continuidade da empresa familiar.
Além desta introdução, o presente artigo é composto por mais quatro partes. Na
primeira parte, que constitui o referencial teórico do artigo é abordado o processo sucessório,
o conatus e as possibilidades e limites à continuidade da empresa familiar; na segunda parte é
apresentada a metodologia. Na terceira parte é feita a análise e a discussão dos dados e por
fim, na quarta parte, as considerações finais.
REFERENCIAL TEÓRICO
Processo sucessório e a continuidade da empresa familiar
A empresa familiar tem recebido crescente interesse nas pesquisas acadêmicas,
buscando compreender sua dinâmica – constituição, existência e legado (FERNANDES et al.
2012). A atenção dada a este tipo de organização é respaldada pela complexidade das
relações estabelecidas, pois estão inseridos num mesmo ambiente os valores e crenças
familiares, aspectos organizacionais (gestão), assim como a própria continuidade da empresa
como parte de um projeto familiar e de vida, remetendo à sua origem.
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Dentre os estudos acerca do tema, a análise das empresas familiares é vista pela
relação com a sucessão e os processos desencadeados a partir desta perspectiva, sendo este
um dos assuntos mais tratados por pesquisadores brasileiros (DAVEL; COLBARI, 2001,
2003; GRZYBOVSKI, 2007, MACHADO, 2005) e internacionais (AGUILERA; CRESPICLADERA, 2012; BROCKHAUS, 2004; LAM, 2011; PYROMALIS; VOZIKIS, 2009).
A particularidade existente no processo de gestão das empresas familiares caracterizase pelas interferências que as representações da família têm sob as práticas de gestão, da
mesma forma com que a história da organização se confunde com a história da família
(DAVEL; COLBARI, 2003; GARCIA; MOREIRA, 2008). Grzybovski (2007) argumenta que
cada empresa familiar possui um modelo próprio de gestão, baseado em valores da família
proprietária e na dinâmica do sistema de sucessão da empresa, influenciados por elementos de
desenvolvimento econômico local.
A identificação do gestor na complexa relação empresa-família-propriedade norteia a
condução da organização. Neste sentido, flexibilidade, o resultado da gestão e o processo de
sucessão estão diretamente relacionados à capacidade de diálogo e confiança da família,
observando o objetivo comum entre fundador e sucessor, que é o sucesso da empresa – onde
um quer passar o que sabe e construiu até o momento, e o outro quer se preparar para o que
está por vir (FREIRE et al., 2010).
No contexto da empresa familiar o processo sucessório é uma questão de grande
preocupação, pois relaciona-se à sobrevivência e continuidade da empresa. De acordo com
Gersick et. al. (1997) e Duh, Tominc e Rebernik (2009), tal processo originado seja pela
morte do fundador, seja pela transferência de poder do sucedido ao sucessor, é um processo
bastante peculiar na existência da organização familiar, sendo caracterizado pela transferência
de poder na empresa entre uma geração da família e outra.
O processo sucessório demanda análise tanto das perspectivas gerenciais quanto
familiares (BROCKAUS, 2004), implicando ainda numa mudança estrutural no poder da
organização, gerando novos arranjos organizacionais. Segundo Lodi (1987), a sucessão pode
acontecer gradativamente, de forma planejada, ou repentinamente, como em casos de morte,
acidente ou doença do fundador.
Ressalta-se ainda, que o processo de sucessão envolve, além dos sujeitos familiares, os
empregados que não são da família (LAM, 2011). Além disso, é considerado, muitas vezes,
uma questão emocional que pode acarretar sérios conflitos no negócio (MERWE; VENTER;
ELLIS, 2009; LAAKONEN; KANSIKAS, 2011).
Objetivando a redução destes conflitos, Van Der Merwe, Venter e Ellis (2009), e
Agullera e Crespi-Cladera (2009) argumentam que é preciso planejar a sucessão tão logo a
geração mais jovem adentre ao negócio. Neste sentido, é fundamental que as questões acerca
do processo sucessório sejam tratadas da forma mais racional e confortável possível,
permitindo uma administração proveitosa do seu caráter pessoal e emocional.
As mudanças ocorridas nos ambientes organizacionais, fruto da crescente dinâmica do
mercado, são vistas também na empresa familiar, dada as alterações na composição da família
e a distribuição de poder. A preparação para o processo sucessório acontece tanto de pai para
filho(s), como de pai para filha(s), mãe para filha (s) ou filho (s), inexistindo uma regra que
represente o preparo de sucessores (MACHADO, 2005).
A partir de estudo realizado em organizações familiares brasileiras, Scheffer (2005)
identificou cinco dificuldades em se proceder à sucessão nestas organizações, quais sejam: 1.
Quando falta capacitação do herdeiro; 2. Quando as interações familiares são interpostas ao
processo; 3. Quando o sucedido se recusa a deixar a organização; 4. Quando a rejeição advém
dos funcionários mais antigos da organização; e 5. Quando o sucessor não se interessa por
assumir a organização.
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Portanto, a sobrevivência de uma organização familiar está diretamente relacionada ao
seu processo sucessório, que não só reflete a continuidade da gestão, mas também da sua
efetividade organizacional. Para Miller et al. (2003), a falta de alinhamento entre o passado e
o futuro da organização reflete no fracasso de muitas destas organizações. Assim, o processo
de sucessão é fundamental na vida da organização familiar, pois, além de transmitir a gestão e
o patrimônio da organização, há ainda a transferência ideológica (LESCURA et al., 2010).
Processo Sucessório e Conatus
O processo sucessório na empresa familiar abrange uma série de questionamentos
quanto à perpetuação do projeto familiar, na continuidade da empresa, nas perspectivas de
herança ou do legado do fundador a ser sucedido – pai/antecessor – e do sucessor. Portanto,
existe uma diversidade de fatores relacionados ao processo sucessório que variam desde
aqueles que compreendem a herança, do ponto de vista financeiro, até as motivações
familiares que envolvem as emoções e valores da família.
É natural a participação dos filhos dos fundadores no dia a dia da organização, pois,
geralmente, eles estão envolvidos desde a sua infância nas atividades do negócio (LESCURA
et al., 2010; CATER III; JUSTIS, 2010). Assim, o início da construção da identificação com o
negócio e a transmissão do projeto de vida, se dão também nesta fase. A empresa influencia
na formação dos valores e identidade dos membros da família.
Neste sentido, o fundador cumpre, conscientemente ou não, a função de perpetuar o
projeto familiar, ao mesmo tempo em que busca despertar interesse no seu filho para a
continuidade do negócio. Os filhos, por sua vez, são incentivados durante a infância a
conhecer e aprender sobre o negócio, ainda que não tenham maturidade, ou consciência, para
entender qual carreira profissional seguir (LEONE, 1992; LESCURA et al., 2010; CATER
III; JUSTIS, 2010).
A literatura deixa evidente a importância do acompanhamento do processo sucessório
nas organizações, já que a sucessão é fundamental e complexa para as empresas pautadas no
familiar, podendo gerar traumas de acordo com a maneira em que é conduzido e aceito pelos
envolvidos (ESTOL; FERREIRA, 2006).
O processo de sucessão é iniciado antes mesmo que o sucessor esteja na direção da
organização, e o sentimento de pertencimento nasce no momento em que o sucessor cumpre
um trabalho em tempo integral dentro da organização (LOZANO; URBANO, 2010). É na
fase de pertencimento que se tem os primeiros indícios de que o sucessor cumprirá o processo
de sucessão ou não, pois, se nesta fase ele mostrar-se satisfeito e executar responsavelmente
as suas funções, provavelmente ele continuará na empresa.
De acordo com Rossato Neto (2003) é natural que ocorra uma pressão sobre o herdeiro
para que ele escolha a mesma carreira desenvolvida pelo pai. Permanecer por muito tempo
junto ao pai reflete um sentimento de seguir o que já está determinado, como uma missão, e
estes herdeiros podem se sentir em frustrados por não terem opção diferente daquela de seguir
o projeto familiar (LODI, 1987; ROSSATO NETO, 2003).
Se por um lado há o desejo do sucedido em perpetuar o projeto familiar na empresa,
outro aspecto diz respeito ao herdeiro. Analisar o processo de sucessão a partir do ponto de
vista do herdeiro é fundamental, pois ele é a peça chave para a continuação, ou não, da
organização familiar, e para que a transição sucessória seja bem sucedida. Por isso, é preciso
analisar as questões que envolvem a habilidade técnica e gerencial do sucessor, a sua vontade
em dar continuidade ao negócio, o seu relacionamento com o sucedido e a sua ocupação nos
contextos familiar e organizacional (BERNHOEFT, 1989; SHARMA; RAO, 2000).
É possível verificar que em alguns casos, para que o sucessor seja aceito dentro do
grupo, ele renega seus próprios valores, relega sua liberdade e anseios (BOURDIEU, 1997).
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Isto ocorre porque o herdeiro sente a necessidade de continuar o projeto familiar, sentindo-se
obrigado a suceder vitoriosamente o legado construído pela sua família. Por outro lado, o
próprio fundador pode se considerar insubstituível na organização (VOZIKIS et al., 2009),
menosprezando o sucessor, fazendo-o acreditar que é incompetente para assumir a gestão.
Todos esses aspectos retratam como as “contradições da herança” resultam em uma
infinidade de conflitos durante todo o processo de sucessão em organizações familiares
(LESCURA et al., 2010).
Na transmissão do legado familiar e perpetuação do projeto familiar que desencadeia a
sucessão, o pai transmite aos filhos suas crenças e valores. Neste sentido, há uma transmissão,
que é realizada por meio de um ‘projeto’ do pai para o filho. Este ‘projeto’ é tratado por
Bourdieu (1997) como conatus. De acordo com o autor, herdar é perpetuar o conatus, “aceitar
fazer-se instrumento dócil desse ‘projeto’ de reprodução” (BOURDIEU, 1997, p. 9). Assim, o
conatus pode ser usado para designar o projeto familiar estabelecido pelo fundador da
organização visando a sua perpetuação, sendo transmitido aos herdeiros desde a infância
(LESCURA et al., 2010).
A perpetuação do conatus surge a partir do interesse do sucessor em dar continuidade
ao negócio familiar, que é o projeto dos pais, uma vez que em contatos iniciais com a empresa
e a vida profissional de seus pais, ele se sente motivado para isso. A preparação ocorre
quando os indivíduos ainda são crianças, como parte de uma “brincadeira”, e permanece
durante a adolescência e vida adulta. Conforme Lescura et al. (2010) a perpetuação do
conatus não significa apenas a continuidade da organização, mas a continuidade dos valores
familiares
No entanto, quando não ocorre a identificação do herdeiro pelo projeto dos pais,
herdar este projeto familiar pode acarretar um processo que leva a contradições e sofrimentos
de ambos os lados. E neste caso, o herdeiro, por não compartilhar os mesmos anseios, se vê
numa situação em que não pode perpetuar o conatus.
Conatus: limites e possibilidades à continuidade da empresa familiar
A transmissão do conatus pode acontecer de maneira inconsciente, quando a própria
maneira de ser do fundador é repassada ao herdeiro, ou de forma explícita, quando são
realizadas ações educativas com o propósito de perpetuar a linhagem (BOURDIEU, 1997).
O processo sucessório representa a transposição de um sonho, de um projeto de vida
construído pelo fundador, que deposita no futuro herdeiro a responsabilidade de perpetuar o
conatus (LESCURA et al., 2010). Entretanto, pode acontecer de o herdeiro possuir interesses
e perspectivas diferentes deste projeto, capazes de interferir na continuação da organização.
Segundo Bourdieu (1997) muitas pessoas sofrem por haver um descompasso entre as suas
conquistas e as expectativas parentais que não podem nem satisfazer, nem repudiar.
Os conflitos advindos do processo de sucessão não são incomuns, uma vez que este
processo é delicado. Constantemente as organizações enfrentam diferenças no modelo de
gestão entre o sucessor e o sucedido (GRZYBOVSKI, 2007). É recorrente, ainda, o fato de
que o reflexo das questões emocionais não resolvidas no âmbito familiar seja transmitido ao
processo sucessório sob a forma de vaidades, chantagens e disputas (BERNHOEFT, 1989).
Para Lescura et al. (2010), estas disputas relacionam-se às diferentes características
existentes entre o sucessor e o sucedido. Por vezes, o fundador caracteriza-se por uma figura
menos profissionalizada e mais empreendedora, enquanto o sucessor tem uma identidade mais
empresarial, profissional, flexível e descentralizadora (GRZYBOVSKI, 2007).
Handler (1989) identificou duas dimensões do processo de sucessão fundamentais para
se identificar sua eficácia: a satisfação com o processo de sucessão e a sua efetividade em si.
Neste sentido, pesquisadores tem se esforçado para classificar os fatores que influenciam
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potencialmente algumas ou ambas as dimensões, em um processo de sucessão
(PYROMALIS; VOZIKIS, 2009).
Pyromalis et al. (2006) desenvolveram uma proposta que sintetiza a literatura existente
acerca destas duas dimensões. Para os autores, são cinco os fatores críticos de sucesso que
podem influenciar o êxito do processo de sucessão em organizações familiares: (1) a
propensão do fundador em se afastar da organização; (2) a disponibilidade do sucessor para
assumir a organização; (3) as boas relações familiares e de comunicação; (4) o planejamento
da sucessão e (5) a preparação e adequação do sucessor.
Grande parte das pesquisas sobre o processo de sucessão nas organizações familiares
trata de questões econômicas, como o crescimento da organização e fatores de sucesso,
amparadas por uma natureza funcionalista. No entanto, “essas abordagens impedem uma
melhor compreensão sobre a interação da família na relação cotidiana da organização e suas
implicações no processo sucessório” (LESCURA et al., 2010, p. 5).
Neste sentido, este trabalho parte de uma abordagem diferente da funcionalista para a
discussão dos limites e possibilidades à continuidade da empresa familiar, identificadas no
Quadro 1, relacionados ao processo sucessório. Considera-se um conjunto de intervenientes
que emergem nesse processo, ligados à transmissão do conatus pelo fundador e a
identificação do herdeiro ao conatus, como condições fundamentais para o êxito do processo
de sucessão das organizações familiares.
Quadro 1 – Limites e possibilidades à continuidade da empresa familiar
LIMITES
Falta de alinhamento
entre o passado e o futuro
da organização
AUTORES
Miller et al. (2003)
POSSIBILIDADES
Capacidade do sucedido
em dialogar e ter a
confiança da família
AUTORES
Pyromalis et al. (2006)
Freire et al. (2010)
Entender a sucessão
como uma questão
emocional
Bernhoeft (1989)
Grzybovski (2007)
Merwe; Venter; Ellis
(2009)
Laakonen; Kansikas
(2011)
Planejamento da sucessão
Pyromalis et al. (2006)
Merwe; Venter; Ellis
(2009)
Aguillera; Crespi-Cladera
(2009)
Sucessão repentina, como
nos casos de morte do
sucedido
Lodi (1987)
Transmissão da gestão,
patrimônio e ideologia
Lescura et al. (2010)
Falta de capacitação do
herdeiro
Interações familiares
interpostas ao processo
de sucessão
Recusa do sucedido em
deixar a organização;
sentimento de ser
insubstituível.
Rejeição ao sucessor por
parte dos funcionários
mais antigos
Falta de interesse do
sucessor em assumir a
organização
Pressão familiar para que
o filho assuma o negócio
Scheffer (2005)
Scheffer (2005)
Atenção ao interesse
pessoal, relacionamento
com o sucedido e a
ocupação do sucessor
dentro da família e da
organização
Participação dos filhos na
organização desde a sua
infância
Bernhoeft (1989)
Sharma; Rao (2000)
Lescuraet al. (2010)
Cater III; Justis (2010)
Bourdieu (1997)
Scheffer (2005)
Vozikiset al. (2009)
Lescuraet al. (2010)
Perpetuação dos valores
familiares
Bourdieu (1997)
Lescura et al. (2010)
Fernandes et al. (2012)
Scheffer (2005)
Satisfação e disposição
em assumir por parte do
herdeiro
Handler (1989)
Pyromaliset al. (2006)
Lodi (1987)
Scheffer (2005)
Propensão do fundador a
se afastar da organização
Pyromaliset al. (2006)
Lodi (1987)
Rossato Neto (2003)
Capacitação do sucessor
Pyromaliset al. (2006)
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Divergência de ideias
entre sucessor e sucedido
Grzybovski (2007)
Lescuraet al. (2010)
Fonte: Elaboração própria a partir da revisão de literatura
METODOLOGIA
Esta é uma pesquisa de natureza aplicada, pois, de acordo com Barros e Lehfeld
(2000) tem como finalidade contribuir, de forma prática, para a solução de problemas
concretos. Quanto à forma, trata-se de uma pesquisa de caráter qualitativo (MINAYO;
SANCHES, 1993).
O estudo multicasos foi utilizado como uma estratégia para alcançar o objetivo
proposto. Triviños (1987, p. 133, destaque do autor), conceitua que “o estudo de caso é uma
categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente”, em que nem
as hipóteses e os esquemas de inquisição estão inicialmente estabelecidos, o que torna as
análises mais complexas na medida em que se aprofunda no assunto. O estudo multicasos
(TRIVIÑOS, 1987, p. 136) consiste em “estudar dois ou mais sujeitos, organizações [...] sem
necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa”.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade, semiestruturadas,
em quatro pequenas empresas da cidade de Uberlândia, compreendendo um restaurante
(Empresa A), uma indústria e comércio de ressolagem de pneus (Empresa B), uma
concessionária de motos (Empresa C) e uma fábrica de móveis para escritórios (Empresa D).
As entrevistas, realizadas entre fevereiro e julho de 2012, foram gravadas e transcritas na
íntegra.
Na Empresa A, as entrevistas foram obtidas por depoimentos de seis pessoas: filho
mais velho, filho do meio, esposa do filho, um garçom e dois cozinheiros. A empresa foi
fundada pelos pais em 1990, que já tinha outro restaurante desde 1983. Os pais deixaram a
empresa em 2000 para se dedicarem as atividades da fazenda da família e o restaurante passou
a ser administrado pelos filhos, mais velho e o mais novo. Os pais ainda têm uma filha, mais
nova, que não atua na empresa. Hoje a mãe vai com mais frequência ao restaurante que o pai,
mas ambos não participam da tomada de decisão.
Já na Empresa B, as entrevistas foram obtidas por depoimentos de quatro pessoas:
filho mais novo, filho do meio, gerente de contas e gerente financeira. A empresa foi fundada
em 1949 por um empresário que trabalhava junto com dois filhos. Em meados de 1985 a
empresa entrou em dificuldade e mais dois sócios, que não têm grau de parentesco, entraram
na empresa visando recuperar a organização. Em 1995 o fundador saiu da empresa e da
sociedade, permanecendo os dois sócios que entraram em 1985. Atualmente os sócios não
atuam diretamente na empresa e passaram a sociedade para o nome dos filhos, porém apenas
o filho do meio atua na empresa. Não houve envolvimento dos filhos quando crianças na
organização, pois eles passaram a participar das atividadesquando o fundador saiu, época em
que já estavam adolescentes/adultos.
O Filho mais novo é formado em Economia e atuou na empresa de 1998 a 2002. Ele
assumiu a empresa por um pedido e necessidade do pai, que tinha uma fazenda em Mato
Grosso e sentia dificuldades em gerenciar os dois negócios devido à distância. O filho mais
novo não tinha intenção de continuar na empresa, pois estava envolvido com outras
atividades. Assim, em 2003 o filho mais velho assumiu a empresa, permanecendo de 2003 a
2005. Ele não se interessava muito pela atividade e saiu para trabalhar com o filho mais novo.
O Filho do meio, que possui ensino médio completo, assumiu a direção da empresa em 2005,
cargo que ocupa até hoje. O pai, apesar de não atuar diretamente na empresa, sempre está
presente e continua influenciando nas decisões.
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Na Empresa C, as entrevistas foram obtidas por depoimentos de quatro sujeitos: pai,
filho, filha e uma funcionária da empresa. O pai fundou a empresa em 1977 e após 35 anos na
direção, resolveu que estava na hora de parar. Hoje ainda frequenta a empresa e
eventualmente participa da tomada de decisões. A filha mais velha é formada em jornalismo
e, a princípio, havia seguido essa profissão. No entanto, em 2007 iniciou suas atividades na
empresa, após seu pai ter ameaçado vender a empresa caso os filhos não assumissem os
negócios da família. O filho esteve presente na empresa desde a juventude, iniciando seu
trabalho como operário na oficina. Atualmente, ambos atuam na gerência da concessionária,
sendo a filha responsável pela supervisão da área de vendas e o filho pela parte de
treinamentos e administração de pessoal.
Na Empresa D, foram entrevistados três sujeitos: o pai, o filho e um funcionário. A
empresa foi fundada em 1975 e, assim como na concessionária, o processo sucessório não foi
algo planejado. O fundador tem três filhos (dois engenheiros e uma publicitária), porém foi o
filho do meio quem assumiu os negócios espontaneamente. Hoje é ele quem está sob o
controle total da organização.
A interpretação dos dados coletados foi feita pela técnica de análise de conteúdo.
Segundo Bauer (2002), a análise de conteúdo busca reduzir a complexidade dos textos e falas,
pois trabalha no sentido de filtrar a classificação sistemática e a contagem de extensos
volumes de texto, em uma descrição curta de características representativas do que se
pretende descobrir.
Para tanto, definiu-se duas categorias de análise, a partir da revisão da literatura,
objetivando focar o olhar do pesquisador para pontos específicos, capazes de melhor revelar
sobre o objetivo que se pretende atender, sendo elas: limites à continuidade da empresa
familiar e; possibilidades à continuidade da empresa familiar.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A partir da revisão de literatura e da coleta de dados foi possível conhecer como o
conatus, segundo Bourdieu (1997), interfere na continuidade das empresas familiares
analisadas. De acordo com o autor há no pai, o desejo de transmitir um “projeto” para o filho,
que deverá dar continuidade ao que foi construído. Isso ocorre na medida em que o filho
reproduz e aceita a perpetuação daquilo que está associado ao negócio da família.
Este desejo pôde ser verificado nas 4 empresas analisadas. Na fala do fundador da
empresa C e na fala de um dos filhos da empresa B, por exemplo, mostram como o desejo de
perpetuar a empresa é um ‘projeto’ do pai, que precisa ser transmitido:
Meus filhos não quiseram ainda me arrumar um neto. Minha filha também não.
Então é uma preocupação que eu tenho, eu até brinquei com eles, falei “vocês
começam a escolher um primo, tio, que vocês tem mais simpatia pra poder deixar
pros parentes”... Falei de brincadeira pra ver se eles tomam a iniciativa
(FUNDADOR – Empresa C).
“[...] então ele sempre quis alguém é logico, ele queria uma sucessão” (FILHO 2 –
Empresa B).
Considerando a revisão de literatura e os aspectos associados aos limites e
possibilidades para a empresa familiar, que estão associados ao conatus, pôde ser observado
nas empresas analisadas os seguintes aspectos.
Na empresa A foram encontrados os limites, tais como, Interações familiares
interpostas ao processo de sucessão; Falta de interesse do sucessor em assumir a organização;
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Divergência de ideias entre sucessor e sucedido; e Pressão familiar para que o filho assuma o
negócio.
Aí, um belo dia, assim, foi literalmente isso, eles chegaram e falaram “a partir de
amanhã você vai continuar com o restaurante [...]” (FILHO 2).
“[...] eu fico só como sócio, né, da empresa, mas não tomo iniciativa. [...] Não tem
afinidade com a área, assim nunca teve [se referindo ao filho 1, que não se envolve
ativamente no negócio da família] (FUNCIONÁRIO 3).
“[...] então muitas coisas que [o pai] não concordava... [o pai] é muito sabe... eu
acho que eles não se batiam muito bem não” [funcionário se referindo a relação
entre o pai e o cônjuge de um dos herdeiros] (FUNCIONÁRIO 4).
Já para as possibilidades, as falas remetem à Capacidade do sucedido em dialogar e ter
a confiança da família; Planejamento da sucessão; Participação dos filhos na organização
desde a sua infância; Satisfação e disposição em assumir por parte do herdeiro; Propensão do
fundador a se afastar da organização; e Capacitação do sucessor.
[...] eu tinha 5 anos e ajudava meus pais em algumas atividades, e aquilo começou
como uma brincadeira né,.. Como eu te falei não foi uma coisa imposta, mas uma
brincadeira, uma vontade que a gente tinha de as vezes de brincar mexer com
comida...” (FILHO 2).
“[...] já era uma coisa que eu queria fazer... [...] Exatamente, porque a... eu sempre
gostei de trabalhar com isso. Tanto que desde pequeno e mesmo na adolescência
minha eu ajudava os meus pais. Isso era uma característica minha. Então acho que
foi juntar a fome com a vontade de comer. Acho que foi isso (FILHO 2).
[...] o meu pai, por exemplo, depois que ele saiu, ele continuou com os negócios dele
na fazenda (FILHO 2).
O Filho 2 tem essa afinidade, sempre teve. [...] então ele tem muita finidade com o
ramo [competência, capacitação], é por isso que ficou pra ele
mesmo(FUNCIONÁRIO 3).
Na empresa B foram encontrados os seguintes limites: Falta de interesse do sucessor
em assumir a organização; Pressão familiar para que o filho assuma o negócio; Divergência
de ideias entre sucessor e sucedido; e Rejeição ao sucessor por parte dos funcionários mais
antigos.
[...] que ele voltou a ficar aqui e eu vi que eu dava conta de sair nunca tinha
expectativa de ficar, não era a minha praia (FILHO1).
Divergência de visão. Ele tinha uma visão muito conservadora que é o estilo dele, e
eu uma visão muita agressiva (FILHO1).
E ele falou ‘’não você esta ficando muito longe de mim, esse trem não vai dá certo
não, o que ele tá te pagando lá eu te pago aqui, pode vim trabalhar comigo.’’
(FILHO 2).
[...] foi problema com o nosso gerente hoje, eles não coincidiram (FILHO 2).
Em se tratando das possibilidades, as falas remetem à Capacitação do sucessor;
Transmissão da gestão, patrimônio e ideologia; Propensão do fundador a se afastar da
organização; e Satisfação e disposição em assumir por parte do herdeiro.
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O Filho 1 possuía um conhecimento de gestão aprimorado (FUNCIONÁRIO).
[...] quando o Filho 3 chegou já tava bem preparado, e meu pai ficou com ele na
época. Então meu pai fez uma base de transição junto com ele, e até hoje meu pai
vai lá (FILHO 1).
Não, ele só dá uma assistência pra gente aqui, ele não tem mais nada aqui no
contrato social, nada, apesar de que hoje ele assina cheques quando estou viajando
[...] (FILHO 2).
Na empresa C foram encontrados como limites, Divergência de ideias entre sucessor e
sucedido; Interações familiares interpostas ao processo de sucessão; Pressão familiar para que
o filho assuma o negócio; Falta de interesse do sucessor em assumir a organização; e Recusa
do sucedido em deixar a organização, sentimento de ser insubstituível.
Por exemplo, algumas coisas que precisavam ser mudadas na empresa, por exemplo,
a gerência...os filhos não concordavam com a gerência que estava e precisou ser
colocado, que precisava mudar a gerência, processos também... (FUNCIONÁRIA).
[...] mas a gente percebe esse tipo de conflito sim...uma coisa pessoal deles trazidos
para a empresa (FUNCIONÁRIA).
Assim, foi muito difícil. Quando eu tomei a decisão foi meio na pressão por causa
da família, mas era uma coisa mais segura. Daí eu vim contrariada porque eu estava
deixando o que eu estava construindo lá há um tempo (FILHO 1).
Meu filho [filho 1] tem um conceito que eu não apoio, que ela mora no Rio e acha
que pode administrar a empresa pela internet. Ela tem esse ponto de vista, eu não
concordo com ela... (FUNDADOR).
E aí mais os discursos de ter que tomar conta da empresa, trabalhar na empresa da
família...aí eu fui sendo assediado por esse tipo de coisa e fui ficando, acabei
ficando... (FILHO 2).
A natureza humana dos meus filhos me preocupa muito, se eles vão ou não se
entender quando eu não estiver aqui...Acredito que hoje eles se entendem porque eu
to aqui para apaziguar né, mas eu tenho essa preocupação... (FUNDADOR).
Já para as possibilidades, as falas remetem à Propensão do fundador a se afastar da
organização; Capacidade do sucedido em dialogar e ter a confiança da família; Capacitação
do sucessor; e Participação dos filhos na organização desde a sua infância.
Ele realmente tá nesse processo de sucessão mesmo, com os filhos tomando mais
conta (FUNCIONÁRIA).
Sim, se for preciso tomar uma decisão eles se reúnem [para conversarem]
(FUNCIONÁRIA).
Então eu saía da escola e subia a pé pra empresa e ficava lá a tarde toda, eu gostava
de ficar lá. Então aprendi a andar de moto com o funcionário da empresa, eu aprendi
muita coisa com os funcionários daquela época (FILHO 2).
Na empresa D foram encontrados limites associados à Rejeição ao sucessor por parte
dos funcionários mais antigos.
[...] tivemos uma certa dificuldade, quando começamos a trabalhar na empresa, que
tinha funcionários que nos viu criança e depois talvez pensassem ‘’nossa aquele
10
rapaz, ficava aqui na empresa quando criança e agora já vai começa a trabalhar,
talvez até a dar ordem né, e tal.. (FILHO 1).
Em relação às possibilidades, as falas estão associadas à Capacidade do sucedido em
dialogar e ter a confiança da família; Satisfação e disposição em assumir por parte do
herdeiro; Capacitação do sucessor; Transmissão da gestão, patrimônio e ideologia;
Participação dos filhos na organização desde a sua infância; e Planejamento da sucessão.
[...] agente sempre conversou, eu e meu pai, sempre procurei aprender com ele,
agente sempre teve um relacionamento muito bom, e essa troca de conhecimento
sempre me ajudou a somar (FILHO 1).
[...] e daí que eu comecei realmente a trabalhar na empresa, e tem uns 12 a 13 anos
que nós estamos aqui, e esse é um período que eu tô realmente focado na empresa
(FILHO 1).
Sim, tive uma preparação aos poucos né, e assim eu sempre tive uma
responsabilidade de eu mesmo ir assumindo (FILHO 1).
Assim, para as empresas analisadas foram encontrados como limites, Interações
familiares interpostas ao processo de sucessão: empresas A e C; Falta de interesse do sucessor
em assumir a organização: empresas A, B, e C; Divergência de ideias entre sucessor e
sucedido: empresas A, B e C; Pressão familiar para que o filho assuma o negócio na empresa:
empresas A, B e C; Recusa do sucedido em deixar a organização, sentimento de ser
insubstituível: empresa C; Rejeição ao sucessor por parte dos funcionários mais antigos:
empresas B e D.
Já como possibilidade, foram encontrados, Capacidade do sucedido em dialogar e ter a
confiança da família: empresa A; Planejamento da sucessão: empresas A e D; Participação
dos filhos na organização desde a sua infância: empresas A, C e D; Satisfação e disposição em
assumir por parte do herdeiro: empresas A, B e D; Propensão do fundador a se afastar da
organização: empresas A, B e C; Capacitação do sucessor: empresas A, B, C e D; Capacidade
do sucedido em dialogar e ter a confiança da família: empresas empresa C e D; Transmissão
da gestão, patrimônio e ideologia: empresas B e D.
O único aspecto identificado em todas as empresas foi a possibilidade Capacitação do
sucessor, na qual as falas dos entrevistados mostraram que os sucessores, uma vez inseridos
na empresa, desenvolveram seus conhecimentos e habilidades profissionais, permitindo um
desempenho capaz de contribuir com o sucesso da empresa e sua continuidade.
Não foram encontrados associações a limites para os seguintes aspectos: Entender a
sucessão como uma questão emocional; Sucessão repentina, como nos casos de morte do
sucedido; Falta de capacitação do herdeiro; Falta de alinhamento entre o passado e o futuro da
organização.
Em nenhuma das falas dos entrevistados, para nenhuma das empresas analisadas, ficou
evidente que há o entendimento do processo sucessório, por parte daqueles que vivenciaram a
sucessão, como uma questão emocional. Apesar de a literatura entender que isso é um limite à
continuidade da empresa familiar (BERNHOEFT, 1989; GRZYBOVSKI, 2007; MERWE;
VENTER; ELLIS, 2009; LAAKONEN; KANSIKAS, 2011), este entendimento poderia
representar uma possibilidade, já que entender os aspectos emocionais que envolvem o
processo sucessório são fundamentais para tentar superar seus limites (LESCURA et al.,
2010). Da mesma forma, não pôde ser encontrado falas que remetessem a Perpetuação dos
valores familiares, a qual é fundamental para transmissão do ‘projeto’ do pai (LESCURA et
al., 2010), e que também devem ser considerados pelos envolvidos como forma de buscar por
possibilidades para a sucessão.
11
Para a Sucessão repentina, como nos casos de morte do sucedido, apesar de não
representar nenhum dos casos analisados, isto deve ser considerado como situação possível de
ocorrer, e capaz de impedir a transmissão do conatus, situação que deve ser pensada pelo
Planejamento da sucessão, que é um aspecto de possibilidade para a empresa familiar
(PYROMALIS ET AL., 2006; MERWE; VENTER; ELLIS, 2009; AGUILLERA; CRESPICLADERA, 2009).
A Falta de capacitação do herdeiro, segundo Scheffer (2005), é outro aspecto que pode
limitar a continuidade das empresas pautadas pelo familiar na gestão, já que há a necessidade
de uma preparação, no sentido de capacitação, para que o sucessor tenha experiência,
habilidades e conhecimentos suficientes para não tornar a sucessão um fracasso, gerando
traumas para a empresa e família, além de potencializar outros limites, por exemplo, Rejeição
ao sucessor por parte dos funcionários mais antigos (SCHEFFER, 2005), que passam a
desvalorizar o Filho, dada sua incapacidade em comparação com o pai.
Já para as possibilidades encontradas na literatura, não foi identificada nas falas a
Atenção ao interesse pessoal, relacionamento com o sucedido e a ocupação do sucessor dentro
da família e da organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os pais possuem o desejo de perpetuar o conatus proposto por Bourdieu (1997), que
se manifesta ora de maneira consciente, ora inconscientemente. O conatus, de acordo com a
pesquisa realizada, se traduz na intenção de transmitir o ‘projeto’ da família, diretamente
associado em perpetuar, continuar, a empresa familiar. Foi verificado que o sentimento de
continuar o que a família construiu está presente nos 4 casos analisados.
O conatus interfere na continuidade das empresas familiares. As quatro empresas
apresentaram aspectos associados à limites e possibilidades para a continuidade, sendo que
tanto os limites, quanto as possibilidades, identificados, se diferenciaram de uma organização
para outra. Apenas a possibilidade Capacitação do sucessor foi encontrada em todas as
empresas.
Importante observar que há os limites à continuidade em todas as empresas analisadas
quando vivenciaram o processo sucessório, incorrendo em dificuldades que permanecem até
hoje. Mas os envolvidos nas atividades destas empresas buscam por superar estas
dificuldades. O que pode ocorrer é que o não conhecimento dos aspectos que interferem neste
processo termina por não permitir decisões e ações que possam contribuir para melhorar a
harmonia de toda a arquitetura do sistema familiar e empresarial.
Outro ponto, é que as possibilidades, também presentes nos casos analisados, nos
permite entender a capacidade de tais empresas conseguirem se perpetuar, superando o
fracasso e derrocada da empresa familiar, que poderia ter como consequência a não
transmissão do ‘projeto’. Mas são ações que ocorrem sem a consciência dos aspectos que
podem potencializar estas possibilidades, e conhecê-los indicaria maneiras de trabalhar um
melhor planejamento de todas as ações que envolvem os indivíduos da família desde a
infância, assim como os funcionários da empresa.
Este trabalho buscou identificar estes aspectos, considerando fundamentalmente a
vertente simbólica, formadores do ‘projeto’ e delineadores da transmissão do conatus.
Como limites desta pesquisa deve-se considerar o estudo de caso, que é capaz de
revelar um determinado objeto de análise, na medida em que permite um olhar apurado sobre
a realidade analisada, mas não podendo, no entanto, ser generalizado para o universo das
empresas familiares de Uberlândia.
Os resultados da análise de conteúdo podem incorrer em vieses interpretativos, no
sentido de que a análise dos dados é realizada a partir da interpretação dos pesquisadores
12
sobre o que o entrevistado está dizendo, que por sua vez, também é uma interpretação dos
pesquisados sobre a realidade por eles vivenciada.
Sugere-se para pesquisas futuras analisar o processo sucessório a partir do conatus
considerando seus limites e possibilidades à continuidade em empresas familiares que se
situam em outras cidades e regiões, como um estudo comparativo, na intenção de buscar por
diferenças e/ou semelhanças, aprofundando o resultado desta pesquisa. Também pesquisar
empresas de diferentes portes e/ou tempo de atividade, ou ainda número de sucessões, para
verificar como estes fatores interferem na continuidade das empresas, sob a perspectiva do
conatus.
Outra sugestão é comparar dados de empresas que se perpetuaram com informações de
empresas que não conseguiram superar o processo sucessório, sendo conduzidas ao fim de
suas atividades, conhecendo os aspectos que interferiram na não transmissão do conatus.
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