CRIATIVIDADE E BENCHMARKING FAZEM A DIFERENÇA NA
METALÚRGICA SUZUKI
Carla Regina CAMARGO
Carlos Eduardo SALARO
Fernando da Silva ROSA
Ivana maria de Freitas Carvalho GARCIA
Rodrigo Singulani RIBEIRO
Rogério Augusto PROFETA
Faculdade de Administração de Santa Cruz do Rio Pardo – FASC – Santa Cruz do Rio Pardo
– SP - Brasil
RESUMO
Em tempos de competitividade acirrada, quando as soluções precisam ser encontradas de
forma cada vez mais veloz, as empresas começam a valorizar o potencial criativo de seus
funcionários. O presente artigo apresenta o benchmarking que se traduz por um sistema
contínuo de pesquisa que permite aos executivos realizarem comparações para identificar o
"melhor dos melhores" e vantagem competitiva. Este trabalho busca evidenciar a importância
da criatividade no ambiente organizacional na busca da melhoria contínua, apresentado uma
aplicação prática desenvolvida na Metalúrgica Suzuki. O artigo discute também a importância
da criatividade nas diferentes fases do gerenciamento de processo.
Palavras-chave: Criatividade, Benchmarking, Competitividade.
ABSTRACT
In times of incited competitiveness, when the solutions need to be found quicker and quicker,
the companies start to value the creative potential of the employees. Although there are ones
who keep on resisting, the offers of programs to develop the creativity of the teams begin to
make part of the day-by-day of the companies. The present article presents the benchmarking,
that is a continuous system of research that allows the executives to carry through
comparisons to identify "the best of the best" and to reach a level of superiority or competitive
advantage. Although it has been used a lot, it must be observed and be adapted to the reality
of the company which is making this research. When we use this practical, we can say that we
are creatively adapting a process of success. This work aims at evidencing the importance of
the creativity in the organizational environment in the search of the continuous improvement,
presenting a practical application developed in the Metalurgica Suzuki, which collaborated for
the containment of expenses in the company. The article also discusses the importance of the
creativity in the different phases of the process management and how the structure of the
methodology can contribute for a creative organizational atmosphere.
Key-words: Criativity, Benchmarking, Competitivity.
INTRODUÇÃO
O forte impacto da tecnologia, somado ao processo gradual de mudança, orientado para
globalização das relações econômicas é uma realidade que devemos enfrentar regionalmente.
As empresas devem somar conhecimentos, melhorar sua cultura competitiva, orientar-se para
o cliente e "pensar em termos de negócio", como estratégia básica de dominar o presente e
logo pensar em objetivos maiores de como antecipar o futuro.
Gerenciar o presente desfrutando ao máximo a sua competência essencial, sua potencialidade
de mercado, tecnologia e processo produtivo, preparando-se assim para o futuro a partir de
uma "visão empreendedora", valorizando os recursos e a competência, com o passar do
tempo, introduzindo inovações necessárias, entrando em novos setores de atividade, pode ser
uma alternativa para antecipar-se ao futuro.
Todas empresas se defrontam com o problema de uma dupla estratégia para a competição do
presente, sem penalizar a competição no futuro e vice-versa. Operar dentro de qualquer
negócio implica hoje um desafio com muitas exigências e requerimentos distintos dos
conhecidos até o presente: Se as regras são novas e diferentes, então o jogo é diferente.
Este processo de mudanças desde a ótica da comercialização de bens e/ou serviços não pode
ser ignorado e tampouco negado porque, em geral, estas posturas fazem demorar a tomada de
decisões e, neste sentido, o fator tempo é uma das chaves a considerar para atuar no campo
estratégico que implica, entre outras ações, detectar oportunidades e ameaças do setor, em
particular de cada unidade de negócios.
A nova competência implica considerar novos aspectos e condutas, tanto dos clientes como
dos competidores, para definir um processo de marketing em que devem ser considerados
entre outros aspectos: a criatividade, o gerenciamento de processos e o benchmarking.
O artigo está alicerçado da seguinte forma: na próxima seção, para contextualizar a literatura
administrativa, percorre-se o caminho por onde se desenvolve o conhecimento adquirido
pelos autores no transcorrer de sua formação acadêmica seguida da apresentação das
considerações teóricas obtidas através de um minucioso levantamento bibliográfico de autores
consagrados, em seguida, após a consolidação do levantamento, apresenta-se como
encerramento algumas considerações a título de conclusão para a prática administrativa, sob
estrita responsabilidade dos autores.
MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO EMPRESARIAL
Mutante. Assim é o cenário que as pessoas e as organizações vão encontrar neste novo
milênio. As turbulências deixam de ser exceções para tornarem-se dados da normalidade. Os
parâmetros mudam com uma rapidez jamais vista e a aceleração das mudanças é crescente.
Se é verdade que sempre houve mudanças, é mais verdade ainda que nunca houve tal
diversidade, intensidade e velocidade, e que isso só tende a aumentar, expondo as pessoas e as
organizações a realidades não só desconhecidas como imprevistas.
Nunca nos esquecemos de que, quando falamos em mudanças e seus desafios, estamos
falando não apenas em novas situações complexas e diferentes, mas também, e especialmente,
na utilização das oportunidades que essas turbulências e inovações oferecem.
Mudanças, aumento da concorrência, desorganização dos grandes espaços econômicos
mundiais e aceleração da inovação tecnológica são alguns fatores que obrigam a repensar a
definição da missão, valores, visão, produtos e mercados das organizações, bem como da sua
estrutura, processos de gestão, sistemas de informação, e etc. Impõe-se que se modifique sua
linha de ação num esforço de renovação e ajuste rápido, pois novas situações exigem novas
repostas.
Dentro desse contexto, os modelos e práticas consagrados da Gestão Empresarial passam por
um momento de questionamento, quanto à necessidade de se imprimir um processo de
transformação e mutação que muitos chamam de reinvenção ou renovação organizacional.
Isto nos leva a refletir e discutir sobre as tendências de novos paradigmas organizacionais que
estejam em sintonia com a velocidade e complexidade das mudanças em curso e que seriam
os fatores decisivos para manter a competitividade das organizações.
Para adaptar-se às novas realidades de um mundo em grandes transformações e inovações
sociais, culturais, econômicas, políticas e tecnológicas, as organizações deverão ser
adaptativas e inovadoras, interagindo totalmente com o mundo exterior. As organizações
precisarão ser flexíveis, inteligentes e dependerão de um quadro de colaboradores, também,
com essas características.
PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E BUSCANDO O CONHECIMENTO PARA O
INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL
Na sociedade atual e futura, o conhecimento, cada vez mais, assume um papel central. Os
recursos econômicos básicos passam a contar, além do capital, dos recursos naturais e da
mão-de-obra, com o aparte dos conhecimentos necessários aos processos produtivos e de
negócios.
Segundo DRUCKER (1993), o valor é criado pela produtividade e pela capacidade de inovar,
aplicando o conhecimento ao trabalho, criando os ‘trabalhadores do conhecimento’, fazendo
com que novos desafios se façam presentes: a produtividade do trabalho com o conhecimento
e a formação desse novo trabalhador.
Para STAIR (1998), conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e
relações a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Uma informação
idêntica, da mesma forma que um recurso físico, terá diferente valor para pessoas, locais e
tempos diferentes, variando então seu valor econômico conforme o contexto existente.
O compartilhamento de informação significa então repassar às pessoas, ou obter delas algum
conjunto de dados com valor econômico variável. Compartilhar conhecimento, na opinião de
GIBSON (1998), é algo fundamentalmente diferente e ocorre quando as pessoas estão
genuinamente interessadas em ajudar umas às outras a desenvolver novas capacitações para a
ação e em criar processos de aprendizagem.
O desenvolvimento do trabalho do conhecimento em uma organização está diretamente
relacionado ao desenvolvimento estratégico de suas competências/capacidades essenciais
(core competence/core capabilities), como propõe LEONARD (1995). Essa autora enfatiza a
importância da realização de quatro atividades inter-relacionadas (tendo como forte
preocupação a inovação de produtos e processos na empresa) que são chave para a construção
do conhecimento organizacional.
A primeira destas atividades é o compartilhamento da tarefa de soluções de problemas, que se
preocupa em reunir visões diferentes para sua análise. Um único indivíduo apresenta uma
certa especialização profissional, um estilo cognitivo preferido (por exemplo, uma preferência
por fatos e experiência versus uma preferência por imagens e especulações) e uma preferência
por certas ferramentas e metodologias que já sabe usar. Isso precisa ser balanceado com a
participação de outros indivíduos com características diferentes em uma atividade
denominada creative abrasion, ou confrontação construtiva, que requer um ambiente que não
coloque barreiras a especializações, estilos cognitivos e metodologias diferentes, bem como
possua líderes com habilidades para conduzir esta atividade.
A segunda atividade, implementação e integração da solução em desenvolvimento no
ambiente em que será utilizado, foca o grau e o tipo de envolvimento do cliente durante o
projeto, desde um modo de nenhum envolvimento (delivery mode), um modo de consultas
periódicas ao cliente (consultancy mode), um modo em que os clientes são parte integrante do
time de desenvolvimento e influenciam fortemente o projeto (codevelopment), até um modo
em que os clientes assumem todas as responsabilidades, ficando os projetistas apenas como
tutores (apprenticeship mode). Estas alternativas são mais ou menos viáveis conforme o tipo
de projeto em desenvolvimento. Representam possibilidades diferentes de intercâmbio de
conhecimento, talvez sendo o codevelopment a alternativa mais interessante de forma geral.
Uma terceira atividade é a instauração de um clima que tolere e mesmo encoraje a
experimentação e a visualização de soluções por intermédio da criação de protótipos,
desenvolvendo mecanismos para assegurar que a organização aprenda com essas atividades. É
necessário distinguir as falhas “inteligentes”, resultados de experimentos criativos que
estavam em busca de uma inovação e que precisam ser repensados, e não descartados. Há
também a necessidade de se ficar atento aos erros detectados pelas “bad practices” e aos
ensinamentos provenientes dos experimentos não previstos e que naturalmente ocorrem no
cotidiano da empresa. A realização de uma análise crítica ao final do projeto ou de suas etapas
(postproject audit) é a melhor forma de avaliar essas atividades e registrar os conhecimentos
adquiridos.
A quarta e talvez mais extensa atividade refere-se a importar e absorver conhecimentos
tecnológicos e de mercado.
Em termos de mecanismos de acesso a fontes de conhecimentos tecnológicos, pode-se pensar
desde a observação informal de alguma fonte, a realização de benchmarking, até a realização
de alianças e joint-ventures. As principais fontes externas de conhecimentos tecnológicos são
as empresas (competidores ou não), universidades, fornecedores, clientes, consultores e
órgãos governamentais de pesquisa. São fontes que tanto geram publicações como contam
com pessoas que podem ser contatadas por e-mail, telefone ou por visitas in loco.
Em termos de obtenção de conhecimentos da demanda do mercado consumidor, três
possibilidades básicas estão presentes:
1.
Técnicas de pesquisa de mercado convencionais, quando se trata de um
desenvolvimento voltado a necessidades bem conhecidas e articulado ao emprego de
tecnologias amadurecidas;
2.
Uso de técnicas em que há maior imersão do projetista no ambiente do cliente
em potencial (empathic design), defendido por LEONARD & RAYPORT (1997), nos
casos em que ou as necessidades ou as tecnologias não são bem conhecidas e
articuladas;
3.
Técnicas de experimentação, cenários para o futuro e extrapolação de
tendências, quando tanto as necessidades como as tecnologias apresentam um grau de
incerteza muito elevado.
Se ainda há muitos desafios para um perfeito entendimento da gestão do conhecimento, como
aponta o trabalho de GOMES & BARROSO (1999), há, no entanto, uma certeza: a
implementação coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida gestão do
conhecimento, cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois está
enraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveis
pelos concorrentes.
Esta vantagem competitiva se manifesta mais notoriamente de duas formas: a relação do
conhecimento com a capacidade de inovar da empresa e a preparação e flexibilidade que esta
possui para aprender rápido, reagindo assim favoravelmente às mudanças cada vez mais
freqüentes no ambiente de mercado em que atua.
POR QUE A CRIATIVIDADE ESTÁ EM ALTA NAS EMPRESAS?
John Kao, professor de criatividade na Universidade de Harvard, em seu inspirado livro
Jamming, publicado em 1996, portanto um trabalho atual, faz uma profunda e abrangente
análise dos fatores que estão tornando a criatividade empresarial cada vez mais necessária. O
autor sintetiza dizendo que esta é a era da criatividade e aponta oito fatores determinantes
disso, a saber: 1. a atual tecnologia de informação, indutora de inovação; 2. o fato de estarmos
no que ele chama de era do conhecimento, que é naturalmente valorizada pela criatividade; 3.
as empresas estão sendo obrigadas a se reinventar; 4. o fato de existir hoje muito talento
alocado em trabalhos criativos; 5. a valorização do design; 6. as exigências do consumidor
estão sendo privilegiadas; 7. o subtexto da globalização é o da concorrência sendo enfrentada
com idéias; 8. a função de gerenciamento está se transformando de controladora em
facilitadora, inclusive de criatividade.
Sem discutir sobre a oportunidade e a importância atual da criatividade, a encaramos na
empresa como ferramenta de inovação, tanto na solução de problemas como na descoberta de
oportunidades. E aí nos parece que ainda temos muito a fazer para aproveitar a criatividade de
que dispomos.
Segundo PREDEBON (1998, p. 194), hoje, tudo está mudado no campo da criatividade
empresarial. Ao lado do atual estímulo da necessidade, dois fatores básicos podem tornar mais
viável a difusão da criatividade na empresa a saber: 1. Fator equipe: contar com uma equipe
bem competente e motivada, em lugar de funcionários apenas aptos e pouco ligados com a
excelência do trabalho e, 2. Fator estrutura: manter uma estrutura facilitadora e não
repressora, que sempre foi a mais comum.
Aprender com a experiência, aplicar o conhecimento adquirido da experiência, tratar situações
complexas, resolver problemas quando faltam informações importantes, determinar o que é
importante, ter capacidade para raciocinar, reagir rápida e corretamente a novas situações,
compreender imagens visuais, processar e manipular símbolos, ser criativo e imaginativo,
utilizar heurística (normas práticas advindas da experiência) são algumas das características
de um comportamento inteligente a serem otimizadas na execução de qualquer atividade
funcional em uma empresa e são também características em que se observa uma nítida
correlação entre conhecimento, aprendizagem e criatividade, conforme aponta STAIR (1998).
A tomada de decisão para a solução de problemas, realizada em qualquer atividade
organizacional, requisitará pelo menos algumas das características mencionadas. Analisando
os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional, SIMON
(apud MORGAN, 1995) argumentou que as organizações nunca podem ser perfeitamente
racionais, porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de
informações.
Entretanto, a questão realmente importante é se as organizações também se tornarão mais
inteligentes. Para que isto ocorra, serão fundamentais os tipos de habilidades de aprendizagem
construídas dentro das organizações, sendo requerido que estas sejam mais do que
obrigatoriamente competentes na aprendizagem de circuito único (que se apóia em uma
habilidade de detectar e corrigir o erro com relação a um dado conjunto de normas
operacionais), também possuindo habilidades em termos de aprendizagem de circuito duplo
(que depende de ser capaz de olhar de forma multifacetada uma situação, questionando a
relevância das normas em funcionamento), conforme defendido por MORGAN (1995).
Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional ocorre quando seus membros experimentam
uma situação problemática e questionam / investigam / refletem em favor da organização.
Experimentam um desafio entre o esperado e os resultados atuais das ações. Respondem a
este desafio por meio de um processo de pensamento e ação subseqüente que conduz à
modificação de suas imagens da organização, de suas compreensões sobre os fenômenos
organizacionais, bem como à reestruturação de suas atividades de modo a tornar evidentes os
resultados e expectativas.
Um mesmo ambiente organizacional propício ao aprendizado também é favorável à
criatividade, conforme destacam os trabalhos de STERNBERG, O’HARA & LUBART
(1997) e ALENCAR (1998): uma motivação para o trabalho integrando prazer e satisfação,
um conhecimento e experiência abrangente, uma cultura organizacional que inclua valores
predominantes para a inovação e, de especial relevância, a disposição para correr riscos e
aprender com os próprios erros, já que a criatividade implica lidar com o desconhecido.
UMA IDÉIA QUE DEU CERTO
A Indústria Metalúrgica SUZUKI, de Santa Cruz do Rio Pardo, uma empresa tradicional e de
renome no ramo de fabricação de máquinas para beneficiamento de arroz, esquadrias
metálicas e similares, com quadro de 90 funcionários, tinha em suas instalações um
reservatório de água subterrâneo. Em decorrência de uma reestruturação das instalações esse
reservatório ficou desativado, um espaço bem grande, mas inutilizável.
A empresa mantém constantemente um sistema de coleta de sugestões através de fichas. E foi
através de uma dessas fichas que em 19/10/2000 um funcionário sugeriu que se captasse a
água da chuva e armazenasse naquele espaço, com o intuído de contenção de despesas, pois a
empresa se valia da rede pública de abastecimento.
Analisada a idéia e evidenciado a sua eficácia, de imediato providenciou-se um teste em uma
escala menor e viu-se então a viabilidade de dinamizar um sistema de captação da água da
chuva até o reservatório. A água deste reservatório é usada para resfriamento das máquinas,
no processo de fabricação de borracha, higienização dos sanitários e limpeza em geral.
De acordo com o Gerente de Produção, Cláudio de Almeida, após a implantação do sistema, a
economia com os gastos de água atinge de 30% a 40%.
BENCHMARKING: MELHORES PRÁTICAS
Analisando as considerações de MAXIMIANO (2000), temos por definição que
benchmarking vem a ser uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo
de maneira particularmente bem-feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores
práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.
A utilização da técnica do benchmarking compreende, segundo MAXIMIANO (2000, p. 493),
cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade.
Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a
três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que
iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o
importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas
métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar
as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam
atingidas;
Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos
processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é
uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho
interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de
benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão
em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas
para implementação?
Integração é a fase em que se busca incorporar novas práticas à operação. As
descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis
organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É
preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam
em dados concretos e obtidos de diversas fontes.
Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas
baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso,
é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em
direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;
Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria
estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se
torna uma faceta permanente, essencial e auto-desencadeada do processo gerencial.
A criatividade na execução destas cinco fases genéricas irá diferenciar os resultados que cada
empresa obterá na realização do benchmarking. O benchmarking pode beneficiar uma
empresa de acordo com CAMP (1993) de diversas maneiras:
possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não)
sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;
pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é
exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;
pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à
sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria
indústria;
pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios),
avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no
próprio setor;
finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes
constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor
inestimável para o futuro crescimento profissional.
SUZUKI – QUALIDADE, TECNOLOGIA E CRIATIVIDADE.
Máquinas Suzuki S.A. Empresa criada na década de 40 com importante papel no
desenvolvimento da indústria arrozeira latino-americana. Instalada na próspera cidade de
Santa Cruz do Rio Pardo/SP. Seus clientes beneficiam toneladas de arroz de primeira
qualidade com a produtividade e garantia das máquinas e equipamentos SUZUKI.
A produção da fábrica é comercializada por todo o Brasil, através de distribuidores e
revendedores, além do trabalho de representantes que atendem as vendas diretas. Ainda
segundo o fabricante, o respeito pelos seus distribuidores e a prática de elevada ética
comercial, são mais algumas das razões que levaram a “Máquinas SUZUKI S.A.” a obter e
manter fortes os laços estabelecidos com seus canais de comercialização.
A “Máquinas SUZUKI S.A.” está preparada para atender ao mercado com produtos ao
mesmo nível técnico que os internacionais, isto porque sua tecnologia é resultado de 60 anos
de trabalho no competitivo mercado. A empresa tem total domínio do processo de expansão,
com rígidos controles do processo e da qualidade. O nível de automação de suas máquinas
contribui para que os produtos estejam sempre dentro dos requisitos.
Apresenta-se a seguir algumas máquinas fabricadas pela “Máquinas SUZUKI S.A.”, bem
como suas respectivas especificações técnicas, desempenho e versatilidade.
BRUNIDOR DE ARROZ VERTICAL BSV
Fabricado nos modelos BSV6000 e BSV3000, este equipamento destina-se a remover do grão
de arroz integral a película de farelo, por meio de abrasão. Os resultados são excelentes
quando utilizado conjuntamente com uma Polidora a água (PSA), elevando sensivelmente o
índice de grãos inteiros.
VANTAGENS
- Menor índice de arroz quebrado em relação aos similares existentes no mercado.
- Equipamento compacto com alta capacidade.
- Estrutura robusta, totalmente metálica garantindo maior durabilidade.
- Mínima manutenção garantindo maior tempo de operação.
- Operação extremamente simplificada, dispensando a presença constante do operador.
CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
A película de farelo do arroz integral é retirado do grão por abrasão, sofrendo o desbaste em
contato com os anéis de abrasivo vitrificado.
O farelo retirado pela brunição é separado através das peneiras, sendo conduzido para ensaque
através de sistema de exaustão. Regulagem do branqueamento do arroz brunido com maior ou
menor pressão na saída, aumentando ou diminuindo o grau de brunição do arroz (grau de
brancura).
POLIDOR DE ARROZ PSA
Fabricado em dois modelos: PSA3000 e PSA4000, este equipamento destina-se a remover os
resíduos finais de farelo existentes no grão de arroz logo após passar pelos Brunidores
Abrasivos, realizando um excelente acabamento no grão de arroz. Portanto, este equipamento
deverá estar sempre localizado depois dos Brunidores no fluxo de beneficiamento de arroz.
VANTAGENS
- O Polidor Suzuki proporciona um aumento de renda com a diminuição da quirera industrial
- Melhor acabamento do arroz que fica sem estrias e imperfeições, com um excelente aspecto
visual.
- Controle de pressão externa, um recurso que permite controlar o nível de brancura do grão
com excelente homogeneização no acabamento.
- Diminuição no índice de quebra através de menor brunição e acabamento final no Polidor.
- No repasse do arroz beneficiado, a perda é mínima e o aspecto melhorado sensivelmente.
CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
- O Polimento é feito em um exclusivo sistema de 2 estágios que possibilita maior controle e
qualidade final.
- O polimento é obtido através da fricção entre os grãos de arroz umidificados, com injeção de
água nebulizada controlada por quadro de comando.
DESCASCADORES DE ARROZ DS
Fabricado nos modelos: DS15, DS20, DS30 e DS30N5, este equipamento destina-se a retirar
do grão de arroz a casca que o reveste, ou seja , tem a função de descascar o arroz, produzindo
o que chamamos de arroz integral ou esbramado.
VANTAGENS
- Maior índice de descascamento em relação aos existentes no mercado(entre 95% a
98%)
- Menor índice de quebrado devido aos amortecedores especiais.
- Maior durabilidade dos roletes com a manutenção do mesmo índice de descascamento
devido ao sistema de resfriamento dos roletes.
- Prático sistema de fixação dos roletes.
- Acionamento independente que facilita a sua colocação em qualquer Máquina de
beneficiamento de arroz.
- Transmissão por correia duplo V, o que evita deslizamento e garante uma transmissão
de força sem variações.
-
Estrutura robusta, totalmente metálica garantido maior vida útil.
Mínima manutenção garantindo maior tempo em operação.
CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
Descasca o grão de arroz que ao passar por entre dois roletes descascadores
que giram em sentidos contrários e com diferencial de rotação sofre um atrito
retirando-lhe a casca.
Equipado com um sistema de injeção de ar, que resfria os roletes, proporciona
a manutenção do índice de descascamento e a durabilidade dos roletes;
Acionamento por correias duplo V, de alta performance técnica.
CONCLUSÃO
Em síntese, a tendência indica que a competitividade implicará ter cada vez um melhor
Produto-Serviço com as melhores condições de venda, o que sem dúvida obrigará a um
melhor uso dos recursos humanos, físicos e financeiros.
Estamos vivendo um processo de ajuste obrigado, que foi sentido primeiro na produção e que
agora avança progressivamente no setor de Serviços onde a palavra Produtividade implicará
estarmos preparados para redução de custos operativos, tendências à concentração em poucos
prestadores, mas com maior dimensão e redução em termos reais dos custos marginais.
Produtividade comercial implica no uso de novas técnicas de: Promoção, remuneração da
força de trabalho, utilização de sistemas modernos de marketing de alto impacto com menor
custo e uma política geral de administração centralizada no rendimento individual de cada
setor funcional da empresa, onde cada um deles deverá ser considerado e avaliado como uma
Unidade Estratégica de Negócio.
Fórmulas prontas ou receitas infalíveis sobre como ser criativo no mundo profissional não
existem. Existem caminhos para ativar a porção criativa que habita todo o ser humano,
maneiras de fomentar o pensamento criativo, de incitar o potencial criador da cada um. A
condição fundamental para o sucesso desse processo de auto-desenvolvimento é a percepção
da criatividade não como algo mítico, privilégio de poucas pessoas. O pensamento criativo
pode ser praticado e utilizado por todos, como um importante elo entre as habilidades de
pensamento existentes e a capacidade de geração de novas idéias.
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