Alianças Estratégicas: estudo das incubadoras de empresas
Joana das Graças Caputo
Lécia Márcia Caixeta Mulholland
Roberto Minadeo
Centro Universitário Euro Americano – UNIEURO – Brasília/DF
Sumário
O padrão material e a qualidade de vida de um país são determinados pelo
conhecimento científico disponível e pela competência em gerar tecnologia a partir desse
conhecimento. Nesse contexto, o estudo a respeito das incubadoras de empresas tem
despertado o interesse de universidades brasileiras que, por meio de seus centros
especializados, têm firmado alianças com empresas do setor produtivo como forma de
transferência de tecnologia. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de campo
realizada no Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília CDT/UnB, primeiro Centro vinculado a alguma universidade do Distrito Federal a criar o
programa de multincubadora de empresas, oferecendo à comunidade, aos empresários e ao
governo, serviços especializados, criados para estimular novos empreendimentos e
disponibilizar os meios para que haja geração e transferência de conhecimento para diversos
segmentos produtivos. A metodologia utilizada foi um estudo de caso descritivo e explicativo,
apoiado na coleta de dados primários. O estudo apontou que, segundo estimativas da
ANPROTEC, a taxa de mortalidade das empresas brasileiras que passam pelas incubadoras
pode ser comparada aos níveis registrados em empresas norte-americanas e européias, que
apresentam uma redução de 70% para 20%, se comparada ao número de empresas nascidas
fora do ambiente de incubadora. Os resultados da pesquisa apontam, ainda, que apesar de todo
o incentivo para a integração entre mercado e academia, existem alguns obstáculos a serem
vencidos, principalmente quanto aos aspectos culturais do nosso país, à falta de legislação
específica e à falta de autonomia das universidades públicas.
Palavras-Chave
Alianças estratégicas; incubadora de empresas; parque tecnológico.
Strategic Alliances: a study of business incubators
Summary
The standard of living and quality of a country are determined by the available scientific
knowledge and by the expertise in creating technology from that knowledge. In this context,
the study on business incubators has piqued the interest of Brazilian universities that, through
its specialized centers, have entered into alliances with production companies as a form of
technology transfer. This article presents the results of a field research conducted in the CDT /
UnB, first Center linked to a university center in Federal District to create the program multiincubator, providing specialized services to the community, business people and government;
and designed to stimulate new ventures and provide the means for create and transfer
knowledge to various segments. The methodology was a case study descriptive and
explanatory, supported by primary data collection. The study found that, according to
estimates from ANPROTEC, the mortality rate among Brazilian companies that pass through
the incubators can be compared to levels recorded in companies in North America and
Europe, which showed a reduction of 70% to 20%, compared to the number company born
out of the incubator environment. The survey results also indicate, though, that despite all the
incentive to market and integration between academia, there are some obstacles to overcome,
especially in terms of culture of our country, the lack of specific legislation and autonomy in
public universities.
Key Words
Strategic alliances; business incubators; technological parks.
1. Introdução
O propósito deste trabalho é apresentar um estudo a respeito das alianças concebidas
pelas incubadoras de empresas alojadas no CDT/UnB. Na pesquisa realizada, constatou-se
que o DF conta atualmente com três incubadoras de empresas, todas ligadas a universidades.
A incubadora mais antiga é a do CDT/UnB, que foi criada em 1989. Em 2002, a Universidade
Católica de Brasília montou a Incubadora Tecnológica de Empresas e Cooperativas (Itec),
logo depois veio a Casulo, vinculada ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB). Juntas,
as três já graduaram 81 empresas e contam com outras 27 em incubação.
O presente trabalho estrutura-se da seguinte maneira: na seção 2, são descritos os
aspectos metodológicos. A seção 3 é dedicada à descrição de definições e características de
alianças estratégicas. As tipologias dessas alianças, com base na fundamentação teórica de
diversos autores estão descritas na seção 4. As alianças entre universidades e empresas e os
conceitos de incubadora são apresentados na seção 5. A seção 6 descreve, resumidamente, a
experiência do CDT/UnB com os Programas Multincubadora de Empresas e Hotel de
Projetos. A seção 7 apresenta os dados obtidos na pesquisa de campo, citando exemplos de
empresas que passaram pelo CDT/UnB e hoje são destaques no mercado e o quantitativo de
empresas incubadas desde a criação do programa. As considerações finais e as observações a
respeito dos obstáculos para a integração entre mercado e academia serão relatados no item 8.
2. Aspectos Metodológicos
A pesquisa é descritiva, em relação ao tema das alianças estratégicas. Quanto ao
método, trata-se de um estudo de caso. Martins (2006) aponta que um estudo de caso deve
ser: a) importante, por apresentar um engenhoso recorte de uma situação complexa da vida
real; b) eficaz, por enunciar com detalhes o protocolo que orientou o estudo; e c) suficiente,
pelo fato de que as fronteiras entre o fenômeno em estudo e o seu contexto estão claramente
delimitadas, evitando-se interpretações e descrições indevidas ou não contempladas pelo
estudo.
Para Ikeda, Veludo-de-Oliveira e Campomar (2006), o estudo de caso é uma técnica de
pesquisa qualitativa, pela qual o pesquisador se debruça sobre certo objeto, denominado caso.
Serra, Costa e Ferreira (2007) apontam que a intensificação do uso da técnica de estudos de
caso em pesquisa é importante no auxílio das explicações dos motivos de sucesso ou fracasso
de organizações, propiciando bases para a aplicação em situações reais de concorrência.
Na visão de Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno atual em seu próprio contexto. Além disso, aponta que a investigação de estudo
de caso enfrenta uma situação tecnicamente única, na qual existem mais variáveis de interesse
do que dados, assim, baseia-se em várias fontes de evidências e se beneficia do
desenvolvimento prévio de conceitos teóricos para nortear a coleta e a análise de dados.
Ainda quanto ao método, a pesquisa foi histórica. Segundo Lakatos e Marconi (1991), o
método histórico pressupõe que as instituições se originam no passado, sendo importante
pesquisar suas raízes, visando compreender sua natureza e função. O método investiga fatos,
processos e instituições do passado para verificar a sua influência no presente.
Foi realizada uma coleta de dados primária, mediante pesquisa de campo, em que os
autores visitaram as instalações do Centro de Apoio de Desenvolvimento Tecnológico da
UnB e entrevistaram o seu Gerente de Projetos, com o objetivo de obter dados que pudessem
mostrar um exemplo prático de como são formadas as alianças estratégicas por meio do
sistema de incubação de empresas. A entrevista foi realizada no dia 13 de junho de 2011,
seguindo um roteiro de entrevista semi-estruturado (apresentado no Anexo A).
3. Definindo alianças estratégicas
A literatura é consensual em reconhecer que uma aliança estratégica ocorre quando duas
ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico
comum (e.g. Johanson e Mattsson, 1988; Aaker, 1995).
Por meio das alianças, os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa
que tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo. Contudo, relações
de cooperação e alianças estratégicas são, freqüentemente, sinônimos para uma mesma
realidade. Existem, de fato, diferentes formas de organização da atividade econômica que
variam entre transações em mercado aberto ou integração das atividades numa hierarquia
(Williamson, 1975, 1985).
Nesta perspectiva, Thorelli (1986) e Lorange e Roos (1993) defendem que as relações
de cooperação e alianças estratégicas podem assumir diferentes graus de integração ao longo
de uma reta em que de um lado encontram-se os mercados e do outro as hierarquias. Quando
o mercado é a forma de organização predominante, não há integração absoluta das atividades
das empresas e o preço é o mecanismo coordenador da atividade econômica. No caso oposto,
há completa integração de atividades e o mecanismo coordenador passa a ser um processo
administrativo entre unidades internas da hierarquia. Sob este aspecto, pode-se dizer que ao
longo dessa reta uma aliança estratégica pode assumir, por exemplo, na proximidade dos
mercados, a forma de um acordo de cooperação informal ou, mais próximo ainda do extremo
da reta, um simples relacionamento comercial. No outro extremo da reta, nos limites da
hierarquia, um dos parceiros pode adquirir uma participação no capital do outro, proceder a
uma aquisição ou, mais próximo ainda da hierarquia, pode enveredar por uma fusão. Nesta
visão da forma como as empresas se relacionam não existe uma verdadeira distinção teórica
entre uma relação de cooperação e uma aliança estratégica, ou seja, como se afirmou
anteriormente, relações de cooperação e alianças estratégicas são diferentes nomes para uma
mesma realidade.
No entanto, no entender de outros autores (e.g. Faulkner, 1992), uma aliança estratégica
é uma forma de organização das atividades dos parceiros que envolve um maior grau de
integração do que outras formas de cooperação. Sob esse enfoque, uma aliança estratégica
estaria mais próxima das hierarquias do que outras formas de relacionamento
interorganizacional como, por exemplo, acordos de cooperação não estratégicos.
De acordo com Yoshino e Rangan (1996), uma aliança estratégica vincula facetas
específicas das atividades-fim de duas ou mais empresas. O elo entre elas é uma parceria
comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes,
propiciando um intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos. Para
os autores, uma aliança estratégica é definida quando possui simultaneamente as seguintes
características:
1. Duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas,
permanecendo independentes depois da formação da aliança.
2. As empresas parceiras compartilham os benefícios da aliança e controlam o
desempenho das tarefas especificadas.
3. As empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais áreas estratégicas
cruciais, como por exemplo, tecnologia e produtos.
4. Tipologia das alianças estratégicas
A capacidade de sobrevivência das empresas ante o acirramento da concorrência
depende em grande parte da formação de alianças estratégicas (NASCIMENTO-E-SILVA et.
al., 2008). Kanter (1997) afirma que as empresas precisam romper as fronteiras para formar
alianças estratégicas. Além disso, aponta três categorias de parcerias: a) alianças de serviços
multi-organizacionais; b) alianças oportunistas; e c) alianças entre os envolvidos. Nas alianças
de serviços, um grupo de organizações com necessidades semelhantes, geralmente o mesmo
setor do mercado, une-se para criar uma nova entidade que atenda àquela necessidade comum
a todas. Quando um serviço é muito caro ou muito difícil para uma única organização bancar
sozinha, diversas organizações se aliam para estabelecer uma nova organização, que é
controlada em conjunto por todas para suprir essa necessidade. O consórcio resultante exige
dos parceiros o menor nível de mudanças, pois a interdependência dos parceiros é pequena.
Ao mesmo tempo, a dificuldade na tomada de decisão que seja adequada para todos os
parceiros, pode dificultar o gerenciamento dessas entidades, o que pode provocar a perda do
interesse ou do comprometimento. O propósito limitado da aliança torna possível até mesmo a
aliança entre empresas concorrentes (tanto estratégica quanto legalmente) para garantir que
um serviço esteja disponível para todos os membros do grupo. Já nas parcerias oportunistas,
as organizações vislumbram a oportunidade de ganhar uma vantagem competitiva imediata,
ainda que temporária, ingressando em um novo negócio ou ampliando o antigo. A aliança
abre possibilidades que não existiriam para um parceiro sozinho. Uma vez explorada essa
oportunidade, nem sempre é claro se existem bases para continuar o relacionamento. A soma
das competências dos parceiros é a resposta à pergunta de por que as organizações iriam
buscar uma oportunidade de negócios com parceiros experientes, em vez de empréstimos ou
investidores passivos. A capacidade de alcançar escalas maiores é outro fator motivador.
Porém, quando um dos parceiros já ganhou experiência com a competência do outro, a aliança
pode ficar vulnerável. Muitas joint-ventures se formam porque um parceiro está ansioso para
ganhar algo com o outro. Esta é uma forma de preparar-se para as novas disputas globais.
Enfim, as alianças complementares tendem a ser movidas pela qualidade e pela inovação.
Assim, visando cortar custos e melhorar a qualidade, muitas empresas estabelecem
relacionamentos mais estreitos com seus fornecedores. Além de tornar possíveis os
investimentos conjuntos em tecnologia e sistemas compatíveis que melhorem a qualidade e
reduzam os desperdícios, a colocação do fornecedor na elaboração do produto pode gerar
inovação ao tirar vantagem da habilidade do fornecedor no potencial de suas tecnologias. Ao
mesmo tempo, é compensador ajudar os fornecedores a gerenciar melhor. Além disso, podem
existir parcerias entre organizações trabalhistas e a gerência para fixar políticas conjuntamente
ou administrar uma área de operações da empresa.
Junior e Ribeiro (2001) apontam três tipos de aliança: a) complementaridade: a aliança
visa fazer algo em que uma complementa a outra, como por exemplo, a GM e a Toyota na
criação da NUMMI. A GM necessitava da tecnologia de produção enxuta, da qual a Toyota
fora uma das líderes em sua concepção. A Toyota necessitava de acesso ao mercado norteamericano; b) co-Integração: forma-se uma aliança para desenvolver a mesma atividade da
cadeia de valor, visando obter economias de escala. Por exemplo, diversos bancos se uniram
na criação do Banco 24 Horas. Trata-se de um empreendimento que nenhum dos associados
individualmente teria tido condições de realizar, e do qual todos necessitavam para poder
enfrentar os elevados investimentos em Tecnologia da Informação que os líderes Bradesco e
Itaú estavam aplicando; e c) aditiva: algumas empresas se aliam de modo a integrar todas as
atividades da cadeia produtiva. Um exemplo é o caso dos consórcios formados entre diversas
organizações para participar dos leilões de privatização da telefonia no Brasil.
Kanter (1997) aponta as seguintes características das parcerias bem-sucedidas: a) O
relacionamento recebe os recursos adequados, a atenção da gerência e o patrocínio – assim,
não há porque entrar numa parceria se ela não tem significado estratégico; b) há um acordo
para Investimento a longo prazo; c) os parceiros são Interdependentes, o que ajuda a manter o
equilíbrio do poder; d) as organizações são Integradas de tal modo que os pontos de
comunicação sejam administrados; d) cada um recebe Informações sobre os planos e
diretrizes do outro; e f) a parceria é Institucionalizada – sustentada por uma estrutura de
mecanismos de apoio, desde exigências legais a vínculos sociais, a valores compartilhados,
gerando confiança.
Inkpen e Ross (2001) apontam os seguintes fatores para minimizar a chance de
insucesso de uma aliança: a) antes da aliança: definir metas realistas de sucesso; tangibilizar
os aspectos intangíveis, como o aprendizado organizacional ou o ganho de reputação; e
conceber as alianças como uma ferramenta, e não como um objetivo; e b) durante a aliança:
não confiar na outra parte para solucionar os problemas e provisionar para resolução eficiente
de possíveis conflitos.
Robert (1998) aponta algumas situações ideais para a realização de alianças: a) aliar-se
para explorar um ponto forte singular, com alguma outra empresa que também detenha algum
ponto forte singular; b) fazer uma aliança quando nenhuma das partes deseja adquirir o ponto
forte singular da outra parte; foi uma situação entre a 3M e a Squibb, sendo que a primeira
entrou com tecnologia de química de polímeros que pode ser aplicada ao desenvolvimento de
medicamentos, e a Squibb entrou com um sistema de distribuição para médicos e farmácias –
e nenhuma das duas queria o ponto forte da outra; e c) formar alianças em torno de
capacitações.
Robert (1998) se diz contrário à realização de alianças, e aponta algumas ocasiões em
que elas não são a melhor opção: a) corrigir um ponto fraco da própria empresa. Segundo o
autor, a britânica Rover se associou à Honda, buscando aprimorar sua área de design, não
obtendo o que desejava, e, além disso, facilitando à Honda o acesso ao mercado europeu; b)
corrigir um ponto fraco da empresa à qual se está associando. O autor aponta o exemplo da
fusão entre a Pharmacia – que buscava distribuição nos EUA – com a Upjohn, que carecia de
novos produtos em desenvolvimento, mas, a aliança não resolveu esses pontos; c) jamais
negociar tecnologia proprietária, cita a Sony, que adquiriu a tecnologia de fitas de vídeo da
Ampex – que simplesmente não sobreviveu; e d) alianças em torno de produtos ou mercados.
Hyder e Abraha (2006) estudam quatro casos de alianças de empresas suecas nos países
bálticos, apontando três motivações subjacentes básicas: a) redução de custos; b) busca de
mercados; e c) desenvolvimento e manutenção de serviços de qualidade.
Lundan e Hagedoorn (2001) afirmam que certas regiões atraíram clusters de atividades
de alianças estratégicas – como é o caso de empresas farmacêuticas européias e empresas
norte-americanas de biotecnologia além de alianças entre empresas européias de Tecnologia
da Informação e produtoras de software ou de semicondutores do Vale do Silício. Os autores
afirmam que na maior parte dos setores industriais, as grandes corporações são as mais ativas
na realização de alianças. Aduzem que a atividade de F&A´s está desproporcionalmente
concentrada em outros setores que não o de alta tecnologia – no qual a aliança estratégica é a
forma dominante de parceria.
Com relação às vantagens obtidas nas alianças entre empresas, Kanter (1997) afirma
que: a) esses relacionamentos podem ajudar pequenas empresas a competir com as grandes; b)
oferecem flexibilidade e velocidade de acesso a novas capacidades; e c) permitem obter os
benefícios oferecidos por outra organização sem os riscos e as responsabilidades do
investimento acionário. O autor acrescenta, ainda, que as empresas conseguem diversas
vantagens ao se tornarem aliadas de seus fornecedores, quais sejam: redução de custos,
melhorias na qualidade, acesso facilitado a novas tecnologias, capacidade de desenvolver
novos componentes sem precisar fazer tudo internamente, além de vantagens de marketing.
Porter (1993) aponta as seguintes vantagens buscadas quando se realizam alianças
empresariais: a) a busca de economias de aprendizado ou de escala, obtidas pela união de
forças na comercialização, produção ou montagem; b) o acesso aos mercados locais, ou a
tecnologias necessárias; c) para atender a exigências governamentais; d) diluição de riscos,
como é o caso da indústria farmacêutica, que apresenta investimentos muito elevados em
novas substâncias, podendo os mesmos vir a se mostrar infrutíferos; e) para condicionar a
natureza da competição em um setor, licenciando, por exemplo, uma tecnologia, visando
padronizar o setor. Afirma que a aliança da GM com a Toyota (NUMMMI) para a GM
significou acesso ao conhecimento de manufatura.
5. Incubadora de empresas e parque tecnológico
Algumas universidades brasileiras, por meio de seus centros especializados, têm
firmado alianças com empresas do setor produtivo como forma de transferência de tecnologia
e também como forma de captação de recursos para custear projetos de pesquisa e capacitação
de seus profissionais. Assim, coloca à disposição dos novos empreendedores, bem como das
empresas já consolidadas no mercado o seu capital intelectual, ambiente adequado, salas e
laboratórios, onde os novos empreendedores ficam alojados durante o tempo de duração do
contrato. Esse processo recebe o nome de incubadora de empresas e enquadra-se como um
tipo de aliança estratégica, pois possui características que atendem ao conceito de aliança
estratégica definido por Yoshino e Rangan (1996).
Conforme conceitua o Ministério da Ciência e Tecnologia, incubadora de empresas são
mecanismos de estímulo e apoio logístico, gerencial e tecnológico ao empreendedorismo
inovador e intensivo em conhecimento, com o objetivo de facilitar a implantação de novas
empresas que tenham com principal estratégia de negócios a inovação tecnológica.
De forma geral, o projeto de incubadoras é um mecanismo que estimula o surgimento e
o amadurecimento de novas empresas. O presidente da Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (Anprotec), Guilherme Plonky
explica que incubadora de empresas é “uma solução para o empreendedorismo inovador e
reduz a perda de bons negócios” (AGNER, 2011).
De acordo com a Anprotec, 85% das incubadoras estão ligadas às universidades ou aos
centros de pesquisa, muitos deles vinculados ao serviço público federal ou estadual. Essa
situação é especialmente brasileira, já que esse não é o cenário mundial do movimento. A
explicação está na raiz da incubação no Brasil. O mecanismo surgiu em 1984, por iniciativa
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) que criou o
programa brasileiro de parques tecnológicos, com o objetivo de melhorar a cooperação entre o
mercado e as universidades, visando aumentar o aproveitamento do capital intelectual
existente nas universidades.
Os parques tecnológicos são centros de laboratórios que fazem pesquisas de novos
produtos, com financiamento privado e conhecimento acadêmico. Segundo Ana Lúcia Vitale,
secretária-adjunta de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação do Ministério da Ciência e
Tecnologia, os parques são estratégias de desenvolvimento regional, por essa razão precisam
estar voltados para a vocação econômica da região onde se situa.
Os primeiros parques surgiram nos Estados Unidos e foram implantados no Brasil anos
mais tarde. Em 1958, surgiu a primeira experiência de incubação de empresas nos Estados
Unidos. Na capital do Brasil, esse modelo de incentivo ao empreendedor começou em 1986,
quando a Universidade de Brasília (UnB) criou o programa de incubadora de empresas no
CDT/UnB. No entanto, faltavam mecanismos que a tornasse mais próxima da sociedade. Não
somente com ensino, pesquisa e extensão, mas com efetiva transferência de conhecimentos
gerados na universidade para o bem-estar da sociedade. O país experimentava a abertura
política com novos condicionantes para as instituições e para a sociedade.
6. A experiência do Centro de Apoio e Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de
Brasília (CDT/UnB)
Nesse cenário, a UnB inovou ao criar o CDT/UnB. De forma pioneira em universidades
públicas, esse Centro concentrou diversas atividades para relacionar universidade, governo e
setor empresarial num único lócus de responsabilidade e gestão. Desse modo, já antecipando
o que anos mais tarde estudiosos da relação universidade-sociedade-empresa chamariam de
tríplice hélice: impulsionadora do desenvolvimento tecnológico como ingrediente de
desenvolvimento econômico e social da região ou de sua área de influência.
O CDT/UnB também é responsável pela proteção do conhecimento gerado na
Universidade de Brasília e já ajudou cerca de 100 patentes que estão disponíveis para serem
transferidas à sociedade. O centro atua ainda na promoção de empreendimentos baseados na
economia social e solidária, assim como na área de arte e cultura.
O Centro foi fundado em 1986 para ser o pólo tecnológico do Distrito Federal. Nos três
primeiros anos, o CDT/UnB dedicava-se a fornecer suporte tecnológico para manutenção de
equipamentos eletrônicos de uso interno da Universidade de Brasília. No entanto, durante sua
existência o CDT/UnB fez muito mais do que isso e contribuiu para o avanço econômico e
social do DF, ao gerar trabalho, renda e sustentabilidade e consolidar parcerias e negócios.
Sua missão é apoiar e promover o desenvolvimento tecnológico, a inovação e o
empreendedorismo em âmbito nacional, por meio da integração entre a universidade, as
empresas e a sociedade em geral, contribuindo para o crescimento econômico e social.
As atividades do CDT/UNB são estabelecidas a partir de quatro eixos de atuação, que
são: a) desenvolvimento empresarial: abriga o Hotel de Projetos e a Multincubadora de
Empresas; b) apoio ao ensino, pesquisa e difusão do empreendedorismo: gerencia o programa
empresa Júnior e a escola de empreendedores; c) transferência de tecnologia: gerencia os
programas disque tecnologia, serviço brasileiro de respostas técnicas e o núcleo de
propriedade intelectual; d) gestão da cooperação institucional: Universidade – Empresa –
Governo – Sociedade: gerencia o parque científico e tecnológico, o laboratório de inovações
tecnológicas para ambientes de experience e o núcleo de inovação e capacitação empresarial.
Entre os programas desenvolvidos atualmente pelo CDT/UNB, o mais antigo e de maior
relevância é o de incubadora de empresas. Em 1989, quando foi criado, o programa auxiliava
os empresários na consolidação de negócios de base tecnológica. Devido ao sucesso do
programa, ampliaram-se suas linhas de ação e hoje é chamado de Multincubadora de
Empresas. Desde a sua criação, a Multincubadora de Empresas incubou mais de 130
empreendimentos.
A Multincubadora de Empresas oferece ao empreendedor assessorias e consultorias
especializadas em áreas estratégicas. As empresas recebem cursos de desenvolvimento da
capacidade empreendedora e de gestão do negócio, orientações para elaboração de projetos de
financiamentos, infraestrutura e uso da marca CDT/UNB.
Em 2004, o programa começou a apoiar também empresas do setor tradicional e, um
ano depois, empresas da área de design. Surgiram então outras duas modalidades: a
Incubadora Social e Solidária, em 2005, e a Incubadora de Arte e Cultura, em 2010. Cada
uma dessas modalidades possui soluções tecnológicas e metodológicas específicas para seu
público alvo. Todas oferecem suporte operacional e gerencial às empresas, além de ampliar o
acesso às redes de interação com o meio corporativo, acadêmico e de financiamento.
O Programa Multincubadora de Empresas do CDT/UnB é credenciado pelo Comitê da
Área de Tecnologia da Informação do Ministério da Ciência e Tecnologia. Com essa
resolução, as empresas do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação, participantes
do processo de incubação, podem se beneficiar com a prospecção de recursos pela Lei de
Informática para atividades de Pesquisa e Desenvolvimento.
A Incubadora Social e Solidária (ISSocial) foi criada para desenvolver a competência, a
sustentabilidade e a capacidade profissional de grupos de artesãos, produtores rurais e
catadores, tendo como principal objetivo valorizar o ser humano por meio da economia
solidária. Dentro desse contexto, o empreendimento é preparado para trabalhar o
cooperativismo, a autogestão e o respeito ao meio-ambiente, tendo como meta a geração de
trabalho, ocupação e renda. A metodologia de incubação dos empreendimentos foi
desenvolvida sob a ótica da economia solidária, com foco na construção dos laços horizontais,
no fortalecimento de vínculos e relações mais igualitárias, de modo que o processo de
incubação se desenvolve com os grupos e não para os grupos.
Durante a entrevista ficou claro que as ações desenvolvidas pela ISSol fogem da
vocação do CDT/UNB, que é voltada para o desenvolvimento tecnológico. No entanto,
considerando que a base da economia solidária vem se apresentando como inovadora
alternativa de geração de trabalho e renda, o Centro aloja os projetos desta incubadora
principalmente em razão de sua preocupação com a inclusão social.
Ao todo 13 empreendimentos são atendidos pela ISSol e o número de beneficiários
diretos alcança hoje a marca de 1.250 pessoas, vinculadas às cooperativas e associações de
pessoas que podem ser grupos formais e informais.
A Incubadora de Arte e Cultura (Articula DF) foi criada oficialmente no dia 3 de março
de 2010, no entanto, em julho de 2009, quando formou uma parceria com o Instituto Batucar
para que este fosse o projeto piloto da incubadora, suas atividades já começavam a ser
executadas. Em 2010, a incubadora lançou seu primeiro edital de seleção e passou a apoiar
outros quatro empreendimentos artístico-culturais.
A Articula DF vincula a Universidade de Brasília à sociedade, promove a gestão
sustentável, o empreendedorismo, a acessibilidade, a difusão e o desenvolvimento da arte e da
cultura. Assim como nas outras modalidades, o trabalho também é desenvolvido por meio de
capacitação, assessoramento e consultorias, além do desenvolvimento de projetos, eventos,
pesquisas e redes. O apoio dos empreendimentos é colaborativo e é realizado pelos núcleos da
incubadora.
A participação no Programa de Multincubadora de empresas é feita por meio de seleção,
regida por edital de chamada pública, em que poderão inscrever-se os empreendedores que
tenham projeto ou produto inovador; as micro e pequenas empresas em constituição; as micro
e pequenas empresas já constituídas e que buscam maior apoio gerencial e/ou técnico,
interação com outras empresas ou criação de uma nova empresa.
Depois de aprovadas, as empresas ganham espaço físico e capacitação em áreas como
marketing, conhecimentos jurídicos e contabilidade. Na fase inicial do contrato, os
empreendimentos de base tecnológica são alojados no Hotel de Projetos que funciona como
pré-requisito para a inserção no programa Multincubadora de Empresas.
O Hotel de Projetos, criado em 1998, é uma idéia pioneira do CDT/UnB e o único em
Brasília, foi criado para dar suporte aos empreendedores na preparação do plano de negócio e
no planejamento de criação da empresa. Segundo informações coletadas durante a entrevista,
antes da criação do hotel de projetos, alguns projetos não foram bem sucedidos devido à falha
na preparação do plano de negócio.
É uma modalidade de pré-incubação que apóia empreendedores que necessitam de
infra-estrutura e assessoria para analisar a viabilidade econômica e mercadológica dos seus
produtos processos e serviços.
Os empreendimentos selecionados para o programa Hotel de Projetos e Multincubadora
de Empresas usufruem de assessoria técnica e consultoria; infraestrutura, serviços e
equipamentos compartilhados; espaços para realização de reuniões e ambiente instrucional;
orientações para elaboração de projetos de financiamento; cursos de desenvolvimento da
capacidade empreendedora e de gestão do negócio; rede de contatos; possibilidade de
participação em eventos e cursos realizados pelo CDT/UnB e parceiros e uso da marca
CDT/UnB.
Os programas Multincubadora de Empresas e Hotel de Projetos oferecem três formas de
incubação: a) pré-incubação: o empreendimento, ainda em fase de desenvolvimento, recebe
um espaço físico compartilhado com outros empreendimentos na sede do CDT/UnB; b)
incubação física: o empreendimento fica instalado no Campus da Universidade Brasília, na
sede do CDT/UnB ou em um laboratório da UnB; c) incubação à distância: o empreendimento
fica instalado em um espaço comercial fora das dependências da Universidade, entretanto,
recebe os mesmos benefícios e obrigações que os empreendimentos incubados na modalidade
física.
Após o primeiro ano de contrato e comprovada a viabilidade econômica e
mercadológica do projeto, a empresa é orientada a tirar um CNPJ para se transferir para a
incubadora. Segundo relato do Gerente de Projetos do CDT/UnB houve casos de empresas
que, após o período de pré-incubação, foram direto para o mercado. Não existe um tempo
máximo de permanência na incubadora, cada empresa avalia o tempo ideal, que costuma
variar de dois a três anos. Durante o período de incubação as empresas se relacionam,
conforme informações coletadas durante a pesquisa, duas delas já se uniram para desenvolver
um novo produto.
Com relação ao organograma, o CDT/UnB está ligado diretamente à Reitoria da
Universidade de Brasília, conta com aproximadamente duzentos e cinquenta colaboradores,
sendo oito servidores do quadro permanente da Fundação Universidade de Brasília e os
demais prestadores de serviço, além dos consultores externos e da própria Universidade.
7. Resultados
O estudo de caso permitiu constatar que o CDT/UnB é a prova consolidada de que os
núcleos de inovação tecnológica são responsáveis pelo desenvolvimento econômico e a
concretização de negócios bem sucedidos. Entre os principais resultados para Brasília estão
cerca de 130 empreendimentos inovadores criados a partir do Programa Multincubadora de
Empresas e que hoje estão presentes na economia da região. Além disso, mais de 4,5 mil
estudantes de graduação da UnB cursaram disciplinas de iniciação à atividade
empreendedora. Aproximadamente 2,5 mil empreendedores da região se beneficiaram com os
atendimentos tecnológicos disponibilizados por docentes, pesquisadores, estudantes e técnicos
da universidade. Como centro de referência, o CDT/UnB também contribuiu nas respostas
técnicas, em média, a 5 mil demandas advindas de várias partes do Brasil.
7.1 Exemplos de empresas bem sucedidas
1. WISE INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES – iniciou as atividades em maio de
1988 para desenvolver e fabricar equipamentos de teste para a área de comunicação de
dados sem similares nacionais e com tecnologia totalmente brasileira. No início, a
empresa ministrava treinamentos na área de telecomunicações (equipamentos de acesso,
protocolos, projeto de redes etc). Em 1991, o setor de engenharia da WISE passou a fazer
parte da incubadora de empresas do CDT/UnB para desenvolver e fabricar equipamentos
para teste de produtos e redes de acesso de telecomunicações. Em janeiro de 1994 foi
lançado o primeiro equipamento desenvolvido e fabricado pela WISE: o SIT-01 (Sistema
Integrado de Teste). A empresa está há 20 anos em atividade no mercado como a única
fabricante latino-americana de uma linha de produtos denominados Analisadores de
Comunicação de Alta Velocidade. Esses equipamentos são utilizados para análise de
parâmetros da comunicação de telefonia e de dados e são fornecidos para praticamente
todas as concessionárias de telefonia e suas prestadoras de serviço.
2. ZTEC – Z TECNOLOGIA - empresa fundada em 1991 trabalha no desenvolvimento de
soluções para clientes do setor de telecomunicações e de segurança criptográfica. Com
produtos e serviços inovadores, a empresa atua em mercados de sistemas seguros de voz e
dados, criptografia, infra-estrutura de chave pública, modems especiais e para canal
telefônico, soluções com aplicação de Técnicas de DSP (Processamento Digital de Sinais),
compressão de voz e transmissão de dados. A Z Tecnologia é parceira mundial da Texas
Instruments, tendo sido a primeira empresa na América Latina a ingressar neste programa.
Instituição responsável pela transferência de tecnologia, prestação de serviços
especializados e interação da Universidade com a sociedade em geral.
3. BEHOLD STUDIOS - empresa brasiliense do setor de jogos digitais. Foi incubada em
2010 e atualmente tem dois jogos no currículo. Um é de treinamento para técnicos da
subestação da estatal de energia elétrica Furnas, localizada em Samambaia, e outro, o The
Gravedigger, é exclusivo para o Iphone, smartphone da Apple.
7.2 Número de empresas em processo de incubação
Atualmente, o programa Multincubadora de Empresas conta com 11 empresas incubadas.
7.3 Número de empresas incubadas por ano
Gráfico 1 – Número de empresas incubadas no período de 1989 a 2010.
Fonte: site do CDT/UNB (com adaptações).
8. Considerações Finais
De acordo com estatísticas norte-americanas e européias, a taxa de mortalidade de
empresas que passam pelo processo de incubação é reduzida de 70% para 20%, se comparada
ao número de empresas nascidas fora do ambiente de incubadoras. No Brasil, estimativas da
ANPROTEC indicam que a taxa de mortalidade das empresas que passam pelas incubadoras
também fica reduzida a níveis comparáveis aos europeus.
O programa incubadora de empresas recebe o apoio do Ministério da Ciência e
Tecnologia, por meio do Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e Parques
Tecnológicos – PNI, instituído pela Portaria 139, de 10/3/2009. Este programa estimula a
inserção de um maior número de pesquisadores no setor produtivo, a difusão da cultura da
absorção do conhecimento técnico e científico e a formação de recursos humanos para
inovação, além de desenvolver ações direcionadas à ampliação das incubadoras de empresas e
dos parques tecnológicos, viabilizando a criação de empresas inovadoras capazes de autogestão.
Contudo, apesar de todo o incentivo às alianças estratégicas entre universidade e
empresas, existem alguns obstáculos a ser vencidos. Um deles diz respeito à cultura. O Brasil
é um país muito conservador e é preciso quebrar alguns paradigmas para poder experimentar
coisas novas. O segundo é a insegurança jurídica e a falta de autonomia das universidades
públicas, que enfrentam dificuldades legais para realizar projetos, pois esbarram em
limitações de ordem jurídica, tanto na área financeira e orçamentária quanto na questão da
contratação de pessoas.
Com relação à perspectiva para o futuro, o CDT/UnB se prepara para implantar um
programa de parques científicos e tecnológicos para o Distrito Federal com o objetivo de
transformar a região num pólo desenvolvido econômica e socialmente, comprometido com as
necessidades essenciais da população, em especial para o futuro de nossos jovens.
Estudos futuros poderiam comparar as Incubadoras de empresas já atuantes no DF ou
até mesmo compará-las com outras instituições semelhantes de outras regiões do País,
visando maior conhecimento das especificidades de cada uma, bem como buscando as
principais contribuições já trazidas à sociedade.
Referências
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YOSHINO, M. Y.; RANGAN, U. S. Alianças estratégicas. São Paulo: Makron Books, 1996.
ANEXO A
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADO
Informações a serem coletadas
 Quando foi criado o CDT?
 Qual é a sua missão?
 Quais são as linhas/áreas de atuação?
 Qual é o perfil de seus integrantes?
 Como é o relacionamento do CDT com a UnB
 Forma de relacionamento – Intercâmbio Empresas incubadas e Universidade
 O que as empresas precisam fazer para ingressar no programa de incubadora de
empresas?
 O que as empresas normalmente colocam à disposição?
 Como é o comportamento e compromisso das empresas junto ao CDT?
 Existe prazo fixo para a permanência no programa de incubadora de empresas?
 Existe relação de alianças entre as empresas?
 Existe aliança com mercado de capitais?
 O CDT recebe apoio de alguma instituição, MCT, SEBRAE etc.?
 Existe aliança com fornecedores de tecnologia estrangeira?
 Todos os empreendimentos incubados foram bem sucedidos?
 Quantas empresas estão incubadas atualmente?
 Exemplos de empresas bem sucedidas.
 Acompanhamento: existe algum tipo de análise ou indicadores de resultado?
 Qual é a perspectiva para o futuro?