1
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA INCUBADA PELO PROGRAMA DE
INCUBAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA –PIEBT- DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ
JUCIANA NUNES CARDOSO
BELÉM – PA
2012
2
JUCIANA NUNES CARDOSO
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA INCUBADA PELO PROGRAMA DE
INCUBAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO PARÁ-PIEBT
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Mestrado em Administração da
Universidade da Amazônia-UNAMA, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof.Dr.Hubert Drouvot
BELÉM – PA
2012
3
JUCIANA NUNES CARDOSO
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA INCUBADA PELO PROGRAMA DE
INCUBAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO PARÁ-PIEBT
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Mestrado em Administração da
Universidade da Amazônia-UNAMA, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof.Dr.Hubert Drouvot
Banca Examinadora:
________________________________
Prof.Dr. Sérgio Gomes
Avaliador Interno UNAMA
________________________________
Prof.Dr.Henriquez Gonçalo
Avaliador Externo UFPA
________________________________
Prof.Dr.Hubert Drouvot
Orientador UNAMA
Aprovada em:_26_/03_/2012__
BELÉM-PA
2012
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho:
Aos meus pais, por todo o amor e valores em mim
investidos;
Ao meu esposo, João Batista Jr., por seu amor e apoio
silencioso ao longo de todo o tempo que dispensei a
pesquisa;
Aos meus filhos, Nícolas e Lucas por servirem de fonte
inspiradora para minha vida e alívio nas horas difíceis;
A minha irmã Neide, por fazer parte da minha vida e
pelo apoio incondicional a minha formação profissional;
Às minhas irmãs e irmãos, por fazerem parte da minha
vida e sermos juntos testemunhas mútuas de cada
conquista.
5
AGRADECIMENTOS
À Universidade Federal do Pará-UFPA, que tem me
proporcionado
contínuo,
um
ambiente
incentivando
a
de
busca
desenvolvimento
incessante
pelo
conhecimento e criando oportunidades para que possa
aplicá-los de maneira prática.
A todos aqueles que de maneira direta ou indireta
colaboraram com o desenvolvimento desta pesquisa, seja
dando apoio técnico ou moral.
Aos membros do PIEBT que me deram a oportunidade e
suporte para a realização desta pesquisa;
Ao professor Hubert Drouvot, por sua orientação e
estímulo.
6
EPÍGRAFE
“Eu caminho devagar, mas nunca caminho para trás”
Abrahan Lincoln
7
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo identificar os fatores chaves de sucesso de uma estratégia
de inovação sustentável, através de seu contexto ambiental, contexto organizacional, valorização
dos produtos e do desenvolvimento local. Para isso buscou-se compreender, através de um
programa de incubação a sua contribuição ao desenvolvimento de estratégias socioambientais
através do apoio as inovações tecnológicas de três empresas incubadas. A abordagem
metodológica foi um estudo exploratório, realizado em uma incubadora de Base Tecnológica
localizada na região metropolitana de Belém no Estado do Pará e em três empresas incubadas
pelo Programa de incubação de Base Tecnológica, com um foco maior em uma das empresas
incubadas, por atender a questão central da pesquisa. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas, no campo, com a coordenadora da incubadora e com empreendedores residentes
das três empresas. Os resultados da pesquisa de campo foram comparados com a estrutura
teórica oriunda da análise da literatura que buscou ratificar o diagnóstico encontrado.
Finalizando, são apresentados resultados do estudo empírico e sugestões para o fortalecimento
do programa de incubação citado e para as ações futuras das empresas incubadas, bem como
sugestões para estudos futuros.
Palavras-chave: Incubadora de Base Tecnológica; Inovação, Sustentabilidade Socioambiental
8
ABSTRACT
The present study aims to identify the key factors of success of a strategy of sustainable
innovation through its environmental context, organizational context, the value of products
and local development. To this end we sought to understand the dynamics of an incubator for
technology-based companies through an incubation program and its contribution to the
development of social and environmental strategies by supporting the technological
innovations of three incubator companies. The methodological approach was an exploratory
study, conducted in a technology-based incubator located in the metropolitan region of Belem
in Para and incubated at three incubation program for technology-based, with a focus on one
of the incubated companies, to respond the central research question. In this incubator were
conducted semi-structured, in the field, with the coordinator of the incubator and
entrepreneurial residents of the three companies. The results of field research were compared
with theoretical structure coming from the literature review that sought to confirm the
diagnosis found. Finally, suggestions are presented to strengthen the incubation program and
said the future actions of the incubated companies, as well as suggestions for future studies.
Keywords: Technology-Based Incubator, Innovation, Social and Environmental Sustainability
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo do Empreendedor....................................................................................46
Figura 2 – Ciclo produtivo do Empreendedor.........................................................................48
Figura 3 – Sustentabilidade como estratégia de inovação socioambiental .............................59
Figura 4 – Roteiro do Estudo...................................................................................................66
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese de Alguns Conceitos de Inovação..........................................................26
Quadro 2 – Tipologias de Incubadoras................................................................................. 32
Quadro 3 – Fatores de Sucesso do empreendedorismo Internacional...................................52
Quadro 4 - Entrada no Mercado Global: Escolha do Modo de Entrada................................58
Quadro 5 – Empresas Incubadas pelo PIEBT e a Segmentação do Negócio.......................68
Quadro 6 – Instituições que mantêm parcerias com o PIEBT ......................................................69
Quadro 7 - Processo de Incubação...................................................................................73
Quadro 8 - Fases do Processo de Incubação Residente.........................................................74
Quadro 9- Avaliação do PIEBT pelas empresas estudadas..................................................................81
Quadro 10- Perfil Geral da Empresa NEORADIX...............................................................................83
Quadro 11- Grupos de Interesse............................................................................................................84
Quadro 12- Perfil Geral da Empresa
MOP..................................................................85
Quadro 13- Grupos de Interesse...........................................................................................................86
Quadro 14- Perfil Geral da Empresa AMAZON DREAMS.................................................................87
Quadro 15- Perfil Empreendedor.........................................................................................................90
Quadro 16- Grupos de Interesse...........................................................................................................93
Quadro 17- A Relação com o Contexto Organizacional...................................................................102
Quadro 18- A Relação com o Contexto Institucional......................................................................106
Quadro 19- A Relação com o Desenvolvimento Local......................................................................109
Quadro 20 - Valorização e Comercialização de produtos inovadores no mercado internacional...112
Quadro 21 - Confirmação de Hipóteses.............................................................................................113
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ANPROTEC
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas
APPCC
Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
BASA
Banco da Amazônia
BPF
Boas Práticas de Fabricação
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento
CERNE
Centro de Referencia de Apoio a Novos Empreendimentos
COFRUTA
Cooperativa dos Fruticultores de Abaetetuba
CMMAD
Comissão Mundial Sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
CNPQ
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
FADESP
Fundação de Amparo a Pesquisa
FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos
FIEPA
Federação das Industrias do Pará
IMAZON
Instituto do Homem e Meio Ambiente da Amazônia
PIEBT
Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica
SEBRAE
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
RAMI
Rede Amazônica de Instituições
SER
Serviço de Emprego e Renda
UFRA
Universidade Federal rural da Amazônia
UFPA
Universidade Federal do Pará
12
SUMÁRIO
RESUMO.........................................................................................................................................7
ABSTRACT.....................................................................................................................................8
LISTA DE FIGURAS.....................................................................................................................9
LISTA DE QUADROS..................................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS......................................................................................................11
1.INTRODUÇÃO..........................................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................................................15
1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO........................................................................................15
1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO..................................................................................16
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................................18
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS.................................................................................................18
2.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL...........................................................................18
2.2.1 Definição dos Conceitos.........................................................................................................18
2.2.2 Organização Inovadora...........................................................................................................21
2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL............................................................24
2.4 INOVAÇÃO............................................................................................................................25
2.4.1 Inovação como Estratégia de Sustentabilidade.......................................................................27
2.5 CONTEXTO INSTITUCIONAL...........................................................................................30
2.5.1 Incubadora de Empresas.........................................................................................................30
2.5.1.1 Universidade/Empresa/Governo..........................................................................................35
2.5.1.2 Grupos de Interesse/Stakeholders........................................................................................38
2.5.1.3 Redes de Cooperação...........................................................................................................39
2.5.1.4 Desenvolvimento Local.......................................................................................................41
2.5.1.5ª Participação ao Desenvolvimento Local de uma Comunidade..........................................43
2.6. CONTEXTO ORGANIZACIONAL....................................................................................44
2.6.1.Empreendedorismo.................................................................................................................44
2.6.2.Empreendedorismo Corporativo.............................................................................................48
2.6.3 Inovação e o Processo Empreendedor....................................................................................49
2.6.4 Cultura Organizacional...........................................................................................................50
2.6.5.Empreendedorismo Internacional...........................................................................................51
2.6.5.1 O Processo de internacionalização das Empresas...............................................................53
2.6.5.2 A Estratégia Internacional e o Modo de Entrada Internacional..........................................57
3. METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................................61
3.1 PESQUISA DE CAMPO...........................................................................................................62
3.1.1 Entrevista e Aplicação de Questionários...............................................................................................63
4. ESTUDO EMPÍRICO:..............................................................................................................67
4.1 O PROGRAMA DE INCUBAÇÃO DE EMPREASAS DE BASE TECNOLÓGICA............67
4.2 A Incubadora da UFPA.............................................................................................................67
4.3 Incubadora e suas Contribuições Socioambientais....................................................................75
4.4 Avaliação das empresas pesquisadas em relação ás
à Sustentabilidade
contribuições da incubadora quanto
Socioambiental................................................................................ 80
4.5 As Empresas..............................................................................................................................81
13
4.5.1 NEORADIX...........................................................................................................................82
4.5.2 MOP........................................................................................................................................84
4.5.3 AMAZON DREAMS.............................................................................................................85
5- A Empresa Estudada: AMAZON DREAMS..........................................................................88
5.1-Contexto
Organizacional..............................................................................................89
5.2- Contexto Institucional.......................................................................................................92
5.2.1- Relação com a Rede de Cooperação..............................................................................92
5.2.2- Relação com a Participação e a Contribuição ao Desenvolvimento Local.....................95
5.4- Contexto Internacional......................................................................................................99
5.4.1 Relação com a valorização e a Contribuição dos Produtos Inovadores...........................99
6-APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................................101
6.1.Relação com o Contexto Organizacional................................................................................101
6.2 .Relação com ContextoInstitucional.................................................................................106
6.3 .Relação com o Desenvolvimento Local..........................................................................108
6.4. Relação com a Valorização e comercialização dos produtos inovadores no mercado
internacional...........................................................................................................................111
6.5. Confirmação das Hipóteses.............................................................................................113
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS....................................................114
7.1 Conclusões........................................................................................................................114
7.2 Sugestões de Estudos Futuros...........................................................................................115
8. REFERÊNCIAS BBLIOGRÁFICAS....................................................................................117
9. APÊNDICE A..........................................................................................................................126
10.APÊNDICE B..........................................................................................................................131
14
1 INTRODUÇÃO
O desempenho da rede de pequenos negócios de base tecnológica de um país é
determinante para o seu desenvolvimento econômico e tecnológico. Fomentar este tipo de
empreendimento e estimular sua capacidade competitiva passou a ser o foco de políticas
governamentais desenvolvimentistas neste início de século.
As incubadoras de empresas são instrumentos de apoio aos negócios emergentes, isto
é, em suas fases menos adiantadas de maturidade. Como o próprio nome sugere, este
instrumento serve de berçário para microempresas, de base tecnológica ou de setores
tradicionais da economia, fornecendo espaço físico subsidiado, infra-estrutura técnica e
operacional e serviços especializados, por um determinado período de tempo, em geral, dois
anos, além de constituirem um importante canal para transferência de tecnologias e criação de
novas empresas em setores como a biotecnologia, que possui amplas possibilidades para o
desenvolvimento da Amazônia.
Na Região Amazônica, a idéia de incubação de empresas torna-se interessante por ser
uma região bastante carente em relação ao setor industrial, e pelas ações de pesquisa e de
transferência de tecnologias que devem ser feitas para o aproveitamento de matérias-primas
advindas de recursos naturais. Diante desse cenário, as incubadoras de empresas de base
tecnológica são um importante catalisador de desenvolvimento para o Estado do Pará,
tornando-se importantes para a aproximação das instituições de pesquisa, nascente do
conhecimento científico e tecnológico, com a indústria, importante motor do desenvolvimento
da economia, e remete a importância para as empresas incubadas, de se desenvolver
estratégias que garantam a sobrevivência e competitividade no mercado durante e após o
processo de incubação e que também desenvolvam estratégias com foco na sustentabilidade
em suas dimensões sociais, ambientais e não somente econômica.
Nesse contexto, o presente trabalho visa identificar os fatores chaves de sucesso de
uma estratégia de inovação sustentável de uma empresa, que realiza processos de separação
dos compostos bioativos de frutas, como o açaí, ingá e murucí, ricos em antioxidantes, e está
incubada pelo Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica - PIEBT da
Universidade Federal do Pará – UFPA, através da análise e observação dos seguintes
aspectos: contexto ambiental, contexto organizacional, valorização dos produtos e do
desenvolvimento local, a partir das contribuições da incubadora de base tecnológica da
Universidade Federal do Pará.
15
1.1. OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo central da pesquisa consiste em identificar os fatores chaves de sucesso de
uma estratégia de inovação sustentável, de uma empresa incubada pelo PIEBT, através de seu
contexto ambiental, contexto organizacional, valorização dos produtos e do desenvolvimento
local.
Os objetivos específicos da pesquisa são:

Avaliar a importância de uma incubadora, na definição de uma estratégia de inovação
que valorize os conhecimentos obtidos através da mesma e de sua relação com o
ambiente externo;

Verificar a trajetória da empresa em seus diversos níveis de empreendedorismo;

Discutir a compreensão de inovação e sustentabilidade com relação ao aproveitamento
dos recursos naturais e processos produtivos na valorização das dimensões social e
ambiental;

Identificar os fatores chaves de sucesso de uma empresa incubada pelo PIEBT.
1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
O interesse em pesquisar sobre inovação como estratégia de sustentabilidade voltada
às incubadoras de empresas surgiu devido a pouca ênfase que se dá ao tema e a importância
das mesmas para o desenvolvimento regional e que nem sempre é percebido, principalmente
por parte de órgãos governamentais e pela iniciativa privada, deixando de lado a relação de
importância que a incubadora tem com outros agentes que promovem o desenvolvimento
local, e que as mesmas podem ser importantes nascedouros de micro e pequenas empresas
com estratégias de desenvolvimento com foco na sustentabilidade em suas dimensões sociais,
ambientais e não somente econômica, como normalmente é vista.
Segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas (ANPROTEC,2010), as incubadoras de empresas são instrumentos
para o desenvolvimento local sustentável, através da criação e fortalecimento de empresas
baseadas em conhecimento. A incubadora de empresas, como mecanismo mais adaptável,
surge para fortalecer a cultura empreendedora local.
16
Nesse contexto, o desenvolvimento sustentável, com foco no desenvolvimento
regional, tem sido assunto em várias instituições privadas e públicas em âmbito local devida à
importância na criação de projetos que busquem a sustentabilidade socioambiental. Essa nova
tendência influencia e impõe mudanças nos cenários empresariais no que diz respeito ao
padrão de concorrência e competitividade, principalmente no que diz respeito a criar
estratégias voltadas a inovações sustentáveis, onde tais pressões geradas por estas mudanças
também afetam as micro e pequenas empresas, cuja sobrevivência não se resume somente em
obter resultados financeiros positivos, já que é preciso atender a uma demanda mais
consciente dos problemas sócio- ambientais que atingem nossa sociedade, e dessa percepção,
dependerá sua sobrevivência.
Neste sentido percebe-se a necessidade de incorporar a sustentabilidade como uma
estratégia também aos processos de inovação tecnológica de micro e pequenas empresas (
MPE’s) e das oportunidades abertas com a adoção de boas práticas socioambientais como
uma oportunidade para a inovação de produtos. É nesse contexto de fomento a inovação que
se inseri a Incubadora de Base Tecnológica da Universidade Federal do Pará, com ações de
capacitação empreendedora e tecnológica com suas diversas parcerias e desempenhando um
papel complementar ao desenvolvimento sustentável e ao desenvolvimento local.
Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso exploratório, a partir de um
estudo teórico. A intenção é apresentar o Programa de Incubação de Empresas de Base
Tecnológica - PIEBT da Universidade Federal do Pará – UFPA; e identificar os fatores
chaves de sucesso de uma estratégia de inovação sustentável em empresa incubada pelo
programa, que atendeu melhor a questão central da pesquisa, e duas outras empresas que
foram pesquisadas para que pudéssemos validar os resultados .
Portanto, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois existe um vínculo entre
objetividade e subjetividade ao qual não podemos desassociar do cenário que está sendo
observado.
1.3 .ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Nesta dissertação, analisa-se a inovação como estratégia de sustentabilidade
socioambiental utilizada por três empresas incubadas, pelo viés da incubadora de base
tecnológica.
17
O primeiro capítulo aborda o problema da pesquisa, a justificativa do trabalho, os seus
objetivos e a organização do trabalho.
O segundo capítulo focaliza teorias que conceituam desenvolvimento sustentável,
responsabilidade social e ambiental, inovação como estratégia de sustentabilidade,
incubadoras, empreendedorismo, desenvolvimento local, redes de cooperação e inovação
sustentável.
O terceiro capítulo reúne todos os procedimentos metodológicos usados na pesquisa,
explicando o motivo da adoção de procedimentos qualitativos. Também é explicado o tipo de
coleta de dados utilizado.
O quarto capítulo compreende a abordagem empírica deste estudo, descrevendo como
surgiu a Incubadora de Empresas da Universidade Federal do Pará e o Programa de Incubação
de Base Tecnológica-PIEBT, bem como a descrição e a análise dos resultados obtidos nos
relatos do estudo de caso.
O quinto capítulo apresenta os resultados da pesquisa.
No sexto capítulo
são apresentadas as conclusões da pesquisa , suas limitações e
sugestões para trabalhos futuros.
Os capítulos que se seguem comportam as referências bibliográficas e os anexos.
18
2 . REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Neste capítulo, abordou-se, desenvolvimento sustentável, responsabilidade social e
ambiental, inovação como estratégia de sustentabilidade, incubadoras, empreendedorismo,
desenvolvimento local, redes de cooperação e inovação sustentável. Algumas referências
históricas, conceitos e termos utilizados são descritos no estudo. Todavia, a inovação como
estratégia de sustentabilidade socioambiental pelo viés da incubadora de base tecnológica.
Para Abrantes (2002) analistas da evolução da economia moderna e da globalização,
afirmam que a tecnologia, mais especificamente a inovação tecnológica, constitui o fator
determinante para a competitividade de nações, regiões e empresas, e a globalização como
fator chave para tal competitividade. Dessa forma, entende-se que a estratégia fundamental
para ganhar competitividade está na capacidade de inovar.
Nesse contexto, mostra-se a importância das incubadoras como parte dos chamados
arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais, com suas parcerias, dando suporte e
melhorando a competitividade das micro e pequenas empresas, contribuindo para o
decréscimo da taxa de falências das empresas residentes, fortalecendo assim o
desenvolvimento local e incentivando o potencial criativo do empreendedor local.
Para o autor, a estratégia inovadora é tornar grandes os pequenos, por meio de
mecanismos de parcerias, cooperação e alianças, transformando suas aparentes fragilidades
em potenciais forças empreendedoras. É nesse contexto que se inseri a Incubadora de Base
Tecnológica da Universidade Federal do Pará, com ações de capacitação empreendedora e
tecnológica com suas diversas parcerias e desempenhando um papel complementar ao
desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento local.
2.2- DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
2.2.1. Definição dos Conceitos
Nos últimos anos, o salto quantitativo em relação ao crescimento populacional, aos
avanços tecnológicos, a exploração desordenada dos recursos naturais e a degradação
19
ambiental, abrem frente para a discussão de novas soluções alternativas para o sistema
produtivo.
O que durante muito tempo foi consagrado como fonte inesgotável de recursos
disponíveis as necessidades humanas, passou a ser alvo de preocupações, tendo em vista, as
limitações dos recursos naturais.
[...] Em outras palavras, nunca houve tanto crescimento, riqueza e
fartura ao lado de tanta miséria, degradação ambiental e poluição. É
neste cenário que se encaixa o desenvolvimento sustentável, como
uma maneira de equilibrar e dar continuidade as atividades essenciais
a qualidade de vida (MARGOLIN, 1998).
O que não implica um olhar romântico sobre o progresso e sobre os desequilíbrios
sociais, mas uma visão sobre todo o sistema, contemplando as diversas atividades humanas
capazes de solucionar problemas com pequenas ações: como o uso racional, o não
desperdício, a preocupação com a qualidade de vida das próximas gerações, dentre outras
medidas.
Os conceitos sobre sustentabilidade surgem, então, com a necessidade de desenvolver
atividades visando o longo prazo, se auto-mantendo, abastecendo o presente e preservando a
sobrevivência futura da atividade. Ou seja, propõe a sustentabilidade em todos os setores, em
especial no meio ambiente, pois é deste de onde são extraídos os recursos essenciais à
sobrevivência humana e precisam ser sustentáveis para atender às necessidades básicas das
gerações seguintes, como destaca Philippi (2001).
No entanto, dentro de uma retrospectiva histórica, a Revolução Industrial e o
desenvolvimento econômico e tecnológico determinaram transformações na sociedade, com
grandes reflexos no meio ambiente. O aumento da população, associado a uma grande
capacidade de intervenção do homem no ambiente, levou à deterioração dos recursos naturais,
trazendo riscos para todos os seres vivos, inclusive para a própria vida humana.
O crescimento econômico e populacional, segundo Bidone, Castilhos e Azevedo
(2004), tem provocado pressões severas e degradações nos sistemas ambientais por conta da
exploração e do consumo excessivo dos recursos. Entre os reflexos que podem ser percebidos
na natureza encontram-se diversos tipos de poluição, desmatamento em florestas, mudanças
climáticas regionais e globais, entre outros.
20
Diante deste contexto surge a idéia do desenvolvimento sustentável como uma forma
de conciliar o desenvolvimento econômico e social, associado à preservação ambiental e ao
uso racional dos recursos. A definição clássica e popularizada de desenvolvimento
sustentável, de acordo com a CMMAD (Comissão Mundial Sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento,1991), está ligada à capacidade de satisfação das necessidades da geração
presente sem comprometer as necessidades das futuras gerações.
Vários setores da sociedade se organizam em defesa das questões sociais e ambientais,
cobrando das pessoas, empresas e governos posturas ambientalmente corretas. Para
acompanhar essas exigências, as organizações adotam formas de avaliar e controlar os riscos
e os impactos das suas atividades sobre o meio ambiente, buscando a adequação à legislação e
às normas vigentes, adotando procedimentos comportamentais capazes de responder aos
anseios da sociedade.
Acredita-se também, que o conceito de desenvolvimento sustentável é muito
complexo. É preciso ir além da condição econômica e envolver todas as dimensões do
desenvolvimento sustentável que possam permitir que as gerações do futuro tenham a mesma
qualidade de vida da população dos dias atuais. Segundo Silva (2005), com o
desenvolvimento sustentável a questão de como produzir torna-se fundamental, em
detrimento do que e para quem produzir. O termo desenvolvimento sustentável, de acordo
com Camargo (2003), tem evoluído, desde o seu início de forma a envolver todas as questões
que se inter-relacionam como o meio ambiente e o desenvolvimento humano. Para este autor,
existe uma dimensão crítica da necessidade de coexistência e coevolução dos seres humanos
entre si e com as demais formas de vida do planeta, além de ser também visto como um novo
paradigma, que relaciona aspirações coletivas de paz, liberdade, melhores condições de vida e
de um meio ambiente saudável.
Os antecedentes históricos, segundo Buarque (2004), indicam que o conceito de
desenvolvimento sustentável não é apenas mais um modismo ou uma idéia brilhante das
Nações Unidas, mas uma construção teórica para organizar uma nova postura da sociedade
diante dos desafios do presente e do futuro, consistente com o novo paradigma de
desenvolvimento.
Esses novos paradigmas, de acordo com Braun (2005), são caminhos alternativos
diferentes daqueles que estão em vigência na sociedade moderna. Da mesma forma que eles
foram importantes ao longo da história da humanidade para transformar as situações antigas,
eles são agora necessários para transformar os velhos paradigmas, principalmente porque a
humanidade atravessa mais conflitos do que propriamente soluções. O novo paradigma requer
21
uma nova forma de pensar, dentro de uma visão sistêmica que passa a envolver as variáveis
econômicas, sociais e ambientais de forma equilibrada com todas as demais dimensões do
desenvolvimento sustentado.
Ainda para Buarque (2004), o conceito de desenvolvimento sustentável resulta do
amadurecimento da consciência, do conhecimento dos problemas sociais e ambientais e das
disputas diplomáticas, mas também de várias formulações acadêmicas e técnicas que surgiram
durante as três últimas décadas com críticas ao economicismo e defesa do respeito ao meio
ambiente e às culturas.
Assim a preocupação com a sustentabilidade ambiental passa a interferir não só no
desenvolvimento econômico, como também no mundo dos negócios, passando a exigir das
organizações maior responsabilidade sobre o meio ambiente. Segundo Silva (2005), o
desenvolvimento sustentável deve ser discutido com base nas delimitações das suas
dimensões com a finalidade de avaliar suas inter-relações internas e externas como um
sistema adaptativo complexo, cujas transformações ocorrem com o passar do tempo, e de
modificar definitivamente a sociedade. De fato, tais transformações tendem a ocorrer em suas
várias dimensões e ao longo do tempo tendem a mudar não somente em termos de negócios,
mas toda a sociedade.
Nesse sentido, desenvolver não só economicamente, mas dentro das dimensões social e
ambiental torna-se importante a medida que a organização utiliza a inovação como uma
estratégia de sustentabilidade.
2.2.2. Organização Inovadora
Para Barbieri e Simantob (2007) a contribuição das organizações ao desenvolvimento
sustentável está centrada em três dimensões: a econômica, a social e a ambiental. Sempre
haverá a presença de todas as dimensões da sustentabilidade, mas uma concentração no que é
específico à atuação das organizações. Talvez isso justifique a dimensão econômica ser mais
visualizada, mas que não é incorporada de forma isolada. Os autores concluem que uma
organização sustentável é aquela que orienta suas atividades pelas dimensões da
sustentabilidade que lhe são específicas e busca alcançar seus objetivos atendendo,
simultaneamente, a equidade social, a prudência ecológica e a eficiência econômica.
Segundo os autores, a organização inovadora é a que introduz novidades de qualquer
tipo em bases sistemáticas e colhe os resultados esperados. A expressão “bases sistemáticas”
significa a realização de inovações com autonomia, intencionalidade e proatividade. A
22
inovação é um elemento essencial do modus operandi dessa organização o que pressupõe que
ela desenvolva continuamente recursos tangíveis e intangíveis para inovar permanentemente.
Organização sustentável é a que simultaneamente procura ser eficiente em termos
econômicos, respeita a capacidade de suporte do meio ambiente e serve como instrumento de
justiça social, promovendo a inclusão social, a proteção às minorias e grupos vulneráveis, o
equilíbrio entre os gêneros, etc. (BARBIERI, 2007). Uma organização inovadora sustentável
“não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas novidades que atendam às múltiplas
dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela,
para a sociedade e o meio ambiente” (BARBIERI, 2007). Não basta, para as empresas, apenas
inovar constantemente, mas inovar considerando as três dimensões da sustentabilidade, quais
sejam:

Dimensão Social
Preocupação com os impactos sociais das inovações nas comunidades humanas dentro
e fora da organização (desemprego, exclusão social, pobreza, diversidade
organizacional etc.).

Dimensão Ambiental
Preocupação com os impactos ambientais pelo uso de recursos naturais e pelas
emissões de poluentes.

Dimensão Econômica
Preocupação com a eficiência econômica, sem a qual elas não se perpetuariam. Para as
empresas essa dimensão significa a obtenção de lucro e geração de vantagens
competitivas no mercado em que atuam.
O atendimento a essas dimensões torna o processo de inovação com sustentabilidade
mais exigente, o que requer da empresa um maior esforço para atender tecnicamente esse
requisito.
Entende-se que inovar seguindo as três dimensões da sustentabilidade ainda não é
regra, até porque a inclusão das dimensões sociais e ambientais requer novos instrumentos e
modelos de gestão que só recentemente começaram a ser desenvolvidas com mais
intensidade, principalmente para as pequenas e médias empresas.
23
Ainda para os autores, o grande problema é que os efeitos econômicos são
relativamente fáceis de prever, pois haverá sempre uma enorme quantidade de instrumentos
desenvolvidos para isso. Já os efeitos sociais e ambientais são mais difíceis de serem
avaliados previamente, pois envolvem muito mais variáveis, incertezas e interações, e o que
mais se observa é a continuidade do entendimento convencional acompanhado de um discurso
que incorpora a temática do desenvolvimento sustentável que fica apenas na boa intenção,
quando não é um meio de se apropriar de uma idéia que está ganhando importância para a
população e os formadores de opinião.
Dentre as várias discussões traçadas sobre desenvolvimento sustentável e
sustentabilidade, cabe aqui detalhar duas visões:
1- Quando se menciona desenvolvimento sustentável, uma vez que muitos se
utilizam o termo para designar a expectativa de que o país entre numa fase de crescimento que
se mantenha ao longo do tempo, faz com que tal forma de desenvolvimento pressuponha a
expansão econômica permanente, gerando melhoria nos indicadores sociais, além da
preservação ambiental (ALTENFELDER,2004).
2- Sustentabilidade é a capacidade de se auto-sustentar, de se auto-manter. Uma
atividade sustentável qualquer é a aquela que pode ser mantida por um longo período
indeterminado de tempo, ou seja, para sempre, de forma a não se esgotar nunca, apesar dos
imprevistos que podem vir a ocorrer durante este período. Pode-se ampliar o conceito de
sustentabilidade, em se tratando de uma sociedade sustentável, que não coloca em risco os
recursos naturais como o ar, a água, o solo, e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da
sociedade) depende (PHILIPPI, 2001).
Apesar da proximidade entre os conceitos costuma-se relacionar desenvolvimento
sustentável a políticas públicas e sustentabilidade as demais ações. Portanto, o termo utilizado
na pesquisa será sustentabilidade, relacionando os conceitos com as ações e práticas
empreendidas pelas organizações.
Assim, o objetivo de qualquer organização é obter uma maior lucratividade sobre o
capital investido, utilizando-se para isso, de estratégias para estar a frente dos concorrentes,
obtendo maiores margens e fatias de mercado.
Dentro dessa perspectiva, o conceito de sustentabilidade voltado a gestão, seria
pertinente citar que, segundo Savitz (2007), a gestão do negócio pode promover o crescimento
e gerar lucro, reconhecendo e facilitando a realização das aspirações econômicas e não-
24
econômicas das pessoas de quem a empresa depende, dentro e fora da organização. Isso, por
si só já reflete a realidade de responsabilidade social/ambiental das MPE’s, que dependem da
geração de lucro para sua sobrevivência, mas que não necessariamente precisam abrir mão da
parte sócio-ambiental, mesmo porque essa pode ser uma das estratégias das quais irão
assegurar sua competitividade no mercado. Dessa forma, direcionar o tratamento de questões
ambientais e sociais como estratégicas, trazem uma vantagem competitiva as empresas
incubadas e que ao implementarem tais estratégias, passam a ser percebidas pelos
concorrentes, pela sociedade, pelo governo. Logo a análise a ser empreendida na empresa
incubada, será feita não somente aos aspectos econômicos, mas também aos sociais e
ambientais.
2.3. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
De acordo com o Instituto Ethos, Responsabilidade Social Empresarial é a forma de
gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com
os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais. Ainda segundo este Instituto, a responsabilidade social empresarial na gestão das
pequenas e microempresas é uma das principais questões do movimento pela sustentabilidade
no Brasil. Existem muitas dificuldades a serem superadas e o debate vem sendo travado em
diversos eventos e nos principais fóruns do país e do mundo nos últimos anos.
Na Conferência Nacional promovida pelo Instituto Ethos (2004), foram apresentados e
discutidos alguns pontos importantíssimos para a gestão dos pequenos empreendimentos.
Dentre eles estão as dificuldades para a o desenvolvimento socialmente responsável das micro
e pequenas empresas como: informalidade; falta de acesso ao capital e a novas tecnologias;
excesso de corrupção; falta de capacitação dos profissionais; legislação injusta e tratamento
como grandes empresas ocasionando pouco poder de ação e possibilidade de crescer.
A assimilação dos conceitos e posteriormente a adoção de práticas de
responsabilidade social empresarial na gestão das pequenas e microempresas é uma
necessidade para as empresas permanecerem no mercado, o que percebemos nas falas dos
gestores das empresas incubadas pelo PIEBT que é um dos pontos comuns do debate, acima
citado, é que a atitude empreendedora combinada a valores éticos, com a influência da
25
formação acadêmica dos empreendedores, tem obtido resultados sociais, econômicos e
ambientais positivos. Outro ponto comum é o de aprender a fazer mais com menos,
reaproveitar o que é desperdiçado e fazer negócios em parceria com a comunidade, e que é
uma das ações estimulada pelo programa.
2.4- INOVAÇÃO
A inovação pode ser definida como um conjunto de melhorias na tecnologia e nos
métodos ou maneiras de fazer as coisas em adequação com uma demanda de mercado. As
principais formas de inovação são as novas tecnologias, as novas ou renovadas necessidades
do comprador, o aparecimento de um novo segmento de indústria, custos ou oportunidades
oscilantes de insumo, ou ainda mudanças nos regulamentos governamentais. Esses
deflagradores resultam em vantagem competitiva para quem consegue perceber seu
significado desde cedo e agir agressivamente para explorá-los (PORTER, 2009).
De fato, um dos aspectos envolvidos na inovação tecnológica diz respeito à
competitividade. Também, Segundo Ferraz (1995), o processo de inovação vem sendo um dos
indicadores mais utilizados para avaliar a competitividade, uma vez que seus resultados se
encontram vinculados à capacidade de acompanhar as mudanças e o desenvolvimento do
mercado, bem como a criação e ocupação de novos mercados – processo cada vez mais
dinâmico. Assim, para atender ao rápido processo de inovação tecnológica, há a necessidade
de desenvolvimento contínuo de pesquisas e análises de mercado. Um ambiente propício para
tal procedimento é a universidade, que deve buscar atuar em consonância com o setor
produtivo, visando o desenvolvimento de inovações tecnológicas.
Muitos têm sido os estudiosos que pesquisam e discorrem sobre o tema da inovação e
consequentemente muitas as teorias existentes a este respeito (TIDD, BESSANT e PAVITT,
2008). Em geral estas teorias envolvem terminologias como processos, tecnologia, criação, e
mais recentemente agregam o aspecto da utilidade ao tema. No quadro 01 é possível
acompanhar a evolução de algumas linhas teóricas desenvolvidas ao longo dos anos.
26
Quadro 01: Síntese de alguns conceitos de inovação
SÍNTESE DE ALGUNS CONCEITOS DE
FONTES DE PESQUISA
INOVAÇÃO
A criação de um novo bem que mais
adequadamente satisfaz as necessidades do
mercado.
Schumpeter (1934)
Toda nova tecnologia e novo processo.
Rogers e Shoemaker (1971), Porter
(1990)
Uma nova tecnologia ou uma combinação de
tecnologias introduzidas comercialmente para
atender a uma necessidade do usuário ou do
mercado.
O processo de melhorar uma tecnologia
existente.
Utterback e Abernathy (1975)
Um processo de envolvimento integrado.
Schott (1981), Daft (1982), Rothwell
e Gardiner (1985)
Atividades técnicas, de concepção, produção,
gestão e comércio envolvidas na
comercialização de um novo (ou melhor
produto) ou o primeiro uso comercial de um
novo (ou melhor) processo ou produto.
Freeman (1982)
O processo de transformar oportunidades em
uso prático.
Pavitt (1984), Tidd (1987)
A personificação, combinação e/ou síntese de
conhecimentos em novos, relevantes,
valorosos novos produtos, processos ou
serviços.
Leonard e Swap (1999)
Um significado singular em "novos produtos".
Quanto mais o novo produto oferece
benefícios significativamente exclusivos,
maior é o seu grau de inovação.
Sethi et al. (2001)
Rosenberg (1976), Nelson e Winter
(1982), Dosi (1982)
Fonte: adaptado de TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008
As diferentes definições de inovação concordam quanto ao fato de que só é
considerada inovação se for introduzida com êxito no mercado. Portanto, fica evidente a
estreita relação entre os conceitos competitividade e inovação.
No entanto para dar consistência ao tema faz-se necessário não somente conceituar
historicamente a inovação, mas desdobrá-la em o que representa dentro de um contexto
institucional e organizacional de empresas que estão passando pelo processo de incubação e
que podem ou não ser usadas como estratégias de sustentabilidade socioambiental e o papel
da incubadora de base tecnológica da UFPA, como veículo de suporte e incentivo para tais
ações.
27
2.4.1 Inovação como Estratégia de Sustentabilidade
Num contexto que tem a inovação como estratégia principal, as incubadoras de
empresas têm cada vez mais adotado o discurso da sustentabilidade empresarial como um
fator de estratégico de diferenciação daquelas organizações que se iniciam fora do contexto do
empreendedorismo inovador.
Segundo Porter & Kramer (2009), há quatro motivações que impulsionam as empresas
a incorporar a questão do desenvolvimento sustentável à estratégia de negócios:

Obrigação moral: pela qual a obtenção do sucesso comercial deve honrar valores
éticos, garantindo respeito às pessoas, comunidades e meio ambiente.

Sustentabilidade: segundo a definição do relatório Brundtland, as necessidades do
presente devem ser atendidas sem comprometer a capacidade das gerações futuras em
atenderem a suas necessidades.

Licença para operar: toda empresa necessita de permissões tácitas ou explícitas de
governos, comunidades e de diversos stakeholder’s para desenvolver seus negócios.

Reputação: a melhoria da imagem da companhia, o fortalecimento da marca, o moral
dos funcionários e até o aumento do valor das ações são fatores que tornam a
reputação de uma empresa positiva.
Tais justificativas não são suficientes para direcionar a estratégia das empresas e
orientar suas ações.
No entanto, algumas empresas vêm se posicionando de maneira
socialmente estratégica. “É a responsabilidade social do valor compartilhado, em que se cria
valor tanto para a sociedade quanto para os negócios", segundo Porter & Kramer (2009).
Consequentemente, a questão de desenvolvimento sustentável é incluída dentro da proposta
de valor das empresas. Com isso, ser sustentável deixa de ser uma obrigação moral ou legal
ou um custo inerente aos negócios para se tornar uma oportunidade de negócios, abrindo
caminho para a diminuição de custos e riscos, ou até mesmo elevando seus rendimentos e sua
participação de mercado por meio da inovação.
Para as MPE’s um dos principais desafios a serem superados tem sido a de se tornarem
mais flexíveis e adaptáveis às características do ambiente na qual elas estão inseridas e se
posicionar de maneira estratégica. Partindo do princípio de que as MPE´s constituem-se num
segmento econômico imprescindível para a geração da competitividade e melhoria da
qualidade de vida, na medida em que, tem um efetivo potencial para geração de emprego e
28
renda. Este contexto de mudanças tem como implicação direta à necessidade das organizações
estarem buscando permanentemente a adaptação e a flexibilização para se adequarem a novas
contingências, obrigando as organizações a buscarem os mecanismos mais adequados para a
definição de estratégias empresariais assim como o estabelecimento de processos de trabalho
e de gestão mais eficientes e eficazes.
Entende-se, no entanto que no caso das MPE’s, esta situação fica mais grave em
função das suas próprias peculiaridades, relacionadas à centralização, formalização, a
complexidade da estrutura administrativa, a qualidade dos recursos humanos e as condições
ou capacidade de investimento.
Surge então a necessidade deste segmento empresarial conhecer e aplicar
adequadamente o processo de inovação como estratégia de sustentabilidade, a qual pode ser
considerada uma ação determinante para a geração de melhorias nas suas operações e
contribuindo efetivamente para o alcance dos objetivos que possam estar sendo estabelecidos
na estratégia adotada.
A inovação é fundamental, pois através dela as organizações tornam-se capazes de
gerar riqueza contínua e, assim manterem-se ou tornarem-se competitivas nos seus mercados.
No entanto, na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base de referência
para as suas próprias iniciativas de inovação. Com isso, as estratégias competitivas tendem a
ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a empresa que se afasta do grupo
competitivo de empresas, consegue cumprir seu papel de aumento de competitividade e
consequente geração de riqueza. Este processo de homogeneização, onde as organizações são
impulsionadas a assemelharem uma as outras, recebe o nome de isomorfismo. Gomes &
Perreira (2009), citam Dimagio & Power, para explicar o processo.
Para Dimagio;Powell (1983):

É um processo que obriga uma unidade de uma população a parecer-se as outras
unidades que enfrentam as mesmas condições do meio ambiente.

É uma crescente compatibilidade com as características do meio ambiente.

A teoria do isomorfismo não é ligado na psicologia dos atores (goal oriented
behavior) mas, as estruturas determinantes das decisões.
E podem ser de dois tipos de isomorfismo (Meyer, 1979 apud Gomes & Perreira):

Competivo: num mercado aberto, comportamento de adequação.
29

Institucional: organizações competem
não isoladamente por recursos e
consumidores mas também, por poder político e legitimidade institucional.
Dessa forma, para que se crie um ambiente corporativo propício à geração de inovação, é
necessário que os líderes das organizações promovam a inovação, sendo que a melhor forma
de o fazer é trabalhar para que os conceitos e estratégias de inovação sejam assimilados por
todos os colaboradores, clientes e fornecedores.
Já para Leone (2004), para que a inovação aconteça de fato, existem algumas
condições direcionadas as micro e pequenas empresas, das quais o estudo está direcionado, e
que devem ser estudadas a partir de suas especificidades, reunidas em três grupos, a saber:

Especificidades Organizacionais: pouco recurso financeiro; pouco controle do
ambiente externo; fraca especialização;nivel de maturidade organizacional muito
baixo; planejamento informal; atitude passiva; reativa em relação ao ambiente.

Especificidades Decisionais: tomada de decisões intuitiva, baseada na experiencia do
proprietario-dirigente; decisão centralizada;horizonte temporal curto; inexistencia de
dados quantitativos na tomada de decisões.

Especificidades Individuais: onipresença do proprietario-dirigente; pouca diferença em
pessoa juridica e pessoa fisica; perfil do dirigente é pouco voltado para o de
administrador-gestor.
Para o autor, as especificidades organizacionais , decisionais e individuais das MPEs
fazem com que as mesmas não atendam as principais dimensões da sustentabilidade, que
acabam impactando no processo de inovação e consequentemente em sua competitividade.
Percebe-se na visão deste autor que a dimensão ambiental, ainda não faz parte das prioridades
das MPE’s, e há uma significativa preocupação com inovação de produtos e processos.
Enquanto que para Cândido (2001), umas das conseqüências diretas das influências do
conjunto desses fatores têm sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das
organizações, que para poderem sobreviver, tem buscado permanentemente adaptarem-se,
reestruturarem-se, flexibilizarem-se e buscarem formas de inovação dentro das novas
configurações do ambiente. Nesta perspectiva Tornatzky & Fleischer (1990) apresenta três
elementos que caracterizam bem o atual ambiente de negócio ao qual estão inseridas as
MPE’s, e como estas características influenciam a decisão da inovação tecnológica, a saber:
organização, tecnologia e o meio externo as empresas.
Para os autores o contexto
organizacional é tipicamente definido nos seguintes termos; o tamanho da empresa, a
30
centralização, formalização, a complexidade da estrutura administrativa, a qualidade dos
recursos humanos e as condições ou capacidade de investimento. O ambiente externo à
organização envolve basicamente o contexto tecnológico que é descrito por tecnologias
internas e externas e suas características e disponibilidade e o meio onde a empresa realiza
seus negócios, onde estão presentes: os competidores, regulamentos governamentais e a infraestrutura de suporte a tecnologia. De fato, o contexto externo é um dos elementos que
determina os ganhos de vantagens competitivas das empresas incubadas pelo PIEBT. No
estudo utilizaremos a nomenclatura contexto ambiental para designar o ambiente externo.
2.5 - CONTEXTO INSTITUCIONAL
O mundo atual está em um processo de profunda transformação caracterizado, em
grande parte, pela revolução tecnológica e informacional. Estas mudanças vêm causando
fortes impactos sobre a economia, a sociedade, a política e as organizações
(CASTELLS,1999). Tais mudanças geraram uma necessidade de redimensionamento da
competitividade e do processo de obtenção/manutenção de vantagem competitiva pelas
organizações, que passou a se caracterizar não só pela melhoria e/ou implementação de
variáveis como qualidade, custos, preço, mas, principalmente, pela busca de inovações
tecnológicas.
A competitividade das empresas passa a depender cada vez mais de fatores como a
inovação tecnológica, que pode ser obtida através de investimento em P&D e do
desenvolvimento de redes de conhecimento, compostas por atores como institutos de
pesquisa, universidades e laboratórios, consórcios de empresas e clientes. Este contexto
institucional tem alavancado a atuação das empresas que passam pelo processo de incubação,
tendo dentro dessa rede a incubadora de empresas como um de seus principais
impulsionadores.
2.5.1- Incubadoras de Empresas
As incubadoras de empresas têm por objetivo servir de suporte estrutural para
pequenas e micro empresas de base tecnológica, que buscam a diversificação e a revitalização
econômicas, agregando valor ao produto, através de uma interação com os centros de ensino e
pesquisa, por meio de informação e conhecimento tecnológico, visando melhorar a eficácia
produtiva da região para uma inserção mais competitiva no mercado. Propiciam, também, o
31
desenvolvimento de novos empreendimentos que sejam financeiramente viáveis e capazes de
se adaptar ao mercado após o período de permanência na incubadora. Apóiam a
transformação de empresários potenciais em empresas crescentes e lucrativas. Diminuem os
riscos dos empreendimentos e, finalmente, contribuem para a revitalização regional, na
medida que favorecem a criação de novas empresas e empregos. As incubadoras são
altamente geradoras de emprego e o custo de emprego é muito mais baixo do que uma grande
empresa. A incubadora também contribui para melhorar a distribuição de renda das regiões
onde atua.
Acredita-se que investir na criação de redes de pequenos empreendimentos traz
retorno seguro com a geração de postos de trabalho, aumento da renda e melhoria da
qualidade de vida das pessoas. Portanto estruturar e organizar pequenas e micro empresas em
alianças cooperativas por meio de parcerias cria sinergia econômica e social sem nenhuma
dúvida. Nesse sentido o modelo de incubadoras de empresas apresenta o perfil adequado, pois
trata-se de um empreendimento em regime de condomínio com estrutura reduzida, baixo
custo e ampla capacidade de alavancagem de novos negócios.
Para garantir o sucesso das incubadoras, os governos devem formular políticas de
apoio não apenas a elas, mas à formação educacional e ao desenvolvimento de pequenas
empresas. As incubadoras têm lugar num contexto que resulta de diversas medidas políticas e
por isso elas desempenham um papel complementar ao desenvolvimento econômico. O papel
das incubadoras, como instrumento de política integradora, responde a um ambiente
caracterizado por um amplo conjunto de programas de suporte às micros e pequenas
empresas. As incubadoras se propõem a assegurar um mecanismo de rápido diagnóstico e
controle para o decréscimo da taxa de falências das empresas residentes, o que fortalece o
desenvolvimento regional.
Segundo a ANPROTEC (2010), a incubadora de empresas é um mecanismo de
aceleração do desenvolvimento de empreendimentos (incubados, associados e graduados),
mediante um regime de negócios, serviços e suporte técnico compartilhado, além de
orientação prática e profissional, que para se constituir e cumprir com suas finalidades precisa
ser mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitários etc. As
incubadoras de empresas podem ser sem ou com fins lucrativos. Na maioria dos países, as
sem fins lucrativos, além de serem as mais antigas, são em número muito maior e se
caracterizam como programas de auxílio aos empreendedores na fase inicial de criação e na
fase de crescimento do seu negócio. Existem três tipos de incubadoras no Brasil: as que
32
abrigam preferencialmente empresas de base tecnológica, as de empresas de setores
tradicionais e as mistas (ANPROTEC,2010), descritos no quadro abaixo:
Quadro 2 – Tipologias de incubadoras
TIPO
Tecnológica
CARACTERIZAÇÃO
Abriga produtos, processos e serviços que
resultam da pesquisa científica.
Tradicionais
Abriga empreendimentos ligados aos setores da
economia que detêm tecnologias
difundidas e que querem agregar valor aos seus
produtos, processos e serviços.
Mistas
Abriga
empresas
de
base
tecnológica
tradicionais.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado na classificação da ANPROTEC 2010
Os modelos e práticas adotados pelas incubadoras brasileiras seguem, até hoje,
referências de sucesso de países desenvolvidos, muito embora, segundo a Associação
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Inovadoras
(ANPROTEC), já existem incubadoras brasileiras adotando características locais como uma
forma de educação empreendedora voltada para o mercado.
O tipo de incubadora poderá influenciar o seu desempenho. Neste trabalho, por este
motivo e outros explicitados mais adiante, apenas consideramos incubadoras de base
tecnológica. O tipo de suporte previsto pela incubadora pode não se restringir aos benefícios
tradicionais, nomeadamente sob a forma de disponibilização de ativos tangíveis, mas podendo
estender-se ao provimento de serviços de valor agregado, qual seja, a ligação a redes
relacionais mais amplas e de orientação aos empreendedores (SOETANO & VAN
GEENHUUIZEN, 2007).
Neste foco, a partir da Constituição Federal de 1988 (CF/88), os municípios
tornaram-se importantes protagonistas no controle e regulação das questões locais. As Leis
Orgânicas Municipais, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) – Lei Complementar nº 101,
de 4 de maio de 2000 –, os Planos Diretores e a legislação municipal específica sobre todas as
questões de desenvolvimento econômico estão em pauta, de acordo com as peculiaridades
locais e regionais. Todavia, a eficácia dessas medidas depende de uma boa gestão pública das
riquezas, seja ela, administrativa, econômica, financeira ou social.
33
As incubadoras de empresas são alavancadass para os sistemas locais, na medida em
que permitem a transferência de conhecimento entre universidade e setor produtivo. Assim,
onde atuam, desenvolvem políticas para apoiar as empresas incubadas no que diz respeito à
gestão administrativa e tecnológica e, sobretudo, centralizam a cultura empreendedora das
localidades. Em tese, são estruturas planejadas para estimular a criação, o desenvolvimento e
a consolidação do empreendedorismo.
Atualmente, as incubadoras de empresas dão suporte específico para pequenas e micro
empresas de base tecnológica forte, que inovam a oferta de bens e serviços mais competitivos
no mercado através de uma interação com os centros de ensino superior e de pesquisa, como
também, promovem o desenvolvimento de novos empreendimentos, diminuem os riscos do
capital, contribuem para o desenvolvimento regional, favorecem a criação de novas empresas
e empregos além de potencializarem os Arranjos Produtivos Locais capacitando uma empresa
ou um conjunto de empresas de um mesmo segmento a se afirmarem no mercado competitivo
após o período de permanência na incubadora. Enfim, proporcionam o menor custo do
emprego em relação a uma grande empresa e contribuem para a melhor distribuição de renda
na localidade ou região onde atua.
Para Mizziara & Carvalho( 2004), a principal finalidade de um programa de incubação
é produzir graduados bem sucedidos– isto é, negócios financeiramente viáveis e autosustentáveis quando eles deixam a incubadora. A gerência da incubadora é incumbida de fazer
a seleção das empresas que receberão abrigo, analisando, junto a consultores especializados, o
potencial de comercialização da idéia e a capacidade dos empreendedores de levá-la ao
mercado. Após esta análise à empresa é permitido ou não se instalar na incubadora.
As incubadoras de segunda geração incluem uma gama mais especializada de
serviços, havendo aconselhamento e treinamento para os empreendedores (marketing,
contábil, jurídico, gestão), acompanhamento gerencial, promoção de parcerias e difusão de
oportunidades tecnológicas e de mercado, entre outros (Medeiros et al, 1993). Incubadoras
mais sofisticadas buscam a adição de valor para suas PME incentivando sua projeção no
mercado internacional (internacionalização), seja na forma de exportação de seus produtos ou
no estabelecimento de parcerias supranacionais.
Por fim, cabe à incubadora conduzir o processo de desligamento das empresas após o
período de incubação. Sejam estas graduadas com grande potencial e capazes de auto
sustentação ou apenas “hobbistas” (jargão utilizado no meio, para identificar as empresas que
não conseguem sobreviver fora da incubação), dando lugar a novos empreendimentos. Há
incubadoras que fornecem serviços de pré e pós-incubação, com auxílio à elaboração do plano
34
de negócio (laboratórios de idéias), e posterior espaço subsidiado (condomínios industriais).
As incubadoras de base tecnológica (IBT), são importantes entes de transformação
através dos quais idéias viram negócios, principalmente no período de incubação – intervalo
necessário entre a idealização e a realização do negócio – as empresas encontram nelas o
ambiente ideal para crescerem e se desenvolverem, e tem se apresentado como catalisadoras
de mudanças importantes para alavancar o desenvolvimento de inovações tecnológicas com
foco na sustentabilidade socioambiental. Pode-se resumir a importância de uma IBT como um
local propício para viabilização de inovações tecnológicas, gerando externalidades positivas
para a região.
Tipicamente, essas empresas nascem de projetos desenvolvidos em universidades ou
centros de pesquisa (Fontes & Coombs, 2001), embora possam, também, ser geradas por
projetos empreendedores independentes. De fato, Baêta (2001) argumentou que um aspecto
central na distinção em face de outros tipos de incubadora é que as Incubadoras de Base
Tecnológica- IBTs, além do apoio usual das incubadoras tradicionais, também oferecem
acesso ao aconselhamento técnico, pois possuem ligações próximas a centros de pesquisa e
universidades.
De acordo com Dornelas (2002), baseado na definição do Ministério de Ciência e
Tecnologia (MCT), as IBTs abrigam Empresas de Base Tecnológica (EBT). As EBTs são as
que geram produtos, processos ou serviços a partir de resultados de pesquisas aplicadas, e nos
quais a tecnologia representa o seu alto valor agregado. As EBTs incubadas, desse modo,
estão diretamente relacionadas com a P&D em áreas como informática, eletroeletrônica,
microeletrônica, novos materiais, comunicações, mecânica de precisão, química fina,
biotecnologia, instrumentação, farmácia, entre outras (Barboza, 2000). Essas empresas estão
usualmente ligadas a universidades, como mencionado e, consequentemente, a pessoas
altamente qualificadas. As incubadoras de base tecnológica, segundo a Anprotec (2010),
representam a maioria das incubadoras existentes no Brasil (cerca de 40% do total).
Apesar do menor índice de mortalidade das EBTs incubadas, muitas morrem sem se
consolidarem como negócios viáveis. Segundo Martinez Barea (2003), há três motivos para
esta mortalidade: dificuldade em transformar um produto tecnológico numa empresa; os
pesquisadores não serem reais empreendedores e não possuírem conhecimentos e
competências gerenciais; e o acesso deficiente a recursos financeiros, frequentemente vultosos
e superiores aos necessários pelas empresas nascentes mais tradicionais.
As incubadoras podem prestar apoio de diferentes formas e níveis, que poderão vir a
potencializar de maneira distinta as empresas incubadas. Tradicionalmente, as incubadoras
35
suportam as atividades provendo infraestrutura física a um aglomerado de novas empresas
(Phillips, 2002).
Entretanto, esse suporte evolui pelo provimento de serviços que potencializem as
empresas incubadas ao servirem de ponte entre elas e os recursos necessários (Hackett &
Dilts, 2004), com incubadoras provendo suporte de valor mais agregado, propiciando
planejamento, acompanhamento dos empreendedores, ligação com outros empreendedores e
empresa, dentre outras atividades (Hannon & Chaplin, 2003).
2.5.1.1- Universidade/ Empresa/ Governo
Mello, citado por Vasconcelos e Ferreira (2002), afirma que a base dos sistemas de
inovação é formada pela interação entre universidade, empresa e governo. No Brasil, esta
articulação entre universidade, empresa e governo ainda é modesta. Contudo, os programas
que visam estreitar estes laços entendem que a intensificação das interfaces entre esses
agentes e instituições deve objetivar a criação e consolidação de um Sistema Nacional de
Inovação, que acabará por estabelecer um círculo virtuoso de acumulação de conhecimentos
científicos, tecnológicos e de mercado. Assim, o aumento considerável do número de
parcerias entre as universidades e as empresas pode ser vinculado ao crescimento da
competitividade global, seguido pelo aumento da demanda por inovações em produtos e
processos.
Nesse contexto, a estrutura de parcerias tem exigido das universidades e das
empresas que ultrapassem as fronteiras tradicionais, desenvolvendo redes de comunicação que
acabam por compatibilizar a pesquisa, o ensino e o desenvolvimento econômico.
Paralelamente, Universidades públicas e privadas estão criando formas para possibilitar as
relações entre academia e indústria, a fim de garantir o desenvolvimento tecnológico futuro e
que atendam a essa competitividade global. Dentre os diversos meios para estimular o
desenvolvimento de inovações tecnológicas no Brasil, um merece destaque. Trata-se das
Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica, as quais vêm sendo criadas com a finalidade
de acompanhar as transformações tecnológicas e buscando atender às novas exigências do
processo de trabalho. Esse tipo de incubadora tem o propósito de proporcionar às pessoas
empreendedoras, interessadas em criar a sua própria empresa de base tecnológica, a
oportunidade de participar de programas de formação na área de criação de negócios. O
incentivo ao desenvolvimento de novas tecnologias no mundo acadêmico é decorrência da
percepção do mundo empresarial ao reconhecer que a chave para a sobrevivência e
36
crescimento reside no desenvolvimento contínuo de produtos novos e aprimorados, o que
incita à inovação.
Henry Etzkowitz (2002) apresenta um novo modelo para descrever e caracterizar a
interação universidade-indústria-governo, a Triple Helix. Este modelo, prevê que o
envolvimento da universidade na inovação industrial melhora o desempenho da pesquisa
básica, a partir de um efeito interativo, onde a inovação industrial suscita novas questões para
a pesquisa básica, ao trazer-lhe novas questões a serem investigadas.
As incubadoras aparecem na confluência de interesses públicos e privados, onde
surge uma meta comum de sistematizar a transição da invenção para a comercialização de
novas tecnologias. Devido a essa flexibilidade, as incubadoras são interpretadas ou
reinventadas em diferentes países e situações. Por outro lado, numa visão ex-post as
incubadoras exemplificam a emergência de uma política de ciência, de tecnologia e de
inovação inspirada no modelo da hélice tríplice (ETZKOWITZ, 2002).
O autor ainda aprofunda a sua caracterização do modelo contemporâneo de
incubadora universitária, que mescla as características da empresa de capital de risco, e a
disponibilidade de um ambiente propício ao seu crescimento e “amadurecimento”. Não
obstante, Etzkowitz dá ênfase ao processo educativo como sustentáculo deste modelo, pois as
novas empresas, além das introduzir no mercado novas tecnologias, devem também aprender
a desenvolver novas competências, científicas e administrativas, garantindo maiores chances
de sucesso. O papel da academia nesse processo educativo é essencial. A universidade não só
tem a função de ensinar (ensino), investigar (pesquisa), como também servirá como um canal
com a indústria, onde o fluxo de conhecimentos/tecnologias contínuo poderá influenciar
ambos os agentes.
O autor apresenta ainda, partindo da experiência brasileira, um novo modelo de
incubadora: incubadora de incubadoras. Uma rede seria instituída tendo por base uma
incubadora interligada a uma universidade mais “antiga”, mais experiente, replicando-se para
outras incubadoras, em universidades menores. O aproveitamento de um ambiente sistêmico e
em rede,e uma maior capacitação tecnológica e administrativa poderá facilitar o
desenvolvimento das incubadoras “menores”, alargando as chances de seu sucesso.
Etzkowitz ressalta que o futuro da universidade reside em alianças estratégicas entre
acadêmicos e outras organizações baseadas no conhecimento, nos institutos virtuais e grupos
de pesquisa que reúnem estudantes e professores, em vários níveis, em projetos conjuntos e na
37
educação das organizações, bem como indivíduos em centros de empreendedorismo e
incubadoras.
Contudo entende-se que em relação ao modelo de Etzkowitz, uma das grandes
problemáticas referentes a este modelo refere-se à questão gerencial. Os jovens empresários
encontram profundas diferenças entre o ambiente científico e o ambiente empresarial. Faltamlhes, na maioria dos casos, as competências gerenciais. (CORMAN,1988). Esta questão
impacta principalmente a transformação da descoberta em um projeto empreendedor. Neste
momento faz-se necessário a concepção do desenvolvimento tecnológico e desenvolvimento
comercial que demandam planejamento e visão de negócio (CHENG et al., 2005).
Neste sentido, estudos sobre o empreendedorismo tecnológico, como os conduzidos
por Baeta, e Abreu, Souza e Gonçalo (2006), atestam que em incubadoras tecnológicas a
maioria dos gestores tem uma forte qualificação técnica, contudo, a formação na área de
gestão é insuficiente. Este quadro evidencia, assim como tratado por Etzkowitz, a importância
da criação de condições capacitadoras por parte das instituições de ensino, a fim de que as
empresas incubadas desenvolvam e utilizem ferramentas e técnicas de gestão, possibilitando
melhores condições de sobrevivência e competitividade no mercado. Ainda sob o escopo
gerencial, um importante desafio no processo empreendedor de incubadoras é a busca de
capital. Isto é, o financiamento o projeto do empreendimento a partir de capitalistas de risco é
uma modalidade comum no setor de alta tecnologia, mas há percalços a serem transpostos.
Outro ponto que merece destaque é a análise inicial da situação da instituição mantenedora
com relação a suas competências reconhecidas nas áreas de Pesquisa e Pós-Graduação,
identificando quais são suas áreas de excelência, ou seja, onde a instituição tem competências
para transferir conhecimento para uma empresa incubada. Apesar de todos os fatores aqui
apontados (competência gerencial, técnica, acesso a financiamento, diferenças ambientais e
características regionais), que devem ser considerados, o modelo de incubadora de empresas
teoricamente pode ser considerado como um avanço na dinâmica da relação entre
universidade-empresa.
No entanto, para que essas relações se efetivem e possibilitem o surgimento de canais,
não apenas de transferência de tecnologia, mas de aprendizado mútuo de conhecimento e de
tecnologia, é preciso aperfeiçoá-lo. Para Etzkowitz(2002), este desenvolvimento deverá
ser fundamentado num processo educativo, e será facilitado, com base nos exemplos
brasileiros, pela existência de um ambiente próspero, em rede, que facilite o amadurecimento
das novas empresas a serem criadas.
38
2.5.1.2- Grupos de Interesse/ Stakeholders
A expressão Stakeholder – sustentador, sustentáculo – é uma extensão, uma
generalização do conceito clássico do Shareholder – acionista, o proprietário, o dono do
negócio (Costa, 2005). Além dos acionistas existem vários outros tipos de instituições,
empresas, associações e grupos de pessoas que também têm interesses que devem ser
considerados no planejamento de uma organização. Ainda conforme o pensamento do mesmo
autor, um Stakeholder ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição,
pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal que tenha algum tipo de interesse que pode
afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados
presentes ou futuros da organização em questão.
Podem ser citados alguns Stakeholders:

cedentes de tecnologia, marcas e patentes;

clientes;

comunidade na qual a empresa opera;

comunidade vizinha;

empresas ou entidades reguladoras das atividades do setor;

associações de classes;

fornecedores;

franqueadores ou os franqueados;

funcionários da organização, sindicatos ou organizações de trabalhadores;

mídia;

ministério público;

opinião pública em geral;

organizações não-governamentais (ONG’s) envolvidas com as atividades da empresa;

parceiros; finaciadores

poderes públicos: municipal, estadual e federal;

representantes ou distribuidores dos produtos ou serviços da organização.
Os Stakeholders envolvidos na pesquisa podem ser considerados fontes do
desenvolvimento da cultura empreendedora desenvolvida pelas empresas incubadas,
evidenciando o desenvolvimento local a partir de suas efetivas atuações.
39
2.5.1.3- Redes de Cooperação
De acordo com o novo cenário mundial dos negócios, destaca-se a preocupante
situação ocupada pelas micro e pequenas empresas brasileiras, que muitas vezes não contam
com capacidade competitiva para sobreviver aos desafios impostos por esta nova era e que
para sobreviver às condições impostas pela economia vigente, observa-se o surgimento de
novas formas de organização industrial, com destaque às redes de cooperação, que estimulam
a cooperação entre empresas do mesmo setor ou de setores complementares. Desta maneira, é
clara a importância das MPE’s dentro da economia nacional e de estudos que visem o
conhecimento e caracterização destas empresas e que reforcem sua competitividade de forma
relevante e de suas relações com outras empresas. Estas relações entre empresas, também
chamadas de redes de cooperação, favorecem, sobretudo as MPE’s, possibilitando às mesmas
incrementos em seus processos produtivos, comerciais e administrativos.
Segundo Las Casas (2001), as redes de cooperação podem se formar de várias
maneiras. Cita como exemplos as incubadoras de empresas, os consórcios, as alianças,
parcerias, joint-ventures, clusters, entre outros, e cada um destes enfoca interações específicas
entre empresas.
Nestes arranjos, as empresas participantes cooperam e colaboram para o
desenvolvimento de vantagens econômicas e estratégicas, possibilitando às micro e pequenas
empresas incrementos em seus processos produtivos, tanto em termos de volume de produção
quanto em termos de aumento de possibilidades tecnológicas, através do compartilhamento de
meios produtivos e de investimentos na busca por melhores tecnologias, sejam elas de
produto, de processo ou de gestão.
A cooperação entre empresas pode, ainda, proporcionar inúmeras outras vantagens,
como o aumento de flexibilidade e agilidade no atendimento de pedidos com relação a uma
grande empresa operando sozinha. Desta maneira, o estímulo à formação de redes de
cooperação entre MPE’s tem sido visto como uma maneira de alavancar a competitividade
das empresas participantes destes arranjos cooperativos.
Segundo Batalha & Silva (2001), o conceito de redes de empresas refere-se a uma
“estrutura de ligações entre atores de um sistema social qualquer”. Já para Jarillo (1998)
define redes como acordos resolutos de longo-prazo entre organizações distintas, mas ligadas
pelo lucro que permitem a essas empresas ganhar ou manter vantagem competitiva sobre seus
concorrentes pela otimização dos custos das atividades e minimização dos custos de
coordenação. Estas empresas fazem isso porque, em muitas indústrias, a melhor estratégia
40
consiste em “coordenar todo o sistema de negócio”, mas fazer isso através da integração
vertical levaria a pesadas penalidades em sua eficiência.
Assim, a cooperação entre empresas pode viabilizar o atendimento de necessidades de
difícil satisfação caso cada empresa tenha atuação isolada. Amato Neto (1999) elenca as
seguintes vantagens da cooperação produtiva:

Combinação de competências;

Divisão do ônus referentes à realização de pesquisas tecnológicas;

Partilhamento de riscos e custos relativos à exploração de novas oportunidades;

Oferecimento de uma linha de produtos mais completa e diversificada;

Compartilhamento de recursos, sobretudo dos sub-utilizados por uma dada empresa;

Fortalecimento do poder de compra;

Obtenção de maior força para a competição no mercado internacional;

Fortalecimento da força competitiva.
Apesar das vantagens auferidas pela inclusão de uma empresa em redes de
cooperação, Rodrigues (2006) ressalta alguns pré-requisitos para a sua formação:

Informação sobre os reais benefícios de participar de uma rede;

Confiança entre os participantes;

Colaboração mútua;

Estrutura de governança capaz de diminuir a assimetria de poder entre seus
participantes.
Estas vantagens possuem especial valor para as empresas de menor porte, uma vez que
acenam para as mesmas como uma alternativa para sua permanência e estabilidade no
mercado. Esta cooperação pode ser tanto em termos produtivos quanto comerciais ou
tecnológicos e se apresenta como uma possibilidade para que haja a sinergia desejada entre as
empresas participantes. Assim, o estudo da organização de MPE’s em torno de redes de
cooperação mostra-se relevante para a alavancagem no processo de sustentabilidade em suas
três dimensões, econômica, social e ambiental, assim como no processo de inovação,
estimulando e apoiando seu potencial competitivo.
41
Dentro desta perspectiva, as redes de cooperação apontaram como alternativa
estratégica de sustentabilidade para o aumento de competitividade das empresas incubadas
pela PIEBT e como um importante fator para o desenvolvimento local
2.5.1.4- Desenvolvimento Local
Para Oliveira (2002), o desenvolvimento regional ou local, deve ser encarado como um
processo complexo de mudanças e transformações de ordem econômica, política e
principalmente, humana e social. Logo, para este, o desenvolvimento nada mais é que o
crescimento – incrementos positivos no produto e na renda – transformado para satisfazer as
mais diversificadas necessidades do ser humano, tais como: saúde, educação, habitação,
transporte, alimentação, lazer, dentre outras.
De fato, o desenvolvimento regional de um local está ligado a vários fatores, como os
citados pelo autor, que determinam como e em que nível este progresso qualitativo irá
ocorrer. Tais fatores em determinada região é mais latente que em outras, para tal, se faz
necessário utilizá-los de forma coerente, e dessa forma consegue-se alocar os recursos de
modo eficiente visando o pleno uso das potencialidades locais de cada região e atuar como
fator de inclusão social.
Para responder ao objetivo da inclusão social dos agricultores familiares, é preciso
considerar as dimensões psicológica, sociológica e cultural. As ações devem incluir medidas
capazes de resolver as carências nos setores da saúde e da educação e não unicamente se
preocupar com crescimento da renda familiar. A inclusão social envolve também as questões
da organização social e de uma governança local participativa e transparente:
Tendo em vista as dimensões políticas, sociais e culturais, os resultados dos
empreendimentos não devem ser julgados unicamente do ponto de vista
econômica. O essencial dos benefícios auferidos pelos associados (a um
projeto de desenvolvimento local) se situa freqüentemente em outra
dimensão: autoestima, cidadania, educação, saúde, emancipação social,
afirmação cultural, participação em novas atividades lúdicas e culturais, etc.
Não existem projetos econômicos “puros”, todos incorporam ao menos um
programa de formação de lideranças (organização social, gestão, de
capacitação dos associados e de ajuda no campo da saúde e da educação.
(BECKER E LÉNA ,2002)
42
O desenvolvimento regional ou local depende, também, da conciliação das políticas
que impulsionam o crescimento com os objetivos locais e, por conseguinte a melhoria da
qualidade de vida que, por sua vez, demanda o fortalecimento da sociedade e das instituições
locais, pois são estas que transformarão o impulso interno de crescimento em
desenvolvimento.
A tecnologia e a inovação, também são fatores de auxilio ao desenvolvimento local, pois
a utilização de técnicas racionalmente aplicadas é uma arma poderosa para qualquer região
evoluir.
Para Barquero (2002), ao abordar a teoria do desenvolvimento endógeno, considera que
a acumulação de capital e o desenvolvimento tecnológico são fundamentais no crescimento
econômico, e que este crescimento se produz como decorrência dos processos que viabilizam
a acumulação de capital (criação e difusão de inovações no sistema produtivo, organização
flexível da produção, geração de economias de aglomeração, diversificação nas cidades e o
desenvolvimento das instituições). Além disso, afirma que existe um caminho de
desenvolvimento sustentável, de caráter endógeno, ao argumentar que a acumulação de
capital (gerada pelas variáveis citadas anteriormente), viabiliza economias de escalas
(externas e internas), com base na redução de custos totais e de transações, favorecendo as
economias diversificadas. E comenta que, as principais variáveis desta forma de
desenvolvimento e suas respectivas influenciam nos processos de acumulação e crescimento
econômico em territórios específicos.
Nesse contexto, inovar, dentro dos conceitos de desenvolvimento endógeno, significa
também, implementar tecnologias aplicadas, as quais
correspondem a um conjunto de
técnicas de produção que utilizam os recursos disponíveis em uma determinada comunidade
ou sociedade, maximizando assim, seu bem estar. Dessa forma, torna-se necessário mencionar
o conceito de biotecnologia o qual corresponde ao processo tecnológico que permite a
utilização de material biológico (plantas e animais) para fins na indústria alimentícia,
farmacêutica, dentre outras, que para algumas empresas, como a Amazon Dreams , empresa
estudada, justifica-se pelo fato desta ser um modelo de desenvolvimento endógeno, que
agrega valor a produtos e processos produtivos como forma de garantir a competitividade.
43
2.5.1.5 A participação ao desenvolvimento de uma comunidade
Para Melo Neto e Froes (1999) a responsabilidade social é um exercício da cidadania, e
as empresas que transmitem uma imagem ética e moral podem se beneficiar, por exemplo,
através da prática da responsabilidade social como estratégias sociais de desenvolvimento da
comunidade. A responsabilidade social de uma empresa consiste também na sua decisão de
participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e amenizar
possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que se exerce. (D’Ambrosio e
Mello,2001, apud Melo Neto e Froes,p.78).
Nesse contexto, devemos distinguir a ecologia global que contempla as grandes ameaças
planetárias e a ecologia do sujeito que nos países em desenvolvimento é o mais evidenciado
por mostrar a luta dos indivíduos e comunidades por um modo de vida compatível com o seu
meio ambiente natural. Portanto, faz-se necessário uma educação ambiental, pois os
indivíduos não se sentem sempre diretamente afetados por ameaças ambientais, o que é
bastante perceptível na Região Amazônica, aonde se possui os mais diversos tipos de recursos
naturais, porém com índices de desenvolvimento humano ainda muito baixo. (Frey,2001).
Nessa linha, o desenvolvimento sustentável passa pelo desenvolvimento local que
requer uma integração das ações dos diversos atores que compõem o ambiente de forma a
provocar um desenvolvimento endógeno (atores sociais, culturais, políticos, econômicos
públicos ou privados) na busca da melhoria da qualidade de vida da comunidade. Assim, a
Amazon Dreams busca promover uma fonte de renda para região, através das comunidades
beneficiadas pela empresa.
Uma opção para o desenvolvimento local é o econegocio e que na Amazônia, deve ser
privilegiado:
É bastante generalizada hoje na região de que é necessário melhorar o nível de
vida das populações com condição de proteger o meio ambiente. Pequenos
produtores, seringueiros e índios tentam, assim, crescentemente, vender e
certificar seus produtos. Entretanto, grandes investidores vislumbram a
possibilidade de auferir grandes lucros com atividades de valorização não
predatória do capital natural, tais como a madeira certificada obtido pelo
manejo florestal, plantações de açaí, ecoturismo. ( BERTHA BECKER ,2005).
Assim, as especificações dos produtos locais, com um processo de beneficiamento
que pode necessitar de inovações tecnológicas, oferecem diversas oportunidades de geração
de valor sobre os mercados internacionais. Para assegurar um espaço no cenário global, as
cadeias de negócios devem ser concebidas com a busca de competitividade e com objetivo de
44
praticar uma politica de responsabilidade social em favor das famílias fornecedoras dos
insumos naturais. Portanto, este modo de promover o crescimento econômico e a inclusão
social com conservação ambiental, pode criar uma dinâmica de desenvolvimento endógeno.
Já as praticas de comércio justo, são grandes oportunidades de conceber cadeias de negócios
que permitem a melhoria das condições de vida de comunidades de agricultores e podem, ao
mesmo tempo, satisfazer uma população, no Brasil e nos países estrangeiros, que querem se
comportar de uma maneira ética e responsável nas compras.
Nesse contexto, encontra-se a Amazon Dreams, que busca em sua estratégia de
negócio, práticas socioambientais, integrando as demandas das comunidades locais onde atua,
e a valorização dos produtos naturais, através de uma extração sustentável.
2.6-CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A incorporação das dimensões da sustentabilidade socioambiental na ação
empreendedora das empresas incubadas pelo PIEBT da Universidade Federal do Pará e a
evolução desta discussão no contexto organizacional, torna-se necessária devido ao modelo
estratégico seguido pelas empresas incubadas e são transpostos na visão e na missão da
empresa e pela cultura organizacional implantada, que gradativamente, são incorporadas neste
diálogo através de novas abordagens que privilegiam não só a dimensão econômica e os
interesses financeiros dos empreendedores, mas passam a abarcar o interesse de outros grupos
da sociedade, que têm ocupado um lugar especial nas discussões que envolvem este tema.
2.6.1- Empreendedorismo
O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos últimos
anos, intensificando-se no final da última década do século XX. Existem vários fatores que
talvez expliquem esse repentino interesse pelo assunto, já que, principalmente nos Estados
Unidos, país onde o capitalismo tem sua principal caracterização, o termo entrepreneurship é
conhecido e referenciado há muitos anos, mas a palavra que dá origem ao termo
empreendedorismo tem origem francesa: entrepreneur e, literalmente traduzida, significa
“aquele que entre” ou “intermediário”. No caso brasileiro, a preocupação com a criação de
pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade
desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo
empreendedorismo.
45
Schumpeter (1961), em uma visão voltada à economia, diz que o empreendedor é visto
como um motor do sistema econômico, percebendo a essência do empreendedorismo no
aproveitamento de novas oportunidades de negócios, associando esse conceito à inovação. Tal
visão leva a uma tendência dirigida para o crescimento econômico e o sistema de valores que
lhe é peculiar, criando um ambiente voltado para o consumo de produtos, o lucro, a
competitividade, a organização, que nem sempre visam o homem.
Segundo Souza (2005), o empreendedorismo, portanto, é um conceito dinâmico, e o
empreendedor destaca-se ou mesmo surge quando novas situações aparecem, novas decisões
são tomadas, novos rumos são escolhidos. De fato, o empreendedor está envolvido nesse
ambiente de mudanças, encontrando nova forma de agir, desenvolver e identificar novos
conhecimentos e oportunidades.
O empreendedorismo pode ser para as MPE’s uma nova estratégia, criando novos
negócios, instigando a renovação ou inovação dentro de uma organização. O grande desafio
desse empreendedor é transformar idéias e sonhos em novas realizações, inserindo o processo
empreendedor como uma ferramenta de transformação.
O
empreendedor,
alavanca
para
o
desenvolvimento
da
economia
global,
freqüentemente, começa o empreendimento a partir de uma simples idéia, às vezes mal
definida, e quer transformar algo imaterial, fruto de sua imaginação, em fatores concretos de
sobrevivência. Isso requer um significativo nível de energia despendida, imaginação e
perseverança. Essas características, se combinadas e somadas à disposição de correr riscos
calculados, podem contribuir para o empreendedor estar sempre inovando e realizando
(Figura 1). O vetor resultante dessa transformação é ratificado por Filion (1999), ao afirmar
ser a próxima era a do empreendedorismo, porque a velocidade da mudança tecnológica está
diretamente relacionada com as habilidades dos indivíduos de gerenciar de forma
empreendedora, isto é, de modo criativo e ágil.
46
Figura 1 – Processo do empreendedor
Fonte: Carayannis, Evans, Hanson, 2003, adaptado por Lahorgue (2004)
Os estágios iniciais (fundar e despertar) demandam suporte técnico para o
fortalecimento do negócio, o que acontece, normalmente, nos programas voltados ao
empreendedorismo e à pré-incubação.
Muitos são os conceitos para o termo empreendedorismo, no entanto, todos acabam por
caracterizá-lo como um movimento de criação de negócios de sucesso.
Conforme Filion (1991 apud DOLABELA, 1999), um dos mais significativos autores
citados no país sobre o tema, “o empreendedorismo é um fenômeno cultural”, ou seja,
empreendedores nascem por influência do meio em que vivem. Quanto mais alto for o nível
cultural, maior é a chance para o sucesso.
Observa-se, também, que o empreendedorismo possui relação direta com a falta de
oferta de emprego ou, ainda, com o posto de trabalho assumido.
Schlindwein (2004) diz que o momento atual pode ser considerado como a Era do
Empreendedorismo, uma vez que os empreendedores estão eliminando barreiras comerciais e
culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando
outras relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a
sociedade.
47
Diante da acirrada concorrência no mercado comercial e de trabalho, o
empreendedorismo surge como um instrumento de que dispõem indivíduos e empresas, para
superar tempos difíceis e obter vantagens competitivas, por meio de inovações e diferenciais.
Shapero (apud HISRICH, 2004) define empreendedorismo como um comportamento
que inclui: tomar iniciativa; organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim
de transformar recurso e situações para proveito prático; e aceitar o risco ou o fracasso.
Segundo Hisrich:
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor
dedicando tempo e os esforços necessários, assumido os riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e
pessoal. (HISRICH, 2004).
Esse movimento consiste, então, em um processo no qual a inovação é um dos
principais elementos. O empreendedor é um indivíduo capaz de identificar oportunidades,
criar e programar negócios. Como se pode observar na Figura 2, o empreendedor se insere
num ciclo onde cada elemento componente representa uma etapa do processo do empreender.
As etapas são repetidas em processo criativo, gerando desejo e motivação do próprio
empreendedor.
As características que estão relacionadas diretamente ao processo de criação e
desenvolvimento
das
empresas
são
habilidades,
necessidades,
conhecimento
e,
principalmente, determinados valores que identificam o empreendedor. Estudos recentes
informam que apesar de haver uma variedade de fatores que determinam o sucesso de uma
empresa, os principais estão associados à figura do empreendedor, pois o fracasso da empresa
se caracteriza como um processo de aprendizagem e frustrações do empreendedor.
48
Figura 2 – Ciclo produtivo do empreendedor
antecipar
inovar
decidir
EMPREEN
DEDOR
criar
agir
empreender
Fonte: Leite apud URIARTE, 2000
Nesse sentido, segundo Gerber (1996 apud URIARTE, 2000, p. 22), o empreendedor é
um grande estrategista, criador de métodos para penetrar e/ou criar novos mercados, lida com
o desconhecido, imagina o futuro, transforma crises em oportunidades.
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação
singular; apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na
multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,
querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão
revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo
empreendedor devem ser estudados e entendidos (DORNELAS APUD
SCHLINDWEIN, 2004).
2.6.2. Empreededorismo Corporativo
Assim como é importante definir o empreendedorismo, torna-se necessário verificar
o empreendedorismo corporativo, que de acordo com Dornelas (2003) é o processo pelo qual
um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma
nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente.
A prática do empreendedorismo corporativo ocorre em organizações que estimulam e
incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Para tanto, requer uma radical
49
mudança comportamental que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade
para a implantação dos projetos.
Espera-se assim, que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa,
gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor
agregado, capacitando seus colaboradores a também se tornarem gestores nas empresas, com
noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e
negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter
apoio, tanto político como financeiro.
2.6.3-A Inovação e o Processo Empreendedor
Dornelas (2003) considera que a inovação é a semente do processo empreendedor,
sendo influenciada por fatores pessoais e o ambiente. O início do processo empreendedor é
determinado ou influenciado pelo ambiente onde as oportunidades são percebidas, a
criatividade é valorizada e outras pessoas representam como referências modelos de sucesso.
Além destes elementos os fatores pessoais também influenciam, a medida em que as
habilidades empreendedoras viabilizam a inovação.
A disposição em assumir riscos e inovar, faz com que essas pessoas despertem o
espírito empreendedor buscando materializar a criatividade, desenvolvendo novos planos de
negócios, otimizando recursos já existentes e idealizando novos resultados. Todavia, a
iniciativa de implementar novas idéias buscando o alcance de metas e resultados positivos
obterá sucesso se os resultados forem efetivamente alcançados. O processo empreendedor se
inicia com a inovação e deve ser viabilizado por meio da integração de todos os recursos
disponíveis na organização, assim como gerar resultados que possam contribuir para o
desenvolvimento das organizações.
Certamente, não só a inovação, mas as estratégias são necessárias quando idéias e
oportunidades aparecem, favorecendo o processo de transformação de idéias em produtos
melhores aos clientes. Mintzberg (2009) considera que o empreendedorismo é uma “escola de
pensamento”, caracterizada pela formulação de estratégias como um processo visionário. O
empreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos pró-ativos quanto à sua
responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização.
Assim o empreendedorismo deve ser visto e implementado de forma integrada em
toda a organização e não apenas como uma ação isolada que acontece esporadicamente, ou
seja, não se trata apenas de ações de uma pessoa ou grupo de pessoas. Conforme Dornelas
50
(2003) o espírito empreendedor presente na cultura da organização deve influenciá-la em sua
ordenação, pois a orientação empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu
desempenho. Contudo, isso ocorrerá se a orientação empreendedora puder estar presente e
influenciar na visão e na missão da empresa e conseqüentemente em suas estratégias,
objetivos e estruturas, modificando a dinâmica dos processos internos e influenciando de
forma pró-ativa a cultura organizacional.
2.6.4. Cultura Organizacional
De acordo com Robbins (2002) a definição de cultura organizacional está
profundamente relacionada com os valores compartilhados pelos componentes de uma
determinada organização. Estes valores diferem de organização para organização e formam o
núcleo de identidade de uma organização. Um aspecto que é válido ressaltar consiste na
importância do fundador na formação da cultura organizacional. Neste sentido Robbins
(2002) afirma que o fundador de uma empresa é habitualmente o responsável pela criação da
cultura inicial devido sua concepção sobre o que a organização deve ser e, nesse contexto, o
tamanho comumente pequeno, característico de novas empresas, facilita esta concepção
imposta pelo fundador sobre os demais membros.
Deste modo, a figura do fundador nas organizações familiares representa o
proprietário e o principal dirigente da empresa que, segundo Macedo (2001), tende a
apresentar traços peculiares em sua gestão, tais como:
• Supervalorização de relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais;
• Valorização da antigüidade, considerada como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência;
• Exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em
relação à organização;
• Supervalorização de aspectos emocionais quando decisões têm de ser tomadas;
• O autoritarismo e o paternalismo nas relações das chefias com seus subordinados;
• Preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
• Posturas centralizadoras, autoritárias e, muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em
relação a seus subordinados;
51
• O processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última instância
para a tomada de decisões e tende para um padrão mais espontâneo, improvisado e por
impulso;
• A provisão de cargos, as promoções e premiações geralmente observam critérios de
confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua
produtividade ou da qualidade do serviço prestado.
Assim, a cultura organizacional, que ajuda a moldar o comportamento das pessoas nas
empresas, sofre grande influência de seus fundadores, e de certa forma influência diretamente
as ações das empresas, ainda mais quando trata-se de MPE’s.
Entende-se assim, que a incorporação das dimensões da visão de sustentabilidade na
ação empreendedora das empresas incubadas e a evolução desta discussão no contexto
organizacional, dá-se também, pelas inovações em seus produtos e processos que são
utilizadas como estratégias voltadas a sustentabilidade socioambiental e que de certa forma
foram transpostos na visão e na missão da empresa e pela cultura organizacional implantada e
que privilegiam não só os interesses financeiros dos empreendedores, mas passam a atender
também o interesse de outros grupos da sociedade.
2.6.5. Empreendedorismo Internacional
Para corroborar com o estudo, utilizou-se os estudos sobre internacionalização das
MPE’s feito por Baêta et AL, onde, segundo os autores, o empreendedorismo tem sido um
tema bastante recorrente, quando associado a uma análise de incubadora de empresas. E
baseados nos estudos de McDougall e Alli (2003) e Johnson (2004) sobre o
empreendedorismo internacional e também em pesquisa documental sobre o desempenho das
incubadoras brasileiras de base tecnológica, identificam as condições do processo de
incubação, nas incubadoras brasileiras de empresas de base tecnológica, para a
implementação do empreendedorismo internacional.
Para os autores, os estudos sobre internacionalização das pequenas e médias empresas
enfatizam que a opção de internacionalizar dá-se normalmente em uma etapa posterior ao
processo de criação, ou seja, a empresa não nasce com a ambição de exportar. No entanto,
para Oviatt e McDougall (apud Baêta et al) defendem um ponto de vista diferente. Para estes
autores, algumas empresas já nascem com a ambição de ser global, pois a empresa já nasce
52
objetivando atender ao mercado externo e com relação ao país no qual se localiza. A
oportunidade de negócio visualizada transborda as fronteiras do país, sede da empresa. Muitas
vezes, para viabilizar esse negócio a empresa tem que necessariamente, desde muito cedo,
estabelecer contatos com clientes, fornecedores e parceiros no exterior, ou seja, empresas
criadas com o objetivo de serem internacionais. Para os autores, é justamente a motivação do
empreendedor que determina o crescimento da empresa para transpor fronteiras.
Normalmente, os primeiros passos são iniciados na universidade ou em incubadoras
de empresas. Os contatos com clientes, fornecedores e parceiros no exterior são iniciados
através de protótipos do produto em ambiente de incubadoras. Esse tipo de empresa apresenta
alguns fatores de sucesso.
Quadro 3 – Fatores de sucesso do empreendedorismo internacional
FATORES DE SUCESSO DO EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL
VISÃO
CAPACITAÇÃO
DA GESTÃO
DECISÕES
ESTRATÉGICAS
NETWORK
GESTÃO DOS
RECURSOS
OFERTA
INTEGRADA
GOVERNANÇA
Uma visão global desde o inicio do projeto
Uma equipe de direção com experiência no mercado internacional
A escolha de mercados ou tecnologias proeminentes
Uma rede de relação de negócios internacionais
O controle sobre algum recurso intangível único
Estreita ligação entre produtos e serviços
Uma coordenação global
Fonte: adaptado de Oviatt; McDougall (1995)
Buscou-se evidenciar na pesquisa, os fatores de sucesso que permeiam as estratégias
de sustentabilidade socioambiental a partir das inovações tecnológicas produzidas e
comercializadas pelas empresas incubadas pelo PIEBT da Universidade Federal do Pará,
buscando identificar entre esses fatores o perfil dos empreendedores direcionado ao mercado
internacional. No entanto confirmou-se no estudo de caso da empresa Amazon dreams.
Portanto, o empreendedorismo tem uma dimensão ampla, seja ele individualizado,
corporativo ou internacionalizado, em termos de conceito. Para melhor explicar a dimensão
faz-se necessário sua correlação com o processo de internacionalização das empresas.
53
2.6.5.1- O Processo de Internacionalização das Empresas
Para Dalmoro (2008), uma forma de adquirir vantagens competitivas é partir da
internacionalização da empresa, uma vez que esta pode se instalar em ambientes que possuam
menores custos de mão-de-obra e acesso mais fácil e barato a todo tipo de matérias-primas,
diminuindo com isto o custo de produção e, consequentemente, o preço de venda de um
produto, entre outros pontos. A internacionalização também permite que as empresas
procurem não só vantagens, mas também, ambientes mais competitivos, já que a disputa de
mercado com outras empresas fará com que se estimule a inovação e o aumento na qualidade
dos produtos. Na tentativa de explicar o processo de internacionalização, surgem algumas
teorias, entre as quais se considera pioneira a Teoria de Uppsala.
Segundo Hilal & Hemais (2003), na década de 70, pesquisadores da Universidade de
Uppsala (Hörnell, Vahlnee Wiedersheim-Paul, 1973; Johanson e Wiedersheim-Paul, 1974;
Johanson eVahlne, 1977, 1990) focalizaram seu interesse no processo de internacionalização
de firmas suecas manufatureiras e desenvolveram um modelo de como essas firmas escolhiam
mercados e formas de entrada quando decidiam se internacionalizar. A pesquisa foi
amplamente influenciada pelos trabalhos sobre a teoria da firma de Cyert e March (1963), de
Aharoni (1966) e de Penrose (1995).
Ainda segundo os autores, em meados da década de 70, começou a ser publicada uma
série de trabalhos da Universidade de Uppsala, relatando a forma como as empresas suecas
internacionalizavam seus negócios. Esses trabalhos, ao examinarem o processo sueco de
internacionalização, levantaram pontos importantes, que serviram para caracterizar o
fenômeno. Quando o mercado doméstico está saturado e, conseqüentemente, o número de
oportunidades lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma, deve-se buscar
novos locais para se expandir.
O impacto mais importante causado pela nova linha de pensamento, foi fazer com que
os estudos de Negócios Internacionais deixassem de ser examinados puramente como
fenômeno econômico para serem também analisados sob a perspectiva da Teoria do
Comportamento Organizacional. A partir da visão daqueles pesquisadores, a firma
internacional é definida como uma organização caracterizada por processos cumulativos de
aprendizagem e que apresenta uma complexa estrutura de recursos, competências e
influências.
54
A Escola de Uppsala, que, mais tarde, se expandiu e atualmente é conhecida como
Escola Nórdica de Negócios Internacionais, segue a um processo de internacionalização, que
se dá gradualmente.
Para Johanson;Wiedersheim-Paul, (apud Hilal & Hemais et al) o processo de
internacionalização, seguindo a teoria de Uppsala, respeita os seguintes estágios:
a) atividades de exportação não regulares;
b) exportação por meio de agentes;
c) estabelecimento de filiais de venda;
d) estabelecimento de filiais de produção.
Dessa forma, a partir do momento em que a empresa adquire maior conhecimento
sobre as atividades e sobre o mercado no qual está atuando, ela aumenta o seu
comprometimento com aquele mercado, passando para o estágio seguinte, seja ele, exportação
por agente ou estabelecimento de subsidiárias (Johanson; Vahlne, 1999, apud Hilal & Hemais
et al). Mas, quando uma empresa já tem conhecimento sobre o mercado em questão, ou sobre
um mercado similar, ela não precisa realizar novamente todas as etapas (Rocha; Almeida,
2006, apud Hilal & Hemais et al).
De acordo com a Escola de Uppsala, as firmas se expandem para o exterior por meio
de uma série de investimentos graduais e incrementais, à medida que ganham experiência no
novo mercado que escolheram para atuar.
De acordo com O’Grady e Lane (1996), uma desvantagem da Escola de Uppsala é que
ela não considera como a percepção de distância psíquica, ou seja, as empresas para começar
irão privilegiar os países mais próximos a nível geográfico e cultural, e isso pode afetar o
processo de seleção de mercados, em nível de decisor individual. Para esses autores, o estudo
da percepção das similaridades e/ou das diferenças é fundamental para o entendimento dos
fatores que influenciam o processo decisório dos executivos. Conforme Johanson e
Wiedersheim-Paul, Hilal & Hemais et al (1975), a distância psíquica estabelece a relação
entre as empresas e o mundo; em uma distância subjetiva que depende da forma de como cada
gestor vê o mundo, da sua percepção da realidade.
Nessa linha de raciocínio, a percepção do indivíduo pode ser afetada por diversos
fatores, tais como bagagem de experiência, antecedentes familiares, idiomas que fala, tempo
de permanência no exterior, entre outros; esses fatores vão influenciar o construto de distância
psíquica no momento da tomada de decisão.
Assim, o processo de internacionalização do fornecedor é acelerado, ele pode, por
exemplo, pular diretamente de atividades de exportação não regulares para a construção de
55
filiais de produção no exterior. Isto constitui uma crítica a teoria de Uppsala, pois se mostra
que o processo de internacionalização de uma empresa não precisa necessariamente passar
por todas aquelas etapas apresentadas na seção anterior.
Na teoria de Uppsala, acontece por meio de aumentos graduais de comprometimento
com os mercados externos. Por outro lado, na teoria de Networks este processo pode ser
acelerado, pois a partir do momento em que um dos membros da rede possua experiência em
atividades internacionais, “carrega” as demais empresas nestas atividades.
Na teoria de network, uma firma é dependente dos recursos controlados por outras
firmas, pois possuem acesso aos recursos controlados pelas outras através das posições que
ocupam na rede. Assim, ao mesmo tempo em que uma empresa utiliza recursos de outra, ela
também disponibiliza recursos a estas empresas. Nestas condições, para estabelecer-se em
uma rede internacional, é necessário que uma empresa desenvolva e estabeleça posições para
oferecer em contrapartida para as empresas internacionais, para que possa também, aproveitar
os recursos destas empresas (Stern; Doyle; Hollensen 2007, apud Ropelato). Para entrar em
redes estrangeiras, as demais empresas têm que estar interessados na relação com a nova
empresa, e isto exige da candidata a entrante, recursos e adaptações na forma de fazer
negócios. As tentativas de iniciar interações com empresas de outro país é uma forma de
entrar em redes internacionais. Porém, estas redes, normalmente, preferem ter este tipo de
iniciativas com as empresas do seu próprio país, fazendo com que seja difícil para uma
empresa de outro país entrar, desta forma, nestas networks (Stern; Doyle 2007; Hollensen,
apud Ropelato). Mas, as redes em um país podem servir de pontes para redes em outros
países, já que clientes podem exigir que seus fornecedores os sigam em seus negócios, em
outros países. Aqui se chega a um dos pontos principais da teoria de networks: o cliente, para
ter o seu fornecedor em outro país, oferecerá a este todo o conhecimento necessário para
ingressar nesta atividade, e ainda, garantirá a compra dos produtos (Rocha 2004; Almeida,
apud Ropelato 2009).
Assim, o processo de internacionalização do fornecedor é acelerado, ele pode, por
exemplo, pular diretamente de atividades de exportação não regulares para a construção de
filiais de produção no exterior. Isto constitui uma crítica a teoria de Uppsala, pois se mostra
que o processo de internacionalização de uma empresa não precisa necessariamente passar
por etapas de forma gradual.
Apesar da teoria de Uppsala e da teoria de Networks cogitarem a possibilidade de um
acelerado processo de internacionalização, nenhuma das teorias apresentadas até o momento
tratou especificamente desta questão.
56
Além destas, existe ainda o modelo de internacionalização born global, onde se
inserem as empresas que desde a sua criação, ou pouco depois dela, iniciaram as atividades de
exportação de mercadorias.
Nesse contexto, faz-se necessário abordar o conceito de born global, que engloba
empresas que possuem um processo de internacionalização acelerado, realizando atividades
internacionais desde a sua criação, ou após poucos meses depois disto, questionando-se assim
a seqüência de modos de entrada defendidos no modelo original da Escola de Uppsala.
Outro conceito para Born global considera que estas empresas começam a exportar um ou
mais produtos em até dois anos de sua fundação e possuem propensão a exportar, no mínimo,
25% de suas vendas, sendo que, normalmente são pequenas empresas, com total de vendas
anual não excedendo 100 milhões de dólares (ANDERSSON, 2004, apud Ropelato & Fronza,
et al).
Enquanto a teoria de Uppsala pregava um envolvimento incremental com os mercados
externos, existem evidências que mostram o surgimento de empresas que já na sua criação
estão voltadas aos mercados internacionais, não passando por um processo gradual de
envolvimento (DIB; ROCHA, 2008, apud Ropelato & Fronza, et al). Este fenômeno também
recebe
outros
nomes:
Novos
Empreendimentos
Internacionais,
Global
Start-Ups,
Exportadores Inatos, Firmas com Internacionalização Precoce. Neste trabalho optou-se pela
utilização do termo born global.
Estudos vêm confirmando o que é exposto na teoria, ao mostrarem que existem
diferenças significativas entre a internacionalização acelerada e a gradual. Cada vez mais
existe a tendência de que a diferença entre o tempo de fundação e o início das atividades de
exportação diminua. A internacionalização acelerada está presente em qualquer setor, estando
relacionada à: gestores proativos; estratégia fundamentada na diferenciação de mercado; rede
de relacionamentos com clientes e concorrentes (PLÁ-BARBER; ESCRIBÁ-ESTEVE, 2006,
apud Ropelato & Fronza, et al).
A internacionalização acelerada pode ser observada em pequenas organizações e
também, em empresas recém fundadas, desta forma, o tamanho da empresa e sua idade não
determinam
características
destas
organizações
empreendedoras.
Esta
forma
de
internacionalização é facilitado pelo uso de tecnologias de comunicação e de transporte
mundial, além da redução nas políticas governamentais protecionistas que acarretam em um
menor número de nichos de mercado protegidos. Para muitas empresas, um processo de
57
internacionalização acelerado não só é importante, como também é necessário, para que
observe suas operações dominando internacionalmente (McDOUGALL; OVIATT, 2003).
Para Ropelato & Fronza, et al, a maior parte das born globals são formadas por
empreendedores e surgem de um avanço em algum processo tecnológico, sendo que podem
tomar a liderança tecnológica para desenvolver um produto único ou encontrar uma nova
forma de realizar negócios.
Tipicamente os produtos de empresas born globals envolve algum tipo de valor
agregado, muitos desses destinados ao uso industrial (Anderson, 2004, apud Ropelato &
Fronza, et al). Uma das definições de empreendedorismo internacional mostra que este é uma
combinação entre inovação, pro atividade e correr riscos. Estes riscos ultrapassam as
fronteiras dos países e destinam-se a gerar valor nas organizações (McDOUGALL; OVIATT,
2003).
Portanto, considerando que no processo de internacionalização dessas empresas requer
um modo de entrada através de uma estratégia internacional para de fato gerar valor agregado
ao produto, processo ou a própria organização faz-se necessário abordar a estratégia
internacional e suas várias formas de entrada no mercado internacional.
2.6.5.2- A Estratégia Internacional e o Modo de Entrada Internacional
Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados fora do
mercado doméstico de uma firma. Ela divide-se em dois tipos básicos: estratégia de nível de
unidade de negócios e/ou de nível corporativo (HITT et al, 2002). No nível de unidade de
negócios, as firmas seguem estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação, liderança
focalizada no custo, diferenciação focalizada, ou liderança de custo/diferenciação integrada.
No nível corporativo, as firmas podem formular três tipos de estratégia: multidoméstica,
global ou transnacional (uma combinação de multidoméstica e global):

Estratégia multidoméstica, busca maximizar o desempenho mundial ao maximizar
vantagens, receitas ou lucros locais;

Estratégia global, busca maximizar o desempenho mundial por meio de
compartilhamento e integração, e pode significar participação em um numero limitado
de mercados importantes. Assim como reduzir o numero de produtos a desenvolver ,
com a concentração sobre alguns produtos globais em vez de desenvolver muitos
produtos nacionais.
58
Entretanto, para criar vantagem competitiva, cada uma destas estratégias deve realizar
uma competência essencial baseada em recursos e capacidades difíceis de imitar.
Uma das razões principais para implementar uma estratégia internacional é que os
mercados internacionais produzem novas oportunidades potenciais. Assim que uma firma
decide competir internacionalmente, ela precisa selecionar sua estratégia e escolher um modo
de entrada em mercados internacionais (HITT et al, 2002).
Ela pode ingressar em mercados internacionais exportando a partir de operações
domésticas, licenciando alguns de seus produtos ou serviços, formando joint ventures com
parceiros internacionais, adquirindo uma firma baseada no exterior, ou estabelecendo uma
nova subsidiária. Essa diversificação internacional pode ampliar ciclos de vida de produtos,
incentivar a inovação e produzir retornos acima da média. Estes benefícios são temperados
por riscos políticos e econômicos e pelos problemas decorrentes de gerenciar uma firma
internacional complexa com operações em múltiplos. O quadro 4, abaixo, resume as
principais características do modo de entrada das organizações no mercado internacional.
Quadro 4: Entrada no Mercado Global: Escolha do Modo de Entrada
Tipo de Entrada
Características
Exportação
Custo elevado, pouco controle
Licenciamento
Baixo custo, pouco risco, pouco controle,baixos
retornos
Alianças Estratégicas
Custos compartilhados, recursos compartilhados,
riscos compartilhados, problemas de integração (
por exemplo duas culturas corporativas)
Aquisições
Rápidos acessos a novos mercados, custos
elevados, negociações complexas, problemas
para fundir-se com operações domésticas
Estabelecimento de uma nova subsidiária
Complexo, muitas vezes custosa, consumidora de
tempo, risco elevado, máximo controle, retornos
potenciais acima da média
Fonte: HITT, Michael A., IRELAND, R. Duane, HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica
Logo, se a utilização de uma estratégia internacional está ligada a selecionar sua
estratégia e escolher um modo de entrada em mercados mostrando que de fato este é uma
combinação entre inovação, pro-atividade e correr riscos, o que nos leva a um contexto de
empreendedorismo a partir da inovação.
59
Nesse contexto, foram incorporadas neste diálogo, através de uma construção teórica,
as abordagens que privilegiam não só a dimensão econômica e os interesses financeiros dos
empreendedores, mas a estratégia de inovação sustentável, que passa a abarcar vários
contextos, como o contexto ambiental, contexto organizacional, valorização dos produtos e a
contribuição ao desenvolvimento local. Conforme o quadro conceitual a seguir:
Figura 3- Sustentabilidade como estratégia de inovação socioambiental
contexto ambiental
Incubadora
Governo/Empresa/Universida
de
Rede de Cooperação
Grupos de Interesse (H3)
Contexto
Organizacional
Empreendedorismo
Visão /Missão
Cultura Organizacional
(H1)
A Estratégia de
Inovação Sócio
ambiental
A valorização dos
produtos
Internacionalização
(H2)
A contribuição ao
desenvolvimento local
( agricultura familiar)
H4
Fonte: elaborado pela autora a partir de orientação, 2010
A partir da construção teórica, buscou-se investigar o tema através das seguintes
hipóteses:
H1-A Visão e a cultura organizacional dos empreendedores influenciam na adoção de uma
estratégia de responsabilidade socioambiental da empresa;
60
H2-A relação entre o local e o global, através do processo de internacionalização da empresa
pode favorecer o desenvolvimento local através da valorização em nível internacional dos
produtos locais;
H3-A importância da Incubadora sobre as empresas incubadas está fundamentada em uma
rede de cooperação;
H4-A estratégia de sustentabilidade da empresa se apoia na preocupação da participação no
desenvolvimento local.
61
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa classificou-se em qualitativa, quanto a sua natureza, exploratória, no que
se refere aos objetivos, um estudo de caso de uma das empresas pesquisadas e incubada pela
PIEBT, que segundo Gil (2007) , um estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O autor diz
que essa modalidade de pesquisa é amplamente utilizada nas ciências sociais, e são
apresentados em aberto, ou seja, na condição de hipóteses, não de conclusões. Portanto o
método será de buscar a triangulação, baseando-se em o desenvolvimento de linhas
convergentes, na investigação entre documentação, questionário e observação direta.
A analise foi dedutiva, que para Gil (2007) o pesquisador estabelece relações com uma
proposição particular (premissa menor) para, a partir de raciocínio lógico, chegar à verdade
daquilo que propõe (conclusão), partindo assim de pesquisas bibliográfica, documental e
entrevistas de executivos com um questionário semi-estruturado. Este tipo de pesquisa visa
compreender a lógica interna de grupos, instituições e atores.
A abordagem metodológica adotada e os aspectos que norteiam as intenções da
pesquisa que serviram como direcionamento do estudo, serão apresentados, neste capitulo que
traz: os procedimentos metodológicos utilizados para a coleta de dados,
a descrição do
Programa de Incubação da Universidade Federal do Pará-PIEBT. Para isto tomou-se como
referência o funcionamento da incubadora da Universidade Federal do Pará, com vistas a
validar a hipótese de que uma incubadora tem papel significativo nas estratégias de
sustentabilidade socioambientais desenvolvidas pelas incubadas, a partir das inovações
tecnológicas.
A pesquisa se baseou em análise exploratória documental, pesquisa de campo,
realizada através de entrevistas semi-estruturadas ao gerente de uma das empresas incubadas e
a coordenadora do PIEBT, da incubadora da UFPA, e da aplicação de questionários abertos
aos responsáveis pelas empresas incubadas, e com uma das comunidades beneficiada pela
empresa Amazon Dreams, atores escolhidos para responder aos questionários para a obtenção
de dados qualitativos, importantes para formulação da análise.
Dessa forma, o aprofundamento qualitativo em uma realidade específica, por meio da
observação direta do pesquisador e de entrevistas com líderes, responsáveis, etc, com vistas a
62
captar explicações sobre a dinâmica da realidade em foco, é parte fundamental do processo de
pesquisa. Segundo Mattar (2001).
De um modo geral, a pesquisa teórica levantou a literatura disponível sobre o tema e
como são conduzidas as incubadoras e as empresas em processo de incubação.
Neste sentido, o estudo exploratório ou pesquisa exploratória, conforme Malhotra
(2001) é significativo em qualquer situação em que o pesquisador não disponha do
entendimento necessário para prosseguir com o projeto. Este tipo de pesquisa caracteriza-se
por sua flexibilidade e versatilidade. Ela envolve um certo tamanho de amostra e, raramente,
grandes amostras e planos de amostragem por probabilidade. Para esses casos, os
pesquisadores estão sempre alertas para novas idéias e dados. “Muitas vezes as pesquisas
constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla” (GIL,2007 ).
Então, só a partir do conhecimento e aproximação prévio sobre o tema, facilitado por
ser servidora da Universidade Federal do Pará, onde localiza-se a incubadora de base
tecnológica, foi possível estabelecer uma linha de pesquisa. No primeiro momento,
caracterizou-se como pesquisa exploratória. Entende-se por pesquisa exploratória as que “são
desenvolvidas como o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximado, acerca de um
determinado fato” (GIL,2007).
Por sua vez, a pesquisa exploratória envolve o pesquisador, de modo que,
continuamente, surgem novas proposições acerca do objeto investigado, permitindo
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, pois o planejamento não é linearmente
rígido, ou seja, as etapas do estudo podem ser intercaladas e modificadas ao longo do curso da
pesquisa.
Em outro momento, foi necessário direcionar a pesquisa para um estudo de caso, de
uma das três empresas incubadas pelo PIEBT, envolvidas no estudo. As duas outras foram
pesquisadas por ofereceram dados para comparação e uma melhor compreensão do fenômeno
estudado.
3.1 PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa de campo foi realizada por dois caminhos. O primeiro, por intermédio de
entrevistas aplicadas a coordenadora da incubadora e aos gerentes das empresas incubadas. E,
por último, um questionário com questões fechadas e abertas, que foi enviado via web para as
63
empresas incubadas, para o presidente de uma cooperativa e conversas informais com pessoas
que integram a comunidade beneficiada, pela empresa incubada estudada. Todas as questões
formuladas nos procedimentos de coleta de dados adotados levantaram informações
primárias. Os caminhos delineados na coleta de dados foram elaborados visando atender os
objetivos do estudo, sobretudo responder ao questionamento do problema.
3.1.1 Entrevistas e Aplicação de Questionários
Admitindo a racionalidade do recurso disponível pelo pesquisador para identificar o
método a ser adotado na pesquisa que se adequasse à realidade, os trabalhos de coleta foram
conduzidos através de reuniões com os atores e de questionários enviados via web.
Neste espírito, segundo Gil (2007), a forma de obter informações ou coletar dados de
um determinado objeto em estudo deve usar as técnicas de interrogação racionais, tais como a
entrevista, o questionário e o formulário. Entrevista [...] pode ser entendida como técnica que
envolve duas pessoas numa situação ‘frente a frente’ e em que uma delas formula questões e a
outra responde. Por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por
escrito pelo pesquisado.
Foram selecionados gestores e empreendedores e coordenadora do programa,
considerados responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico da sua empresa e ainda líderes
de uma das comunidades beneficiadas pela empresa, fruto do estudo de caso, que estivessem
dispostos a fornecer as informações sobre o assunto. Uma das características dos
empreendimentos oriundos do PIEBT é que a maioria é formada por mais de uma pessoa
(com no mínimo 2 sócios), por isso, procuramos entrevistar pelo menos um dos sócios
responsáveis de cada empresa.
A entrevista com a coordenadora do programa foi conduzida no próprio local de
trabalho, a incubadora. Ela foi gravada e transcrita literalmente. Para a sua realização,
contatamos, pessoalmente, a coordenadora do PIEBT e através da coordenadora houve a
aproximação com os gestores das três empresas incubadas e que fazem parte do estudo,
informando assim, os objetivos da pesquisa.
64
Para as entrevistas foi elaborado um roteiro com questões abertas, desenvolvidas a
partir da revisão teórica e da matriz do quadro teórico. E por não prever todas as situações e
condições de trabalho de campo, algumas questões foram introduzidas no momento das
entrevistas. As entrevistas foram agendadas com antecedência, por telefone, e tinham a
duração média de 45 minutos. Em complemento, foi utilizada observação em campo, na qual
informações importantes foram anotadas e utilizadas nas análises dos dados. Por fornecer
informações de acesso rápido e fácil, também foram consultadas informações complementares
nos sites das empresas e da incubadora, na Internet.
Foi enviado ainda, através da internet, um questionário com questões fechadas e
abertas, com objetivo de saber qual a avaliação em relação a contribuição do programa quanto
a questão socioambiental, desenvolvida pela empresas e estimulada pelo programa(ver
Apêndice I). No questionário esclarecíamos o encaminhamento da pesquisa, os objetivos e
lhes garantia o anonimato para as empresas, caso assim o desejassem. Repassadas as
informações iniciais, em concordância, declaramos a disponibilidade em aplicar os
questionários pessoalmente, deixando a critério do empreendedor em marcar data, local e
horário (não inferior a 45 minutos) que melhor lhes conviessem para a realização do mesmo.
Após as transcrições das entrevistas, foram encaminhadas aos respectivos
entrevistados, pessoalmente, e no caso dos questionários, pela internet ,de acordo com a opção
dos participantes, com o propósito de assegurar a validação dos dados pelos próprios
participantes, que após lerem as transcrições de suas entrevistas tinham a oportunidade de
confirmarem o teor de seus depoimentos e, se julgassem necessário, podiam alterar e/ou
complementar o texto. Os participantes retornaram as entrevistas por e-mail ou pessoalmente,
momento em que elas foram consideradas validadas.
Reforçando esse procedimento, Lüdke e André (1986) argumentam que, nessa
abordagem, é necessário ter o cuidado de certificar as compreensões que se tem das
percepções dos participantes. Para isso, alguns investigadores costumam encontrar meios de
checá-las, discutindo-as abertamente com os participantes, mostrando as gravações feitas, ou
as transcrições de entrevistas, para que elas possam ser ou não confirmadas. Isso reflete a
preocupação, por parte dos pesquisadores, com o registro rigoroso do modo como as pessoas
interpretam os significados.
65
Quando necessário, após a transcrição, retornamos ao entrevistado para aprofundar
alguma questão, ou mesmo para tirar alguma dúvida. De posse dos dados resultantes das
entrevistas, iniciamos o processo de análise.
Recorrendo aos argumentos de Minayo (1994), a análise é o momento de olhar
atentamente para as informações obtidas durante a pesquisa, com o propósito de compreender
as informações coletadas, de confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às
questões formuladas e ampliar o conhecimento sobre o assunto investigado, articulando-o ao
contexto cultural do qual faz parte. Para a autora, essa etapa é concomitante à coleta de dados.
Nesta pesquisa, conforme as entrevistas iam sendo realizadas e transcritas, foram
precedidas de leitura para uma maior familiarização dos dados. No entanto, a análise e
interpretação mais formal foram realizadas após a finalização da coleta de dados.
Durante a análise, foi considerada a sintonia entre as respostas dos participantes da
pesquisa e desenvolver as categorias, já anteriormente definidas no matriz conceitual. De
acordo com Gomes (1994), “As categorias são empregadas para se estabelecer classificações.
Nesse sentido, trabalhar com elas significa agrupar elementos, idéias e expressões em torno de
um conceito capaz de abranger tudo isso”.
Na figura 4,abaixo, apresentamos o roteiro do trabalho, já detalhado anteriormente,
para uma melhor compreensão.
66
Figura 4- Roteiro do trabalho
TEMA
FORMULAÇÃO
DO PROBLEMA
OBJETIVOS
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
LEVANTAMENT
O DAS FONTES
PESQUISA DE
CAMPO
CONSTRUÇÃO DO
REFERNCIAL TEÓRICO
ELABORAÇÃO DO
QUADRO CONCEITUAL
EMPREENDE
DOR DE UMA
INCUBADA
ENTREVISTAS
COORDENAD
ORA DO
PIEBT
QUESTIONÁRIOS
COMUNITÁ
RIOS
APRESENTAÇÃO DAS
HIPÓTESES ESPECÍFICAS
ANALISE DAS
INFORMAÇÕES
ANALISE DAS
INFORMAÇÕES
ANALISE FINAL
CONSIDERAÇÕES FINAIS E
RECOMENDAÇÕES
EMPRESAS
INCUBADAS
WEB
67
4. ESTUDO EMPÍRICO
4.1 O Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica - PIEBT da
Universidade Federal do Pará – UFPA
O Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica - PIEBT da Universidade
Federal do Pará - UFPA, ou Incubadora da UFPA, como é informalmente conhecido, foi
instituído por Convênio, celebrado em parceria com a Fundação de Amparo e
Desenvolvimento da Pesquisa - FADESP, no ano de 1995, possui 16 anos de contribuição
para desenvolvimento do Estado. Iniciativa pioneira na região amazônica, o PIEBT foi
implantado com o propósito de atender às principais demandas locais por serviços
especializados na criação e no posicionamento de empresas de base tecnológica no mercado,
aproveitando o potencial da matéria prima regional. Atualmente, está vinculado à
Coordenação de Inovação Tecnológica - UNIVERSITEC da UFPA.
O Programa tem como objetivo contribuir com a formação empreendedora na região
atuando na criação e incubação de empresas baseadas em ciência e tecnologia e na
disseminação da transferência de conhecimentos e o empreendedorismo inovador gerados na
UFPA. O PIEBT atualmente atende 38 empresas sendo 31 já liberadas para o mercado, nas
áreas de biotecnologia, produtos naturais, alimentos, cosméticos, fitoterápicos, energia, gás
natural, tecnologia da informação, comunicação e design.
Por meio de programas de capacitação e treinamento para os empresários, e visando à
formação do empresário-empreendedor que conhece o mercado e seus concorrentes, a
Incubadora atua de forma pro - ativa e inova constantemente fundamentada em estratégias
efetivas de satisfação de seus clientes, reposicionando a empresa de forma a maximizar o
valor do seu negócio.
4.2. A Incubadora da UFPA
A Incubadora selecionada situa-se dentro de um Campus Universitário na região
metropolitana de Belém , no Estado do Pará, pertence à Universidade Federal do Pará, que
tem como objetivo apoiar empresas de biotecnologia, produtos naturais, alimentos,
cosméticos, fitoterápicos, energia, gás natural, tecnologia da informação, comunicação e
design.
68
Possui atualmente, capacidade para atender 10 empresas residentes em suas
instalações, com 10 módulos industriais de incubação, que são ocupados pelas incubadas
sendo 07 empresas residentes, contando ainda com uma estrutura física que abrange,
auditório, salas de reunião, sala de espera, salas para o setor administrativo e sala para
secretária .
Quanto ao quadro de funcionários, há apenas três servidores federais efetivos do
quadro da universidade, incluindo a Coordenadora do programa, mais três cedidos pela
FADESP, sendo 01 assessora jurídica, e ainda 02 bolsistas, contratados através de projeto
FINEP, CNPQ. Além destes funcionários contam com contratados pela UFPA, os serviços
terceirizados de limpeza, segurança, entre outros. Tanto a Coordenadora como a assistente
têm experiência profissional em gestão, mas não possuíam experiências com incubadoras. O
acompanhamento das empresas residentes é feito por uma consultoria contratada pelo
programa, através de recursos do CNPQ e FINEP.
As 07 empresas em incubação, hoje, surgiram dentro da Incubadora. Isto ocorre
porque a Incubadora, após as chamadas por empreendimentos, realiza cursos para a
elaboração de planos de negócios para os interessados. Esta atividade pode ser caracterizada
como um estágio de pré-incubação.
No quadro 5 é apresentada as empresas incubadas atualmente pelo PIEBT e sua
segmentação de negócio.
Quadro 5- Empresas incubadas e a segmentação do negócio
EMPRESAS INCUBADAS
SEGMENTAÇÃO DO NEGÓCIO
AMAZON DREAMS
Química fina
NEORADIX
Monitoramento ambiental
SOLON
TI - tecnologia de bluetooth e RSIG, para
controle de estoque e orientação ao cego
visitante
Desenvolve material para construção e
saneamento a partir de resíduos sólidos
MOP
RQZ
DIGITALIZAR
INOVAR
Fonte: Dados coletados pela autora, 2012
Cosméticos a partir das riquezas da
Amazônia
TI-Gerenciamento eletrônico de documentos
TI gerenciamento de estoque e impressão
fiscal
69
Para Leila Furtado, coordenadora do PIEBT, a incubadora da UFPA, “ é uma das
maiores do Brasil em termos de espaço físico”. A maioria das empresas incubadas hoje são as
de TI, segundo a coordenadora: “É natural, devido ao nível dos cursos desenvolvidos na área,
grupos de pesquisas que coordenam programas nacionais, depois vem o de química fina, e em
seguida as de recursos naturais a partir das riquezas da Amazônia, como cosméticos”.
(entrevista realizada em 11/01/2012)
Desde o inicio de sua operação, já passaram pela Incubadora 38 empresas (contando
com as atuais). Destas empresas que já saíram da Incubadora, 18 se graduaram.
A contribuição das empresas incubadas se dá na forma de uma taxa mensal em função
da área utilizada pela empresa incubada (R$ 50,00 por módulo industrial de incubação). O uso
de serviços de consultoria, telefone, entre outros são subsidiados pela UFPA.
No quadro a seguir, apresentamos as Instituições que mantêm parcerias com o PIEBT :
Quadro 6- Instituições que mantêm parcerias com o PIEBT
INSTITUIÇÕES
TIPO DE PARCERIAS
FADESP
SEBRAE
Gestão de captação de recursos financeiros
FINEP
CNPQ
FIEPA
Financiamento de projetos
Financiamento de projetos
Cede espaços para palestras, congressos e
parceria no programa de bolsas IEL
Articulação, fomento de Incubadoras com
foco no empreendedorismo e na inovação
Apoio a entidades promotoras de inovação e
capacitação de empreendedores e gestores do
movimento
nacional
de
Parques
Tecnológicos e Incubadoras de Empresas.
RAMI
ANPROTEC
SER
Espaço nas feiras AMAZONTEC e FRUTAL E
FLOR PARÁ
Programa visa emprego e renda, incubadora
capacita as comunidades atendidas pela
Igreja de Jesus Cristo de últimos dias ( todos
aberto
ao
público
universitario
e
comunidades).
Fonte: Fonte: Dados coletados pela autora, 2012
A Incubadora conta com vínculos formais com a universidade –UFPA, para o uso de
seus laboratórios, e ou centros de pesquisa e do espaço físico ocupado pela incubadora.
70
Em relação a esta rede de cooperação formada e concretizada através das parcerias
firmadas, Leila Furtado, afirma:
Hoje, está em processo de construção um parque tecnológico para 50
empresas, com recursos do BNDES e com parceria com o Estado, faz parte
do ambiente de inovação da UFPA com o estado. Com a entrada do Estado
como parceiro para fazer a estrutura do parque ( eles conseguiram os
recursos junto ao BNDES), o programa deve permanecer no parque. É um
prédio com 4 andares ( um condomínio empresarial) e 50 lotes para grandes
empresas que vem atender o setor de desenvolvimento tecnológico, e que
vêm para ficar perto da universidade, fazendo a relação Governo do Estado,
Empresa e Universidade.( entrevista feita em 11/01/2012, informação
verbal)
Segundo Etzkowitz (2002), a inovação depende dessas interações entre universidadeindústria-governo. As universidades não geram apenas com conhecimento, mas também,
estimulam e dão suporte através desse conhecimento para as empresas. Estas por sua vez não
se limitam a produzir bens ou prestar serviços, mas a preocuparem-se com formação e
compartilhamento de conhecimento. Os governos, locais, regionais ou nacionais, estimulam
os empreendedores e atuam como capital de risco, além do papel tradicional de
regulamentação. E este modelo de interação, proposto por Etzkowitz, reforça a análise do
estudo que buscou ratificar, através das ações da incubadora da UFPA, via PIEBT, que é fonte
geradora de conhecimento e estímulo quanto as ações de sustentabilidade socioambiental
desenvolvidas pelas empresas incubadas pelo programa, e ainda, que consegue solidificar as
ações e atrair novos parceiros, através da interação universidade- empresas de base
tecnológica-governo.
Nesse contexto, a coordenadora do PIEBT, reforça:
A incubadora não possui crédito para financiamento próprio para as empresas
residentes. Apesar de não dispor de planos de financiamento para as
incubadas, o fato de uma empresa estar incubada e pertencer ao PIEBT
representa um diferencial e facilita a captação de recursos em programas
governamentais (FINEP,CNPQ, BASA,BNDES entre outros).
Para Enriquez & Costa(2001), as parcerias estratégicas com SEBRAE, FINEP, CNPq,
CNI/IEL, Ministério da C&T, órgãos estaduais de C&T e entidades privadas de ações
empreendedoras, capacitadas para o desenvolvimento de tecnologias avançadas, formam o
substrato para se pensar num crescimento ainda maior desse movimento, nos próximos anos.
71
Outro fator importante para as interações e o fortalecimento das parcerias, é o
relacionamento entre empresas incubadas que é estimulado de uma maneira estruturada. Além
da convivência e uso de áreas comuns, os empreendedores têm a oportunidade de interagir nas
reuniões mensais de avaliação da incubadora. Nas reuniões são discutidos o funcionamento e
performance da incubadora, havendo espaço para apresentação das empresas. Por serem
associadas ao programa, as empresas incubadas têm a oportunidade de participar, com
subsídios, de congressos e feiras internacionais.
Finalmente, os fatores analisados na seleção para o ingresso na incubadora também
foram considerados como relevantes para a construção das parcerias: Os critérios utilizados e
formalizados em edital para o ingresso das empresas no programa, segundo a coordenadora,
“buscamos projetos que encontrem um par na UFPA, tem que ser empreendimentos que a
Universidade possa dar suporte técnico e tecnológico, como TI, farmácia, biotecnologia.
Para a coordenadora, as empresas depois que saem da incubação
entram em uma associação, por opção da empresa, com um suporte
menor, mas ainda fazem parte da rede de relacionamentos, através da
divulgação de eventos e editais, intermediação com os pesquisadores,
mas é difícil continuar mantendo o vínculo. No entanto, hoje existe
um programa da ANPROTEC junto com SEBRAE, para continuar
mantendo um padrão aceitável para receber recursos do SEBRAE,
FINEP e CNPq, as incubadoras devem ter um programa de
acompanhamento das empresas graduadas, mas não se sabe qual o tipo
de valor irão criar para que eles tenham essa percepção da importância
de ter esse vinculo com a incubadora.( Entrevista Coordenadora
PIEBT,2012)
Souza et al. (2003) afirma que “as incubadoras oferecem um suporte fundamental
para que posteriormente, na fase de ‘graduação’, esses empreendimentos possam ser
sustentáveis”.
Quanto
aos
Procedimentos
adotados
pelo
PIEBT
para
Incubação
de
Empreendimentos, são avaliadas propostas apresentadas por pessoas físicas ou jurídicas,
individualmente ou em grupo. Podem ter como objetivo o desenvolvimento de uma nova
linha de produtos ou processos/serviços por empresa existente ou a ser constituída.
O processo de seleção compreende as seguintes etapas: os candidatos devem
apresentar o Plano de Negócios e curriculum vitae em uma via, de acordo com a seqüência
apresentada no Roteiro do Projeto do Empreendimento. Nesta etapa, os candidatos devem
expor detalhadamente o projeto para o Conselho Deliberativo do PIEBT e outros consultores,
72
se for o caso, esclarecendo as dúvidas e complementando informações para a seleção
definitiva.
A proposta a ser apresentada pelos interessados deve compor um Plano de Negócios
contendo informações técnicas, econômico–financeiras, mercadológicas e gerenciais do
projeto, seguindo um roteiro pré-estabelecido aos interessados.
Os resultados do processo de seleção são comunicados aos proponentes em até 30 dias
após a conclusão das etapas previstas, caso informações complementares não sejam
necessárias. A seleção será feita pelo Conselho Deliberativo, em concordância com os
critérios e procedimentos estabelecidos. Os empreendimentos selecionados firmam com a
FADESP um contrato no qual são estabelecidos os direitos e responsabilidades das partes na
cessão e uso do espaço e estrutura da incubadora. A incubação de empresas como processo de
transferência de tecnologias. Os projetos aprovados para incubação são monitorados pela
Área de Desenvolvimento Empresarial do PIEBT em relação a seu desenvolvimento, por
meio do acompanhamento do plano de negócios.
A partir daí as empresas incubadas pelo programa, passam pelo processo de: Préincubação, incubação e Pós-incubação, conforme quadro abaixo:
73
Quadro 7- Processo de Incubação
FASES DO
OBJETIVO
TEMPO
PROCESSO DE
INCUBAÇÃO
Pré incubação
O objetivo da Pré-Incubação é estimular a
Durando em média 06(seis)
criação de empresas de base tecnológica,
meses.
oferecendo apoio para o desenvolvimento
da inovação e para a capacitação gerencial
dos empreendedores.
Incubação Residente
Oferecer
Suporte Operacional,
Suporte Estas empresas permanecem
Estratégico e Suporte Tecnológico.
incubadas por um período
médio de 30 (trinta) meses,
passando por 04 (quatro) fases
sucessivas
até
serem
graduadas
Incubação associada
Dar apoio por meio do Suporte Estratégico período médio de 24 (vinte e
e Suporte Tecnológico
Pós-incubação
quatro) meses
Oferecer apoio às empresas graduadas pelo Duração aproximada de 24
PIEBT, que desejam continuar mantendo (vinte e quatro) meses.
vínculo com o Programa, por meio de
Orientação,Oportunidades e Capacitação na
área de Negócios (Serviços oferecidos)
Fonte: site da UFPA/ PIEBT
A Pré-Incubação consiste em oferecer apoio à elaboração de Planos de Negócios, por
meio de Orientação, Capacitação e Consultoria na área de Negócios, visando ao
amadurecimento tecnológico e gerencial de uma idéia até a definição de um negócio.
Já a Empresa Associada é aquela instalada em sede própria, que recebe apoio por meio
do Suporte Estratégico e Suporte Tecnológico (Serviços oferecidos) oferecidos pelo
Programa.
A Empresa Residente é aquela instalada fisicamente no PIEBT, que têm à sua
disposição todos os Serviços oferecidos pelo Programa (Suporte Operacional, Suporte
Estratégico e Suporte Tecnológico), e passa pelas fases, a saber:
74
Quadro 8 : Fases do Processo de Incubação Residente
FASE
DURAÇÃO
Implantação
duração
PROCESSO
aproximada
de
03
(três)meses
Nesta fase, os empreendedores
devem formar as equipes de
trabalho,
obter
financeiros
e
recursos
adquirir
os
equipamentos e outros meios
indispensáveis à execução das
atividades previstas no Plano de
Negócios. Ainda nesta fase, a
empresa deve ter seu Plano de
Negócios aperfeiçoado e seu
Planejamento
Estratégico
desenvolvidos;
Crescimento
duração
12
Esta é a fase em que os
(doze)meses, contados a partir
empreendedores devem iniciar a
do
aproximada
término
da
de
fase
de produção de produto(s) e/ou
implantação
processo(s),
destinados
à
comercialização;
Consolidação
duração
12
O empreendimento deve ajustar
(doze)meses, contados a partir
os principais parâmetros de sua
do
aproximada
término
da
de
fase participação
decrescimento.
no
mercado,
desenvolvendo estratégias de
aperfeiçoamento e/ou inovação
do(s) produto(s). Nesta fase, o
empreendedor deve elaborar o
Plano
de
Otimização
da
produtiva
da
preparando
a
capacidade
empresa
transferência
do
empreendimento para a nova
sede;
Liberação
Fonte: site oficial do PIEBT
Com duração de até 03 (três)
Nesta fase, o empreendimento
meses contados do término da
inicia
fase de consolidação.
graduação.
o
seu
processo
de
75
Nesse contexto, a intenção é demonstrar como as empresas que passam pelo processo
de
incubação,
conseguem
inovar
tecnologicamente
e
desenvolver
as
questões
socioambientais, através das contribuições da incubadora no processo de implantação,
crescimento e desenvolvimento de suas atividades com foco não somente na dimensão
econômica, mas também nas dimensões social e ambiental.
4.3. A incubadora e as Contribuições quanto à Sustentabilidade Socioambiental
Na buscar por identificar as contribuições da incubadora em relação a sustentabilidade
socioambiental, levantamos algumas questões que serviram como base para a análise da
questão central da pesquisa.
Para a coordenadora do PIEBT, Leila Furtado, quanto a questão sócio ambiental, e
quais os fatores analisados na seleção das empresas candidatas a incubação, afirma:
Com relação ao social não tem nada explicito no edital, mas em
relação ao ambiental sim, não pode ter nenhuma atividade agressiva
ao meio ambiente, mas caso haja precisa necessariamente apresentar
um programa para amenizar, reparar qualquer dano que seja. Tem que
trazer o plano e toda a estrutura, por exemplo de resíduos sólidos.
(Informação verbal).
Leila Furtado, porém, alega que o PIEBT tem se preocupado em promover esse tipo
de discussão, conforme sua declaração:
A incubadora estimula a questão socioambiental para toda a equipe da
incubadora e não somente com os empreendedores e funcionários,
pois isso é importante para a imagem da incubadora e para que possa
ser reconhecida pela sociedade como um todo, e só com essa
preocupação sócioambiental se consegue essa escala de
reconhecimento e também para captar recursos, que são
imprescindíveis para continuar esse trabalho.( Informação verbal).
A entrevistada também afirma que dentro do programa existe a preocupação em relação
a questão e cita três empreendimentos incubados que já tem comprometimento
socioambiental:
76
A Amazon Dreams( a empresa já trouxe) mas que tem sido
permanentemente estimulada pela incubadora, usam mão de obra para
coletar as folhas da floresta, eles (os catadores) apanham as folhas
que caem e não retiram as folhas, pagam( a empresa) mais que os
outros, Haiti(HZ2) embalagens artesanais, trouxe um projeto de
embalagens feitas com sobra de madeira certificada, criaram um
processo de soldar as sobras para a confecção das embalagens, criou
um processo de sistema de colagem de pequenas peças de madeira e
brindes que parecem papel , mas é sobra de madeira. A preocupação
era de colocar os produtos em uma fábrica e depois todos ficarem
sabendo do processo e começar a vender os produtos com esse
processo. A incubadora ajudou criando grupos na comunidade, para
ajudar a comunidade e ajudar a empresa a fragmentar o processo:
capacitou uma turma para cortar e lixar em uma comunidade e outra
para colar e dar acabamento final em outra comunidade e leva para
outra finalizar e dar estoque e levar para os revendedores. A
incubadora fez um projeto e buscou recursos junto a caixa econômica,
para capacitar as comunidades de Benevides (comunidade de Belo
Horizonte) e Outeiro e garantir assim o segredo do negocio da
empresa.(Informação verbal).
E continua citando o caso de uma empresa que acabou de entrar no processo de
incubação:
Outro seria, de reaproveitamento de resíduo sólidos para construção,
que desenvolverá um trabalho com cooperativa de catadores, eles (
empreendedores) captam recursos e não sabem usar, a empresa entrará
através da incubadora com cursos de capacitação para gerar emprego e
renda. As cooperativas fornecerão a matéria prima. O empreendedor
que criou esse material buscou ajuda na incubadora, com o projeto de
trazer emprego e renda e tirar o lixo da rua e dar um melhor qualidade
de vida a comunidade dos catadores. Sugerimos que virasse negócio,
através da produção em escala industrial, para que as ações pudessem
ser visíveis, o projeto em 2011 ganhou o 1º lugar do prêmio Samuel
Bechimol de Empreendedorismo Consciente e já estamos formulando
um projeto de captação de recursos junto ao BASA, por recomendação
do presidente do banco.( Informação verbal).
E finaliza :
A Amazon Dreams e a Neoradix, já entraram com a preocupação
sócio ambiental, a Neoradix, que trabalha com robótica e
monitoramento ambiental, com produto na área ambiental já
envolvido com isso, recebeu 2º lugar IMAZON do Samuel Bechimol.
O prêmio é em dinheiro e financiamento do BASA e ainda ganha
visibilidade na área do meio ambiente, porque o foco é
esse.(Informação verbal).
77
Como se pode observar, vislumbra-se alguma ação em relação à consciência
socioambiental através das inovações tecnológicas. No entanto, são ações isoladas e, de
acordo com a entrevistada, isso não vem sendo realizado de maneira efetiva. O que se percebe
é que não há uma regra para as incubadoras no sentido de proporcionar esse tipo de discussão,
que vai além da visão gerencial.
Quanto a estimular as empresas incubadas em desenvolver estratégias de
sustentabilidade socioambiental, a coordenadora afirma:
Como o foco das micro e pequenas é a sustentabilidade econômica é
preciso estimular através de projetos direcionados a área ambiental e
de buscar recursos através deles. Os editais hoje, normalmente
direcionam o interesse na área socioambiental. É uma forma de
estimular, já que as MPE’S não tem um recurso que possam destinar a
essa área, mas a partir do momento que se estimula a participação
através de projetos que visam captar recursos e que eles direcionam o
uso desse dinheiro para a área socioambiental, o empreendedor acaba
resolvendo o problema financeiro e começa a se conscientizar do valor
desse produto ou serviço, se ele for sustentável e que essa inovação
pode ser utilizada como uma estratégia de sustentabilidade que
garantirá mercado e recursos.(Informação verbal).
Observa-se que o recurso só vem se tiver o projeto voltado a sustentabilidade. E a
incubadora estimula os empreendedores a buscar esses editais. A estratégia é criada até
mesmo para a comercialização dos produtos no exterior, pois o mercado se abre devido ao
selo de certificação que as empresas recebem e com isso captam recursos com maior
facilidade.
Perguntamos ainda, sobre o impacto socioambiental causado por inovações
tecnológicas, se é avaliado pela incubadora e em que fase da incubação dos empreendimentos
inovadores.
Para a coordenadora do programa, a equipe é pequena para fazer um estudo de
levantamento de indicadores que avaliem esses impactos, a falta de equipe impedi que se faça
esse trabalho.
Hoje existe uma certificação que as incubadoras irão receber e que é
prioritário para buscar recursos, colocada pela ANPROTEC , CNPq e
CERNI- centro de referencia de apoio a empreendimentos, para as
incubadoras, são conhecidos como eixos( desenvolvimento pessoal do
78
empreendedor, do desenvolvimento do produto, diz como devem ser
feito) .Estamos viabilizando e deve ser concluído em 2
anos.(Informação verbal).
Quanto a importância do programa para o desenvolvimento local, para a
coordenadora:
A nível nacional é irrisório, a nível Regional, é pouco,a nível local, a
iniciativa da incubadora com produtos inovadores, não tem uma escala
tão grande que possa trazer uma onda de pessoas que se beneficiem
disso. Mas já conseguiu recursos estaduais para as empresas, e as
propostas serem melhores avaliadas.(Informação verbal).
Faz uma comparação com Florianópolis, onde foi conferida o titulo de cidade
tecnológica, porque é acanhado esse papel, “É pequena, pois como as empresas em maior
quantidade de inovações são do ramo de TI, pois não demandam uma mão de obra maior,
vendem a tecnologia ou terceirizam o processo”, mas com o PIEBT, já conseguimos recursos
com a esfera estadual, porque o empreendimento estava na incubadora, finaliza.
Relata algumas dificuldades em relação a questão da contribuição ao desenvolvimento
local:
-A capacidade de incubação ainda é pequena;
-As empresas com maior capacidade de linha de produção optam por terceirizar, ou vendem a
tecnologia para empresas de fora;
-Dificuldades internas, na própria instituição, ainda precisa convencer o gestor que isso é
importante;
-Na prefeitura, na lei orgânica existe um dispositivo que diz : criar incubadora de empresa, o
prefeito provavelmente desconhece.
No entanto, destaca a importante contribuição na esfera federal. “Em âmbito federal,
já existe um trabalho bem significativo, investi pesado, devido ao trabalho das incubadoras”.
Com o foco maior das políticas públicas, no sentido de informar e trazer o
conhecimento produzido pela comunidade acadêmica para as comunidades da região, e que
haja parcerias que possam fomentar o crescimento das empresas incubadas e proporcionar
uma nova visão sobre sustentabilidade em todas as suas dimensões é uma das preocupações
do programa.
79
Porém, como destacou a entrevistada, a preocupação com o desenvolvimento local é
fato, devido as inúmeras dificuldades encontradas.
Ressalta a importância do pesquisador ser também um empreendedor e contribuir para
o desenvolvimento local :
Os pesquisadores não têm uma visão empreendedora, preferem
publicar o resultado da pesquisa e depois vai para a gaveta, cadê o
papel social do que é produzido na universidade se ele vai para a
gaveta ou para uma revista cientifica apresentado em congresso, qual
seria a porta de saída? seria a incubadora, afirma. Como fazer a coisa
acontecer em uma escala que possa ser observada em âmbito local,
regional, a dificuldade vem daí. Ou acontece, de conseguir trazer esse
pesquisador, mas ele não tem perfil empreendedor, tem visão
individualizada, não quer abrir o capital da empresa para novos
sócios.(Informação verbal).
Para Modesto & Souza(2006), a resistência cultural e pouco preparo empreendedor de
pesquisadores e empreendedores, complementados com políticas de propriedade intelectual
excessivamente unilaterais, falta de apoio político e financeiro de agentes de crédito, e
desenvolvimento, bem como visão limitada de mercado, apresentam-se como ameaças à
implantação e manutenção de incubadoras de empresas no Estado do Pará.
Questionou-se também sobre o perfil empreendedor dos gerentes das incubadas:
O perfil empreendedor é avaliado logo no inicio da incubação,
começamos oferecendo uma capacitação, primeiro quando vai se
submeter ao processo de incubação, logo no início responde um
questionário para avaliar se tem habilidade técnica e técnica
comercial, ele incuba se já teve alguma experiência empreendedora
ou se tem uma formação empreendedora, depois oferecemos os cursos
de gestão da inovação, empreendedorismo, plano de negócios, gestão
estratégica, e vamos acompanhando também. Se tem perfil
empreendedor e se tem a visão para o mercado, por exemplo, se aceita
abrir o capital da empresa, buscar um sócio investidor, contratar um
gestor e pelo que assimilou também dos cursos e se ele está
aplicando.(Informação verbal).
E destaca a importância do direcionamento dado pela incubadora ao empreendedor:
O direcionamento é dado desde o inicio do processo de incubação ( na
seleção), se tem potencial mercadológico. Caso tenha uma idéia errada
é contratada uma consultoria para fazer a pesquisa de mercado. Então
80
eles entram com a idéia, se não tiver potencial mercadológico, a
incubadora dá o direcionamento.(Informação verbal).
Destaca o fato de alguns gestores das empresas incubadas terem o espírito mas não o
perfil empreendedor:
A dificuldade em fazer que um inventor independente pense como um
empreendedor, na cabeça dele aquilo que ele inventou não precisa ser
modificado para chegar ao mercado, para ele a invenção está perfeita.
Daí a importância de estimular a ação empreendedora através das
orientações da incubadora.(Informação verbal).
E conclui, “Os empreendedores mais jovens e com formação superior tem maior
facilidade de assimilar e aplicar as técnicas viabilizadas nos cursos de capacitação
disponibilizados
pela
incubadora
e
conseguem
desenvolver
suas
habilidades
empreendedoras”.
Avalia a contribuição do programa em relação a responsabilidade social, “Algumas
empresas já vem com isso, pois faz parte da própria estratégia da empresa. A empresa,
quando não tem, é estimulada desde o inicio do processo de incubação, mostramos a
importância para a empresa”.
Nesse contexto, buscou-se a partir da fala da coordenadora, compreender também qual
a avaliação das empresas em relação as questões abordadas: Quanto a intervenção da
incubadora para sustentabilidade socioambiental do empreendimento; Quanto a intervenção
da incubadora para a Responsabilidade Social do empreendimento; Quanto ao papel da
incubadora no fortalecimento do arranjo produtivo local.
4.4. Avaliação das empresas pesquisadas em relação ás contribuições do PIEBT quanto
à Sustentabilidade Socioambiental
Na intenção de dar um maior suporte ao estudo, apresentamos a avaliação das
empresas em relação ao PIEBT e suas ações voltadas a sustentabilidade socioambiental, onde
consideramos as nomenclaturas:
DISCRETO - está relacionado a um pequeno impacto das ações implementadas pelo
programa em relação as empresas incubadas;
CONSIDERÁVEL - está relacionado a um médio impacto das ações implementadas pelo
programa em relação as empresas incubadas;
81
EXCELENTE- está relacionado ao impacto das ações do programa sobre as empresas
incubadas como condição necessária e suficiente.
Quadro 9: Avaliação do PIEBT pelas empresas estudadas
EMPRESA
AMAZON DREAMS
NEORADIX
MOP
Quanto a intervenção
da incubadora para
sustentabilidade
ambiental do
empreendimento
Considerável
Discreto
Considerável
Quanto a intervenção
da incubadora para a
Responsabilidade
Social do
empreendimento
Excelente
Considerável
Considerável
Quanto ao papel da
incubadora no
fortalecimento do
arranjo produtivo
local
Considerável
Discreto
Discreto
Fonte: Dados coletados pela autora,2012
Para Igor Corrêa, CEO da Amazon Dreams, a importância do PIEBT para a empresa,
“Tem sido inestimável a importância do PIEBT na estrutura de incubação, indicação de
prêmios e editais, selo de qualidade ao conceito do nosso Plano de Negócio etc”.
Para o gestor da MOP, Carlos Meigue, “ a importância está no Suporte, em
disponibilizar espaço e credibilidade para as novas empresas”.
Percebeu-se que no geral as empresas consideram a atuação da incubadora
considerável, o que confirma que o PIEBT é um programa que promove a valorização da
questão socioambiental e contribui estimulando as empresas incubadas a desenvolverem
ações direcionadas a essa questão.
4.5- AS EMPRESAS
Na apresentação das empresas pela coordenadora do PIEBT, foram selecionadas três
empresas incubadas, onde duas já apresentaram seus projetos com foco na sustentabilidade
em suas dimensões econômica, social e ambiental, desde o processo de seleção. A terceira
empresa apresentou apenas um processo inovador, mas também com o foco na
sustentabilidade socioambiental, e foi totalmente direcionada pelo Programa.
Em relação ao tempo de incubação, percebeu-se que, das três empresas investigadas,
uma está em estágio inicial de incubação, uma em estágio intermediário e outra em estágio
final. Isso é relevante para o interesse da pesquisa, porque os empreendedores que estão com
82
empresas incubadas no estágio intermediário e final, possuem um envolvimento mais
consistente com o ambiente de incubação e com o meio empresarial, o que pode favorecer no
fornecimento das informações e aos objetivos da investigação.
Neste sentido, serão apresentadas as três empresas, a seguir. No entanto a maior ênfase
é para empresa AMAZON DREAMS, por ter um tempo maior de incubação e pela
aproximação maior com a pesquisa e com o objeto de estudo. As empresas NEORADIX e
MOP serão apresentadas como parâmetro de analise comparativa no intuito de avaliar o nível
de incorporação de sustentabilidade social e ambiental a partir de estratégias de inovação
socioambiental utilizada pela Amazon Dreams, para o desenvolvimento de suas atividades, a
partir das contribuições da incubadora via PIEBT.
4.5.1- A Empresa Neoradix
A NEORADIX é uma empresa de base tecnológica, cuja finalidade é desenvolver
soluções de automação para o segmento residencial, do agronegócio e a indústria de bens de
produção e tem como diferencial a sustentabilidade social e ambiental. A empresa tem a
missão de desenvolver soluções únicas e inovadoras para a Amazônia, Brasil e Mundo. Tem
como enfoque principal o desenvolvimento de serviços e tecnologias aplicadas principalmente
às particularidades biológicas e sociais da Amazônia, com o objetivo principal de desenvolver
soluções de alto valor agregado na região. A empresa busca construir uma imagem de
responsabilidade e credibilidade perante clientes, fornecedores, empregados e comunidade.
Construída a partir de uma sociedade entre os mestrandos na área da Engenharia de
Computação, Humberto Leão e Thiêgo Nunes, a Neoradix atua em três segmentos: automação
residencial, automação industrial, mais especificamente para agroindústria, e monitoramento
ambiental inteligente. Nas palavras do sócio Thiêgo Nunes, a incubação pelo PIEBT foi
fundamental para o início da empresa:
Com o PIEBT, conseguimos suprir muitas deficiências para
transformar o que tínhamos como pesquisa em produtos para
inserção no mercado, já que a incubadora da UFPA oferece todo
apoio jurídico, contábil, administrativo e tudo mais que uma
empresa iniciante precisa .(informação coleta em 2012)
83
O quadro 12, apresenta o perfil geral da empresa:
Quadro 10- Perfil Geral da Empresa
Empresa
NEORADIX
Setor de atuação
Automação e robótica
Negócio
Monitorar
e/ou
controlar
automaticamente
variáveis
ambientais em florestas, estufas, plantações, tanques de
criação de peixes, criadouros de aves e outros ambientes que
necessitem controlar variáveis ambientais e automação
residencial, com o objetivo de diminuição dos custos com energia
e serviços com economia de tempo e esforço e apoio a pessoas
idosas ou com deficiência.
Sede
PIEBT- Belém, PA
Nº de funcionários
02
Tempo de incubação
2 anos
Fonte: Dados coletados pela autora, 2011
O quadro 13 apresenta os grupos de interesse que fazem parte da rede de cooperação,
articulada pelo PIEBT.
84
Quadro 11- Grupos de Interesse
PARCERIAS
INSTITUIÇÕES PARCEIRAS
PIEBT
Incubação e programas de capacitação e
treinamento para os empresários, e visando à
formação do empresário-empreendedor .
UFPA/UNIVERSITEC
Desenvolvimento das patentes e oferece toda
a estrutura de incubação por meio da sua
Agência de Inovação
UFRA
Desenvolvimento
de
projetos
voltados
automação industrial para a agroindústria
SEBRAE
A empresa participa do projeto Agentes
Locais de Inovação (ALI).
Que tem como objetivos fomentar a
inovação de produtos, processos e gestão em
micro
e
pequenas
empresas,
e
dar
oportunidade para vinte agentes locais de
inovação, egressos das universidades nos
últimos
três
anos,
desenvolverem
um
trabalho de investigação sob a orientação de
pesquisadores seniores.
Fonte: Dados coletados pela autora, 2011
4.5.2- A Empresa MOP
A empresa MOP Tecnologia em Resíduos, que tem como negócio o
Reaproveitamento de Resíduos, com apenas três meses de incubação, conquistaram o
primeiro lugar na Categoria Empreendedorismo Consciente do Prêmio Samuel Benchimol, e
Banco da Amazônia com o projeto “Desenvolvimento de Material Proveniente do
Reaproveitamento dos Resíduos Sólidos Urbanos para Aplicação na Construção Civil,
Arquitetura e Logística.”
O projeto objetiva o desenvolvimento de compósito, a partir do processamento de lixo
para a fabricação de materiais alternativos com qualidade e valores que atenderão aos
85
requisitos do mercado, além de poderem ser utilizados como substitutos ou complementos da
madeira, concreto, argamassa armada, cerâmica, entre outros, dependendo da aplicação. O
quadro abaixo, apresenta o perfil geral da empresa:
Quadro 12- Perfil Geral da Empresa MOP
Empresa
MOP Tecnologia em Resíduos
Setor de atuação
Construção civil, Arquitetura e Logística
Negócio
Reaproveitamento dos resíduos sólidos urbanos para Aplicação na
Construção Civil, Arquitetura e Logística
Sede
PIEBT- Belém, PA
Nº de funcionários
03
Tempo de incubação
4 meses
Fonte: Dados coletados pela autora, 2011
O quadro 13, abaixo, apresenta os grupos de interesse que fazem parte da rede de
cooperação, articulada pelo PIEBT.
86
Quadro 13 - Grupos de Interesse
INSTITUIÇÕES PARCEIRAS
PARCERIAS
PIEBT
Programas de capacitação e treinamento para os
empresários,
e
visando
à
formação
do
empresário-empreendedor .
UFPA/UNIVERSITEC
Desenvolvimento das patentes e oferece toda a
estrutura de incubação por meio da sua Agência
de Inovação
BASA
Financiamentos
COOPERATIVAS
DE
CATADORES
DE
Matéria- prima
MATERIAIS REUTILIZÁVEIS
EMPRESAS DE LOGÍSTICA REVERSA
Gestão dos resíduos sólidos, recapturando o valor
econômico e ao mesmo tempo protegendo o meio
ambiente e adequando o destino dos resíduos
Fonte: Dados coletados pela autora, 2011
4.5.3- A Empresa Amazon Dreams
A empresa Amazon Dreams foi criada com base na sustentabilidade Amazônica,
relacionando a pesquisa e inovação aos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais.
Assim, a origem de seus produtos está nas frutas e folhas da floresta, sem a necessidade de
derrubar árvores e incentivando a preservação do meio ambiente.
Os produtos da Amazon Dreams são compostos bioativos extraídos de polifenóis das
frutas e folhas da floresta Amazônica, ricos em antioxidantes, com a facilidade de oferecer em
forma granulada ou líquida, e permitindo sua aplicação nas áreas de alimentos funcionais,
cosméticos e farmacêutica.
Seus principais diferenciais são compostos altamente
concentrados, certificação orgânica das matérias-primas e padronização dos lotes produzidos.
87
Quadro 14- Perfil Geral da Empresa Amazon Dreams
Empresa
Amazon Dreams
Setor de atuação
Química fina/alimentos/multisetor
Negócio
Produção de compostos bioativos;
Sede
PIEBT- Belém, PA
Nº de funcionários
12
Faturamento (projetado)
2011-R$1,5milhão
2013 R$ 5 milhões*
Problema
Necessidade de compostos naturais ricos em polifenóis para
aplicação em alimentos funcionais, cosméticos e saúde humana
Solução
Tecnologia de craqueamento de extratos através de processo
químico, através de produtos purificados;
Tempo de incubação
2,6 anos
Fonte: Dados coletados pela autora, 2011
88
5- A Empresa Estudada : Amazon Dreams
A tecnologia desenvolvida pela Amazon Dreams consiste em realizar processos de
separação dos compostos bioativos das frutas e folhas da floresta Amazônica, ricos em
antioxidantes, produzindo lotes padronizados de extratos purificados e fracionados, com os
diferenciais de certificação orgânica das matérias-primas e obtenção de compostos altamente
concentrados. O grande diferencial dos produtos da empresa é o processo de purificação a que
os agentes antioxidantes são submetidos que, em função da tecnologia desenvolvida,
consegue-se isolar o princípio ativo das espécies florestais, chegando-se a um grau de pureza
dos antioxidantes de 70%, o que ainda não foi conseguido em nenhum outro lugar do Brasil.
O grande mentor do projeto foi pesquisador belga Hervé Louis Rogez que tinha o
sonho de conseguir promover uma fonte de renda para a Amazônia que não se transformasse
em um novo ciclo de extrativismo, mas que beneficiasse os produtores e a gente da floresta.
Na Universidade Federal do Pará encontrou o ambiente ideal para suas pesquisas. De 300
plantas selecionadas, concentrou sua atenção em três: açaí, ingá e murici. Para colocar em
prática suas idéias e levar o estudo adiante, associou-se a cinco jovens empreendedores, todos
formados pela universidade, e angariou recursos de fundos de pesquisa do Brasil e do
exterior. Foram quatro anos de estudos intensos para que a Amazon Dreams se transformasse
em uma empresa inovadora e contasse com um produto exclusivo, de alta tecnologia e
revolucionário aos olhos dos mercados nacional e internacional.
Para Enriquez (2001), o impacto das inovações tecnológicas irradiadas a partir dos
avanços na biotecnologia tem contribuído para a criação de uma demanda por produtos
naturais da Amazônia com maior valor agregado, que até alguns anos atrás era praticamente
inexistente. O setor farmacêutico, cosmético, agroindustrial e de biorremediação são os mais
intensivos na utilização de produtos naturais.
Gilbert (2000) também relaciona diversos produtos naturais nas áreas farmacêutica,
cosmética, agroquímica e alimentícia, com potencial de mercado com o qual nenhuma região
do mundo pode concorrer. O autor destaca que se deve sempre agregar o máximo de valor aos
produtos naturais procurando implantar a produção e exportação de produtos acabados ou ao
mínimo beneficiados. Para isso, três critérios são essenciais: a qualidade assegurada, a
disponibilidade do produto em escala adequada e com continuidade garantida e um preço
relativamente estável, logicamente, assegurando que a atividade não seja predatória ao meio
ambiente.
89
Nesse contexto buscou-se fazer a correlação dos dados coletados com o contexto
organizacional; institucional; socioambiental e da valorização dos produtos dentro de um
contexto internacional.
5.1- Contexto Organizacional
No contexto organizacional observou-se o perfil dos empreendedores e como esse
processo empreendedor contribuiu para uma visão de sustentabilidade, apresentada pela
empresa, e como essa visão se transpôs em estratégias de sustentabilidade socioambiental,
tomando como base uma inovação, e a importância do PIEBT nesse processo.
Para Igor Correa, Ceo da Empresa, os pontos fortes e fracos da empresa relacionados
a uma análise de ambiente interno, está na “excelente equipe de pesquisadores e pedidos de
patentes registrados são a marca registrada da companhia”. Observando que, as patentes
foram viabilizadas pela incubadora, através do programa.
As características empreendedoras são necessárias para a empresa desenvolver seus
processos voltados a inovação e sustentabilidade sócio-ambiental, neste sentido Igor diz,
“Sim. Todos os sócios da empresa possuem pós-graduação ( de especialização a PósPhD), ou
seja, possuem intelecto suficiente para aplicar inovação com desenvolvimento sustentável”.
O perfil de empreendedores investigado na literatura encaixou-se com aquele
verificado na empresa estudada. Em geral, são jovens com formação universitária em ciências
aplicadas, que buscam aplicar as tecnologias apreendidas em ambiente acadêmico, com vistas
ao aproveitamento de oportunidades mercadológicas.
No quadro abaixo, mostramos o perfil dos empreendedores que atuam na empresa :
90
Quadro 15- Perfil Empreendedor
Hervé Rogez
Possui Graduação e Mestrado em Engenharia
Química e das Indústrias Agrícolas (1992),
doutorado
em
Ciências
Agrárias
e
Engenharia Biológica (1999) pela Université
catholique de Louvain (UcL, Bélgica). Hervé
é Professor Titular da UFPA, revisor de
periódicos nacionais e internacionais, e
Professor Visitante da UCL. Tem experiência
em ciência, tecnologia e engenharia de
matrizes
vegetais
ricas
bioativos,
em
particular
fenólicos.
Estuda
as
em
compostos
os
compostos
interações
dos
compostos fenólicos no seu ambiente natural,
os processos de extração, concentração,
purificação e fracionamento de compostos
fenólicos, técnicas de análise dos mesmos,
avaliação in vivo de seu consumo (no
contexto do desenvolvimento de alimentos
funcionais, no caso) e suas aplicações
tecnológicas. Estuda o açaí desde 1995,
tendo
acumulado
multidisciplinar
um
sobre
conhecimento
este
alimento,
inclusive sobre transmissão de Chagas por
via oral.
Igor Chaves Corrêa Pinto, CEO
Administrador formado pela UFPA, MBA
pela Cardiff Business School (Distinction
Class), onde foi bolsista Chevening do
British Council, ex-Associate do São Paulo
Office
da
McKinsey&Company,
ex-
Consultor Global de Brand Valuation da
Interbrand
Iberia
e
Latin
America.
91
Atualmente também faz parte do Conselho
Fiscal do Imazon.
Bruno Beranger, CFO
Administrador formado pela Universidade
Candido Mendes, possui um MBA em
Finanças pela (New York University). Atua
no mercado financeiro desde 1994, nas áreas
de
Investment
Banking,
Estruturação
Financeira e Private Equity. Trabalhou na
IBM, Banco Brascan e Indusval Multistock,
ex sócio da Mercatto Gestão e na Stock
Asset. Foi responsável pela Área de novos
negócios
do
Grupo
Martins
e
sócio
responsável na VCB Consulting
Fagner Sousa
Produção e PD&I
Ivonete Quaresma da Silva
PD&I
Fonte: Dados coletados pela autora,2011
Observou-se que o diferencial competitivo da Amazon Dreams não se faz apenas na
tecnologia de produtos inovadores com apelo sustentável , mas também na alta qualidade de
sua equipe já que está embasada na formação específica, na capacitação e nas diferentes
frentes de atuação dos membros. Todos atuam em setores específicos da empresa como
certificação, pesquisa aplicada, desenvolvimento de processos, marketing, caracterizando as
premissas básicas para o desenvolvimento de inovações dentro da empresa e assim ser mais
competitiva em relação às demais empresas tanto no âmbito nacional quanto no âmbito
internacional.
Um dos aspectos da empresa estudada é a experiência internacional dos
empreendedores. Constatou-se também a existência de uma formação complementar no
exterior ou formação específica com o objetivo de desenvolver o empreendedorismo
internacional.
92
5.2. Contexto Institucional
5.2.1- A Relação com a Rede de Cooperação
A criação de um empreendimento sustentável passa por uma rede de contatos
sustentável. Para Isaak (2002) o empreendedor sustentável deve ser um mediador entre a sua
rede de influências. O surgimento desta rede de contatos surge ao longo do tempo, com o
contato com as diversas partes envolvidas no negócio e a execução de atividades sustentáveis.
A partir da relevância do papel exercido pelos grupos de interesse, no incremento do
empreendedorismo, destacamos a rede de cooperação e Stakeholders que atuam junto a
empresa incubada . Esta busca por contatos com todas as partes envolvidas no negócio é
identificada na entrevista com o empreendedor. O empreendedor da Amazon Dreams comenta
que busca criar parcerias com outras empresas ou acordos com pessoas físicas para
trabalharem juntos. Neste sentido se direciona o discurso do empreendedor em relação a rede
de cooperação que apóie as ações de sua empresa. Para o CEO, Igor Fonseca:
Temos subvenções e parceria importantes de instituições
governamentais como o FINEP, CNPq, Banco da Amazônia,
SEBRAE etc. E quanto aos grupos de interesse que têm relação com
a empresa e que são considerados importantes na implementação de
sua política de gestão sócio ambiental, afirma, “os principais
stakeholders da Amazon Dreams são os seus sócios, UFPA, equipe de
pesquisadores, cooperativas envolvidas etc .(informação coletada em
2012)
A Amazon Dreams compõe uma relação de empresas que estão vinculadas ao Projeto
Agência de Inovação Tecnológica da UFPA (Universitec).
Temos uma grande relação de parceria com a Universidade Federal do
Pará, que é co-autora no desenvolvimento das nossas patentes e
oferece toda a estrutura de incubação por meio da sua Agência de
Inovação, o que nos traz um ‘carimbo de marca de inovação’ ainda
mais forte”, finaliza Igor Corrêa.(informação coletada em 2012)
O quadro 11 apresenta os grupos de interesse que fazem parte da rede de cooperação,
articulada pelo PIEBT.
93
Quadro 16- Grupos de Interesse
INSTITUIÇÔES PARCEIRAS
PARCERIAS
PIEBT
Programas de capacitação e treinamento para
os empresários, e visando à formação do
empresário-empreendedor .
UFPA/UNIVERSITEC
Universidade Federal do Pará, é coautora no
desenvolvimento das patentes e oferece toda
a estrutura de incubação por meio da sua
Agência de Inovação
COFRUTA
O processo de coleta da matéria-prima, e o
beneficiamento
destas,
através
dos
equipamentos instalados na cooperativa que,
por meio de contrato, são utilizados duas
vezes por semana como unidade fabril para a
Amazon
Dreams.
Em
contrapartida,
a
Empresa, como forma de aperfeiçoamento da
mão-de-obra, proporciona cursos e palestras
com o intuito de beneficiar e aprimorar as
técnicas utilizadas para extração da matéria
prima utilizada pela empresa.
INSTITUTO INOVAÇÃO
Consultoria, unidade de negócios que oferta
serviços no uso dos incentivos fiscais à
inovação tecnológica e captação de recursos.
ANTERA GESTÃO DE RECURSOS
Gestão de Fundos de Capital Semente.
Fazem a gestão de recursos para aquisição de
participação
empresas
embrionário,
acionária
temporária
inovadoras
normalmente
em
em
estágio
associadas
a
centros de pesquisa, com alto potencial de
crescimento (valorização)
94
CRIATEC
A Criatec é um fundo de investimentos de
capital semente destinado à aplicação em
empresas emergentes inovadoras que atuam
com pesquisas científicas em universidades
FORUM AMAZÔNIA SUSTENTÁVEL
Se dedica a discutir e propor ações voltadas
para o estabelecimento de uma cultura em
favor da sustentabilidade, da construção de
compromissos de boas práticas produtivas e
o apoio ao desenvolvimento regional. O
Fórum propõe um diálogo amplo e nacional
pela Amazônia.
BANCO DO NORDESTE
Financiamento e acompanhamento técnico e
gerencial dos recursos concedidos.
BNDES
Financiamentos a projetos de investimentos,
aquisição de equipamentos e exportação de
bens e serviços. Além disso, o Banco atua no
fortalecimento da estrutura de capital das
empresas privadas e destina financiamentos
não reembolsáveis a projetos que contribuam
para o desenvolvimento social, cultural e
tecnológico com uma política que inclui as
dimensões social, regional e ambiental.
INSEED investimentos
Investimentos em empresas nascentes, com
perfil inovador e elevado potencial de
crescimento
Fonte: Dados coletados pela autora no site das Instituições ,2011
95
Percebeu-se a importância da rede de contato para o empreendimento, a rede auxilia o
alcance de objetivos econômicos, sociais e ambientais. Mesmo ações com fins sociais ou
ambientais desenvolvidas pelas empresas junto com a sua rede de cooperação ou stakeholders
estão centradas na visão socioambiental, mas com uma preocupação de garantir, com isso, a
captação de recursos para o empreendimento.
5.2.3- Relação com a Participação e Contribuição ao Desenvolvimento Local
Para Igor Correa, CEO da Amazon Dreams, as estratégias utilizadas pela empresa
para sustentabilidade do negócio nas dimensões sociais e ambientais.
Existe a preocupação ambiental natural da empresa para estes setores.
A Amazon Dreams realiza junto às Cooperativas Agrícolas,
fornecedoras de suas matérias primas, uma política de apoio
financeiro através de reestruturação de suas plantas fabris e/ou no
treinamento do seu quadro de funcionários com relação às Boas
Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle (APPCC), além da valorização comercial de folhas e
frutos, fontes de antioxidantes, fornecidos à empresa. Em 2010, a
empresa investiu mais de R$130.000,00 nas Cooperativas. A empresa
também está atenta às legislações e critérios de certificação pertinentes
às suas atividades, buscando atualmente diversas certificações que
possibilitem a
comercialização e exportação de seus
produtos.(Informação verbal).
E ainda, a importância para a empresa, de se utilizar produtos inovadores como
estratégia de sustentabilidade socioambiental, afirma:
A empresa sempre está em busca da inovação de seus produtos, porém
não adquire matérias-primas que não apresentem sustentabilidade
socioambiental na região de cultivo. Desta forma, a Amazon Dreams
realiza estudo de viabilidade técnica e socioambiental antes de iniciar
uma nova cadeia comercial.(Informação verbal).
E quanto a responsabilidade social empresarial , coloca que é praticada pela empresa
devido ao fato de “a empresa ter excelente governança como uma Sociedade Anônima”.
Assim, foi construída uma visão empreendedora sustentável na empresa.
96
Sim. Desde sua fundação em 2002, a empresa visa, através de seu
sócio-fundador Hervé Rogez, a atividade comercial sobre matrizes
vegetais amazônicas de maneira sustentável. Atualmente, esta empresa
busca junto ao Programa Sebratech assessoria para Autorização de
Desenvolvimento Tecnológico junto ao Conselho de Gestão do
Patrimônio Genético do Ministério do Meio Ambiente do Brasil.
Desta forma, há uma exploração das fontes vegetais com
sustentabilidade econômica e ambiental às famílias interioranas
produtoras. (Informação verbal).
Percebeu-se que a gestão com foco na sustentabilidade socioambiental da empresa,
contribui parcialmente para o desenvolvimento local , que justifica-se pelo fato desta ser um
modelo de desenvolvimento local, e que agrega valor a produtos e processos produtivos como
forma de garantir a competitividade e, além disso, promover uma fonte de renda para
comunidades em, municípios do Pará, fazendo com que essas comunidades extraísse a
matéria-prima utilizada pela empresa de forma sustentável.
A matéria-prima vem de cooperativas e associações de produtores do Pará, o que
assegura, o propósito de gerar renda local e não apenas extrair os insumos da floresta.
A Amazon Dreams conta em seu clico operacional, com cooperativas de Abaetetuba,
Tomé-Açú e Iguarapé-Miri, todas do estado do Pará, as quais fornecem matéria-prima. Dentro
destas cooperativas, é desenvolvido em especial na do município de Abaetetuba (COFRUTA),
além do processo de coleta da matéria-prima através de seus associados, o beneficiamento
destas, através dos equipamentos instalados na cooperativa que, por meio de contrato, são
utilizados duas vezes por semana como unidade fabril para a Amazon Dreams. Em
contrapartida, a Empresa, como forma de aperfeiçoamento da mão-de-obra, proporciona
cursos e palestras com o intuito de beneficiar e aprimorar as técnicas utilizadas para extração.
A parceria com a Amazon Dreams, é segundo o presidente da COFRUTA:
Uma estratégia de venda para a cooperativa com intuito de atender a
encomendas maiores de modo a garantir a continuidade no
atendimento das demandas dos clientes e ganhar mais experiência na
atuação no setor de exportação, haja vista que o mercado internacional
requer maiores atenções no que se refere a qualidade, ao atendimento
e ao prazo e a quantidades maiores que as habituais, principalmente se
tratando de frutos típicos da região.(informação verbal)
Alguns dos benefícios da Amazon Dreams, para com as comunidades, encontra-se na
organização das pessoas e planejamento da colheita, bem como a geração de renda e
possibilidade em manter suas famílias na própria região, princípio de atuação que a empresa
97
já concretiza por meio da parceria atual com a cooperativa de fruticultores de Abaetetuba, no
interior do Pará, parceria esta que beneficia 300 famílias. Para o gestor (CEO) da empresa,
A Amazon Dreams propõe um meio de configurar suas atividades com as do
povo da floresta, de tal forma que as pessoas envolvidas se comprometam
em satisfazer suas necessidades no presente, ao mesmo tempo em que
preservam a biodiversidade e os ecossistemas naturais, com planejamento e
atitudes responsáveis para a economia e meio ambiente. ( entrevista
realizada em 25/05/11)
Já para o presidente da COFRUTA:
A produção advinda da cultura familiar dos cooperados e associados é um
dos elementos que contribuem para a sustentabilidade, pois estes possuem
vasta experiência no plantio de frutos comercializados pela COFRUTA , e
com o aprimoramento das técnicas utilizadas para extração desses
frutos desenvolvidos em contrapartida pela Amazon, acabam também
sendo passadas de pais para filhos e consequentemente incorporadas
pela cultura local. (informação verbal)
Nesse contexto, percebeu-se que a estratégia de sustentabilidade da empresa se apoia
na preocupação da participação no desenvolvimento local, garantindo emprego e renda para
as famílias que participam da Cooperativa de Fruticultores de Abaetetuba, que são
capacitados pela empresa quanto ao manejo correto de extração dos frutos, como o açaí.
Para Osterne (2000), a incorporação de princípios da cooperação e o
desenvolvimento de mecanismos para sua operacionalização como estimulo ao espírito
empreendedor autogestionário, devem assegurar um horizonte econômico que inclua outras
variáveis orientadoras da vida em sociedade: a realização pessoal, o lazer, a felicidade e o
potencial de inovação e criatividade.
Assim, os princípios do cooperativismo procuram estabelecer uma relação horizontal
entre o capital e o trabalho, se caracterizando por garantir a participação mais ampla possível
da população nos frutos da atividade econômica. Com isso, o cooperativismo, vem se
apresentando como um setor econômico, dinâmico e estratégico, capaz de se constituir em um
polo gerador de trabalho, emprego e renda, podendo assim contribuir na redução da exclusão
social.
98
Para os agricultores que fazem parte da cooperativa como associados, e fazem a
extração da matéria-prima para a empresa a contribuição está na capacitação oferecida pela
empresa e na garantia de renda para sustentação das famílias envolvidas.
Para os entrevistados da comunidade:
A contribuição da empresa está em respeitar a cultura da região, já que
cada local requer um tipo de desenvolvimento, a empresa primeiro
conheceu a realidade local e depois avaliou os riscos e os benefícios
para a comunidade, se por traz disso tinha outra intenção, não sei, mas
só sei que depois das ações da empresa a vida da comunidade
melhorou, pois é com esse dinheiro que muitos sustentam suas
famílias.( entrevistado 1, informação verbal)
Eu acho que o produto comercializado pela empresa tem um impacto
social grande para a nossa comunidade, principalmente porque
sabemos que vai pra fora, mas o fato é que nos dependemos dessa
venda para indiretamente sobreviver. É o nosso ganha pão.
(entrevistado2,informação verbal)
Pergunta difícil,(.....) mas eu acho que ganhamos dinheiro com a
extração e fazendo de forma correta, já que eles ensinam pra gente
como fazer a coleta do fruto.( entrevistado 3, informação verbal)
Já faço a coleta e participo da cooperativa como associado a mais de 5
anos, e com essa técnica somente aquela outra empresa é páreo pra
Amazon. E quando ela chegou, procurei logo o responsável, pois
diziam que pagavam bem.( entrevistado 4, informação verbal)
Os entrevistados tiveram diferentes pontos de vista em relação a atuação
socioambiental da empresa. Assim os pontos enfocados pelos participantes da pesquisa foram
considerados validos, pois consideramos que um não exclui o outro e convergem para a
contribuição de garantia de renda para a comunidade beneficiada.
99
5.4- Contexto Internacional
5.4.1- Relação com a Valorização e Comercialização dos Produtos Inovadores
Os compostos bioativos, feitos a partir da polpa do açaí e das folhas de ingá e murici,
são os únicos com índices superiores a 75% de concentração de polifenóis. A novidade
chamou a atenção de grandes laboratórios e indústrias do exterior, dispostos a usar os
bioagentes originários da flora brasileira no combate ao envelhecimento precoce da pele,
graças aos poderosos antioxidantes; na produção de alimentos funcionais; na substituição de
corantes químicos por orgânicos e também na prevenção de doenças cardiovasculares. A
produção mensal de 100 quilos de extrato concentrado era toda exportada para a Bélgica e a
França, a um preço médio de R$ 1.300 o quilo.
Segundo entrevista publicada na revista Época de novembro de 2011, Igor Corrêa,
Afirma:
Nosso extrato tem uma concentração de oxidantes até 70 mil vezes
maior que os comuns, na prática isso significa que uma fabricante de
bebidas poderia trocar os litros e litros de polpa por algumas gotas de
extrato para obter o mesmo nível de oxidantes. Neste ano , a Amazon
Dreams, fez a sua primeira exportação, no valor de 1 milhão, para
uma fábrica de bebidas da Coreia do Sul.(Informação verbal).
Segundo O CEO da empresa os produtos comercializados no mercado internacional,
deu-se devido a empresa ter saído na frente ao patentear um processo que em um período de três a
cinco anos tende a ser exclusivo no Brasil e no exterior. Isso dá a empresa uma grande vantagem em
termos de margens e diferencial competitivo, além de garantir fôlego para novas pesquisas.
Os produtos comercializados internacionalmente são o Clarificado de
Açaí, a Polpa de Açaí 12% e a Polpa de Açaí 14%. Extratos
Purificados de Açaí, de Ingá e Muruci também apresentam grande
potencial comercial internacional, ainda não o são, pois estão em
escala piloto de produção. (Informação coleta em 2011).
Quanto a valorização dos produtos comercializados pela empresa, pelo mercado
internacional, segundo Igor Correa, acontece através da “participação em feiras e eventos que
tem alavancado a nossa presença internacional”.
100
O próximo passo, de acordo com o empresário, será produzir em escala industrial
compostos 100% puros, voltados para a indústria farmacêutica, e produzidos sob encomenda,
a cerca de R$ 15 mil o quilo, o que vem a confirmar os estudos de Oviatt e McDougall (apud
Baêta et al,2001)sobre empreendedorismo internacional. Para estes autores, algumas empresas
já nascem com a ambição de ser global, pois a empresa já nasce objetivando atender ao
mercado externo e com relação ao país no qual se localiza. No entender do empreendedor, um
dos principais segredos para a decolagem das empresas consideradas de futuro é não se fechar
para o mundo. "É preciso ter uma visão macro, olhar o que acontece no Brasil e no exterior e
não apenas enxergar ao seu redor", observa ainda que, para antecipar o futuro, é preciso estar
atento ao comportamento das pessoas, prever as suas necessidades e se aprofundar no estudo
das tendências mundiais. "Com essas ferramentas e muita pesquisa é possível desenvolver
produtos e serviços que sirvam às novas necessidades do mercado". "Mas é essencial não se
deixar envolver pela rotina do negócio. É preciso buscar outras inovações para se manter na
vanguarda e não ser engolido pela concorrência."
Confirmando a literatura, a empresa Amazon Dreams apresenta alguns fatores de
sucesso, como uma visão global desde o inicio do projeto, desde de sua criação em 2002, por
Herve Rogez, criador do projeto e uma equipe de gestores com formação no exterior; uma
rede de relação de negócios internacionais; e a escolha de mercados ou tecnologias
proeminentes.
101
6- Apresentação dos Resultados
A partir dos dados coletados fez-se a analise dos dados a fim de validar o objetivo
central da pesquisa que consiste em identificar os fatores chaves de sucesso de uma estratégia
de inovação sustentável, através de seu contexto organizacional, contexto institucional,
desenvolvimento local valorização dos produtos.
Para efeito de analise apresentaremos as empresas Amazon dreams, como empresa A, a
empresa Neoradix, como empresa B e empresa MOP, como empresa C.
Dessa forma, buscou-se através das ações desenvolvidas pela empresa A ( Amazon
Dreams) fazer uma comparação com as duas outras empresas e posterior analise baseada na
literatura pesquisada, no intuito de avaliar o nível de sustentabilidade socioambiental da
empresa Amazon Dreams.
A seguir são apresentados os resultados obtidos a partir das entrevistas com os sócios
das três empresas incubadas pelo PIEBT da UFPA. Os resultados estão divididos conforme os
construtos propostos pela matriz conceitual. Cada construto integra os fatores social e
ambiental, e simultaneamente o econômico, apesar de não ser o foco da pesquisa, mas por
conter dados importantes para a analise da mesma .
6.1- Relação com o contexto organizacional
Uma das características principais dos empreendedores é a busca pela inovação e
proatividade, cujo resultado é um empreendimento que busca atingir um desenvolvimento
sustentável (YOUNG; TILLEY, 2006).
Nesse contexto, apresentamos, o quadro abaixo comparando as falas dos entrevistados
em relação a visão empreendedora e sua contribuição para o desenvolvimento de estratégias
de sustentabilidade socioambiental, a partir da inovação , dentro de um contexto
organizacional.
102
Quadro 17 - Relação ao contexto organizacional
Essas
características
Quais as principais
características (ou
EMPRESA
Foi construída uma
visão
empreendedora
sustentável
na
empresa
Quais os pontos fortes e fracos
perfil
da empresa (relacionados a uma
empreendedor) dos
análise de ambiente interno)
empreendedores
que
são necessárias
para a empresa
desenvolver seus
atuam
na
empresa
processos
voltados
a
inovação
e
sustentabilidade
sócio-ambiental
A
( Amazon
Dreams)
Sim
Pontos fortes:
 Excelente equipe de
pesquisadores
Pontos fracos: não avaliou
B
Sim, através da
busca
de
conhecimento
e
criação de novas
tecnologias para
desenvolvimento
de protótipos de
possíveis
serviços/produtos.
Pontos Fortes:
 Cultura do
planejamento aplicada e
difundida na empresa
 Expertise tecnológica:
alta capacitação
técnica/teórica da
equipe;
 Diferencial de inovação
e ineditismo dos
A alta qualidade de
sua equipe já que
está embasada na
formação
específica, na
capacitação e nas
diferentes frentes
de atuação dos
membros. Todos
atuam em setores
específicos
da
empresa
como
certificação,
pesquisa aplicada,
desenvolvimento
de
processos,
marketing,
caracterizando as
premissas básicas
para
o
desenvolvimento
de
inovações
dentro da empresa
e assim ser mais
competitiva
em
relação às demais
empresas tanto no
âmbito
nacional
quanto no âmbito
internacional.
Sim
Possuem ótimo
Sim, pois como
conhecimentos na
são veiculados a
área técnica de
centros
de
atuação da
pesquisa
da
empresa, foco em
UFPA
oportunidades e
estão sabendo o
inovação e
que
sempre
está
103
produtos oferecidos;
Residência/parceria
atual com incubadora
de empresas
 Modelo de negócios da
empresa favorável a
ampliação da cadeia de
valor e busca de novos
mercados;
 Equipamentos e
maquinários novos e
eficientes;

Flexibilidade dos
produtos/serviços
oferecidos: adequação à
cada cliente;
 Gestão da inovação
presente e difundida no
empreendimento.
Pontos Fracos:
 Inexistência de
metodologias
metrológicas na
empresa, bem como
ausência de certificações que
atestem especificações
dos produtos
 Desconhecimento de
indicadores precisos do
mercado em que atua
(pesquisa de mercado)
 Inexistência de
programas de controle e
melhoria da qualidade;

Relação com
fornecedores não
efetivamente definida e
implementada;
 Ações de gestão
ambiental incipientes
na empresa;

Praticas pontuais na
variável segurança
trabalho;
 Desconhecimento
efetível da atual
capacidade de produção
e entrega dos produtos.

possuem poder de
acontecendo de
liderança e falta
inovação na área
conhecimento na
em
área de
empresa atua.
administrativa.
que
a
104
A empresa possui
Pontos Fortes:
 Estar na Incubadora;
 Localização;
 Estrutura;
 Equipe de trabalho;
Pontos Fracos:
 Experiência da equipe;
Recursos financeiros
Sim
colaboradores
formados
em
diversas áreas de
conhecimento,
artista
plástico,
administrador,
engenheiro
e
pedagogo e dentre
as
principais
características
podemos destacar:
Não
C
 Autoconfiança;
 Automotivação;
 Criatividade;
 Capacidade de
encontrar
soluções viáveis
para solução de
problemas;
 Capacidade
de
criar
novos
produtos
e
serviços;
 Capacidade
encontrar
de
novos
caminhos, novos
processos;
 Disposição
para
assumir riscos.
Fonte:Dados coletados pela autora, 2012.
Apresentada a proatividade dos entrevistados, observou-se que as empresas A e B
procuram construir uma visão empreendedora sustentável na empresa, enquanto a empresa C,
ainda está em processo de construção.
Para tal questão buscou-se identificar os pontos fortes e fracos relacionados ao
ambiente interno da empresa, que contribuem ou não para essa visão empreendedora
sustentável.
A maioria dos empreendedores entrevistados demonstraram, entre outros, que a
formação acadêmica e a capacidade técnica da equipe de trabalho é o ponto forte dentro da
105
perspectiva organizacional. Quanto aos pontos fracos, não foi avaliado pela empresa A, dessa
forma não foi possível utilizar os dados fornecidos pelas demais empresas B e C, já que a
empresa A foi o caso estudado.
Outra questão relevante quanto à formação da visão empreendedora, dentro de um
contexto organizacional é o perfil dos empreendedores que atuam na empresa Amazon
Dreams e a qualidade de sua equipe , embasada na formação específica, acadêmica e técnica ,
com foco em oportunidades e inovação e conhecimento na área de administrativa.
Ressaltando que essas características são necessárias para a empresa desenvolver
seus processos voltados a inovação e sustentabilidade sócio-ambiental.
De modo geral Todos os empreendedores entrevistados demonstraram realizarem
esforços para que o empreendimento tenha sucesso.
Em uma analise de todos os pontos abordados, o entendimento de como a visão da
sustentabilidade está presente no perfil dos empreendedores, seja ele através de um contexto
ambiental ou organizacional, principalmente em um ambiente de inovação, que é o caso da
Incubadora da UFPA, contribui significativamente para a busca do desenvolvimento
sustentável.
Esta visão amplia o foco do processo de empreender, visto que, além de proporcionar
um progresso econômico, também propicia um avanço social e ambiental.
Para a empresa estudada estão claramente evidenciados os fatores de sucesso :

Visão global desde o início do projeto, onde seu idealizador, prof. Herve Rogez e de
seus sócios, já apontam a importância de não se fechar ao mercado internacional, o
que confirma os estudos de Oviatt e MacDogall, sobre o empreendedorismo
internacional , onde as empresas já nascem com ambição de ser global;

Capacitação da gestão: a equipe de gestores da empresa possuem experiência no
mercado internacional, como já mostrado no estudo de caso da Amazom Dreams;

Decisões estratégicas: a tecnologia diferenciada, através dos produtos açaí, ingá e
muruci, desenvolvida pela empresa é totalmente inovadora tanto para os padrões
locais , quanto para o internacional;
Logo os resultados apresentados, confirmam que os fatores de sucesso que permeiam
as estratégias de sustentabilidade socioambiental da empresa estudada, não estão somente na
preocupação em comercializar um produto local diferenciado, mas de utilizá-lo como uma
estratégia de inovação sustentável, com a preocupação de garantir emprego e renda a uma
106
comunidade numa perspectiva de inclusão social e também de extrair os recursos naturais de
maneira sustentável.
A incorporação das dimensões da sustentabilidade na ação empreendedora têm
mostrado que, gradativamente, são incorporadas neste diálogo novas abordagens que
privilegiam não só a dimensão econômica e os interesses financeiros dos empreendedores,
mas passam a demonstrar ,também, o interesse nas questões socioambientais, que a cada dia
têm ocupado um lugar especial nas discussões que envolvem o tema. Abaixo apresentamos a
a partir de um contexto institucional, a contribuição e importância do PIEBT para as
estratégias socioambientais e da responsabilidade social empresarial desenvolvidas pelas
empresas pesquisadas.
6.2- Relação com o Contexto Institucional
Outra questão na atividade empreendedora é o aproveitamento das oportunidades, em
relação ao contexto institucional, que envolvem a contribuição da incubadora de base
tecnológica da UFPA, através do PIEBT, Governo/Empresa/Universidade, Rede de
Cooperação e os Grupos de Interesse.
Quadro 18- A Relação com o contexto institucional
EMPRESA
Qual a importância do PIEBT para a
empresa
Rede de cooperação que
apoie as ações de sua
empresa
Grupos de interesse que têm
relação com a empresa e
que
são
considerados
importantes
na
implementação
de
sua
política de gestão sócio
ambiental
A
Tem sido inestimável a importância
do PIEBT na estrutura de incubação,
indicação de prêmios e editais, selo
de qualidade ao conceito do nosso
Plano de Negócio etc.
PIEBT, FORUM
AMAZÔNIA
SUSTENTÁVEL;
INSTITUTO
INOVAÇÃO;
COFRUTA
BNDES,CRIATEC,
BANCO DO NORDESTE;
INSEED investimentos e
sócios investidores
B
Oferece apoio jurídico, contábil,
administrativo, mas considera a
incubadora, no que tange a pesquisa
e desenvolvimento de produtos
inovadores, com uma atuação
discreta
PIEBT, SEBRAE
PIEBT,SEBRAE,UFRA
C
Suporte, disponibilizar espaço e
credibilidade para as novas
empresas.
PIEBT,
Banco
Amazônia.
da
Banco
da
Amazônia,
Cooperativas de Catadores
de materiais reutilizáveis e
empresas
de
logística
reversa.
Fonte: dados coletados pela autora, 201
Na visão da empresa A, o PIEBT, contribui não só com a estrutura de incubação, mas
com a indicação de vários prêmios já conquistado pela empresa, e na indicação de editais que
107
dão possibilidade para as empresas buscarem apoio financeiro, e ainda nas certificações de
qualidade que colocam a empresa estar sempre atenta às oportunidades, não somente que vão
gerar retorno financeiro, mas também retorno social e ambiental.
As empresas, B e C, consideram o PIEBT importante prioritariamente, por oferecer
suporte ao espaço físico, e aos demais processos básicos de incubação, anteriormente citado,
Para a empresa B, o programa precisaria investir mais em pesquisa e desenvolvimento de
produtos inovadores. Enquanto que a empresa C, ressalta a importância quanto a credibilidade
que o programa representa para as novas empresas. A criação de um empreendimento
sustentável passa por uma rede de contatos sustentável.
Neste sentido, o empreendedor sustentável deve ser um mediador entre a sua rede de
influências. O surgimento desta rede de contatos surge ao longo do tempo, com o contato com
as diversas partes envolvidas no negócio e a execução de atividades sustentáveis.
Esta busca por contatos com todas as partes envolvidas no negócio é identificada nas
entrevistas com os empreendedores. A empresa A comenta que busca criar parcerias com
outras instituições para trabalharem juntos, com o apoio do PIEBT a principio, mas hoje já
conseguiram conquistar autonomia neste sentido, tanto das parcerias como em relação aos
grupos de interesse que contribuem na gestão econômica,social e ambiental. Neste sentido se
direciona o discurso do empreendedor da Amazon Dreams.
Para as empresas B e C, a rede de cooperação inicialmente fomentada pelo PIEBT,
está em processo de construção, assim como o grupo de interesse envolvido, mas ressaltam
que são estimulados pela coordenação do programa a não se fecharem a possíveis sócios
investidores.
De um modo geral, percebeu-se que a empresa A, por ter um tempo maior de atuação
no processo de incubação e no mercado, já consegue aproveitar as oportunidades oferecido
pelo programa e já construiu uma rede de cooperação que apoia de maneira efetiva as ações
da empresa, e também conseguiu implementar em sua política de gestão socioambiental
grupos de interesse que contribuem para o crescimento da empresa.
As empresas B e C, como dados de comparação, de modo geral estão em processo de
construção em relação a rede de cooperação e de grupos de interesse, também devido ,
possivelmente, ao pouco tempo de incubação.
108
6.3- Relação com Desenvolvimento Local
A contribuição ao desenvolvimento local é outro fator que remete a atuação da empresa,
quanto as estratégias socioambientais e responsabilidade social empresarial desenvolvidas
pelas empresas pesquisadas.
Porter e Kramer(2009) colocam a responsabilidade social numa visão utilitarista na
medida onde, por eles, a prosperidade da empresa depende do progresso social.
Para os autores, as empresas bem sucedidas precisam de sociedades saudáveis.
Educação, assistência médica e igualdade de oportunidades são fundamentais para o
desenvolvimento de força produtiva.
109
Quadro 19- A relação com o desenvolvimento Local
Empresa
A importância para a
empresa, de se utilizar
produtos inovadores como
estratégia
de
sustentabilidade
socioambiental
Estratégias social ambientais
utilizadas pela empresa
A responsabilidade social
empresarial é praticada pela
empresa
A
Desenvolver na Amazônia
produtos de alto valor de
mercado mediante o uso de
frutas regionais e técnicas
altamente sofisticadas as quais
agregam valor ao produto
final. Desse modo, a empresa
torna-se uma instituição que
se caracteriza como uma ponte
de agregação de valor tanto
aos frutos como a comunidade
local
ao
disponibilizar
conhecimento
e
assim,
desenvolver a região onde
estas se encontram de modo a
propiciar
um
real
desenvolvimento
regional
endógeno.
Social: Emprego e renda para
300 famílias, que seguem as
normas de cultivo sustentável;
Diferenciar-se no mercado de
produtos que não prezam pela
sustentabilidade.
No momento a empresa não está
adotando nenhuma estratégia
para as questões sociais e
ambientais.
A Amazon Dreams realiza
junto às Cooperativas
Agrícolas, fornecedoras de
suas matérias primas, uma
política de apoio financeiro
através de reestruturação de
suas plantas fabris e/ou no
treinamento do seu quadro de
funcionários com relação às
Boas Práticas de Fabricação
(BPF) e Análise de Perigos e
Pontos Críticos de Controle
(APPCC). A empresa também
está atenta às legislações e
critérios de certificação
pertinentes às suas atividades,
buscando atualmente diversas
certificações que possibilitem
a comercialização e
exportação de seus produtos.
E ainda o fato da empresa ter
excelente governança como
uma Sociedade Anônima.
É praticada através da
contribuição
para
o
desenvolvimento econômico,
simultaneamente, a qualidade
de vida de seus empregados,
da comunidade local e da
sociedade como um todo
B
C
Se destacar desenvolvimento
de tecnologia para solucionar
problemas existentes nos
grandes centros urbanos,
quanto a destinação de seus
resíduos sólidos.
Fonte: Dados coletados pela autora, 2012
Ambiental: matéria prima ,
frutas e folhas, são extraídas
sem a necessidade de derrubar
árvores e incentivando a
preservação do meio ambiente.
Social:
cooperativas
de
catadores
de
material
reutilizável como fornecedor de
matéria prima.
Ambiental: a empresa obtém
sua matéria prima a partir da
reutilização
dos
resíduos
sólidos.
A empresa possui projetos
voltados para a questão social,
que serão colocados em
prática a partir das etapas
futuras. Atualmente a empresa
encontra-se na etapa de
pesquisa e desenvolvimento
de produtos.
110
Outra forma de atender em âmbito social e ambiental e a busca por estratégias que
atendam organização dentro de uma perspectiva de sustentabilidade socioambiental, e para tal
é necessário desenvolver uma gestão que contemple também a dimensão social e ambiental,
que contribua com o desenvolvimento local . Na empresa A, percebeu-se que esta questão é
tratada como uma estratégia socioambiental, o que é facilmente percebida pela fala do gestor
e pela prática da empresa, que desenvolve ações visando emprego e renda em comunidades
de um município da região, através do beneficiamento de produtos sustentáveis e do fomento
ao desenvolvimento local, assim como a empresa C, em uma dimensão menor, e focada em
cooperativas de catadores de material reutilizável . Já a visão da empresa B, a estratégia está
voltada para o mercado, na sua dimensão econômica, a contribuição para o desenvolvimento
local está relacionada ao econômico, simultaneamente, mas é na qualidade de vida de seus
empregados, que no momento está a sua maior contribuição, considerando esse um primeiro
passo para o desenvolvimento da comunidade local e da sociedade como um todo.
Quanto a importância de se utilizar produtos inovadores como estratégia de
sustentabilidade socioambiental. Para a empresa A, está em agregar valor tanto aos frutos
como a comunidade local ao disponibilizar conhecimento desenvolvendo a região onde estas
se encontram de modo a propiciar um real desenvolvimento regional , assim como para a
empresa C, que mostra que a importância está em desenvolver estratégias que busquem
soluções para a questão dos resíduos sólidos existentes nos grandes centros urbanos. Para a
empresa B, a importância de sustentabilidade socioambiental, ainda não é vista como uma
estratégia.
Para a responsabilidade social empresarial praticada, a empresa A mostra que a partir
das estratégias de sustentabilidade socioambientais adotadas pela empresa ,existe ainda o
trabalho desenvolvido com seus colaboradores na utilização de boas práticas de trabalho e na
análise de perigos e pontos críticos de controle . Atentado ainda para às legislações e critérios
de certificação pertinentes às suas atividades.
Para as empresas B e C, apesar de saberem da importância da responsabilidade social
empresarial, ainda não praticam.
Em uma analise mais ampla, destaca-se o fato que nas empresas estudadas a visão
estratégica dos empreendedores apresenta uma preocupação ambiental e social, mas a visão
econômica impulsiona as ações, já que este elemento é que permite a sobrevivência da
empresa, e, no caso de esforços em criar valor ambiental ou social, a empresa A já atende a
111
esse requisito. Em complemento, os entrevistados destacam o fato de que a criação de valor
econômico acaba gerando, também, valor ambiental e social por estarem interligados.
E ainda, percebeu-se que formulação das estratégias da empresas B e C ocorre de
maneira deliberada, pouco formalizada e centrada na percepção do empreendedor,
predominando, assim, as visões do empreendedor na visão estratégica da empresa como um
todo.
6.4- Relação com a Valorização e comercialização dos produtos inovadores no mercado
internacional
Na concepção de Young e Tilley (2006), empreendedores sustentáveis investem em um
empreendimento visualizando o retorno que será obtido no futuro. Este retorno pode ser
financeiro, social ou ecológico. Desta forma, no momento de fazer investimentos em produtos
ou processos inovadores, as empresas agem de maneira distinta. A empresa A , por ter um
produto com alta potencialidade de comercialização no mercado internacional , com apelo
ambiental e social, consegue não só comercializar, mas ter seus produtos valorizados através
da participação em feiras e eventos internacionais, como uma primeira etapa ao
desenvolvimento internacional, mas que tem alavancado a presença da empresa e de seus
produtos em âmbito internacional. Que confirma dentro de um processo empreendedor o
Network, com a participação em feiras internacionais com o apoio do PIEBT , alavancando a
formação de uma rede de relação de negócios internacionais.
Já as empresas B e C, ainda não atuam no mercado internacional, mas consideram a
possibilidade como importante já que comercializam produtos e serviços com potencial
tecnológico.
Nas empresas analisadas, observou-se que o investimento por parte da empresa
estudada, a empresa A, se dá a priori visando um retorno financeiro, mas sem perder o foco
na sustentabilidade socioambiental, até mesmo pela natureza de seus produtos
comercializados internacionalmente.
Por outro lado os demais empreendedores destacaram a possibilidade de realizar
investimentos pensando no mercado internacional, futuramente.
112
Quadro 20- Valorização e Comercialização de produtos inovadores no mercado internacional
EMPRESA
Comercializam produtos
no mercado internacional
Sim
A
B
C
Não
Não, essas são etapas
futuras.
Como se dá a valorização
dos produtos
comercializados pela
empresa, pelo mercado
internacional
A produção mensal de
100 quilos de extrato
concentrado
é
toda
exportada para a Bélgica
e a França, e Coreia do
Sul
Não se aplica
Não se aplica
Quais as ameaças e
oportunidades que
apareceram na
comercialização dos
produtos.
No momento não se
aplica, pois seguimos a
legislação pertinentes a
comercialização
de
produtos no comércio
exterior.
Oportunidade
está no produto com alta
potencialidade
de
mercado. No entanto,
mapeamos
constantemente
o
ambiente externo.
Não se aplica
Não se aplica
Fonte: Dados coletados pela autora, 2012
Observou-se ainda, que a atuação da empresa A no mercado internacional, se deu a
partir do processo de internacionalização, que apoia-se no conceito de born global, iniciando
as suas atividades internacionais desde de sua criação, pelo Belga Hervé Rogez e pela
formação e visão global de seus empreendedores que através de um processo tecnológico de
um produto único, extratos e clarificados de açaí, ingá e murucí, encontraram uma nova forma
de realizar negócios com a valorização dos recursos naturais.
Que para Mcdougall; Oviatt, (2003) mostra que este é uma combinação entre inovação,
pro atividade e correr riscos, e esses riscos ultrapassam as fronteiras dos países e destinam-se
a gerar valor nas organizações.
Já em relação a estratégia internacional e o modo de entrada no mercado internacional
utilizado pela empresa A, observou-se que a exportação tanto do clarificado como o mais
recente o extrato de açaí para a Coreia do Sul, atendeu a uma das características de
exportação, abordada por Hitt et al (2002), com relação ao custo elevado do produto que não
seria viável a comercialização no mercado local ou nacional, justificando a necessidade de
nascer global.
Confirmando assim o conceito aplicável do born global , pois a empresa (A) não segue
o gradualismo da estratégia de países, ou seja, não começou com os países mais próximos em
nível cultural e geográfico (distância psíquica). Ficando claro que as oportunidades de
113
negócios a partir da participação em feiras e eventos internacionais acabaram impulsionando
o negocio e o interesse de países como a Coreia do Sul.
Assim, de fato, a empresa que decidi competir internacionalmente, precisa selecionar
sua estratégia e escolher um modo de entrada em mercados internacionais (HITT et al, 2002).
6.5- Confirmação das Hipóteses
No quadro 21, abaixo, apresentamos a novamente as hipóteses e de forma pontual, as
suas confirmações:
Quadro 21: Confirmação das Hipóteses
H1-A Visão e a cultura organizacional dos
empreendedores influenciam na adoção de uma
estratégia de responsabilidade socioambiental da
Confirmada
empresa;
H2-A relação entre o local e o global, através do
processo de internacionalização da empresa pode
favorecer o desenvolvimento local através da
Confirmada
valorização em nível internacional dos produtos
locais;
H3-A importância da Incubadora sobre as
empresas incubadas está fundamentada em uma
Confirmada
rede de cooperação;
H4-A estratégia de sustentabilidade da empresa
se apoia na preocupação da participação no
Parcialmente Confirmada

desenvolvimento local.
Não ficou claro o impacto da ação social
da empresa estudada, sobre a renda das
famílias beneficiadas pela empresa e se
de fato é um fator gerador de emprego e
renda;

Não ficou claro se a preocupação de
sustentabilidade ambiental da empresa,
de fato contribui para o desenvolvimento
local.
Fonte: elaborado pela autora
114
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS
7.1. Conclusões:
Nas empresas pesquisadas e na empresa estuda, pertencentes a Incubadora de Base
Tecnológica da Universidade Federal do Pará observou-se que a dimensão econômica é uma
condição indispensável para a sustentabilidade socioambiental. A sustentabilidade
socioambiental ampara-se:

A preocupação socioambiental é uma necessidade;

É um dos pré-requisitos para ingressar na incubadora;

A contribuição da incubadora, via PIEBT, está na importância de ser o referencial para
as empresas incubadas conseguirem financiamentos;

A dimensão socioambiental é uma chance de valorizar os recursos naturais e garantir
uma vantagem competitiva, inclusive em nível internacional.
E ainda, as constatações empíricas mostram que na formação da visão
empreendedora dos entrevistados são levadas em conta as dimensões da sustentabilidade
econômica, social e ambiental. Contudo, a Empresa Amazon Dreams no desempenho das
atividades empreendedoras, demonstrou foco na dimensão da sustentabilidade socioambiental
e não somente na econômica, dado que, esta é a dimensão que garante a sustentação do
empreendimento, o que pôde-se constatar no relato dos entrevistados pertencentes a
comunidade e que são beneficiados diretamente pela empresa.
Desta forma, a sustentabilidade econômica é a dimensão norteadora do processo de
empreender das empresas pesquisadas, mas não impedi de atuarem efetivamente nas
dimensões socioambientais, ao contrário, a preocupação socioambiental podem fortalecer uma
vantagem competitiva e reforçar a imagem da empresa através de uma ação responsável na
Amazônia. E em algumas questões a sustentabilidade social apresenta um grau de importância
mais elevado, principalmente quanto a questões de impacto do produto ou serviço prestado
perante a sociedade.
Assim, a sustentabilidade ambiental está mais presente na empresa Amazon Dreams
e pouco presente no contexto das demais empresas, motivado, principalmente, por estarem
limitadas à sustentabilidade econômica.
Em relação a existência de ações empreendedoras direcionadas para as dimensões
sociais ou ambientais, estas se configuram econômico ao manter uma rede de contato e se
relacionar com stakholders, como em processo de osmose, entre os valores dos dirigentes (
115
que podem evoluir em função do contexto) e as expectativas dos grupos de interesses (
clientes, fornecedores, organismos financeiros).
Desta forma, conclui-se que a sustentabilidade na sua totalidade faz parte da visão
empreendedora da empresa Amazon Dreams, pesquisada e utilizada como estudo de caso,
dado que a visão social e ambiental, faz parte dos valores dos diferentes atores, sendo assim
uma pré-condição para valorizar com sucesso os produtos naturais da região norte em nível
internacional.
O estudo limitou-se à análise das empresas pertencentes a Incubadora de Base
Tecnológica da Universidade Federal do Pará, através do PIEBT , vindo ao encontro das
limitações apresentadas por Yin (2001), que é o fato do estudo de caso fornecer pequena base
para generalizações científicas, por isto, torna-se sem significado qualquer tentativa de
generalização para populações. No entanto, em nenhum momento esgota-se a possibilidade de
que somente estas sejam as respostas para a problemática desta pesquisa. Outras variáveis
poderão, certamente, ser encontradas no desenvolvimento deste estudo, possibilitando, assim,
outras pesquisas neste mesmo enfoque. A visualização mais ampla do processo de
empreender pode estimular a geração de empreendimentos mais sustentáveis e prover diversas
oportunidades de pesquisa neste campo.
7.2. Sugestões de Estudos Futuros
Como a pesquisa não é conclusiva, recomenda-se estudos futuros em duas dimensões:
Na primeira dimensão, relacionada diretamente com o refinamento da presente pesquisa,
aumentando o tamanho da amostra de empresas pesquisadas, em processo de incubação e
daquelas que já passaram pelo processo, no sentido de investigar se conseguem dar
continuidade de suas estratégias de sustentabilidade socioambientais, após saírem do
programa de incubação.
A segunda dimensão da pesquisa teria o papel de estabelecer de relações causais entre a
sustentabilidade socioambiental da incubadora e a compreensão das empresas de base
tecnológica, a partir desse foco, se as práticas socioambientais vem da cultura organizacional
116
ou das pressões institucionais ou seja das pressões dos clientes, dos organismos financeiros, e
da relação com a incubadora.
Assim, na primeira dimensão, os próximos estudos deverão envolver uma amostra
maior no número de empresas incubadas e compará-las com as empresas graduadas que
continuam no mercado e utilizam a inovação como estratégias de sustentabilidade
socioambiental, objetivando verificar se as empresas após saírem do programa conseguem
manter a sustentabilidade socioambiental a partir de estratégias de inovação sustentável. Já a
segunda dimensão da pesquisa, originada a partir do estudo proposto, relaciona-se à
determinação da associação existente entre a sustentabilidade organizacional das incubadoras
de base tecnológica e a formação de empresas, desta natureza, competitivas e saudáveis e com
sustentabilidade socioambiental. Estudos nesta dimensão teriam a capacidade de distinguir o
compromisso das incubadoras na formação das empresas, e na capacidade do empreendedor
em absorver e por em prática através de estratégias sustentáveis. Assim, neste contexto, dois
fatores limitantes desta linha de pesquisa deverão atingir melhores resultados. Para o primeiro
deles, a relação entre as incubadas e as incubadoras, com distintos estágios de sustentação
organizacional. O segundo fator refere-se ao processo de incubação, desde a pré-incubação,
graduação, inserção no mercado e sobrevivência. Então, se faz necessário a criação de claros e
objetivos indicadores de desempenho, adequados para as empresas investigadas, a partir das
hipóteses confirmadas por esta pesquisa .
Logo, o tema em discussão torna-se muito interessante porque revela para o pesquisador
o perfil dos empreendedores das empresas que estão ou já passaram pelo PIEBT. A
importância no presente estudo é manifestada, pois, ao entender o movimento da incubadora
da UFPA, através do PIEBT na questão socioambiental, é possível inferir sobre as
contribuições do mesmo para as empresas residentes, e além disso, para o desenvolvimento
de empresas de base tecnológica saudáveis e competitivas, e que possam atuar em um
processo de desenvolvimento regional .
117
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9. Apêndice –A
Questionário com questões fechadas e abertas:
Pesquisa sobre Inovação como Estratégia de Sustentabilidade Socioambiental
em
Empresas Incubadas pelo Programa de Incubação de Empresas de Base Tecnológica PIEBT da Universidade Federal do Pará – UFPA
A pesquisa em pauta tem caráter científico e as informações obtidas pelo questionário serão
utilizadas para estudo da amostra, de forma que a identidade da empresa não será revelada,
caso a empresa assim prefira. O estudante/pesquisador se compromete em fornecer ao
entrevistado o resultado individual da empresa ora pesquisada.
A identidade da empresa pode ser revelada?
( ) Sim
( ) Não
Empresa:
1. Identificação
1.2 Razão Social ou Nome Fantasia:
1.2 Tipo:
( ) Tradicional ( ) Base Tecnológica ( ) Mista
1.3 Responsável: ______________________________________
1.4 Cargo Função:___________________________________
1.5 Formação Acadêmica do responsável:_________________
1.6 Nº de funcionários: _____________________
1.7 Endereço completo:________________________________________________
1.8 E-mail da empresa:_______________________________________________
2-Quanto a contribuição da Incubadora de Base Tecnológica da UFPA
127
2.1. Considerando o tipo ou natureza da incubação, como o Sr.(Sra.) poderia classificar a
incubadora, no que tange a pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores?
( ) Excelente (grandes investimentos em P&D, incubação de empresas que promove novos
hábitos de consumo, abre nichos de mercadológicos e fortalecem segmentos industriais ou de
serviços locais).
( ) Considerável (investimentos em P&D conforme demandas, incubação de empresas que
promove razoável hábitos de consumo, abre nichos de mercadológicos e fortalecem
segmentos industriais ou de serviços locais).
( ) Discreto (investimentos em P&D, incipiente, conforme demandas, incubação de empresas
que promove discretos hábitos de consumo, eventual nichos de mercadológicos e discreto
segmentos industriais ou de serviços locais).
2.4. Como o (a) sr.(a) avalia a capacitação da incubadora para abrangência da inovação do(s)
produto(s)/processo(s) da empresas?
( ) Baixa ( ) média ( ) Alta ( ) Depende. Justifique.
2.5. Qual o nível de influência da incubadora no desenvolvimento ou implantação de uma
inovação nas empresas de base tecnológica?
( ) Baixa ( ) média ( ) Alta ( ) Depende. Justifique.
2.6. Tendo parceiros, qual o nível do envolvido no desenvolvimento e/ou implantação de
produtos/serviços, quanto a:
Universidade:
( ) Baixa ( ) média ( ) Alta ( ) Depende. Justifique.
Empresas de consultoria:
( ) Baixa ( ) média ( ) Alta ( ) Depende. Justifique.
Outras empresas. Cite____________________
Qual o grau de relação com o parceiro citado acima?
( ) Baixo( ) Médio ( ) Alto
128
2.7. O empresário de empresas incubadas no afã de obter resultados imediatos, às vezes, não
percebe que o uso de tecnologia é um fator determinante para prosperidade do negócio. A
partir desta afirmação, como o Sr. (a) poderia classificar o poder de persuasão da incubadora
sobre o tema?
( ) Excelente
( ) Considerável ( ) Discreto
2.8. Qual o peso da experiência profissional dos colaboradores da incubadora para formação e
sucesso das empresas incubadas?
( ) Alta
( ) Média
( ) Baixa
2.9. A melhor relação entre experiência profissional e capacitação técnica dos colaboradores
tem influência positiva na formação da empresa incubada. Em sua opinião, qual o nível
atingido pelas empresas com as boas práticas usadas?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
2.10 . Qual o potencial que a incubadora possui para trabalhar com empresas com distintas
propostas de produtos e serviços?
( ) Excelente
( ) Considerável ( ) Discreto
3. Inovação e sustentabilidade socioambiental
3.1 Em sua opinião, qual o papel da incubadora no fortalecimento do arranjo produtivo local
?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
3.2. A potencialização do arranjo produtivo local está em função do bom desempenho das
empresas. Como o Sr. (a) vê está afirmação para construção de redes de APL’S fortes?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
3.3-Como o Sr.(a) qualifica a intervenção da incubadora para sustentabilidade socioambiental
do empreendimento?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
129
3.4.Como o Sr.(a) qualifica a intervenção da incubadora para a Responsabilidade Social do
empreendimento?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
4- Serviços prestados pelo PIEBT
4.1. O Sr.(a) poderia atribuir o nível de satisfação da empresa incubada por todos os serviços
prestados pela incubadora?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
4.2. O Sr.(a) poderia atribuir o nível de satisfação da empresa incubada com os serviços de
assessoria e/ou consultoria prestados pela incubadora?
( ) Excelente
( ) Considerável
( ) Discreto
5-Questões abertas para os responsáveis e/ou empresários das empresas em processo de
incubação.
Questão 1- A gestão socioambiental
1.1- Quais estratégias são utilizadas pela empresa para sustentabilidade do negócio nas
dimensões sociais e ambientais?
1.2- Qual a importância para a empresa, de se utilizar produtos inovadores como estratégia de
sustentabilidade socioambiental?
1.3- A responsabilidade social empresarial é praticada pela empresa? De que forma ?
1.4- Foi construída uma visão empreendedora sustentável na empresa e como é aplicado?
1.5- Quais os pontos fortes e fracos da empresa? (relacionados a uma análise de ambiente
interno)
1.6- Quais as principais características (ou perfil empreendedor) dos empreendedores que
atuam na empresa ?
1.7- Essas características são necessárias para a empresa desenvolver seus processos voltados
a inovação e sustentabilidade sócio-ambiental?
Questão 2: Valorização e comercialização dos produtos inovadores
130
2.1- Comercializam produtos no mercado internacional? Quais?
2.2- Como se dá a valorização dos produtos comercializados pela empresa, pelo mercado
internacional?
2.3- Quais as ameaças e oportunidades que apareceram na comercialização dos produtos ?(
ex: concorrência, legislação...)?
Questão 3 : Em relação ao contexto ambiental ( Incubadora)
3.1- Qual a importância do PIEBT para a empresa?
3.2- Existe uma rede de cooperação (governo, instituições financiadoras e universidade) que
apóie as ações de sua empresa? Quais?
3.3- Quais os grupos de interesse (sócios, instituições financiadoras, etc) que têm relação com
sua empresa e que são considerados importantes na implementação de sua política de gestão
sócio ambiental?
131
10-Apêndice B
Roteiro de entrevistas semi-estruturadas:
Questão 1: baseada na H1- A gestão socioambiental é fundamental para a estratégia da
empresa.
1.1- Qual a visão e missão da empresa?
1.2- Como foi construída a formação da visão empreendedora sustentável aplicado na
empresa?
1.3- Quais os pontos fortes e fracos da empresa? (relacionados a uma análise de ambiente
interno)
1.4- Qual a cultura empresarial implementada na empresa?
1.5- Quais as principais características (ou perfil empreendedor) dos empreendedores que
atuam na empresa ?
1.6- Essas características são específicas ou necessárias para a empresa desenvolver seus
processos voltados a inovação e sustentabilidade sócio-ambiental?
Questão 2: Valorização dos produtos, via internacionalização H2
2.1-- Como se dá a valorização dos recursos naturais comercializados pela empresa, pelo
mercado internacional?
2.2- Quais as ameaças e oportunidades que apareceram na comercialização dos produtos ?(
ex: concorrência, legislação...)?
Questão 3 : Em relação ao contexto ambiental ( Incubadora), a partir da H3
3.1- Qual a importância do PIEBT para a empresa?
3.2- Como vocês avaliam a contribuição do PIEBT em relação a inserção da empresa no
mercado?
132
3.2- Existe uma rede de cooperação (governo, instituições financiadoras e universidade) que
apóie as ações das incubadas?
3.3- Quais os grupos de interesse que têm relação com sua empresa e que são considerados
importantes na implementação de sua política de gestão sócio ambiental?
Questão 4: baseada na H4- A estratégia de sustentabilidade da empresa se apóia na
preocupação da participação no desenvolvimento local.
4.1- Qual a contribuição da empresa ao desenvolvimento local?
4.2- Qual a importância para a empresa, de se utilizar a sustentabilidade socioambiental como
estratégia?
4.3- Quais estratégias são utilizadas pela empresa para sustentabilidade do negócio nas
dimensões econômicas, sociais e ambientais?
4.4- A responsabilidade social empresarial é praticada de que forma pela empresa?
4.5- Quais são os atores (instituições) que estão envolvidos na sua política de
desenvolvimento local?
4.6- Quais os fatores chaves de sucesso de sua política local de desenvolvimento sustentável?