Avaliação de Desempenho no Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais: Uma Análise do
Modelo Atual e dos Desafios para sua Adequação às Premissas do Choque de Gestão
Autoria: Jordana Daldegan, Maria Regina de Carvalho Teixeira de Oliveira, Esther Leopoldo Lage
Resumo
Este trabalho buscou caracterizar e analisar o modelo de avaliação de desempenho
adotado na organização Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais, identificando e
analisando os desafios da organização para implantar um modelo que atenda aos objetivos e
premissas do Programa Choque de Gestão. Para tanto, as fontes pesquisadas foram, como
dados secundários, as legislações pertinentes e documentos internos e como dados primários,
entrevistas com representantes da área de Recursos Humanos e da área Operacional da
organização. A fundamentação teórica baseou-se na análise da avaliação de desempenho
como instrumento de gestão de pessoas, com foco na sua utilização pela administração
pública.Verificou-se que o atual modelo de avaliação de desempenho prioriza a avaliação de
habilidades individuais e funcionais por meio do uso da escala gráfica. O despreparo dos
avaliadores, a ausência de critérios objetivos, de metas mensuráveis e de um clima de
confiança e transparência foram identificados como aspectos dificultadores. A maior
aproximação do modelo atual com as premissas do Programa Choque de Gestão está na
vinculação dos resultados da avaliação a ganhos de remuneração e promoção na carreira, em
caso de resultado positivo, e à possibilidade de punição, inclusive com perda do cargo, em
caso de desempenho ineficiente.
1 Introdução
O projeto estruturador Choque de Gestão: Pessoas, Qualidade e Inovação na
Administração Pública foi implantado no Estado de Minas Gerais com o objetivo principal de
melhorar a vida do cidadão, por meio da qualidade dos serviços públicos e da produtividade
de seus servidores.
Para tanto, tornou-se necessário que o arranjo institucional e o modelo de gestão do
Estado fossem alterados. No que tange à gestão de pessoas, foi introduzida a avaliação de
desempenho individual por meio da Lei Complementar 71, de 30 de julho de 2003,
regulamentada pelo Decreto Estadual n° 43.672/2003. Com esta iniciativa, o Estado busca
implantar um modelo de gestão de pessoas meritocrático que o auxilie no alcance da tão
desejada eficiência da Administração Pública. A idéia defendida é o uso do resultado da
avaliação de desempenho individual na fundamentação das decisões relativas à gestão de
pessoas, por meio de premiações, punições e, até mesmo, demissão de servidores (VILHENA
et al, 2006).
Nesse contexto, situa-se o Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG),
órgão da administração direta do Estado, cuja missão, outorgada pelo povo através da
Constituição Estadual, é de prestar serviços de prevenção contra sinistro, proteção, socorro e
salvamentos em todo o território mineiro, visando à melhoria da qualidade de vida e o
exercício pleno da cidadania.
Decorridos mais de cinco anos do início da vigência da Lei Complementar nº 71, este
estudo procura verificar as características do processo de avaliação de desempenho atual na
CBMMG e os desafios enfrentados pela organização para implantar um modelo coerente com
as premissas do Programa Choque de Gestão.
2 Administração Pública e a Avaliação de Desempenho
1
Segundo Bresser Pereira (2005), os anos 90 marcaram o debate em torno da reforma
da administração pública no Brasil. O objetivo desta reforma, discutida ainda hoje, é a
transformação da administração pública baseada na abordagem burocrática em uma
administração pública gerencial, também conhecida como “nova abordagem gerencial.”, de
forma a tornar o Estado mais coerente com o capitalismo contemporâneo.
Para o autor, a abordagem burocrática, caracterizada pelo controle hierárquico,
formalismo dos procedimentos, impessoalidade e racionalismo atenderam bem no tempo do
Estado liberal do século XVIII - um Estado pequeno, dedicado apenas à proteção dos direitos
da propriedade – mas se tornou pouco eficiente com as novas demandas acrescidas ao Estado,
que passou a ser provedor de educação, saúde, cultura, seguridade, infra-estrutura, incentivos
à ciência e proteção ao meio ambiente. Cardoso (2005) reforça que, no contexto atual, não
basta uma burocracia auto-centrada, eficiente na definição de meios para se atingir fins, mas
de um Estado orientado para os valores da sociedade. Dessa forma, a abordagem gerencial
pressupõe organizar o Estado com base em critérios de gestão capazes de reduzir custos,
definir prioridades democraticamente e introduzir as noções de qualidade, produtividade,
resultados e orientação para o cidadão, sem perder a característica específica da administração
pública: o interesse público. Para o mesmo autor, deve-se pensar a reforma administrativa
como um processo lento, que envolve profunda mudança de mentalidade. Algo que só será
possível com o apoio e participação dos funcionários públicos.
Dentro do projeto de reforma administrativa, a avaliação de desempenho do aparelho
do Estado aparece como pedra fundamental. Busca-se substituir o sistema baseado em regras
e procedimentos por um sistema baseado em contratos por desempenho.
Segundo Kettl (2005), o objetivo fundamental de uma avaliação de desempenho deve
ser o de verificar se os programas do governo funcionam. Neste sentido, não basta apenas
avaliar o desempenho individual dos funcionários, mas é preciso também manter a visão
sistêmica das peças relacionadas ao programa.
Avaliações de desempenho individuais e planos de pagamento por desempenho
sempre foram populares, mas de difícil criação e gestão. O critério do desempenho só faz
sentido se for subsídio para uma melhor administração dos resultados, favorecendo ao
empregado pensar mais estrategicamente. Para isto, a avaliação deve estar integrada a outras
decisões administrativas. O termo mais adequado seria, então, administração de desempenho
e não aferição de desempenho. Outro desafio na criação deste tipo de programa está na
definição de metas, havendo o risco de o administrador estabelecer critérios muito baixos ou
critérios indecifráveis para um observador externo. Há também o problema da motivação dos
funcionários. Neste aspecto, incentivos financeiros não são suficientes para fornecerem a
orientação de que os funcionários necessitam, afinal de contas, administração pública não é
uma simples função de produção, mas exige sensibilidade quanto aos interesses públicos
(KETTL, 2005). Este fator é também ressaltado por Chanlat (2002) ao afirmar que no caso da
motivação dos servidores públicos deve-se levar em conta a ética particular ligada à ação
pública: o orgulho de pertencer a uma categoria que se define pelo serviço aos outros.
Analisando a questão da avaliação de desempenho no serviço público brasileiro,
Barbosa (1986) chegou à conclusão de que há pouca chance de êxito no uso de planos que
procurem implantar a idéia de meritocracia como critério de desempenho, se não houver
aceitação do mérito pela sociedade como critério diferenciador. Para ela, não é através de
mecanismos formais, por mais modernos ou adequados que sejam os planos, que a
meritocracia ganhará espaço no Brasil, mas somente através da legitimidade na prática social.
Enfim, tratar a avaliação de desempenho dentro da reforma administrativa, considerando as
conclusões de Barbosa (1986), incluiria alterar a forma como toda a sociedade brasileira
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entende a questão da igualdade substantiva, o que significa uma profunda mudança de
mentalidade.
Tanure (2007) reforça o papel da cultura nacional como um dos pilares da cultura na
organização. Após estudo em que procurou avaliar as características da gestão brasileira trinta
anos após a pesquisa feita por Hofstede nos anos 60 e 70, a autora chegou a conclusões
interessantes. A cultura brasileira continua firmada na valorização da hierarquia e da
concentração de poder, o que dificulta sistemas participativos de gestão e leva o brasileiro a se
acostumar com o protecionismo e a dependência, reforçando a importância das relações
pessoais. Também prevalece a maior valorização do grupo do que do indivíduo, o que faz
com que a importância ou a necessidade da pessoa em questão seja a referência na tomada de
decisão, prática conhecida como personalismo. O estudo também indicou o resultado do
crescimento de características consideradas mais masculinas no Brasil, como competição e
interesse pelo sucesso material, fato que se contrapõe à importância das relações pessoais e do
ambiente amigável e cordial. Estas características devem ser consideradas na elaboração de
um sistema de avaliação de desempenho, uma vez que, como ressalta a autora, é a
congruência entre a cultura nacional, a cultura na organização e as práticas de gestão que
favorecem a melhoria da performance.
2.1 Avaliação de Desempenho
A difusão e a ampliação da prática da avaliação do desempenho humano remonta a
Taylor que desenvolveu a escala de “avaliação de mérito” visando acompanhar e aperfeiçoar a
produtividade do trabalhador (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).O foco era aumentar a
produtividade sendo a avaliação vista como um instrumento de controle e punição
(BARBOSA, 1986).
Com a Escola de Relações Humanas, o uso da avaliação sofre alterações e ela passa a
ser vista como um termômetro que permite subsidiar decisões relacionadas a pessoas nas
organizações. Conceito também válido atualmente, quando a avaliação de desempenho é
entendida como um instrumento que fornece subsídios informacionais para os subsistemas
relacionados à Gestão de Pessoas, como compensação, treinamento, carreira e planejamento
de recursos humanos (ROBBINS,2002).
Barbosa (1986) alerta que avaliar desempenho é um assunto complexo e polêmico,
que gera insatisfações, desconfortos e frustrações, tanto em organizações privadas como
públicas. No entanto, apresenta duas razões pelas quais não se pode prescindir da avaliação de
desempenho: primeiramente, pelo fato de ser uma necessidade de toda organização
econômica que precisa selecionar, promover e excluir pessoas. Segundo, por possibilitar às
pessoas a satisfação de determinadas necessidades, induzindo-as a apresentarem melhores
desempenhos.
Definida sua importância, Bergamini (1988) ressalta que a avaliação de desempenho
deveria funcionar como uma oportunidade de entendimento entre as pessoas, por meio da
atualização e revisão constante do seu próprio comportamento. Neste sentido, depende menos
de um instrumental técnico sofisticado e mais de uma atmosfera espontânea, franca e
confiante. Para tanto, o processo de feedback é instrumento essencial. Robbins (1998) destaca
o desconforto que muitos gerentes sentem em processos de feedback e diz que isto pode estar
no fato de terem que confrontar um desempenho negativo e, muitas vezes, a postura defensiva
do avaliado. Daí ressalta a importância de um clima construtivo e de se ter gerentes bem
treinados. Com relação a este último aspecto, Bergamini (1988) destaca que o principal
objetivo do treinamento de avaliadores deve ser o desenvolvimento da atitude do bom
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avaliador, o que pode implicar, inclusive, o desenvolvimento de características de
personalidade adequadas à função.
Partindo-se para a análise dos aspectos técnicos, a criação de um sistema de avaliação
de desempenho deve considerar a definição das técnicas que serão usadas, do que será
avaliado e de quem avaliará. Dentre as técnicas utilizadas para coleta e registro das
informações, pode-se citar textos escritos, incidentes críticos, escalas gráficas e escalas
ancoradas comportamentalmente. A escala gráfica é um dos métodos mais antigos e
populares, por consumir menos tempo e permitir análises quantitativas e comparadas. Para
Bergamini (1988), no entanto, esta técnica possui muitos inconvenientes e entre os principais
estão o efeito halo e a tendência central. O primeiro leva o avaliador a emitir grau superior ou
inferior na maioria dos itens, baseado no conceito geral (positivo ou negativo) que ele tiver
sobre o avaliado. Já a tendência central refere-se ao avaliador que prefere notas médias para
evitar prejudicar o avaliado ou atribuir-lhe notas muito altas.
Quanto ao conteúdo, a avaliação de desempenho pode contemplar os resultados
individuais da tarefa (como, por exemplo, quantidade produzida, custo por unidade), os
comportamentos esperados para o cargo (como, por exemplo, presteza na submissão de
relatórios, estilo de liderança) ou o conjunto de traços individuais (como cooperação,
confiança).
Quanto ao responsável pela avaliação de desempenho, houve um processo de evolução
de uma avaliação de mão única, feita pelo chefe, para práticas mais participativas, como a
avaliação de 360 graus, cujo objetivo é extrair feedback de todos os clientes do empregado. O
desempenho e a satisfação são aumentados quando a avaliação é baseada em critérios
orientados para resultados e quando o subordinado tem oportunidade de participar da
avaliação (ROBBINS, 2002).
No que pese a importância e os benefícios esperados pelo uso da avaliação de
desempenho, ela também possui limitações e dificuldades que precisam ser analisadas, uma
vez que, mal utilizada, pode trazer conseqüências indesejáveis para outros subsistemas de
gestão de pessoas. No que diz respeito ao sistema de compensação, por exemplo, se os
empregados são avaliados por meio de critérios errados ou inexatos, isto irá levá-los a serem
super ou sub recompensados, o que pode gerar conseqüências negativas para a organização,
como, por exemplo, esforço reduzido, aumento do absenteísmo ou busca de outras
oportunidades de emprego.
Outros fatores apontados como causadores de problemas e disfunções sérias no
processo são a dificuldade de se medir os fatores comportamentais, aumentando o grau de
subjetividade; a definição de indicadores de desempenho para a avaliação com base em cargos
genéricos e não no trabalho realizado; a utilização de metodologias complexas; o uso de um
único método de avaliação para diferentes grupos de cargos; a falta de informações que
subsidiem programas de desenvolvimento; as dificuldades culturais e gerenciais associadas a
uma avaliação em geral (ENAP, 2000). Além disso, a falta de informação e de suporte da alta
administração poderá levar ao fracasso da avaliação na organização (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
Por fim, é importante saber como utilizar a avaliação de desempenho. Se for apenas
com o propósito de classificar os avaliados, a partir de critérios normativos, quem é o melhor
e quem é o pior, ela torna-se uma prática destrutiva que irá fomentar a competição dos
funcionários. Para contribuir com o desenvolvimento da empresa e do empregado, a avaliação
deve ser centrada na análise e não no controle. Esta nova abordagem deve se basear na
participação do empregado como auto-avaliador, transformando-o em agente ativo no
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processo e deve ter foco no futuro, no sentido de ajudar o empregado a relacionar seu
desempenho com as necessidades da organização (ROCHA-PINTO, 2003).
3 Metodologia
A pesquisa em questão se enquadra nas características de pesquisa qualitativa citadas
por Godoy (1995): o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como seu
principal instrumento, o caráter descritivo, o significado que as pessoas dão às coisas e o
caráter indutivo. Ainda caracterizando a pesquisa qualitativa, Minayo (1999, p.21) observa:
Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um nível de realidade que
não pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com um universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que
corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos
e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização
de variáveis.
Quanto aos fins, é uma pesquisa descritiva, uma vez que procura descrever e analisar o
sistema de avaliação de desempenho no CBMMG. Para Gil (1987), a pesquisa descritiva
objetiva descrever as características de determinada população ou fenômeno. Quanto aos
meios é uma pesquisa de campo.
O objeto de estudo foi o processo de avaliação de desempenho do Corpo de
Bombeiros Militar do Estado de Minas Gerais.
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram primários e secundários. Como
primários foram realizadas entrevistas semi-estruturadas. A entrevista é uma conversação
efetuada entre duas pessoas, a fim de que dela se obtenha informações necessárias e colete-se
dados não documentados sobre um determinado tema (MARTINS, 2006, p.88).
Como dados secundários foram pesquisados documentos institucionais e legislações
pertinentes aos assuntos, tais como:
• a Lei Complementar nº. 71/03, que institui a avaliação periódica de desempenho
individual, a perda do cargo público e de função pública por insuficiência de
desempenho do servidor público estável;
• a Lei 14.693/03, que institui o Adicional de desempenho;
• a Lei 14.694/03, que disciplina a avaliação de desempenho institucional e o acordo de
resultados;
• o Decreto 44.559/07, que regulamenta a avaliação de desempenho individual do
servidor público estável ocupante de cargo efetivo e do detentor de função pública
• o Manual de Avaliação de Desempenho Individual;
• emenda à Constituição do Estado de Minas Gerais no. 57 de 15/7/03, que se refere à
substituição das vantagens por tempo de serviço;
• a Resolução nº.133/04, que dispõe sobre os procedimentos para a realização da
Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade.
Os sujeitos da pesquisa foram o Diretor de Recursos Humanos, responsável pela
gestão da avaliação de desempenho na corporação e um dos seis Comandantes Operacionais
de Bombeiros, que atuam na realização das avaliações, representando o lado gerencial da
organização.
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Os dados foram analisados de forma qualitativa e, à medida que foram sendo
coletados, procurou-se estabelecer as relações do conteúdo com o referencial teórico,
oportunizando a construção das interpretações.
As limitações do método foram a impossibilidade de generalização dos resultados,
uma vez que os dados partiram de uma das unidades estaduais da corporação.
4 O Corpo de Bombeiros e a Carreira Militar
Conforme Constituição do Estado de Minas Gerais, são militares os integrantes da
Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militar. Eles são regidos por estatuto próprio
estabelecido em lei complementar.
Em Minas Gerais, o Corpo de Bombeiros foi criado em 20 de fevereiro de 1931 com o
nome de Corpo de Bombeiros da Força Pública de Minas Gerais, e se instalou a 07 de março
de 1931, com o efetivo de 247 homens.
Em 04 de janeiro de 1934, o Corpo de Bombeiros foi desligado do quadro do pessoal
da Força Pública, passando a chamar-se Corpo de Bombeiros de Minas Gerais e ficando
subordinado, inicialmente, à Secretaria do Interior e, posteriormente, à Secretaria de
Segurança Pública. Em 1993 a Lei nº. 11.099 de 18 de maio de 1993, criou o Corpo Feminino
com o efetivo inicial de 80 Bombeiros Femininos.
O Corpo de Bombeiros é considerado um órgão com regime especial de administração
centralizada, na forma da legislação estadual, e como tal, integra-se ao sistema da
administração geral do Estado, tendo orçamento próprio.
O exercício da atividade bombeiro militar, por sua natureza, exige o comprometimento
da própria vida, em virtude da vida de outros. Ao ingressar nas Instituições Militares, o militar
tem de obedecer a normas disciplinares e estritos princípios hierárquicos, que condicionam
toda a sua vida pessoal e profissional, e principalmente, o relacionamento entre o superior e o
subordinado. O respeito aos princípios da hierarquia e disciplina é a base de sustentação das
instituições militares.
O bombeiro militar se mantém disponível para o serviço ao longo das 24 horas do dia,
sem direito a reivindicar qualquer remuneração extra, compensação de qualquer ordem ou
cômputo de serviço especial.
O militar não usufrui de alguns direitos trabalhistas, que são assegurados aos
trabalhadores, entre os quais se incluem: remuneração do trabalho noturno superior à do
diurno; jornada de trabalho diária limitada a oito horas; obrigatoriedade de repouso semanal
remunerado; e remuneração de serviço extraordinário, devido a trabalho diário superior a oito
horas e fundo de garantia por tempo de serviço.
5 Modelo atual de Avaliação de Desempenho no CBMMG
De acordo com o Manual de Avaliação de Desempenho da Secretaria de Planejamento
e Gestão (SEPLAG, 2004), a importância da avaliação de desempenho no Estado de Minas
Gerais está em valorizar o foco nos resultados e na melhoria da qualidade dos serviços
prestados ao cidadão, critérios estes, apregoados pela abordagem gerencial de Estado,
conforme ressalta Cardoso (1995).
No CBMMG, a Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP) é regulada
pela Resolução nº. 133, de 15 de junho de 2004. Tem periodicidade anual e visa à observação
sistemática e periódica de todos os aspectos da atuação profissional dos oficiais, tendo em
vista os diferentes graus de complexidade a serem considerados na execução de suas tarefas.
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No modelo atual utilizado pela organização, o desempenho individual do militar é
traduzido em uma escala de cem pontos, divididos em três avaliações, conforme ilustra o
quadro 01.
Quadro 01
Processo de avaliação de desempenho no CBMMG
Avaliação
Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP)
Pontuação
50 pontos
Método
Escala
Gráfica
Respeito aos princípios da hierarquia, disciplina e ética
militares
30 pontos
Escala gráfica
Aproveitamento no Treinamento Profissional Básico (TPB)
20 pontos
Avaliações e testes práticos
Fonte: dados da pesquisa
A Avaliação Anual de Desempenho e Produtividade (AADP) representa 50 pontos do
total. É realizada por uma comissão de militares superiores hierárquicos ou mais antigos que o
avaliado por meio do método conhecido como escala gráfica. São observadas as habilidades
individuais e funcionais dos oficiais, considerando-se as diferenças requeridas para o
desempenho das diversas atribuições. Os aspectos avaliados são os seguintes: disciplina em
serviço, iniciativa, responsabilidade, qualidade do trabalho, presteza, aplicação do
conhecimento profissional, assiduidade, administração do tempo e tempestividade, uso
racional dos recursos e capacidade de trabalho em equipe.
A segunda avaliação, que corresponde a 30 pontos do total, avalia o respeito do militar
aos princípios da hierarquia, disciplina e ética. Por fim, os 20 pontos restantes são referentes
ao aproveitamento no Treinamento Profissional Básico (TPB). Este treinamento é destinado à
atualização e aperfeiçoamento dos militares. É função do Comandante-Geral definir seu
programa de disciplinas e critérios de avaliação.
O desempenho satisfatório é obtido pelo somatório dos pontos alcançados em cada
uma das avaliações.O militar que não conquistar no mínimo 70 pontos de aproveitamento será
considerado inapto na Avaliação de Desempenho Individual (ADI), exclusivamente para
garantias de estabilidade e aferição de mérito para promoção.
O modelo acima indica a intenção do Estado de gerir o desempenho do militar, ao
fazer uso do resultado da avaliação como um subsídio informacional para as decisões em
outros processos de gestão de pessoas, principalmente treinamento, carreira e remuneração.
Com relação ao treinamento, percebe-se a vinculação da avaliação com o TPB,
valorizando o processo de aperfeiçoamento e atualização do servidor.
Com relação à carreira, percebe-se a vinculação de um resultado de desempenho
individual satisfatório (mínimo de 70 pontos) com os processos de promoção e progressão.
Além disto, há a previsão de pena de demissão ou dispensa de função pública ao servidor que
receber na Avaliação de Desempenho Individual dois conceitos sucessivos de desempenho
insatisfatório; três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações
consecutivas, ou quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez
avaliações consecutivas (MINAS GERAIS, 2004).
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Com relação ao processo de remuneração, o resultado da avaliação servirá de base
para o cálculo de remuneração variável do servidor, por meio do Adicional de Desempenho
(ADE) e do Prêmio por Produtividade.
O adicional de desempenho, regulamentado pelo decreto 44.889 de 8/9/2008 é uma
vantagem pecuniária a ser concedida ao servidor que ingressou no serviço público após a
publicação da Emenda à Constituição do Estado nº. 57, de 15 de julho de 2003, e àquele que
por ele optar, em substituição às vantagens por tempo de serviço que venham a ter direito a
perceber. Nesta segunda opção enquadram-se:
− os servidores públicos civis e militares que ingressaram no Poder Executivo antes da
publicação da Emenda à Constituição Estadual nº. 57, de 2003 e;
- os servidores públicos civis e militares do Poder Executivo Estadual em exercício na data
de publicação da Emenda à Constituição nº. 57, de 2003, que forem nomeados para outro
cargo no Poder Executivo Estadual em razão de aprovação em concurso público ou
treinamento.
É concedido mensalmente ao militar estável, em valor variável, calculado nos termos
da lei, podendo atingir até 60% do valor do vencimento básico. Não é cumulativo. Quanto
maior a pontuação do servidor na avaliação, maior o valor do ADE. O valor total do ADE é
composto pelo resultado da pontuação do servidor nas três avaliações já citadas: AADP,
respeito aos princípios da hierarquia, disciplina e ética militares e aproveitamento do militar
no treinamento profissional básico.
Já o prêmio por produtividade, instituído pela Lei nº. 14.694, de 30 de julho de 2003,
constitui um bônus a ser pago em função do desempenho institucional e do servidor e terá
como fonte de custeio a economia com despesas correntes e a ampliação real da arrecadação
de receitas em cada órgão, entidade ou unidade administrativa.
Em decorrência de suas características, o prêmio por produtividade não é incorporado
à remuneração nem aos proventos de aposentadoria do servidor ou pensão e não servirá de
base de cálculo para outro benefício ou vantagem nem para a contribuição à seguridade social.
O pagamento do prêmio por produtividade fica condicionado a cada órgão, entidade
ou unidade administrativa que:
•
tenha Acordo de Resultados em vigor, bem como apresente Avaliação
Institucional satisfatória nos termos deste mesmo Acordo;
• comprove a ocorrência da economia com despesas correntes ou da ampliação real
da arrecadação de receitas.
Apenas os órgãos e entidades que firmarem Acordo de Resultados serão submetidos à
Avaliação Institucional. No caso dos órgãos e entidades que não forem submetidos à
Avaliação Institucional, serão consideradas, para cálculo do ADE, somente as parcelas
correspondentes à Avaliação de Desempenho Individual e à formação e aperfeiçoamento do
servidor.
Como ponto positivo do modelo atual, pode-se destacar a intenção de usar os
resultados da avaliação de desempenho como subsídio para decisão em outros sistemas de
Gestão de Pessoas, principalmente carreira e remuneração. Percebeu-se também uma
vinculação dos resultados obtidos no treinamento para a avaliação de desempenho. Porém,
não existe uma vinculação no caminho inverso, ou seja, a identificação de necessidades de
treinamento e desenvolvimento, considerando o resultado do desempenho.
A auto-avaliação também não é considerada na pontuação do avaliado, o que limita a
atuação do empregado como agente ativo no processo, responsável pelo desenvolvimento de
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suas próprias potencialidades. Também não há clareza quando influências das condições de
trabalho e do treinamento no resultado da avaliação. Este aspecto seria relevante para mostrar
para a organização se as condições de trabalho e o treinamento estão contribuindo ou não para
o melhor desempenho dos avaliados, principalmente considerando-se o peso do treinamento
no resultado da avaliação.
5.1 Análise da percepção dos entrevistados sobre a avaliação de desempenho
Na visão de um dos entrevistados, o modelo proposto pelo Choque de Gestão é
importante por possibilitar um crescimento na carreira baseado no mérito, conforme fala
abaixo:
“Teria uma importância baseada na premissa de que você tem que
pensar em ascensão na carreira. Quando você pensa em ascensão você
tem que ter um instrumento que te possibilite realmente definir quem é
merecedor dessa ascensão ou não.” (ENTREVISTADO Nº. 1)
Para o segundo entrevistado, a avaliação de desempenho é importante,
primordialmente, não pelas possibilidades que ela representa para o servidor público em
termos de ganhos de carreira e remuneração ou para o próprio Estado em termos de melhoria
de gestão, mas pela responsabilidade do trabalho da organização perante a comunidade. Em
virtude de ser uma atividade que visa salvar a vida de alguém, há a necessidade de se avaliar a
conduta do militar constantemente. Esta fala reflete a visão da ética particular do setor
público, como ressaltada por Chanlat (2002) cujo fator motivador é a prestação de serviço ao
público.
Perguntados sobre o que seria necessário para aperfeiçoar o modelo de acordo com as
premissas do Choque de Gestão, foram destacados pelos entrevistados vários fatores, dentre
eles a definição de critérios objetivos, principalmente considerando o tipo de trabalho
exercido pelo bombeiro:
“O que nos falta, na verdade, é criar critérios objetivos de como que
nós vamos beneficiar economicamente esse funcionário que realmente
produz.” (ENTREVISTADO Nº.2)
“O trabalho só vai ser reconhecido se tiver um instrumento que
permita com parâmetros objetivos você definir porque você está
premiando aquela pessoa...não na coisa subjetiva, por simpatia ou
antipatia.” (ENTREVISTADO Nº.1)
“ Como nós vamos ter que avaliar todo mundo, eu vejo como uma
missão extremamente difícil. Então eu pego por exemplo, um soldado
que está na prontidão, qual é o critério, qual é a meta que ele tem de
alcançar para ele poder ser avaliado? Eu ainda não consegui perceber
isso, acho que vai ser um trabalho extremamente difícil (...) Como vou
estabelecer que ele tem que atender tantas ocorrências por mês?”
(ENTREVISTADO Nº.1)
A última fala destaca a dificuldade de estabelecimento de critérios para se avaliar as
metas a serem cumpridas, tendo em vista que o CBMMG não gera demanda, ou seja, a
demanda é criada não a partir da criação e disponibilidade de serviço, mas sim através do
apelo social, do “socorrimento” público. Como estabelecer, por exemplo, quantos incêndios o
militar terá que atender no período de um ano; como estabelecer quantos corpos serão
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resgatados como vítimas de afogamento? São situações que contrapõem até a principal meta
da corporação que é a prevenção.
Outro ponto destacado foi a dificuldade em se estabelecer metas para setores que se
contrapõem em uma mesma organização: aqueles que têm a missão de prevenir e aqueles que
têm como missão remediar. Se o primeiro grupo cumprir com excelência sua missão, bom
para a sociedade e ruim para o segundo grupo, e se o segundo grupo alcança suas “metas”,
ruim para a sociedade e sinal que o primeiro grupo trabalhou mal.
Relacionado ao ponto anterior, também foi ressaltada a necessidade de critérios
diferenciados para o serviço operacional e para o serviço administrativo, não sendo viável um
instrumento único para todos os avaliados independentemente da função. Isto, porque, o
mínimo de horas trabalhadas pelo militar em função operacional é de 72 (setenta e duas)
horas, ou seja, no mínimo 32 (trinta e duas) horas a mais que o militar em função
administrativa. Além disto, o militar em função operacional trabalha em finais de semana e
feriados, enquanto os militares administrativos têm seus finais de semana e feriados
praticamente assegurados. Nesse sentido, o Comandante Operacional, expôs que a tropa
operacional, já o tem questionado a esse respeito, criando inclusive uma competição interna
entre os dois segmentos. A questão aqui levantada é o descontentamento que uma formulação
de uma avaliação de desempenho que não leve em consideração essa diferenciação na jornada
de trabalho pode causar, levando os militares a desejarem a migração da atividade fim para a
atividade meio.
Também foram apontados como relevantes a necessidade de que o instrumento de
avaliação seja construído por uma equipe interdisciplinar e a participação do militar no
estabelecimento de metas a serem cumpridas, fator defendido também por Robbins (1998),
uma vez que proporcionaria aumento de satisfação e desempenho do avaliado. A preparação
dos avaliadores também foi mencionada:
“Não estamos preparados para avaliar, a primeira coisa que tem que
pensar é as pessoas que vão avaliar, teriam que passar por um
treinamento, para saber o que é a avaliação (...)(ENTREVISTADO
Nº.1)
Neste sentido, Bergamini (1988) destaca que o principal objetivo na preparação dos
avaliadores deve ser o desenvolvimento da atitude do bom avaliador, o que pode implicar,
inclusive, o desenvolvimento de características de personalidade adequadas à função.
Na opinião do Entrevistado1, a definição de atribuições de cada função é o primeiro
passo para a implantação efetiva da avaliação de desempenho na Corporação. Algumas
iniciativas foram tomadas nesse sentido, como por exemplo, no serviço operacional, onde os
manuais trazem as atribuições de cada componente das guarnições. Atualmente, o CBMMG
conta com uma legislação que prevê as funções e atribuições, no entanto a referida, remonta
aos anos de 1969, que é o Regulamento Geral da Polícia Militar (RGPM). Nesta legislação há
apenas a definição do que fazer, mas não há especificações de como fazer, ou com que
critérios o trabalho deve ser feito. Necessita-se, pois, de melhorias e atualizações contínuas,
visando, a partir daí, estabelecer critérios e parâmetros para uma avaliação mais objetiva e
adequada a cada função.
Quanto à relação entre a avaliação de desempenho e as peculiaridades da carreira
militar, o Comandante Operacional não vê nenhuma dificuldade. Entende ser possível a
elaboração de um instrumento que contemple os aspectos valorizados no militarismo, como a
disciplina e a hierarquia.
“Entendo que esta avaliação em nada tem a ver com o critério militar
propriamente dito. Obviamente que os critérios vinculados ao
10
militarismo, que são a hierarquia e a disciplina, vão influenciar na
avaliação de desempenho deste profissional. Não entendo que esta
característica de ser militar inviabilize a avaliação de desempenho.”
(ENTREVISTADO Nº.2)
No que tange à periodicidade, os entrevistados entendem que a avaliação anual é a
mais viável, favorecendo a operacionalidade da avaliação. Pelo número de militares a avaliar,
um período menor poderia sobrecarregar os avaliadores, levando com isso, a um descuido
com a importância da avaliação, por não haver tempo para se cumprir prazos estabelecidos.
A principal dificuldade apontada na prática atual da avaliação de desempenho na
organização é o paternalismo. Segundo eles, os avaliadores, ainda não imbuídos dos reais
objetivos da avaliação de desempenho, atribuem nota máxima a pessoas não qualificadas,
pelo fato de elas serem “amigas”, “coitadinhas”, “boazinhas” e ficarem “chateadas” com o
avaliador, se este não lhes atribuir uma nota excelente. As falas abaixo reforçam esta situação:
“hoje, você passa por um problema muito grande, que o chefe tem
medo de avaliar o subordinado.” (ENTREVISTADO Nº1).
“ninguém quer se indispor com ninguém.” (ENTREVISTADO Nº.2)
Este desconforto gerado com relação à avaliação de desempenho é mencionado por
Barbosa (1996), quando ressalta as frustrações e insatisfações presentes no processo. Os
termos “amigas” e “coitadinhas” revelam a presença do uso de relações pessoais e
características das circunstâncias como amenizadoras do processo de julgamento do avaliador.
Fator também destacado por Tanure (2007) como pilar da cultura brasileira.
O desejo de não se indispor com ninguém é coerente com as dificuldades dos gerentes,
apontadas por Robbins (1998), de terem que lidar com possíveis reações defensivas ao
apresentarem um feedback de desempenho negativo. Como afirma Bergamini (1988), avaliar
o desempenho depende primordialmente de uma atmosfera confiante e autêntica, o que o
“medo” e o “desejo de não se indispor” revelados nas entrevistas mostram ainda não existir
totalmente na organização.
6 Considerações Finais
Percebeu-se que o Estado de Minas Gerais mostra-se integrado ao discurso de reforma
administrativa, por meio da implantação do Projeto Choque de Gestão, em 2004, que teve
como objetivo tornar o Estado mais ágil e mais preparado para as demandas da sociedade
contemporânea. Dentre as ferramentas gerenciais adotadas, foi instituída a Avaliação de
Desempenho, cujo resultado terá impacto na remuneração variável do servidor por meio de
adicional de desempenho e prêmio por produtividade. Além disso, estará vinculada ao
progresso do funcionário na carreira, podendo, inclusive, ser motivo para punição e demissão.
No CBMMG, o processo de avaliação de desempenho atualmente é feito com base na
avaliação de habilidades individuais e funcionais, respeito a valores da carreira militar e
desempenho no treinamento. Percebe-se que o maior peso da avaliação ainda está nas
necessidades do cargo, não havendo negociação em termos de resultados, como defende o
Programa Choque de Gestão. Há dificuldade por parte do CBMMG em estabelecer metas
considerando o tipo de atividade social que exercem. Além disto, detectou-se deficiências
como a falta de um clima de transparência e confiança e o despreparo dos avaliadores. O
longo tempo trabalhando sem critérios objetivos e a presença forte de circunstâncias pessoas
11
como mediadoras nas tomadas de decisões geram distorções na avaliação do desempenho,
cujas conseqüências se ampliam com a vinculação de seu resultado a ganhos financeiros,
promoções na carreira ou demissões. Não se percebe nenhuma vinculação entre os resultados
obtidos na avaliação de desempenho com a identificação de necessidades de treinamento e
desenvolvimento. Enfim, há deficiências de ordem social e técnica, que exigem o
amadurecimento profissional dos gestores para que sejam tratados de forma equilibrada e
democrática.
A legitimação de um processo de avaliação de desempenho meritocrático exigirá
tempo, não sendo possível, como a própria pesquisa demonstrou, solucionar os desafios e
dificuldades apenas por meio de um instrumento formal ou uma nova lei. É necessária uma
reflexão mais profunda sobre a aplicabilidade de um modelo gerencial em atividades como a
do Corpo de Bombeiros. A definição de critérios próprios gera a necessidade de avaliadores
mais especializados e alinhados com a atividade e com a prestação diferenciada de serviço ao
público. Há iniciativas pontuais na corporação no sentido de se fazer esses ajustes, mas até o
momento não se tem um resultado. Há que se cuidar também para que não se torne mais um
recurso para aumentar o salário de servidores públicos pouco comprometidos sob algum tipo
de alegação fundamentada em “lei” e usada de forma inadequada. Por fim, sugere-se a
realização de novas pesquisas sobre o assunto na CBMMG que procurem aprofundar a
percepção dos subordinados sobre a avaliação de desempenho. Esta análise da percepção dos
subordinados seria fundamental para fundamentar e enriquecer o debate interno sobre as
mudanças necessárias ao processo.
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