PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação em Administração
A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA
NA IDENTIFICAÇÃO DOS EMPREGADOS COM A ORGANIZAÇÃO E
SUA POTENCIALIDADE COMO RECURSO ESTRATÉGICO
Jussara Sant’Anna Belo
Belo Horizonte
2006
Jussara Sant’Anna Belo
A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA
NA IDENTIFICAÇÃO DOS EMPREGADOS COM A ORGANIZAÇÃO E
SUA POTENCIALIDADE COMO RECURSO ESTRATÉGICO
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais/Fundação Dom Cabral, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Profa. Dra.Janete Lara de
Oliveira Bertucci
Co-orientadora: Profa. Dra. Ana Luisa de
Castro Almeida
Belo Horizonte
2006
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
B542i
Belo, Jussara Sant’Anna.
A influência da comunicação interna na identificação dos empregados
com a organização e sua potencialidade como recurso estratégico / Jussara
Sant’Anna Belo. – Belo Horizonte, 2006.
160f.: il.
Orientadora: Janete Lara de Oliveira Bertucci
Co-orientadora: Ana Luisa de Castro Almeida
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração.
Bibliografia.
1. Comunicação na administração. 2. Administração de empresas –
Participação dos empregados. 3. Planejamento estratégico. 4. Companhia
Siderúrgica Belgo Mineira. I. Bertucci, Janete Lara de Oliveira. II.
Almeida, Ana Luisa de Castro. III. Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós- Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.45
Jussara Sant’Anna Belo
A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA IDENTIFICAÇÃO
DOS EMPREGADOS COM A ORGANIZAÇÃO E SUA
POTENCIALIDADE COMO RECURSO ESTRATÉGICO
Dissertação defendida e aprovada, em 3 de outubro de 2006, pela banca examinadora
constituída pelas professoras:
Profa. Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci (Orientadora) – PUCMinas
Profa. Dra. Ana Luisa de Castro Almeida (Co-orientadora) – PUCMinas
Profa. Dra. Ivone de Lourdes Oliveira – PUCMinas
Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da Silva – FEAD
Aos meus amigos e companheiros de trabalho da
TV Alterosa, Rádio Guarani, Alterosa Cinevídeo e Teatro
Alterosa.
AGRADECIMENTOS
Às minhas orientadoras, Profa. Dra. Janete Lara de Oliveira Bertucci e Profa. Dra. Ana
Luisa de Castro Almeida, competentes e companheiras, que me conduziram tão bem
neste longo processo e comigo construíram cada etapa deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Cal Downs, que me proporcionou, com confiança, a possibilidade de
trabalhar com o instrumento de pesquisa por ele desenvolvido. Ao Prof. Dr. Cees Van
Riel, autor de vários dos textos com os quais trabalhei, e que me indicou a metodologia
Downs e Hazen para minha pesquisa sobre comunicação com os empregados.
Ao Cláudio Horta Mendes, presidente da Belgo Juiz de Fora, à Marluce Fajardo
Henriques, assessora de comunicação, ao Fernando Fabbrini e à equipe de
Comunicação Social da Empresa, que me apoiaram em tudo desde o primeiro momento
em que apresentei meu projeto de trabalho. A eles também os meus parabéns pela
maneira clara, consistente e criativa com que conduzem a comunicação na
Organização. Aos empregados da Belgo Juiz de Fora, uma Empresa vitoriosa e
vibrante, que fez da minha pesquisa de dissertação uma grande e inesquecível lição.
Aos meus colegas de mestrado Frederico Bruno, Lúcia Mattoni e Raquel Furtado, que
compartilharam comigo estudos, trabalhos, traduções, livros, apostilas e até notas, mas
também a disposição, o incentivo e a força de vontade.
Aos Prof. Drs. José Márcio Castro e Roberto Patrus Mundim Pena, pela competência
em sala de aula, pois eles serão sempre referência para meu desempenho como
professora.
Ao Alexandre Dias, que colaborou comigo nas análises estatísticas, dando-me
segurança numa área em que nem sempre nós, da Comunicação Social, transitamos
com facilidade.
Aos meus colegas da UNA Fabiana Abaurre Costa, Rennan Mafra, Samantha Braga,
Samantha Capideville, Suely Murta e Wânia Araújo, professores queridos dos alunos,
companheiros, colegas e parceiros, que significaram para mim nestes, dois últimos
anos, verdadeiro exemplo e amizade.
Ao papai e à mamãe – Waldemiro e Dedé, aos meus irmãos Iaci, Moema, Araquen,
Tabajara e Sandra e ao meu querido afilhado Daniel. Apesar de estudar e trabalhar ser
muito importante para todos nós, nunca deixamos de cantar, jogar baralho, conversar
fiado, comemorar, viajar, cozinhar e apreciar a boa mesa em família.
À minha segunda família – Álvaro e Lu, Henrique e Flávia, Rafael, D. Nerly, Regina,
Isabela, Renato e Patrícia e sobrinhos todos, pelo carinho e amizade, confiança e
também muita diversão.
Às Cajas – Anamaria, Élida, Iaci, Lucinha, Moema, Rachel e Vera – amizade
incondicional, apoio sempre, incentivo diário, que me ajudam a tornar minha vida mais
leve e divertida e, ao mesmo tempo, mais instigante.
À Rosângela, que cuida da minha casa, das minhas coisas e das minhas cachorras há
tantos anos, e com quem eu deixo tudo funcionando bem para trabalhar e estudar.
Ao meu Lindo, Camilo. Fazer mestrado a esta altura da vida exige mais do que vontade
e coragem, dedicação e muito estudo, horas de sono ou de lazer a menos, muita
paciência, humildade e disposição. Conciliar emprego novo, casa em obras e a
dedicação ao mestrado foi uma experiência exaustiva, mas Camilo foi me ajudando a
levar as coisas adiante até que tudo foi se ajeitando.
Camilo me apresentou a seu amigo Cláudio Horta Mendes, fez comigo todas as viagens
a Juiz de Fora, me ajudou a aplicar a pesquisa, leu meus rascunhos, fez revisões, deu
palpites e viu meu trabalho, aos poucos, se transformar em uma dissertação.
Ele merece enfim, como disse a minha orientadora, o título de co-mestre.
“O senhor... Mire veja: o mais importante e bonito, do
mundo, é isto: que as pessoas não estão sempre iguais,
ainda não foram terminadas – mas que elas vão sempre
mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior.
É o que a vida me ensinou.”
“Confiança – o senhor sabe – não se tira das coisas feitas ou
perfeitas: ela rodeia é o quente da pessoa.”
Riobaldo, em Grande Sertão Veredas, de
Guimarães Rosa, em 1956
RESUMO
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em uma
unidade da Arcelor Brasil, a Belgo Juiz de Fora, com o objetivo de avaliar o processo de
comunicação interna, sua influência na identificação dos empregados com a
Organização e seu reconhecimento como um recurso estratégico pelos ocupantes de
cargos de chefia. Foi proposto e testado um modelo composto por três construtos: 1)
comunicação com o empregado, operacionalizada com base no modelo da pesquisa de
satisfação (CSQ) nas oito dimensões propostas por Downs e Hazen (1997); 2)
identificação com o empregado, variável operacionalizada com base na metodologia
proposta por Smidts, Pruyn e Riel (2001) para testar a hipótese de que quanto melhor a
comunicação, mais os empregados se identificam com a empresa; e 3) comunicação
como recurso estratégico com o objetivo de avaliar a percepção dos gestores sobre
esse ativo intangível, de acordo com as perspectivas descritas por Barney (1991). A
pesquisa foi realizada por meio de survey com 385 empregados da Belgo e os
resultados foram analisados com o uso de estatística descritiva e modelagem por
equações estruturais. Os resultados obtidos em relação à satisfação com a
comunicação interna apresentam diversas semelhanças com aqueles obtidos em outros
países nos quais o instrumento já foi utilizado. O instrumento revelou-se bastante eficaz
para avaliar e estabelecer relações entre o processo de comunicação e outras variáveis
organizacionais, estimulando a realização de novos testes.
Palavras-chave: comunicação interna, identidade, identificação, recursos estratégicos
ABSTRACT
This paper presents the results of a study conducted at Belgo Juiz de Fora, one
of the companies of the Arcelor Brasil Group,
in order to assess the internal
communication process, its influence on employee identification with the organization,
and its recognition as a strategic resource by the managers. The method applied
consists of three items: 1) Communication with the employee, based on the
Communication Satisfaction Questionnaire – CSQ, and its eight dimensions, as
proposed by Downs and Hazen (1997); 2) Employee identification, based on the
methodology conceived by Smidts, Pruyn and Riel (2001) to test the hypothesis that the
better internal communication is, the stronger the organizational identification will be; 3)
Communication as a strategic resource, in order to evaluate the perception of managers
about this intangible asset, according to Barney’s (1991) concepts. This study was
carried out by giving a survey to 385 Belgo employees. The final results regarding
satisfaction with internal communication are quite similar to those achieved in other
countries in which the same method was applied. The referred method proved to be
remarkably efficient in its goal of valuing and establishing connections between the
communication process and other organizational variants, motivating the development
of future research.
Key words: employee communications, identity, organizational identification, strategic
resources
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo da pesquisa ...................................................................................21
Figura 2 – Modelo detalhado da pesquisa .................................................................62
Figura 3 – Relação entre os construtos para todos os empregados.....................105
Figura 4 – Relação entre os construtos para os chefes .........................................105
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Pesquisa de Imagem Muito Positiva e Positiva – Formadores de
Opinião ......................................................................................................69
Gráfico 2 – Pesquisa de Imagem Muito Positiva e Positiva – Grande Público. ......69
Gráfico 3 – Faixa etária da amostra pesquisada .......................................................73
Gráfico 4 – Tempo de trabalho na Belgo da amostra pesquisada ...........................74
Gráfico 5 – Freqüência e percentual do grau de satisfação dos empregados da
Belgo Juiz de Fora com o seu trabalho ..................................................76
Gráfico 6 – Freqüência e percentual do grau de concordância dos chefes na Belgo
Juiz de Fora com a afirmativa “meu chefe confia em mim” .................85
Gráfico 7 – Percentual do grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de
Fora com os instrumentos de comunicação avaliados ........................88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Amostra utilizada na pesquisa, por grupo de empregados ...................60
Tabela 2 – Nível de instrução da amostra pesquisada .............................................75
Tabela 3 – Média dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
para as questões do grupo 2 ...................................................................77
Tabela 4 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2a,
2b, 2c e 2d .................................................................................................78
Tabela 5 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2e,
2f e 2g, para todos os empregados da Belgo Juiz de Fora...................79
Tabela 6 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2e,
2f e 2g, para o grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora .........................80
Tabela 7 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito para as perguntas
2r e 2s, para os grupos de chefes e de operacionais............................81
Tabela 8 – Média de resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
para as questões do grupo 3 ...................................................................82
Tabela 9 – Percentuais de respostas para a questão 3m, para os grupos de chefes
e de operacionais .....................................................................................83
Tabela 10 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente nas
questões 3e, 3h, 3i, 3o, 3t e 3u para todos os empregados da Belgo
Juiz de Fora...............................................................................................84
Tabela 11 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente em
questões do grupo 3, para todos os empregados da Belgo Juiz de
Fora............................................................................................................86
Tabela 12 – Médias dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
para as questões do grupo 4 ...................................................................87
Tabela 13 – Resumo de respostas sobre o grau de satisfação dos empregados da
Belgo Juiz de Fora sobre seus instrumentos de comunicação ...........88
Tabela 14 – Média e moda dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz
de Fora para as questões 7a, 7b, 7c, 7d e 7e .........................................90
Tabela 15 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente para as
questões 7a, 7b, 7c, 7d e 7e, no grupo de operacionais e de chefes da
Belgo Juiz de Fora....................................................................................91
Tabela 16 – Média de resultados dos chefes da Belgo Juiz de Fora para as cinco
primeiras questões do grupo 8 ...............................................................92
Tabela 17 – Média de resultados e percentual de respostas concordo e concordo
totalmente dos chefes da Belgo Juiz de Fora para questões do grupo 8
....................................................................................................................94
Tabela 18 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de todos os
empregados da Belgo Juiz de Fora, ordenadas em ranking ................95
Tabela 19 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de operacionais da
Belgo Juiz de Fora, ordenadas em ranking............................................96
Tabela 20 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de chefes da Belgo
Juiz de Fora, ordenadas em ranking.......................................................96
Tabela 21 – Ranking com os resultados do banco de dados da University of
Wiscosin-Green Bay’s Communication Research Center ....................97
Tabela 22 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de todos os
empregados da Belgo Juiz de Fora, ordenadas em ranking, incluindo a
média do grupo de chefes para a dimensão satisfação com a
comunicação com o subordinado...........................................................98
Tabela 23 – Análise de confiabilidade composta para o modelo geral .................100
Tabela 24 – Análise de confiabilidade composta para o modelo para chefes ......101
Tabela 25 – Parâmetros estimados para o modelo geral – coeficientes de caminho
..................................................................................................................103
Tabela 26 – Parâmetros estimados para o modelo chefes – coeficientes de
caminho ...................................................................................................104
Tabela 27 – Respostas sobre o grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz
de Fora sobre seus instrumentos de comunicação ............................150
SIGLAS E ABREVIATURAS
Resource-based View
RBV
Social Identity Theory
SIT
Communication Audit Questionnaire
CAQ
Organization Communication Questionnaire
OCQ
Communication Audit Survey Questionnaire
CAS
Communication Satisfaction Questionnaire
CSQ
International Communication Association
ICA
Rotterdam Organizational Identification Test
ROIT
Streghts, Weakness, Opportunities, Threats
SWOT
Satisfação com o Clima da Comunicação
SCC
Satisfação com a Comunicação com o Superior
SCS
Satisfação com a Integração Organizacional
SOI
Satisfação com a Qualidade dos Meios
SQM
Satisfação com a Comunicação Horizontal e Informal
SCHI
Satisfação com a Perspectiva Organizacional
SPO
Satisfação com a Comunicação com os Subordinados
SCSU
Satisfação com o Feedback Pessoal
SFP
Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil
ADVB
Partial Least Squares
PLS
Satisfação com o Trabalho em Si
STS
Satisfação com Comunicação como um Todo
SCT
Satisfação com a Produtividade
SPR
Satisfação com as Relações de Trabalho
SRT
Comunicação como Recurso Estratégico
CRE
Identificação com a Organização
IDORG
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................23
2.1 Comunicação organizacional e comunicação corporativa.................................23
2.2 Comunicação com o empregado ..........................................................................28
2.2.1 As dimensões da comunicação com o empregado .........................................36
2.3 Identidade e identificação do empregado com a organização...........................40
2.3.1 Identidade corporativa e identidade organizacional ........................................40
2.3.2 Identificação do empregado com a organização..............................................43
2.4 Resource-based view e vantagem competitiva sustentada ...............................49
2.4.1 Valor .....................................................................................................................53
2.4.2 Raridade ...............................................................................................................54
2.4.3 Imitabilidade imperfeita ......................................................................................54
2.4.4 Não substituição .................................................................................................57
3 METODOLOGIA .........................................................................................................59
3.1 O modelo da pesquisa ...........................................................................................61
3.2 O instrumento de pesquisa ...................................................................................63
3.3 A condução da pesquisa .......................................................................................65
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS............................................................67
4.1 A Belgo e a Belgo Juiz de Fora .............................................................................67
4.2 Os resultados quantitativos ..................................................................................73
4.2.1 Perfil da amostra .................................................................................................73
4.2.2 As respostas ao questionário ............................................................................75
4.2.3 Análise das questões sobre identificação do empregado com a Organização
.......................................................................................................................................90
4.2.4 Análise das questões do RBV............................................................................93
4.2.5 Análise pelas dimensões do CSQ......................................................................94
4.3 Análise exploratória dos dados ............................................................................98
4.3.1Análise dos dados ausentes ...............................................................................98
4.3.2 Análise de outliers...............................................................................................99
4.3.3 Análise da confiabilidade dos construtos.........................................................99
4.3.4 Análise dos modelos estruturais .....................................................................101
4.3.5 Análise para o modelo geral.............................................................................102
4.3.6 Análise para modelo chefes .............................................................................103
4.3.7 Relação entre os construtos ............................................................................104
4.4 Os resultados qualitativos...................................................................................106
4.4.1 As sugestões apresentadas pelos empregados da Belgo Juiz de Fora.......107
5 CONCLUSÕES .........................................................................................................117
REFERÊNCIAS............................................................................................................129
APÊNDICE A – MODELO DA PESQUISA UTILIZADA PARA TODA A AMOSTRA .133
APÊNDICE B – RESPOSTAS DADAS PELO EMPREGADOS À QUESTÃO ABERTA
DA PESQUISA.............................................................................................................140
APÊNDICE C – SATISFAÇÃO COM OS INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO DA
BELGO ........................................................................................................................150
ANEXO A – MODELO DAS CARTAS UTILIZADAS PARA CONVOCAÇÃO DOS
EMPREGADOS DA BELGO PARA PARTICIPAR DA PESQUISA ............................151
ANEXO B – CÓPIAS DE CAPAS E PÁGINAS DO JORNAL BELGO E VOCÊ .........153
ANEXO C – EXEMPLOS DE PESQUISAS INTERNAS REALIZADAS PELA BELGO
JUIZ DE FORA ............................................................................................................158
16
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as organizações têm demandado atitudes proativas de seus
empregados, no sentido de que eles compreendam melhor seus objetivos, apóiem as
iniciativas institucionais e sejam capazes de agir para o alcance das suas estratégias.
Pesquisas indicam que um dos vários fatores que influem nesse alinhamento é o
processo de comunicação estabelecido pela empresa com seus empregados. Desde os
anos 70, vários estudos têm sido desenvolvidos com o intuito de relacionar o processo
de comunicação empresarial e o comprometimento dos empregados, buscando
mensurar a qualidade da comunicação interna e suas conseqüências para as
organizações. Muitas pesquisas, com freqüência, associam ainda a comunicação
interna a variáveis de desempenho das organizações, como a satisfação dos
empregados, o comprometimento, a produtividade da empresa e mesmo sua
estabilidade financeira (GREENBAUM; CLAMPITT; WILLIHNGANZ, 1988; FARMER;
SLATER; WRIGHT, 1998; DOWNS; ADRIAN, 2004; RIEL; BERENS; DIJKSTRA, 2005).
Esta pesquisa relaciona a comunicação com os empregados – também tratada
neste trabalho como comunicação interna – com a gestão estratégica da organização.
O pressuposto é o de que a comunicação interna é capaz de afetar a maneira como os
empregados se identificam com a organização e uma das hipóteses é que quanto
melhor a comunicação com os empregados, mais forte será a identificação deles com a
organização. Além disso, quanto mais identificados são os empregados com a
empresa, maior o alinhamento destes aos objetivos organizacionais, o que poderia
contribuir para construção de vantagem competitiva sustentada. Outra abordagem
adotada nesta pesquisa é a de buscar a percepção daqueles que ocupam cargos de
liderança na empresa, avaliando se eles identificam a comunicação interna como
recurso capaz de levar a organização pesquisada a desenvolver vantagem sustentada.
O papel da comunicação, de estabelecer o diálogo da organização em âmbitos
externo e interno, ganha força e importância quando se verifica que tanto empresários
quanto empregados têm consciência acerca da complexidade do ambiente mundial e,
por conseqüência, de suas influências sobre o ambiente organizacional. Freitas (2004,
17
p. 40) refere-se ao ser humano nas organizações como o produto de um meio cultural
dinâmico, de uma sociedade globalizada, que exige dos indivíduos “[...] mais
flexibilidade, pouca resistência às mudanças, novas relações de poder, mais e mais
conhecimento”. É nesse contexto que a comunicação se coloca como um dos
processos capazes de facilitar o entendimento, a cooperação e o comprometimento das
pessoas com os valores da organização.
Numa pesquisa em profundidade realizada em organizações americanas de
grande porte e consideradas excelentes – no sentido de que apresentam
simultaneamente produtividade elevada e alta satisfação e segurança dos empregados
– Young e Post (1995) observaram que havia em todas elas uma característica comum:
a qualidade no processo da comunicação interna. Outros estudos realizados tanto no
Brasil quanto no exterior, como os relatados por Paula (2003, p. 34) apontam
exatamente para a necessidade de melhoria da comunicação interna, com programas
que ajudem “[...] as pessoas a se situar e formar sentido sobre o ambiente empresarial”.
Uma das pesquisas, realizada pela consultoria internacional Watson Wyatt Worldwide
em 1999, demonstrou que, na visão de 51% dos dirigentes das organizações, as
empresas precisavam desenvolver mensagens mais claras, mais consistentes e mais
integradas. No Brasil, há significativa similaridade entre o resultado dessa pesquisa e
outras realizadas pela Idéia Comunicação (PAULA, 2003). Nessa, os empregados se
ressentem da falta de explicações mais detalhadas sobre as razões das decisões
tomadas pela cúpula da empresa e clamam por mais mensagens sobre as estratégias e
os rumos empresariais. Os empregados também relatam experimentar um incômodo
quando recebem notícias da organização por outras fontes e explicitam uma
preferência pela comunicação face a face, com mais diálogo e participação. Outro dado
significativo apontado por Paula (2003) é o fato de que empresas de alto desempenho
têm maior percentual de empregados que compreendem bem os objetivos gerais da
organização e entendem o que deve ser feito para que sejam bem-sucedidos. Esses
resultados mostram que pessoas mais bem informadas compartilham melhor o sentido
sobre a complexidade do ambiente, estabelecem mais perfeitamente a ligação entre
causas e efeitos das decisões tomadas e acompanham mais de perto os rumos da
organização.
18
Considerando a comunicação interna como um dos importantes recursos da
empresa, capaz de gerar vantagem competitiva sustentada, outro caminho da pesquisa
foi procurar verificar se os gestores – as pessoas que ocupam cargos de chefia, em
todos os níveis – e que supostamente são considerados pela empresa como
importantes elos de ligação entre a cúpula e a base da organização – reconhecem na
comunicação interna os atributos necessários para que se possa considerá-la um
recurso estratégico, no contexto da Resource-based View – RBV. Aqui, recursos são
entendidos como os ativos estratégicos de uma organização, que apresentam atributos
como valor, raridade, imitabilidade imperfeita e a dificuldade de serem substituídos
(BARNEY, 1991).
Em pesquisa realizada entre 1987 e 1990, Hall (1992) identificou os cinco
principais recursos que influenciam o desempenho de uma organização: reputação da
empresa, reputação do produto, conhecimento do empregado, cultura organizacional e
redes de relacionamento, ou networks, todos eles intangíveis. Assim, compreendendo
os argumentos teóricos sobre recursos intangíveis e estratégicos e admitindo que a
comunicação interna compartilha atributos de intangibilidade com os recursos
mencionados acima, o modelo proposto para esta pesquisa associa os seguintes
aspectos: a comunicação interna, a identificação do empregado com a organização e
abordagem RBV para a geração da vantagem competitiva sustentada.
Neste trabalho, busca-se compreender, em primeiro lugar, qual a medida da
satisfação dos empregados da empresa com a comunicação a eles dirigida. Em
seguida, procura-se avaliar como a satisfação com a comunicação interna afeta a
identificação do empregado para com a organização e, finalmente, o quanto a
comunicação com o empregado é percebida, pelo grupo de gerentes e supervisores da
empresa, como recurso estratégico, contribuindo de forma específica e única para a
obtenção de vantagem competitiva sustentada.
A questão central que deverá ser respondida pela pesquisa surge da relação
estabelecida entre os três construtos abordados: a comunicação interna, a identificação
do empregado com a Organização e a teoria RBV, ou seja, a utilização da comunicação
como recurso para a obtenção da vantagem competitiva sustentada.
19
Assim, a pergunta que a pesquisa se propôs a responder foi a seguinte: em que
medida a comunicação afeta a identificação do empregado para com a Organização e o
quanto a comunicação com os empregados é percebida pelos chefes como recurso
específico e único numa organização?
Como objetivo geral, buscou-se avaliar o grau de satisfação dos empregados da
Belgo Juiz de Fora com a comunicação interna praticada, relacionando-o com a
identificação dos empregados com a Organização e com o reconhecimento, pelos
gestores, da comunicação como recurso estratégico da Organização.
Os objetivos específicos estabelecidos foram os seguintes:
ƒ
conhecer o planejamento estratégico de comunicação da Organização e
reconhecer os principais meios e oportunidades utilizados;
ƒ
mensurar o grau de satisfação dos empregados – chefes e operacionais – da
Empresa com a comunicação interna;
ƒ
avaliar o grau de satisfação dos empregados com alguns dos instrumentos
específicos de comunicação interna adotados pela Empresa;
ƒ
avaliar o grau de identificação dos empregados com a Organização;
ƒ
avaliar o quanto os ocupantes de cargos de chefia reconhecem a comunicação
interna como um recurso estratégico da Organização;
ƒ
levantar críticas e sugestões dos empregados da Organização, no sentido de
contribuir para melhorar o processo de comunicação da Belgo Juiz de Fora;
ƒ
estabelecer uma relação entre os três construtos da pesquisa: a comunicação
interna, a identificação do empregado com a Organização, a comunicação
interna percebida como recurso estratégico.
A empresa escolhida como objeto de estudo para esta pesquisa foi a Belgo Juiz
de Fora, unidade pertencente a um dos maiores grupos siderúrgicos do Brasil e que,
em dezembro de 2005, em virtude de uma fusão realizada com empresas
multinacionais e de mudança na estrutura formal da Organização, passou a ser
designada Arcelor Brasil. Em julho de 2006, uma nova mudança na estrutura societária
da Empresa acarretou a adoção, ainda em curso, do nome Arcelor Mittal. Dada a força
20
do nome Belgo e o pouco tempo transcorrido entre a alteração da personalidade
jurídica da Empresa e a realização desta pesquisa, e respeitando ainda a nomenclatura
utilizada na pesquisa, optou-se por manter a referência à Belgo Juiz de Fora.
A área de comunicação tem importante papel estratégico para a Organização,
com atuação relevante no planejamento de todas as ações da Empresa. A Belgo Juiz
de Fora é merecedora de grande destaque e abertura junto à comunidade em que se
instalou e à sociedade como um todo, motivo pelo qual foi escolhida para a realização
desta pesquisa, tendo demonstrado não apenas interesse em sediar o trabalho como
também grande capacidade para mobilizar os empregados, no sentido de obter sua
cooperação para a resposta aos questionários, o que foi decisivo para os resultados da
pesquisa.
Espera-se que o levantamento bibliográfico apresentado nesta pesquisa colabore
para a realização de novos trabalhos nas áreas de comunicação, de identificação e de
estratégias organizacionais, separadamente ou de forma articulada, entre os construtos
abordados. Para a Belgo Juiz de Fora e para a Arcelor Brasil, os resultados deste
levantamento podem trazer uma contribuição importante – não só na avaliação
específica dos instrumentos de comunicação interna adotados, o que é uma visão útil,
porém temporal e pontual – mas, principalmente, nas diversas possibilidades que se
colocam acerca da importância da comunicação interna como recurso estratégico.
O instrumento de pesquisa adotado (DOWNS e HAZEN, 1997) foi pela primeira
vez utilizado no Brasil, com as adaptações que se fizeram necessárias. Como os
autores dispõem de vasto banco de dados sobre levantamentos feitos em diversos
países, uma das possibilidades para o futuro é a comparação dos resultados obtidos
pelas pesquisas. Neste momento, apresenta-se apenas um ensaio nesse sentido, mas
abrem-se novas possibilidades para a realização de outros estudos em empresas
brasileiras.
Esta pesquisa será apresentada em mais quatro capítulos, além desta
introdução. No capítulo 2, da fundamentação teórica, serão abordados os temas da
comunicação organizacional e da comunicação corporativa, aprofundando-se nos
aspectos da comunicação com o empregado e sua importância para as organizações,
bem como as distintas abordagens, na perspectiva de diversos autores. Serão tratados
21
ainda os temas da identidade e da identificação do empregado com a Organização,
quais são as forças que influenciam nessa identificação e, por conseqüência, nos
sentimentos e comportamentos dos empregados. Por fim, serão expostas as bases
teóricas sobre a teoria dos recursos, ou RBV, e apresentadas as condições para que
recursos de uma organização sejam capazes de gerar para ela uma vantagem
competitiva sustentada, com especial atenção para os recursos intangíveis.
O modelo em que se estruturou o desenvolvimento da pesquisa – trabalhado no
capítulo 3, sobre a metodologia – é apresentado na figura 1. Busca-se, neste estudo,
avaliar o impacto que a comunicação com o empregado exerce na identificação do
empregado com a organização e reconhecimento dos gestores sobre a sua capacidade
de gerar vantagem competitiva sustentada.
Comunicação
como recurso
estratégico
Comunicação
com o
empregado
Identificação
Figura 1 – Modelo da pesquisa
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
O quarto capítulo traz, além da apresentação da Belgo Juiz de Fora e mais
especificamente de alguns aspectos ligados à comunicação interna desenvolvida pela
Empresa, também a exposição e a análise dos dados tanto quantitativos quanto
22
qualitativos. São também estabelecidas as relações entre os três construtos tratados na
pesquisa.
Por fim, são apresentadas as conclusões e, ainda, considerações sobre o próprio
instrumento de pesquisa adotado, os limites da pesquisa e sugestões para outros
estudos no campo da comunicação e da estratégica organizacional. Nos APÊNDICES e
ANEXOS, apresentam-se o modelo original do questionário utilizado para a pesquisa e
as respostas oferecidas pelos empregados a uma questão aberta do questionário
utilizado, além de alguns exemplos de instrumentos de comunicação interna da Belgo
Juiz de Fora.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Comunicação organizacional e comunicação corporativa
A comunicação é um dos fenômenos que tem sido objeto de estudo no âmbito
das organizações, por ser muito complexa e multifacetada. Embora, em geral, as
pessoas a reconheçam como importante para a efetividade das organizações, com
muita freqüência seu papel é simplificado e nem sempre compreendido pelos gestores
organizacionais. Muitas vezes, a comunicação é considerada uma questão técnica,
ligada à criação de mensagens, à aplicação de modelos, à produção de instrumentos
ou campanhas ou à realização de eventos. No entanto, é preciso entender a
comunicação como um processo organizacional dinâmico, uma função que não pode
ser compreendida como linear, estática ou finita. Vista assim, a comunicação no
ambiente organizacional tem sido freqüentemente relacionada a resultados das
organizações em diversos âmbitos, como a satisfação dos empregados e seu
comprometimento
com
as
empresas,
a
produtividade
ou
a
efetividade
na
implementação de mudanças, por exemplo. Há pesquisas que comprovam que a
comunicação eficaz é capaz de ajudar a reduzir o absenteísmo nas organizações,
melhorar a qualidade dos produtos e serviços, reduzir custos e aumentar o nível de
criatividade e de inovação nas equipes (DOWNS; ADRIAN, 2004).
A comunicação com o empregado ou comunicação interna, que é um dos objetos
desta pesquisa, inclui-se como parte dos estudos da comunicação organizacional ou
comunicação corporativa. Alguns autores diferenciam esses conceitos, o que torna
necessária uma discussão sobre as diversas visões identificadas na literatura.
O conceito de comunicação corporativa é adotado por Riel (1995, p. 26), com a
seguinte definição:
[…] a comunicação corporativa é um instrumento de gestão, ou seja, a
utilização de formas de comunicação interna e externa que são harmonizadas –
efetivamente e eficientemente quanto possível – de maneira a criar uma base
favorável de relacionamento com os grupos dos quais a organização depende
(RIEL, 1995, p.26).
24
Para Riel (1995) a comunicação organizacional é parte do processo de
comunicação corporativa, sendo um termo geral que cobre as relações públicas, as
relações com investidores e com o mercado e, inclusive, a comunicação interna. Os
públicos com os quais lida uma organização são heterogêneos e, segundo ele, o que
todos compartilham é o fato de que há uma interdependência desses grupos com a
organização, nem sempre direta. Independentemente de como a comunicação
organizacional é definida pelas estruturas formais da organização – numa área de
marketing ou de relações públicas, por exemplo – é preciso que a fragmentação muitas
vezes existente na relação com os públicos dê lugar à harmonização, no sentido de
construção de entendimento. A perspectiva da comunicação corporativa, defende Riel
(1995), deve ser uma filosofia das organizações, não necessariamente por meio da
criação de uma área de comunicação dentro das empresas, mas por meio do seu
entendimento como uma função de todos. Neste sentido, é como se a expressão
comunicação corporativa apresentasse um peso maior para a palavra corporativa, e
então subseqüentemente a função da comunicação fosse incorporada, resume Riel
(1995).
A comunicação corporativa é vista por Argenti (1994) também como uma função,
necessária principalmente em decorrência de mudanças no ambiente organizacional.
Incorpora as preocupações com a imagem e a identidade da organização, mas também
as relações com os investidores, com a mídia, com os consumidores e demais
stakeholders1, dentre eles os empregados. A comunicação corporativa é uma função
que deve ser exercida, segundo o autor, sobretudo por uma equipe que tenha linha
direta com o principal gestor da empresa. Uma forte estrutura central, determinando
diretrizes a serem seguidas por toda a organização, complementada por uma rede de
pessoas capacitadas, é um dos formatos sugeridos por Argenti (1994).
Comunicação organizacional é, por sua vez, o termo utilizado por Clampitt e
Downs (2004) para se referirem a todos os processos de comunicação que envolvem
as organizações. Os autores deixem claro que comunicação organizacional é um
1
A definição adotada neste trabalho é a de Freeman (1984, p. 79) que conceitua stakeholder como
“indivíduos e grupos que podem afetar ou ser afetados pelas organizações através de suas realizações”.
25
conceito amplo, que inclui a comunicação interna, a comunicação com os clientes e
toda a rede de relacionamentos da empresa. Outro autor que adota o termo
comunicação organizacional é Grunig (1992, p. 536), que a descreve como “[…] um
oásis no meio de um deserto, através do qual passam muitos viajantes, mas no qual
alguns não vão demorar a se encontrar um com o outro”. Ele explica esta metáfora com
o fato de que, como objeto de pesquisa, a comunicação organizacional tem interseção
com uma série de outros campos de estudo, como a psicologia social, a sociologia
organizacional, a administração e o jornalismo. Especialmente com relação à psicologia
organizacional, a comunicação organizacional revela interface, pois influencia a
efetividade de uma empresa de várias maneiras, e algumas dessas variáveis são
comuns às duas áreas de interesse: a satisfação do empregado com o seu trabalho, o
clima da comunicação e a comunicação superior-subordinado são algumas delas
(GRUNIG, 1992).
Uma reflexão sobre a pergunta “o que é comunicação organizacional?” é
apresentada por Deetz (2001, p. 4). Para o autor, definições são boas porque clareiam
os limites e justificam o olhar sobre algo – e excluem o resto. Mas definições são
sempre também arbitrárias e advêm de escolhas políticas, podendo deixar pontos
cegos. Assim, o autor conduz seu raciocínio para uma questão maior do que
simplesmente a resposta para a pergunta acima. “O que nós podemos ver, ou o que
estamos aptos a fazer se pensarmos a comunicação organizacional de uma maneira ao
invés de outra?” (DEETZ, 2001, p. 4). O autor propõe uma análise de três perspectivas
sobre a comunicação organizacional presentes na literatura: 1. como um artefato das
organizações, tem o foco no desenvolvimento da comunicação organizacional por
departamentos, que precisam buscar a compreensão das pessoas e suas relações no
ambiente; 2. com o foco na comunicação como transferência de informações –
pensando assim, organizações são reduzidas a lugares e o conceito de comunicação
fica estreito, limitado: 3. com o foco na comunicação como um fenômeno dinâmico, uma
maneira
de
descrever
a
organização
e,
assim,
explicar
estruturas
sociais,
compreendendo sua história e a sua cultura.
O próprio conceito de organização vem evoluindo, na visão do autor, a partir da
perspectiva que compreende maior representação dos stakeholders, o que inclui mais
26
direito à voz a todos os grupos de interesse da organização e, também assim, aos
empregados. A comunicação organizacional, num contexto como esse, é concebida
como um processo vital, essencial, pois é o meio pelo qual se faz toda a negociação
necessária à sobrevivência da organização (DEETZ, 2001).
Os conceitos de comunicação organizacional e comunicação corporativa, no
entanto, são freqüentemente confundidos, na visão de Kunsch (2003, p. 149). A autora
explica que essas terminologias são “[…] usadas indistintamente no Brasil para
designar todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral”.
A autora, entretanto, adota o conceito da comunicação organizacional, o que para ela é
“[…] a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das
organizações no âmbito da sociedade global” e que “analisa o sistema, o
funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos
públicos” (KUNSCH, 2003, p. 149). Segundo a autora, a comunicação organizacional,
que não se restringe ao que tradicionalmente se denomina empresa, mas a todo tipo
de organização privada, pública ou sem fins lucrativos, inclui o que ela chama de
filosofia da comunicação integrada, composto formado pela comunicação institucional,
pela comunicação mercadológica e pela comunicação interna e administrativa. A
comunicação institucional é a responsável pela “[…] construção e formação de uma
imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização (KUNSCH,
2003, p. 164), pois está ligada aos aspectos estratégicos, a políticas e filosofias da
organização. A comunicação mercadológica busca atender os objetivos de mercado, ou
seja, o planejamento e a divulgação e promoção de produtos e serviços da
organização.
A
comunicação
administrativa
é
a
que
viabiliza
os
sistemas
organizacionais, como o intercâmbio entre as diversas funções administrativas da
organização, o fluxo de informações que permite o seu funcionamento. Nesse sentido,
não se confunde nem pode ser substituída pela comunicação interna que, para Kunsch
(2003, p. 154) é um “[…] setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar
toda a interação possível entre a organização e seus empregados...”.
Surge aqui também outra das diferenças entre a nomenclatura brasileira e a
usada pela maioria dos autores internacionais e que diz respeito a um dos construtos
abordados nesta dissertação, a comunicação interna e a comunicação com os
27
empregados. A expressão comunicação interna é adotada largamente (GRUNIG, 1992;
ARGENTI, 1994; CLAMPITT; DOWNS, 2004), para definir a série de ações da
organização dirigidas para seus empregados, comumente chamados no Brasil de
público interno. Nota-se, por exemplo, que Kunsch (2003, p. 154) associa a utilização
do termo comunicação interna à criação de um setor que tem como objetivo a
viabilização da interação possível entre uma organização e seus empregados. A autora
apresenta o que considera uma boa conceituação de comunicação interna, a definição
que consta no plano de comunicação da Rhodia2: “A comunicação interna é uma
ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da
empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à
participação de todos os níveis” (KUNSCH, 2003, p.154).
Frank e Brownell (1989) definem a comunicação com os empregados como a
“[…] comunicação entre indivíduos ou grupos dos diversos níveis e diferentes áreas de
especialização que tem a intenção de desenhar e redesenhar as organizações, de
implementar projetos e de coordenar as atividades do dia-a-dia”. E destacam que a
comunicação com o empregado é um construto multidimensional, ressaltando que os
empregados não se satisfazem simplesmente com a comunicação em geral, mas que
há vários graus de satisfação sobre diferentes aspectos. Os autores acreditam que a
comunicação com os empregados pode ser mensurada e, para tanto, deve ser
analisada considerando todas as suas variáveis.
Enquanto, portanto, o termo comunicação interna é adotado por Grunig (1992),
Argenti (1994) e Clampitt e Downs (2004), a expressão comunicação com o empregado
é a mais utilizada, por exemplo, por Smidts, Pruyn e Riel (2001). O construto será
abordado nos itens que se seguem.
2
Referência, na área de comunicação, como um dos primeiros trabalhos de planejamento de
comunicação organizacional publicado no Brasil, em 1985.
28
2.2 Comunicação com o empregado
Os empregados de uma organização são um de seus stakeholders primários
mais importantes e, como tais, precisam de informações para que possam contribuir
para que a organização alcance seus objetivos (YOUNG; POST, 1995). Argenti (1994)
registra que a comunicação com o empregado é, seguramente, o aspecto mais
importante da comunicação corporativa, pois os empregados podem ser motivados a
trabalhar pelas metas da organização quando os gerentes se comunicam com eles de
forma honesta e regular, mas “[…] podem ser embaixadores da indiferença quando os
gerentes se esquecem que eles são o mais importante ativo da organização”
(ARGENTI, 1994, p. 157).
Bateman (2003) defende que os empregados de uma organização têm o direito
de ser informados das questões básicas sobre as suas atividades e que a organização
tem a responsabilidade por essa comunicação. Nesse sentido, é importante que os
gestores das empresas compreendam e aceitem a sua responsabilidade perante a
comunicação, com a clareza de que a maneira como vêem os empregados certamente
irá se refletir na sua comunicação. O autor completa seus argumentos lembrando que
houve uma evolução na mensagem transmitida pelas empresas aos empregados. De
“nós somos uma boa companhia”, comum nos anos 40-50, em que as empresas se
preocupavam em prover aos empregados apenas entretenimento e notícias sociais,
para “temos idéias para compartilhar com os empregados” (BATEMAN, 2003, p. 5). As
pessoas, nessa perspectiva, não são vistas apenas como capazes de compreender
regras, mas sujeitos do desenvolvimento da empresa e de seus produtos, desejosos do
conhecimento do mercado, dos planos de expansão – e, o mais importante, de o
quanto todos esses dados afetam a sua vida. O autor acrescenta que essa mudança
veio como resultado do estabelecimento de relações mais maduras, entre empregados
com melhor educação e organizados em sindicatos, mas também pelo reconhecimento
pelas empresas de que ela própria é muito beneficiada pela boa comunicação com o
seu pessoal.
29
Ainda nesse caminho, Oliveira (2002) salienta que, com base na etimologia,
comunicação significa tornar algo comum, o que implica participação e interação. Nesse
sentido, a autora destaca a comunicação como um processo de construção social
compartilhada e, dentro da organização, como um processo que “[…] se fundamenta
em três pilares: o reconhecimento do trabalhador como colaborador, o trabalho das
lideranças no ambiente interno e a comunicação face a face” (OLIVEIRA, 2002, p. 64).
Young e Post (1995) fizeram uma pesquisa nos Estados Unidos, visitando
empresas e entrevistando gerentes e empregados com o objetivo de identificar as
melhores práticas de gestão em dez diferentes organizações, comparando-as em busca
de padrões. O ponto comum encontrado foi a comunicação. Em seguida, os
pesquisadores concentraram-se em duas das empresas em estudos de casos que
pudessem confirmar suas hipóteses. A partir dos resultados, os autores organizaram
uma lista com as lições aprendidas, que eles chamaram de “[…] oito princípios para
uma efetiva comunicação corporativa” (YOUNG; POST, 1995, p. 34). São eles: o
principal executivo como líder da comunicação; a coerência entre discurso e prática; o
comprometimento com a comunicação de mão dupla; a ênfase na comunicação face a
face; o compartilhamento de responsabilidade pela comunicação com o empregado; o
bom gerenciamento das más notícias; o conhecimento dos clientes e consumidores; a
estratégia da comunicação com os empregados. Os pesquisadores enfatizam como
aspectos importantes a percepção dos processos como críticos pela organização, além
da habilidade das pessoas na condução das estratégias, da consistência e da
coerência na comunicação.
Greenbaum, Clampitt e Willihnganz (1988, p. 245) afirmam que a “[…]
comunicação é de fundamental importância para a operação de toda organização e que
o conhecimento de seus sistemas é vital para que uma organização alcance altos níveis
de efetividade”. Gray e Robertson (2005) fazem reflexões sobre a efetiva comunicação
interna, ou comunicação com o empregado, e concluem que ela começa no topo das
organizações. Os autores entendem que, provavelmente, uma das mais eficientes
maneiras de buscar a satisfação dos empregados com a comunicação é melhorar a
maneira como os principais executivos da empresa se comunicam – eles precisam ser
claros e concisos, devem ser autênticos e ter habilidades pessoais em comunicação.
30
O papel do principal dirigente de uma organização e dos seus executivos, mas
especialmente daquele responsável por conduzir as estratégias e planos de
comunicação, é foco também de estudos de Dozier, Grunig e Grunig (1995). Os autores
propõem uma intrigante pergunta a quem pretende analisar a comunicação nas
organizações: pode o departamento de comunicação de uma empresa ser excelente,
se o principal executivo não o é? A resposta é, claramente, não. Os autores acreditam
que é impossível identificar excelência em comunicação numa organização se o seu
proprietário, presidente ou diretor não cumpre o papel de compartilhar informações e de
discutir com sua equipe os principais problemas e soluções. No modelo de
comunicação interna excelente proposto pelos autores, os diretores são aconselhados
ainda a escolher muito bem seu principal executivo para a área de comunicação de
uma empresa. O perfil desse tipo de profissional deve incluir características como a
capacidade de ouvir, recolher e processar as informações de toda a organização,
aptidão para traduzir os sentimentos e interesses dos diversos grupos dentro da
organização, habilidade para aconselhar a alta direção da empresa e visão estratégica
necessária para traçar planos e levá-los a efeito. Para Dozier, Grunig e Grunig (1995, p.
125), o executivo de comunicação de uma empresa é, assim como o papel exercido
pelo seu presidente ou principal executivo, uma das chaves “[…] para a construção e a
manutenção de um programa de comunicação excelente”.
À comunicação é atribuída uma importância estratégica, um papel vital de fazer
com que os líderes compartilhem não só suas visões, mas também as informações
necessárias para que as equipes alcancem os melhores resultados esperados, seja no
campo econômico ou financeiro, no aumento de participação de mercado, em
pesquisas de satisfação dos clientes ou consumidores ou em pesquisas internas, de
clima ou de satisfação dos empregados. Clampitt (1991) raciocina nesse sentido e faz
uma provocação: se, por um passe de mágica, os gerentes pudessem se comunicar
perfeitamente, o que mudaria nas organizações? As empresas seriam mais eficientes?
Os empregados mais satisfeitos? A comunicação perfeita não existe, mas alguns
enfoques podem ser adotados pelos gestores, como descreve Clampitt (1991),
elecando o modelo unidirecional ou em seta, o modelo em circuito e o modelo da
comunicação como uma dança.
31
ƒ
Modelo unidirecional, em seta – A comunicação direta, clara, concisa, precisa,
mas apenas numa direção, pode ser um erro comum, embora quase nunca
consciente. Muitas pessoas têm a tendência de utilizar padrões simples de
orientação para seus subordinados, muitas vezes com o objetivo de evitar
complexidade e ambigüidades, mas o modelo se revela cheio de fragilidades,
especialmente quando as mensagens não são facilmente compreendidas ou
decodificadas.
ƒ
Modelo em circuito – É uma evolução do modelo acima, mas que busca o
envolvimento das pessoas, pois entende a comunicação como uma via de mão
dupla, um processo dinâmico. O modelo pode não funcionar por vários motivos:
o receptor da mensagem pode ser passivo, as pessoas podem não se conectar,
pode haver erros em julgamento e avaliações etc. No entanto, Clampitt (1991)
salienta que não podem ser negligenciados os aspectos positivos da prática do
feedback e lembra que, como nos circuitos elétricos, são necessárias algumas
condições para que a comunicação se realize: um clima de espontaneidade e
que favoreça a proatividade é uma dessas condições.
ƒ
Modelo da comunicação como uma dança – A dança implica parceria,
movimento, criatividade. A metáfora é usada com todas as suas possibilidades,
pois lembra que as pessoas usam a dança – e também a comunicação – por
uma série de razões, desde o entretenimento à persuasão, como forma de autoexpressão e de sedução, de informação e de incitação. Assim, lembra também
que um coreógrafo pode mapear seu planejamento de padrões a partir de setas
e de circuitos, mas que as pessoas, ao dançar ou se comunicar, vão evoluir de
maneira própria e particular. É preciso haver coordenação, co-orientação e o
desenvolvimento de um repertório consciente para que cada passo não seja
apenas uma pirueta, compara o autor (CLAMPITT, 1991) e, sim, a escolha de um
caminho, já que não há regras escritas e os processos comunicativos são muito
complexos.
32
Os empregados de uma organização podem ser diversos em termos de sua
experiência, de sua cultura, crenças, valores e, principalmente, prioridades, mas se
esse grupo de pessoas não se comunica, toda essa diversidade tende a se perder em
termos de benefícios para a empresa. Morrison e Milliken (2000) alertam para o perigo
do que chamam de silêncio organizacional, ou a falta de abertura para a discussão de
problemas que afetem a organização. Se os empregados são alvo de uma
comunicação de cima para baixo, podem ser bem informados, mas se a comunicação
não flui em todos os sentidos, ou seja, se não podem se expressar e trocar
experiências entre si, eles podem entender que não têm valor para a organização. Para
esses autores, é preciso criar uma percepção compartilhada da necessidade do fluxo
de informações, particularmente as informações sobre problemas e questões difíceis
para a organização, como forma de permitir que ela se desenvolva e que atravesse
com tranqüilidade as mudanças necessárias. Os principais responsáveis por criar esse
ambiente aberto à comunicação, afirmam Morrison e Milliken (2000), são os gestores da
organização, freqüentemente reativos ou medrosos quanto a feedbacks negativos. Se
as pessoas em cargos de chefia, no entanto, acreditam que os subordinados estão
realmente interessados em contribuir e colaborar para os resultados do grupo, eles vão
incentivar a manifestação de todos, em clima de confiança.
Grunig (1992) utiliza em seus estudos o conceito de comunicação simétrica,
acrescentando as noções de confiança, credibilidade, abertura, relacionamento,
reciprocidade, feedback, negociação, tolerância à discordância e liberdade de
expressão ao comportamento organizacional. Suas pesquisas demonstram que os
empregados se mostram mais satisfeitos em situações em que as informações os
ajudam a dar um sentido para o ambiente, quando eles sabem o quanto seu trabalho
participa da consecução dos objetivos da empresa e quando conhecem as regras e os
planos da organização. Dozier, Grunig e Grunig (1995) esclarecem que, nas
organizações que têm padrões simétricos de comunicação, há um encorajamento às
diferenças de opinião, os empregados são informados sobre mudanças e há abertura
para que se manifestem com liberdade. Especialmente, a comunicação é percebida
pelos empregados como um instrumento de mão dupla, facilitador da gestão e da
solução de problemas. Por outro lado, nas organizações que apresentam padrões
33
assimétricos de comunicação, os empregados percebem que o propósito da
comunicação é fazer com que eles mostrem comportamentos que os gestores
gostariam que eles tivessem e, nesses casos, a comunicação flui apenas numa direção,
e os empregados recebem pequeno ou nenhum feedback de seus superiores. Para
Grunig (1992), fica também clara a importância da comunicação face a face – ele
salienta, assim, também a necessidade de que os gestores sejam treinados e
preparados para serem capazes de usar a comunicação de maneira estratégica.
Deetz, Tracy e Simpson (2000) também abordam os aspectos da comunicação
interpessoal, partindo do princípio de que a participação dos empregados na
organização – de forma a fazer diferença nos seus processos e resultados – é baseada
no diálogo, o que exige capacidades especiais das pessoas. Segundo os autores,
mesmo quando há esforço das pessoas envolvidas e considerável confiança e abertura
das equipes, sem determinadas habilidades nem sempre o diálogo acontece. É preciso
que os empregados percebam a necessidade de envolvimento na comunicação, sejam
atentos ao ouvir e ao falar do outro, estejam de fato emocionalmente presentes na
conversa. É importante, ainda, que as pessoas evitem o uso de termos abstratos e
procurem deixar claros os conteúdos de sua conversação, que tenham propriedade e
responsabilidade sobre o dizem. Assim, a comunicação passa a ter um caráter
colaborativo. Chefes e subordinados buscam juntos a solução de problemas, as
reuniões tendem a se tornar mais produtivas e, o mais importante, a responsabilidade
sobre as decisões passa a ser de todo o grupo (DEETZ; TRACY; SIMPSON, 2000).
Vale ainda discutir um conceito, muitas vezes confundido com ou utilizado como
equivalente à comunicação interna, que é o de endomarketing ou marketing interno. O
termo endomarketing foi registrado como patente em 1995 pelo brasileiro Bekin (1995),
que o define como “[…] ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,
com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores para servir o
cliente” (BEKIN, 1995, p. 2). O autor transfere a noção de cliente também para o
tratamento dado ao próprio empregado. Segundo ele, os empregados devem ser vistos
como aqueles aos quais devem ser primeiro “vendidos” (BEKIN, 1995, p. 36) os bens e
serviços de uma empresa, para que eles possam se sentir motivados a trabalhar pelo
sucesso das estratégias organizacionais. O autor resume assim suas idéias.
34
É preciso insistir e deixar bem claro que o enfoque principal é tratar o empregado
como cliente. Os bens e serviços criados pela empresa têm de ser vendidos para
os empregados antes de irem para o mercado externo. É preciso vender as
idéias para os empregados, e vendê-las muito bem. Por outro lado, para que eles
participem, é indispensável valorizá-los (BEKIN, 1995, p. 40).
Para Grönroos (2003, p. 405), “[…] o marketing interno não é um fenômeno novo
e não era novo quando o termo foi usado pela literatura de marketing de serviços na
década de 70”. A noção de endomarketing, confirma o autor, trouxe, entretanto, alguns
novos aspectos para o gerenciamento dos recursos humanos de uma empresa: a visão
dos empregados como um novo mercado, uma abordagem focada em metas para que
os empregados combinem esforços para a eficiência externa da empresa e uma ênfase
sobre a necessidade de considerar as pessoas e os departamentos de uma
organização como clientes internos. Dessa forma, aos empregados devem ser
prestados serviços da mesma maneira como são prestados para os clientes externos. O
autor define o endomarketing como uma questão estratégica, afirmando que ele “[…]
funciona como um processo holístico de gerenciamento para integrar múltiplas funções
da empresa” (GRÖNROOS, 2003, p. 407). Em primeiro lugar, assegurando que os
funcionários de todos os níveis da empresa entendam do negócio e suas várias
atividades e, em segundo, garantindo que estejam todos preparados e motivados para
agir de um modo orientado para serviço.
Vale ressaltar que, na visão de Grönroos (2003), o endomarketing significa dois
tipos de gerenciamento: o gerenciamento de atitude e o gerenciamento de
comunicação. O primeiro é necessário para que o empregado tenha consciência sobre
o cliente e suas necessidades e o segundo é exigido no sentido de prover aos gerentes,
supervisores e demais empregados as informações para que eles possam executar
suas tarefas como prestadores de serviços interno e externo. Para o autor, “[…]
gerenciamento de atitude é um processo contínuo, enquanto gerenciamento de
comunicação pode ser um processo mais discreto que inclui atividades de informação
em momentos adequados” (GRÖNROOS, 2003, p. 410).
Para Brum (1998, p. 23) “[…] endomarketing é um conjunto de ações de
marketing para o público interno. São as ações que a empresa deve utilizar
adequadamente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus familiares”. A autora
35
complementa dizendo que comunicação interna, marketing interno e endomarketing
podem ser definidos como “[…] um conjunto de ações que tem como objetivo tornar
comum entre funcionários de uma mesma empresa objetivos, metas e resultados”
(BRUM, 1998, p. 23).
Observa-se que os estudos do campo da comunicação organizacional com foco
na comunicação com os empregados entende e analisa o processo de comunicação
como um fenômeno social, reconhecendo os conflitos de interesses demarcados pela
relação organização-empregados e, ao mesmo tempo, identificando a necessidade de
espaços para a busca do diálogo e interação. Os estudos de marketing, com foco no
marketing interno e/ou endomarketing, por sua vez, propõem que os empregados sejam
entendidos e reconhecidos como clientes, numa perspectiva de negócios e mercados.
Kunsch (2003, p. 155) discorda dessa visão que se limita a ver os funcionários
como clientes internos, defendendo que o relacionamento com o público interno deve
ser visto numa perspectiva muito mais ampla. E completa.
É preciso considerar que, antes de ser um empregado, o indivíduo é um ser
humano e um cidadão. Portanto, não pode ser visto apenas como alguém que
vai “servir ao cliente”. Ele atua num ambiente organizacional formado por
pessoas que buscam interagir em virtude da consecução dos objetivos gerais
das organizações. Não é, portanto, um espaço de mercado (KUNSCH, 2003, p.
155).
A autora entende que o ambiente organizacional é complexo, formado por
interlocutores sociais e cheio de conflitos, mas “[…] os trabalhadores não devem
considerar a empresa como uma inimiga, mas como um agrupamento social
intencionalmente constituído para alcançar objetivos específicos e comuns” (KUNSCH,
2003, p. 157). Assim, a comunicação interna, muito mais do que enxergar o empregado
como objeto de campanhas de marketing, precisa considerá-lo um cidadão que merece
ser respeitado, com a oportunidade de se manifestar livremente e capaz de canalizar
suas energias para fins construtivos. Para Kunsch (2003, p. 159), o empregado deve
ser “[…] considerado não um mero número do cartão eletrônico que registra suas
entradas e saídas, mas alguém que exerce suas funções em parceria com a
organização e em sintonia com a realidade social vigente”.
36
Esta pesquisa de dissertação adota a abordagem dos estudos do campo da
comunicação organizacional, não considerando os empregados de uma organização
como alvos de ações de marketing e, portanto, alinhando-se com o entendimento
proposto por Kunsch (2003).
2.2.1 As dimensões da comunicação com o empregado
As pesquisas sobre a qualidade da comunicação com o empregado têm sido
freqüentes nos últimos anos, com o objetivo de conhecer o grau de satisfação das
pessoas dentro da organização e de utilizar os resultados obtidos para melhorar o nível
de efetividade das empresas. Os diversos instrumentos utilizados apresentam uma
referência para a análise das dimensões da comunicação freqüentemente analisadas
pelos pesquisadores. Greenbaum, Clampitt e Willihnganz (1988) avaliaram diversos
instrumentos de pesquisa que têm como propósito a análise da qualidade da
comunicação das organizações e mostraram que os estudos detiveram-se num grande
número de variáveis, com exemplos como o desejo de interação, a direção da
comunicação, a confiança no superior ou subordinado, aspirações sobre crescimento e
promoções etc. Os estudos apontam, entretanto, que as pesquisas concentraram-se
basicamente em três principais aspectos, ligados ao fluxo e à estrutura, ao clima e ao
conteúdo da comunicação.
Riel, Berens e Dijkstra (2005) entendem que, apesar de fluxo e estrutura serem
conceitos teoricamente distintos, eles parecem ser vistos pelos empregados como
praticamente iguais, nas pesquisas de avaliação da comunicação. Os autores definem,
de forma resumida, as quatro seguintes dimensões de análise do processo de
comunicação da organização com o empregado: estrutura, fluxo, conteúdo e clima.
Estrutura refere-se não só às condições sine qua non na comunicação com os
empregados, como os canais de informação formais e instrumentos adotados pela
organização, mas também os processos de comunicação utilizados para cooperação
37
entre setores e equipes e mesmo os canais informais, como a comunicação que
acontece espontaneamente, criada pelo relacionamento pessoal, incluindo aí os boatos.
Na dimensão fluxo, consideram-se as direções da comunicação: de cima para
baixo, de baixo para cima e horizontal. Uma efetiva comunicação com os empregados
deve estar atenta também ao seu conteúdo e, mais precisamente, às informações a
respeito da empresa, ao feedback pessoal, às orientações para a realização de tarefas
e à motivação. Por último, o clima da comunicação, que verifica o grau de abertura e
seriedade e o reconhecimento por parte dos empregados de sua efetiva possibilidade
de participação.
Diversos outros autores exploram essas várias dimensões da comunicação com
o empregado, acrescentando conceitos e abordagens que ajudam a esclarecer ou
complementar o seu entendimento. Com relação à variável estrutura, é importante
analisar alguns conceitos, especialmente os de canais formais e informais de
comunicação. Para Johnson, Donohue e Atkin (1994, p. 111) trata-se de “[…] dois
mundos dentro da organização, que têm diferentes premissas e olhares e, o mais
importante, diferentes pressupostos sobre a natureza das interações”. A estrutura
formal identifica-se com as fontes oficiais de informação, o que reproduz os pontos de
vista dos gestores, que respeita as hierarquias e mesmo a autoridade vigente. De outro
lado, as estruturais informais reconhecem as necessidades de manifestação de grupos
sociais, a presença de redes de relacionamentos e os papéis que as pessoas ocupam,
independentemente de cargos na organização. Kunsch (2003, p. 82) acrescenta, sobre
as estruturas informais de comunicação, que
[…] pode-se tanto reconhecê-la como efetivamente presente quanto apenas
ignorá-la ou até mesmo desestimulá-la”, mas lembra que a comunicação
informal deve ser “[…] canalizada para o lado construtivo, ajudando as
organizações a buscar respostas muito mais rápidas para as inquietudes
ambientais e facilitando o convívio e a gestão das pessoas com vistas em uma
administração participativa (KUNSCH, 2003, p. 84).
Riel, Berens e Dijkstra (2005) apresentam três direções da comunicação – de
cima para baixo, de baixo para cima e horizontal. Uma visão mais detalhada a respeito
da variável fluxo é proposta por Kunsch (2003), que explica que a comunicação pode
ser descendente ou vertical – a que advém da cúpula diretiva; ascendente – que parte
38
dos empregados para os níveis hierárquicos mais altos e pode ser exemplificada pelas
caixas de sugestões, pesquisas ou reuniões com os chefes; horizontal ou lateral – que
se processa com o objetivo de coordenar atividades e produção e o desenvolvimento
de interesses mútuos entre setores. A autora acrescenta que há uma tendência das
organizações mais flexíveis, de “[…] permitir que a comunicação ultrapasse as
fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações” (KUNSCH, 2003, p. 86),
possibilitando que as pessoas interfiram fora de suas áreas de atuação, com o uso de
canais formais ou informais, não importa, mas de forma que não se prendam a
hierarquias e papéis. Perpassando instâncias diversas da organização, as direções da
comunicação deixam de ser percebidas apenas como ascendente, descendente e
horizontal, e é possível identificar os fluxos transversal, longitudinal ou circular.
O clima da comunicação organizacional merece destaque especial e, de acordo
com Grunig (1992, p. 551), é um termo que traz uma “[…] herança do amplo conceito
de clima organizacional”, lembrando a sua forte ligação com a satisfação do
empregado. Falcione, Sussman e Herden (1987) definem que, se a comunicação é uma
transação sine qua non em todas as organizações, o construto clima da comunicação é
composto de múltiplas variações, cada uma delas continuamente evoluindo. Os autores
apresentam um modelo que considera as influências externas – tais como ambiente
político e social – e as influências da própria organização, que são as próprias tarefas,
a estrutura e a tecnologia, e a variável pessoas, ou seja, o conhecimento, as
capacidades, as habilidades e os valores que terão, por sua vez, o maior efeito sobre a
criação e a percepção do clima da comunicação.
Guzley (1992) demonstra que, além de o estudo do clima da comunicação ser
visto como distinto dos estudos de clima organizacional, a comunicação configura-se,
na verdade, em uma de suas variáveis. Para esse autor, as variáveis do clima
organizacional são a comunicação, a tomada de decisões, a liderança, a motivação e o
alcance de objetivos da organização. Falcione, Sussman e Herden (1987) definem o
clima da comunicação como a percepção das pessoas da organização sobre tudo o
que envolve a comunicação, já que ela continuamente interage com os processos, as
estruturas e práticas organizacionais.
39
A perspectiva adotada nesta dissertação é a de Downs e Hazen (1997), que
avaliam oito dimensões da comunicação interna, traduzidas por meio da satisfação do
empregado com cada uma delas. Clampitt e Downs (2004) apresentam assim as
dimensões de Downs e Hazen (1997):
A satisfação com o clima da comunicação, que reflete a comunicação tanto
nos aspectos organizacionais quanto pessoais. Estão incluídos nessa dimensão itens
relacionados ao quanto a comunicação na organização motiva as pessoas a buscarem
os seus objetivos e, ainda, a opinião dos empregados sobre o quanto a comunicação
entre os colegas é saudável e positiva.
A satisfação com a comunicação com o superior inclui a comunicação em
ambos os sentidos: de cima para baixo e de baixo para cima. Mede-se aqui, por
exemplo, a percepção dos subordinados sobre o quanto a comunicação é aberta, se
suas idéias são aceitas e o quanto os chefes mantêm suas equipes bem informadas.
A satisfação com a integração organizacional avalia o grau de informação dos
indivíduos sobre seu ambiente de trabalho, programas e projetos do departamento ou
da empresa e o quanto a comunicação contribui para que o empregado se sinta parte
vital da organização em que trabalha.
A satisfação com a qualidade dos meios busca obter opiniões sobre
participação em reuniões, padrão de memorandos e relatórios e de outros canais
importantes de comunicação. Essa dimensão cobre também o grau de satisfação do
empregado em relação ao volume total de comunicação da organização.
A satisfação com a comunicação horizontal e informal diz respeito ao quanto
a comunicação com os colegas é precisa e fluente, além de buscar perceber os níveis
de boatos na organização.
A satisfação com a comunicação sobre a perspectiva organizacional
concerne ao grau de informação em geral que os empregados recebem sobre a
empresa como um todo, como notícias sobre mudanças, situação financeira, além de
sua missão, valores e metas.
A satisfação com a comunicação com os subordinados é utilizada para
avaliar questões que dizem respeito àqueles que exercem cargos de supervisão ou
gerência, enfocando a comunicação em ambos os sentidos com os subordinados.
40
Espera-se, nesse caso, que os subordinados sejam proativos e antecipem para os
chefes as suas necessidades de informação.
A satisfação com o feedback pessoal é considerada uma das principais
dimensões, porque os trabalhadores, em geral, precisam saber como eles têm sido
julgados pela organização e como a sua performance vem sendo avaliada pelos seus
superiores hierárquicos.
2.3 Identidade e identificação do empregado com a organização
2.3.1 Identidade corporativa e identidade organizacional
O primeiro conceito a ser desenvolvido para a compreensão de como se dá a
identificação do empregado com a organização é o de identidade. Riel (1995)
reconhece a importância para uma organização em ter uma identidade forte, fazendo
crescer a motivação dos empregados e inspirando confiança em seus diversos grupos
de interesses, ou stakeholders, como os clientes, consumidores e investidores. O autor
lembra, entretanto, que há uma diversidade de definições para o termo identidade e que
é possível localizar abordagens diferentes em estudos realizados em países distintos,
com peso maior ora para a imagem pública, ora para a expressão da cultura e dos
valores organizacionais, ora para a projeção interna e o comportamento dos
empregados.
Há distinções entre os conceitos de identidade corporativa e de identidade
organizacional, e Stuart (2002) aponta algumas delas. Trabalhando com os conceitos
de Riel (1995) e Albert e Whetten (1985), ela resume: enquanto a identidade
corporativa é a auto-apresentação planejada ou formulada de uma empresa, tanto
interna quanto externamente, baseada numa filosofia de consenso, a identidade
organizacional é uma compreensão compartilhada das características centrais,
distintivas e duradouras de uma companhia.
41
Riel (1995) acredita que a identidade corporativa pode ser considerada como a
manifestação de um conjunto de características que formam um tipo de concha em
torno da organização, revelando a sua personalidade e distinguindo-a das outras. O
autor atenta para uma importante questão: uma organização oferece sinais ou dicas a
seu respeito, conscientemente ou não, que podem aparecer na forma de comunicação,
comportamentos ou simbolismos – é que “[…] estes sinais se originam de valores que
estão profundamente enraizados na personalidade da organização” (RIEL, 1995, p. 36).
E a define assim:
[…] identidade corporativa é a auto-apresentação de uma organização; consiste
nas informações que a organização oferece a seu respeito por intermédio de
seu comportamento, de sua comunicação e simbolismo, que são suas formas
de expressão. (REKOM; RIEL; WIERENGA, apud RIEL, 1995, p. 36).
Riel (1995) menciona ainda que a identidade corporativa tem uma forte influência
do nome e da marca de uma organização ou de seus produtos e serviços,
evidentemente porque tais elementos exercem um papel relevante na distinção da
empresa em relação aos seus concorrentes. No entanto, Stuart (2002) salienta que,
muitas vezes, a identidade corporativa é erroneamente confundida com a própria
identidade visual. Um exemplo pode ser encontrado em Argenti (1994). Para esse
autor, que acredita que a imagem pode variar dependendo da percepção dos públicos,
mas que a identidade precisa ser consistente, a definição de identidade é “[…] a
manifestação visual da imagem, transmitida por meio do logotipo da organização,
produtos, serviços, edifícios, uniformes e outras coisas tangíveis criadas pela
organização para se comunicar com seus públicos” (ARGENTI, 1994, p. 70).
Para Gioia, Schultz e Corley (2000), o conceito de identidade é a chave para a
compreensão das organizações modernas Os autores entendem que “[…] identidade
envolve interação e inter-relacionamento entre os membros da organização e público
externo e, talvez especialmente, a percepção dos membros e as impressões dos nãomembros” sobre a organização. (GIOIA; SCHULTZ; CORLEY, 2000, p. 70). Para os
autores, essas características não são necessariamente duradouras, fixas, estáveis,
mas adaptadas conforme a interpretação das pessoas. Assim, é possível que, para
uma mesma empresa, haja identidade corporativa e identidade organizacional
42
completamente distintas, quando, por exemplo, a realidade organizacional é
substancialmente diferente daquela que se projeta para os públicos diversos (STUART,
2002). Mas é evidente que esforços para gerenciar a identidade corporativa podem em
maior ou menor grau se refletir na identidade organizacional, ou seja, na crença da
existência de determinadas características pelos seus membros. O modelo ideal,
segundo a autora, seria uma situação em que a identidade corporativa fosse baseada
na identidade organizacional.
Gioia, Schultz e Corley (2000) demonstram que a identidade organizacional é
construída a partir de um processo de interação com públicos ou stakeholders externos
à organização, como os clientes, a mídia, os concorrentes. Este não é somente um
fenômeno complexo, mas também algo que pode variar com o contexto, sustentam os
autores, já que a identidade organizacional, resultado de um conjunto de interpretações,
é naturalmente dinâmica. Os membros de uma organização serão sempre também
membros de outros grupos – podem ser até mesmo clientes da própria empresa, ou
receber da mídia notícias, avaliações ou críticas – e, assim, estão constantemente
fazendo comparações ou realizando julgamentos. Acreditando nesses princípios e
definindo a identidade organizacional como o resultado da autodefinição dos membros
de uma organização, os autores lembram, ainda, que a imagem da organização
freqüentemente atua como uma força de desestabilização sobre a identidade,
obrigando os empregados – e especialmente os gerentes – a constantemente revisitar
e reconstruir seu sentido sobre a organização.
Do ponto de vista gerencial, alertam Elstak e Riel (2004), a identidade
organizacional é um conceito crucial, pois ela cria um sistema de significados, um
sentido de direção para as ações da organização. Eles defendem que a identidade
organizacional não é formada a partir de uma realidade objetiva, mas sim influenciada
por percepções subjetivas e também pelas impressões do corpo gerencial.
Validando a proposta de Fiol (1991), apud Carrol e Riel (2001) de que a
construção de sentido sobre a identidade organizacional ajuda os empregados a
compreenderem o contexto e a direcionarem o seu comportamento, Carrol e Riel
(2001) acrescentam uma importante questão para reflexão. Para eles, um dos mais
complexos desafios para as organizações é criar e sustentar uma identidade nesta
43
época de tanta diversidade e de globalização, construindo unidade e uniformidade. O
conceito de identidade utilizado pelos autores, nessa concepção, considera as noções
de centralidade, distintividade e durabilidade, definidos originalmente por Albert e
Whetten (1985).
Dutton, Dukerich e Harquail (1994) trabalham com dois conceitos. No primeiro
deles, defendem que a identidade organizacional é aquilo que os membros acreditam
ser distintivo, central e duradouro sobre a organização e que pode ter uma poderosa
influência no grau de identificação dos empregados para com ela. O segundo conceito
é o da imagem percebida, que contribui para a construção da noção da identificação do
empregado com a organização, ou seja, o que os membros da organização acreditam
que os outros pensam sobre a empresa, o que dá a medida de uma provável avaliação
social dessa organização. Assim, deduzem as autoras, o raciocínio evoluiria para algo
como: “[…] o que as pessoas pensam sobre mim a partir da minha associação com esta
organização?” (DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994, p. 248). Esta é apenas uma
das questões importantes a serem consideradas a respeito da identificação do
empregado com a organização, construto que é objeto desta pesquisa, além da
avaliação da comunicação com os empregados.
2.3.2 Identificação do empregado com a organização
A identificação organizacional tem sido reconhecida como um construto crítico na
literatura sobre o comportamento organizacional, afetando tanto a satisfação do
indivíduo quanto a efetividade da organização (ASHFORT; MAEL, 1989). Os autores
explicam que, de acordo com a teoria da identidade social ou Social Identity Theory –
SIT – 3, as pessoas tendem a classificar a si mesmas e os outros em várias categorias
sociais, por exemplo, como empregados de uma empresa, como membros de uma
associação religiosa, por grupos etários ou por gênero. Esse tipo de classificação serve
3
A Social Identitity Theory – SIT – é uma perspectiva de estudos da identidade social que tem como base
a psicologia social e que foi desenvolvida nas décadas de 70 e 80, principalmente pelos autores Henri
Tajfel e John Turner (ASHFORT; MAEL, 1989).
44
principalmente a duas funções. Primeiro, é uma segmentação cognitiva do ambiente
social, já que dá ao indivíduo um sentido que o distingue dos outros: uma pessoa é
reconhecida pelas características do grupo ao qual pertence. Segundo, a classificação
permite que o indivíduo se defina no ambiente social: o autoconceito compreende as
características do grupo, que podem ser as habilidades, os interesses, os traços
psicológicos etc. A identificação social é, nesse sentido, a percepção de unidade ou de
pertencimento a um grupo social. Ashfort e Mael (1989) narram o seguinte exemplo:
uma mulher pode se definir em termos dos grupos aos quais pertence: eu sou mulher,
eu sou brasileira. Ela se percebe como um membro simbólico do grupo e reconhece a
presença das características do grupo em si mesma. Ou seja, a identificação social
fornece parte da resposta para a crucial pergunta: quem sou eu?
Partindo desse raciocínio, Ashfort e Mael (1989) esclarecem que a identificação
organizacional é um tipo específico de identificação social. E alertam para o fato de que
a identificação não pode ser confundida com o comprometimento organizacional,
embora reconheçam que ela pode trazer ao membro de uma organização um senso de
lealdade, um comportamento de grupo. E, aludindo ao conceito já mencionado de
Albert e Whetten (1985) de identidade como a compreensão do grupo sobre o que é
central, distintivo e duradouro a seu respeito, ela pode se refletir em crenças e valores
compartilhados, na missão, na estrutura e nos processos da organização, no seu clima
etc. Outro argumento apresentado pelos autores para diferenciar comprometimento de
identificação baseia-se no fato de que um indivíduo pode apresentar alto grau de
comprometimento com uma organização e trabalhar para seus objetivos, se o sucesso
da organização representa um veículo para seu sucesso pessoal. Se outra organização
oferece valores e objetivos similares, mas também propõe alguma outra vantagem ou
benefício, este indivíduo poderá mudar de empresa, sem prejuízo de seus objetivos
pessoais. No entanto, para o indivíduo que é fortemente identificado com a primeira
organização, isto não se dá sem perdas psicológicas.
Mencionando a confusão de conceitos presente na literatura – entre o
comprometimento ou internalização organizacional e o comportamento de envolvimento
organizacional, Mael e Ashfort (1992, p. 104) reforçam sua visão de que a identificação
organizacional “[…] é a percepção de unidade ou de pertencimento a uma organização,
45
onde o indivíduo define a si mesmo em termos da organização da qual faz parte”, um
construto tanto perceptivo quanto cognitivo. Os autores buscaram operacionalizar esse
conceito, realizando uma pesquisa em uma escola religiosa americana, em que
abordaram aspectos da identificação e do prestígio organizacional, da competição inter
e intra-organizacional e do sentimentalismo dos alunos. Particularmente com relação à
identificação dos empregados com a organização, os pesquisadores utilizaram uma
escala com seis questões: “Quando alguém critica a ... , eu me sinto pessoalmente
insultado”, “Eu sou muito interessado no que os outros pensam sobre a ...”, “Quando eu
falo sobre a ..., eu normalmente uso “nós” e não “eles””, “O sucesso da ... é o meu
sucesso”, “Quando alguém parabeniza a ..., eu me sinto pessoalmente cumprimentado”
e “No caso de a mídia criticar a ..., eu me sentiria pessoalmente atingido”.
Carroll e Riel (2001) afirmam que a identificação organizacional ocorre quando
as crenças do indivíduo sobre sua organização passam a ser uma auto-referência ou
mesmo uma autodefinição. A identificação organizacional oferece aos indivíduos
algumas necessidades pessoais básicas, como a de afiliação e de reconhecimento, e
permite, ainda, que os empregados compartilhem esses sentimentos, muitas vezes até
mesmo quando deixam de ser membros de uma organização. Como conseqüência, a
identificação é, portanto, um objetivo no contexto organizacional, porque ela contribui
para alguma forma de manutenção do controle que os gestores devem ter sobre a
organização. Elstak e Riel (2004, p. 3) ressaltam que “[…] um alto grau de identificação
dos membros de uma organização é vital para o seu sucesso e é uma das mais
importantes responsabilidades de seus gestores”.
Riel (1995) defende que, quanto mais fortemente os empregados estão
identificados com a sua organização, mais provavelmente eles vão mostrar uma atitude
positiva, aceitar suas premissas e tomar decisões que são consistentes com os
objetivos da organização. A identificação dos empregados com a organização é
fortemente influenciada por uma série de “[…] antecedentes, como a comunicação com
os empregados, o prestígio percebido da organização, a satisfação com o trabalho,
metas e valores e a cultura organizacional” (RIEL, 1995, p. 60).
Partindo do conceito já apresentado de que a identidade organizacional pode ser
descrita como as informações que uma organização oferece a seu respeito via formas
46
de expressão como seu comportamento, sua comunicação e seus simbolismos, Riel
(1995) considera que a principal fonte para essas informações é a personalidade da
organização. Segundo o autor, a literatura mostra uma série de métodos para
determinar a natureza dessas formas de expressão, e exemplos são as pesquisas de
clima e pesquisas sobre comunicação interna, como as realizadas por Smidts Pruyn e
Riel (2001) e por Downs e Hazen (1997). Alguns métodos de pesquisa e avaliação da
comunicação com os empregados são apresentados e analisados por Riel (1995),
assim como aqueles estudados por Greenbaum, Clampitt e Willihnganz (1988):
(Organization
Communication
Questionnaire
–
OCQ,
Communication
Audit
Questionnaire – CAS, Communication Audit Survey Questionnaire – CAQ e
Communication Satisfaction Questionnaire – CSQ), além do desenvolvido pela
International Communication Association, e chamado de ICA.
Smidts, Pruyn e Riel (2001) desenvolveram um instrumento de pesquisa, com o
objetivo de determinar a força de identificação do empregado com a organização,
denominado Rotterdam Organizational Identification Test – ROIT. São analisados pelos
autores os aspectos que foram usados para a elaboração do questionário, que são os
seguintes: percepção de pertencer à organização, congruência entre objetivos e
valores, necessidade de afiliação, avaliação positiva e percepção dos benefícios dessa
afiliação, assistência percebida, reconhecimento, aceitação e segurança. Na verdade,
reconhecem os autores, a identificação com a organização pode ser reduzida a três
dimensões principais, que são o orgulho e o envolvimento com a organização, o
reconhecimento e a percepção de oportunidades e a congruência ou compartilhamento
de idéias (RIEL,1995). O instrumento ROIT utiliza 225 proposições, usando uma escala
de Likert de cinco pontos e, além de abordar o impacto da comunicação com o
empregado na identificação com a organização, avalia outros aspectos que não serão
tratados nesta dissertação, como o impacto do prestigio interno, da satisfação com o
trabalho, dos objetivos e valores e da cultura organizacional.
A congruência de idéias mencionada por Riel (1995) está presente, ainda, na
argumentação de Elstak e Riel (2004) sobre as atitudes e os comportamentos dos
empregados. Para os autores, os pensamentos, os sentimentos e as ações do
empregado de uma organização são altamente influenciados – e de forma subjetiva –
47
pela sua identidade com a organização. Os autores destacam que altos níveis de
identificação com a organização têm um efeito positivo na motivação do grupo para a
busca de objetivos organizacionais, ajudando também na interação com outros grupos,
na adoção de comportamentos que ultrapassam os papéis preestabelecidos para seus
cargos e trazem uma série de vantagens para a organização como um todo.
Esse comportamento descrito pelos autores é de grande envolvimento
organizacional. Quando se atinge esse ponto de identificação dos empregados com a
organização, é possível encontrar um forte sinal de que os empregados têm com a
organização uma conexão pessoal, e seu desempenho no dia-a-dia independe de
maior remuneração, prêmios ou benefícios. Numa pesquisa em que participaram 543
empregados de uma organização, com atuação em países da Ásia e da União
Européia, uma das conclusões destacadas por Elstak e Riel (2004) é de que os
gerentes podem influenciar fortemente a intensidade da identificação dos empregados
com a organização. A um grupo de empregados encarregados de conversar com os
membros dos diversos departamentos, disseminando informações sobre as atividades
desenvolvidas por todos eles, foram atribuídos também responsabilidade e status na
organização: eles serviram de ligação entre os gerentes e os empregados, garantindo
que a
identidade corporativa fosse amplamente comunicada, bem compreendida e
internalizada entre os empregados. Contribuindo portanto, nessa visão, para a
identificação organizacional.
Dutton, Dukerich e Harquail (1994) também desenvolveram um modelo para
explicar como a imagem que uma pessoa faz da organização em que trabalha pode
definir a intensidade de sua identificação com ela. O foco está em duas imagens-chave:
uma baseada naquilo que o empregado acredita que é distintivo, central e duradouro a
respeito da organização, denominada identidade organizacional percebida, e a outra,
baseada nas suas crenças sobre o que os outros, ou o público externo, pensam sobre a
organização, chamada de imagem externa construída. Dessa forma, afirmam as
autoras, os membros da organização acessam essas imagens a partir de o quanto elas
contribuem para preservar a continuidade do seu autoconceito, garantindo-lhes
distinção e melhorando sua auto-estima.
48
Para Dutton, Dukerich e Harquail (1994), quando o autoconceito tem os mesmos
atributos daqueles percebidos na identidade organizacional, entende-se que há a
identificação organizacional. E quando se entende que uma pessoa está fortemente
identificada com sua organização? Quando sua identidade como membro de uma
organização é mais forte do que identidades alternativas e quando seu autoconceito
tem muitas das mesmas características que ele acredita estarem presentes naquela
organização como grupo social.
Os empregados tornam-se realmente identificados com a organização, no
entanto, quando eles incorporam ao seu autoconceito aquelas características que eles
atribuem à organização. As autoras descrevem alguns fatores que aumentam a
identificação com a organização: a consistência entre os atributos que os membros
reconhecem em si mesmos e na organização, a distinção em relação a outras
organizações, a contribuição da boa imagem externa para a auto-estima do empregado
e, por último, a intensidade e o tempo de contato com a organização. Diversas
pesquisas são relatadas por Dutton, Dukerich e Harquail (1994), dando subsídios para
as proposições de que, quanto maiores e mais importantes esses fatores, maior a
identificação do empregado com a organização, o que vai refletir-se em atitudes e
comportamentos consistentes.
Em suas discussões finais, Dutton, Dukerich e Harquail (1994) indicam que os
membros de uma organização podem mudar seu comportamento a partir do momento
em que passam a perceber a organização de maneira diferente. Nesse sentido, as
autoras apresentam alguns enfoques de pesquisa organizacional que buscam gerenciar
as imagens da organização na mente de seus stakeholders externos. O modelo que
apresentam pretende verificar de que forma as imagens criadas externamente
influenciam as experiências, a simpatia e os comportamentos dos membros da
organização.
Carrol e Riel (2001) combinam o modelo de Dutton, Dukerich e Harquail (1994)
com teorias mais recentes, sobre organizações com múltiplas identidades. Uma das
idéias centrais é de como uma organização pode construir e manter unidade nesta
época de diversidade, de globalização e de como pode alcançar um acordo entre a
identidade projetada e a imagem externa.
49
Além de relacionarem conteúdo e clima da comunicação organizacional com a
identificação do empregado com a organização, Smidts, Pruyn e Riel (2001) também
trabalham com uma hipótese – dentre outras relacionadas com a adequação da
informação para o empregado e o clima da comunicação organizacional – de que,
quanto maior a percepção do prestígio externo de uma organização, mais fortemente
seus empregados serão identificados com ela. Os autores desenvolveram uma escala,
que consiste em itens que incluem tanto aspectos cognitivos quanto afetivos. Os itens
são “Eu sinto fortes laços com...”, “Eu experimento fortes sentimentos de pertencer a...”,
“Eu sinto orgulho de trabalhar para a...”, “Tenho conhecimento suficiente sobre a...” e
“Sou feliz por ser membro da...” (SMIDTS; PRUYN; RIEL, 2001, p. 1.054).
Para Stuart (2002), a identificação dos empregados com uma organização pode
ser avaliada pelo quanto seus membros reconhecem em si próprios os mesmos
atributos que eles acreditam que definam a organização. Nesse contexto, ela considera
que os empregados de uma organização são fortemente impactados pelos programas
de comunicação dirigidos tanto a eles próprios quanto também para o público externo,
sendo assim altamente influenciados em suas atitudes e comportamentos.
Neste estudo, será avaliada a relação existente entre a satisfação dos
empregados com a comunicação interna e a sua identificação com a organização,
procurando verificar de que forma a identificação dos membros de uma empresa pode
ser afetada pela comunicação, utilizando a escala de Smidts, Pruyn e Riel (2001).
2.4 Resource-based view e vantagem competitiva sustentada
A identificação das fontes de vantagem competitiva sustentada é uma das mais
importantes áreas de pesquisa em estratégia, em face da necessidade vital para as
organizações de obter uma performance que as distinga diante de seus concorrentes. A
vantagem competitiva pode ser resultado de uma série de características distintas, tais
como baixos custos de produção, a capacidade diferenciada para entregar aos clientes
algo que eles percebam como diferencial, o know-how dos profissionais de uma
50
organização ou mesmo da combinação de vários fatores. A perspectiva denominada
resource-based, dentre as diversas correntes de estudo da estratégia, é a que afirma
que os recursos específicos da organização são aqueles de importância determinante
para estabelecer a vantagem competitiva, porque têm natureza e características únicas.
A estrutura básica que norteia essa perspectiva vem sendo estudada por autores
contemporâneos, que enfatizam a necessidade de que as empresas identifiquem
competências internas capazes de conferir-lhes diferenciais importantes. Como
enfatizou Barney (1991, p. 99), “[…] empresas obtém vantagem competitiva sustentada
implementando estratégias que exploram suas forças internas, respondendo a
oportunidades do ambiente, enquanto neutralizam ameaças externas e evitam
fraquezas internas”.
A visão da RBV examina a ligação entre as características internas das
empresas e sua performance. Barney (1991, p. 101) considera que “[…] recursos
incluem todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, os atributos da
firma, as informações e conhecimento que a empresa utiliza para conceber e
implementar estratégias e para melhorar sua eficiência e efetividade”.
Na análise estratégica tradicional, recursos são, genericamente, forças que as
empresas podem usar para conceber e implementar estratégicas e criar valor para as
organizações. Geralmente recursos são agrupados por categorias, tais como físicos,
humanos e organizacionais. Dentre os recursos físicos, estão incluídos a planta, a
estrutura e os equipamentos de uma organização, a localização geográfica e o acesso
da empresa às matérias-primas; os recursos humanos envolvem, além do próprio
pessoal, também o treinamento, a experiência, a capacidade de julgamento na tomada
de decisões, a inteligência e o relacionamento dos gestores e empregados da
organização; os recursos organizacionais são sua estrutura formal, seu planejamento e
sistemas de controle, a forma de relacionamento da empresa com seu ambiente, bem
como as relações informais entre os grupos internos e também com o ambiente.
Penrose (1995), uma das precursoras da RBV, já havia considerado em seus
estudos uma perspectiva mais associada à intangibilidade dos recursos, levando em
conta, além dos físicos e tangíveis, como os equipamentos, a matéria-prima, os bens
produzidos e os estoques, também os recursos humanos e outros intangíveis, como por
51
exemplo as características e habilidades dos técnicos e gerentes que estão a serviço
da organização.
Recursos podem ser pensados como forças ou fraquezas de uma organização
mas, para Wernerfelt (1984), eles são os ativos tangíveis e intangíveis que são
vinculados à empresa de forma quase permanente. Ativos como marca, conhecimento
e tecnologia, capacidades e habilidades dos empregados, contratos de negócio e
mesmo o capital de uma organização são parte de seus recursos. Nessa perspectiva,
recursos são os ativos capazes de trazer altos retornos, por longos períodos de tempo,
para uma organização. A lealdade dos consumidores, por exemplo, é um atributo único
para uma empresa e não pode ser igualmente alcançada por seus concorrentes, bem
como a experiência em produção de uma equipe, com seus procedimentos próprios e
padrões de redução de custos.
A maioria dos recursos citados por Wernerfelt (1984) é intangível, perspectiva
também adotada por Hall (1992), que defende a idéia de que a vantagem competitiva
sustentada resulta da posse de capacidades relevantes e diferenciais. Assim, as
empresas obtêm vantagem competitiva sustentada quando consistentemente produzem
e entregam aquilo que os consumidores percebem como valor, e que pode ser o preço,
a qualidade, o padrão estético, a funcionalidade ou a imagem de um produto ou
organização. Essas diferenças entre os produtos – na visão do consumidor – são
obtidas como resultado de conhecimento, habilidades ou experiências dos empregados
de uma organização, a partir de aspectos criados por estrategistas de marketing, ou
como resultado da reputação da organização ou, ainda, como decorrência de contratos
especiais que garantam exclusividade ou reserva de mercado. Todos esses atributos
de um produto ou serviço estão, assim, relacionados aos recursos intangíveis da
organização.
Alguns recursos intangíveis, afirma Hall (1992), podem ser ativos da
organização, no sentido de que têm proteção legal, como contratos e propriedade
intelectual, marcas e patentes. Exemplos desses recursos são a reputação da empresa
ou dos seus produtos e a rede de relacionamentos (network) estabelecida pelos
empregados. Há um outro grupo de recursos intangíveis mencionados por Hall (1992),
que os classifica como habilidades ou competências da organização, tais como o know-
52
how de empregados e mesmo de fornecedores ou também a cultura da organização,
que possibilite o gerenciamento de mudanças, por exemplo. Para Hall (1993), uma
organização obtém vantagem competitiva sustentada quando consistentemente entrega
produtos ou serviços que passam pelo crivo da maioria dos consumidores.
O questionamento sobre as condições que trazem a um recurso a capacidade de
constituir-se como vantagem competitiva é o maior campo de pesquisa na Resourcebased View. Para Cool, Costa e Dierickx (2000), a condição mais essencial é a de que
o recurso seja único. Outro atributo necessário, para esses autores, é o de que ele
precisa também ser inegociável, no sentido de que é construído pela empresa e não
pode ser prontamente adquirido no mercado. A reputação de uma empresa e a
lealdade dos seus clientes ou consumidores à sua marca, por exemplo, têm esta
característica e são claras fontes de vantagem competitiva. Os padrões de interação
entre as áreas internas, as rotinas e até as habilidades de pessoas são exemplos de
recursos que são acumulados pela organização e que, por apresentarem dimensões
tácitas e complexas, nem sempre compreendidas ou codificadas, também se
caracterizam como recursos estratégicos.
As condições para que os recursos de uma firma, sejam eles físicos, humanos
ou organizacionais, tangíveis ou intangíveis, possam ser fonte de vantagem competitiva
sustentada para a organização, são apresentadas por Barney (1991), em duas
perspectivas. Em primeiro lugar, ele considera que uma organização tem vantagem
competitiva quando implementa uma estratégia que cria valor para ela e não é
simultaneamente implementada por um concorrente potencial. E, em segundo lugar,
essa vantagem torna-se sustentada quando, além de não implementá-la, os
concorrentes não têm capacidade para imitar os benefícios dessa estratégia.
Adicionalmente, as vantagens competitivas devem poder ser identificadas ao longo de
um certo período de tempo, embora tal atributo não seja citado pelo autor dentre os que
ele considera relevantes para a criação da vantagem competitiva.
Entende-se, assim, que nem todos os recursos de uma organização têm o
potencial para gerar e sustentar vantagem competitiva. É preciso que o recurso
apresente (ainda que parcialmente) quatro atributos essenciais, que devem ser
entendidos como indicadores empíricos de sua heterogeneidade e imobilidade, e que
53
vão dizer o quão úteis são esses recursos para a geração de vantagem competitiva
sustentada: ele deve ter valor para a organização; deve ser raro dentre as empresas
que compõem o mercado competidor, deve ser imperfeitamente imitável, e não pode
haver substitutos para ele (BARNEY, 1991). Cada um desses atributos será detalhado
nos tópicos seguintes.
2.4.1 Valor
Recursos apenas podem ser fonte de vantagem competitiva sustentada se eles
têm valor para a organização, o que acontece quando eles capacitam a empresa a
conceber ou implementar estratégias que melhoram a sua eficiência ou efetividade.
Barney (1991) lembra que o tradicional modelo SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats – ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) sugere que
uma organização está apta a melhorar sua performance apenas quando suas
estratégias exploram oportunidades ou neutralizam ameaças, mas complementa esta
perspectiva lembrando que os atributos de uma organização devem ter outras
características que os qualifiquem como fontes de vantagem competitiva. Há, portanto,
uma complementaridade entre esse modelo tradicional de análise do ambiente e a
lógica que embasa o argumento de que um recurso precisa ter valor para ser capaz de
trazer vantagem competitiva para a organização. O modelo de análise ambiental ajuda
a empresa a isolar os atributos da empresa que estão aptos a cumprir o papel de
explorar oportunidades e neutralizar ameaças e o modelo Resource-based vai sugerir,
então, que características adicionais esses recursos devem apresentar para a geração
da vantagem competitiva sustentada.
As outras características citadas por Barney (1991), a raridade, a imitabilidade
imperfeita e a não-substituição – descritas nos itens que se seguem – são condições
necessárias, mas os atributos da organização apenas são recursos se eles também
exploram oportunidades ou neutralizam ameaças do ambiente.
54
2.4.2 Raridade
Os recursos que são compartilhados ou apresentados por um grande número de
competidores não podem ser fonte de vantagem competitiva. Contudo, identificar o
quanto um recurso é raro o bastante para ser potencialmente gerador de vantagem
competitiva é uma difícil questão. Em geral, se o número de empresas que dispõe de
um determinado recurso importante é menor do que o número de empresas suficientes
para gerar uma perfeita competição naquele segmento, este recurso pode ser
considerado raro, e como conseqüência tem o potencial para trazer vantagem
competitiva para as empresas que o controlam. A implementação de uma estratégia,
por exemplo, exige uma combinação muito particular dos três tipos de recursos já
mencionados anteriormente (os recursos físicos, os humanos e os organizacionais).
Mas se a combinação desses recursos não é específica e, portanto, não rara, então um
número grande de empresas estará apto a implementar estratégias semelhantes. Se
um recurso de uma organização é único dentre as empresas potencialmente
competidoras, ele terá a capacidade também única de trazer diferencial e vantagem
competitiva. Contudo, o quanto essa característica do recurso – a sua raridade – tem o
potencial de gerar a vantagem competitiva sustentada é uma questão também difícil de
ser respondida, salienta Barney (1991). No entanto, é fácil perceber que, se um recurso
de uma organização é único dentre as empresas potencialmente competidoras, ele terá
capacidade também única de trazer diferencial e vantagem competitiva.
2.4.3 Imitabilidade imperfeita
Recursos raros e de valor para a organização podem ser uma fonte de vantagem
competitiva quanto mais difícil for copiá-los ou imitá-los (BARNEY, 1991; COOL;
55
COSTA; DIERICKX, 2000; COOL; DIERICKX, 2000). Para Barney (1991) a
imitabilidade imperfeita se apresenta por uma ou pela combinação de três razões: 1. a
habilidade da organização de obter um recurso é dependente de condições históricas
únicas; 2. existe uma ambigüidade causal, ou seja, os competidores não compreendem
as relações entre os recursos e a obtenção da vantagem competitiva sustentada; e 3. a
vantagem competitiva envolve uma natural complexidade social. Essas três condições
são discutidas separadamente nos parágrafos seguintes.
As condições históricas únicas na imitabilidade imperfeita dos recursos
dizem respeito ao fato de que empresas são entidades sociais e históricas específicas e
suas habilidades para explorar os recursos existentes dependem, em grande medida,
do ambiente e de fatores como espaço e tempo. As condições específicas de cada
organização e a maneira adotada por ela para lidar com problemas e tomar decisões,
por exemplo, é que fazem com que seus recursos não sejam perfeitamente imitáveis.
Barney (1991) ressalta que não apenas os pesquisadores da Resource-based View
reconhecem a importância da história das organizações como determinante para o
desenvolvimento de vantagens competitivas, como também o caminho que a empresa
escolheu para seguir. “Se uma empresa obtém recursos valorosos e raros a partir de
suas condições históricas únicas, ela estará pronta para explorar estes recursos criando
estratégicas que não poderão ser duplicadas por outras firmas”, salienta Barney (1991,
p. 108). O autor também observa que uma cultura organizacional única emerge dessas
condições históricas, o que incorpora um sistema de valores e crenças que, se bem
gerenciado, pode vir a constituir um recurso estratégico para aquela organização.
A ambigüidade causal na imitabilidade imperfeita dos recursos existe
quando a relação entre os recursos de uma organização e a sustentação de uma
vantagem competitiva é tão complexa que não pode ser bem compreendida por seus
concorrentes. As tentativas de imitar estratégias tornam-se difíceis quando não são
claras, para os concorrentes, as razões da boa performance de um competidor. Em
muitos casos, organizações que buscam imitar determinados recursos não são capazes
sequer de testar hipóteses. Assim, se a vantagem competitiva de sua concorrente é
fruto de comportamentos implícitos do corpo gerencial, somados a uma combinação de
56
outros recursos interdependentes, as relações de causa e efeito tornam-se muito
ambíguas, a ponto de não ser possível identificá-las.
A complexidade social na imitabilidade imperfeita dos recursos constitui a
terceira razão pela qual não é particularmente fácil imitar determinadas estratégias dos
concorrentes. Ela ocorre quando a vantagem competitiva é baseada em fenômenos
sociais complexos, e alguns exemplos dessa complexidade social podem ser
encontrados na cultura organizacional, com seus atributos próprios, na qualidade da
relação entre gerentes e subordinados, ou na reputação da empresa diante de
fornecedores e clientes. Barney (1991) lembra ainda que, embora aspectos como
arranjos físicos e tecnológicos possam ser, por sua natureza, imitáveis, sua exploração
e utilização serão sempre particulares, porque, quase sempre, envolve o uso de
recursos sociais complexos e inimitáveis, que são resultado das relações entre as
capacidades do corpo gerencial, de suas tradições e costumes e da cultura, afinal.
Os limites à imitação de produtos e serviços pelos concorrentes de uma
organização também foram detalhados por Cool, Costa e Dierickx (2000), que discutem
três barreiras à imitação dos recursos de uma organização por uma concorrente: a
compressão do tempo, a ambigüidade causal e a exclusividade. A compressão do
tempo refere-se ao fato de que empresas que pretendem entrar num mercado ou
começar a produzir algum produto não alcançarão facilmente um mínimo grau de
conhecimento e aprendizado sobre os processos em geral e vão precisar de muito
investimento e, principalmente, de tempo para começar a obter algum retorno. A
ambigüidade causal inclui, tal como em Barney (1991), conceitos como complexidade,
especificidade e o fato de que muitas habilidades das empresas, muitas vezes advindas
de seu corpo gerencial, não são codificáveis, pois são dados e conhecimentos tácitos,
não explícitos. Os autores afirmam que, ainda que empresas concorrentes possam
identificar algumas variáveis dos recursos de uma organização, não são capazes de
imitá-los porque muitas atividades só se aprendem fazendo. A última barreira
mencionada por Cool, Costa e Dierickx (2000), a exclusividade, diz respeito à posse de
contratos e patentes, por exemplo, que garantem ou protegem a fonte dos recursos a
uma particular organização.
57
2.4.4 Não substituição
Essa é a última exigência citada por Barney (1991) para que o recurso de uma
organização seja considerado fonte de vantagem competitiva sustentada: além de ter
valor, de ser raro e de difícil imitação, ele não pode ser estrategicamente equivalente ao
de outras organizações. Dois recursos são estrategicamente equivalentes quando
podem ser explorados, separadamente, para implementar as mesmas estratégias, e
esta condição não existe apenas quando recursos são similares. É preciso deixar claro
que recursos muito diferentes podem ser estrategicamente substitutos. O autor explica
o conceito de recursos estrategicamente equivalentes com duas possibilidades de
caminhos a serem seguidos por uma organização: um plano detalhadamente traçado
para atuação de uma empresa, com base em processos estruturados e sistematizados
ou, por outro lado, a clara visão de um líder carismático a respeito dos planos da
organização. Ambos os projetos de futuro são recursos não substituíveis, embora
tenham valor estrategicamente equivalentes para cada uma das organizações.
Esse
conceito,
de
recursos
estrategicamente
equivalentes,
também
é
apresentado por Cool, Costa e Dierickx (2000) com um exemplo esclarecedor. Eles
formulam a idéia de que, ainda que uma organização tenha dificuldade ou não tenha
capacidade de imitar uma outra em relação à alta qualidade de seu corpo gerencial,
talvez ela esteja apta a desenvolver sua própria e única equipe. Os dois times serão
diferentes, mas estrategicamente equivalentes, o que significa que recursos podem ser
substituídos por outros similares ou bem diferentes, o que não importa, desde que
sejam estrategicamente equivalentes.
Se é relativamente fácil compreender que artefatos físicos não constituem fontes
de vantagem competitiva sustentável, os processos, que estão inseridos nos sistemas
formais e informais de tomada de decisões, têm o potencial para transformar-se em
vantagem competitiva sustentada, pela razão óbvia de que são inimitáveis e
insubstituíveis. Processos incluem registros e troca de informações, experiências
58
incorporadas pelas pessoas, habilidades e capacidades dos gerentes e do corpo de
empregados de uma organização. É por isso que Barney (1991) afirma que os gerentes
de uma organização devem ter capacidades e habilidades que possam ser descritas
como raras, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. Ou seja, a equipe de
gestores de uma organização deve ser, para ela, um dos mais preciosos recursos,
capaz de gerar vantagem competitiva sustentada.
A perspectiva baseada em recursos e o estudo dos recursos intangíveis são
especialmente relevantes para a compreensão do papel da comunicação com os
empregados e de seus atributos como fator-chave para a obtenção da vantagem
competitiva sustentada para uma organização. Hall (1992) demonstra que os recursos
intangíveis trazem algumas das mais importantes contribuições para o sucesso das
organizações, além de destacar que é possível e necessário gerenciá-los. A utilização
estratégica dos recursos intangíveis de uma organização pode colocá-la em patamar
privilegiado na busca pela obtenção de vantagens competitivas. A comunicação da
empresa com seus empregados pode ser vista não só como um recurso estratégico em
si – com todos os atributos descritos por Barney (1991) e Cool, Costa e Dierickx (2000)
– mas também como uma forma de gerenciamento de outros recursos intangíveis,
como, por exemplo, o know-how dos empregados e a cultura da organização.
59
3 METODOLOGIA
A pesquisa realizada foi basicamente quantitativa, embora precedida de
entrevistas para recolhimento de informações para subsidiar a coleta de dados. Esse
tipo de pesquisa descritiva, denominado levantamento ou survey, é indicado para os
casos em que se pretende tratar as informações com objetividade, de maneira rápida e
econômica e pela possibilidade da quantificação (GIL, 1999). Essas vantagens têm
explicado pelo menos parte da preferência atual dos pesquisadores sociais por esse
método, muitas vezes em detrimento dos métodos puramente qualitativos. O método de
survey para a obtenção de informações, explica Malhotra (2001, p. 179), “[…] baseia-se
no interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre o seu
comportamento,
intenções,
atitudes,
percepção,
motivações,
e
características
demográficas e de estilo de vida”. Geralmente usa-se a coleta de dados estruturada, ou
seja, um questionário formal, com perguntas previamente especificadas.
Um dos pontos positivos relatados por Malhotra para este tipo de pesquisa
(2006) é a percepção, por parte dos respondentes, de que sua identidade permanecerá
anônima, uma vez que os questionários são preenchidos pelos próprios pesquisados,
sem a presença do pesquisador, forma escolhida também para esta pesquisa. Downs e
Adrian (2004) relacionam outras vantagens na adoção de questionários, como o custo
relativamente baixo em relação a outras opções, como entrevistas ou grupos focais, a
padronização de respostas, o que facilita a análises dos dados, e o tempo relativamente
curto gasto pelos respondentes para preenchimento dos questionários.
No que se refere aos cuidados necessários para a composição da amostra a ser
utilizada, Clampitt e Downs (2004) fazem uma série de aconselhamentos ao
pesquisador em comunicação interna, como a atenção para a correta estratificação dos
empregados, que deve alcançar todos os níveis e, também, a inclusão de todos os
turnos de trabalho. Em relação ao tamanho da amostra, os autores adotam e
recomendam a utilização da tabela de Krejcie e Morgan (1970, apud CLAMPITT;
DOWNS, 2004), que recomenda, para um universo de 1.100 empregados, uma amostra
de 285 questionários.
60
No entanto, com o objetivo de obter amostra ainda mais confiável, o cálculo da
amostra foi obtido pelo método proposto por Mattar (1996) para uma população finita.
Sua definição é estabelecida por meio da fórmula seguinte:
n=
NZ2PQ
e2(N-1) + Z2PQ
Em que
ƒ
n = amostra mínima
ƒ
N = população
ƒ
Z = valor padrão para o nível de significância estabelecido
ƒ
e = erro amostral
ƒ
PQ = variabilidade amostral
Como parâmetros foram estabelecidos um erro amostral de 5%, para um nível de
segurança de 95% (Z=1,96) e variabilidade amostral de 30%. Para a pesquisa
envolvendo todos os empregados da Belgo Juiz de Fora, cuja população era, à época
da pesquisa, composta por 1.057 empregados, a amostra estabelecida foi baseada em:
pessoal operacional – 972 indivíduos e pessoal em cargos de chefia – 85 indivíduos.
Dessa forma, foram utilizados 313 questionários para o pessoal operacional,
representando 32% do total de 972 empregados, e 72 questionários para os que
ocupam cargos de chefia, representando 85% do total de 85 pessoas. O total de
pesquisados foi, assim, de 385 empregados. A tabela 1 resume estes números.
Tabela 1 – Amostra utilizada na pesquisa, por grupo de empregados
Categoria
Operacional
Cargos de chefia
Total
Número de
empregados
972
313
Percentual da
amostra
32%
85
72
85%
1057
385
---
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Amostra
61
Para a seleção dos empregados a serem convidados a participar da pesquisa, foi
feita uma escolha aleatória, com a utilização das listas de pessoal fornecidas pela área
de recursos humanos e qualidade. Os empregados foram organizados em ordem
alfabética, por área de trabalho e, para alcançar 33% de respondentes e garantir o
número de questionários necessários, foram convocados por cartas (ANEXOS A, B, C
e D) um em cada três funcionários, seguindo a ordem. As cartas foram impressas pela
área de comunicação social da Belgo Juiz de Fora e encaminhadas aos empregados
nos dias 10, 11 e 13/10/2005. Caso o contemplado estivesse de férias, o seguinte na
lista seria chamado.
3.1 O modelo da pesquisa
O modelo estruturado para a pesquisa baseou-se nos três construtos abordados
no referencial teórico: a comunicação com empregado, utilizando as oito dimensões
adotadas por Downs e Hazen (CLAMPITT; DOWNS, 2004), a identificação dos
empregados com a organização, no modelo utilizado por Smidts, Pruyn e Riel (2001) e
a teoria de recursos ou RBV, e suas condições conforme apresentadas por Barney
(1991). O modelo completo foi aplicado, no entanto, apenas para um dos grupos da
pesquisa, formado por aqueles que ocupam cargos de chefia na Belgo Juiz de Fora.
Para o grupo operacional, as questões relativas à avaliação da comunicação como um
recurso estratégico não foram utilizadas, bem como aquelas referentes à satisfação dos
chefes com a comunicação com os subordinados. A articulação destes construtos é
apresentada na figura 2, estando marcados na cor laranja e em tom mais escuro de
azul os aspectos adotados apenas para o grupo de chefes.
62
Valor
Raridade
Satisfação com o clima da
comunicação
Comunicação
como recurso
estratégico
Satisfação com a
comunicação com o
superior
Imitabilidade
imperfeita
Não substituição
Satisfação com a integração
organizacional
Satisfação com qualidade
dos meios
Satisfação com a
comunicação horizontal e
informal
Comunicação
com o
empregado
Fortes laços
Sentimentos
Satisfação com perspectiva
organizacional
Satisfação com a
comunicação com os
subordinados
Orgulho
Identificação
Satisfação com o feedback
pessoal
Apoio
Conhecimento
Felicidade
Figura 2 – Modelo detalhado da pesquisa
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
As oito dimensões da comunicação interna, traduzidas por meio da satisfação do
empregado com cada uma delas, é a perspectiva adotada por Downs e Hazen (1997),
que inclui os seguintes aspectos:
ƒ
Satisfação com o Clima da Comunicação (SCC)
ƒ
Satisfação com a Comunicação com o Superior (SCS)
ƒ
Satisfação com a Integração Organizacional (SIO)
ƒ
Satisfação com a Qualidade dos Meios (SQM)
ƒ
Satisfação com a Comunicação Horizontal e Informal (SCHI)
ƒ
Satisfação com a Perspectiva Organizacional (SPO)
ƒ
Satisfação com a Comunicação com os Subordinados (SCSU)
ƒ
Satisfação com o Feedback Pessoal (SFP)
63
Para avaliar a identificação do empregado com a organização, os itens adotados
na pesquisa realizada são uma adaptação do modelo apresentado por Smidts, Pruyn e
Riel (2001, p.1.054) e foram os mesmos utilizados por Almeida (2005, p. 360). O
questionário avalia, sob o aspecto da percepção do empregado, as seguintes questões:
ƒ
Eu sinto fortes laços com...
ƒ
Eu experimento fortes sentimentos de pertencer a...
ƒ
Eu sinto orgulho de trabalhar para a...
ƒ
Eu sinto que as pessoas aqui me apóiam.
ƒ
Tenho conhecimento suficiente sobre a...
ƒ
Sou feliz por ser membro da...
Para avaliar a percepção dos chefes da comunicação como recurso estratégico,
foram utilizados como referência os atributos definidos por Barney (1991) como
necessários para que um recurso seja reconhecido como capaz de contribuir para a
vantagem competitiva sustentada de uma organização e que são, basicamente:
ƒ
Valor
ƒ
Raridade
ƒ
Imitabilidade imperfeita
ƒ
Dificuldade para substituição.
3.2 O instrumento de pesquisa
Downs e Hazen (CLAMPITT; DOWNS, 2004) desenvolveram um questionário de
51 itens, chamado o Communication Satisfaction Questionnaire, que vem sendo
aperfeiçoado e utilizado em auditorias de comunicação há cerca de 20 anos, nos
Estados Unidos, na Inglaterra e em uma série de outros países, além de já ter sido
base para mais de 30 trabalhos acadêmicos de mestrado e doutorado. O instrumento
64
avalia oito dimensões da satisfação do empregado com a comunicação interna
(CLAMPITT; DOWNS, 2004, p.140). As dimensões utilizadas já foram descritas no item
3.1 desse capítulo.
Na maior parte do questionário, Downs e Hazen (1997) utilizaram a escala Likert
de sete níveis, que variam do muito insatisfeito ao muito satisfeito. A escala de Likert,
segundo Malhotra (2001, p. 255) é uma “[…] escala de classificação amplamente
utilizada, que exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou
discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos de estímulo”.
No questionário dos autores (DOWNS; HAZEN, 1997), quatro das questões são
reflexões sobre variáveis pessoais, ou auto-avaliações, que procuram conhecer o
quanto o empregado está satisfeito com o seu trabalho e como está sua produtividade.
Quarenta questões exploram a satisfação com a comunicação, correspondente às oito
dimensões apresentadas. Duas questões são abertas, buscando saber que tipo de
mudanças poderiam ser feitas na comunicação da organização, de forma a aumentar o
grau de satisfação do empregado ou melhorar a sua produtividade. Ao final, cinco
questões verificam idade, sexo, tempo de emprego, tempo de cargo e escolaridade do
empregado.
Greenbaum, Clampitt e Willihnganz (1988), que analisaram quatro instrumentos
de avaliação da comunicação organizacional, entendem que o CSQ apresenta uma
série de especiais vantagens, como sua facilidade de compreensão, rapidez nas
respostas dos empregados e facilidade de tabulação. Além desses, salientam fatores
positivos sobre o seu conteúdo, como o fato de já ter sido testado numa ampla
variedade de organizações pelos seus autores e por sua singular característica, no
sentido de abordar a visão do empregado sobre sua própria produtividade e satisfação
com o trabalho.
Para a realização desta pesquisa com a utilização da metodologia integral do
CSQ – o professor Cal Downs, na Universidade de Kansas, um de seus autores,
concedeu autorização à autora desta dissertação, fornecendo-lhe toda a descrição da
metodologia e fórmulas adotadas para a tabulação dos dados. A tradução e a
adaptação do questionário foram feitas pela própria pesquisadora, e a opção foi pela
utilização da escala de Likert de cinco níveis. No questionário utilizado para a presente
65
pesquisa, as perguntas dos blocos 1, 2, 3, 5, 6, 8a, 8b, 8c, 8d e 8e e 9 constam do
CSQ. No bloco 1 de perguntas, foram acrescentadas as questões com as letras d, l, p e
r, para investigar se havia diferença na percepção dos empregados sobre a Empresa
como um todo e a Belgo Juiz de Fora, mantendo-se para essas últimas o formato
original. As outras questões incluídas dizem respeito aos demais construtos que
compõem o modelo de pesquisa: a percepção dos empregados que ocupam cargos de
chefia a respeito da comunicação como recurso estratégico da Organização (questões
8f, 8g, 8h, 8i, 8j), elaboradas pela pesquisadora com base na fundamentação teórica,
em especial da leitura de Barney (1991); as questões relativas à identificação dos
empregados com a Organização (questões 7) foram as mesmas utilizadas por Almeida
(2005), e que foram sugeridas por Smidts, Pruyn e Riel (2001). As questões específicas
sobre os instrumentos de comunicação interna da Belgo Juiz de Fora (as de número 4)
foram introduzidas a pedido da organização e seguiram o mesmo padrão de avaliação
do bloco de perguntas 1. O questionário definitivo, adotado para toda a pesquisa, está
no APÊNDICE A, já que houve diferença de conteúdo entre os dois questionários.
3.3 A condução da pesquisa
Para garantir um alto nível de compreensão das perguntas, possibilitando
eventuais ajustes nos textos, foi realizado, no dia 20/09/2005, um pré-teste da
pesquisa, com empregados pertencentes a diferentes áreas da Organização e com
níveis de escolaridade também distintos. Foram convocados dez empregados, por email, com o comparecimento de nove deles. Os empregados reuniram-se numa sala,
foram informados pela pesquisadora sobre os objetivos do trabalho, dispenderam entre
10 e 17 minutos para o preenchimento do questionário e nenhum deles apresentou
dúvidas ou questionamentos, tendo respondido a todas as perguntas, sem se
identificarem. Assim, os questionários respondidos foram um indicativo de que o
instrumento estava aprovado para aplicação em toda a amostra, sem necessidade de
alteração.
66
Para a realização da pesquisa, os empregados da Belgo Juiz de Fora foram
convidados a comparecer, nos dias 13 e 14 de outubro de 2005, das 8 às 17 horas, nas
salas de treinamento da Aciaria, Laminação, Trefilaria e Engenharia, ambientes que
reuniam boas condições para a aplicação dos questionários. Nesses locais, os
empregados encontravam a pesquisadora ou uma outra pessoa que a estava
auxiliando na pesquisa, ambas esclarecendo eventuais dúvidas dos respondentes, que
responderam de forma anônima os questionários, em tempo não superior a 15 minutos.
Os empregados que trabalhavam no fim-de-semana ou no turno da noite, naquela
semana, foram convidados a comparecer no dia 15, das 11:30h às 13:30h ou da 1:30h
às 2:30h, durante a madrugada. Assim, foram obtidos os números de questionários
previamente estabelecidos, por funcionários componentes de todos os turnos e turmas,
já que a usina trabalha ininterruptamente com quatro grupos de trabalhadores, em
rodízio. Quanto aos ocupantes de cargos de chefia, todos foram convidados a
responder os questionários e não compareceram apenas os que estavam ausentes da
empresa nas datas de realização da pesquisa.
No capítulo seguinte, são apresentados os resultados obtidos com a aplicação
do instrumento de pesquisa utilizado, que se revelou pertinente, útil e relevante para os
objetivos estabelecidos para esta pesquisa.
67
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 A Belgo e a Belgo Juiz de Fora
A Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira foi fundada em dezembro de 1921 e, em
2002, passou a integrar um dos maiores grupos siderúrgicos do mundo, a Arcelor, por
união da empresa da qual anteriormente fazia parte com a Arbed (Luxemburgo), a
Usinor (França) e a Aceralia (Espanha). Em dezembro de 2005, os acionistas da CSBM
reuniram-se em Belo Horizonte para decidir pela mudança do nome da empresa e pela
criação da Arcelor Brasil, surgida pela fusão com a Companhia Siderúrgica de Tubarão
– CST – e a Vega do Sul. A Belgo Juiz de Fora tem como Diretor Cláudio Mendes
Horta.
O conglomerado Belgo atua nos setores de siderurgia e de trefilaria, tem
unidades produtoras de aço em Minas Gerais: João Monlevade, Sabará, Itaúna e Juiz
de Fora, em São Paulo: Piracicaba e no Espírito Santo: Vitória, além da Acindar, na
Argentina. Tem participação ainda em empresas do Chile, Peru e Canadá. No setor de
trefilaria, no qual é líder na fabricação de arames comerciais e industriais, a principal
empresa é a Belgo Bekaert Arames Ltda., com quatro unidades no Brasil. A Belgo
desenvolve ainda atividades de manejo de florestas, geração de energia e prestação de
serviços.
As empresas Belgo contam com cerca de 10.000 empregados no Brasil e na
Argentina, distribuídos em 12 organizações. Uma delas é a Fundação Belgo,
responsável pela atuação social do conglomerado e premiada, em 2002, com o Top
Social da Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil – ADVB. A Belgo
tem sido indicada como uma das empresas-modelo em responsabilidade social no País
pela revista Exame desde a primeira edição do Guia da Boa Cidadania Corporativa, em
2000. É também considerada uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil,
estando presente em seis dos dez rankings elaborados pela revista Exame, nos anos
de 1998, 2001, 2003, 2004, 2005 e 2006.
68
A unidade de Juiz de Fora começou sua história em 1995, quando a Belgo
assinou um contrato de arrendamento da Mendes Júnior Siderurgia na cidade. No ano
seguinte, a empresa bateu recordes históricos de produção, ao mesmo tempo em que
buscava diminuir o impacto de sua atuação no meio ambiente e caminhava para a
certificação ISO 14001, ISO 9001 e BS 8800, que diz respeito à saúde ocupacional e à
segurança no trabalho. A Belgo Juiz de Fora tem alguns prêmios de destaque: em
2000, Mérito Associação Brasileira de Prevenção de Acidentes – ABPA, com a menor
taxa de acidentes dentre as siderúrgicas brasileiras; em 2004, o Prêmio Mineiro da
Qualidade e o Prêmio Nacional da Qualidade. Em 2003, a Belgo Juiz de Fora foi a
primeira siderúrgica do mundo a receber a SA 8000 (Social Accountability), uma
certificação internacional da responsabilidade social.
Essa visão de empresa que se preocupa com o meio ambiente, com o bem-estar
dos funcionários e sua participação nas decisões e com a boa convivência e interação
com a comunidade se reflete num conceito que é o da comunicação como estratégia de
gestão. Todos os públicos relevantes para a organização – a Arcelor Brasil, a Belgo
Corporativa, as demais unidades, os clientes, a imprensa, as comunidades, os
fornecedores, os transportadores, os prestadores de serviço – merecem atenção no
plano estratégico de comunicação da Belgo. Mas são notáveis as experiências de
comunicação com a comunidade, com projetos como a Casa da Natureza, que recebe
crianças para conscientização sobre sustentabilidade ambiental, a publicação e
distribuição do jornal A Folha, que traz boas notícias para a natureza, a criação de
cartilhas sobre reciclagem de lixo e uma campanha vitoriosa para arregimentar
doadores de medula óssea. Há, ainda, os programas Ver é Viver, Ouvir Bem para Viver
Melhor, Cidadãos do Amanhã, Trilhas da Cultura e a participação constante de seu
corpo de gestores em palestras para a comunidade.
Ações contínuas e consistentes trazem um resultado positivo para a
organização, como pode ser observado nos gráficos 1 e 2, resultados de pesquisa
realizada pelo Centro de Pesquisas Sociais da Universidade Federal de Juiz de Fora
com público formador de opinião e grande público.
69
Pesquisa de Imagem
Imagem Muito Positiva e Positiva
Formadores de
Opinião
Benchmarking
Margem de Erro – 3% (nível de confiança de 95%).
Este nível de confiança significa que os resultados
desta pesquisa se reproduzem em 95 para cada
100 habitantes
Gráfico 1 – Pesquisa de imagem muito positiva e positiva – formadores de Opinião
Fonte – Documento “A Comunicação como Estratégia de Gestão”, Belgo, 2005
Pesquisa de Imagem
Imagem Muito Positiva e
Grande Público
Benchmarking
Margem de Erro – 3% (nível de confiança de 95%).
Este nível de confiança significa que os resultados
desta pesquisa se reproduzem em 95 para cada
100 habitantes.
Gráfico 2 – Pesquisa de imagem muito positiva e positiva – Grande Público
Fonte – Documento “A Comunicação como Estratégia de Gestão”, Belgo, 2005
70
No entanto, mais importante é apresentar aqui os princípios que orientam a
comunicação como atividade estratégica na Belgo Juiz de Fora, também constantes do
documento A Comunicação como Estratégia de Gestão.
- Criar e manter positiva a imagem da empresa junto a seus públicos
prioritários;
- Trabalhar de forma integrada com as demais áreas da empresa, visando obter
um resultado harmonioso e permanente;
- Desenvolver ações que buscam valorizar o empregado e criar um clima
favorável, visando favorecer o envolvimento, a integração, a motivação, o
comprometimentos dos empregados e familiares nos objetivos da empresa;
- Agilidade.
A principal proposta da comunicação interna da Belgo parte da estratégia de ter
o corpo gerencial como principal agente de comunicação e divulgação de informações,
acreditando que os olhos nos olhos são a mais importante ferramenta e utilizando os
demais veículos para apoio/sustentação da comunicação direta do chefe. Além disso,
fica claro que a comunicação é uma ferramenta essencial no processo de educação
contínua do pessoal, com buscas ao entendimento e à fixação de conceitos. Assim,
diversos veículos e formas de comunicar garantem que o empregado sempre tenha
acesso à informação e, principalmente, possa entendê-la.
Alguns desses veículos foram objeto da pesquisa desenvolvida para esta
dissertação e estão descritos a seguir:
Jornal Belgo e Você
Jornal bimestral, com reportagens e entrevistas que buscam retratar a realidade
da Usina e dos empregados. É dirigido aos empregados e seus familiares, prestadores
de serviço, transportadoras e à comunidade de Juiz de Fora.
Quadro de Avisos Fique Ligado
Exibe assuntos da atualidade, relativos à Empresa, mas também informações de
serviço, saúde, segurança etc. de interesse da coletividade. É atualizado uma vez por
semana.
71
Programa Café da Manhã
Nos primeiros anos da gestão do presidente Cláudio Horta Mendes, era um
encontro descontraído realizado até duas vezes por semana, com duração de cerca de
duas horas, reunindo participantes do mesmo nível funcional, mas de áreas distintas. O
objetivo original era o de manter um contato permanente entre a direção da
Organização e os empregados de diversos níveis e setores. Com o tempo, sendo
atingidos os objetivos propostos no princípio, o Café da Manhã com o presidente
passou a ser feito mensalmente, e os demais executivos começaram a realizá-lo com o
seu pessoal. No período que antecedeu a pesquisa, conforme informações da
Assessoria de Comunicação, perdeu-se a periodicidade do Café da Manhã com o
presidente, e a atividade realizava-se de maneira esporádica.
Intranet
Usada para a divulgação rápida de informações gerais para todos os usuários do
sistema.
Outdoors
São utilizados para campanhas especiais, com temas como segurança, notícias
de destaque, homenagens a grupos profissionais, prêmios obtidos etc. São sete pontos
distribuídos em toda a área da Empresa.
Banners
Com número variável de 10 a 30, dependendo da ocasião, os banners tratam
dos mesmos temas utilizados nos outdoors. Em menor tamanho e maior número, sua
instalação privilegia locais de grande fluxo de empregados, como a portaria, o
restaurante e o ponto de encontro.
A cada dois anos, a Belgo Juiz de Fora realiza uma pesquisa de clima,
conduzida pela Hay do Brasil4. Em 2004, o percentual de favorabilidade foi de 75%,
4
Hay do Brasil – empresa de consultoria internacional que possui o maior banco de dados sobre
pesquisa de clima organizacional no Brasil.
72
índice que colocou a Belgo acima das melhores práticas em todas as dimensões e
fatores investigados. Após a divulgação dos resultados dessa última pesquisa, seguiuse a realização de um seminário com os principais líderes, em que foi traçado um plano
com 15 ações, como implantação de carreira em Y, criação do grupo de ergonomia,
criação de comitês internos de segurança e aperfeiçoamento do plano de comunicação
direta, das quais 13 foram levadas a efeito totalmente e duas ainda estão em
andamento.
Na edição de setembro/outubro de 2005 do informativo Belgo e Você, foram
encartados questionários, e uma das perguntas convidava os empregados a refletir
sobre os motivos que os levavam a ter orgulho em trabalhar na Empresa. Foram
publicadas na edição seguinte algumas respostas:
Porque a Belgo é Dez em suas ações, em suas relações, em sua gestão. Hélio
Jesus da Silva – Trefilaria
É uma empresa que, além de oferecer desenvolvimento profissional aos seus
empregados, se preocupa com o bem-estar deles e de toda a comunidade.
Robson Ferreira Maciel – Aciaria.
É uma empresa inovadora, que se preocupa com o homem, com o meio
ambiente e trata os empregados com dignidade e respeito. Tarcízio Gomes de
Oliveira – Engenharia, Utilidades e Meio Ambiente.
Respeita as pessoas, as encoraja a buscar desafios, estimula a criatividade,
trabalho em equipe e mantém uma política de remuneração digna para seus
empregados. Ricardo Schmidt Araújo – Recursos Humanos e Qualidade.
73
4.2 Os resultados quantitativos
Os dados apresentados a seguir foram coletados de um total de 385
questionários respondidos pelos empregados da Belgo Juiz de Fora, sendo 313
representantes do pessoal operacional e 72 ocupantes de cargos de chefia.
4.2.1 Perfil da amostra
Para a identificação do perfil da amostra pesquisada, o último bloco de questões
do questionário investigou a idade, sexo, tempo no cargo, tempo de trabalho na Belgo
Juiz de Fora e nível de instrução dos empregados. O gráfico 3 demonstra que 52,51%
encontram-se na faixa dos 40 aos 49 anos e que a segunda faixa mais freqüente é dos
30 aos 39 anos, com 20,84% do total.
0%
12%
1%
14%
Menos de 20 anos
21%
De 21 a 29 anos
De 30 a 39 anos
De 40 a 49 anos
De 50 a 59 anos
52%
Gráfico 3 – Faixa etária da amostra pesquisada
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação
60 anos ou mais
74
Com relação ao sexo, 93,63% são homens e apenas 6,37% são mulheres.
Observa-se que oito pessoas deixaram em branco esta questão.
A grande maioria dos respondentes, além de se encontrarem em sua maioria
numa faixa de 40 a 49 anos de idade, está há muito tempo na Empresa e no cargo. Do
total, 64% ocupa o mesmo cargo há mais de nove anos 76,46% trabalham também por
mais de nove anos na Empresa. É muito pequeno – 4,76% – o percentual de pessoas
que têm menos de um ano de trabalho na Belgo e pode-se perceber com esses dados
o valor dado pela empresa aos laços dos empregados com a organização.
O gráfico 4 mostra como esses percentuais se configuram, e deixa clara uma
fragilidade na adaptação da metodologia utilizada. Uma pesquisa anterior junto à área
de gestão de pessoas da Organização talvez pudesse evidenciar essa característica,
sugerindo uma mudança na pesquisa de faixas etárias proposta pelo questionário
original.
5%
8%
10%
Menos de 1 ano
De 1 a 4 anos
De 5 a 8 anos
9 anos ou mais
77%
Gráfico 4 – Tempo de trabalho na Belgo da amostra pesquisada
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação
75
O nível de instrução dos respondentes revela que 42,55% têm ensino médio com
curso técnico. A tabela 2 mostra os dados completos, onde se observa ainda a
incidência de pessoas com nível superior e pós-graduação: 30,31%.
Tabela 2 – Nível de instrução da amostra pesquisada
1 Ensino fundamental (até 8a série)
2 Ensino médio (2o. grau)
3 Ensino médio com curso técnico
Opções
4 Superior
5 Pós-graduação
Total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
1,86
25,27
42,55
20,21
10,11
100,00
O perfil dos componentes da amostra, portanto, mostra que ela é composta, em
sua maioria, por pessoas na faixa dos 40 aos 49 anos, com mais de nove anos de
trabalho na Organização e com ensino médio ou curso técnico como escolaridade
máxima.
4.2.2 As respostas ao questionário
A apresentação dos resultados quantitativos da pesquisa realizada com 385
empregados da Belgo Juiz de Fora – 72 em cargos de chefia e 313 operacionais –
respeitará a ordem das perguntas do próprio questionário. Foram feitas tabulações para
o conjunto dos empregados – e esta palavra passa a ser usada para referir-se ao
conjunto da amostra – e para os dois grupos distintos pesquisados, que serão
chamados, a partir de agora, apenas de chefes e operacionais.
A primeira questão procurou investigar o grau de satisfação do empregado com o
seu trabalho, no momento da pesquisa, bem como a evolução desta satisfação nos seis
meses anteriores à coleta de dados. A média de satisfação dos empregados foi muito
alta, de 4,1 numa escala de cinco pontos, sendo que o grupo de operacionais apresenta
um índice ainda um pouco maior, de 4,11 e o de chefes fica em 4,03. No total dos
76
empregados, aparecem 51,69% de satisfeitos e 34,81% de muito satisfeitos, o que
soma a elevada média de 86,2% de satisfação com o trabalho. O gráfico 5 apresenta
uma visão dessa percepção. Quanto às respostas sobre a evolução do grau de
satisfação, 54,03 % dos respondentes considerou que ela continua a mesma, para
37,92% ela aumentou e apenas 8,05% dos empregados operacionais diz que ela
diminuiu.
400
350
300
250
200
150
Q1A Qual seu grau de satisfação com
seu trabalho, hoje? Freqüência
100
Q1A Qual seu grau de satisfação com
seu trabalho, hoje? Percentual
Total
5 Muito
satisfeito
4
Satisfeito
3
Indiferente
2
Insatisfeito
0
1 Muito
insatisfeito
50
Opções
Gráfico 5 – Freqüência e percentual do grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de Fora
com o seu trabalho
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação
O segundo grupo de questões tratou de diversos aspectos relacionados ao
trabalho do empregado e buscava investigar a satisfação dos empregados, numa
escala de cinco níveis, sobre a qualidade e a quantidade de informações para eles
disponibilizada. São 18 questões, 15 delas extraídas do CSQ, de Downs e Hazen
(CLAMPITT; DOWNS, 2004). As três perguntas acrescentadas procuraram verificar se
havia diferença na percepção dos empregados em relação à Belgo Juiz de Fora e a
77
Empresa como um todo – agora chamada Arcelor Brasil –
procurando identificar
possíveis reflexos de ações locais no grau de satisfação dos empregados.
Os resultados apresentados na tabela 3 apresentam a média de respostas de
todos os empregados. A opção foi por apresentar os resultados globais e, apenas
quando houver diferença considerável entre as respostas dos chefes e operacionais,
ela será mencionada. Como se pode observar, a média de respostas varia entre 3,17 e
4,18 de satisfação, com uma média global de 3,67 pontos.
Tabela 3 – Média dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora para as
questões do grupo 2
Questão
2a Informações necessárias para desenvolvimento do meu trabalho
2b Notícias sobre os empregados da Belgo Juiz de Fora
2c Informações sobre as metas e objetivos da Belgo Juiz de Fora
2d Informações sobre as metas e objetivos da empresa como um todo
2e Informações sobre a qualidade do meu trabalho, em relação à de meus colegas de
trabalho
2f Informações sobre os resultados da minha avaliação
2g Reconhecimento dos meus esforços
2h Informações sobre as regras e objetivos do meu setor
2i Informações sobre os critérios de exigência para a execução de meu trabalho
2j Informações sobre ações do Governo que afetam a Belgo Juiz de Fora
2l Informações sobre mudanças que afetam a empresa como um todo
2m Informações sobre mudanças que afetam a Belgo Juiz de Fora
2n Informações sobre como problemas relativos ao meu trabalho estão sendo tratados
2o Informações sobre políticas de remuneração e benefícios
2p Informações sobre a situação financeira da empresa como um todo
2q Informações sobre a situação financeira da Belgo Juiz de Fora
2r Informações sobre acontecimentos positivos e negativos da empresa como um
todo
2s Informações sobre acontecimentos positivos e negativos da Belgo Juiz de Fora
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
3,94
3,85
4,18
4,04
3,58
3,38
3,39
3,93
3,94
3,17
3,45
3,57
3,58
3,52
3,65
3,64
3,64
3,70
3,67
Nos aspectos relacionados nesse grupo de questões, é possível observar
alguma diferença de percepção entre os dois grupos de empregados pesquisados. Fica
evidente a maior satisfação do grupo de chefes com a qualidade e a quantidade de
informações que recebem para a realização de seu trabalho, uma vez que esse grupo
é, inclusive, encarregado de repassá-las, explicá-las e discuti-las com o pessoal
operacional. Enquanto em apenas duas questões (2c e 2d), o grupo de operacionais
apresenta média acima de 4 (4,14 e 4,02, respectivamente), encontram-se no grupo de
78
chefes seis questões com médias acima de quatro pontos: satisfação com informações
necessárias para o desenvolvimento do trabalho (4,15), notícias sobre os empregados
da Belgo Juiz de Fora (4), informações sobre as metas e objetivos da Belgo Juiz de
Fora (4,32), informações sobre as metas e objetivos da empresa como um todo (4,11)
informações sobre as regras e objetivos do setor (4,10) e informações sobre os critérios
e exigências para a execução do trabalho (4,20).
É importante ressaltar que há um grupo de respostas em que a média ultrapassa
os 80% se forem consideradas as respostas satisfeito e muito satisfeito, ainda tratando
dos empregados como um todo. É o que se observa nas questões 2a, 2b, 2c e 2d,
como demonstra a tabela 4. Conclui-se que a estratégia da Empresa de atribuir ao seu
corpo gerencial o papel de agente de comunicação e divulgação de informações é
levada a efeito com grande sucesso: não apenas encontram-se chefes altamente
satisfeitos com a qualidade e quantidade de informações recebidas, como também o
pessoal operacional.
Tabela 4 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2a, 2b, 2c e 2d
Questão
2a Informações necessárias para o desenvolvimento do meu trabalho
Percentual de respostas
satisfeito e muito satisfeito
81,82
2b Notícias sobre os empregados da Belgo Juiz de Fora
84,81
2c Informações sobre as metas e objetivos da Belgo Juiz de Fora
88,05
2d Informações sobre as metas e objetivos da empresa como um todo
83,63
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Por outro lado, em questões que avaliam o feedback recebido pelos empregados
e a sua percepção acerca do reconhecimento pelos seus esforços, as médias obtidas
para satisfeito e muito satisfeito não se mostram tão elevadas. A tabela 5 apresenta
estes resultados, onde se observa esta considerável diferença com o padrão de
respostas das demais questões do grupo 2.
79
Tabela 5 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2e, 2f e 2g, para
todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
Questão
2e Informações sobre a qualidade do meu trabalho, em relação à de
meus colegas de trabalho
2f Informações sobre os resultados da minha avaliação
Percentual de respostas
satisfeito e muito satisfeito
62,34
2g Reconhecimento dos meus esforços
54,03
55,58
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Um provável desconhecimento da importância do feedback, ou mesmo a
dificuldade
em
praticá-lo
adequadamente
pelos
chefes,
sugerem
hipóteses
consideradas para explicar essas médias mais baixas. No entanto, como se verá mais à
frente na análise comparativa de dados, índices mais baixos de satisfação nas
questões relativas ao feedback pessoal estão presentes também no banco de dados
apresentado por Clampitt e Downs (2004) – o problema parece não ser apenas da
Belgo Juiz de Fora, o que não exclui a necessidade de incorporação, pela Empresa, de
ações específicas para lidar com essa questão.
Os índices apresentados na tabela 5 dizem respeito às respostas de todos os
empregados, mas vale ressaltar que as percepções são significativamente diferentes
entre os operacionais e os chefes. Para estes últimos, parece haver menos
insatisfação: pode ser que os chefes reconheçam a necessidade do feedback para si
mesmos, mas talvez não estejam sendo capazes de o praticarem com seus
subordinados. Esses números podem ser conferidos na tabela 6.
Nessas questões, verificam-se também os maiores índices de insatisfação:
7,07% de muito insatisfeitos dentre os operacionais com as informações sobre
reconhecimentos dos seus esforços, com uma incidência de 20,54% de insatisfeitos no
mesmo grupo, o que representa quase 1/3 dos empregados. No grupo de chefes, este
número cai para a metade, com um total de 15,91% de muito insatisfeitos e
insatisfeitos. Resultados similares foram encontrados para a questão 2f, que buscava
verificar a percepção dos empregados sobre os resultados da sua avaliação: 17,05%
dos chefes e 27,95% dos operacionais declaram-se muito insatisfeitos ou insatisfeitos
sobre essas informações.
80
Tabela 6 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito nas questões 2e, 2f e 2g, para o
grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora
Questão
2e Informações sobre a qualidade do meu trabalho, em relação à de
meus colegas de trabalho
2f Informações sobre os resultados da minha avaliação
Percentual de respostas
satisfeito e muito satisfeito
71,59
2g Reconhecimento dos meus esforços
73,87
70,45
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Ainda dentre as questões do grupo 2, uma das respostas merece ser destacada
como a que obteve o menor índice de “muito satisfeito” – 4,68%, compatível com as
respostas de “muito insatisfeito” – 4,42%. Trata-se da questão que avalia as
informações sobre as ações do Governo que afetam a Belgo Juiz de Fora. Os
resultados se repetem para o grupo de chefes, o que se poderia esperar, dada sua
maior exposição à informação. O índice de respostas satisfeito é bem diferente nos dois
grupos pesquisados: 46,59% para os chefes e pouco mais da metade – 29,97% – para
os operacionais, revelando a já mencionada maior quantidade e qualidade de
informações disponíveis para o grupo de líderes.
As informações relativas a aspectos financeiros podem também ser analisadas
em conjunto, pois apresentam um padrão de respostas similar. As questões deste
grupo (2º, 2p e 2q) tratam de informações sobre política de remuneração e benefícios,
sobre a situação financeira da Empresa como um todo e a situação financeira da Belgo
Juiz de Fora. As respostas apresentam índices de satisfação que variam de 47,53% a
49,35% e de muita satisfação em torno de 15%, para o total de empregados. É possível
observar que a percepção dos chefes com relação a esses temas é também um pouco
melhor, com uma elevação dos índices de muito satisfeitos variando entre 26,14% e
31,82%.
Duas outras questões ainda fazem parte do grupo 2: informações sobre
acontecimentos positivos e negativos da Empresa como um todo e informações sobre
acontecimentos positivos e negativos sobre a Belgo Juiz de Fora. Nessas questões,
novamente se repete a diferença de percepção, mais positiva, no grupo de chefes. A
tabela 7 mostra, de forma comparada, as respostas obtidas.
81
Tabela 7 – Percentual de respostas satisfeito e muito satisfeito para as perguntas 2r e 2s, para os
grupos de chefes e de operacionais
Questão
Percentual de respostas
satisfeito e muito satisfeito
para os chefes
2r Informações sobre os
51,14
acontecimentos positivos e
negativos da empresa como um
todo
2s Informações sobre os
acontecimentos positivos e
55,68
negativos da Belgo Juiz de Fora
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Percentual de respostas
satisfeito e muito satisfeito
para os operacionais
18,18
57, 58
7,41
22,73
51,52
12,12
A análise das questões que avaliaram a qualidade e a quantidade de
informações disponibilizadas pela Belgo Juiz de Fora permite algumas conclusões. Há
maior incidência de respostas positivas no grupo de chefes, resultado esperado desse
segmento. Observa-se o mais elevado índice de satisfação na questão relativa às
informações sobre metas e objetivos da Empresa, o que sugere relevância atribuída à
divulgação de dados importantes que supostamente influenciam nos resultados
operacionais ou são deles resultantes. Nesse aspecto, nota-se ainda uma pequena
diferença nas respostas oferecidas às questões que tratavam da Belgo Juiz de Fora e
da Empresa como um todo. De modo geral, as respostas revelam maior satisfação dos
empregados com as informações disponibilizadas sobre a sua unidade, embora não
sejam significativamente mais baixos os índices das respostas sobre o grupo Arcelor.
Não se pode desconsiderar, ainda, a significativa insatisfação dos empregados em
relação ao feedback oferecido pela Empresa sobre o trabalho desenvolvido por cada
um. Destaque-se que apenas 15,06% dos empregados estão muito satisfeitos com o
reconhecimento de seus esforços, enquanto 34,81% estão muito satisfeitos com o seu
próprio trabalho, dados que revelam um descompasso de sentimentos.
É importante que a Organização observe esses aspectos e direcione esforços
para atuar sobre a realidade, buscando dotar o grupo de chefes de recursos e
instrumentos formais e informais de devolutivas aos empregados sobre aspectos
ligados ao seu desempenho.
Um terceiro grupo de questões foi formado por 23 itens, igualmente pertencentes
ao CSQ, também apresentado aos empregados numa escala de cinco pontos, variando
82
desta vez do discordo totalmente ao concordo totalmente. A tabela 8 relaciona as
questões e as médias obtidas, para todos os empregados da Belgo Juiz de Fora.
Tabela 8 – Média de resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora para as
questões do grupo 3
Questão
3a Meu chefe compreende os problemas apresentados pelos funcionários
3b A empresa me estimula a alcançar os objetivos estabelecidos
3c Meu chefe está disponível para me ouvir e dá atenção ao que eu digo
3d As pessoas na Belgo Juiz de Fora demonstram preocupação em se comunicar
umas com as outras
3e Meu chefe fornece as orientações necessárias para o encaminhamento/solução de
problemas relacionados ao trabalho
3f A comunicação na Belgo Juiz de Fora contribui para que eu me sinta parte
importante da empresa
3g A comunicação da Belgo Juiz de Fora é útil para o desenvolvimento das minhas
atividades
3h Os meios de comunicação utilizados na Belgo Juiz de Fora chamam minha atenção
3i Meu chefe confia em mim
3j As informações necessárias ao meu trabalho chegam sempre a tempo
3l Os conflitos são tratados de forma transparente e franca
3m Os boatos são freqüentes na Belgo Juiz de Fora
3n Meu chefe mostra-se receptivo a discutir novas idéias
3o A comunicação com meus colegas de trabalho é franca e aberta
3p Em situações de crise, o processo de comunicação mostra-se adequado
3q A comunicação no meu setor é adequada ao tamanho e qualificação da equipe
3r Nossas reuniões são bem organizadas
3s O meu chefe exerce suas funções de forma adequada
3t As normas e procedimentos são comunicados de forma precisa e clara
3u As práticas de comunicação propiciam um ambiente de trabalho agradável e
amistoso
3v A comunicação informal (feita através das pessoas, sem a utilização de
instrumentos formais) na Belgo Juiz de Fora é ativa e precisa
3x A quantidade de informações na Belgo Juiz de Fora é adequada
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
3,71
3,76
3,87
3,53
3,93
3,78
3,88
4,00
4,08
3,63
3,49
3,08
3,87
3,97
3,53
3,74
3,78
3,89
4,01
3,89
3,34
3,75
3,75
Com uma média de repostas de 3,75 pontos, pode-se afirmar que os
empregados da Belgo Juiz de Fora estão satisfeitos com aspectos ligados ao clima da
comunicação, relacionamento com o chefe e com os colegas e à qualidade dos meios,
como se pode observar nas questões utilizadas nesse grupo. Essas questões serão
abordadas detalhadamente a seguir, mas essa visão panorâmica revela as percepções
dos empregados que contribuem para a elevação da sua satisfação: os respondentes
consideram que os meios de comunicação utilizados pela Belgo Juiz de Fora chamam a
83
sua atenção (quatro pontos em média), acreditam que as normas e procedimentos são
comunicados de forma precisa e clara (4,01) e – o mais importante resultado neste
grupo – consideram que o seu chefe confia neles, com 4,08 de média de concordância,
a maior delas.
Esse grupo de questões teve a maior freqüência (moda) de resposta em 4, ou
concordo. O percentual de respostas em discordo totalmente é muito baixo, chegando a
0,52% de discordância total para algumas perguntas, como as normas e procedimentos
são comunicados de forma precisa e clara e não ultrapassando os 3,9% para as
pessoas na Belgo Juiz de fora demonstram preocupação em se comunicar umas com
as outras.
A média mais baixa apresentada refere-se à questão sobre a existência de
boatos na Empresa, com apenas 3,08 de média, no entanto com uma diferença de
opinião entre os grupos de empregados, como se observa na tabela 9. O que se
percebe é uma grande divergência de opiniões nos dois grupos pesquisados, com
60,23% de discordância com a existência de boatos freqüentes por parte dos chefes, e
37,71% por parte dos operacionais.
Tabela 9 – Percentuais de respostas para a questão 3m, para os grupos de chefes e de
operacionais
Questão
Percentual de respostas dos
Percentual de respostas dos
3m Os boatos são freqüentes
chefes
operacionais
na Belgo Juiz de Fora
Discordo totalmente
15,91
6,73
Discordo
44,32
30,98
Não tenho opinião formada
18,18
24,92
Concordo
17,05
26,26
Concordo totalmente
4,55
11,11
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Ainda nesse grupo de respostas, observa-se uma incidência significativa de
concordância, somados os resultados de concordo e concordo totalmente em algumas
questões do grupo 3, como demonstra a tabela 10, que se segue. Vale observar que
essas questões não se concentram em apenas uma das oito dimensões abordadas na
pesquisa, pois encontram-se aí dados da percepção do empregado quanto a várias
delas, como a comunicação com o superior, a integração organizacional ou o clima da
comunicação.
84
Tabela 10 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente nas questões 3e, 3h, 3i, 3o,
3t e 3u para todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
Questão
3e Meu chefe fornece as informações necessárias para o
encaminhamento/solução de problemas relacionados ao trabalho
3h Os meios de comunicação utilizados da Belgo Juiz de Fora chamam
minha atenção
3i Meu chefe confia em mim
Percentual de respostas
concordo e concordo
totalmente
81,56
82,60
79,48
3o A comunicação com meus colegas de trabalho é franca e aberta
81,82
3t As normas e procedimentos são comunicados de forma precisa e
clara
3u As práticas de comunicação propiciam um ambiente de trabalho
agradável e amistoso
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
82.85
78,18
A questão 3i (meu chefe confia em mim) é a única dentre as do grupo 3 que
apresenta maior incidência de concordo totalmente, para o grupo dos chefes: 54,55%.
Somando as com as respostas concordo, obtém-se o elevado percentual de 88,64%. O
gráfico 6 mostra os resultados obtidos nessa questão. Quando se analisa a mesma
questão para o grupo de operacionais, o índice é também um dos mais altos
encontrados. As respostas somam 48,82% para concordo e 27,95% para concordo
totalmente, com um total de 76,77%. Como se verá mais detalhadamente na análise do
ranking de respostas às dimensões como um todo, o nível de satisfação com a
comunicação com o superior alcançará o primeiro lugar, e os resultados encontrados
para a questão meu chefe confia em mim certamente são coerentes com tais dados.
85
100
90
80
70
60
50
Q3I Meu chefe confia em mim
Freqüência
40
30
Q3I Meu chefe confia em mim
Percentual
20
Total
5
Concordo
totalmente
4
Concordo
3 Não
tenho
opinião
2
Discordo
0
1
Discordo
totalmente
10
Opções
Gráfico 6 – Freqüência e percentual do grau de concordância dos chefes na Belgo Juiz de Fora
com a afirmativa meu chefe confia em mim
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação
As questões que tiveram os mais baixos níveis de concordância dos empregados
são apresentadas na tabela 11. Ainda que mantendo a moda (maior freqüência) de
respostas 4, ou concordo, pode-se observar que os empregados manifestam alguma
discordância ou, pelo menos, demonstram que não têm opinião formada a respeito das
questões mencionadas. Os índices mais altos de discordância chegam aos mesmos
21,56% em dois casos: na questão 3l – os conflitos são tratados de forma transparente
e franca – e (19,48% de discordo e 2,08% de discordo totalmente), e na questão 3d –
as pessoas na Belgo Juiz de Fora demonstram preocupação em se comunicar umas
com as outras (17,66% de discordo e 3,9% de discordo totalmente). Verifica-se, ainda
assim, que as muitas discordâncias, embora interfiram nos índices puxando-os para
baixo, estão longe de ser maioria, e em todas as questões o total de concordo e de
concordo totalmente é superior a 56, 36%. Mais uma vez, embora o resultado seja de
uma avaliação positiva por parte dos empregados, os poucos aspectos negativos
mencionados podem ser objeto de ações específicas. Por exemplo, o percentual de
concordância para a afirmativa a comunicação informal (feita através das pessoas, sem
86
a utilização dos instrumentos formais) na Belgo Juiz de Fora é adequada está acima de
50%, o que sugere, talvez, uma utilização preferencial dos instrumentos oficiais e
formais. Reuniões ou mecanismos que incentivem os olhos nos olhos, expressão usada
no próprio plano estratégico de comunicação da empresa, precisam ser incentivados e
os chefes devem ser capacitados a perceber a exata noção de seu papel para que tais
índices de satisfação possam aumentar.
Tabela 11 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente em questões do grupo 3,
para todos os empregados da Belgo Juiz de Fora
Questão
3a Meu chefe compreende os problemas apresentados pelos
funcionários
3d As pessoas na Belgo Juiz de Fora demonstram preocupação em se
comunicar umas com as outras
3f A comunicação na Belgo Juiz de Fora contribui para que eu me sinta
parte importante da empresa
3g A comunicação na Belgo Juiz de Fora é útil para o desenvolvimento
das minhas atividades
3j As informações necessárias para o meu trabalho chegam sempre a
tempo
3l Os conflitos são tratados de forma transparente e franca
3p Em situações de crise, o processo de comunicação mostra-se
adequado
3v A comunicação informal (feita através das pessoas, sem a utilização
dos instrumentos formais) na Belgo Juiz de Fora é adequada
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Percentual de respostas
concordo e concordo
totalmente
71,69
62,85
69,87
73,25
68,06
56,36
61,04
50,91
As questões do grupo 4 foram incluídas no questionário a pedido da Belgo Juiz
de Fora e buscavam verificar a opinião dos empregados sobre alguns dos instrumentos
de comunicação formal adotados pela organização: o jornal Belgo e Você, o quadro de
avisos Fique Ligado, o programa Café da Manhã, a Intranet, os outdoors e os banners.
As respostas obtiveram alguns dos mais altos índices de satisfação da pesquisa, com a
maior freqüência de respostas (moda) tendo recaído no nível 4 da escala, ou
“satisfeito”, em que também se encontra a média obtida. A tabela 12 mostra os
percentuais atingidos para essas questões.
87
Tabela 12 – Médias dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora para as
questões do grupo 4
Questão
4a Jornal Belgo e Você
4b Quadro de avisos Fique Ligado
4c Programa Café da Manhã
4d Intranet
4e Outdoor
4f Banners
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
4,19
4,13
3,52
4,07
4,12
3,99
4,00
Com relação à avaliação desses instrumentos, vale apresentar algum
detalhamento, dada a importância de cada um deles para a organização e também o
elevado índice de satisfação demonstrado pelos empregados. O instrumento que
parece merecer cuidados por parte da Belgo, tais como uma reavaliação e talvez até a
reformulação, é o programa Café da Manhã que, além dos muitos comentários na
questão aberta, como se demonstrará na análise dos dados qualitativos, obteve, dentre
essas questões, o mais baixo desempenho. Somando-se as incidências de satisfeito e
muito satisfeito, a média é de apenas 59, 22% para todos os empregados, com 61,36%
para os chefes e 58,59% para os operacionais. Os cinco demais instrumentos, porém,
tiveram uma avaliação muito positiva, sempre acima de 80%, chegando o jornal Belgo e
Você a alcançar a excelente média de 92,73% de respostas satisfeito e muito satisfeito,
como pode ser observado no gráfico 7.
88
Percentual de Respostas "satisfeito" e "muito satisfeito"
100
90
80
70
60
50
Percentual de Respostas "satisfeito" e
"muito satisfeito"
40
30
20
10
0
Belgo e
Você
Fique
Ligado
Café da
Manhã
Intranet
Outdoor
Banners
Gráfico 7 – Percentual do grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de Fora com os
instrumentos de comunicação avaliados
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação
Uma visão mais apurada dos resultados da percepção dos empregados da Belgo
Juiz de Fora sobre os instrumentos de comunicação presentes na pesquisa oferece
uma importante visão de o quanto positiva é sua avaliação. Estes dados podem ser
utilizados pela Empresa para o planejamento de ações de reforço de pontos fortes ou
superação de pontos fracos. A tabela 13 apresenta uma síntese dos percentuais
obtidos por cada um dos instrumentos, considerando as respostas de todos os
empregados. Os resultados são apresentados de forma detalhada no APÊNDICE C.
Tabela 13 – Resumo de respostas sobre o grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de
Fora sobre seus instrumentos de comunicação
Instrumentos
Nível de satisfação (em percentuais)
Muito Insatisfeitos
Indiferentes
Satisfeitos e Muito
e Insatisfeitos
Satisfeitos
4a Jornal Belgo e Você
2,83
4,42
92,73
4b Quadro de avisos Fique Ligado
5,97
4,94
89,09
4c Programa Café da Manhã
20,52
20,26
59,22
4d Intranet
7,79
8,05
84,16
4e Outdoor
4,16
9,61
86,23
4f Banners
4,68
15,32
80
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
89
Um resumo dos resultados obtidos na avaliação dos instrumentos de
comunicação da Belgo Juiz de Fora permite apresentar esse grupo de questões como o
que obteve a maior média dentre as pertencentes ao construto comunicação com o
empregado. Acrescentar ao questionário básico algumas perguntas relativas aos
instrumentos de comunicação utilizados pelas organizações é uma das recomendações
de Clampitt e Downs (2004, p. 142) e um dos motivos é que “[...] elas permitem que as
empresas adquiram uma espécie de propriedade sobre o instrumento de pesquisa, o
que pode fortalecer o comprometimento com os resultados”. Ou seja: a avaliação que o
empregado faz, nesses casos, não é apenas teórica, diz respeito ao dia-a-dia da
organização, com um julgamento objetivo. Os dados da avaliação dos instrumentos são
coerentes com os encontrados nas questões anteriores, dando a eles mais
consistência, pois indicam caminhos que podem ser seguidos pela organização.
A questão 5, que se segue a esse grupo de perguntas no questionário, solicitava
aos empregados que apresentassem sugestões sobre o que poderia ser feito para
melhorar o processo de comunicação da Belgo Juiz de Fora. As respostas abertas são
apresentadas e analisadas no item 4.3.
A questão 6 buscava uma auto-avaliação, perguntando como o empregado
considera sua produtividade, em comparação com a média da Organização. O padrão
de respostas mostrou empregados conscientes de seu trabalho, pois a maior freqüência
de respostas apareceu no nível 4 da escala, ou um pouco mais alta que a média, com
51,43% nesse patamar. Outros 21,56% do total consideram a sua produtividade muito
alta. Observa-se nessa questão que os chefes têm de si uma avaliação mais positiva,
não havendo ocorrência para esse grupo de respostas muito baixa ou um pouco mais
baixa que a média e ocorrendo 63,64% de respostas um pouco mais alta que a média e
23,86% de muito alta, o que soma 87,5%. Quando perguntados a respeito da evolução
de sua produtividade nos últimos seis meses, 68,31% dos empregados declaram que
ela aumentou, com o grupo de chefes, apresentando 71,59%, elevando a média do
grupo.
É possível fazer aqui uma inferência, já que os empregados não se sentem
satisfeitos com o nível do feedback que recebem: a avaliação de seu próprio
desempenho e de produtividade é elevada, porém talvez advenha apenas de sua
90
própria opinião, sem referências em dados comparativos ou na avaliação dos chefes. É
possível ainda supor que, numa empresa que divulga sempre a superação das metas
estabelecidas e alcança premiações de qualidade internacionais, os empregados
devem ter desenvolvido a noção de sua contribuição pessoal e da equipe à qual
pertencem, e a valorização do corpo funcional, estabelecida como parte das estratégias
de gestão da organização, pode ser perfeitamente percebida com os dados
apresentados.
4.2.3 Análise das questões sobre identificação do empregado com a Organização
As questões que obtiveram as médias mais altas em toda a pesquisa são
aquelas do grupo 7, que buscam avaliar a identificação dos empregados com a
Organização. A tabela 14 mostra que, para esse grupo de perguntas, houve maior
incidência de respostas (moda) no nível 5 da escala, o que fez com que as médias
atingissem até mais de 4,5 pontos, como nas questões eu sinto orgulho de trabalhar na
Belgo Juiz de Fora – o mais alto índice de toda a pesquisa – e sou feliz por ser membro
da Belgo Juiz de Fora.
Tabela 14 – Média e moda dos resultados de todos os empregados da Belgo Juiz de Fora para as
questões 7a, 7b, 7c, 7d e 7e
Questão
7a Eu sinto fortes laços com a Belgo Juiz de Fora
7b Eu experimentos fortes sentimentos de pertencer a Belgo Juiz de Fora
7c Eu sinto orgulho de trabalhar para a Belgo Juiz de Fora
7d Eu sinto que as pessoas aqui me apóiam
7e Tenho conhecimento suficiente sobre a Belgo Juiz de Fora
7f Sou feliz por ser membro da Belgo Juiz de Fora
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
4,31
4,32
4,54
3,86
3,92
4,51
4,24
Moda
5
5
5
4
4
5
5
Os altos índices de identificação dos empregados da Belgo Juiz de Fora com a
Organização merecem uma observação mais detalhada. A tabela 15 apresenta um
resumo dos resultados encontrados para o grupo de operacionais, com a soma das
91
respostas concordo e concordo totalmente para cada uma das questões. Salienta-se
que nas questões eu sinto orgulho de trabalhar para a Belgo Juiz de Fora e sou feliz por
ser membro da Belgo Juiz de Fora, os percentuais de respostas concordo totalmente,
ou no nível 5 da escala, superaram as demais.
Tabela 15 – Percentual de respostas concordo e concordo totalmente para as questões 7a, 7b, 7c,
7d e 7e, no grupo de operacionais e de chefes da Belgo Juiz de Fora
Questão
7a Eu sinto fortes laços com a Belgo Juiz de
Fora
7b Eu experimentos fortes sentimentos de
pertencer a Belgo Juiz de Fora
7c Eu sinto orgulho de trabalhar para a Belgo
Juiz de Fora
7d Eu sinto que as pessoas aqui me apóiam
7e Tenho conhecimento suficiente sobre a
Belgo Juiz de Fora
7f Sou feliz por ser membro da Belgo Juiz de
Fora
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Percentual de respostas
concordo e concordo
totalmente –
operacionais
Percentual de respostas
concordo e concordo
totalmente – chefes
87,54
94,32
88,89
95,46
93,27
97,73
68,68
84,09
76,09
87,50
92,93
96,59
Para o grupo de chefes, o nível de identificação sobe ainda mais. As pessoas
que exercem cargos de liderança na Belgo Juiz de Fora concordam ou concordam
totalmente com todas as afirmativas e, sem exceção, com maior incidência de
respostas no nível 5, o que faz com que o percentual de respostas positivas esteja, em
três casos, acima de 95%. A questão eu sinto orgulho de trabalhar para a Belgo Juiz de
Fora é o maior exemplo da identificação dos ocupantes de cargos de chefia com a
Empresa: obteve 72,73% de respostas concordo totalmente, ou seja, no nível mais alto
da escala. Essa questão obteve 97,73% de concordância.
A identificação dos empregados com a organização configura-se, assim, como o
item de maior destaque dos resultados da pesquisa. Recuperando as expressões
usadas por Riel (1995), deve-se esperar de empregados com altos índices de
identificação com a organização uma atitude positiva, um comportamento de lealdade,
elevada motivação para atingir as metas e objetivos de uma empresa e a tomada de
decisões consistente. Os resultados alcançados pela Belgo Juiz de Fora nos últimos
92
anos certamente se beneficiaram da identificação do empregado com a Organização,
do fato de que eles compartilham crenças e valores com a organização e com seus
colegas de trabalho, com um sentido de unidade e de pertencimento ao grupo.
Resultados apresentados na pesquisa, como a satisfação do empregado com o
trabalho, a sua percepção sobre a qualidade e quantidade de informação recebida e,
ainda, a percepção da qualidade dos instrumentos de comunicação da empresa podem
ser entendidos como reforços ao sentimento de orgulho e pertencimento, e até mesmo
da felicidade que é mencionada em uma das questões.
O último grupo de perguntas, de número 8, foi dirigido apenas às 72 pessoas que
ocupam cargo de chefia na Organização. As cinco primeiras perguntas compunham
originalmente o CSQ e as demais foram feitas com o objetivo de levantar a percepção
dos chefes sobre os aspectos ligados ao RBV, que serão abordadas no item seguinte.
A tabela 16 apresenta as médias de respostas obtidas por cada uma das
questões do CSQ destinadas a esse grupo, tratando da dimensão satisfação com a
comunicação com o subordinado. Fica claro que a maior incidência de respostas foi de
concordo com as afirmativas, dados também apresentados na tabela 16.
Tabela 16 – Média de resultados dos chefes da Belgo Juiz de Fora para as cinco primeiras
questões do grupo 8
Percentual de
Questão
Média
respostas
concordo
8a Os membros da minha equipe são receptivos à comunicação
4,20
44,34%
originada dos níveis superiores
8b Os membros da minha equipe trazem informações
3,95
61,36%
antecipadamente para atender às minhas necessidades
8c Como supervisor/gerente, procuro gerenciar o processo de
4,14
52,27%
comunicação de forma a evitar excesso de informações
8d Os membros da minha equipe são receptivos a avaliações e críticas
4,03
52,27%
8e Os membros da minha equipe são pró-ativos no processo de
3,95
54,55%
comunicação subordinado-supervisor/gerente
4,05
52,95%
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
93
4.2.4 Análise das questões do RBV
Apenas o grupo de chefes foi solicitado a responder as questões seguintes, que
buscavam verificar, a partir dos atributos necessários a um recurso – valor, raridade,
imitabilidade imperfeita e a não-substituição – a percepção dos chefes da Belgo sobre a
importância estratégica da comunicação para a Organização. As questões formuladas
relacionavam a comunicação da Belgo Juiz de Fora a esses atributos, sendo as duas
primeiras questões – 8f e 8g – relativas ao primeiro deles, o valor, e as seguintes, 8h, 8i
e 8j, respectivas aos demais, na ordem em que se apresentam.
Todos as médias foram superiores a quatro pontos, tendo a questão 8g
alcançado uma maior freqüência de respostas no nível 5, ou concordo totalmente, o
que pode ser observado na segunda coluna da tabela 16. A terceira coluna do quadro
16 revela o percentual de respostas concordo e concordo totalmente, somados, para
essas questões.
As médias, embora todas muito altas, são notadamente maiores para o recurso
valor. Há uma percepção forte, dentre os empregados que ocupam cargos de chefia, de
que a comunicação na Belgo é importante para que ela seja competitiva no mercado
(92,04%), e é também muito alta (86,36%) a convicção de que ela colabora para que a
Empresa melhore sua eficiência.
A percepção da impossibilidade de substituição, ou da especificidade, de que a
comunicação não pode ser estrategicamente equivalente à de outras organizações,
soma 88,63% das opiniões dos chefes da Belgo Juiz de Fora. O aspecto da
imitabilidade imperfeita, traduzido aqui pelo fato de a comunicação ser o resultado das
capacidades das pessoas que a planejam e executam, foi reconhecido como elevado
por 85,23% dos chefes pesquisados. O atributo que recebeu do grupo o menor
reconhecimento foi o mencionado na pesquisa na pergunta 8h, a ou a raridade, com o
fato de a comunicação ser resultado de condições únicas e específicas como, por
exemplo, sua cultura e reputação.
A média geral desse grupo de respostas, apresentada na tabela 17 – 85,9% –, é
um indicativo de o quanto as pessoas que têm responsabilidade pela gestão da Belgo
94
Juiz de Fora percebem a comunicação como um recurso estratégico, por intermédio de
sua concordância com afirmativas que abordam os atributos que podem gerar, segundo
Barney (1991), a vantagem competitiva sustentada.
Tabela 17 – Média de resultados e percentual de respostas concordo e concordo totalmente dos
chefes da Belgo Juiz de Fora para questões do grupo 8
Questão
8f A comunicação na Belgo Juiz de Fora colabora para que
a empresa melhore sua eficiência
8g A comunicação na Belgo Juiz de Fora é importante
para que ela seja competitiva no mercado
8h A comunicação na Belgo Juiz de Fora é resultado de
condições únicas e específicas como, por exemplo sua
cultura e sua reputação
8i A comunicação na Belgo Juiz de Fora é resultado das
capacidades das pessoas que a planejam e executam
8j A comunicação na Belgo Juiz de Fora está diretamente
ligada aos seus processos e sistemas de gestão
Média total
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
Percentual de respostas
concordo e concordo
totalmente
4,15
86,36
4,40
92,04
4,03
77,27
4,17
85,23
4,22
88,63
85,9%
4.2.5 Análise pelas dimensões do CSQ
Embora, de acordo com o compromisso assumido com o professor Cal Downs,
não possam ser reveladas as questões do CSQ que compõem cada uma das suas
dimensões, é possível analisá-las separadamente e apresentar dados que ajudam na
compreensão da importância e do papel de cada uma delas no composto da
comunicação com o empregado.
A tabela 18 mostra a média obtida pelo conjunto das questões relativas a cada
uma das sete dimensões utilizadas para o total dos empregados da Belgo Juiz de Fora
– chefes e operacionais. Verifica-se aí que todas as médias situam-se acima dos 3,49
de satisfação ou concordância com as afirmativas, conforme o caso, não ultrapassando
os 3,94. Com percentuais tão próximos, poder-se-ia afirmar apenas que satisfação dos
empregados com a comunicação atinge níveis elevados nessa Organização, mas é
95
possível ordená-los num ranking, em que se pode observar a sutil diferença existente
entre cada uma das dimensões. As dimensões estão apresentadas no quadro a
começar da que atinge o maior grau, ou a satisfação com a comunicação com o
superior, até a que atinge o menor grau, a satisfação com o feedback pessoal. A
dimensão satisfação com a comunicação com o subordinado não aparece nesse
momento porque as questões a ela relativas foram aplicadas apenas ao grupo de
chefes, embora eles estejam aí também representados.
Tabela 18 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de todos os empregados da Belgo
Juiz de Fora, ordenadas em ranking
Dimensão CSQ
Satisfação com a comunicação com o superior
Satisfação com a qualidade dos meios
Satisfação com a integração organizacional
Satisfação com a perspectiva organizacional
Satisfação com o clima da comunicação
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
Satisfação com o feedback pessoal
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
3,94
3,89
3,84
3,68
3,64
3,53
3,49
O grupo de operacionais obteve as médias que são apresentadas na tabela 19,
também ordenadas da maior para a menor. O que se observa é que a satisfação neste
grupo, que é mesmo majoritário numericamente, praticamente reproduz o panorama
mostrado na tabela 18, quando se apresentaram os dados de todos os empregados. A
única diferença é que a dimensão satisfação com o clima da comunicação sobe uma
posição, passando na frente de satisfação com a comunicação horizontal e informal.
96
Tabela 19 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de operacionais da Belgo Juiz de
Fora, ordenadas em ranking
Dimensão CSQ
Satisfação com a comunicação com o superior
Satisfação com a qualidade dos meios
Satisfação com a integração organizacional
Satisfação com a perspectiva organizacional
Satisfação com o clima da comunicação
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
Satisfação com o feedback pessoal
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Torna-se
necessário,
portanto,
que
Média
3,87
3,84
3,77
3,60
3,54
3,47
3,43
essas
mesmas
dimensões
sejam
apresentadas segundo a percepção apenas do grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora,
o que se faz também seguindo um ranking, da mais alta a mais baixa média obtida, na
tabela 20. Aqui, observam-se médias mais altas de satisfação do empregado ou de
concordância com as afirmativas, que estão em sua maioria acima de 4, o que revela
uma maior freqüência de respostas concordo totalmente ou muito satisfeito, conforme a
pergunta.
Tabela 20 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora,
ordenadas em ranking
Dimensão CSQ
Satisfação com a comunicação com o superior
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
Satisfação com a integração organizacional
Satisfação com a comunicação com os subordinados
Satisfação com a qualidade dos meios
Satisfação com o clima da comunicação
Satisfação com a perspectiva organizacional
Satisfação com o feedback pessoal
Fonte – Dados da pesquisa
Média
4,15
4,13
4,05
4,05
4,04
3,98
3,89
3,85
A ordem em que se classificam as dimensões não reproduz a percepção de
todos os empregados, embora os resultados desse grupo de chefes estejam contidos
nos dados da tabela 18, influenciando-os para cima. É possível, ainda assim, perceber
algumas coincidências, como a classificação em primeiro lugar da dimensão satisfação
com a comunicação com o superior, embora o último lugar, também em ambos os
grupos, esteja com a satisfação com o feedback pessoal, o que normalmente se faz por
intermédio dos chefes.
97
O último aspecto a ser explorado é o que traz as médias para as oito dimensões,
para todos os empregados da Belgo Juiz de Fora. Nesse caso, portanto, a média da
dimensão satisfação com a comunicação com o subordinado foi extraída dos resultados
apresentados pelo grupo de chefes. A montagem desse ranking é importante para que
seja feita uma comparação com resultados encontrados nas demais pesquisas que
utilizaram o CSQ no mundo.
Um exemplo pode ser obtido em Clampitt e Downs (2004), que apresentam um
ranking que resultou de quatro anos de pesquisas em diferentes tipos de organização
(bancos, emissoras de televisão, indústrias etc.), pela University of Wiscosin-Green
Bay’s Communication Research Center. Salienta-se que são dados de apenas uma
região dos Estados Unidos e que qualquer comparação deve levar em consideração as
eventuais diferenças culturais, ambientais e mesmo especificidades com relação ao tipo
de empresa pesquisada. Mas é interessante notar a semelhança com o ranking
encontrado a partir dos dados obtidos na Belgo Juiz de Fora.
As dimensões satisfação com a comunicação com o subordinados e satisfação
com a comunicação com o superior ocupam em ambos os rankings as duas primeiras
posições, como se pode observar na tabela 21. E a dimensão satisfação com o
feedback pessoal também aparece em último lugar.
Tabela 21 – Ranking com os resultados do banco de dados da University of Wiscosin-Green Bay’s
Communication Research Center
Dimensão CSQ
1 Satisfação com a comunicação com os subordinados
2 Satisfação com a comunicação com o superior
3 Satisfação com a integração organizacional
4 Satisfação com a comunicação horizontal e informal
5 Satisfação com a qualidade dos meios
6 Satisfação com a perspectiva organizacional
7 Satisfação com o clima da comunicação
8 Satisfação com o feedback pessoal
Fonte – Clampitt; Downs, 2004, p. 149
98
Tabela 22 – Dimensões do CSQ e suas médias para o grupo de todos os empregados da Belgo
Juiz de Fora, ordenadas em ranking, incluindo a média do grupo de chefes para a dimensão
satisfação com a comunicação com o subordinado
Dimensão CSQ
Satisfação com a comunicação com os subordinados
Satisfação com a comunicação com o superior
Satisfação com a qualidade dos meios
Satisfação com a integração organizacional
Satisfação com a perspectiva organizacional
Satisfação com o clima da comunicação
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
Satisfação com o feedback pessoal
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Média
4,05
3,94
3,89
3,84
3,68
3,64
3,53
3,49
4.3 Análise exploratória dos dados
Nesta fase da pesquisa foram realizados tratamentos dos dados de forma a
identificar e tratar os dados ausentes, os casos classificados como outliers e a
adequação da amostra à metodologia de estimação de parâmetros do modelo
estrutural.
4.3.1Análise dos dados ausentes
Inicialmente, foi verificada a existência de questões não respondidas, usualmente
chamadas de dados ausentes. Nenhuma questão apresentou ocorrência significativa de
não respostas, de forma que a utilização do método de imputação de dados pela média
foi adotado, conforme sugerido por Hair et al. (1998), em função da busca pela
manutenção do tamanho da amostra adequado ao tratamento estatístico a ser
processado.
99
4.3.2 Análise de outliers
Após a aplicação do método de imputação de dados pela média, apresentado
anteriormente, dos 386 questionários válidos respondidos, um foi descartado por
caracterizar-se como discrepante, em razão de se enquadrar nos critérios de
identificação de outliers multivariados propostos por Hair et al. (1998). O único caso
classificado como outlier multivariado foi identificado por meio da análise da Distância
de Mahalanobis - D2, ao nível de significância de 0,001, considerado muito conservador
por Hair et al. (1998). O caso foi analisado considerando-se a natureza das dimensões
e os objetivos da pesquisa, sendo excluído por se caracterizar como possível origem de
prejuízos para o resultado da pesquisa, chegando-se a uma amostra de 385 casos.
Como pressuposto para a utilização dos métodos de estimação de parâmetros
por meio da modelagem por equações estruturais, foi verificada a normalidade
multivariada dos dados coletados, por meio do Índice de Mardia mensurado em
688,124, com valor crítico igual a 93,619, quando o limite máximo de aceitação é 3,00.
Em função da não-normalidade dos dados, do tamanho das amostras analisadas – 385
casos para a amostra completa, 75 casos para a amostra constituída por ocupantes de
cargos de chefia – foi adotado o método Partial Least Squares (PLS) quando da
estimação dos parâmetros, fazendo uso do software SMARTPLS®.
4.3.3 Análise da confiabilidade dos construtos
Antes de proceder ao processamento dos dados por meio do método PLS, foi
realizada a análise da confiabilidade dos construtos, de forma a verificar a aderência
entre os respectivos indicadores. Pôde ser observado que somente a dimensão
satisfação com a comunicação horizontal e informal ficou abaixo do limite mínimo de
0,600 proposto por Hair et al. (1998). Cabe ressaltar que o indicador 3m – os boatos
são freqüentes na Belgo Juiz de Fora –, para a dimensão em referência, deve ter a
100
interpretação de sua escala feita de forma invertida, influenciando a apuração do Alfa
de Cronbach.
Após a estimação dos parâmetros pelo método PLS, foi apurada a confiabilidade
composta dos construtos – tabelas 23 e 24, para os dois modelos processados,
situando todos os construtos acima de 0,500, referência mínima proposta por Hair et al.
(1998).
Tabela 23 – Análise de confiabilidade composta para o modelo geral
Variância Média
Explicada
0,543
Confiabilidade
Composta
0,855
--------
Satisfação com a integração organizacional
0,570
0,868
--------
Satisfação com a perspectiva organizacional
0,555
0,918
--------
Satisfação com o feedback pessoal
0,601
0,882
--------
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
0,448
0,671
--------
Satisfação com a qualidade dos meios
0,503
0,858
--------
Satisfação com a comunicação com o superior
0,649
0,902
--------
Satisfação com as relações de trabalho
0,268
--------
0,999
Satisfação com o trabalho em si
0,511
0,644
--------
Satisfação com a produtividade
0,586
0,720
--------
Identificação com a organização
0,649
0,917
0,487
Satisfação com a comunicação no todo
0,383
--------
1,000
Construtos ou dimensões
Satisfação com o clima da comunicação
R2
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Na tabela 23 e nas que se seguem, além das siglas que dizem respeito às oito
dimensões da pesquisa Downs e Hazen (1997), serão utilizadas ainda as seguintes:
ƒ
Satisfação com o trabalho em si (STS)
ƒ
Satisfação com a comunicação com um todo (SCT)
ƒ
Satisfação com a produtividade (SPR)
ƒ
Satisfação com as relações de trabalho (SRT)
101
Tabela 24 – Análise de confiabilidade composta para o modelo chefes
Variância Média
Explicada
Confiabilidade
Composta
R2
Satisfação com o clima da comunicação
0,599
0,882
--------
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
0,480
0,678
--------
Satisfação com a comunicação com o superior
0,662
0,907
--------
Satisfação com a perspectiva organizacional
0,595
0,929
--------
Satisfação com a comunicação no todo
0,386
--------
1,000
Satisfação com o feedback pessoal
0,609
0,886
--------
Satisfação com a integração organizacional
0,635
0,897
--------
Satisfação com a qualidade dos meios
0,560
0,882
--------
Satisfação com a comunicação com os subordinados
0,616
0,889
--------
Comunicação como recurso estratégico
0,711
0,925
0,394
Identificação com a organização
0,691
0,931
0,616
Construtos ou dimensões
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
4.3.4 Análise dos modelos estruturais
Após a verificação da adequação da amostra à aplicação da metodologia de
modelagem por equações estruturais e a definição do método PLS para estimação dos
parâmetros, procedeu-se ao processamento dos dados por meio do software
SMARTPLS ®. A seguir, são apresentados os resultados da estimação dos parâmetros
para os dois modelos propostos.
102
4.3.5 Análise para o modelo geral
Hulland (1999), ao analisar a aplicação do método PLS em pesquisas na área da
estratégia, indica como ponto de corte para a avaliação da confiabilidade dos
construtos, cargas dos indicadores de, no mínimo, 0,4000 em módulo, referência similar
à utilizada em pesquisas que adotam a técnica de análise fatorial. Todas as cargas dos
indicadores analisados para o modelo geral situam-se acima do ponto de corte de
referência, fornecendo suporte para o prosseguimento da análise.
Conforme pode ser observado na tabela 25, somente o parâmetro estimado
entre os resultados de satisfação com as relações de trabalho e a satisfação com a
comunicação como um todo não se mostrou estatisticamente significante a 1%,
referência utilizada para análise.
Merecem destaques as intensidades das relações entre os construtos
comunicação (SCT) e identificação (0,647), apontando uma influência positiva e de
média intensidade entre a satisfação dos respondentes com o processo de
comunicação utilizado na Empresa e a identificação desses com a mesma e SRT e
identificação (0,132), também apresentando uma influência positiva mas de baixa
intensidade entre a satisfação nas relações de trabalho e a identificação com a
Empresa.
103
Tabela 25 – Parâmetros estimados para o modelo geral – coeficientes de caminho
Construto Destino
Dimensão
SRT
IDENT
SCT
Origem
Efeito
Efeito
Caminho T valor
Caminho T valor
Caminho T valor
Efeito indireto
indireto
indireto
SCC
--------------------0,104
0,161* 550,055
----SIO
--------------------0,106
0,163* 599,696
----SPO
--------------------0,162
0,250* 1182,980
----SFP
--------------------0,109
0,168* 643,422
----SCHI
--------------------0,077
0,120* 521,596
----SQM
--------------------0,110
0,170* 649,058
----SCSU
--------------------0,107
0,165* 781,047
----SRT
------------0,132* 3,433
----------------SCT
0,001 0,348
----0,647* 16,864 ----------------STS
0,837* 501,734 ------------0,110
------------SPR
0,531* 342,520 ------------0,070
------------Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
4.3.6 Análise para modelo chefes
Conforme pode ser observado na tabela 26, assim como para o modelo geral,
todas as cargas dos indicadores analisados situam-se acima do ponto de corte de
referência, fornecendo suporte para o prosseguimento da análise. Assim como pode ser
observado na tabela 25, somente o parâmetro estimado entre a satisfação com as
relações de trabalho e a comunicação como um todo não se mostrou estatisticamente
significante a 1%, referência utilizada para análise.
Merecem destaques as intensidades das relações entre a satisfação com a
comunicação como um todo e a comunicação como recurso estratégico (0,628),
apontando uma influência positiva e de média intensidade entre a satisfação dos
respondentes com o processo de comunicação utilizado na Empresa e a sua percepção
acerca desse processo de comunicação como recurso estratégico da Empresa, e SCT
e IDORG (0,785), também apresentando uma influência positiva mas de alta
104
intensidade entre a satisfação com os processos relacionados à comunicação e a
identificação com a organização.
Tabela 26 – Parâmetros estimados para o modelo chefes – coeficientes de caminho
Construto Destino
CRE
IDORG
Efeito
Efeito
Caminho T valor
Efeito indireto
Caminho T valor
Caminho T valor
indireto
indireto
SCC
0,159* 201,901 ------------0,100 --------0,125
SCHI
0,115* 167,345 ------------0,072 --------0,090
SCS
0,156* 213,699 ------------0,098 --------0,123
SPO
0,219* 337,937 ------------0,137 --------0,172
SCT
------------0,628* 7,476 ----0,785* 11,756
----SFP
0,135* 162,665 ------------0,085 --------0,106
SIO
0,144* 177,166 ------------0,090 --------0,113
SQM
0,170* 238,779 ------------0,106 --------0,133
SCSU
0,137* 236,471 ------------0,086 --------0,107
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Dimensão
Origem
SCT
4.3.7 Relação entre os construtos
Considerando os três construtos principais da pesquisa: a satisfação do
empregado com a comunicação, a identificação do empregado com a Organização e o
reconhecimento da comunicação, pelo grupo de gestores, como recursos estratégico, é
possível encontrar uma grande intensidade de relações entre eles. A primeira delas é a
influência positiva entre a satisfação dos empregados com a comunicação da Empresa
e a sua identificação com a própria Organização, igual a 0,647 em 1, conforme pode ser
observado na figura 3. Pode-se afirmar, com base nesse dado, que, se a satisfação
com a comunicação aumentar, a identificação do empregado com a Organização
aumentará na proporção de 64,7%. E se esses dados se referem ao total dos
empregados da Belgo Juiz de Fora, essa influência positiva é ainda maior para o grupo
de chefes, em que esse índice alcança 0,785.
105
Satisfação com o clima da
comunicação
Satisfação com a
comunicação com o
superior
0,647 em 1 é a influência da percepção do
grupo de não-chefes da Belgo sobre a
comunicação sobre a sua identificação com
a organização
Satisfação com a integração
organizacional
Satisfação com qualidade
dos meios
Satisfação com a
comunicação horizontal e
informal
Comunicação
com o
Empregado
Fortes laços
0,647
Sentimentos
Satisfação com perspectiva
organizacional
Orgulho
Identificação
Apoio
Conhecimento
Satisfação com o feedback
pessoal
Felicidade
Figura 3 – Relação entre os construtos para todos os empregados
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Comunicação
como recurso
estratégico
0,628
Comunicação
com o
empregado
0,628 em 1 é a influência da percepção do
grupo de chefes da Belgo sobre a
comunicação sobre a sua percepção da
comunicação como recurso estratégico
0,785
Identificação
0,785 em 1 é a influência da percepção do
grupo de chefes da Belgo sobre a
comunicação sobre a sua identificação com
a organização
Figura 4 – Relação entre os construtos para os chefes
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
106
A outra relação que se pode estabelecer é entre a opinião do grupo de chefes
sobre a comunicação com o empregado e essa influência sobre a sua percepção da
mesma comunicação como recurso estratégico. Os dados revelam que a influência
positiva é de 0,628 em 1, ou seja, uma forte intensidade de relação entre os construtos.
Nos testes de ajuste do modelo realizados, merece destaque a variância
explicada obtida para as dimensões comunicação como recurso estratégico e
identidade organizacional, que foram, respectivamente, de 39,4 e 61,6%. Esses
resultados são significativos no contexto do modelo de equações estruturais, pois
representam o poder explicativo do modelo em termos das relações estudadas.
4.4 Os resultados qualitativos
Apenas uma das questões utilizadas na pesquisa foi aberta, oferecendo espaço
para que o empregado respondesse a seguinte pergunta: o que pode ser feito para
melhorar o processo de comunicação na Belgo Juiz de Fora? Os questionários
respondidos foram analisados de acordo com os grupos em que foram divididos os
empregados para algumas das análises: chefes e operacionais. Para que seja possível
fazer uma análise a partir do ponto de vista das dimensões do CSQ, as sugestões e
comentários são apresentados em grupos, tendo como referência as dimensões de
Downs e Hazen (CLAMPITT; DOWNS, 2004). As respostas obtidas estão apresentadas
mais detalhadamente no APÊNDICE C.
Observa-se que a grande maioria de comentários, tanto no grupo de chefes
quanto no de operacionais, diz respeito à dimensão satisfação com a qualidade dos
meios. Uma das possíveis explicações é o fato de que aspectos ligados aos meios de
comunicação utilizados pelas organizações são mais palpáveis – os empregados
podem avaliá-los objetivamente e, assim, formular reclamações e sugestões. No
entanto, é possível creditar ao próprio questionário parte dessa tendência: a pergunta
sobre o que poderia ser feito para melhorar o processo de comunicação na Belgo foi
107
apresentada ao empregado logo depois da questão em que os instrumentos de
comunicação utilizados na empresa acabavam de ser avaliados. Pode ter ocorrido uma
indução, uma sugestão de que esses eram os aspectos mais importantes, sobre os
quais as críticas deveriam ser feitas. Assim, pode-se creditar a essas duas razões o
elevado número de respostas que dizem respeito à satisfação com os meios de
comunicação.
É bom lembrar que, considerando o elevado grau de satisfação dos empregados
de ambos os grupos pesquisados – mas especialmente dos chefes –, a maioria das
afirmativas não sugere crítica dura ou reclamação, mas têm um teor de colaboração e
de necessidade de participação. As pessoas parecem demonstrar, mais uma vez,
compromisso e comprometimento, procurando não perder a oportunidade de
manifestação, de não deixar em branco um espaço que lhes foi oferecido para a
participação.
Os comentários utilizados nesta análise foram retirados das respostas de 31
(43%) dos 72 chefes que participaram da pesquisa e de 94 operacionais, 30,03%. Um
percentual significativamente menor do que o ocorrido no grupo de chefes – dentre os
313 desse grupo, manifestou-se com algum tipo de sugestão sobre o que pode ser feito
para melhorar o processo de comunicação na Belgo Juiz de Fora.
4.4.1 As sugestões apresentadas pelos empregados da Belgo Juiz de Fora
Satisfação com o clima da comunicação
O grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora demonstra estar bastante satisfeito
com o clima da comunicação na Empresa, pois as pessoas não mencionam críticas
diretas com relação a aspectos organizacionais ou pessoais. Exemplo disso é que
apenas um deles acredita que a Empresa poderia ser mais democrática, e usa essa
frase de maneira bem genérica, sem especificar em que momentos haveria falhas neste
sentido, de forma a fornecer dados para análises por parte da organização. Alguns
108
sugerem que a Empresa deveria procurar saber o que pensam os empregados, e um
deles sugere que se poderia pesquisar o público-alvo, para saber que assuntos são de
maior interesse, e o quanto da comunicação chega ao empregado.
Interessante é observar que, demonstrando uma preocupação diferente da
encontrada no grupo de chefes, o grupo de empregados operacionais tem outro tipo de
reivindicação e parece dar valor a atividades mais lúdicas, que podem ter algum
impacto no clima organizacional como um todo e não só no clima da comunicação. Eles
pedem mais festas de confraternização, voltar a promover encontros das turmas, como
churrascos, festas juninas e outras. Essa dimensão, é bom lembrar, não está entre as
mais bem avaliadas pelo grupo de operacionais, obtendo a média de 3,54 pontos em 5
nos dados quantitativos.
Mas também há coincidência de opiniões, pois também neste grupo aparece a
sugestão de que os empregados sejam mais ouvidos, que sejam feitas mais avaliações,
como numa declaração que sugere que sejam feitas pesquisas de eficiência e eficácia
dos meios de comunicação ou ainda uma crítica que diz que as pessoas deviam ouvir a
opinião das outras, nunca se julgando sempre certas. Ou seja, mesmo numa Empresa
em que há a prática das pesquisas internas e existem meios para que o empregado se
manifeste, é possível observar alguma necessidade de que os empregados sejam mais
ouvidos. Eles querem ainda mais transparência, querem mais pesquisas, querem ter
mais oportunidades de manifestação e/ou de diálogo e manifestam nesse sentido a sua
expectativa.
Satisfação com a comunicação com o superior
Os chefes da Belgo Juiz de Fora demonstram que estão altamente satisfeitos
com a maneira como seus próprios chefes conduzem a comunicação – e, nesse caso
certamente inclui-se aí a percepção sobre a atuação do diretor da unidade, com os
quais muitos deles devem ter contato constante. O grau de abertura da comunicação
não é questionado, mas uma única manifestação no grupo de chefes refere-se à
freqüência do contato de membros da cúpula da organização com os empregados. Este
empregado gostaria que houvesse mais reuniões da alta direção com os funcionários
109
para assuntos diversos sobre a Empresa. Assim, confirma-se o maior grau de
satisfação apurado na pesquisa quantitativa, com o índice de 4,15 pontos em 5 para a
dimensão satisfação com a comunicação com o superior.
No grupo de operacionais, embora a satisfação dos empregados com a
dimensão comunicação com o superior também esteja no topo do ranking, isso não
significa que não haja críticas, que precisam ser avaliadas. Todas elas passam por um
pedido de maior abertura, de aproximação entre as pessoas de diferentes níveis
hierárquicos, com uma sugestão de que haja mais transparência. Algumas das
declarações neste sentido podem ser observadas como, por exemplo, de que é preciso
sempre visar os dois lados: chefes e empregados, de que deveria ter mais
transparência nas decisões tomadas ou de que é preciso aproximar mais os chefes dos
operacionais. Encontram-se ainda opiniões de que é os chefes devem ser mais
democráticos e dar liberdade para todos se manifestarem ou a afirmação de que os
alguns gerentes sabem demais e outros que não sabem nada ou escondem
informações, omitem.
Um outro grupo de manifestações aproxima-se das sugestões sobre os
processos da Empresa, indicando que é possível adotar mudanças, ainda que haja um
alto nível de satisfação. Um respondente do grupo operacional entende que a
comunicação da Belgo é bem feita, mas a setorial é muitas vezes mal feita e imprecisa.
Deveria ser mais dinâmica, interagindo com os interessados. Outro acredita que deveria
haver uma melhora da parte da comunicação dos gerentes com os funcionários, com
soluções e respostas mais rápidas para que não sejam pegos de surpresa.
A Empresa consegue ter, assim, um indicador muito preciso de que é acertada
sua estratégia de utilizar as pessoas e seu relacionamento direto dentro dos grupos
como
um
dos
principais
meios
de
comunicação
em
uma
organização.
A
responsabilidade e o papel dos chefes têm se mostrado eficaz nesse sentido, e os
resultados podem ser percebidos num momento em que surgem reclamações pontuais
e têm um caráter de sugestão mais acentuado do que de crítica.
110
Satisfação com a integração organizacional
Essa dimensão inclui a avaliação de o quanto a comunicação contribui para que
o empregado, além de bem informado, se sinta parte vital da Empresa. Verifica-se que
apenas duas pessoas em cargos de chefia fizeram sugestões nesses sentido e ambas
entendem que deve haver mais ações de comunicação que informem os empregados
sobre o trabalho dos demais setores.
O aspecto da integração organizacional é o que se situa em segunda posição no
ranking das respostas quantitativas, se consideradas todas as dimensões na visão dos
chefes da Belgo Juiz de Fora. Eram esperados, portanto, mais elogios do que críticas, o
que se confirma nas respostas à questão aberta. Os chefes, tudo indica, estão
satisfeitos com o grau de integração da Organização mas sinalizam que, se algo
pudesse ser feito para melhorar, atenção especial deveria ser dada à comunicação
entre os setores, demonstrando preocupação estratégica, com uma visão ampla de que
todas as áreas, se bem informadas inclusive sobre os trabalho das outras, talvez
pudessem contribuir de forma mais eficiente para os resultados.
No grupo operacional, apenas a dimensão satisfação com a qualidade dos meios
reuniu maior número de críticas e sugestões do que a satisfação com a integração
organizacional. Interessados no nível de informação das pessoas na Belgo sobre o
ambiente de trabalho, mas nem sempre com a visão ampliada do grupo de chefes, os
empregados operacionais dão sugestões de ordem prática e mais objetivas, como a
que diz que, assim que um funcionário seja admitido, ele deveria receber informações
sobre todos os tipos de comunicação e como acessar ou a que sugere a criação de
mais pontos de apoio e participação nas áreas, ou seja, definir equipes em cada área
para coletar sugestões.
Alguns empregados do grupo operacional indicam que a área de comunicação
deveria ter atuação mais presente, ser mais eficiente. É importante observar que alguns
respondentes, por outro lado, assumem responsabilidade e compreendem seu papel
nos processos de comunicação, fazendo declarações que fortalecem o sentido da
gestão participativa adotada pela organização, afirmando que isso depende de cada
um, pois todos devem ter direitos iguais de saber o que se passa na empresa. Um
111
empregado declara que a moeda mais forte do mundo é a comunicação e, portanto, é
preciso, na opinião dos próprios empregados, avaliar cada um e procurar saber o que
ele tem de bom para ajudar.
Satisfação com a qualidade dos meios
Com relação a essa dimensão, os chefes não estão insatisfeitos – vale lembrar
que as perguntas relativas a ela obtiveram média de 4,04 pontos na avaliação
quantitativa – mas concentraram-se aqui as principais observações e sugestões de
melhoria. Os aspectos abordados nesse item dizem respeito não só ao padrão dos
instrumentos utilizados, mas também à quantidade de informações e possibilidades de
acesso do pessoal. Sem dúvida, a principal reclamação dos empregados recai sobre o
programa Café da Manhã. Eles reclamam que o programa não tem acontecido ou que
precisa melhorar, ou dizem que está parado e é um bom instrumento para trocas e
deveria voltar a ser realizado. O acesso à Internet ou Intranet também é mencionado,
bem como o quadro de avisos Fique Ligado. Uma reavaliação mas específica desses
instrumentos parece ser necessária.
Mas o mais importante nesse grupo de respostas abertas é fazer uma leitura dos
comentários e sugestões sobre a atuação da equipe de comunicação e sobre as rotinas
da comunicação interna, considerando que o grupo de chefes reconhece sua
importância estratégica e têm a capacidade de analisar não apenas os instrumentos
formais, mas as práticas comunicativas.
Exemplos de algumas falas de chefes podem ajudar na proposta de novas
abordagens para uma comunicação que vem se mostrando já altamente eficaz: um
deles acredita que se deva orientar a todos sobre o que é uma equipe, porque todos
têm que saber se comunicar dentro de uma reunião, o que não está acontecendo; outro
diz que deveria haver mais movimento do setor de comunicação com os funcionários e
um terceiro acredita que é preciso propiciar e estimular a participação de um número
maior de pessoas na Empresa. Outros ainda fornecem dicas para o planejamento, com
uma avaliação mais pontual de alguns aspectos. Embora sem grande incidência, vale
registrar o que essas pessoas comentam, como o fato de que é importante levar em
112
consideração a escala de trabalho para programar as atividades e estabelecer um
prazo de validade para os instrumentos como banners e outdoor, ou ainda que é
preciso utilizar meios que chamem a atenção dos empregados, principalmente os
operacionais, no que diz respeito à facilidade de manuseio e conteúdo.
O maior número de comentários se enquadra, no entanto, nas respostas abertas
dos empregados operacionais. Houve sugestões sobre uso de TVs, rádios e outros
instrumentos, mas há uma grande freqüência de reclamações ou sugestões que
abordam dois temas em especial: problemas ligados à falta de e-mails para os
empregados, à indisponibilidade de equipamentos ou dificuldade de acesso à Intranet
ou Internet. Alguns, repetindo o que querem os chefes, reclamam ou pedem a volta do
programa Café da Manhã, exatamente aquele, dentre os instrumentos avaliados, que
obteve o menor dos índices de satisfação na pesquisa quantitativa.
Outros ainda mencionam a necessidade de criação de caixa de sugestões para
os empregados, pedem a distribuição de painéis eletrônicos na fábrica e houve até a
sugestão a idéia do repórter por um dia, como meio de incentivar a participação dos
empregados. Algumas outras sugestões fogem a este padrão de reclamações
específicas sobre os meios de comunicação e merecem ser destacadas, ainda que
sejam pontuais. Por exemplo, sugerem que, na hora de mostrar os funcionários nos
jornais, é preciso variar mais, pois são sempre os mesmos nas entrevistas e fotos e
parece até carta marcada, ou lembram que é importante entrevistar funcionários de
outras empresas da Arcelor, como havia na época da Mendes Júnior. O que importa é
observar que os empregados querem participar, querem utilizar a prerrogativa de dar
sugestões, como demonstram também em outros aspectos dessa pesquisa. Ainda que
a Belgo já adote instrumentos para ouvir os empregados, deve ser considerada a
hipótese de que alguns são mais ouvidos que outros, por exemplo por facilidade de
acesso ou por pertencerem a uma equipe cujo chefe apresente perfil de maior abertura
e participação, requerendo ações que padronizem o amplo acesso dos empregados à
comunicação e garantam a todos retorno sobre as sugestões apresentadas.
113
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
Além dos aspectos ligados à fluência da comunicação entre empregados do
mesmo nível hierárquico, essa é a dimensão que busca identificar a existência de
boatos numa organização. Os boatos, de acordo com as dimensões de Downs e Hazen
(1997) adotadas nessa dissertação, classificam-se como parte da comunicação
horizontal e informal e é importante registrar, dentre as questões relativas a tal
dimensão, que essa foi a que obteve a média mais baixa na pesquisa quantitativa.
A satisfação com a comunicação horizontal e informal é muito bem avaliada pelo
grupo de chefes, com média de satisfação de 4,13 pontos. Apenas um empregado em
nível de chefia manifestou alguma preocupação com esse quesito em suas respostas
abertas, registrando seu desejo de que a comunicação seja mais rápida e objetiva, não
dando muita margem a boatos. Outros dois tocaram no assunto de maneira mais
branda, apenas sugerindo agilidade no processo, que as informações sejam
repassadas imediatamente às pessoas. A abertura dada em maior grau aos chefes e a
responsabilidade naturalmente atribuída a eles pela condução dos processos de
comunicação são os prováveis responsáveis pela avaliação positiva dos chefes nesta
dimensão. Para eles os boatos não parecem freqüentes, e a comunicação horizontal e
informal flui de maneira adequada.
O grupo de operacionais, por outro lado, vê problemas nos aspectos ligados a
essa dimensão, detectando que os instrumentos de comunicação formais nem sempre
são capazes de suprir a necessidade de informação, e o pessoal tende a buscá-la por
seus próprios meios. Empregados no nível operacional mencionam que as informações
nem sempre chegam em tempo, o que dá margem à fofoca/boato, e seria importante
um veículo-relâmpago, para aplacar estas dúvidas. Outros dizem que as informações
têm que ser mais precisas e claras e não chegar via boatos, mas sim por meio de
instrumentos de comunicação. Sugestões são dadas para a utilização de canais de
comunicação mais abertos, com a utilização dos supervisores das áreas e a maior
freqüência de reuniões com o pessoal das demais áreas. Assim, pode-se perceber que
o pessoal operacional demonstra sua confiança no chefe ou supervisor, pois atribui a
114
ele a responsabilidade de garantir que a comunicação seja eficaz, presente e, de
acordo com a política adotada pela Empresa, feita de forma pessoal.
E um dos textos escritos pelos empregados merece ser comentado – além de
falar da comunicação horizontal e informal, pode ser analisado também como um dos
aspectos do clima comunicação, embora se deva notar que esta percepção, como
qualquer outra, é extremamente pessoal e pode referir-se a um comportamento
particular e não de um grupo ou grupos. Nesse texto, um empregado afirma que as
pessoas têm que aprender a dar bom dia, boa noite... para as outras pessoas. Segundo
ele, isto faz bem e enaltece o ser humano.
Satisfação com a perspectiva organizacional
Embora a satisfação com a perspectiva organizacional apareça em penúltimo
lugar no ranking de respostas quantitativas dos chefes, esse grupo não foi capaz de
explicitar nas questões abertas alguma reclamação específica ou indicar possíveis
ações de melhoria para essa dimensão. A baixa satisfação deveria supor reclamações
a respeito de ausência de notícias sobre a Empresa e sua situação de mercado, por
exemplo, talvez o desconhecimento de suas grandes metas ou mesmo ausência de
informações sobre mudanças que afetem a Organização. Mas o fato é que apenas um
chefe se manifesta neste sentido e declara que é preciso melhorar a comunicação
quando há dissídio coletivo, sugerindo que a Empresa reúna os funcionários e explique
detalhadamente o acordo antes do sindicato fazer isso.
Nas respostas que puderam ser relacionadas à perspectiva organizacional,
percebe-se menor insatisfação no grupo de operacionais do que nos chefes, não
considerando números absolutos. Isso se dá provavelmente não porque os
empregados de nível operacional tenham mais acesso à informação, situação que não
se comprova, mas talvez por este grupo ter menor expectativa em relação a dados
sobre a perspectiva operacional do que no grupo de chefes. Os respondentes do grupo
operacional reclamam uma maior integração da Belgo Juiz de Fora com as outras
unidades do grupo, com visitas e troca de experiências, não só na área gerencial, mas
em todos os níveis e uma abordagem mais franca sobre a situação do mercado, com
115
previsões e tendências, por exemplo. Os operacionais gostariam também de ter mais
informações da usina local, pedem mais agilidade e querem mais reuniões com o
diretor.
Satisfação com a comunicação com os subordinados
Os chefes estão satisfeitos com a relação com os subordinados e têm
observações especialmente sobre processos. Um deles, embora não mencione quais
os problemas atuais ou dê solução para eles, acredita que seja necessário
disponibilizar uma maneira mais fácil de o funcionário se comunicar e solicitar
informações ou dar opiniões. Como se trata da relação chefe-subordinado, em ambos
os sentidos, vale considerar a sugestão como uma indicação de que canais novos de
comunicação de cima para baixo podem ser abertos. Outro ocupante de cargo de
chefia enxerga alguma dificuldade na comunicação de cima para baixo, e recomenda a
solução de utilizar mais a média gerência para o processo interno de comunicação, pois
eles estão no meio da pirâmide e podem, de forma mais didática, passar as
informações necessárias.
Esta é a única dimensão que não foi utilizada para o grupo de operacionais.
Satisfação com o feedback pessoal
Ter feedback periódico do desempenho de cada funcionário foi a única sugestão
apresentada por todo o grupo de chefes da Belgo Juiz de Fora que se enquadrasse
nessa dimensão. Como as questões relativas a essa dimensão alcançaram a mais
baixa das médias no ranking de respostas dos chefes, era de se esperar uma série de
reclamações ou, talvez, sugestões para ações corretivas, pois o grupo estratégico teria
recursos para avaliar eventuais problemas e encaminhar soluções. Mas não foi o que
aconteceu, e o único registro escrito é desprovido de conteúdo, não acrescentando
qualquer
informação
organizacionais.
que
possa
contribuir
para
mudanças
nos
processos
116
Para o grupo de operacionais, novamente as respostas abertas, que poderiam
dar pistas ao corpo diretivo sobre a detectada baixa satisfação com o feedback pessoal,
também não cumprem este papel. Melhorar a velocidade nos feedbacks e dar um
feedback mais rápido são as duas únicas menções ao tema. Diferente do que acontece
no grupo de chefes, entretanto, estas respostas acrescentam um dado sutil, que é
provavelmente o não cumprimento de prazos, se eles existirem, ou simplesmente uma
demora em devolutivas aos empregados sobre os resultados do seu trabalho ou
desempenho. Não se pode desprezar o fato de que o conjunto de perguntas que
compõem a dimensão obteve a menor média de respostas – 3,43 pontos – mas
também não será possível, com a ajuda apenas dos registros feitos pelos empregados
nas linhas deixadas para sua manifestação, apurar sugestões ou ações específicas.
Será preciso pesquisar mais.
Outros comentários
Os empregados, além de escrever sugestões ou reclamações, indicando o que
poderia ser feito para melhorar o processo de comunicação na Belgo Juiz de Fora,
também utilizaram o espaço disponibilizado no questionário para tratar de outros temas,
como pedir igualdade para todos que exercem a mesma função de trabalho, nivelandoos no mesmo patamar, ou mais oportunidades de qualificação para as pessoas,
procurando saber se elas estão satisfeitas em suas áreas e se desejam ir para setores
afins.
Outros fizeram elogios à Empresa, declarando que estava tudo ótimo, perfeito,
ou o melhor possível. Para outros, foi importante registrar que a comunicação é bem
completa e clara, e que basta continuar como está. Um empregado declarou, indo na
direção contrária a de muitas reclamações que foram apresentadas, que a Empresa
consegue ter uma ótima comunicação com todos, pois todos têm acesso à Intranet e
com sua senha, independente de função.
117
5 CONCLUSÕES
O estudo de aspectos estratégicos ligados à comunicação de uma organização
com seus empregados, por meio da pesquisa de satisfação interna, mais do que
apenas apresentar um levantamento sobre o grau de eficiência de seus instrumentos e
processos de comunicação, é capaz de trazer uma série de reflexões úteis tanto para
os pesquisadores quanto para os gestores das organizações. Nesse sentido, serão
retomados os aspectos considerados mais relevantes abordados ao longo dos capítulos
anteriores, bem como as conclusões e considerações finais que esta pesquisa pode
sistematizar.
Segundo Downs e Adrian (2004), o fato de uma pesquisa sobre comunicação
interna
ser
realizada
em
uma
organização
já
revela
sua
preocupação
e
comprometimento com a efetiva comunicação com os empregados e com os meios que
podem ser buscados para incrementar seus processos internos. O processo da
pesquisa, em si, já pode ser considerado um importante veículo de comunicação,
especialmente porque provoca reações no fluxo da comunicação, notadamente no
sentido de baixo para cima, ou seja, das camadas hierárquicas inferiores para as
superiores. A participação dos empregados numa pesquisa, como esta que foi
realizada, fornece dados aos próprios indivíduos para que eles colaborem com os
processos de comunicação organizacionais, uma vez que suscita questionamentos,
possibilidades de participação e de mudança de comportamento.
A Belgo Juiz de Fora, ao demonstrar, por suas ações de comunicação com os
stakeholders externos, ser uma empresa envolvida com a comunidade e preocupada
com a sua inserção social, revelou-se também uma organização aberta para a interface
com o meio acadêmico, por meio da realização desta pesquisa. Não apenas na adesão
de seu presidente e de sua assessora de comunicação à proposta de avaliação dos
seus processos de comunicação interna mas, principalmente, pela maneira como seus
empregados atenderam ao convite de participar e pela forma interessada e colaborativa
com a qual responderam o questionário. Embora não tenha sido adotada nesta
pesquisa uma análise qualitativa por meio, por exemplo, da observação direta ou da
realização de entrevistas, é importante registrar o clima de natural boa-vontade dos
118
empregados da Empresa com o trabalho que estava sendo realizado, numa
demonstração de que a aplicação do questionário foi bem recebida pela grande maioria
deles. As pesquisas de opinião são uma das estratégias das rotinas de comunicação da
Organização, que costuma dar oportunidades de manifestação a seus empregados e
ouvi-los com freqüência.
A realização da pesquisa, dessa forma, resultou na consecução de cada um dos
objetivos traçados previamente, inicialmente por meio da consulta ao planejamento
estratégico da comunicação da Belgo Juiz de Fora, mas também do acesso aos
documentos da Empresa e de contatos com a equipe de comunicação. A aplicação do
questionário a ambos os grupos propostos – os ocupantes de cargos e chefia e o
pessoal operacional – transcorreu com o apoio da equipe de comunicação, embora sem
interferência direta, o que possibilitou a isenção necessária para imprimir confiabilidade
ao trabalho. O número de chefes respondentes – 72 em um grupo de 85 – demonstra
também o elevado grau de comprometimento dessas pessoas com os propósitos da
Organização. Pode-se dizer que foram, assim, atingidos os objetivos de apurar e de
avaliar o grau de satisfação dos empregados com a qualidade da comunicação da
Belgo, bem como o seu grau de identificação com a Organização, tendo a amostra, que
foi escolhida de forma aleatória, atendido os critérios estabelecidos pelos cálculos
estatísticos.
As respostas dadas pelos empregados da Empresa à questão aberta do
questionário revelaram-se uma fonte importante de dados, que complementam as
informações obtidas pelo método quantitativo. As sugestões e críticas apresentadas
devem ser levadas em consideração pela organização no planejamento de ações
futuras de comunicação com o empregado.
O objetivo geral da pesquisa foi alcançado, na medida em que foi possível
identificar uma relação positiva entre os três construtos abordados no modelo adotado
pela pesquisa – a comunicação com os empregados, a identificação deles com a
organização e o reconhecimento, pelos chefes, da comunicação como recurso
estratégico. Os resultados obtidos pela pesquisa na Belgo Juiz de Fora indicam, de
forma geral, que o processo de comunicação utilizado pela Empresa exerce impactos
diretos sobre o nível de satisfação do empregado e sua identificação com a Empresa, o
119
que confirma um dos pressupostos desta dissertação e reforça a importância de que
essa dimensão seja efetivamente incluída na gestão estratégica das organizações.
Embora a Organização pesquisada considere a comunicação com o empregado um
aspecto estratégico de sua gestão, é interessante identificar que os ocupantes de
cargos de chefia também a encaram com a relevância desejada pelo presidente. A
função da comunicação num ambiente como esse pode tornar-se ainda mais
importante, potencializando-se o seu papel na obtenção dos resultados propostos pela
empresa.
Pode-se considerar elevado o grau de satisfação dos empregados em relação ao
processo de comunicação utilizado pela empresa, embora seja importante observar
algumas diferenças entre os grupos de chefes e os chamados operacionais. Como se
poderia esperar, a percepção do grupo que exerce cargos de chefia é mais positiva,
tanto no que se refere ao processo de comunicação interna adotado, como em relação
ao seu grau de identificação com a Empresa.
Alguns aspectos merecem destaque na análise dos resultados obtidos. O
primeiro deles refere-se ao alto grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de
Fora com o seu trabalho e também com sua própria produtividade, reforçando a
compreensão de que, na Empresa, os empregados demonstram satisfação com alguns
aspectos não formalmente ligados a processos de comunicação, mas que têm neles um
suporte inegável. A satisfação do empregado com o seu trabalho pode ser fortemente
relacionada, por exemplo, a algumas das dimensões abordadas na pesquisa, como o
clima da comunicação, o relacionamento com colegas e supervisores e o tipo de
feedback recebido pelo empregado. No caso da Belgo Juiz de Fora, verifica-se que a
satisfação com a comunicação com o superior é um dos pontos mais positivos na
avaliação dos empregados – sejam eles chefes ou não – e, sem dúvida, o ambiente de
confiança gerado por essa percepção é um dos fatores responsáveis por esses
resultados na Organização.
A despeito desses resultados positivos, apareceram também como resultados da
pesquisa alguns aspectos que são crônicos para muitas outras organizações, como, por
exemplo, a necessidade de oferecer adequado feedback ao empregado, de demonstrar
reconhecimento à dedicação e à eficiência e de criar um clima em que a comunicação
120
informal possa contribuir tanto para as relações pessoais mais eficazes quanto para os
imperativos da Organização na busca de seus objetivos. A dimensão que analisa a
percepção do empregado sobre o feedback recebido, nesta pesquisa, obteve a média
mais baixa dentre os itens considerados, resultado este que se repete nas pesquisas do
mesmo tipo realizadas em diversos outros países. No entanto, os elevados índices de
satisfação encontrados nas demais dimensões estudadas indicam que a Belgo Juiz de
Fora apresenta uma série de características que favorecem a adoção de ações que
podem minimizar os aspectos considerados menos favoráveis pelos empregados.
Como se ressaltou anteriormente, um dos fatores que contribui para a satisfação dos
empregados é a percepção que eles têm acerca de o quanto seu trabalho é relevante
para a consecução dos objetivos da Organização – e a compreensão dos gestores e
dos demais ocupantes de cargos de chefia na Belgo aparece claramente associada a
essa questão. Tal constatação sugere que as medidas a serem adotadas podem estar
vinculadas a treinamentos e fornecimento de instrumental prático aos supervisores,
chefes de equipes, gerentes e diretores para o oferecimento de feedback. A criação de
ocasiões formais e a instituição de momentos e ambientes especialmente concebidos
com essa finalidade também podem proporcionar resultados satisfatórios para a
Empresa minimizar esse ponto fraco.
Os empregados da Belgo Juiz de Fora se declaram muito satisfeitos com a
qualidade e a quantidade de informações recebidas, tanto no que diz respeito a seu
trabalho do dia-a-dia quanto nas questões mais estratégicas como, por exemplo, o
ambiente corporativo e de mercado. Comparando os resultados obtidos na Organização
com os analisados por Paula (2003) e apresentados nesta dissertação, pode-se
entender que a Belgo Juiz de Fora apresenta características em seus processos de
comunicação que a distanciam das médias mundiais e brasileiras. Não se apura na
Belgo, por exemplo, desconforto em aspectos como, por exemplo, a clareza nas
informações disponibilizadas. Os empregados sentem-se satisfeitos com o volume de
informações que recebem sobre a organização e não há relatos de que eles tenham
notícias sobre a empresa por intermédio de fontes externas.
Quando se avaliam as respostas às questões sobre a comunicação na Empresa,
devem ser consideradas fontes de informação tanto os chefes de cada empregado
121
quanto os instrumentos formais adotados pela organização e geridos pela área
competente. À exceção do programa Café da Manhã, todos os demais instrumentos de
comunicação adotados pela Empresa e analisados nesta pesquisa tiveram uma boa
avaliação por parte dos respondentes, mas a avaliação dos empregados acerca do
jornal Belgo e Você destaca-o dentre os outros. Lembrando que os empregados foram
convidados a avaliar os instrumentos a partir de aspectos como a qualidade, a
periodicidade e o nível de participação, o jornal revelou-se eficiente, cumprindo seu
papel institucional de manter os empregados informados e motivá-los a participar dos
programas e projetos da organização. Os resultados relativamente baixos obtidos pela
avaliação do Café da Manhã, é importante ressaltar, não se referem à insatisfação dos
empregados com a maneira como a atividade é realizada. Ao contrário, os
respondentes da pesquisa reclamam exatamente porque entendem que a oportunidade
de contato direto com o presidente é uma estratégia importante para a comunicação da
Organização e ressentem-se pelo fato de que a sua freqüência original –
aproximadamente mensal – foi abandonada. Apresenta-se aqui, portanto, mais um
ponto para atuação do presidente e da assessoria de comunicação, reforçando a
importância do envolvimento pessoal do principal líder na comunicação com os
empregados.
Percebe-se ainda, pela leitura e análise de todos os resultados relativos à
satisfação dos empregados com a comunicação, que a Belgo Juiz de Fora assume a
comunicação com o empregado de fato como uma função organizacional. Como sugere
Riel (1995), a comunicação para a Belgo Juiz de Fora é parte vital da filosofia da
Organização, percebida como estratégica e levada a efeito nas atividades diárias de
seus gestores. Seu principal executivo e todos os demais membros que ocupam cargos
de chefia adotam uma postura de responsabilidade com o processo de comunicação e
com o oferecimento de suporte à área formalmente estruturada, que cuida da
orientação e da produção das ações e da criação e manutenção dos instrumentos
necessários à operacionalização da ação gerencial. Recorrendo às idéias e à
terminologia utilizada por Dozier, Grunig e Grunig (1995), pode-se atribuir ao principal
executivo da Belgo Juiz de Fora – seu presidente – a responsabilidade pelo processo
de comunicação da Empresa. Como pôde ser observado nesta pesquisa, o presidente
122
transita pelas dependências da Empresa de maneira informal, almoça no mesmo
restaurante utilizado pelos empregados, relaciona-se com as pessoas de maneira direta
e simples, envolve-se nas campanhas internas e responsabiliza-se pessoalmente pela
comunicação de notícias relevantes.
Espelhando essa atitude do executivo principal, os demais gestores assumem a
incumbência de criar um ambiente aberto à comunicação e, como sugerem Morrison e
Milliken
(2000),
demonstram
acreditar
que
os
empregados
estão
realmente
interessados em contribuir e participar. Aos empregados do nível operacional, assim,
cabe não só o “direito de saber” mencionado por Bateman (2003, p. 5), mas um
compartilhamento de idéias, que os torna sujeitos do desenvolvimento da Organização.
Vale lembrar aqui também a noção que Kunsch (2003) explora sobre o ambiente
organizacional e a maneira como o empregado é visto pela organização – na Belgo Juiz
de Fora, todo trabalhador é considerado um cidadão ativo e capaz, respeitado em sua
condição de ser um dos responsáveis pela construção dos seus resultados. De fato,
para além do discurso gerencial, percebe-se que o pessoal operacional sente que tem
um papel ativo no fornecimento de informações e de sugestões que contribuam para
que a empresa alcance seus objetivos e se supere na obtenção de metas, prêmios e
certificados. As vitórias são geralmente compartilhadas, como demonstra a leitura do
jornal Belgo e Você, o que faz com que os empregados efetivamente participem da vida
da Organização.
É importante retomar aqui também algumas das dimensões definidas por Downs
e Hazen (1997) como determinantes para a qualidade da comunicação com o
empregado em uma organização. Nos resultados obtidos na pesquisa realizada junto à
Belgo Juiz de Fora, a satisfação com a comunicação com o superior, que aparece com
a maior média (4,15 de média para o grupo de chefes, 3,94 de média para todos os
empregados; 3,87 de média para o grupo de operacionais) dentre as oito dimensões
estudadas, confirma o clima de confiança nos chefes e executivos da Empresa, como
descrito nos parágrafos anteriores. Para o grupo de chefes, cinco dentre as oito
dimensões (satisfação com a comunicação com o superior, com a comunicação
horizontal e informal, com a integração organizacional, com a comunicação com os
subordinados e com a qualidade dos meios) obtiveram média acima de quatro pontos.
123
As demais (satisfação com o clima da comunicação, com a perspectiva organizacional e
com o feedback pessoal) alcançaram as médias de 3,98, 3,89 e 3,85, respectivamente.
Embora os índices obtidos em cada uma das dimensões para o grupo de operacionais
possa ser considerado elevado, pode constituir-se num desafio para a Belgo Juiz de
Fora a obtenção de resultados, para todos os empregados, semelhantes aos obtidos
para o grupo de ocupantes de cargos de chefia. Pesquisas futuras, desenvolvidas após
a adoção de instrumentos de gestão e de comunicação com base no levantamento
atual de dados, são recomendadas para a apuração de novos resultados e a
comparação com os obtidos por esta pesquisa.
Retomando a noção de comunicação simétrica proposta por Grunig (1992) e
seus atributos como confiança, credibilidade, abertura, relacionamento, reciprocidade,
feedback, negociação e liberdade de expressão, encontra-se nos resultados da
pesquisa uma elevada presença de todos eles. Ainda que o conceito de comunicação
simétrica, como toda proposição teórica, traga algo de idealidade, de utopia, o que se
percebe na prática da Belgo Juiz de Fora é uma firme intenção por parte da
Organização, mas também dos empregados, de aproximar-se do padrão de
comunicação de mão dupla, tornando-a uma facilitadora dos processos de gestão.
Grunig (1992) é um dos autores que recomenda a comunicação face a face como forma
de solucionar problemas e de incentivo à manifestação das pessoas. A pesquisa na
Belgo aponta para grande presença desse tipo de comunicação na empresa – as
elevadas médias das respostas relativas às dimensões satisfação com a comunicação
com o superior e satisfação com a comunicação com o subordinado reforçam essa
conclusão.
Outra análise possível é a comparação dos resultados obtidos com “os oito
princípios para uma efetiva comunicação corporativa”, apresentados por Young e Post
(1995,
p.34). Em graus variados, mas sempre positivos, observa-se a presença
indubitável de seis deles: o principal executivo como líder da comunicação, a coerência
entre discurso e prática, o comprometimento com a comunicação de mão dupla, a
ênfase na comunicação face a face, o compartilhamento de responsabilidade pela
comunicação com o empregado e a estratégia da comunicação com os empregados.
Dois desses princípios sugerem comentários. Embora não seja possível afirmar pelos
124
resultados da pesquisa que a Organização não faça um bom gerenciamento das más
notícias, talvez esse seja um aspecto relacionado ao índice relativamente alto de
existência de boatos, item já identificado como ponto para ação específica da
assessoria de comunicação. O outro princípio, o conhecimento dos clientes e
consumidores, não foi objeto desta pesquisa, mas pode-se inferir, pelos elevados
padrões de comunicação encontrados, e ainda pela satisfação dos empregados com a
quantidade e qualidade de informações disponibilizadas, que esteja satisfatoriamente
atendido na Belgo Juiz de Fora.
O nível de identificação dos empregados com a organização é um item que
merece destaque como um dos resultados mais relevantes desta pesquisa, pois ele se
mostra significativamente elevado, o que referenda a hipótese de Smidts, Pruyn e Riel
(2001) de que a identidade organizacional é afetada pela qualidade da informação que
o empregado recebe. A média de concordância obtida para a afirmativa eu sinto
orgulho de trabalhar para a Belgo Juiz de Fora apresenta dados que ressaltam o
trabalho realizado pela Empresa. Dos 385 respondentes ao questionário, 238 pessoas
dizem que concordam totalmente com a afirmação de que sentem orgulho em trabalhar
na organização, enquanto outros 125 declaram que concordam. No grupo de chefes,
confirmando a tendência de resultados sempre mais elevados do que no grupo de
operacionais, a quase totalidade dos respondentes manifesta orgulho em trabalhar para
a empresa. O grupo de chefes demonstra ser, assim, representante importante da
direção da organização na condução dos seus rumos mas também, como se vê na
percepção dos empregados, intermediários e interlocutores de confiança que mediam a
relação entre a cúpula da organização e seu pessoal operacional.
O alto grau de identificação dos empregados com a Belgo Juiz de Fora deve ser
associado, também, aos elevados padrões de desempenho da Organização e, como
reforçam Dutton, Dukerich e Harquail (1994), à avaliação social que os empregados
fazem da Empresa. O orgulho que os empregados sentem em trabalhar na Belgo Juiz
de Fora – bem como os sentimentos de pertencimento, apoio e felicidade, mencionados
no questionário – oferecem a essas pessoas algumas das necessidades básicas
relacionadas por Carrol e Riel (2001) como a de segurança, de afiliação e de
reconhecimento. Lembrando que, para Riel (1995), os empregados demonstram atitude
125
positiva, motivação para a busca de resultados e envolvimento pessoal quando se
identificam com a organização, verifica-se na Belgo um elevado grau de conexão das
pessoas com a Organização. Esse envolvimento leva os empregados a participar de
atividades que ultrapassam as definições dos seus cargos e se engajar, por exemplo,
em propostas e projetos da Organização relativos à responsabilidade social e ambiental
ou a campanhas comunitárias.
A proposição e teste de uma metodologia para identificação do processo de
comunicação como um recurso estratégico da Empresa constitui ainda uma
contribuição dessa pesquisa, embora, como já foi ressaltado, a operacionalização do
construto da Resource-based View não seja simples. No questionário adotado para
este estudo, as questões relativas ao RBV foram propostas pela pesquisadora a partir
do referencial teórico de Barney (1991), diferentemente das demais questões,
baseadas em instrumentos referendados pelos autores Downs e Hazen (1997) e
Smidts, Pruyn e Riel (2001). Os resultados obtidos permitem afirmar que o grupo de
chefes da organização percebe a comunicação como um recurso estratégico relevante.
Esse resultado é importante, pois ele ressalta a necessidade de que a Organização
continue a valorizar a relação chefe-subordinado, incluindo a comunicação face a face
como
essencial
para
a
construção
de
vantagem
competitiva
sustentada.
Adicionalmente, mostra que é indispensável que a Belgo Juiz de Fora continue a
considerar a comunicação como uma função estratégica no processo de gestão da
Organização. Dado que a comunicação interna já enfatiza sua posição estratégica, seja
em termos de sua função organizacional, seja como área funcional, fica clara sua
influência no processo de toda a Organização e nos impactos gerados na identificação
dos empregados para com ela, confirmada pela relação estatística estabelecida entre
os construtos. Vale ressaltar, assim, que a comunicação da Belgo Juiz de Fora com
seus empregados, percebida pelos chefes como recurso estratégico, apresenta as
características de um ativo intangível, capaz de trazer retornos para a Organização de
forma mais permanente, e que a qualifica como uma vantagem competitiva sustentada
(WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; HALL, 1992). A utilização da comunicação
como recurso estratégico, identificada nesta pesquisa, pode ser um exemplo para que
outras organizações, inclusive as pertencentes ao mesmo grupo da Belgo Juiz de Fora,
126
compreendam essa potencialidade e adotem posturas e medidas que possam reforçar
o seu papel na obtenção de vantagem competitiva.
Os resultados obtidos com o uso do questionário adaptado de Downs e Hazen
(1997), adotado pela primeira vez no Brasil, revelaram-no um instrumento eficaz para a
elaboração de diagnósticos do processo de comunicação com o empregado. A adoção
das questões específicas sobre os instrumentos de comunicação da Belgo Juiz de
Fora, opção recomendada pelos autores Downs e Hazen (CLAMPITT; DOWNS, 2004)
enriqueceu o levantamento de dados com informações que complementam a avaliação
geral e oferecem material de análise mais detalhado para a Organização. A criação de
relação entre a avaliação da comunicação interna e a identificação do empregado com
a Organização, viabilizada pela adoção para um mesmo universo pesquisado das
questões propostas por Downs e Hazen (1997) e por Smidts, Pruyn e Riel (2001),
possibilitou a interlocução teórica e prática de alguns dos mais importantes estudiosos
da comunicação social nos dias atuais. A inclusão de questões específicas que
buscavam identificar os processos de comunicação com a criação de um recurso capaz
de criar vantagens competitivas sustentadas, no contexto utilizado por Barney (1991)
para a Resource-based View, possibilitou uma ainda que modesta contribuição à
operacionalização dessa perspectiva teórica.
Na aplicação do questionário, entretanto, foram observadas algumas fragilidades
em sua construção. A primeira foi identifica na classificação adotada para o
escalonamento da faixa etária dos respondentes e para o tempo de trabalho na
Organização. Os resultados revelaram pouca discriminação na amostra e foi apurada a
maioria de 77% com mais de 9 anos de tempo de emprego na Belgo. A escala utilizada
não permitiu o registro de dados mais detalhados, o que seria possível obter numa
Organização que incorporou grande parte da mão-de-obra da antiga unidade da
Mendes Júnior em Juiz de Fora e certamente apresentaria maior número de
empregados com mais de 12 ou 15 anos de tempo de casa.
Uma pergunta constante do próprio CSQ original, entretanto, também suscita
questionamentos. Uma das afirmativas apresentadas (3l) aos respondentes – os boatos
são freqüentes na Belgo Juiz de Fora – propõe uma lógica inversa às demais. Para as
demais questões (como, por exemplo, meu chefe confia em mim, nossas reuniões são
127
bem organizadas ou a comunicação com meus colegas de trabalho é aberta e franca) a
avaliação positiva aproximava as respostas do grau 5 na escala de Likert, ou total
concordância. Para a questão 3l, entretanto, a avaliação positiva deveria indicar que os
boatos não são freqüentes, ou seja, respostas se aproximando do grau 1, de total
discordância. É possível inferir que o padrão de respostas dado pelos empregados em
toda a pesquisa, na média aproximando-se dos graus 4 e 5, possa ter influenciado os
resultados dessa questão. Os dados foram tratados de forma estatisticamente correta,
com a inversão das médias apresentadas, mas a utilização de uma afirmativa com a
mesma lógica das demais, como os boatos são raros na Belgo Juiz de For, talvez fosse
a melhor opção a ser adotada.
Uma das limitações que se pode apontar nesta pesquisa é o fato de que não foi
possível a realização de uma pesquisa qualitativa mais aprofundada, seja por meio de
entrevistas ou de grupos focais, por exemplo, como forma de complementar os dados
levantados ou as críticas e sugestões apresentadas pelos empregados no questionário
aplicado. Como a pesquisa foi realizada pela primeira vez no Brasil e o acesso a dados
detalhados dos resultados mundiais também não se mostrou viável, a comparação dos
dados obtidos na pesquisa na Belgo Juiz de Fora com outros casos, embora
apresentada, não pôde ser feita de forma ampla, restringindo-se à consulta feita na
literatura disponível (CLAMPITT; DOWNS, 2004).
Uma das possibilidades que se abriu com a pesquisa, não profundamente
abordada nas análises, é a identificação da importância de cada uma das dimensões da
comunicação na identificação dos empregados com a organização. Dessa forma, seria
possível procurar entender a influência de cada uma das dimensões – por exemplo, a
satisfação com a comunicação com o superior ou satisfação com a qualidade dos
meios, que obtiveram altos índices nesta pesquisa – e não apenas da satisfação com a
comunicação como um todo na identificação dos membros de uma organização para
com ela. Considerando o elevado nível de instrução de todo o grupo, mas também os
resultados similares encontrados em toda a amostra, não seria arriscado afirmar que
todos os empregados estariam aptos a responder parte do grupo de questões
apresentado apenas para os ocupantes de cargos de chefia. As questões 8f a 8j, que
tratam do reconhecimento da comunicação como recurso estratégico, possivelmente
128
obteriam respostas positivas também no grupo de operacionais. Numa Organização
com práticas participativas de gestão, seria possível encontrar resultados para esse
grupo bem próximos aos apresentados pelo grupo de chefes, e essa abordagem pode
ser objeto de pesquisas futuras.
Finalmente, deve-se ressaltar a importância de que outros levantamentos,
ligados aos três construtos abordados nesta dissertação, sejam realizados em outras
organizações. Novas pesquisas podem ser levadas a efeito, tanto no sentido de refinar
e agregar outras dimensões ao modelo utilizado, testando-o em outros contextos e tipos
de empresa, quanto no sentido de avaliar as relações possíveis entre a comunicação
interna e outras dimensões, sejam internas ou externas a uma organização.
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133
APÊNDICE A – Modelo da pesquisa utilizada para toda a amostra
134
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA NA BELGO
JUIZ DE FORA
Esta pesquisa tem como objetivo avaliar o processo e as práticas de comunicação adotadas na Unidade da
Belgo em Juiz de Fora. Trata-se de uma pesquisa desenvolvida por Jussara Belo, do Programa de Pósgraduação – Mestrado – em Administração da PUC Minas. A metodologia utilizada baseia-se em
instrumento já validado pelos professores Cal W. Downs e Michael D. Hazen, da Universidade de Kansas
(EUA).
O tempo de resposta ao questionário é estimado em aproximadamente 15 minutos. Suas respostas são
confidenciais e os resultados serão tratados de forma global. Sua colaboração é muito importante e desde
já agradecemos a cooperação.
1. Por favor, assinale com um X a resposta que considerar mais adequada.
a) Qual seu grau de satisfação com seu trabalho, hoje?
( ) Muito
insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Satisfeito
( ) Muito satisfeito
b) Nos últimos 6 meses, seu grau de satisfação com seu trabalho:
( ) Continuou o mesmo
( ) Aumentou
( ) Diminuiu
2. A seguir, estão listados vários aspectos relacionados ao seu trabalho. Por favor,
indique o seu grau de satisfação em relação à qualidade e quantidade de informações
disponibilizadas, utilizando a escala abaixo:
1. Muito
insatisfeito
2. Insatisfeito 3. Indiferente
4. Satisfeito
5. Muito
satisfeito
a) Informações necessárias para desenvolvimento do meu trabalho.
1
2
3
4
5
b) Notícias sobre os empregados da Belgo Juiz de Fora
1
2
3
4
5
c) Informações sobre as metas e objetivos da Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
135
d) Informações sobre as metas e objetivos da empresa como um todo.
1
2
3
4
5
e) Informações sobre a qualidade do meu trabalho, em relação à de meus colegas de
trabalho.
1
2
3
4
5
f) Informações sobre os resultados da minha avaliação.
1
2
3
4
5
g) Reconhecimento dos meus esforços.
1
2
3
4
5
h) Informações sobre as regras e objetivos do meu setor.
1
2
3
4
5
i) Informações sobre os critérios de exigência para a execução de meu trabalho.
1
2
3
4
5
j) Informações sobre ações do Governo que afetam a Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
l) Informações sobre mudanças que afetam a empresa como um todo.
1
2
3
4
5
m) Informações sobre mudanças que afetam a Belgo Juiz de Fora .
1
2
3
4
5
n) Informações sobre como problemas relativos ao meu trabalho estão sendo tratados. 1
2
3
4
5
o) Informações sobre políticas de remuneração e benefícios.
1
2
3
4
5
p) Informações sobre a situação financeira da empresa como um todo.
1
2
3
4
5
q) Informações sobre a situação financeira da Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
r) Informações sobre acontecimentos positivos e negativos da empresa como um todo. 1
2
3
4
5
s) Informações sobre acontecimentos positivos e negativos da Belgo Juiz de Fora.
2
3
4
5
1
3. Por favor, indique o seu grau de concordância com as afirmativas seguintes, de
acordo com a escala abaixo:
1. Discordo
totalmente
2. Discordo
3. Não tenho
opinião
formada
4. Concordo
5. Concordo
totalmente
a) Meu chefe compreende os problemas apresentados pelos funcionários.
1
2
3
4
5
b) A empresa me estimula a alcançar os objetivos estabelecidos.
1
2
3
4
5
c) Meu chefe está disponível para me ouvir e dá atenção ao que eu digo.
1
2
3
4
5
d) As pessoas na Belgo Juiz de Fora demonstram preocupação em se comunicar
umas com as outras.
1
2
3
4
5
136
e) Meu chefe fornece as orientações necessárias para o encaminhamento/solução de
problemas relacionados ao trabalho.
1
2
3
4
5
f) A comunicação na Belgo Juiz de Fora contribui para que eu me sinta parte
importante da empresa.
1
2
3
4
5
g) A comunicação da Belgo Juiz de Fora é útil para o desenvolvimento das
minhas atividades.
1
2
3
4
5
h) Os meios de comunicação utilizados na Belgo Juiz de Fora chamam minha
atenção.
1
2
3
4
5
i) Meu chefe confia em mim.
1
2
3
4
5
j) As informações necessárias ao meu trabalho chegam sempre a tempo.
1
2
3
4
5
k) Os conflitos são tratados de forma transparente e franca.
1
2
3
4
5
l) Os boatos são freqüentes na Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
m) Meu chefe mostra-se receptivo a discutir novas idéias.
1
2
3
4
5
n) A comunicação com meus colegas de trabalho é franca e aberta.
1
2
3
4
5
o) Em situações de crise, o processo de comunicação mostra-se adequado.
1
2
3
4
5
p) A comunicação no meu setor é adequada ao tamanho e qualificação da equipe.
1
2
3
4
5
q) Nossas reuniões são bem organizadas.
1
2
3
4
5
r) O meu chefe exerce suas funções de forma adequada.
1
2
3
4
5
s) As normas e procedimentos são comunicados de forma precisa e clara.
1
2
3
4
5
t) As práticas de comunicação propiciam um ambiente de trabalho agradável e
amistoso.
1
2
3
4
5
u) A comunicação informal (feita através das pessoas, sem a utilização de
instrumentos formais) na Belgo Juiz de Fora é ativa e precisa.
1
2
3
4
5
v) A quantidade de informações na Belgo Juiz de Fora é adequada.
1
2
3
4
5
137
4. A seguir, estão listados os instrumentos de comunicação interna mais utilizados na
Belgo Juiz de Fora. Avalie o seu grau de satisfação em relação a cada um deles –
qualidade, periodicidade, nível de participação – utilizando a escala abaixo:
1. Muito
insatisfeito
2. Insatisfeito 3. Indiferente
4. Satisfeito
5. Muito
satisfeito
a) Jornal “Belgo e Você”.
1
2
3
4
5
b) Quadro de avisos “Fique Ligado”.
1
2
3
4
5
c) Programa “Café da Manhã”.
1
2
3
4
5
d) Intranet.
1
2
3
4
5
e) Outdoor.
1
2
3
4
5
f) Banners.
1
2
3
4
5
5. O que pode ser feito para melhorar o processo de comunicação na Belgo Juiz de
Fora?
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. Por favor, assinale com um X a resposta que considerar mais adequada.
a) Considero minha produtividade em relação ao meu trabalho
( ) Muito baixa
( ) Um pouco mais ( ) Na média
baixa que a média
( ) Um pouco mais ( ) Muito alta
alta que a média
b) Nos últimos 6 meses, minha produtividade:
( ) Continuou a mesma
( ) Aumentou
( ) Diminuiu
138
7. Por favor, indique o seu grau de concordância com as afirmativas seguintes, de
acordo com a escala abaixo:
1. Discordo
totalmente
2. Discordo
3. Não tenho
opinião
formada
4. Concordo
5. Concordo
totalmente
a) Eu sinto fortes laços com a Belgo Juiz de Fora .
1
2
3
4
5
b) Eu experimentos fortes sentimentos de pertencer a Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
c) Eu sinto orgulho de trabalhar para a Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
d) Eu sinto que as pessoas aqui me apóiam.
1
2
3
4
5
e) Tenho conhecimento suficiente sobre a Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
f) Sou feliz por ser membro da Belgo Juiz de Fora.
1
2
3
4
5
8. RESPONDA ESTA QUESTÃO APENAS SE VOCÊ FOR GERENTE OU
SUPERVISOR DE EQUIPES.
SE NÃO, VÁ DIRETAMENTE PARA A QUESTÃO 9.
Por favor, indique o seu grau de concordância com as afirmativas seguintes, de
acordo com a escala abaixo:
1. Discordo
totalmente
2. Discordo
3. Não tenho
opinião
formada
4. Concordo
5. Concordo
totalmente
a) Os membros da minha equipe são receptivos à comunicação originada
dos níveis superiores.
1
2
3
4
5
b) Os membros da minha equipe trazem informações antecipadamente para
atender às minhas necessidades.
1
2
3
4
5
c) Como supervisor/gerente, procuro gerenciar o processo de comunicação
de forma a evitar excesso de informações.
1
2
3
4
5
d) Os membros da minha equipe são receptivos a avaliações e críticas.
1
2
3
4
5
139
e) Os membros da minha equipe são pró-ativos no processo de comunicação
subordinado-supervisor/gerente.
1
2
3
4
5
f) A comunicação na Belgo Juiz de Fora colabora para que a empresa melhore sua
eficiência.
1
2
3
4
5
g) A comunicação na Belgo Juiz de Fora é importante para que ela seja competitiva
no mercado.
1
2
3
4
5
h) A comunicação na Belgo Juiz de Fora é resultado de condições únicas e
específicas como, por exemplo sua cultura e sua reputação.
1
2
3
4
5
i) A comunicação na Belgo Juiz de Fora é resultado das capacidades das pessoas que
a planejam e executam.
1
2
3
4
5
j) A comunicação na Belgo Juiz de Fora está diretamente ligada aos seus processos e
sistemas de gestão.
1
2
3
4
5
9. Dados do respondente
a) Idade:
a. Menos de 20 anos
b. De 21 a 29 anos
c. De 30 a 39 anos
d. De 40 a 49 anos
e. De 50 a 59 anos
f. 60 anos ou mais
B. Sexo:
a. Masculino
b. Feminino
C. Tempo no cargo:
a. Menos de 1 ano
b. De 1 a 4 anos
c. De 5 a 8 anos
d. 9 anos ou mais
D. Tempo de trabalho na Belgo :
a. Menos de 1 ano
b. De 1 a 4 anos
F. Nível de instrução:
a. Ensino Fundamental (até 8ª série)
b. Ensino Médio (2º grau)
c. Ensino Médio com Curso Técnico
c. De 5 a 8 anos
d. 9 anos ou mais
d. Superior
e. Pós-graduação
Agradecemos a sua participação!
140
APÊNDICE B – Respostas dadas pelo empregados à questão aberta da pesquisa
As sugestões apresentadas pelos chefes da Belgo Juiz de Fora
Satisfação com o clima da comunicação
♦
Pesquisar o público-alvo, para saber que assuntos são de maior interesse.
♦
Deveria ter um meio que incentivasse a participação dos funcionários.
♦
Ser mais democrático.
♦
Realizar pesquisa específica para medição do quanto a comunicação
chega ao empregado.
Satisfação com a comunicação com o superior
♦
Mais reuniões da alta direção com os funcionários para assuntos diversos
sobre a empresa.
Satisfação com a integração organizacional
♦
Maior comunicação entre as áreas produtivas (aciaria, laminação e
trefilaria).
♦
Estender as informações a todas as áreas da empresa, focando as
atividades de maneira ampla.
Satisfação com a qualidade dos meios
♦
Talvez fosse importante edições extras para prestar maiores informações
sobre projetos ou programas de relevância.
♦
A área de comunicação deveria estar atenta a mudanças e buscar a
aplicação de métodos e recursos cada vez mais modernos/atualizados.
♦
Aumentar o número de informações do Fique Ligado.
♦
Elaborar e seguir uma programação para o Café da Manhã, que está
parado e é um bom instrumento para trocas.
♦
Orientar a todos sobre o que é uma equipe, porque todos tem que saber
se comunicar dentro de uma reunião, o que não está acontecendo.
♦
O programa Café da Manhã não tem acontecido, precisa melhorar.
141
♦
Aumentar clareza, freqüência e qualidades das informações.
♦
O café com o gerente deve ser mais constante.
♦
Incentivar o uso da Intranet nas salas de gestão à vista.
♦
Ter mais acesso à Internet.
♦
Haver mais movimento do órgão de comunicação com os funcionários
através de comunicados.
♦
Há excesso de informativos e todos saem praticamente na mesma época.
Não há como ler todos.
♦
Levar em consideração a escala de trabalho para programar as
atividades.
♦
Propiciar e estimular a participação de um número maior de pessoas na
empresa.
♦
Utilizar meios que chamem a atenção dos empregados, principalmente os
operacionais, no que diz respeito à facilidade de manuseio e conteúdo.
♦
Haver mais reuniões tipo o Café da Manhã.
♦
Fazer mais uso de filmes curtas, projetados em telão, na entrada do
restaurante.
♦
Instalar um quadro do Fique Ligado fora do refeitório, próximo à área da
lanchonete.
♦
Ter uma relação das pessoas que não aparecem no jornal da Belgo, e
propiciar isto.
♦
Estabelecer um prazo de validade para os instrumentos como banners e
outdoor.
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
♦
As informações têm que chegar aos funcionários com maior rapidez.
♦
Que a comunicação seja mais rápida e objetiva, não dando muita margem
a boatos.
♦
Agilidade no processo, para que as informações sejam repassadas
imediatamente às pessoas.
142
Satisfação com a perspectiva organizacional
♦
Precisa melhorar é quando tem dissídio coletivo e a empresa tem que
reunir com os funcionários e explicar detalhadamente o acordo antes do
sindicato.
Satisfação com a comunicação com os subordinados
♦
Disponibilizar maneira mais fácil de o funcionário se comunicar e solicitar
informações, dar opiniões etc.
♦
Utilizar mais a média gerência para o processo interno de comunicação,
pois eles estão no meio da pirâmide e podem de forma mais didática
passar as informações necessárias.
Satisfação com o feedback pessoal
♦
Ter feedback periódico do desempenho de cada funcionário.
Outros comentários
♦
Até o momento estou satisfeito com os meios de comunicação, quadro de
avisos, banners e jornalzinho. Mas tenho certeza que, se aparecer alguma
novidade no setor, a Belgo estará pronta a renovar-se.
♦
A comunicação está satisfatória.
♦
Não sei como ajudar.
143
As sugestões dos operacionais da Belgo Juiz de Fora
Satisfação com o clima da comunicação
♦
Preocupação com a opinião dos empregados de como está sendo feita a
comunicação.
♦
As pessoas ouvirem a opinião das outras, nunca se julgando sempre
certas.
♦
Melhor relacionamento pessoal com todos os empregados.
♦
Mais festas de confraternização.
♦
Voltar a promover encontros das turmas, como churrascos, festas juninas
e outras.
♦
Fazer pesquisa de eficiência e eficácia dos meios de comunicação, como
esta, por exemplo.
♦
Avaliações como esta em períodos pré-determinados.
♦
Novos meios de ouvir os empregados.
♦
Ser mais claro, objetivo e transparente.
♦
Deve haver uma troca de informações de ambas as partes.
Satisfação com a comunicação com o superior
♦
A comunicação da Belgo é bem feita, mas a setorial é muitas vezes mal
feita e imprecisa. Deveria ser mais dinâmica, interagindo com os
interessados.
♦
Uma melhora da parte de comunicação dos gerentes com os funcionários,
com soluções e respostas mais rápidas para não sermos pegos de
surpresa.
♦
Visar os dois lados: chefia e empregado.
♦
Aproximar a chefia mais perto do empregado é ser mais democrático e dar
liberdade para todos darem opinião.
♦
Deveria ter mais transparência nas decisões tomadas.
♦
Aproximação da chefia com seus subordinados.
144
♦
Tem gerência que sabe demais e outras que não sabem de nada ou
esconde informações, omitem.
Satisfação com a integração organizacional
♦
Criar mais pontos de apoio e participação nas áreas, ou seja, definir
equipes em cada área para coletar sugestões.
♦
Deveria haver mais contato entre as pessoas do setor de comunicação e
as outras áreas.
♦
As pessoas responsáveis pela fonte da comunicação deveriam ter mais
contato com a área e as pessoas que recebem.
♦
Periodicidade e abrangência de participações.
♦
Assim que um funcionário é admitido ele deve receber informações sobre
todos os tipos de comunicação e como acessar.
♦
Os funcionários deveriam ter mais interesse.
♦
Isso depende de cada um, pois devemos buscar as informações
oferecidas – todos devem ter direitos iguais de saber o que se passa na
empresa.
♦
Maior comprometimento de todas as partes, inclusive operação.
♦
Depende de cada membro das equipes, nós seres humanos precisamos
melhorar nossa comunicação: a moeda mais forte do mundo é a
comunicação.
♦
Nivelar as informações para todos, porque há retenção de informação
para determinados grupos.
♦
A
comunicação
interna
na
minha
área
deveria
ser
melhorada,
principalmente em relação às atividades do dia-a-dia, mas não sei como
fazer.
♦
Mais entrosamento da área de comunicação com os empregados.
♦
Alguém do setor de comunicação para fazer corpo a corpo com os
empregados.
♦
Mais transparência nos processos de seleção.
145
♦
Mais divulgação sobre a grade de capacitação, porque algumas pessoas
receberam aumento e outras não e não foi divulgado qual o critério.
♦
Informação quanto ao funcionamento do Clube do Recanto.
♦
Ter relacionamento constante com o chão de fábrica.
♦
Haver mais reuniões gerais com o diretor, com a palavra aberta para
perguntas sobre a empresa.
♦
Oferecer mais chance para todos participarem e colaborarem.
♦
Maior interação dos trabalhos do pró-voluntário – há pouca divulgação e
oportunidades de participação para novos colaboradores.
♦
Ter mais participação do empregado.
♦
Dar maiores informações sobre acordos sindicais, benefícios e descontos
para médicos e clínicas.
♦
Criar meios de veicular informações de setor para setor.
♦
Avaliar cada empregado e procurar saber o que ele tem de bom para
ajudar.
♦
Maior/melhor acesso da área de produção, do nível operacional, à área de
comunicação.
♦
Fazer com que as informações pessoais cheguem a tempo.
Satisfação com a qualidade dos meios
♦
Caixinha de sugestões para os empregados sugerirem realização de
cursos e para melhorar a comunicação entre as pessoas da mesma área
e outras áreas.
♦
Instalar televisores no refeitório para informações no horário de almoço.
♦
Distribuição de painéis eletrônicos.
♦
Imprimir mais jornal Belgo e Você.
♦
É só consertar as rádios.
♦
Na hora de mostrar os funcionários, variar mais, pois são sempre os
mesmos nas entrevistas e fotos e parece até carta marcada.
♦
Informar com antecedência os eventos.
♦
Ter tempo suficiente nas reuniões.
146
♦
Aplicar a idéia do repórter por um dia com dinâmica em todas as áreas da
usina.
♦
Melhorar a divulgação dos quase acidentes em toda a usina.
♦
Usar a televisão internamente.
♦
Aumentar a periodicidade das informações.
♦
Processo jornal visando somente Belgo Juiz de Fora.
♦
Passar as revistas de informação semanalmente, para ficarmos mais
informados.
♦
Instalar TV no refeitório e gravar matéria com os empregados.
♦
Entrevistar funcionários de outras empresas da Arcelor, como havia na
época da Mendes Júnior.
♦
Aqui dentro está ótimo, mas lá fora tem que divulgar mais. O marketing
vende mais também.
♦
Ter acesso ao jornal nas áreas de trabalho.
♦
Quadro de avisos atualizados na área.
♦
Notícias via e-mail.
♦
Todos devem ter e-mail.
♦
Aumentar mais a utilização o e-mail.
♦
Acesso a maior número de pessoas à Intranet.
♦
Inovar na Intranet: torná-la prática e eficiente e colocar postos para
funcionar.
♦
Criar um e-mail para cada funcionário.
♦
Acesso a e-mails, pois não temos direito e ficamos restritos a poucas
informações.
♦
Viabilizar a Intranet em todos os micros.
♦
Melhorar o acesso à Intranet.
♦
Liberar a Internet para todos os empregados.
♦
Melhorar o funcionamento da Intranet nos terminais da área.
♦
Disponibilizar senha para todos os funcionários da Belgo para acesso à
Internet e qualificar as pessoas que não dominam.
147
♦
Os computadores disponíveis para Intranet nas salas de gestão à vista
nunca estão disponíveis.
♦
Intranet mais atualizada, não só sobre a empresa, mas com outros
assuntos.
♦
Correio eletrônico interno para todos os funcionários.
♦
Que todos os funcionários possuíssem e-mail, podendo ser acessado de
casa.
♦
Melhorar a comunicação digital, principalmente Intranet.
♦
Passar informação direta a cada funcionário via e-mail ou deixar um site
aberto. Mas o ideal é que ele receba em sua casa. Não recebo nada da
Belgo em casa.
♦
Dar mais liberdade para usarmos a Intranet – não possuímos senha e às
vezes as máquinas não funcionam.
♦
Disponibilizar as máquinas de Internet sempre.
♦
Liberar a comunicação para todos via sistema (e-mail).
♦
Aumentar o número de Café da Manhã com a gerência de cada área.
♦
Voltar com o Café da Manhã.
♦
Tem que voltar a fazer o Café da Manhã.
♦
Aumentar a periodicidade do Café da Manhã.
♦
Aumentar a freqüência do programa Café da Manhã.
♦
Café da Manhã mas freqüente.
♦
Divulgação sobre os problemas internos, via Café da Manhã, com maior
franqueza.
♦
Que o Café da Manhã fosse feito com maior freqüência, às vezes passam
anos sem chamar que até esquecemos que existe.
Satisfação com a comunicação horizontal e informal
♦
As informações nem sempre chegam em tempo, o que dá margem à
fofoca/boato. Seria importante um veículo-relâmpago, para aplacar estas
dúvidas.
148
♦
Os canais de comunicação informal, sobretudo usando mais a supervisão,
devem ser mais utilizados.
♦
As informações têm que ser mais precisas e claras e não chegar através
de boatos e sim através de instrumentos de comunicação.
♦
Visar mais os empregados do turno, pois há uma pequena falha.
♦
Procurar diminuir a freqüência dos boatos.
♦
Reuniões com pessoal das demais áreas.
♦
As pessoas têm que aprender a dar bom dia, boa tarde, boa noite... para
as outras pessoas. Isto faz bem e enaltece o ser humano.
♦
Melhorar a comunicação dentro da área.
♦
Acabar com as fofocas, com comunicação clara e objetiva para todos os
setores.
Satisfação com a perspectiva organizacional
♦
Os funcionários da operação terem mais informação sobre o mercado,
estratégias e planejamento a médio e longo prazo.
♦
Uma maior integração da Belgo Juiz de Fora com as outras unidades do
grupo, com visitas e troca de experiências, não só na área gerencial, mas
em todos os níveis.
♦
Agilidade nas informações – tivemos auditoria da ISSO 9001 e isso não foi
comunicado em nenhum instrumento de comunicação. As notícias
negativas também têm que ser comunicadas.
♦
Ter mais informações da usina local.
♦
Uma abordagem mais franca sobre a situação do mercado (previsões,
tendências).
♦
Ter mais reuniões do nosso diretor a respeito de promoções e do PRL.
Satisfação com o feedback pessoal
♦
Melhorar a velocidade nos feedbacks.
♦
Dar um feedback mais rápido.
149
Outros temas abordados
♦
Igualdade para todos que exercem a mesma função de trabalho,
nivelando no mesmo patamar.
♦
Dar mais oportunidades de qualificação para as pessoas – saber se elas
estão satisfeitas em suas áreas e se desejam ir para setores afins.
150
APÊNDICE C – Satisfação com os instrumentos de comunicação da Belgo
Tabela 27 – Respostas sobre o grau de satisfação dos empregados da Belgo Juiz de Fora sobre
seus instrumentos de comunicação
Jornal Belgo e Você
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Percentual
1,04
1,82
4,42
62,08
30,65
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Percentual
0,52
5,45
4,94
58,96
30,13
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Percentual
6,75
13,77
20,26
39,22
20,00
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Percentual
2,60
5,19
8,05
51,17
32,99
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Percentual
1,30
2,86
9,61
55,32
30,91
Respostas
1 Muito insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Indiferente
Opções
4 Satisfeito
5 Muito satisfeito
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação
Percentual
0,78
3,90
15,32
55,06
24,94
Opções
Quadro de avisos Fique Ligado
Opções
Programa Café da Manhã
Opções
Intranet
Opções
Outdoor
Opções
Banners
151
ANEXO A – Modelo das cartas utilizadas para convocação dos empregados da
Belgo para participar da pesquisa
152
153
ANEXO B – Cópias de capas e páginas do jornal Belgo e Você
154
155
156
157
158
ANEXO C – Exemplos de pesquisas internas realizadas pela Belgo Juiz de fora
159
160