Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Lato Sensu em Gestão Educacional
Trabalho de Conclusão de Curso
FLEXIBILIDADE E DINAMISMO: O IMPACTO DO
PROCESSO DE GESTÃO EM REDE NAS UNIDADES
EDUCACIONAIS DA PROVÍNCIA MARISTA BRASIL
CENTRO-NORTE
Autor: Renato Augusto da Silva
Orientadora: Prof.ª MSc. Relcytam Lago Caribé
Brasília - DF
2012
RENATO AUGUSTO DA SILVA
FLEXIBILIDADE E DINAMISMO: O IMPACTO DO PROCESSO DE GESTÃO
EM REDE NAS UNIDADES EDUCACIONAIS DA PROVÍNCIA MARISTA
BRASIL CENTRO-NORTE
Artigo apresentado ao Programa de PósGraduação Lato Sensu em Gestão
Educacional da Universidade Católica de
Brasília, como requisito parcial para
obtenção do certificado de especialista
em Gestão Educacional.
Orientadora: Prof.ª. MSc. Relcytam Lago
Caribé
Brasília- DF
2012
Artigo de autoria de Renato Augusto da Silva intitulado “FLEXIBILIDADE E
DINAMISMO: O IMPACTO DO PROCESSO DE GESTÃO EM REDE NAS
UNIDADES EDUCACIONAIS DA PROVÍNCIA MARISTA BRASIL CENTRONORTE”, apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista
em Gestão Educacional da Universidade Católica de Brasília, em 29 de junho de
2012, defendido e aprovado pela banca examinadora abaixo assinada:
___________________________________________________________
Prof.ª. MSc. Relcytam Lago Caribé
Orientadora
Universidade Católica de Brasília
___________________________________________________________
Prof.ª. MSc. Nina Cláudia de Assunção Mello
Universidade Católica de Brasília
Brasília
2012
Dedico este trabalho aos amigos/as que, de
alguma forma, colaboraram para que ele fosse
realizado: Eder D’Artagnan, Álvaro Loureiro,
Ireneuda Nogueira, Sebastião Lobo, Ataíde Lima e
José Machado Dantas. Lembro, também, minha
orientadora, Relcy, que, com destreza e paciência,
conduziu-me na reflexão e elaboração deste
artigo. A todos, muito obrigado!
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FLEXIBILIDADE E DINAMISMO: O IMPACTO DO PROCESSO DE GESTÃO EM
REDE NAS UNIDADES EDUCACIONAIS DA PROVINCIA MARISTA BRASIL
CENTRO-NORTE
RENATO AUGUSTO DA SILVA
Resumo:
Os modelos de gestão que envolvem trabalho em rede vêm ganhando significativo
destaque no cenário nacional e internacional. Vários setores sociais empregam esse
termo para designar sua nova forma de atuar no mercado. Na área educacional não
tem sido diferente. Diversos grupos educacionais, sejam nacionais ou estrangeiros,
têm adotado o modelo de trabalho em rede, como ferramenta de gestão pedagógica
e administrativa de suas unidades educacionais mantidas. Aliado a isso estão alguns
conceitos e práticas de gestão, como planejamento estratégico e governança
corporativa. Esse modelo de gestão tem adesão crescente entre as empresas do
ramo educacional. O presente artigo tem como objetivo mostrar o trabalho de gestão
educacional em rede na Província Marista Brasil Centro-Norte, suas características
principais e o impacto desse modelo de gestão em suas unidades educacionais.
Palavras-chave: Gestão em rede. Gestão Educacional. Serviços compartilhados.
1 INTRODUÇÃO
Foi num cenário social desafiador que nasceu o Instituto Marista, em 1817. A
França do inicio do século XIX, dilacerada pela revolução francesa, encontrava-se,
como os demais países da Europa, em clima de agitação cultural, política e
econômica, além de profunda crise da Igreja e da Sociedade (CIEM, 21).
O Instituto Marista nasceu com o objetivo de educar as crianças e os jovens.
Seu fundador, Marcelino Champagnat, via na educação, meio privilegiado para a
formação integral da pessoa. A seriedade e a responsabilidade inicial desse projeto
levou-o a se expandir rapidamente por todo o mundo.
Hoje, com quase duzentos anos de existência, o Instituto Marista continua a
sua missão de educar milhares de crianças e jovens, espalhados em 77 países do
mundo. O espaço da educação Marista “ultrapassou as fronteiras da educação
escolar formal, caracterizando-se em outras obras e ações educacionais de natureza
pastoral e social” (CIEM, 16).
Com o passar dos anos, o Instituto Marista foi desenvolvendo um estilo
pedagógico-pastoral bastante singular, o que faz da educação Marista hoje um
diferencial no cenário nacional brasileiro. Segundo o livro Missão Educativa Marista
(CIEM, 1993, p. 55):
Nosso estilo educativo baseia-se em uma visão integral, que se propõe
conscientemente a comunicar valores. Ao partilharmos essa visão com
outros educadores, principalmente os cristãos, empregamos uma
abordagem pedagógica própria, desenvolvida inicialmente por Marcelino
Champagnat e pelos primeiros Maristas, e que era inovadora em muitos
aspectos.
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Os Maristas estão há mais de um século em terras brasileiras. Atualmente, a
presença Marista no país está organizada em três Unidades Administrativas, que
representam 40% da presença Marista no mundo. Na educação básica, atende a
mais de 70.000 alunos. (UMBRASIL, 2010).
Entre as Unidades Administrativas presentes no Brasil, a Província Marista
Brasil Centro-Norte (PMBCN), que está presente em 16 dos 27 estados brasileiros,
tem 29 Unidades Educacionais e quase 50 Unidades Sociais. Tendo em vista
tamanha abrangência de atuação e diversidade cultural, a PMBCN fez opção de
gestionar todas essas iniciativas a partir do processo de Gestão em Rede.
Essa forma de gestão quer ser uma resposta pedagógica e educacional aos
processos econômicos e sociais da atualidade, caracterizados especialmente pela
rapidez e dinâmica próprias. Porém, a forma de se organizar de uma empresa, seja
ela instituição educacional, financeiro, social, etc., é enraizada em sua própria
dinâmica cultural interna. No caso da PMBCN, sua dinâmica educacional vai nortear
as ações de implementação de sua própria rede de educação básica.
Nesse sentido é que reside o objetivo geral deste trabalho: apresentar o
processo de Gestão em Rede na PMBCN, bem como o impacto deste modelo de
gestão nas suas Unidades Educacionais mantidas.
Uma revisão bibliográfica conjuntamente analisada com os dados gerenciais
da própria rede em questão ajudará a verificar o desempenho das ações
empreendidas por essa ferramenta de gestão.
2 A REDE EDUCACIONAL DA PROVÍNCIA MARISTA BRASIL CENTRO-NORTE
No intuito de abordar as benesses promovidas pela implementação da rede
educacional na PMBCN em suas Unidades Educacionais, abordaremos neste tópico
temas intrínsecos ao trabalho em rede. Definir o que é rede e quais os processos
envolvidos nesse modelo de gestão, se tornarão necessários para aprofundar o
tema gerador desta pesquisa. Segundo Alves (2005, p. 9), “as ferramentas são as
melhorias do corpo”. Acredita-se, pois, que o ‘grande corpo’ denominado PMBCN,
em seu horizonte, contempla a ação de sempre melhorar seu modo de fazer gestão.
Tratar-se-á do tema da rede como uma forma de ‘organização’ estratégica da
PMBCN e, consequentemente, como um modelo de gestão de suas Unidades
Educacionais.
Assim, transitaremos nas reflexões de alguns referenciais teóricos e dados
gerenciais atuais da PMBCN, a fim analisar a realidade das Unidades Educacionais
vinculadas à rede marista.
2.1 AFINAL, O QUE É REDE? QUAIS SÃO SUAS PECULIARIDADES?
Durante os últimos anos, as “redes têm sido saudadas como a mais
significativa inovação humana no campo da organização da sociedade”
(TACHIZAWA, 2010, p.176). Empresas do terceiro setor têm sido as protagonistas
dessa inclusão na maneira de pensar gestão organizacional, que pode ser a nível
regional, nacional, internacional, facilitando assim, dentro da própria empresa, a
troca de informações, articulações e ações conjuntas (TACHIZAWA, 2010, p. 177).
Segundo o mesmo autor (p. 177), uma rede é “fluida, plástica, dinâmica e sustenta-
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se tão somente pela vontade de seus integrantes. Essa aparente fragilidade é sua
grande força”.
Na era da globalização, o trabalho organizacional em rede representa a nova
morfologia social. Muito embora tenha existido em outras partes da história da
humanidade, a organização social em redes, hoje, ganha nova força de expansão
para penetrar em toda estrutura social através do novo paradigma da tecnologia da
informação. (CASTELLS, 1999, p. 565).
As redes “são fontes cruciais de dominação e transformação de nossa
sociedade” (CASTELLS, 1999, p. 565). Por isso, estar ou não associado a uma rede
faz a diferença no mundo dominado por um mercado globalizado. Construiu-se
assim, segundo o mesmo autor, uma sociedade em rede caracterizada,
especialmente, não pela ação social, e sim por sua morfologia.
De acordo com Castells (1999, p. 566),
rede é um conjunto de nós interconectados. Nó é o ponto no qual uma curva
se entrecorta. São mercados de bolsas de valores [...]. São conselhos
nacionais de ministros do comércio e comissários europeus da rede politica
que governa a União Europeia. São campos de coca e papoula, laboratórios
clandestinos, pistas de aterrissagem secretas [...]. São sistemas de
televisão, estúdios de entretenimento, meios de computação, equipes de
cobertura jornalística, [...].
A relação entre o conjunto de nós pode ser definida com a ideia de topologia
que descreve rede. A distância entre os nós, ou sua interação, ou sua intensidade
relacional, é maior se ambos os pontos forem da mesma rede (CASTELLS, 1999, p.
566). Dessa forma, os fluxos, dentro de uma determinada rede, não têm nenhuma
distância e, portanto, são mais intensos.
Além dessa fonte bibliográfica que define rede, outros autores também fazem
menção a esse estilo de atuação e suas características. Uma rede ainda é “capaz de
organizar pessoas e instituições, de forma igualitária e democrática, em torno de um
objetivo comum” (TACHIZAWA, 2010, p. 177). A autonomia, valores e objetivos
compartilhados, vontade, conectividade, participação multiliderança, informação,
descentralização, múltiplos níveis e dinamismos, são alguns dos principais
fundamentos de uma rede (TACHIZAWA, 2010, p. 177). Em prol de um objetivo
comum, a rede põe em avanço uma ação dinâmica de comunidade.
Essa comunidade, de acordo com Martinho (2003, p. 48), é percebida através
de expressões como operação conjunta, organização coletiva, coprodução de
ordem, cotrabalho. Essas expressões fazem surgir alguns princípios de colaboração,
cooperação e coordenação, fundamentais para a existência de uma rede.
Com toda discussão sobre rede trazida até o momento através dos autores
supracitados, vale também ressaltar o horizonte que define rede para os Maristas no
Brasil, através de seu Projeto Educativo:
Um significativo meio de interlocução que se beneficia da diferença de
opiniões, valoriza a diversidade e favorece a troca de ideias e o respeito aos
pensamentos plurais, criando entre seus diversos atores a sinergia
necessária para a consolidação de um projeto comum. Por fortalecer a
complementariedade das ações, é capaz de dar respostas mais eficazes do
que a soma de esforços individuais [...]. Implica adesão e comprometimento
de todos os atores. (UMBRASIL, 2012, p. 39).
No entanto, as redes não são estruturas visíveis ou com conexões
perceptíveis. As redes “durante quase todo o tempo são estruturas invisíveis,
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informais, tácitas. Elas perpassam os momentos da vida social, mas praticamente
não se dão a ver” (MARTINHO, 2003, p. 39). Equivale dizer que as redes são
espaços organizativos que viram ação cultural na vida de uma empresa ou
organização. Como estruturas invisíveis, elas apenas indicam o jeito e a dinâmica
que acontecerão no fluxo de informações, de trabalho, de comunicação, de finanças,
de uma Organização. Tudo isso, acontecendo dentro de um espaço socioeconômico
e cultural onde a própria empresa está inserida. Estruturas organizativas de rede no
Japão são diferentes dos Estados Unidos, que por sua vez se diferem da Alemanha,
e assim por diante. Mesmo com a onda globalizante vivida em nosso contexto atual,
cada cultura tem sua peculiaridade na forma de se organizar.
Com essa possibilidade de diversidade, tanto cultural como organizativa, a
sociedade impele também as redes a se diferenciarem por categorias, dando, dessa
forma, capacidade de respostas aos diversos contextos. De acordo com Tachizawa
(2010, p. 178), as redes do terceiro setor podem se categorizar e se descrever da
seguinte maneira:
Redes temáticas: são as que se organizam em torno de um tema,
segmento ou área de atuação das entidades (ou indivíduos) participantes. A
temática abordada é o fundamento desse tipo de rede, seja ela genérica ou
especifica.
Redes regionais: as redes regionais têm em determinada região ou subregião o ponto comum de aglutinação dos parceiros (um Estado, um
conjunto de municípios, um bioma, uma cidade, um conjunto de bairros,
etc.).
Redes organizacionais: são, em geral, aquelas vinculadas a uma entidade
suprainstitucional – isto é, que congrega instituições autônomas filiadas
(federações, confederações, associações de entidades, fóruns etc.) – ou
vinculadas a organizações muito complexas, compostas, por exemplo, de
várias unidades autônomas e/ou dispersas pelo território nacional.
(TACHIZAWA, 2010, p. 178).
A Província Marista Brasil Centro-Norte articula em si as diversas Unidades
Educacionais espalhadas por seu território administrativo. Sua característica é de
rede organizacional. Nesse sentido, vale considerar que em uma organização
baseada com esse porte e com essas características, a sua estrutura de liderança
deve ser bem elaborada. Alguns autores que abordam o tema de liderança na rede,
como Capra (2001, p. 78), sugerem que uma rede é totalmente desprovida de
linearidade e é caracterizada especialmente por sua horizontalidade. Ou seja, para
ele rede é sinônimo de não liderança.
Mas, uma rede, segundo sua dimensão e complexidades, no atual contexto
socioeconômico globalizado, “alimentada por diversos atores independentes com
aspirações variadas, recursos e capacidades diversas e diferentes modelos de
negócios” (KLEINDORFER, 2012, p. 142), necessita de um espaço que “garanta
alguma coerência entre suas respectivas atividades, capacidades e aspirações.
Essencialmente, faz-se necessário um mecanismo capaz de dar a visão e a direção
da inovação, bem como estabelecer o ritmo das atividades associadas.”
(KLEINDORFER, 2012, p. 142).
Esse mecanismo é a liderança, capaz de congregar as atividades da
organização em seu objetivo comum. Sem esse aspecto, uma rede corre o risco de
ser acéfala, sem direção, ou multifacetada em diferentes frentes e objetivos. No livro
Teia da Vida o autor Capra (2001) adentra algumas áreas do conhecimento humano,
como a biologia, para exemplificar a organização em rede. Cita as abelhas, as
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formigas saúvas etc. Mas o que seria dessas complexas organizações de vida em
rede sem suas respectivas rainhas?
Existem diferentes formas de exercer a liderança em uma rede. De acordo
com Kleindorfer (2012, p. 142), a liderança pode prever e estabelecer a arquitetura
da inovação, tomando as decisões importantes que atingem diretamente a natureza
e os membros da própria rede. Também a liderança garante a unidade nos
processos para que sejam alcançados o objetivo comum, a missão e a visão outrora
declaradas e desenhadas por seus próprios integrantes.
Por outra parte, a situação singular do trabalho em rede não é uma invenção
momentânea. Surge, com maior evidência, a partir do ritmo de globalização
desencadeado pela sociedade pós-moderna. A globalização “surge da necessidade
que o capitalismo tem de gerar, com sua própria dinâmica, uma aldeia global
mundial” (GOMEZ, 2010, p. 15). Essa forma de pensar modificou a atuação dos
diferentes atores sociais através “dos processos de aprofundamento da integração
econômica, social, cultural e política [...], entre os países no final do século 20 e
início do 21” (GOMEZ, 2010, p. 15). Essa integração de processos, centrada na
ideia de rede mundial com múltiplas conexões, respaldou a circulação de espaços
de o próprio poder, que tem ligação com o saber, com a informação e conhecimento
e com a economia. (GOMEZ, 2010, p. 15).
Hoje, diversos grupos educacionais, em seus centros escolares, utilizam-se
do trabalho em rede para aprimorar sua forma de atuar no ramo da educação. No
Brasil isso pode ser verificado tanto na esfera governamental como na civil. Na área
pública, por exemplo, o Ministério da Educação vem alinhando diferentes serviços e
programas educacionais e administrativos, oferecendo-os às Secretarias de
Educação dos Estados brasileiros. Exemplo disso se constata através da compra de
livros e de material de expediente; transporte e formação dos docentes; entre outros.
Ações que se tornam cada vez mais volumosas, devido ao trabalho em rede. Na
esfera da educação particular essa transição não é diferente. Grupos educacionais
presentes no Brasil se organizam no mesmo formato. Basta citar, por exemplo, a
Rede Salesiana de Escolas, o Grupo Educacional Positivo, a Rede Sagrado, o
Grupo Anhanguera, a União Brasiliense de Educação e Cultura, entre outros.
Audaz nesse contexto globalizado e exigente, que urge por respostas rápidas,
a PMBCN intensificou seu trabalho em rede nos últimos anos, constituindo assim
uma forma de organizar e aprimorar seus serviços educacionais. Dão-se, portanto,
respostas competitivas e qualificadas a um mercado cada vez mais exigente no
Brasil e no mundo: o educacional.
2.2 O PROCESSO DE REDE NAS UNIDADES EDUCACIONAIS DA PMBCN:
ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DESSA FERRAMENTA DE GESTÃO
Todo o século XX contou com uma mudança social profunda, seja no modelo
agrário-exportador, seja no advento da burguesia industrial urbana e na ampliação
da oferta de ensino (ARANHA, 2006, p. 346). Na área educacional valorizaram-se os
estudos pedagógicos. Consequência disto, nas “três últimas décadas, em vários
estados brasileiros, educadores tentam implantar projetos inovadores” (ARANHA,
2006, p. 346). Uma parcela desses projetos educativos surgidos desenvolve ações e
mobilizações com o intuito de motivar políticas educacionais que incentivem o
trabalho em rede. Os educadores e pesquisadores, ao optarem pelo foco do trabalho
em rede em seus projetos pedagógico-administrativos, nos oferecem reflexão ímpar
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de análise social, que leva a uma conclusão abrangente: a tendência histórica da
sociedade em se organizar em torno das redes.
Como já foi apresentado no decorrer deste artigo, o trabalho em rede vem
sendo uma alternativa de modelo organizacional de diferentes grupos empresariais e
educacionais, no intuito de acompanhar as novas demandas sociais, bem como
suas novas exigências. A PMBCN, para responder a esse horizonte sócio-histórico,
vem desenvolvendo ferramentas pedagógico-administrativas para potencializar o
trabalho em rede e ser capaz de cumprir sua missão institucional. Para isso, fez-se
necessário oferecer à própria organização espaços e meios alternativos de
crescimento e acompanhamento dos novos paradigmas sociais.
Assim, explicitar-se-ão os elementos-chave que colaboraram para a
organização, a implementação e a potencialização do trabalho em rede na PMBCN.
Fazem parte desses elementos: Planejamento Estratégico, Central de Serviços
Compartilhados, Governança Corporativa e Projeto Educativo Marista.
2.2.1 Planejamento Estratégico
Em organizações educacionais, o planejamento estratégico começa a ser
pensado e implantado, por volta dos anos 70, em estabelecimentos americanos,
com o intuito primeiro de promover mudanças que levassem às melhorias
educacionais administrativas necessárias (PARENTE, 2010, p. 40). Segundo o
mesmo autor, a revista Gestão em rede, um dos principais veículos de comunicação
em gestão educacional dos anos 90, já apontava desde seu primeiro número, que o
planejamento estratégico é uma das ferramentas da gestão educacional (2010, p.
44). Como o contexto exige respostas rápidas, porém responsáveis e assertivas, a
PMBCN, em 2007, iniciou uma fase de transição elaborando seu planejamento
estratégico.
Cada vez mais as pessoas e as instituições fazem planos e se organizam
para possibilitar a realização dos seus sonhos. Isso se tornou uma
necessidade nos tempos atuais devido à complexidade crescente da vida
moderna, à rapidez das mudanças em todos os níveis e à necessidade de
responder de forma assertiva aos desafios que se multiplicam. E qualquer
organização, seja ela religiosa, filantrópica, educativa ou comercial, precisa
estar atenta e se antecipar ao futuro. No dia 7 de novembro de 2005 foi
constituída a Comissão de Planejamento Estratégico, por meio de portaria
emitida pelo Diretor-Presidente da PMBCN. (PMBCN, 2010, p. 41).
O planejamento estratégico da PMBCN seguiu como uma metodologia
específica que contava com as seguintes etapas: análise de cenário; missão,
princípios e visão; mapa estratégico. Com um trabalho dinâmico e participativo de
boa parte dos colaboradores da PMBCN, a visão, definida como conjunto
compartilhado de intenções estratégicas, ficou assim expressa:
Até 2012, ser referência nacional em educação, pastoral e ação social
reconhecida por excelência acadêmica, empreendedorismo educacional,
social e cultural, desenvolvimento do protagonismo infanto-juvenil, gestão
profissional e estratégica, forte identidade e imagem institucional, efetiva
articulação com a comunidade eclesial e a sociedade. (PMBCN, 2007, p.
13).
11
Consolidado o mapa estratégico, percebeu-se que o alcance de cada uma
das perspectivas elencadas no planejamento estratégico da PMBCN seria possível
com o aprimoramento do trabalho em rede. Garantir-se-ia, assim, através da
formação de uma rede estratégica, uma “alternativa quanto à forma de organizar a
produção de bens e/ou serviços [...], na melhoria de sua posição competitiva”
(NETO, 2005, p. 17). Nesse tipo de rede, Neto (2005, p. 18) ressalta que o essencial
é a figura de “empresa-centro”, ou ainda “empresa-mãe”, em torno da qual se
constrói toda a rede.
Para responder a esse desafio da figura de centralidade da rede estratégica
na rede educacional da PMBCN, foram consolidados os trabalhos de uma Central de
Serviços Compartilhados. Esta oferece serviços e trabalhos, sejam pedagógicos ou
administrativos, a toda a rede educacional da Província.
2.2.2 Central de Serviços Compartilhados
Com o intuído de compartilhar serviços e aprimorar a gestão estratégica da
rede, a PMBCN aprimorou os trabalhos de sua Unidade de Serviços
Compartilhados. Situada em Brasília/DF, atende a todas as Unidades Educacionais
e Sociais que são mantidas pela Província em 16 Estados da federação: Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Distrito Federal, Bahia, Tocantins,
Alagoas, Sergipe, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Ceará, Piauí,
Maranhão, Pará.
É sabido que, nessa vasta abrangência territorial brasileira e de atuação da
PMBCN, há grande diversidade cultural, social e política, além de contextos
educacionais diferentes. Por isso, a atuação da Central de Serviços Compartilhados
é complexa e exigente, tendo, em seu escopo de trabalho, a finalidade de atuar
como motor gerencial de toda a rede educacional marista da Província. A gestão da
rede marista:
abrange e integra aspectos políticos, administrativos, financeiros,
pedagógicos e pastorais implicados na efetivação da missão educativa.
Considerando as especificidades e a interdependência desses aspectos,
adotamos um modelo de gestão que engloba procedimentos de gestão
estratégica e de gestão compartilhada. (UMBRASIL, 2010, p. 71).
Nos serviços pedagógicos oferecidos, a Central de Serviços Compartilhados,
com sua equipe da Gerência Educacional, composta por uma gerente e analistas,
orienta as Unidades em seu projeto politico-pedagógico-pastoral, monitorando e
avaliando seu processo de implantação bem como sua eficácia dentro da Unidade
escolar. Acompanha também e monitora o desempenho acadêmico de todas as
escolas, garantindo unidade pedagógica e excelência acadêmica através dos
resultados obtidos em avaliações internas e externas.
Todo esse acompanhamento leva em consideração a multiculturalidade
(vivência e expressão de diferentes culturas), característica vivida pela PMBCN,
devido a sua extensa área territorial. Esse princípio reconhece toda a diversidade de
produções nos diferentes contextos, sejam sócio-históricos, econômicos, financeiros,
pedagógicos, etc. Portanto, a avaliação dos projetos pedagógicos e sua significação
são diferentes, por exemplo, em cidades como Belém/PA e Rio de Janeiro/RJ ou
Brasília/DF e Salvador/BA. Logra-se, assim, que Unidades, em contextos distintos,
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estejam alinhadas à missão e visão da Província, alicerçadas em seus valores,
porém considerando suas peculiaridades regionais e culturais.
Já na área administrativo-financeira (compreendidas as áreas de finanças,
contabilidade, jurídico, comunicação, marketing e inteligência competitiva, tecnologia
da informação, recursos humanos, compras), a Central presta serviços estratégicos
e compartilhados a todas as Unidades Educacionais da PMBCN. Centraliza em si
serviços administrativos que são colocados à disposição da rede, evitando-se assim,
réplicas de um mesmo setor administrativo nas diferentes Unidades Educacionais.
Garante-se, pois, uma melhor gestão e acompanhamento de processos
administrativos alinhados a uma economia nos custos. Quando há um trabalho
administrativo centralizado de uma rede, negociações financeiras de diversas
naturezas podem ter melhor custo e todas as Unidades envolvidas ganham com
esse tipo de formatação e negociação.
A centralidade na prestação de serviços é uma maneira que a PMBCN tem
para monitorar seus processos administrativos e abaixar seu custeio na operação
das Unidades mantidas.
Os diretores das Unidades Educacionais da PMBCN também são
acompanhados pela equipe da Central de Serviços Compartilhados. Assim, garantese que esse profissional, que reserva em si a gestão de um “elo” ou “nó” da rede
educacional, esteja alinhado com a proposta vigente da própria rede marista,
promovendo lá na “ponta” a gestão de processos pedagógicos e administrativos
capazes de atender à demanda local e da rede como um todo. A Central de Serviços
garante a esse profissional formação continuada para que esteja “antenado” às
tendências pedagógico-administrativas atuais e colabore em processos de reflexão
da gestão da própria rede.
De acordo com Neto (2005, p. 64), a rede estratégica exige que se tenha em
seu âmago, para seu bom funcionamento, algumas competências organizacionais,
pois o trabalho em cooperação circunda assuntos como “a definição de autoridade
para a tomada de decisões dentro da rede, o estabelecimento dos limites de
cooperação, das responsabilidades e dos direitos legais, o acordo sobre as regras
gerais para a rede [...]”.
A Central de Serviços Compartilhados, portanto, tem em si a função de ser a
unidade de centralidade na tomada de decisão estratégica referente à rede como um
todo, respeitando sua diversidade e multiculturalidade. Essa tarefa de gestão
estratégica em rede da PMBCN não é fácil, visto já suas peculiaridades. Por isso, a
gestão estratégica da rede marista exigiu, por parte dessa Central, a implantação de
um estilo de governança corporativa, para garantir as boas práticas de gestão de
processos e tomadas de decisão assertivas e consensuais da própria rede.
Diante das Unidades Educacionais, a Central de Serviços Compartilhados
tem um papel fundamental de liderar os gestores e grupos de trabalhos, que por sua
vez serão capazes de colocar em prática os processos de gestão da rede. Contudo,
a mesma Central deparou-se com a dificuldade organizacional da PMBCN, originada
na herança das instituições católicas de ensino, caracterizada por uma gestão
burocratizada; ou, numa política institucional irracional, arraigada na tomada de
decisão estratégica centrada apenas em algumas “cabeças pensantes”
consideradas donas da instituição. Em um contexto “em que a liderança é cada vez
mais considerada uma variável crítica para definir o sucesso ou o fracasso das
organizações” (SHEIN, 2009, p. 3), necessitou-se reestruturar o pensamento de
gestão e sua cultura na história dos líderes da PMBCN e de sua Central de Serviços
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Compartilhados. Percebeu-se que esse processo era também estratégico na
implantação da rede educacional nas Unidades mantidas pela Província.
A capacidade administrativa para trabalhar em rede coloca para a
organização a necessidade de desenvolver a gestão do conhecimento interno e de
suas práticas gerenciais (NETO, 2005, p. 64). Entende-se que esse estilo de gestão,
adotado pela maioria das grandes empresas presentes no Brasil e no exterior é a
forma mais adequada de tomada de decisão estratégica diante de contexto
sociocultural diverso.
Diante desses passos na caminhada de implantação e aprimoramento da
rede educacional, a PMBCN optou por implantar um novo modelo organizacional em
sua gestão; uma nova cultura que pudesse ajudar o gerenciamento dos processos
decisórios e administrativos, bem como nos fluxos de informação da própria rede.
2.2.3 Implantação da Governança Corporativa
Através da contratação em 2009 de uma consultoria, iniciaram-se os estudos
para a implantação de um novo modelo organizacional, que efetivasse uma
mudança significativa nos processos de gestão e tomada de decisão na PMBCN.
Esse novo modelo teria como base o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa – que vem ajudando as empresas brasileiras na implantação das boas
práticas de governança em seus modelos de gestão. Em seu livro sobre práticas
corporativas, o IBGC referenda que “os princípios e práticas de boa Governança
Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização, independente do porte,
natureza jurídica ou tipo de controle” (IBGC, 2009, p. 15). Os princípios básicos de
Governança Corporativa estão alicerçados em quatro pilares: transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. (IBGC, 2009, p. 19).
Com o avanço dos estudos, percebeu-se que, ao optar por construir seu
planejamento estratégico para efetivar seu modelo de rede educacional, a PMBCN
deparou-se com uma situação inusitada própria da organização. Identificou-se que a
missão e os valores do planejamento estratégico elaborado foram assimilados e
assumidos pelas partes envolvidas a partir da cultura organizacional existente na
Província. Porém, esse modelo de gestão não oferecia capacidade de dar respostas
assertivas e estratégicas como almejava o planejamento.
Ao assumir os valores a partir de um modelo de gestão ineficaz, as
lideranças, tanto da Central de Serviços Compartilhados, como das Unidades
Educacionais locais, repetiam as mesmas situações que por vezes não colaboravam
para a gestão da rede como um todo. Por isso, uma pergunta tinha que ser
respondida: como efetivar uma mudança de pensamento e de cultura
organizacional, uma vez que um conjunto de ideologias e suposições de membros
da própria instituição pode funcionar como mecanismo de defesa, criando uma falsa
estabilidade nos processos de gestão antigos? (SHEIN, 2009, p. 33). Com essa
dificuldade no processo de gestão, certamente o intuito da PMBCN, de organizar
sua rede educacional, estava nascendo marcado ao insucesso.
Em seu novo organograma de gestão da PMBCN, aprovado em sua
Assembleia Geral Ordinária, em dezembro de 2009, evidenciou-se a separação
entre Governança e Gestão da rede. A primeira, denominada Governança, mais
estratégica, é responsável pelo direcionamento global da rede, planejando-a a longo
prazo, bem como fazendo seu controle de desempenho. A segunda, a Gestão, é
onde está alicerçada a coordenação executiva, a gestão pontual da rede
14
educacional e a prestação de serviços corporativos. No interior desse modelo
organizacional, funcionam Comitês e Grupos de Trabalho, que se aprofundam em
temas pertinentes, criando estratégia para uma posterior tomada de decisão para a
Rede Marista da PMBCN. Esses grupos temáticos contam com a participação de
diversos colaboradores das diferentes Unidades Educacionais.
Assim, a PMBCN alçou voo de modificação de seu modelo organizacional,
visando uma maior coletividade em seu posicionamento estratégico e evitando
interferências e conflitos de interesses por parte de suas lideranças. Todas as
Unidades Educacionais participaram da construção e da mudança organizacional.
Garantiu-se o consenso dos grupos afins, para poder atingir satisfatoriamente a
missão e as metas com desempenho eficaz (SHEIN, 2009, p. 101). A rede
educacional da PMBCN começava a se consolidar. Mas, todo grupo que se entende
como rede, antes de tudo, tem que aprender a se tornar rede. Esse processo não é
automático e se faz com muita complexidade. Depois de anos imersas em um
modelo de gestão pouco proativo, é evidente que as Unidades Educacionais da
PMBCN encontraram dificuldades na implantação do novo modelo organizacional,
bem como sua ação em rede. O que antes era feito de forma isolada e desconexa
passou a ser realizado de forma estratégica e em grupo.
Hoje, a PMBCN conta com um Comitê Executivo, elo entre a Governança e a
Gestão. Esse Comitê é composto pelos executivos superintendentes da rede, com a
presença do presidente do Conselho de Governança. Esse espaço é de execução
das politicas consolidadas pelo Conselho de Governança, e deliberativo para
questões operacionais da rede educacional. Garante-se, assim, uma maior
participação de executivos no gerenciamento da rede educacional, antes
centralizada em uma ou duas pessoas. No caso de instituições católicas, muitas
vezes as tomadas de decisão estão centralizadas em seus associados mais antigos
como Padres, Irmãs e Irmãos religiosos. Mas a participação em instâncias da Igreja,
no atual cenário social, não garante expertise nos negócios ou competência para
estar à frente de grandes Instituições. Foi-se o tempo em que o “ser consagrado” era
a única condição para ser presidente ou executivo de Instituições católicas.
A PMBCN nesse sentido conseguiu, em seu contexto de rede, dar esse passo
importante como Instituição: evitar amadorismos, senhorios e desmandos em sua
ação gestora nas Unidades Educacionais. Toda empresa ou Instituição necessita
reconhecer “que seus projetos estruturais são falhos e que as circunstâncias
mudam” (JOHNSON, 2011, p. 18). Isso requer que seus gestores busquem
mudanças internas para possibilitar mais uma vez que a empresa caminhe de forma
crescente.
A implantação da rede educacional da PMBCN requereu um olhar provocador
de sua gestão, exigindo uma mudança profunda nos processos de tomada de
decisão e de gestão. Por isso, a implantação do novo modelo organizacional, com
base nas novas práticas de governança corporativa, deu impulso à ideia de gestão e
de como a PMBCN desejava gerir suas Unidades Educacionais: em rede!
No estudo de sua territorialidade e de sua diversidade social e cultural fez-se
notória a necessidade de desenvolver mecanismos políticos e pedagógico-pastorais
que promovessem a consolidação da rede educacional, para garantir a unicidade e a
organicidade da missão da PMBCN em sua região. A participação na construção do
projeto educativo do Brasil Marista foi um marco para a consolidação da rede
educacional da PMBCN.
15
2.2.4 Projeto Educativo do Brasil Marista
A Província Marista Brasil Centro-Norte faz parte da União Marista do Brasil
(UMBRASIL), “associação que congrega todas as instituições maristas do Brasil e
tem por missão articular e potencializar a presença e a ação maristas no Brasil”
(UMBRASIL, 2012, p. 10). Como articuladora de projetos educacionais, a União
Marista iniciou, em 2008, a elaboração de um projeto político-pedagógico-pastoral
para as escolas maristas do país. A PMBCN, no percurso de consolidação de sua
rede de educação básica, entendeu ser estratégica sua participação na construção
desse grande projeto pedagógico.
A UMBRASIL formou uma Comissão de Educação Básica, com
representantes de todas as associadas maristas do Brasil, inclusive da PMBCN, com
a missão de elaborar esse projeto. Com o titulo “Projeto Educativo do Brasil Marista
– Nosso Jeito de Conceber a Educação Básica”, a obra foi aprovada pela [...]
Assembleia Geral Ordinária da União Marista do Brasil, em fevereiro de 2010.”
(IBID., p. 11).
É importante conhecer esse projeto e suas características, pois ele oferece
unidade ao processo educativo das escolas maristas da PMBCN. A unidade que
aqui é expressa significa também respeito às diversidades1 existentes nos diferentes
contextos ondes as escolas da PMBCN estão imersas. O Projeto PoliticoPedagógico-Pastoral “é um marco orientador de políticas e práticas educacionais e
instrumento didático pedagógico, pois se constitui num artefato de formação dos
sujeitos da educação marista” (IBID., p. 15). Por isso, faz-se necessário
compreender suas características, que fazem das Unidades Educacionais da
PMBCN uma rede de educação básica, pois é do Projeto Educativo a tarefa de
“provocar a interação entre as pessoas, processos e ações, tendo em vista uma
melhor atuação e efetivação da missão marista.” (IBID., p. 39).
O Projeto Educativo Marista (2010) é pautado pelos seguintes princípios: 1.
Educação de qualidade como direito fundamental – conforme as leis do Brasil,
assegurado na Constituição Federal, no Plano Nacional de Educação, no Estatuto
da Criança e do Adolescente, na Lei de Diretrizes e Bases da Educação e no Plano
Nacional de Educação em Direitos Humanos; 2. Ética cristã e busca do sentido da
vida – fundamenta a ação humana bem como suas relações, reconhecendo e
acolhendo a grande diversidade religiosa, com o intuito de ajudar na construção de
um projeto de vida e favorecer a formação de pessoas integradas; 3. Solidariedade
na perspectiva da alteridade e da cultura da paz – a fim de promover a
participação da comunidade educativa em atividades que promovam o interesse
coletivo e do bem comum para vivenciar a sensibilidade, a corresponsabilidade e a
alteridade. “Educamos na e para a solidariedade, acolhendo a diversidade e
promovendo o diálogo, a amorosidade e o respeito” (IBID., p. 17); 4. Educação
integral e a construção das subjetividades – o processo formativo de
subjetividades requer uma formação ampla da pessoa humana e de seu
desenvolvimento de maneira integrada (corpo, mente, coração e espírito); 5.
Infâncias, adolescências, juventudes e vida adulta: um compromisso com as
subjetividades e culturas – enfatiza-se a atuação marista na “defesa, promoção e
1
Diversidade, definida no Projeto Educativo Marista, “envolve a variedade de ideias, características
ou elementos pertinentes a determinado assunto, situação, ambiente ou grupo. Refere-se às
singularidades de sujeitos, culturas, circunstâncias e objetos, cada uma com seu valor e significado. A
diversidade se expressa em distintas condições sociais (classes sociais), culturais (etnias, identidades
religiosas, valores), de gêneros e geográficas” (UMBRASIL, 2010, p. 39).
16
garantia dos direitos de crianças, adolescentes, jovens e adultos, considerando
tempos, saberes e fazeres e, portanto, valorizando suas culturas e subjetividades”
(UMBRASIL, 2010, p. 17); 6. Multiculturalidade e processo de significação –
esse princípio, muito importante na PMBCN e na construção de sua rede
educacional, devido à sua abrangência territorial, reconhece “a importância das
diferentes produções culturais e dos processos de significação, opondo-se a uma
visão cultural hegemônica e promovendo a inclusão e o diálogo entre as culturas nos
espaços-tempos educativos” (p. 17); 7. Corresponsabilidade dos sujeitos da
educação – cria espaços de debate e diálogo sobre a realidade atual, abrindo
oportunidades para que o sujeito exerça sua criticidade e engajamento politico e
social. “Esse principio implica capacidade de tomada de decisão, concretização das
ações, compromisso com a Missão Institucional e qualificação dos processos e das
práticas educativas” (p. 18); 8. Protagonismo infanto-juvenil como forma de
posicionamento no mundo – enfatiza a capacidade de nossos adolescentes e
jovens de se posicionarem diante do mundo e conduzir processos individuais e
coletivos; 9. Cidadania planetária como compromisso ético-politico – norteador
do compromisso ético-politico com a ecopedagogia2, incentivando o respeito à vida
com toda sua complexidade e diversidade, orientando o sentido de pertença a uma
comunidade planetária; 10. Processo educativo de qualidade com acesso,
inclusão e permanência – cria espaço de acompanhamento de cada estudante
para fortalecer os vínculos, “favorecendo o sentimento de pertença e a permanência
na escola marista” (UMBRASIL, 2010, p.18); 11. Currículo em movimento –
favorece, para a Educação Infantil, o Ensino Fundamental e o Ensino Médio, que as
novas conquistas cientificas, socioculturais, políticas, econômicas e educacionais,
façam parte do currículo escolar.
Com o intuito de favorecer a concretização e a praticidade desses princípios,
o Projeto Educativo Marista se estrutura em quatro dimensões que são ao mesmo
tempo complementares e interdependentes: (i) Dimensão contextual; (ii) Dimensão
conceitual; (iii) Dimensão operacional; (iv) Dimensão avaliativa. Essas dimensões
oferecem capacidade dialógica no dia-a-dia da Unidade com os princípios
norteadores do Projeto.
A organização politico-pedagógica-pastoral expressada no Projeto Educativo
Marista dá às Unidades Educacionais da PMBCN um horizonte de trabalho conjunto
significativo, de um trabalho em rede. Ao assumir essa característica de trabalho, a
rede marista assume consigo algumas orientações que se constituem em um
sistema orgânico composto por práticas educativas e de gestão.
Para a concretização desse projeto, as Unidades Educacionais pautam-se
pelas opções do projeto-politico-pedagógico, descritos nos princípios acima,
reafirmando as teorizações e concepções adotadas. Essas opções, por sua vez,
indicam que “os ofícios assumidos pelos sujeitos do projeto e a aplicação da
normatização advinda da legislação para a Educação Básica, definirão a
organização e a dinâmica da escola e do currículo.” (UMBRASIL, 2010, p. 66).
2
Segundo o Projeto Educativo Marista (2010, p. 18), a ecopedagogia preocupa-se em educar para a
“cidadania planetária e para o cuidado com o Planeta Terra, estabelecendo diferentes relações
humanas, sociais e ambientais, a fim de construir um novo modelo de civilização sustentável do ponto
de vista ecológico. Essa perspectiva implica mudança nas estruturas econômicas, sociais e culturais
e reorientação dos currículos escolares, ao enfatizar as aprendizagens a partir da relação local-global
e oferecer estratégias, propostas e meios para a sua realização concreta”.
17
3 O IMPACTO DO TRABALHO EM REDE NAS UNIDADES EDUCACIONAIS DA
PMBCN
Apresentar-se-á, neste tópico, o impacto que a adoção do trabalho em rede
teve sobre as Unidades Educacionais da PMBCN. Para fazê-lo optou-se em dividir a
apresentação dos dados em dois eixos principais, mas relacionados entre si. Ei-los:
eixo pedagógico e eixo administrativo-financeiro.
3.1. EIXO PEDAGÓGICO
Neste eixo, além da apresentação dos dados do SIMA 3 , do resultado do
ENEM do Brasil Marista, da Formação Continuada e dos Projetos Especiais,
também serão apresentados dados gerenciais4 relacionados ao número de alunos
das Unidades Educacionais da PMBCN.
3.1.1 Sistema Marista de Avaliação - SIMA
Este sistema propicia uma avaliação dos alunos de toda a rede que cursam
as séries do quinto ano do ensino fundamental II ao terceiro ano do ensino médio,
nas áreas de conhecimento de Língua Portuguesa, Matemática, Ciências da
Natureza, Ciências Humanas. É uma ferramenta de acompanhamento do ensinoaprendizagem do corpo discente na rede educacional da PMBCN. Propicia-se,
dessa forma, uma atuação pedagógica mais criteriosa nos diferentes segmentos e
nas distintas Unidades Educacionais da rede. Para analisar esse impacto do
trabalho em rede nesse item, exemplar-se-á com os dados consolidados da média
geral dos 5os, 9os e 3os anos, das Unidades Educacionais da Província, no ano de
2011 (Tabela 1); e dados consolidados dos 3os anos das Unidades Educacionais, de
pontuação em Física e Geografia, dos anos de 2006 a 2009 (Tabela 2).
os
os
os
Tabela 1 – Média geral SIMA dos 5 , 9 e 3 anos – 2011
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2011)
3
SIMA: Sistema Marista de Avaliação.
Todos os dados gerenciais obtidos foram colhidos nos arquivos da Gerência Educacional que
funciona no centro de serviços compartilhados.s
4
18
os
Tabela 2 – Dados dos 3 anos em Física e Química – 2006 a 2009
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2011)
3.1.2 Resultados do ENEM5 das Unidades Maristas do Brasil
O ENEM, como um exame externo dos alunos concluintes do Ensino Médio,
também se mostra como um balizador autêntico da gestão do trabalho em rede da
PMBCN. O impacto da ação em rede na Província é perceptivo ao avaliarmos o
desempenho das escolas maristas do Brasil no ENEM. Nos dados consolidados, das
dez primeiras escolas maristas, sete são da PMBCN, como mostra a tabela 3
abaixo.
Tabela 3 – Resultado ENEM 2010 - Brasil Marista
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2011)
3.1.3 Formação Continuada
Outro impacto importante da ação em rede na PMBCN é a possiblidade de
potencialização da formação continuada de seu corpo docente. Através dessa ação,
os educadores são convidados a construir, por meio do diálogo e da reflexão, o fazer
5
ENEM: Exame Nacional do Ensino Médio.
19
educativo lá na unidade local e ajudarão na elaboração do projeto educativo da
escola. Além de se manterem atualizados sobre temas socialmente relevantes. Hoje,
alguns projetos já estão implantados em todas as Unidades Educacionais da
PMBCN com a intenção de promover esse diálogo e reflexão. São eles: Jornadas
Pastorais Pedagógicas; reuniões dos/as professores/as organizados/as por suas
respectivas áreas do conhecimento; reuniões dos/as professores/as organizados/as
por série/segmento; reunião de formação Pastoral/Evangelização; videoconferências
com palestras e/ou discussões de assuntos inerentes ao Projeto Educativo Marista.
No ano de 2010, por exemplo, a Central de Serviços Compartilhados, através
de sua Gerência Educacional, promoveu o estudo de alguns temas específicos em
todas as Unidades Educacionais da PMBCN. Assim, cada Unidade Educacional da
rede, a partir de seu contexto local e regional, pôde aprofundar e atualizar os
conhecimentos e competências de seus educadores e equipe técnica. Alguns temas
foram trabalhados nesse ano, segundo dados da Gerência Educacional da PMBCN:
Teorias do Currículo Tradicional, Crítica e Pós-Crítica; Introdução ao pensamento
complexo; Campanha da Fraternidade 2010 – “Economia e Vida”; Matrizes
curriculares de referência por disciplina e por área de conhecimento; Avaliação –
módulo I; Avaliação – módulo II.
No espaço da Formação Continuada, a rede educacional da PMBCN conta
com um aparato tecnológico de videoconferências gerenciais. Essa tecnologia
possibilita, através da transferência de dados de áudio e vídeo, conectar todas as
Unidades locais à Central de Serviços Compartilhados, em tempo real. Esse recurso
tem facilitado as reuniões e a formação com gestores, educadores, equipes
técnicas, alunos, sem a necessidade de deslocamento das pessoas para locais de
reuniões da rede. O impacto dessa ação foi a diminuição dos custos com viagens e
hospedagens das Unidades Educacionais, além de uma melhor organização da
formação continuada com os diversos segmentos já citados. Nas videoconferências
gerenciais foram tratados temas estratégicos e de formação com os gestores das
Unidades Educacionais e com grupos específicos. Na tabela 4, a seguir, veremos a
quantidade de videoconferências de formação no ano de 2010, e a distribuição
conforme os temas específicos tratados.
Tabela 4 – Total de videoconferências de formação
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2011)
20
3.1.4 Projetos Especiais
Alguns projetos pedagógicos especiais foram desenvolvidos e
disponibilizados às Unidades. Tiveram um impacto significativo para a rede
educacional da PMBCN. Exemplificar-se-á com dois projetos em execução e que
tiveram a adesão das Unidades Educacionais.
A. Projeto Intercâmbio Estudantil Rede Marista - Brasil e Mundo: Este
programa estimula a imersão dos alunos da rede educacional da PMBCN em
outras culturas de diferentes regiões. Os alunos estão imersos no território da
própria PMBCN e do mundo. O Projeto tem como objetivo proporcionar novos
aprendizados e estimular o respeito à diversidade em educandos e famílias
anfitriãs, que tiveram a oportunidade de estreitar laços afetivos e compartilhar
experiências culturais. Um exemplo disso: em 2010, o Intercâmbio Brasil
Marista, a nível Provincial, teve a participação de sete (07) colégios e quinze
(15) famílias. Nos meses de abril, maio, setembro e outubro, estudantes do 9º
ano do Ensino Fundamental ao 2º ano do Ensino Médio tiveram a
oportunidade de frequentar, por duas semanas, outro colégio marista da
PMBCN e vivenciar o dia-a-dia de uma nova família. Já no campo
internacional, um grupo de 39 alunos maristas da PMBCN, de diferentes
Unidades Educacionais, viajou para a Irlanda e participou de curso de inglês,
atividades esportivas, sociais e recreativas na Moyle Park College.
B. Projeto Professor Online: tem como objetivo discutir e trabalhar o processo
de Recuperação de Estudos dos estudantes com baixo rendimento escolar
nas Unidades Educacionais da PMBCN. A Recuperação de Estudos é
prevista legalmente pela Lei de Diretrizes e Bases6, no artigo 13, incisos III e
IV, quando dizem que é papel do professor “zelar pela aprendizagem do
aluno”, “bem como estabelecer estratégias de recuperação de estudos para
os alunos de menor rendimento”. E fala mais precisamente do papel da
escola, no artigo 24, inciso V, alínea “e”, quando diz que há “obrigatoriedade
de estudos de recuperação, de preferência paralelos ao período letivo, para
os casos de baixo rendimento escolar, a serem disciplinados pelas
instituições de ensino em seus regimentos”. Ao lado da obrigatoriedade
imposta pela lei, a PMBCN preocupa-se em ofertar estudos de recuperação
de qualidade, que propiciem ao aluno com aproveitamento insuficiente,
condições que lhe possibilitem a apreensão de conteúdos básicos e não
apenas a recuperação da “prova”. Professor Online é o professor que
trabalhará paralelamente com o Professor Regente (presencial) os temas e
conteúdos que apresentaram baixo rendimento pelo aluno. Esse professor
utilizará o recurso tecnológico de webconferência para comunicar-se com os
alunos. Atuará ministrando aulas e acompanhando o aluno nos temas e
conteúdos trabalhados em sala de aula pelo Professor Regente. A
comunicação entre Professor online e Professor Regente é essencial para o
processo de acompanhamento do aluno. Dar-se-á constantemente durante a
atuação online, para que se possa relacionar o rendimento do aluno,
presencialmente e online, acompanhar seu desenvolvimento cognitivo e,
6
BRASIL. LEI n.º 9394, de 20.12.96. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional, Diário
da União, ano CXXXIV, n. 248, 23.12. 96.
21
consequentemente, avaliar em conjunto o resultado acadêmico do aluno
participante.
3.1.5 Número de alunos da PMBCN
O dado gerencial do número de estudantes da rede educacional da Província
quer mostrar, não meramente dados estatísticos, mas o impacto que o trabalho em
rede efetiva nas Unidades como um todo. É perceptível, nos últimos anos, o ganho
exponencial de alunos em toda a rede.
Para exemplificar esse impacto, mostrar-se-á na tabela 5, a seguir, o número
de estudantes da PMBCN, de 2005 a 2012, devidamente matriculados na educação
infantil. Faz-se necessário recordar que a Província Marista Brasil Centro-Norte é
constituída por duas mantenedoras civis: a UBEE (União Brasileira de Educação e
Ensino) e a UNBEC (União Norte Brasileira de Educação e Cultura).
Tabela 5 – Estudantes da PMBCN 2005-2012
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2012)
Resta-nos, contudo, as análises que dizem respeito aos dados gerenciais
referentes à área administrativa financeira.
3.2 EIXO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Neste eixo verificaremos alguns exemplos de como o trabalho em rede
impacta a parte administrativo-financeira das Unidades Educacionais da Província.
O acompanhamento online do setor de contabilidade das Unidades, as compras e
aquisições compartilhadas, o processo de fluxo de caixa, são elementos que
merecem destaque nesse eixo.
A PMBCN, através de seu Centro de Serviços Compartilhados, adquiriu e
aperfeiçoou uma ferramenta tecnológica administrativa que faz o acompanhamento
atualizado de toda a área administrativo-financeira das Unidades Educacionais. O
impacto dessa ferramenta na rede educacional se mostra na possibilidade de obter
dados administrativos financeiros atualizados e na possiblidade de tomada de
decisão estratégica assertiva em relação à rede de Colégios. É um painel de bordo
administrativo de toda a rede. Exemplar-se-á com dois gráficos a seguir, (tabelas 06
e 07), onde o primeiro mostra o acompanhamento da situação da inadimplência, e o
segundo, a situação administrativa de toda a rede.
22
Tabela 6 – Acompanhamento da Inadimplência PMBCN 2005-2012
Fonte: Arquivos da Gerência Educacional – PMBCN (2011)
Tabela 7 – Acompanhamento do Orçamento - PMBCN 2005-2012
Fonte: Arquivos da Gerência Financeira - PMBCN
Fonte: Arquivos da Gerência Financeira – PMBCN (2011)
Outro item relevante dentro do eixo administrativo-financeiro da rede é o setor
de compras. A possibilidade de ganhos em larga escala e melhorias de automação
de processos com o trabalho em rede tem criado um impacto na qualidade dos
serviços prestados e na redução de custos. Algumas negociações em andamento
e/ou realizadas pela Central de Serviços Compartilhados e que criarão impacto em
toda a rede, seja na redução de custos e/ou nas melhorias de processos: contrato
com correios; agência de viagens; telefonia móvel; computadores (desktops e
notebooks); material de escritório; telefonia fixa; padronização de procedimentos. A
tabela 8, a seguir, mostra os ganhos com a negociação com os correios, do ano
2011 para 2012.
Tabela 8 – Resultado Financeiro Consolidado 2009-2011 - PMBCN
Fonte: Arquivos da Gerência Financeira – PMBCN (2012)
23
Diante dessas situações elencadas no eixo administrativo, um dos grandes
impactos ocasionados pela otimização dos diversos serviços foi verificado: o
crescimento econômico da Província, através de seu resultado consolidado, principal
impacto do trabalho em rede nesse eixo. A tabela 9, a seguir, mostra os resultados
de 2009, 2010 e 2011.
Tabela 9 – Resultado Financeiro Consolidado 2009-2011 - PMBCN
Resultado Consolidado - Educacional
Estrutura
Colégio Marista Dom Silverio
Colégio Marista Colatina
Colégio Marista Goiânia
Colégio Marista Montes Claros
Colégio Marista Tijuca
Colégio Marista Barra
Colégio Marista Diocesano
Colégio Marista Varginha
Colégio Marista Vila Velha
Colégio Marista Palmas
Colégio Marista Janga
Colégio Marista São Luís
Colégio Marista Maceió
Colégio Marista Natal
Colégio Marista Mondubim
Colégio Marista Nazaré
Colégio Marista PIO X
Colégio Marista Patamares
Colégio Marista Champagnat
Colégio Marista Araçagy
Faculdade Católica do Ceará
Faculdade Marista do Recife
Educacional
Resultado Operacional (EBITDA)
2009
2010
2011
1.191.109,30
676.868,26
3.912.765,86
-32.927,86
144.305,68
10.772,34
-712.309,43
-618.293,57
473,45
-115.537,02
208.922,59
379.628,17
788.014,53
942.535,55
1.953.340,24
0,00
-857.763,91
-290.263,83
-157.884,41
-82.824,54
130.248,93
-242.716,87
156.782,85
728.557,33
338.746,09
767.445,19
1.381.135,04
-64.771,67
-416.490,55
-618.163,27
-497.539,53
-247.330,24
-706.616,33
2.879.890,93
3.347.747,77
4.203.170,73
-1.670.882,56
-577.265,51
232.618,06
1.178.966,79
946.104,99
869.737,60
-424.147,89
-104.509,11
-212.373,93
1.157.787,97
581.297,43
2.210.970,05
-679.434,64
-425.974,27
-975.987,33
484.167,27
344.929,29
3.203.097,95
1.146.890,45
1.508.274,02
2.566.679,83
-685.532,42
-371.493,52
217.425,94
-1.093.393,48
145.692,80
120.883,78
-2.466.861,86
-1.140.319,06
-1.334.566,17
321.633,69
4.928.642,14 17.983.534,44
Resultado Final (Contábil)
2009
2010
2011
390.053,58
-218.962,98
2.838.960,76
-374.784,61
-204.389,96
-302.263,59
-876.329,57
-883.233,61
-4.046,22
-351.854,52
-55.485,58
168.263,31
-657.998,19
-336.376,13
-1.334.742,85
0,00
-969.674,04
-680.779,71
-576.799,09
-445.750,36
-220.838,03
-462.155,69
-97.742,50
489.919,23
-84.067,80
17.668,21
974.348,87
-350.303,75
-658.186,95
-890.680,60
-981.396,45
-551.755,09
-917.548,53
2.652.675,67
2.897.228,30
3.943.079,07
-1.953.419,61
-819.710,55
316.958,71
781.855,77
763.117,06
879.004,36
-466.819,08
-142.944,03
-242.513,22
338.440,46
308.611,39
1.966.370,71
-1.650.435,06
-631.468,98
-1.418.113,67
-283.662,88
-325.648,57
2.578.158,64
748.207,65
1.476.299,24
2.362.832,11
-1.041.342,66
-638.508,85
77.645,04
-1.980.704,62
-730.360,13
-772.841,47
-2.265.892,02
-1.111.232,30
-1.391.280,10
-9.446.732,47
-3.358.506,41 8.419.892,82
Fonte: Arquivos da Gerência Financeira – PMBCN (2011)
Explicitados, através dos eixos pedagógico e administrativo-financeiro, os
impactos da gestão em rede das Unidades Educacionais da PMBCN, torna-se
necessário fazer as ponderações e considerações acerca da revisão bibliográfica e
do estudo de caso.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo mostrou, com o desenvolvimento dos tópicos anteriores, que a
atuação e o trabalho desenvolvidos em rede podem trazer uma série de benefícios
para a empresa ou a organização que a utiliza. Constata-se isso através da
importância que a sociedade tem dado ao tema. No campo educacional privado não
tem sido diferente. Muitos grupos vêm aderindo a esse modelo de gestão. Para
aprimorar seus resultados, buscando a excelência acadêmica, a PMBCN teve que
melhorar significativamente seus trabalhos na área de gestão pedagógica e gestão
administrativa. O caminho para alcançar essas melhorias foi através da adoção do
trabalho em rede.
Esse trabalho apresentou o processo de gestão da rede marista administrada
pela Província Marista Brasil Centro-Norte e os ganhos desse modelo em suas
Unidades Educacionais mantidas. O acompanhamento dos processos pedagógicos
e administrativos, o acompanhamento individualizado das escolas, a formação
continuada dos gestores, a melhoria do desempenho em avaliações externas
(ENEM), o aumento do número de alunos, a melhoria do desempenho financeiro e o
acompanhamento do orçamento das Unidades, são algumas das conquistas que as
ferramentas adotadas pela Rede Marista geraram para as Unidades Educacionais
24
da PMBCN. Essas conquistas apontam um ganho significativo para o trabalho em
rede.
No que tange ao acompanhamento da gestão educacional, percebe-se que os
processos pedagógicos melhoraram e mostram a crescente qualidade do ensino nas
Unidades mantidas. Qualitativamente, o aumento de matrículas efetivadas
demonstra que a proposta do trabalho em rede, desenvolvido até então, vem
oferecendo resultado.
Na área da gestão administrativo-financeira o trabalho em Rede trouxe
impactos significativos. O acompanhamento de todos os processos internos de
orçamento, compras, recebimentos, inadimplência, pagamentos, entre outros,
resultou em um equilíbrio financeiro da instituição o que lhe possibilita planejar seus
investimentos e consequentemente a sua expansão.
Como todo processo de gestão, o trabalho em rede pode trazer consigo
algumas fragilidades, especialmente em se tratando da gestão educacional de um
grupo presente em diferentes regiões do país. Um ponto que merece destaque é o
respeito à regionalidade. O trabalho em rede deve ter sensibilidade para escutar,
compreender e assimilar as características da cultura onde se encontra cada
Unidade. Por isso, o trabalho da Central de Serviços Compartilhados deve ser
monitorado, para que haja respeito às particularidades de cada escola e aos
públicos que as frequentam.
Por tudo isso, podemos concluir que o trabalho da Rede Marista, feito pelo
grupo educacional da PMBCN, trouxe muitos benefícios, que impactaram de forma
positiva na melhoria dos processos educacionais e na imagem da Instituição. Por
isso merecem ser estudados e aprofundados.
DYNAMIC AND FLEXIBILITY: THE IMPACT OF NETWORK MANAGEMENT
PROCESS IN THE UNITS OF THE EDUCATIONAL MARIST PROVINCE OF
CENTRAL NORTH BRAZIL
Abstract:
The models that involve networking are gaining significant prominence in national
and international scene. Various social sectors use this term to designate this new
way of acting in the market. And it is not different at the educational field. Several
educational groups, either domestic or foreign, have adopted the model of
networking as a tool for pedagogical and administrative management of its
educational assisted units. It is also in accordance with some concepts and
management practices, such as strategic planning and corporate governance. This
management model has had increased adhesion among the companies in the
educational area. This article aims to show the work of educational management
network in the Marist Province of Central North Brazil, its main characteristics and the
impact of this management model in its educational units.
Keywords: Network management. Education Management. Shared services.
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