XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
ESTUDO DA CADEIA PRODUTIVA DO
PALMITO DE AÇAÍ NO ESTADO DO
PARÁ BASEADO NOS CONCEITOS DE
COMPONENTES DE DESEMPENHO
LOGÍSTICO
Tammy Monteiro da Costa (UEPA)
tammy_ep@yahoo.com.br
Najmat Celene Nasser Medeiros Branco (UEPA)
najmatc@yahoo.com.br
Tulio Franco de Souza (UEPA)
tfsengprod@yahoo.com.br
Marluce Alvares Moreira (UEPA)
marluce_alvares@yahoo.com.br
Neste artigo buscou-se aplicar os conceitos envolvendo logística e
Suply Chain Management (SCM) a um estudo prático da cadeia
produtiva do palmito de açaí, tendo como base uma empresa situada
no município de Afuá, localizado na ilha do Maraajó no estado do
Pará. Avaliou-se o processo logístico a partir do mapeamento da
cadeia produtiva do palmito com o objetivo de analisá-la sob o aspecto
das macro-atividades e dos componentes de desempenho logístico,
destacando os seus pontos fortes e fracos, de modo a evidenciar
possíveis gargalos logísticos e outras limitações que dificultem o
atendimento às demandas ou limitem o nível de serviço aos clientes
internos ou externos à organização. Com isso, foi possível identificar e
propor ações/estratégias que viabilizem a eliminação dos problemas
logísticos da cadeia produtiva do palmito de açaí na empresa em
consideração.
Palavras-chaves: logística; macro-atividades; componentes de
desempenho; cadeia produtiva.
1. Introdução
A logística, no processo de tomada de decisão nas empresas, tem sido um fator relevante e
que ganha cada vez mais importância. Muitos fatores explicam essa tendência. De um lado, há
a maior preocupação com os custos nas empresas e de outro, como decorrência da maior
competição pelo mercado consumidor, a necessidade de garantir prazos e oferecer um melhor
nível de serviço de forma geral.
A extração de palmito, embora não se compare às principais commodities do agronegócio
(soja, milho e café), é relevante em âmbito nacional, ultrapassando até mesmo o valor da
produção de açaí. Dados do IBGE (2007) afirmam que o principal produtor foi o estado do
Pará, que concentrou 86,8% da produção nacional. Quanto ao palmito, atualmente, a região
Norte detém 94,2% da produção, no qual o maior pólo de produção do país é o Pará, detendo
92,1% da produção nacional. Neste sentido, o estado se enquadra entre os dez maiores
municípios produtores de palmito de espécimes nativos, sendo nove paraenses e um
catarinense (IBGE, 2007).
Durigan e Rodrigues (2007) acreditam que o mercado externo de palmito tem sofrido uma
retração, devido à falta de controle de qualidade do produto envasado pelas agroindústrias
extrativistas e à competitividade da Costa Rica.
Considerando essa realidade, optou-se por realizar um estudo da análise da cadeia produtiva
do palmito de açaí no estado do Pará. Portanto, a análise dessa cadeia, considerando suas
macro-atividades e seus componentes de desempenho, torna-se relevante para visualizar
oportunidades de melhorias e a conseqüente obtenção de vantagens competitivas.
2. Referencial Teórico
2.1 Logística e a SCM
A logística pode ser compreendida, de acordo com Ballou (1993), como o canal que permite o
elo entre o produtor de bens e serviços, ao consumidor final. A logística atua desde a
aquisição dos insumos, passando pela armazenagem e movimentação ao longo da cadeia
produtiva, até o ponto de venda ao consumidor final. Assim, conforme Vilela et al. (2010) a
logística na empresa está envolvida em atividades que trazem ao produto ou serviço, valor de
tempo e lugar. Quando a empresa atende esses componentes e agrega qualidade, esta
consegue criar mais valor ao cliente do que o custo percebido pelo mesmo para aquisição de
tal produto ou serviço, assim se pode dizer que a empresa tem uma vantagem competitiva em
relação a seus concorrentes.
No atual cenário de competitividade instalada no mercado, cada vez mais se faz necessário o
melhor gerenciamento do sistema logístico, havendo a preocupação com o mesmo e com toda
a sua cadeia, de forma a proporcionar um melhor custo logístico, contribuindo para a criação
de uma vantagem competitiva. Portanto, é fundamental o entendimento da SCM (Supply
Chain Management). Para Bowersox, Closs e Cooper (2007), a Supply Chain Management
pode ser compreendida como o processo de gerenciamento integrado dos processos de
negócios, através de um enfoque sistêmico da cadeia de suprimentos, de forma que ao cliente
final seja percebido o valor adicionado ao longo da cadeia produtiva.
2.2. Sistemas logísticos ou Macro atividades
Segundo Ballou (2006), com este novo modelo de gestão do sistema logístico as empresas
devem atentar para os três canais logísticos existentes: suprimento físico, distribuição física e
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logística reversa. No passado as empresas apenas se preocupavam em gerir de forma eficaz e
eficiente o suprimento e distribuição física da empresa. Hoje, devido à maior exigência no
âmbito organizacional com a preservação do meio ambiente e com a preocupação existente
por parte dos consumidores com os resíduos dos produtos consumidos, fizeram com que as
empresas se preocupassem com a gestão adequada da logística reversa.
2.2.1 Inbound ou Suprimento Físico
Suprimento Físico é o subsistema logístico que se preocupa com a seleção de fornecedores,
capazes de suprir a empresa de insumos adequados à sua necessidade, assim como com o seu
transporte, armazenagem e estocagem (BALLOU, 1993).
2.2.2 Outbound ou Distribuição Física
Ballou (1993) ainda afirma que a Distribuição Física: “É o ramo da logística empresarial que
trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da
empresa”.
2.2.3 Logistic reverse ou Logística Reversa
Para Mueller (2005) a Logística Reversa pode ser classificada como sendo apenas uma versão
contrária da Logística que conhecemos. O fato é que um planejamento reverso utiliza os
mesmos processos que um planejamento convencional, pois ambos tratam de nível de serviço,
armazenagem, transporte, nível de estoque, fluxo de materiais e sistema de informação.
2.3 Componentes de desempenho logístico
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), na tomada de decisão estratégica em um sistema
logístico três componentes de desempenhos são considerados fundamentais: as instalações, o
transporte e o estoque.
Figura 1 - Componentes de desempenho logístico (Fonte: Autores)
Conforme observado na Figura 1, estes são essenciais para que outros dois componentes
sejam atendidos, o serviço ao cliente e a estrutura de custos. Além disso, atuando em uma
esfera mais ampla, como uma espécie de integrador, está o componente de desempenho de
informação. A seguir serão discutidas a importância de cada um para o sistema logístico.
2.3.1 Instalações
Para Bowersox, Closs e Cooper (2007), a localização das instalações tem impacto direto sobre
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a capacidade e o custo do serviço ao cliente. No planejamento das instalações, alguns aspectos
devem ser considerados, como número de instalações, quantidade, tamanho, localização em
relação aos principais mercados a serem atendidos e produto a ser estocado e quantidade em
cada instalação.
2.3.2 Estoque
Este componente de desempenho está diretamente ligado ao componente anterior e ao nível
de serviço ao cliente. Gomes e Ribeiro (2004) acreditam que: “deve-se optar pela redução dos
níveis de estoques devido a fatores como maior diversidade de produtos, maior número de
clientes a serem atendidos, elevado custo de oportunidade de capital e crescente foco
gerencial no controle dos custos variáveis”.
Sendo assim, o objetivo de uma estratégia de estoque é conseguir o desejado serviço ao
cliente com o mínimo de estoque.
2.3.3 Transporte
Esta área operacional é responsável pela movimentação e posição dos estoques. Ballou (2006)
afirma que: “o transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico. Excetuando os
produtos adquiridos, o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a maior
percentagem dos custos”. Por isso, sua análise deve ser feita de forma a minimizar o custo
total do sistema logístico.
2.3.4 Informação
Como citado anteriormente, este componente trabalha como uma espécie de integrador e tem
impacto direto nos demais componentes. Confirmando essa idéia, Bowersox, Cooper e Closs
(2002) dizem que: “A informação facilita a coordenação do planejamento e do controle das
operações do dia a dia. Sem informações precisas, o esforço dispendido no sistema logístico
pode ser desperdiçado”.
Essa informação pode ser proveniente de funcionários e de sistemas de informação, podendo
ser recebida e disseminada em tempo real, conforme as tecnologias atuais.
2.3.5 Estrutura de custo
Segundo Ballou (2006), este componente é diretamente afetado por outros três componentes,
são eles: instalações, estoque e transportes. Esta estrutura de custo, em geral, pode ser
composta por: custos de armazenagem, custos de estoque, custo de transporte e custo de
processamento do pedido.
2.3.6 Nível de serviço ao cliente
Este componente é a relação entre desempenho versus satisfação do cliente. Para a sua melhor
compreensão é necessário entender o conceito de responsividade e eficiência. A
responsividade pode ser entendida como o indicador de um alto nível de serviço, enquanto
que a eficiência indica custos reduzidos.
De acordo com Chopra e Meindl (apud SILVA et al., 2007), para cada decisão estratégica
usando o aumento da responsividade, existem custos adicionais que reduzem a eficiência. As
cadeias de suprimento variam entre as que focam na responsividade e as que focam na
eficiência com o objetivo de produzir e suprir com os menores custos possíveis.
Os mesmos autores ainda representam a relação de responsividade e eficiência, existente nas
operações internas e na cadeia de suprimento, conforme a Figura 2.
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Figura 2 - Espectro de responsividade (CHOPRA E MEINDL, 2003)
Para uma empresa melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento em termos de
responsividade e eficiência, deve-se examinar os demais componentes de desempenho. Então,
dependendo da cadeia de suprimento, seus agentes deverão se ajustar para melhor
compreender qual o tipo de cadeia de suprimentos que estes estão inseridos e assim ajustar
seus componentes de desempenho, a fim de satisfazer e fidelizar seus clientes.
3. Metodologia
O trabalho foi realizado em duas etapas: levantamento da cadeia logística através das macroatividades e análise da cadeia tomando por referência os componentes de desempenho
logísticos.
Considerando a primeira etapa, inicialmente o grupo entrou em contato com a gerente de
produção da empresa analisada de onde se obtiveram informações gerais do processo
produtivo executado, dos fornecedores de insumos e serviços e dos clientes finais. Com isso,
pode-se esquematizar o fluxograma dos elos da cadeia logística do palmito de açaí na qual a
empresa está inserida. Partindo do fluxograma, foi feita a análise dos fluxos de informações e
de bens e serviços na cadeia, considerando as macro-atividades: suprimento físico,
distribuição física e logística reversa.
Tendo mapeada a cadeia logística, a segunda etapa inicia-se com uma avaliação individual de
cada um dos seis componentes de desempenho logístico, apontando as qualidades, defeitos e
principalmente as oportunidades de melhoria.
4. Estudo da cadeia logística
4.1 Logística de Entrada
Dentre as três macro atividades logísticas, a primeira, chamada de Logística de Entrada
(também conhecida como Logística de Materiais, Logística de Abastecimento, Logística de
Suprimentos, Inbound Logistic...), aborda as relações com fornecedores, compras, estoques e
armazenamento de materiais (SOUZA, 2006). Podemos considerar ainda o componente
transporte, que embora seja um fornecedor, neste caso de serviços, iremos analisar
separadamente. Dessa forma analisamos a logística de entrada conforme o comportamento e
as implicações estratégicas ao longo da cadeia de suprimentos.
O Suprimento Físico da empresa está representado sucintamente conforme Figura 3.
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Figura 3 - Fluxo simplificado da logística de entrada (Autores, 2009)
Na presente cadeia, o fornecimento de palmito é feito pelos ribeirinhos presentes na região do
Marajó. As instalações desses ribeirinhos se restringem às suas propriedades, onde estão
localizados os plantios dos açaizais. A extração é realizada de forma artesanal, e a mão-deobra utilizada é o próprio ribeirinho e seus familiares.
Não existe nenhum tipo de técnica de estoque, pois a entrega de matéria prima para as
fábricas é realizada de acordo com a necessidade de limpeza para a manutenção dos açaizais
existentes em suas propriedades. Isso pode trazer implicações como indisponibilidade de
matéria prima para a empresa. Existe ainda a sazonalidade causada pela safra do açaí, que
pode diminuir a disponibilidade desse insumo.
O transporte da matéria prima do palmito até a indústria é de responsabilidade do ribeirinho,
sendo realizado através do barco próprio do mesmo. Este modal é escolhido devido ser o
único meio que este tem acesso. Por ser um meio de transporte mais lento gera um tempo de
re-suprimento maior, aumentando a necessidade de estoques de insumos na fábrica. Estoque
este que é limitado pela alta perecibilidade da cabeça de palmito in natura.
Com relação ao fornecimento dos vasilhames, este é feito por uma empresa localizada na
região metropolitana de Belém. A empresa trabalha com um sistema do tipo MTS (Make to
stock), conseguindo um alto nível de serviço. Dessa forma, quando há necessidade de entrega
de vasilhames à fábrica em Afuá, esta somente é acionada em uma média de 5 dias antes da
sua necessidade. O transporte utilizado pela empresa é bimodal, ou seja, para que seja
possível a entrega deste insumo na fábrica, primeiramente a empresa realiza o transporte
terrestre até o porto São Cristóvão em Belém-PA, e então o transporte é feito por outra
empresa, por meio de barcos até o porto existente na própria fábrica em Afuá. Este trajeto tem
uma duração média de 48 horas.
Apesar da menor velocidade do transporte aquaviário, analisando de forma sistêmica, o custo
total envolvendo o estoque é compensado pelo baixo custo de transporte, além do que, haveria
somente uma alternativa de realizar este transporte, que seria de forma aeroviário, o que
acarretaria em maiores custos de transporte, não compensado por sua rapidez.
Referente ao fornecedor dos rótulos, a impressão dos mesmos só ocorre a partir do pedido por
parte da empresa. Para isso é necessário solicitar com antecedência de 3 dias, sendo 1 dia para
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cada dois milheiros de rótulo solicitados e 2 dias para o transporte, que em geral é realizado
junto com os vasilhames, conforme apresentado anteriormente.
Internamente, o processo conta com quatro tipos de estoques: cabeças de palmito (matéria
prima bruta), vasilhames e rótulos (matéria prima bruta), estoque em processo e o estoque de
produto acabado, que podem ser visualizados na Figura 4.
Figura 4 - Representação dos Estoques Internos à Fábrica (Autores, 2009)
Cada um dos estoques é analisado abaixo:
a) Matéria Prima Bruta (Cabeças de Palmito) – É o menor estoque existente na fábrica,
característica essa em virtude da alta perecibilidade da cabeça de palmito in natura. Elas
ficam estocadas por um curto período de tempo enquanto é feita a vistoria da matéria
prima e separação das cabeças por qualidade e diâmetro interno. Funciona através do
método FIFO.
b) Matéria Prima Bruta (Vasilhames e Rótulos) – Este estoque tem depreciação próxima de
zero, por isso não é necessário seguir exatamente um método como o FIFO. Há,
entretanto, que se considerar que mesmo com a baixa depreciação, ainda assim representa
capital imobilizado.
c) Estoque em Processo (Produto Semi Acabado) – Neste, os potes e latas são estocados para
o período de quarentena (40 dias) com intuito de se verificar a ocorrência ou não do
estufamento das latas. Este estoque é importante visto que este estufamento interfere
diretamente na aceitação dos produtos pelos clientes, podendo ocasionar a logística
reversa. É o maior estoque na fábrica e utiliza exatamente o modelo FIFO.
d) Estoque (Produto Acabado) – Quando o produto passa pelo período de quarentena, o
processo de fabricação é finalizado e o produto já pode ser direcionado para o estoque de
produtos acabados. Neste ponto, a perecibilidade do produto é bem pequena, durando de 2
(dois) a 4 (quatro) anos. Este estoque é a transição entre a fábrica e o ponto principal de
estocagem dos produtos, o Centro de Distribuição das Indústrias (CDI) em AnanindeuaPA, por isso não é tão grande. Este estoque usa o método FIFO.
O controle dessas informações referentes aos estoques é feito por uma tecnologia ERP de
informação que reúne todos os setores envolventes. Essa tecnologia engloba não somente os
estoques como também todos os componentes de desempenho dos diversos setores da
empresa, interligando-os.
4.2 Logística de Saída
A Distribuição Física se refere às etapas que vão desde a saída do produto na fábrica até sua
entrega ao consumidor final. No caso em estudo, os produtos prontos são deslocados de barco
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da fábrica até o porto São Cristovão, onde serão carregados em caminhões e enviados ao CDI.
Deste, são transportados para os clientes finais, em Belém (por meio de veículos rodoviários
pequenos), ou para o Centro de Distribuição (CD) no Rio de Janeiro (por meio de veículos
rodoviários pesados), para posteriormente seguir para os clientes finais da região sul e sudeste
(através de veículos rodoviários pequenos). A importância dos Centros de Distribuição (CDs)
é que viabilizam de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas da fábrica, até os seus
diversos graus de capilaridade distributiva. A Figura 5 descreve simplificadamente o processo
de distribuição da empresa.
Figura 5 - Fluxo de saída de mercadorias (Autores, 2009)
Para a análise mais detalhada desta macro atividade, a dividimos em 4 (quatro) etapas
(Representadas com os algarismos romanos na Figura 5).
Na primeira etapa (I), os potes e latas de palmito são acondicionados em caixas para que
sejam deslocados da fábrica para o CDI, em Ananindeua-PA. Nessa etapa o transporte é
bimodal, inicialmente os produtos são levados da fábrica para o porto São Cristóvão em
Belém (PA), por meio de transporte fluvial, e em seguida são carregados em caminhões e
enviados ao CDI.
Como a fábrica se localiza na região do Marajó, o transporte fluvial, apesar de ocasionar uma
alta quantidade de estoque em processo e de ser o mais lento, é o que apresenta o melhor
custo benefício para este tipo de região, cercado de ilhas fluviais. Para isso a empresa contrata
um barco, utilizando a estratégia de carga fechada, reduzindo os custos unitários do produto.
No caso da entrega ao CDI, foi escolhido o transporte rodoviário, sendo a transferência
realizada por carga fechada, por ser o mais rápido e o menos custoso, pois o município de
Ananindeua fica à uma hora do porto São Cristovão, além de representar o principal acesso à
cidade de Belém.
Ainda conforme a Figura 5, na segunda etapa (II), a empresa analisada realiza a distribuição
dos produtos acabados, no Pará, apenas para restaurantes, sendo feita a partir de transporte
rodoviário, por meio de veículo próprio. A empresa utiliza, de acordo com Novaes (2007), o
sistema de distribuição “um para um” (transferência de produtos), no qual o veículo é
totalmente carregado no depósito da fábrica e transporta a carga para outro ponto de destino
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(no caso restaurante). Para isso a empresa utiliza uma picape de pequeno porte, devido às
condições de trânsito e de manobrabilidade do centro urbano, além da necessidade de maior
freqüência nas entregas dos produtos aos restaurantes.
Considerando a terceira etapa (III), a empresa contrata uma transportadora que desloca os
produtos via transporte rodoviário, para o CD do representante no Rio de Janeiro, utilizando o
mesmo sistema de distribuição “um para um”.
Finalmente, na quarta etapa (IV) a empresa oferece total autonomia para que o representante
escolha o sistema de distribuição mais adequado, visando atender os prazos estabelecidos e
satisfazendo seus consumidores finais. É importante destacar que no CD do Rio de Janeiro é
utilizada a estratégia de cross-docking, na qual as mercadorias ficam em torno de 12 horas no
depósito antes de serem entregues aos clientes finais. Isso representa um grande avanço
logístico, por diminuir consideravelmente a necessidade com instalações e com estoques.
Neste caso o estoque é estruturado de acordo com o método FIFO.
4.3 Logística Reversa
De todas as atividades que fazem parte diretamente da logística reversa, a empresa em estudo
trabalha mais com a administração de devoluções. A maioria dessas devoluções decorrem de
atrasos durante o transporte das mercadorias devido a quebra de caminhões, problemas nas
estradas que interligam os estados, entre outros. Podem existir ainda devoluções dos insumos
para os fornecedores. A Figura 6 representa os dois principais fluxos de retorno na cadeia.
Figura 6 – Representação dos fluxos de logística reversa (Autores, 2009)
Quando por qualquer motivo a mercadoria chega ao consumidor final em estado “danificado”,
mais especificamente, quando as latas chegarem amassadas ou os potes quebrados, é feita a
devolução para a fábrica em Afuá. Se for diagnosticado que a culpa foi da transportadora, a
mesma arca com os custos de trazer a mercadoria de volta ao ponto de origem.
Caso o problema seja de estufamento do palmito, devido alguma falha no processo de
fabricação, o cliente encaminha à transportadora responsável pela entrega do produto e a
mesma faz o descarte, separando as tampas e o produto em si dos vidros e das latas (coleta
seletiva de lixo). Em relação ao processamento do palmito, algumas etapas precisam ser
cuidadosamente executadas, pois interferem diretamente na aceitação dos produtos pelos
clientes, podendo, quando má executadas, ocasionar a logística reversa, são elas: preparo da
salmoura, etapa na qual é preciso usar as medidas exatas de sal e ácido cítrico, para evitar um
possível estufamento do produto e também a etapa de recravamento, ou seja, o momento de
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recravar as latas, para que não haja perda de salmoura e o espaço seja mantido em no máximo
10% do volume.
É importante ressaltar que a empresa não reutiliza os vasilhames, o que acontece com a
maioria das empresas que tradicionalmente ainda não se sentem responsáveis pelos seus
produtos após o consumo. No entanto, existe uma clara tendência de que a legislação
ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais conscientemente
responsáveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Essa visão de reutilização dos
“resíduos”, ou seja, as iniciativas relacionadas à logística reversa, tem trazido consideráveis
retornos para as empresas que as utilizam, trazendo como vantagem para a empresa, entre
outras, a redução de custos, economias com a utilização de embalagens retornáveis ou com
reaproveitamento de materiais para a produção.
5. Considerações Finais
Analisando a cadeia logística sob a ótica dos seis componentes de desempenho logísticos,
podem-se inferir melhorias no processo, visando sua eficiência, sua otimização e,
conseqüentemente, aumento na qualidade.
Considerando o componente “instalações”, a cadeia está bem estruturada. Todas as funções
necessárias são atendidas e o suprimento e a demanda estão alocados apropriadamente. Um
exemplo é a localização da fábrica à beira do rio facilitando, com isso, o recebimento dos
insumos. Há, porém que se considerar que caso a empresa aumente seu portfólio de clientes,
expandindo para outras regiões, a quantidade e localização dos centros de distribuição serão
insuficientes. Uma estrutura que se destaca é a de cross-docking, utilizada pela empresa no
CD do Rio de Janeiro, que acarreta em reduções de estoque e melhora o nível de serviço.
Em relação ao transporte, a empresa poderia adotar o princípio de maximização da unidade
veicular no momento do envio dos vasilhames e rótulos do porto em Belém até a fábrica em
Afuá, com intuito de se reduzir os custos, visto que ao retornar da fábrica o barco poderia
trazer os produtos acabados, já que este, hoje, realiza este trajeto estando vazio. Sendo
necessária uma segunda viagem para o carregamento dos mesmos. Apesar disso, os modais
utilizados são bem aplicados, pois cada transferência de material tem sua particularidade de
transporte. Assim, nas cidades se utilizam veículos leves ou pesados, enquanto que no
transporte entre portos, é mais vantajosa a via fluvial.
Outro ponto importante seria em relação à logística reversa a qual não ocorre de fato, visto
que não há o retorno dos produtos à empresa, uma vez danificados durante o transporte e
devolvidos pelos clientes.
Considerando os estoques ao longo de toda a cadeia, podemos analisar sobre três aspectos: o
dos fornecedores, da fábrica e dos Centros de Distribuição. Quando nos referimos aos
estoques dos fornecedores de palmito, não observamos a existência de cabeças de palmito já
tiradas. O que ocorre é um estoque de “plantação”, que representa um insumo a ser
processado (no caso com o extrativismo) pelo fornecedor para somente então se tornar um
estoque de produto acabado (cabeça de palmito). Isso limita a velocidade e a disponibilidade
de insumos para a fábrica em Afuá. Os estoques da fábrica estão bem dimensionados, assim
como o dos centros de distribuição.
Em relação ao componente informação, a empresa se encontra bem estruturada, visto que faz
uso de uma eficiente tecnologia de informação de ERP, chamada Microsiga. Possui, portanto,
todos os seus setores interligados, facilitando com isso o acesso às diversas informações da
empresa.
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O serviço ao cliente foi melhorado consideravelmente nos últimos anos visto que a empresa
passou a adotar uma nova estratégia de transporte e entrega das mercadorias, onde uma
transportadora leva a mercadoria até a região Sudeste deixando a cargo do representante a
distribuição dos produtos, o qual tem interesse no cumprimento do prazo não somente pela
sua comissão, mas, principalmente, pela satisfação e possível fidelização do cliente.
A estrutura de custos da cadeia considera o custo de armazenagem, que tem apresentado uma
relação custo/benefício pequena. São necessários investimentos que visem agregar valor ao
cliente, garantindo as condições ideais de consumo do produto. Outro custo relevante são os
de estoque, que se mostraram dentro dos padrões quando comparados a outras empresas do
ramo. A principal dificuldade são os custos de aquisição de insumos, que são elevados se for
considerado o custo de imobilização de capital. Essa imobilização ocorre porque o fornecedor
recebe o pagamento antecipadamente e nem sempre cumpre com o pedido integral. A mesma
dificuldade ocorre com os ribeirinhos, porém não acontece com os fornecedores de
vasilhames e rótulos.
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