Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP
Departamento de Engenharia de Construção Civil
ISSN 0103-9830
BT/PCC/263
FERRAMENTAS E DIRETRIZES PARA
A GESTÃO DA LOGÍSTICA NO PROCESSO DE
PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS
Fred Borges da Silva
Francisco Ferreira Cardoso
São Paulo – 2000
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Departamento de Engenharia de Construção Civil
Boletim Técnico - Série BT/PCC
Diretor: Prof. Dr. Antônio Marcos de Aguirra Massola
Vice-Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko
Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. João da Rocha Lima Junior
Conselho Editorial
Prof. Dr. Alex Abiko
Prof. Dr. Francisco Cardoso
Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr.
Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves
Prof. Dr. Antônio Domingues de Figueiredo
Prof. Dr. Cheng Liang Yee
Coordenador Técnico
Prof. Dr. Alex Abiko
O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenharia de
Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade.
Este texto faz parte da dissertação de mestrado de mesmo título que se encontra à disposição com os
autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.
FICHA CATALOGRÁFICA
Silva, Fred Borges da
Ferramentas e diretrizes para a gestão da logística no processo de
produção de edifícios / F.B. da Silva, F.F. Cardoso. -- São Paulo :
EPUSP, 2000.
25 p. – (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/263)
1. Logística – Administração 2. Cadeia de suprimentos 3. Construção civil 4. Produção - Administração I. Cardoso, Francisco Ferreira II.
Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil III. Título IV. Série
ISSN 0103-9830
CDU 658.86/.87
658.7
69
658.5
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................1
2. VISÕES, MÉTODOS e ferramentas para A GESTÃO DA LOGÍSTICA NA
EMPRESA DE CONSTRUÇÃO ......................................................................................2
2.1 Gestão da Logística de Suprimentos .......................................................................2
2.1.1 A logística de suprimentos e a gestão da qualidade .........................................2
2.1.2 O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques ..................................................3
2.1.3 O Planejamento e controle da produção e o planejamento dos suprimentos ...6
2.1.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração com fornecedores ......8
2.2 Gestão da Logística de Canteiro............................................................................10
2.2.1 Estudos de Preparação....................................................................................11
2.2.2 Projeto de Canteiro .........................................................................................12
2.2.3 Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e processamento ........14
2.2.4 Projetos para produção e planejamento da produção .....................................16
2.2.5 Listas de verificação para controle da organização do canteiro .....................16
2.3 Gestão das Informações Logísticas .......................................................................17
2.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informação...........................................17
2.3.2 Projetando e implantando um sistema de informações logísticas ..................18
3. METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO .......................................................19
4. DIRETRIZES GERAIS para Gestão da Logística ......................................................20
4.1 Nível estratégico....................................................................................................20
4.2 Nível estrutural ......................................................................................................21
4.3 Nível Operacional..................................................................................................21
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................23
RESUMO
Este trabalho é parte de uma dissertação de Mestrado com o título "Conceitos e
Diretrizes para a Gestão da Logística no Processo de Produção de Edifícios" e tem
como objetivo identificar visões, métodos e ferramentas e propor diretrizes genéricas
para a gestão da logística no processo de produção de edifícios, com o sentido de se
obter maior racionalização neste, e por conseguinte, maior capacidade competitiva para
as empresas construtoras.
As diretrizes apresentadas se baseiam numa revisão bibliográfica sobre o tema, nas
experiências de outros setores empresariais e nos estudos de caso realizados em algumas
empresas construtoras. Identificou-se que nestas empresas vêm sendo feitas algumas
ações no sentido de melhorar isoladamente a eficiência das atividades associadas à
logística. Porém, estas carecem ainda de uma coordenação sistêmica de maneira a
potencializar a racionalização destas atividades.
ABSTRACT
This paper is related to a Master dissertation called "Concepts and Guidelines for
Logistics Management in Building Production Process". It seeks to identify logistics
visions, methods and tools analyze, to propose general guidelines for logistics
management in the building production process and, consequently, to increase the
competition's capacity of building companies.
The guidelines presented here were based on a theoretical study, on experiences of
other business sectors and on study cases undertaken on building companies. It can be
concluded that the development of a systematic coordination of logistics improvement
actions is the main challenge of the studied companies in order to increase production
rationalization.
1. INTRODUÇÃO
O objetivo geral desta pesquisa é identificar visões, métodos e ferramentas e propor
diretrizes para a gestão da logística no processo de produção de edifícios com o sentido
de se obter maior racionalização deste, e por conseguinte, maior capacidade competitiva
para as empresas construtoras.
Entende-se aqui por logística a "parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos,
que trata do planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e
armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas, do seu ponto de origem até
o seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades dos
clientes."1
Procura-se atingir o objetivo estabelecido através de um estudo conceitual, no qual se
investiga as principais visões, métodos e ferramentas possíveis de serem utilizados na
gestão da logística no processo de produção de edifícios, e de uma investigação prática,
na qual se verifica o emprego destes na realidade das empresas construtoras de edifícios.
De uma maneira sintetizada, procura-se aqui responder à seguinte questão: "Que ações
de natureza organizacional e gerencial podem ser desenvolvidas pelas empresas
construtoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no processo
produtivo?"
Para isto, partiu-se da hipótese de que é possível encontrar no cotidiano das empresas
construtoras visões, métodos e ferramentas que auxiliam a gestão da logística, ainda que
empregadas sem um enfoque sistêmico, que, confrontados com os conceitos,
ferramentas e experiências obtidas através da revisão bibliográfica permitiriam a
elaboração de diretrizes organizacionais e gerenciais para gestão da logística.
Na parte teórica do trabalho, contempla-se uma revisão das principais ferramentas e
visões que auxiliam a gestão da logística, tanto voltadas para atividades de suprimento
de materiais quanto relacionadas ao canteiro em si e que podem ser utilizadas nas
empresas construtoras, reunidas a partir da experiência de diversos setores empresariais
e do próprio setor da construção.
Na parte prática do trabalho, adotou-se o método dos estudos de caso para investigar as
características da logística em diferentes obras em três diferentes empresas construtoras.
Por uma questão de objetividade, nesta publicação é apresentado somente o resultado da
análise global dos três casos estudados e se o leitor desejar maiores detalhes sobre estes
deve consultar a dissertação de SILVA (2000).
A generalização dos resultados, que resultou na apresentação das diretrizes, se deu a
partir da análise da recorrência de determinadas caraterísticas, ou dos aspectos mais
relevantes observados nos estudos de caso. Para apresentação das diretrizes, agrupou-se
as diversas proposições nas seguintes categorias:
-
nível estratégico;
-
nível estrutural;
1
Definição
do
Council
of
http://www.clm1.org/Mission/Logistics.asp .
Logistics
Management
(CLM),
constante
no
sítio
1
-
nível operacional.
2. VISÕES,
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA
LOGÍSTICA NA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO
A
GESTÃO
DA
2.1 Gestão da Logística de S uprimentos
Procura-se, a seguir, analisar as contribuições da Gestão da Qualidade e do Just-In-Time
(JIT) para a gestão da logística de suprimentos de materiais e também o papel do
planejamento e controle da produção e do gerenciamento da cadeia de suprimentos
neste processo.
2.1.1 A logística de supriment os e a gestão da qualidade
A logística de suprimentos trata de uma série de atividades que são cíclicas e ocorrem
diversas vezes ao longo do processo de produção. São elas basicamente:
-
especificação de recursos e planejamento de suprimentos;
-
emissão e transmissão de pedidos de aquisição;
-
transporte dos recursos até a obra e seu recebimento;
-
manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e reprogramação).
O provimento de recursos humanos, bem como o seu dimensionamento, para as
atividades de canteiro constituem-se também atividades da logística de suprimento, que
por uma questão de delimitação de escopo do trabalho, não são aqui aprofundadas.
A logística de suprimentos desempenha um papel estratégico na construção civil porque
atua na interface entre os fornecedores e a produção e tem significativa participação nos
custos totais do empreendimento.
A função suprimentos é muitas vezes apontada como causadora de atrasos e paradas no
processo de produção, pois a falta de material pode impedir a realização de uma
atividade, causando paradas nas frentes de serviço e perda de produtividade
(PICCHI, 1993). Além disso, quando os materiais não atendem às especificações,
provocam outros tipos de desperdícios devido a quebras ou necessidade de ajustes.
Por outro lado, o Movimento pela Qualidade desencadeado no setor da construção e, de
certa maneira, a difusão dos princípios do JIT, têm influenciado positivamente o
processo de gestão da logística de suprimentos nas empresas construtoras.
O Movimento pela Qualidade no setor da construção civil brasileira tem envolvido
diversas empresas, dos diferentes estados. Ele se manifesta hoje basicamente na difusão
e na busca pela implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), tais como o
Sistema de Certificação QUALIHAB, adotado pela Companhia de Desenvolvimento
Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU); o Sistema de Qualificação de
Empresas de Serviços e Obras (SIQ-Construtoras), que é uma ação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H); e a
própria serie de Normas NBR ISO 9000, que é a base dos dois sistemas anteriormente
citados.
2
A Norma NBR ISO 9004 (ABNT, 1994), que orienta a implantação dos Sistemas de
Gestão da Qualidade, trata as questões relacionadas à logística de suprimentos no item
sobre Qualidade na Aquisição; também, nos itens Controle de Produção e Verificação
de Produto, aborda a necessidade de retroalimentação das informações, que são vitais
para tomada de decisões e operacionalização dos diversos fluxos físicos de canteiro.
Sobre o programa de qualidade na aquisição, esta Norma diz que ele deve possuir pelo
menos os seguintes requisitos: especificações e ordens de compra; seleção de
fornecedores qualificados; acordos sobre garantia da qualidade; acordos sobre métodos
de verificação; disposição para solução das divergências quanto à qualidade; planos de
inspeção de recebimento; controles de recebimento e registros da qualidade relativos ao
recebimento.
O Sistema QUALIHAB para o setor de obras possui quatro níveis de certificações
evolutivos e foi elaborado a partir de negociações entre as entidades setoriais e o Estado
de São Paulo, representado pela CDHU. Em relação à logística de suprimentos, este
estabelece que as empresas devem criar procedimentos de compra e avaliação de
fornecedores além de estabelecer um total de trinta e quatro materiais a serem
obrigatoriamente controlados (CARDOSO; PINTO, 1997) (CARDOSO et al., 1999).
O Sistema SIQ-Construtoras, caminha na mesma direção, introduzindo alguns avanços
em função das experiências do QUALIHAB. Tal Sistema estabelece uma lista mais
completa de serviços a serem controlados, porém com uma certa flexibilização. Nele há
a possibilidade da substituição dos serviços por outros equivalentes no seu sistema
construtivo e a empresa tem a obrigação de implantar um percentual de procedimentos
em cada nível de certificação em função dos serviços empregados (PICCHI;
CARDOSO, 2000).
Além disso, devem ser controlados no mínimo trinta materiais. Também nele vale o
princípio da implantação percentual gradativa, em função do nível de qualificação da
empresa. Sendo que os materiais a serem controlados são definidos a partir dos serviços
controlados, considerando-se o seu impacto tanto na qualidade destes quanto do produto
final.
A principal contribuição dos SGQ para a melhoria da logística de suprimentos está na
sua capacidade de estabelecer procedimentos gerenciais para aquisição de materiais e
estabelecer mecanismos para o controle da qualidade dos materiais considerados
prioritários, bem como mecanismos para seleção e de avaliação dos fornecedores destes.
REIS (1998) realizou estudos de caso em quinze empresas que estavam implementando
sistemas de gestão da qualidade e concluiu que o processo de gestão dos suprimentos foi
um dos que mais evoluiu em relação ao início do processo de implementação de tais
sistemas. E isso se deu especialmente devido ao estabelecimento de procedimentos para
recebimento de materiais e avaliação e seleção de fornecedores.
2.1.2 O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques
O JIT nasceu no Japão em meados dos anos 70 e início dos anos 80, na indústria
automobilística, mais precisamente na Toyota Motor Company. Ele constitui umas das
bases fundamentais do Sistema Toyota de Produção, desenvolvido por Taiichi Ohno, e
pode ser definido como "um sistema sincronizado de produção em fluxo sem estoques "
(FERRO, 1990).
3
O JIT se baseia no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema sem
que haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou produto em processo
deve chegar ao local de processamento ou montagem sem que ele seja necessário para
aquele momento. Ou seja, a demanda (do cliente final) é que deve "puxar" toda a
produção na cadeia logística. Ele tem com objetivo final a melhoria contínua do
processo produtivo, através da redução dos estoques intermediários e finais, partindo do
princípio de que estes servem, na verdade, para camuflar ineficiências e problemas no
processo produtivo (CORREA; GIANESI, 1993).
Ao analisar-se o caso da construção civil, observa-se que os estoques de materiais em
obra e os serviços já concluídos (assemelhados a estoques de materiais já aplicados)
existem para evitar a descontinuidade da produção, que pode ser provocada por diversos
fatores, tais como:
-
não pontualidade na entrega dos materiais e componentes e conseqüente falta destes;
-
incapacidade dos fornecedores em fazer entregas em lotes muito pequenos;
-
incapacidade em prever com exatidão os prazos de execução das atividades;
-
problemas de dimensionamento das equipes de produção e de domínio dos índices
de produtividade;
-
falta de conhecimento dos índices de perdas de materiais e componentes;
-
falta de planejamento da produção, o que leva à antecipação de serviços que
poderiam ser executados num momento posterior.
A redução dos estoques (no caso do presente trabalho somente de materiais) fatalmente
faria emergir estes problemas e incertezas que teriam então que ser eliminados através
de ações corretivas. Com isso, a produção poderia trabalhar em fluxo contínuo, mesmo
que com um nível de estoque mais baixo.
O alto volume de estoques de materiais e serviços concluídos pode ser considerado
como um indicador de desperdícios. Por conseguinte, uma empresa não se torna
competitiva sem reconhecer que eles não acrescentam valor ao produto e sem procurar
eliminá-los.
Partindo-se da experiência de outros setores industriais, acredita-se que a aplicação das
práticas gerenciais do JIT na construção civil pode dar uma grande contribuição à
melhoria da eficiência da logística no setor. Tal postura possibilita significativa
contribuição para a redução dos custos com estoques e, consequentemente, para a
redução dos custos logísticos totais.
Algumas das práticas gerenciais que estão associadas a esse sistema são as seguintes
(FULLMANN et al., 1989): eliminação de defeitos; método de produção à prova de
falhas para um aproveitamento máximo; retorno imediato de informações e métodos de
autocontrole de qualidade; redução do tempo de preparação entre uma atividade e outra;
minimização da movimentação de materiais; controle pela visibilidade; utilização do
sistema Kanban; desenvolvimento de fornecedores com os mesmos princípios.
BERTELSEN; NIELSEN (1997) analisaram intervenções na gestão da logística em seis
obras na Dinamarca. As intervenções feitas consistiram da elaboração de um
planejamento logístico global para o empreendimento e da utilização de uma abordagem
JIT nas entregas diárias de materiais, além de planos detalhados de suprimentos e de
reuniões semanais.
4
Tais autores observaram melhorias em todos os aspectos. Foram observadas ainda
reduções nos consumos dos materiais e no ciclo de produção, melhoria da qualidade e
das condições de segurança nos canteiros.
Uma idéia original utilizada nas obras estudadas foi a criação dos "pacotes" ou "kits" de
materiais, chamados de "unidades", que eram dimensionados na quantidade certa para
ser usada num dia. Experiência semelhante já acontece em empresas brasileiras, que
adotam kits de materiais ou componentes pré-montados, com o intuito de reduzir os
trabalhos executados em canteiro.
AGAPIOU et al. (1998), de maneira complementar à experiência dinamarquesa citada
anteriormente e a partir de uma reflexão teórica, sistematizam um modelo logístico
composto de diversas ferramentas de gestão, descritas na Tabela 1, focadas
principalmente na logística de suprimentos, que são perfeitamente aplicáveis para
qualquer obra de construção.
Tabela 1- Componentes de um modelo logístico de gestão (AGAPIOU et al., 1998).
Ferramentas de Descrição
Gestão Logística
Coordenação de
materiais
Plano de
suprimento
Programação de
pedidos
Planos de
descarregamento
Especificação de
unidades
Atribuição de um responsável pelo gerenciamento da logística durante o
processo de construção.
Indica datas previstas de entrega de lotes de materiais para toda a duração da
obra. Este plano é especificado pelo coordenador de materiais em cooperação
com cada fornecedor e subcontratado.
Uma versão detalhada do plano de suprimento cobrindo um período de 3
semanas. A programação é feita pelo coordenador com a cooperação de cada
subcontratado.
Estes planos indicam onde os materiais fornecidos diariamente devem ser
descarregados no canteiro.
Uma "unidade" é um lote contendo os materiais necessários para o trabalho
de uma equipe num local específico no canteiro e num determinado tempo.
Toda a obra deve ser dividida em "unidades". O conteúdo de cada "unidade"
deve ser especificada para cada subcontratado envolvido. O planejamento
destas "unidades" deve ser especificado pelo fornecedor em acordo com o
coordenador de materiais.
AKINTOYE (1995) também aborda com bastante propriedade a aplicabilidade do JIT
na construção, destacando que um aspecto fundamental para o sucesso da implantação
do JIT, na construção civil, se baseia na compreensão de que, para cada tipo de material,
existem fornecedores com diferentes características e diferentes sistemas de
distribuição.
Por isso, na implementação de sistemas JIT em empresas construtoras, deve-se analisar,
para cada tipo de material, as especificações do contrato com os fornecedores, a forma
de suprimento para o canteiro, o sistema de distribuição a ser adotado e a periodicidade
da entrega dos materiais.
Da análise destes trabalhos, pode-se concluir que nem sempre é viável, num primeiro
estágio, a adoção de tais sistemas, como por exemplo quando ocorrem os seguintes
casos:
-
dificuldade em manter a produtividade estável,
5
-
obras localizadas distantes dos centros fornecedores e com espaço suficiente para
armazenagem de materiais; neste caso pode se tornar mais vantajoso
economicamente a manutenção de níveis de estoque mais elevados;
-
materiais pedidos não periodicamente, em grandes lotes ou lotes únicos, devido a
fatores tais como dificuldade com o transporte ou com a formação de lotes,
necessidade de uniformidade das peças, entre outras.
Contudo, tais dificuldades não invalidam os princípios do JIT como metas estratégicas
para as empresas que visam atingir maior racionalização da produção.
2.1.3 O Planejamento e contro le da produção e o planejamento dos suprimentos
O planejamento da produção consiste da fixação de objetivos para a produção sobre o
que se deve produzir, quando, como e por quem. E o controle da produção consiste da
medida do desempenho de uma atividade, verificando se tudo está sendo feito em
conformidade com o que foi planejado, identificando os erros ou desvios, a fim de
corrigi-los e evitar a sua repetição (CHIAVENATO, 1990).
Do sistema de planejamento e controle da produção devem fazer parte o planejamento
dos suprimentos, bem como a sua sistemática de controle. Tratam-se de duas
componentes fundamentais para a gestão da logística de suprimentos.
O planejamento, na construção, é constantemente confundido com a simples produção
de orçamentos, cronogramas e outros documentos que especifiquem objetivos a serem
alcançados ao longo do tempo. Além do mais, existe um comportamento predominante
no setor de querer "enquadrar" a produção num planejamento inicialmente estabelecido
e de entender que o controle serve apenas para verificar "de quem foi a culpa" pelo
atraso observado em determinada tarefa.
Na verdade, estas atividades devem permitir corrigir-se os rumos da produção enquanto
ela está em curso, ou seja o planejamento deve ser flexível para que possa ser
susceptível de reformulações e o controle deve se dar de tal maneira que identifique
com rapidez as verdadeiras causas dos problemas.
Uma ferramenta já bastante difundida na indústria seriada para gestão dos suprimentos é
o MRP, que significava primeiramente Materials Requirement Planning ou
planejamento de recursos materiais, também chamado de MRP I. Depois, passou a
abranger diversos aspectos da produção que não somente os suprimentos e passou a ser
denominado Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de
manufatura, também chamado de MRP II (FULLMANN et al., 1989).
Desta maneira, o MRP, com esta evolução para MRPII, pode ser considerado não
somente uma ferramenta para a gestão dos suprimentos, mas de fato um Sistema de
Administração da Produção (SAP) que tem o objetivo de planejar, controlar, coordenar
e integrar todo o processo de manufatura (fornecedores-empresa-produção-cliente),
buscando obter competitividade através da melhoria da qualidade, custo, prazo de
entrega,
flexibilidade
e
gestão
da
rede
de
suprimentos
(SACOMANO; GUERRINI; 1998).
O MRP se baseia no princípio do cálculo das necessidades dos recursos nas quantidades
e nos momentos certos. Os seus objetivos são permitir o cumprimento dos prazos de
entrega de produção com mínima formação de estoques, planejando as compras e a
produção dos itens componentes (CORRÊA; GIANESI, 1993).
6
Hoje, diversas empresas industriais têm procurado utilizar o MRP em conjunto com
sistemas JIT. Isto se dá pelo fato de que, enquanto o JIT tem a preocupação de eliminar
as incertezas no processo, o MRP tem a preocupação de garantir o fluxo contínuo da
produção utilizando estoques mínimos, ou seja ela pode ser uma técnica complementar
ao JIT.
Outras ferramentas que servem ao planejamento da produção e, consequentemente, ao
planejamento de suprimentos, são as ferramentas de gerenciamento de projeto através
de redes de precedência, tais como o CPM e o PERT.
MONKS (1987) cita algumas das vantagens de se utilizar tais técnicas:
-
mostram a relação entre cada atividade e o projeto todo;
-
obrigam um planejamento lógico e facilitam a organização e atribuição do trabalho;
-
identificam relações de precedência e seqüências de atividades críticas;
-
fornecem tempo de conclusão, custos e um padrão para comparar com dados reais;
-
facilitam o uso de recursos identificando áreas em que podem ser mudados os
recursos financeiros e de materiais.
O CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico, se baseia em técnicas
determinísticas para estimar o tempo de duração das atividades. É mais indicado quando
não há muita incerteza na duração das atividades; é menos complexo de ser elaborado e
possui maior agilidade de reprogramação.
Já o PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou técnica de avaliação e de
revisão de programação, se baseia em técnicas probabilísticas para determinar a duração
das atividades. É mais indicado quando há incertezas na duração das atividades.
Contudo, é mais complexo para ser utilizado e possui menor agilidade de
reprogramação. O seu uso se justifica somente em projetos mais complexos.
Porém, a grande dificuldade em estabelecer-se um modelo de planejamento para a
construção reside na grande quantidade de incertezas do seu processo de produção. Por
exemplo, são comuns as interrupções ou falta de continuidade no processo em função de
fatores climáticos, de acidentes, do atraso de materiais, da falta de equipamentos e
materiais, da necessidade de retrabalhos, entre outros.
Por isso, a capacidade de replanejamento das atividades e recursos é, as vezes, mais
importante do que o nível de detalhamento deste planejamento.
Do ponto de vista operacional, um outro aspecto importante para melhoria da eficiência
na gestão da logística de suprimentos é o planejamento da produção, do qual faz parte o
planejamento do suprimento. Neste sentido, alguns autores têm defendido a elaboração
planos em três níveis (BALLARD, HOWELL, 1998) (COLAS et al., 1997).
Num primeiro nível, faz-se um planejamento inicial global de toda a produção, que
estabelece o cronograma geral da obra, incluindo previsões de desembolso, o
sequenciamento de atividades e a previsão de necessidades de recursos. Este
planejamento inicial pode ser feito, por exemplo, através de uma rede CPM.
Num segundo nível, faz-se uma previsão mais detalhada para um curto prazo (a cada
duas semanas, por exemplo), para ajustar o cronograma e para disparar o processo de
mobilização de recursos.
7
Num terceiro nível, faz-se um planejamento de compromissos das atividades que devem
ser realizadas num prazo ainda mais curto (uma semana, por exemplo), detalhando as
necessidades de recursos para a execução de atividades e as tarefas de cada dia.
PLANEJAMENTO INICIAL
PREVISÃO DE
ATIVIDADES A CURTO
PRAZO
(LOOKAHEAD)
MÉTODOS DE
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO DE
COMPROMISSOS
(SEMANAL)
Figura 1- Os níveis do sistema de planejamento (BALLARD; HOWELL, 1998).
2.1.4 Gerenciamento da cadei a de suprimentos e integração com fornecedores
Uma componente estratégica para o desenvolvimento da logística na empresa de
construção, sobretudo da logística de suprimento, está associada à sua capacidade de
gerenciamento da cadeia de suprimentos e de integração com seus fornecedores. A
cadeia de suprimentos, segundo CHRISTOPHER (1997), "representa uma rede de
organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e
atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas
mãos do consumidor final."
Da cadeia, ou macrocomplexo da construção civil participam, por exemplo os
fornecedores e distribuidores de materiais, os fornecedores de bens de capitais, os
fornecedores de serviços técnicos em engenharia, as incorporadoras, as administradoras
de imóveis, entre outros.
O gerenciamento da cadeia pressupõe o estabelecimento de políticas estratégicas para o
suprimento, pela alta direção da empresa, a partir de uma visão de toda ela como uma
entidade única. Desta maneira, a construtora tem de se preocupar com os custos e a
qualidade dos suprimentos desde onde são produzidos os insumos. Há aí, portanto, uma
evolução no pensamento relativo à logística de suprimentos: não basta gerenciar a
interface entre fornecedores, é preciso integrá-los ao processo de produção.
SABBATINI (1998), ao analisar as perspectivas de industrialização da construção civil
no Brasil, aponta para a necessidade de mudança organizacional do processo produtivo.
As empresas construtoras passariam a exercer, dentro de um novo modelo produtivo, o
papel de "integradoras de sistemas complexos".
Em cada uma das cadeias produtivas da maioria dos segmentos industriais, existe o
domínio de um de seus representantes, que determina as normas e padrões dos produtos
e exerce o papel de integrador. Esse domínio geralmente é exercido pelo montador final
do produto. Porém, no setor da construção civil, não se pode afirmar que existe um
segmento dominante. Alguns fatores dificultam que ele venha a ser exercido pelas
empresas construtoras, dentre eles:
8
1) a falta de domínio da tecnologia construtiva por parte das empresas construtoras,
que as obriga a depender tecnologicamente de certos fornecedores;
2) a falta de domínio dos processos de gestão por parte das empresas construtoras, que
prejudica o planejamento de compras, a correta especificação e inspeção das
mesmas;
3) as dificuldades impostas pelos mecanismos de financiamentos da construção e
conseqüente perenidade da atividade, que torna difícil a previsão contínua de um
fluxo de compra pelas construtoras;
4) a predominância de pequenas e médias empresas na ponta da cadeia produtiva,
gerando relações de troca em bases desiguais com as empresas fornecedoras
(SILVA, 1994), já que algumas delas são de grande porte;
5) a maior parte do consumo dos materiais de construção está no varejo, sob
responsabilidade de pequenos consumidores, e não se dá por parte das construtoras,
o que as enfraquece frente a negociações.
Observa-se, no entanto, que algumas destas dificuldades são de caráter setorial; porém,
é possível avançar o processo de integração da empresa com seus fornecedores, com o
sentido de dominar a tecnologia de produção e a gestão de todos os intervenientes. Ou
seja, ela precisa saber especificar aquilo que necessita de acordo com a necessidade de
seus clientes e possuir mecanismos de garantia de cumprimento às especificações.
Enquanto tais especificações não são garantidas através de normas mínimas discutidas
pelo setor da construção, é preciso que a empresa interessada em exercer um maior
domínio sobre sua cadeia as crie ou as estabeleça internamente.
Segundo MERLI (1990), alguns dos desafios para a evolução no relacionamento com os
fornecedores são: estabelecer relacionamentos de longo prazo e estáveis; limitar o
número de fornecedores; não mudar facilmente de fornecedor; estabelecer um sistema
de qualificação global; avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço;
colaborar com os fornecedores para tornar os seus produtos mais confiáveis e menos
custosos. Este mesmo autor apresenta uma classificação em quatro níveis evolutivos
para a integração entre fornecedor e produtor (Figura 2):
I.
Primeiro Nível (Abordagem Convencional)
Neste nível, situam-se as empresas que dão prioridade ao preço no processo de
compra. No máximo, elas fazem avaliação dos fornecedores baseado no preço e
praticam o controle de recebimento dos materiais em obra. Estabelecem uma relação
de contraposição de interesses com seus fornecedores, utilizando, quando possível, a
sua força de barganha, não procurando estabelecer relações duradouras com estes.
II.
Segundo Nível (Melhoria da Qualidade)
Situam-se neste nível, aquelas empresas que procuram dar prioridade à qualidade
dos materiais (baseado também em critérios de desempenho) e dos serviços
prestados por seus fornecedores e começam, portanto, a procurar estabelecer
relações mais duradouras com estes. Normalmente, passam a intervir nos processos
de alguns fornecedores para que suas necessidades possam ser atendidas.
III.
Terceiro Nível (Integração Operacional)
As empresas neste nível passam a promover maior integração de seus processos com
os dos fornecedores, desenvolvendo uma logística que atenda ao interesse de ambos,
9
passando a buscar o fornecimento sincronizado. Procuram desenvolver projetos dos
produtos e processos conjuntamente, fazer investimentos comuns em pesquisa e
desenvolvimento, ajudar e estimular os fornecedores a implantarem sistemas de
garantia da qualidade. Enfim, começam a influenciar o processo produtivo no
ambiente de trabalho do fornecedor.
Neste estágio, a empresa já começa a perceber que repassar os custos para os
fornecedores não é o caminho para se tornar competitiva e que esta atitude leva,
consequentemente, ou à falência do fornecedor ou a que este repasse seus custos
para os produtos.
IV.
Quarto Nível (Integração Estratégica)
Neste nível mais avançado, existe já um alto nível de integração tecnológica e
gerencial. As empresas começam a fazer negócios em parceria com alguns
fornecedores, nos quais ambos participam dos riscos e lucros. Fazem acordos sobre
estratégias e políticas. Procuram repassar o retorno em tempo real das avaliações de
mercado. Os fornecedores se responsabilizam por parte da montagem de
subsistemas e pela assistência técnica ao cliente final.
Abordagem
Convencional
Melhoria da
Qualidade
Estágios
mais
avançados
Integração
Operacional
Integração
Estratégica
Figura 2- Estágios evolutivos da integração fornecedor e construtora
(adaptado de MERLI, 1990).
Para se alcançar níveis evolutivos mais avançados de integração com fornecedores e
melhorar a eficiência da logística de suprimento, pode-se lançar mão das diversas
visões, ferramentas e métodos que foram aqui apresentadas. Porém, a utilização destas
tem que ser coerente com as estratégias, metas e organização da empresa.
2.2 Gestão da Logística de C anteiro
A gestão da logística de canteiro envolve as atividades de planejamento, organização,
direção e controle dos fluxos físicos na praça de trabalho. Inclui, portanto, a resolução
de interferências entre os serviços, a implantação do canteiro, a definição dos sistemas
de transportes e dispositivos de segurança no trabalho.
Procura-se aqui discutir alguns novos conceitos relativos à gestão da logística de
canteiro, tais como os de "estudos de preparação" e de projeto de canteiro, além de
algumas ferramentas associadas a eles. Incluindo-se aí, o estudo da movimentação de
10
materiais, os projetos para produção, o arranjo físico do canteiro, o planejamento das
equipes de movimentação, os diagrama e mapas de fluxos de processo, o estudo de
interferências e as listas de verificação para controle da organização do canteiro.
2.2.1 Estudos de Preparação
O desenvolvimento de metodologias para realização dos estudos de preparação vem
sendo bastante discutida na França através dos clubes de qualidade como um caminho
para a redução das ocorrências de não qualidade nas obras.
O CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE-ALPES-CÔTE
D'AZUR (s.dt.) define os estudos de preparação como um período de dedicação à
previsão antecipada dos principais problemas que podem vir a ocorrer durante a obra.
No Brasil este termo não é usualmente empregado, sendo mais conhecidos os termos
planejamento operacional ou planejamento da obra.
A grande diferença, do que está se chamando aqui de estudos de preparação para o
planejamento tradicionalmente conhecido, é o estabelecimento de uma etapa no
processo de produção que propicia a discussão entre os diversos agentes que irão atuar
na construção da obra. O resultado deste período de reflexão é um conjunto de planos e
documentos que sintetizam as decisões tomadas.
A adoção desta etapa e de uma ferramenta metodológica para a sua realização constituise numa excelente oportunidade para o planejamento e a organização da logística,
sobretudo a de canteiro. Evita-se assim a tomada de decisões unilaterais pela equipe de
produção no momento da execução dos serviços e procura-se resolver os problemas de
interface existentes. Além disso, a mesma equipe que participou da fase de estudos de
preparação pode vir a constituir um "pólo logístico" para acompanhamento e direção
dos planos estabelecidos. O lugar dos estudos de preparação no processo de produção e
sua interface com a logística está representada na Figura 3.
Da equipe de preparação devem fazer parte: principais subempreiteiros, fornecedores,
engenheiros de planejamento, mestre-de-obras, e outros agentes julgados importantes;
estes devem trabalhar sob a coordenação, preferencialmente, do engenheiro residente.
Nas empresas que são incorporadoras e construtoras, e que, portanto, detêm o domínio
sobre a etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação na
verdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção do
empreendimento.
Na prática, reconhece-se aqui que existem alguns entraves para a sua aplicação,
sobretudo devido à ausência de cultura de reservar-se um tempo mínimo para tomada
decisões coletivas antes do início das obras. Isso é particularmente verdade para as
obras públicas, onde o tempo de planejamento não é remunerado, e também nas obras
que possuem prazos extremamente exíguos. Isso mostra que seria necessária a adoção
de mecanismos contratuais que permitissem a realização desses estudos de modo
remunerado.
11
Estudos
Preliminares
Projeto
Estudos de
Preparação
Execução
Uso e
Manutenção
Logística
Execução
Engenharia
Produção
Figura 3- Os estudos de preparação no processo de produção de edifícios
(CARDOSO, 1996).
Para exemplificar a idéia da criação da etapa de preparação, CARDOSO (1996) propôs
uma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de uma obra genérica e uma
empresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em 11 atividades, as quais são:
1. constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus coordenadores e
colaboradores;
2. compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos cadernos de
encargos e especificações, definição das fases de execução, avaliação das condições
de início da obra e pedido de ligações com redes concessionárias;
3. elaboração de um macro-planejamento de execução e de um planejamento
detalhado;
4. definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de informações
que funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de execução da obra;
5. revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos projetos e
memoriais existentes, identificação de projetos e especificações não disponíveis,
identificação da interface entre projetos;
6. síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle externos ou
internos;
7. levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços;
8. elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações;
9. diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais - elaboração
dos projetos para produção;
10. desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da execução;
11. aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-de-obra.
2.2.2 Projeto de Canteiro
O projeto do canteiro é um dos principais instrumentos para o planejamento e
organização da logística de canteiro. É óbvio, por exemplo, que ele afeta o tempo de
deslocamento dos trabalhadores e o custo de movimentação dos materiais e interfere,
portanto, na execução das atividades e também na produtividade global da obra e dos
12
serviços. Apesar disto, existe pouca preocupação por parte das empresas com a
elaboração de tal projeto (FRANCO, 1992) (OLIVEIRA; LEÃO, 1997).
Bons projetos de canteiro podem proporcionar significativas melhorias no processo
produtivo. Eles visam, principalmente, promover a realização de operações seguras e
manter a boa moral dos trabalhadores, além de minimizar distâncias e tempo para
movimentação de pessoal e material, reduzir o tempo de movimentação de material,
aumentar o tempo produtivo e evitar a obstrução da movimentação de material e dos
equipamentos (TOMMELEIN et al., 1992a).
O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como sendo um
"serviço integrante do processo de construção, responsável pela definição do tamanho,
forma e localização das áreas de trabalho, fixas e temporárias, e das vias de circulação,
necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio e execução, durante cada fase
da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do
empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos
trabalhadores e execução racionalizada dos serviços."
O planejamento de espaços físicos vai, portanto, além da simples identificação dos
espaços necessários e da "geração" de plantas de arranjo físico; ele deve também definir
a seqüência das atividades e procurar resolver conflitos, modificando, se necessário,
métodos construtivos, seqüência das atividades, localização de áreas de estoque, datas
de entrega, etc.
Alguns dos condicionantes para elaboração do arranjo físico do canteiro são
(SOUZA; FRANCO,1997): o cronograma da obra e o tempo disponível para sua
execução; os sistemas e métodos construtivos; os equipamentos disponíveis; a demanda
e a disponibilidade de espaços.
Baseando-se neste roteiro e em observações realizadas em alguns canteiros de obras,
FERREIRA (1998) propôs uma metodologia para realização do projeto do canteiro
dividida em quatro grandes fases:
-
programa de necessidades (PN);
-
estudo preliminar (EP);
-
ante-projeto das fases do canteiro (AP);
-
projeto executivo (PE).
Uma metodologia para o projeto de arranjo físico que foi criada para a indústria de
manufatura, mas que também pode ser aplicada na construção, se não integralmente,
pelo menos parte de seus princípios e ferramentas, é o SLP (Systematic Layout
Planning), desenvolvido por MUTHER (1978).
O SLP consta de quatro etapas gerais: localização, arranjo físico geral, arranjo físico
detalhado e implantação. Diversas ferramentas auxiliares podem ser utilizadas
juntamente com o SLP, tais como fluxograma do processo, carta de / para, gráfico de
intensidade de fluxo, carta de interligações preferenciais, diagrama de interligações.
Vale ressaltar que não é objetivo deste trabalho detalhar tais ferramentas, mas somente
destacar a validade de sua utilização no processo de gestão da logística na construção de
edifícios.
13
2.2.3 Movimentação de mater iais e áreas de armazenagem e processamento
O estudo e a definição dos equipamentos de movimentação de materiais, bem como a
definição das áreas de armazenagem, processamento e demais elementos de canteiro,
são atividades associadas ao projeto do canteiro. Convém para ambos o
desenvolvimento de padrões, e cada empresa deve procurar defini-los de acordo com a
sua forma de trabalhar, as normas de segurança vigentes e as características de suas
obras.
SOUZA et al. (1997) fazem uma série de recomendações para a localização e tamanho
dos elementos dos canteiros de obras baseando-se nas normas de segurança NR-18 e na
experiência de cinco empresas construtoras.
Já para o dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar a
capacidade dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às normas de
segurança, a um custo compatível. Dito de outra maneira, deve-se avaliar a sua
viabilidade técnica e econômica.
Para a análise das melhores alternativas para movimentação de materiais e localização
dos elementos de canteiro pode-se utilizar como ferramentas os fluxogramas de
processos e os estudos de produtividade da mão-de-obra e dos ciclos de transporte.
O fluxograma de processos é uma ferramenta que permite um melhor entendimento das
diversas etapas do processo estudado e através da qual podem ser relacionados de
maneira seqüencial ou paralela as diversas atividades que o compõe. Nele devem ser
representadas as atividades de inspeção, armazenagem, processamento, transporte e
espera. A simbologia normalmente utilizada em tais fluxogramas está representada na
Tabela 2.
O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez, permite um
conhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma unidade de serviço
executada. Pode-se, de diversas maneiras, portanto, avaliar para as diversas alternativas
de transporte existente, as que possuem melhor desempenho.
Tabela 2- Simbologia utilizada nos fluxogramas de processo.
Inspeção
Armazenagem
Processamento
❍
Transporte
¹
Espera
▲
O estudo do ciclo de transporte permite uma avaliação quantitativa do tempo total gasto
para as diversas alternativas de transporte existentes, sendo bastante útil quando o fator
tempo for decisivo para a viabilidade técnica e econômica do empreendimento.
Outra discussão bastante presente acerca da movimentação de materiais é a
oportunidade e a vantagem da utilização de pallets como forma de embalagem e
facilitador no transporte de materiais.
14
É inegável a economia em termos de tempo e pessoal que o uso de sistemas
"palletizados" podem proporcionar ao processo de produção de edifício. Tanto na etapa
de produção do material em si, pois permite a redução de pessoal e do tempo para
transporte interno, carregamento e conferência de caminhões, quanto na execução da
obra, proporcionando redução do número de pessoal e do tempo necessário para a
movimentação interna. Além disso, o sistema de pallets permite a redução dos índices
de perdas diretas por quebras ou danos em função de choques durante a movimentação.
Porém, para se ampliar a utilização dos sistemas de pallets na construção civil, muitos
aspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os equipamentos utilizados para o
transporte vertical, o sequenciamento das atividades de canteiro e o planejamento do seu
arranjo físico.
SANTOS (1995), no seu trabalho de intervenção no sistema de movimentação de
materiais, estabelece os seguintes princípios para escolha das melhores alternativas de
transporte:
a) o melhor transporte é aquele que não existe;
b) a força motora mais econômica é a força da gravidade;
c) cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;
d) a produtividade da movimentação aumenta quando as condições de trabalho tornamse mais seguras;
e) quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições operacionais;
f) o armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;
g) utilizar o caminho o mais direto possível;
h) evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;
i) prever os caminhos de ida e de volta;
j) planejar o uso de cargas de retorno;
k) diminuir distâncias entre postos de trabalho;
l) entregar materiais diretamente no local de trabalho;
m) transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às restrições de
caráter ergonômico;
n) transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;
o) colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportar;
p) não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para facilitar o
erguimento e a ventilação;
q) prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;
r) garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;
s) proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;
t) manter a obra limpa e plana;
u) proteger e dar segurança ao material transportado;
15
v) reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;
w) usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de materiais.
2.2.4 Projetos para produção e planejamento da produção
Outra ferramenta bastante útil para a gestão da logística de canteiro é o projeto para
produção. Ele vem complementar informações do projeto do canteiro e das diversas
disciplinas de projeto com o sentido de orientar a produção e, consequentemente, definir
as necessidades de recursos e os fluxos físicos na produção.
Segundo SILVA; FABRÍCIO (1997), na cidade de São Paulo existe uma tendência atual
à procura, por parte das empresas construtoras, por serviços de projetos para produção
aplicadas às diversas disciplinas de projeto. Da mesma maneira, alguns escritórios de
engenharia e projeto vêm procurando oferecer serviços especializados de elaboração de
projetos para produção de alvenaria, de fôrmas, de revestimento de fachada, de
produção de laje racionalizada, entre outros.
MELHADO (1994) define o projeto para produção como "um conjunto de elementos de
projeto elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para
utilização no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de
disposição e seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos;
arranjo e evolução do canteiro de obras; dentre outros recursos vinculados às
características e recursos próprios da empresa construtora."
Por exemplo, para execução da alvenaria de vedação, o projeto para produção pode
prever entre outros detalhes:
-
a forma de marcação da alvenaria;
-
a quantidade e a altura das diversas fiadas a serem executadas;
-
a localização precisa das instalações a serem embutidas;
-
o tipo de bloco a ser utilizado em cada situação;
-
a seqüência de execução das diversas paredes em um andar, bem como das diversas
operações na execução de uma parede.
Como pode-se observar, diversas informações que são agregadas aos projetos para a
produção são valiosas para o planejamento dos fluxos físicos nos serviços realizados no
canteiro, ou seja, para a logística de canteiro.
2.2.5 Listas de verificação par a controle da organização do canteiro
A lista de verificação é outra ferramenta bastante interessante para o controle e
diagnóstico da logística de canteiro e para subsidiar novas tomadas de decisões em
relação ao planejamento e ao projeto do canteiro. Ou seja, estas listas podem cumprir
uma dupla função: planejar e executar determinadas atividades e registrar a
comprovação de que estas atividades foram executadas corretamente.
Dependendo da finalidade da lista, são formulados itens diferentes para cada situação e,
na sua análise, pode-se atribuir pesos aos diversos itens analisados de maneira que uma
média final possa ser atribuída para a avaliação feita, permitindo-se a comparação entre
diversas situações.
16
Alguns autores, entre eles SANTOS (1995), SAURIN (1997) e CRUZ et al. (1998b),
utilizaram listas de verificação para realizar diagnósticos em canteiros de obras.
SANTOS (1995) empregou uma lista de verificação com a intenção de descrever e
avaliar o apoio produtivo que a administração da obra fornece para o bom
funcionamento do sistema de movimentação e armazenamento. Elaborou itens para
verificação relacionados ao: recebimento, estoque e movimentação interna dos
materiais.
SAURIN (1997) propõe a utilização de uma lista de verificação bastante elaborada
como ponto de partida para a realização de um diagnóstico em canteiros de obras. Seu
modelo avalia diversos quesitos; além disso, para cada quesito, existem alguns itens de
verificação para os quais são atribuídas pontuações para posterior avaliação numérica.
2.3 Gestão das Informações Logísticas
Um sistema de informação "compreende a organização das formas de emissão,
recebimento e registro de informações" (BARTON, 1989). O sistema de informação
pode ser visto como um subsistema do sistema empresa. Na verdade é o subsistema que
promove o inter-relacionamento entre os diversos subsistemas da empresa.
Quanto à sua finalidade, pode-se classificar as informações em:
1. De apoio a operações - que são redes de procedimentos rotineiros para o
processamento de transações correntes. Numa empresa construtora, cumprem esta
função, entre outros: os projetos do produto e da produção, o conjunto dos
procedimentos operacionais, os pedidos de compra, os documentos e mecanismos de
controle de produção.
2. De apoio a decisões - que existem especificamente para auxiliar os processos
decisórios. Fazem parte desse sistema: os relatórios de produtividade, os relatórios do
acompanhamento físico-financeiro de obras, a avaliação de fornecedores de serviços e
materiais, etc.
2.3.1 Eficiência e eficácia nos sistemas de informação
Em uma empresa, as informações fluem através de canais, sejam eles formais ou
informais, de maneira escrita ou verbal. O processo de transmissão dessas informações
constitui o que podemos chamar de processo de comunicação, onde sempre há um
transmissor da informação e um receptor da mesma. Nele podem ocorrer diversas
interferências que fazem com que as informações cheguem ao receptor de maneira
incompleta ou com distorções. Essas interferências estão relacionadas com a própria
forma de transmissão das informações e com o longo percurso que levam para chegar a
seus receptores.
Partindo-se do princípio de que a eficiência de um sistema é medida pela capacidade
deste utilizar adequadamente os recursos disponíveis e a eficácia pela capacidade que
este têm de atingir determinados objetivos, pode-se afirmar que os sistemas de
comunicação são mais eficientes e eficazes a medida em que no processo de
comunicação existem menos interferências.
Um sistema de informação eficiente é aquele que é capaz de utilizar adequadamente os
recursos de transmissão, recepção e registro dos dados de uma empresa. Um sistema de
17
informação eficaz é aquele que é capaz de suprir os diversos subsistemas da empresa
com as informações adequadas no tempo necessário.
O fato das empresas possuírem formas organizadas de receber, emitir e registrar
informações não significa exatamente que exista eficiência e eficácia no processo de
comunicação. BARTON (1989) cita algumas debilidades que podem possuir os
sistemas de informação que prejudicam a sua eficiência e eficácia:
-
morosidade no processamento e na circulação da informação - o sistema não estará
sendo eficaz, pois para que as informações tenham valor é preciso que elas estejam
disponíveis para os "tomadores de decisão" ou mesmo para aqueles que vão
operacionalizar determinadas tarefas no momento correto.
-
Transmissão de informações incompletas - o sistema não estará sendo eficaz, pois
não basta chegarem no momento certo, é preciso que o conjunto das informações
estejam disponíveis.
-
Altos custos de obtenção da informação - os sistema não estará sendo eficiente, o
que é sinal de que os recursos disponíveis não estão sendo adequadamente
utilizados, já que os benefícios gerados pela obtenção de determinadas informações
(agilidade do processo, influência no custo final do produto, etc.) devem sempre
justificar os custos.
-
Duplicação das informações - uma mesma informação pode estar sendo coletada por
diversos departamentos dentro da empresa; apesar de que o uso da informação possa
se dar de maneira diferente, não há a necessidade dessa ser coletada diversas vezes,
indicando uma falta de atribuição de funções dentro do sistema; nesse caso,
portanto, o sistema não estará sendo eficiente.
Para possuir um sistema de informação eficiente e eficaz, é necessário haver
anteriormente um pré-dimensionamento do sistema e que ele atenda às necessidades
operacionais e de tomada de decisão no âmbito da empresa. Além disso, é necessário
haver continuamente uma avaliação em função dos itens citados acima para se checar a
eficiência e a eficácia do sistema.
2.3.2 Projetando e implantand o um sistema de informações logísticas
O sistema de informações é a base para a viabilização de qualquer estratégia logística. O
desenvolvimento das logísticas de canteiro e de suprimentos e o sucesso da aplicação
das diversas estratégias e ferramentas discutidas neste trabalho dependem da capacidade
que a empresa tem de gerenciar as suas informações.
Por exemplo, a viabilização de um sistema JIT e a integração com os fornecedores
depende da capacidade que a empresa tem de emitir e receber informações em "tempo
real" e sem interferências. LAMBERT (1995) destaca que atualmente "estamos vendo a
substituição dos estoques por informação", deixando claro, em sua opinião, que a
evolução da logística passa pela melhoria nos sistemas de informação.
Da mesma maneira, um planejamento detalhado da produção, envolvendo as logísticas
de canteiro e de suprimentos a uma escala diária, só é possível com um sistema de
informações eficiente e eficaz.
Alguns princípios que devem nortear a implantação de um sistema de informações são:
-
análise das necessidades de informações;
18
-
integração das necessidades de informação;
-
elaboração de um projeto do sistema apropriado;
-
seleção de equipamentos,
informatizados adequados;
-
implantação de maneira gradual e com constante avaliação.
desenvolvimento
ou
aquisição
de
programas
Porém, na implantação de um sistema de informações logísticas não significa, numa
primeira instância, ser necessária a adoção de ferramentas computacionais complexas.
Ela passa primeiramente pela aquisição de dados precisos e no momento necessário,
depois por uma reengenharia dos processos logísticos onde há um ajuste do sistema de
informações e só então passa-se a utilizar programas aplicativos para alguns processos
e, por último, empregam-se sistemas informatizados mais complexos.
A cada dia, novas ferramentas de tecnologia de informação vão sendo desenvolvidas de
maneira a que se possa realizar a troca de informação em "tempo real" tanto para o
gerenciamento da suprimentos (planejamento detalhado), como para o gerenciamento de
transportes (fluxos físicos).
Estas ferramentas vêm sendo utilizadas associadas à Internet, aos sistemas de troca de
dados informatizados (EDI) e aos equipamentos identificadores de código de barras.
Tais tecnologias já vêm sendo largamente utilizadas em outros setores empresariais
(LOGÍSTICA MODERNA, 1996 e 1997) e o seu desenvolvimento para a construção
civil é fundamental para que se possa melhorar a integração entre os diversos agentes
que interagem no processo logístico de uma obra: fornecedores, empreendedor,
construtor (canteiro / escritório da empresa), projetistas, clientes, etc.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO
Optou-se na parte prática do trabalho, pelo método dos estudos de caso para investigar
as características da logística em diferentes obras e diferentes empresas construtoras,
bem como as visões, os métodos e ferramentas que vinham sendo utilizados para gestão
da logística.
As empresas dos estudos de caso são aqui designadas X, Y e Z.
A empresa X é uma construtora e incorporadora de porte médio que atua na cidade de
São Paulo na construção de edifícios residenciais e comerciais, normalmente sob a
forma de contratação por administração.
A empresa Y é uma empresa construtora também de porte médio que atua na região da
Grande São Paulo, em obras de edifícios residenciais, atendendo incorporadoras que
operam em sistema de cooperativa.
A empresa Z é uma empresa construtora e incorporadora, com atuação em diversas
regiões do país e constrói edifícios residenciais comercializados através de
financiamento diretamente com a empresa a um preço fechado.
As duas principais ferramentas para coleta de dados utilizadas nos estudos de caso
foram: questionário semi-aberto aplicados a cada obra visitada e entrevista semiestruturada com os agentes que participam da gestão da logística nas empresas
(diretores, engenheiros, mestres, etc.). Além disso, analisou-se outros documentos
19
pertinentes à gestão da logística e visitou-se diversas obras para verificar aspectos
relativos ao canteiro de obras.
Nos estudos de caso procurou-se resposta para as seguintes questões: 1) como estão
estruturados os fluxos logísticos nas empresas construtoras? 2) quais as principais
visões, métodos e ferramentas que vêm sendo utilizadas, na prática, para gestão da
logística nas empresas? 3) Quais os principais desafios que cada empresa tem para gerir
a logística?
A partir da análise da recorrência de determinadas caraterísticas, ou dos aspectos mais
relevantes observados nos estudos de caso, pode-se generalizar estes desafios para as
diretrizes que são apresentadas a seguir.
4. DIRETRIZES GERAIS PARA GESTÃO DA LOGÍSTICA
Observou-se, portanto, nas empresas e obras visitadas que algumas das visões, métodos
e ferramentas para a gestão da logística de suprimentos e de canteiro apresentadas na
revisão bibliográfica já estão sendo utilizadas, ainda que sem uma ação coordenada e
um enfoque sistêmico para potencializar os ganhos de eficiência e eficácia no processo
produtivo. Por enfoque sistêmico, entende-se aqui a implementação de ações integradas
nos diversos componentes chaves ou dimensões de uma estratégia logística.
Por isso, a partir das considerações teóricas feitas e dos estudos de caso realizados nas
três empresas construtoras (X, Y e Z), sobretudo a partir dos desafios para melhoria da
eficiência e da eficácia de cada uma delas, propõe-se a seguir algumas diretrizes para
organização da logística nas empresas construtoras.
Divide-se aqui estas diretrizes gerais em três níveis diferentes: estratégico, estrutural e
operacional.
4.1 Nível estratégico
Algumas das diretrizes estratégicas para a organização da logística são:
-
a definição do nível de serviço desejado, ou seja, dos níveis de estoque desejados e
dos tempos de tolerâncias para atendimento de pedidos dos fornecedores;
-
o estabelecimento de indicadores de desempenho logístico e metas a serem atingidas
a curto, médio e longo prazos;
-
o estabelecimento das políticas de relacionamento e integração com os fornecedores
e de possíveis parcerias.
Estas diretrizes estratégicas estão, portanto, relacionadas com o estabelecimento de
políticas e procedimentos genéricos relativos à logística. Pressupõem a definição de
objetivos do sistema logístico (a empresa tem que entender o que é logística e tem que
ter objetivos claros em relação a ela) e da política de atendimento aos requisitos de
desempenho, o estabelecimento de procedimentos gerenciais genéricos, etc.
Dos casos estudados, a empresa Z foi a única a ter promovido intervenções neste
sentido. Uma grande padronização nas soluções arquitetônicas foi a solução adotada
para que pudesse utilizar sempre os mesmos tipos de materiais, a partir da qual definiu
seus prazos médios de produção e estabeleceu relações de longo prazo com a maioria de
seus fornecedores de materiais. Este tipo de intervenção propiciou reduções dos tempos
20
de atendimento dos ciclos de pedidos, das necessidades de troca de informações entre os
agentes e também dos níveis de estoques.
É claro que a política de parceria adotada foi possível graças ao fato de conseguirem
trabalhar com uma grande quantidade de obras similares. Porém, nada impediria que as
demais empresas estabelecessem políticas genéricas para a logística, considerando suas
próprias particularidades.
4.2 Nível estrutural
As diretrizes estruturais estão relacionadas com a definição da organização sistêmica da
empresa para tratar da gestão das atividades logísticas. Entre elas, estão:
-
a definição de responsabilidades pelo planejamento, condução da logística e criação
ou enriquecimento de funções administrativas da empresa, de maneira que possam
atender às metas de desempenho logísticos estabelecidas;
-
a definição da forma de troca de informações entre os diversos agentes que atuam no
processo logístico e do mecanismo de tomada de decisões, estabelecendo, se
necessário, dinâmica de reuniões, e a periodicidade destas, visando a longo prazo
estabelecer mecanismos de trocas de informação em "tempo real";
-
o estabelecimento dos diversos procedimentos gerenciais para orientar a
operacionalização das diversas atividades associadas à logística, tais como
especificação de materiais, procedimentos de compras, procedimentos que orientem
a organização de canteiro, entre outros;
-
a definição da forma de aquisição dos materiais, se através de um setor que fará
compras centralizada ou descentralizada.
Dentre as empresas estudadas, a preocupação com a mudança estrutural da logística foi
melhor percebida na empresa X. Esta, impulsionada principalmente pela implantação de
um Sistema de Gestão da Qualidade, vinha procurando definir melhor as
responsabilidades dos diversos agentes.
A utilização da dinâmica de realização de reuniões periódicas para troca de
informações, incluindo-se as tomadas de decisões relativas à logística, era adotada pelas
três empresas.
4.3 Nível Operacional
No nível operacional pode-se estabelecer como sendo necessária, no mínimo, a busca da
implantação das seguintes diretrizes:
-
a definição dos materiais estratégicos para racionalização dos fluxos físicos;
-
a elaboração de um planejamento de suprimentos em três níveis, com um plano
geral, uma previsão a médio prazo e um plano detalhado, conforme proposto nas
considerações teóricas;
-
o estabelecimento de sistemática para estudo e apropriação das perdas de materiais e
de suas causas, de forma a reduzir desperdícios e melhorar a capacidade de
planejamento da empresa;
-
o estabelecimento de mecanismos para controle de estoques e de utilização de
equipamentos;
21
-
a realização do projeto do canteiro, contemplando o estudo técnico e econômico das
alternativas para a movimentação dos materiais, bem como o dimensionamento de
equipamentos críticos, nas diversas fases da obra;
-
a redução, tanto quanto possível da movimentação manual de materiais nos
canteiros de obras;
-
a utilização de uma dinâmica para preparação de canteiro;
-
o planejamento da utilização diária dos equipamentos de transporte vertical;
-
a elaboração dos projetos para produção;
-
a utilização do linguagem mais simplificada para transmissão de informação para os
funcionários em nível operacional;
-
a incorporação de mudanças nos sistemas construtivos, de maneira a torná-los mais
racionalizados ou industrializados.
As soluções adotadas no nível operacional podem ser diferentes para cada obra,
diferentemente dos outros níveis citados anteriormente, que passam por transformações
em âmbito geral para cada empresa.
Nenhuma das empresas estudadas contempla todas as diretrizes operacionais acima
citadas. Porém, algumas ferramentas operacionais vêm sendo utilizadas com sucesso.
Por exemplo, das empresas citadas, apenas a empresa Z elabora o projeto de canteiro,
contemplando as diversas fases da obra. Na empresa X, são feitos planejamento de
utilização diárias dos equipamentos. Todas as empresas já estão utilizando os projetos
para produção, sobretudo para execução dos serviços de alvenaria, estruturas de
concreto armado e revestimento de fachada, o que vem contribuindo para a
racionalização dos fluxos físicos nos serviços.
Nenhuma das empresas realiza planejamento detalhado dos suprimentos. Contudo, na
empresa Z, todos os pedidos de compra são fechados antes do início da execução da
obra e na empresa X existe um plano mensal de suprimentos para cada obra, que é
entregue para o setor de suprimentos todo dia 10.
As diretrizes apresentadas procuram dar resposta a pergunta central: "que ações de
natureza organizacional e organizacional podem ser desenvolvidas pelas empresas
construtoras com o sentido de se obter maior racionalização da logística no processo
produtivo?".
Contudo, este trabalho não esgota todas as possibilidades de diretrizes, pois como os
próprios estudos de caso demonstram, apesar de haverem desafios comuns para todas as
empresas, existem também especificidades em função das estratégias adotadas em cada
empresa ou ainda em função das características de suas obras.
22
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS). NBR ISO 9004/94
- Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Diretrizes. Rio de
Janeiro, 1994. 18p.
AGAPIOU, Andrew; CLAUSEN, L.E.; FLANAGAN, R; NORMAN, G.; NOTMAN,
D. The role of logistics in the material flow process. In: Construction
Management and Economics, vol. 16, 1998, p. 131-137.
AKINTOYE, Akintola. Just-In-Time application and implementation for building
material management. In: Construction Management and Economics, vol. 13,
1995, p. 105-113.
BALLARD, Glenn; HOWELL, Greg. Shielding production: essencial step in
production control, In: Journal of Construction Engineering and management,
Jan/Feb, 1998, p. 11-17.
BARTON, Paul et al. Information system in construction management - Principles
and applications. Mitchell’s Professional Library, Bitsford Academic and
Educational, London, 1989.
BERTELSEN, Sven; NIELSEN, Jorgen. Just-In-Time logistics in the supply of building
materials. In: Proceedings of the First International Conference on
Construction Industry Development: Building the Future. December 1997,
Singapore. p. 310-318.
CARDOSO, Francisco F. Importância dos estudos de preparação e da logística na
organização dos sistemas de produção de edifícios. In: 1°° Seminário
Internacional: Lean Construction. São Paulo, 1996.
CARDOSO, Francisco F.; PINTO, César A. P. O Sistema de Certificação QUALIHAB
de empresas construtoras. In: Anais do XVII Encontro Nacional de Engenharia
de Produção (ENEGEP), Gramado-RS, 1997 (CD-ROM).
CARDOSO, Francisco F.; ALBUQUERQUE, Edson T.; SILVA, Fred B.; VIVANCOS,
Adriano G. Acompanhamento da implantação do Programa Setorial da
Qualidade do Setor de Obras do Programa QUALIHAB – Nível "B". Relatório
do convênio entre a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Construção Civil e o Instituto Brasileiro de
Tecnologia e Qualidade da Construção (ITQC). São Paulo, maio de 1999, 122p.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação ao planejamento e controle da produção. Série
iniciação à administração. São Paulo: MacGraw-Hill, 1990. 117 p.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos estratégias para redução de custos e melhoria de serviços. Tradução: Francisco
Roque Monteiro Leite. São Paulo: Ed. Pioneira, 1997.
CLUB CONSTRUCTION E QUALITÉ PROVENCE - ALPES - CÔTE D'AZUR. La
preparation de chantier. Outils d'aide à la gestion. Ministère du Logement /
Qualité Construction Editeur, s.dt. 81 p.
COLAS, René et al. Pour Une Logistique des Chantiers. Collection Recherche. Paris:
Plan Construction et Architecture, 1997.
23
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. Just-In-Time, MRPII e OPT: Um Enfoque
Estratégico. 2ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186 p.
CRUZ, André L.; TUJI, Adamor Jr.; RODRIGUES, Carlos T. Diagnóstico de canteiros
de obras na cidade de Belém-PA. In: Anais do VII Encontro Nacional de
Tecnologia do Ambiente Construído. Florianópolis, 1998. Vol. 2, p. 91-97.
FERREIRA, Emerson A. M. Metodologia para elaboração do projeto do canteiro de
obras de edifício. Tese de doutorado. São Paulo, Escola Politécnica da USP, 1998.
FERRO, José R. Aprendendo com o "ohnoísmo" (produção flexível em massa): lições
para o Brasil. In: Revista de Administração de Empresas. Ed. Jul/Set 1990, p 5768.
FRANCO, LUIZ SÉRGIO. Aplicação de diretrizes de racionalização construtiva
para a evolução tecnológica dos processos construtivos em alvenaria estrutural
não armada. São Paulo, SP, 1992. 319p. Tese (Doutorado) - EPUSP: 1992.
FULLMANN, C.; RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L.; MACHADO, M.; MOURA, R.
MRP/ MRPII, MRPIII ( MRP + JIT/ KANBAN), OPT e GDR. Série Qualidade
e Produtividade do IMAN. São Paulo, IMAN: 1989.
LAMBERT, Douglas M. In: Mais Informação, menos estoque - artigo da revista
Logística Moderna, ano V, nº 32, jul/ago de 1995, p.8-9.
LOGÍSTICA MODERNA. Software planeja pedidos no MacDonald's. Nº 42, ano VI,
dezembro de 1996, p. 30-31.
LOGÍSTICA MODERNA. Velocidade na informação. N º 46, ano VII, abril de 1997,
p. 14-17.
MELHADO, Silvo B.; Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação
ao caso das empresas de incorporação e construção. São Paulo, 1994, 294 p.
Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
MERLI, Georgio. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1990. 249 p.
MONKS, Joseph. Administração da produção. Tradução: Lauro Santos Blandy. São
Paulo: McGraw-Hill, 1987, p. 402-434.
MUTHER, R. Planejamento do layout: sistema SLP. Tradução de Elisabeth M. Viera,
Jorge A. Hijar e Miguel Simoni. São Paulo, Edgard Blücher, 1978.
OLIVEIRA, Mônica E. R.; LEÃO, Sandra M. C. Planejamento das instalações de
canterios de obras: aspectos que interferem na produtividade. In: Anais do XVII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Gramado-RS, 1997
(CD-ROM).
PICCHI, Flavio A. Sistemas da Qualidade: Uso em Empresas de Construção de
Edifícios. Tese (Doutorado), São Paulo: EPUSP, 1993, 436 p.
PICCHI, Flávio A.; CARDOSO, Francisco F. P Itens e Requisitos do Sistema de
Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – Construtoras (SIQ-Construtoras).
Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano da Presidência da República.
Brasília, 2000.
24
REIS, Palmira F. Análise do impacto da implantação de Sistemas de Gestão da
Qualidade nos processos de produção de pequenas e médias empresas de
construção de edifícios. Dissertação de mestrado. São Paulo, Escola Politécnica da
USP, 1998.
SABBATINI, Fernando H. A industrializaçõa e o processo de produção de vedações:
utopia ou elemento de competitividade empresarial. In: Seminário de Vedações
Verticais - Tecnologia e Gestão na Produção de Edifícios. São Paulo, Escola
Politécnica da USP, 1998.
SACOMANO, José B.; GUERRINI, Fábio M. Sistemas de administração da produção e
a construção civil. In: Gerenciamento da Construção Civil. Editor: Edmundo
Escrivão Filho, São Carlos: EESC - Projeto REENGE, 1998.
SANTOS, Aguinaldo. Metodologia de intervenção em obras de edificações
enfocando o sistema de movimentação e armazenamento de materiais.
Dissertação de Mestrado, UFRGS, Porto Alegre, 1995. 145 p.
SAURIN, Tarcísio A. Método para diagnóstico e diretrizes para planejamento de
canteiros de obras de edificações. Dissertação de Mestrado, UFRGS, Porto
Alegre, 1997. 171 p.
SILVA, Fred B.; FABRÍCIO, Márcio M. A força engenharia e projetos e a
competitividade das empresas construtoras. Trabalho da disciplina PCC832Tópicos de Racionalização na Construção de Edifícios. São Paulo, Escola
Politécnia da USP, 1997.
SILVA, Fred B. Conceitos e Diretrizes para a Gestão da Logística no Processo de
Produção de Edifícios Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da USP, São
Paulo, 2000. 207 p.
SILVA, Maria A. C. A modernização do macrocomplexo da construção civil: o
posicionamento competitivo na contribuição ao desenvolvimento do país. In:
Seminário Internacional - Estratégias para modernização da construção civil:
qualidade na cadeia produtiva. São Paulo, 1994.
SOUZA, Ubiraci L. E.; FRANCO, Luiz S. Subsídios para a opção entre: elevador ou
grua, andaime fachadiro ou balancim, aragamssa industrializada ou
produziada em obra. Boletim técnico, BT/PCC/176, São Paulo, Escola Politécnica
da USP, 1997.
TOMMELEIN, Iris D.; LEVITT, Robert R.; HAYES-ROTH, B. Site layout modeling:
how can artificial inteligence help. Journal of Construction Engineering and
Management, vol. 118, nº 3, setembro, 1992. p. 594-609.
25
BOLETINS TÉCNICOS PUBLICADOS
BT/PCC/244
Avaliação do Uso de Válvulas de Admissão de Ar em Substituição ao Sistema de Ventilação
Convencional em Sistemas Prediais de Esgotos Sanitários. HELCIO MASINI, ORESTES
MARRACCINI GONÇALVES. 12p.
BT/PCC/245
Programações por Recursos: O Desenvolvimento de um Método de Nivelamento e Alocação
com Números Nebulosos para o Setor da Construção Civil. SÉRGIO ALFREDO ROSA DA
SILVA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR. 26p.
BT/PCC/246
Tecnologia e Projeto de Revestimentos Cerâmicos de Fachadas de Edifícios. JONAS
SILVESTRE MEDEIROS, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI. 28p.
BT/PCC/247
Metodologia para a Implantação de Programa de Uso Racional da Água em Edifícios.
LÚCIA HELENA DE OLIVEIRA, ORESTES MARRACCINI GONÇALVES. 14p.
BT/PCC/248
Vedação Vertical Interna de Chapas de Gesso Acartonado: Método Construtivo. ELIANA
KIMIE TANIGUTI, MERCIA MARIA BOTTURA DE BARROS. 26p.
BT/PCC/249
Metodologia de Avaliação de Custos de Inovações Tecnológicas na Produção de Habitações
de Interesse Social. LUIZ REYNALDO DE AZEVEDO CARDOSO, ALEX KENYA
ABIKO. 22p
BT/PCC/250
Método para Quantificação de Perdas de Materiais nos Canteiros de Obra em Obras de
Construção de Edifícios: Superestrutura e Alvenaria. ARTEMÁRIA COÊLHO DE
ANDRADE, UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA. 23p.
BT/PCC/251
Emprego de Dispositivos Automáticos em Aparelhos Sanitários para Uso Racional da Água.
CYNTHIA DO CARMO ARANHA FREIRE, RACINE TADEU ARAÚJO PRADO. 14p.
BT/PCC/252
Qualidade no Projeto e na Execução de Alvenaria Estrutural e de Alvenarias de Vedação em
Edifícios. ERCIO THOMAZ, , PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 31 p.
BT/PCC/253
Avaliação de Áreas Urbanas através dos Usuários: O Caso do Centro de Guaratiguetá.
MAURICIO MONTEIRO VIEIRA, WITOLD ZMITROWICZ. 20p.
BT/PCC/254
O Conceito de Tempo Útil das Pastas de Gesso. RUBIANE PAZ DO NASCIMENTO
ANTUNES, VANDERLEY MOACYR JOHN.15p.
BT/PCC/255
Impactos Ambientais Causados por Resíduos Sólidos Urbanos: O Caso de Maringá/PR.
GENEROSO DE ANGELIS NETO, WITOLD ZMITROWICZ. 24p.
BT/PCC/256
Produção e Obtenção de Barras de Fios de Aço para Concreto Armado. OSWALDO
CASCUDO MATOS, PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 16p.
BT/PCC/257
Influência do Tipo de Cal Hidratada na Reologia de Pastas. FABÍOLA RAGO, MARIA
ALBA CINCOTTO. 25p.
BT/PCC/258
Metodologia para Análises Ergonométricas de Projetos Arquitetônicos com Base na Teoria
dos Sistemas Nebulosos. ANA LÚCIA NOGUEIRA DE CAMARGO HARRIS, CHENG
LIANG-YEE. 33p.
BT/PCC/259
Estudo da Água do Poro de Pastas de Cimento de Escória pelo Método da Água de
Equilíbrio. CLÁUDIA T. A. OLIVEIRA, VAHAN AGOPYAN. 12p.
BT/PCC/260
Concreto com Fibras de Aço. ANTÔNIO DOMINGUES DE FIGUEIREDO. 68p.
BT/PCC/261
Alocação de Espaços em Arquitetura: Uma nova metodologia utilizando lógica nebulosa e
algoritmos genéticos. MARIO MASAGÃO ANDREOLI, DANTE FRANCISCO
VICTÓRIO GUELPA. 24p.
BT/PCC/262
Contribuição ao Estudo da Resistência à Corrosão de Armaduras de Aço Inoxidável.
LEONEL TULA, PAULO ROBERTO DO LAGO HELENE. 20p.
BT/PCC/263
Ferramentas e Diretrizes para a Gestão da Logística no Processo de Produção de Edifícios.
FRED BORGES DA SILVA, FRANCISCO FERREIRA CARDOSO. 25p.
Escola Politécnica da USP - Deptº de Engenharia de Construção Civil
Edifício de Engenharia Civil - Av. Prof. Almeida Prado, Travessa 2
Cidade Universitária - CEP 05508-900 - São Paulo - SP - Brasil
Fax: (11)38185715- Fone: (11) 38185452 - E-mail: [email protected]