Balanced Scorecard - BSC
Profa. Edilene Santana Santos
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Por que BSC ?
Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras
como Lucro Operacional e ROI para alocar capital entre suas
Divisões
Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como
suas divisões operacionais usam seu capital financeiro e físico
para criar valor para os acionistas
Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de
seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus
ativos físicos e financeiros
Dificuldades em mensurar financeiramente ativos intangíveis
“O que não pode ser medido não pode ser administrado”
Busca por um sistema que possa auxiliar na mensuração e
gestão de ativos intangíveis.
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O BSC - Histórico
Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton
Divulgado a partir de 2 artigos na HBR e vários livros
posteriores
Adotado em 50% das empresas americanas listadas na
Fortune 1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co)
Adotado em muitas das grandes e médias empresas no
Brasil: Siemens, Alcoa, Bradesco, Suzano, Philips, Sabesp
etc.
Adotado também na Administração Pública e 3o. Setor
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Conceitos Básicos do BSC
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O Exemplo Básico:
Cia Aérea de Baixo Custo
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A organização orientada para a
estratégia
Fonte: Symnetics, 2001.
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Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Somente 5% do pessoal de nível
Operacional conhece a visão e
a estratégia da empresa
Pessoas
Mais de 75% das organizações
Brasileiras não vinculam
Incentivo e remuneração
com estratégia
Gestão da Estratégia
As ferramentas de gestão
atualmente existentes foram
Apenas 32% das organizações
concebidas
para
gerenciar
brasileiras possuem mecanismos
Estratégia
taticamente, não
eficazes de monitoramento
e controle de sua evolução
estrategicamente
Mais de 78% das empresas
brasileiras não vinculam o
orçamento com a estratégia
Recursos
Fonte: Symnetics, 2001.
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A solução: transformar
a estratégia em processo contínuo
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Planejamento Estratégico x BSC
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Conceitos Básicos do BSC
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As 4 perspectivas
Proporciona um sistema para medir e gerir 4
aspectos da performance da empresa:
– Financeira: Como o sucesso é medido pelos nossos
acionistas?
– Clientes: Como nós criamos valor para os clientes
– Interno: Em que processos internos precisamos ser
excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?
– Aprendizado e crescimento: De que capacidades dos
empregados, sistemas de informações e clima
organizacional precisamos para melhorar
continuamente nossos processos internos e relações
com clientes?
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Financeira
Estabilizar Vendas
Aumentar o Retorno
Reduzir Custos
Retorno s/ Investimento
Mix de Vendas
Crescimento Vendas
Eficiência de Funding
Diferenciais
Clientes
Essenciais
Participação
no Segmento
Taxa de aquisição
de clientes
Pesquisa de Clientes “very satisfied”
• Proposição de valor
• Reconhecimento das pessoas
• Conveniência no acesso
Interna
Mudança no custo de
Serviços aos Depositantes
Criar Oferta
Fazer o Mercado
Taxa de retenção
de clientes
Pesquisa de Clientes “very satisfied”
• Consistência/semelhança
• Capacidade de resposta
• Erros
Market & Sell
Distribuir/Serviços
% de vendas de
Novos produtos
Potencial de receita por
segmento de família
% de vendas
cruzadas
Minimização de
problemas
Tempo do ciclo de
Desenvolv. De produtos
Mudança no volume do
Canal de transações
Contatos de venda
por vendedor
Tempo
de atendimento
Aprendiz. Capacidades dos empregados Informação Estratégica
& Cresc.
Disponibilidade de
Competência estratégica
Disponibilidade de
Tecnologia estratégica
Mapa Estratégico do Metro Bank
Alinhamento Organizacional
Alinhamento de
Objetivos do pessoal
Trabalhos em grupo &
Compartilhamento
do Conhecimento
Cultura de foco no
Cliente
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Aplicando o BSC no 3º Setor
“A aplicação do BSC a ONGs tem sido uma das extensões
mais gratificantes do conceito original”(Kaplan & Norton, 2004, p.445)
As ONGs empenham-se em atingir sua missão, em vez de
gerar resultados financeiros acima da média.
– Elas precisam monitorar seus gastos e operam sob restrições
financeiras
– Mas, seu sucesso precisa ser medido por sua eficácia em prover
benefícios para seus instituidores, e não em termos de se eles
conseguem levantar dinheiro e equilibrar seus orçamentos
Assim, ainda mais do que as empresas, as ONGs precisam
de um sistema abrangente de indicadores não-financeiros
e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho.
– O BSC seria um instrumento natural para gestão da performance
das ONGs
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Aplicando o BSC no 3º Setor
Atkinson,Kaplan e Young
(2004, p.379)
Muitas ONGs têm dificuldade em desenvolver seu BSC inicial
Elas não têm uma estratégia clara:
–
–
algumas têm documentos de “estratégia” de 50 páginas
outras têm uma “estratégia” que é apenas uma lista de
programas e iniciativas planejados que nunca menciona os
resultados que esses programas e iniciativas pretendem atingir
Para aplicar o BSC, o pensamento da ONG tem que mudar de
“planos a fazer” para “o que eles pretendem alcançar”,
– tem que mudar de “atividades” para “resultados”
Se não, qualquer novo indicador será apenas uma lista de
indicadores de performance operacional, e não um sistema
de comunicar e implementar sua estratégia.
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Aplicando o BSC no 3º Setor
O problema da TNC
A TNC (The Nature Conservancy) é um exemplo de ONG cujos
indicadores chave de performance não estavam inicialmente
“linkados” a sua estratégia
Sua missão: preservar a biodiversidade
Sua estratégia: proteger o habitat, especialmente de espécies raras
de plantas e animais
Seus indicadores originais: “dólares” e “acres”
– quanto dinheiro foi levantado cada ano e quantos acres de terra
foram adquiridos para constituírem reservas naturais
Na década de 90 a arrecadação cresceu 18% ao ano e o nº de acres
protegidos dobrou
No entanto, seu time de gestores concluiu que seu sucesso nesses
indicadores não estava necessariamente contribuindo para atingir
sua missão de preservar a biodiversidade (gaap entre missão e indicadores)
Os novos indicadores estabelecidos levaram a TNC a mudar de
grandes reservas para espaços vem menores que pareciam contribuir
mais para preservar espécies importantes
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Adaptando o BSC ao 3º Setor
Algumas adaptações têm sido feitas no BSC para adequálo às ONGs e Governo:
– A missão, e não os objetivos financeiros ocupa o lugar central no
BSC
• A missão de uma ONG representa a accountability entre ela e
a sociedade, e também a razão de sua existência e
continuidade
– Tem sido usado um conceito expandido de Cliente
• Quem é o cliente? aquele que paga pelo serviço ou aquele
que recebe o serviço?
• Algumas ONGs têm considerado que os dois são os clientes
• Elas têm colocado a perspectiva do financiador e a
perspectiva do beneficiário em paralelo, no topo do seu BSC
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O BSC Adaptado ao 3º Setor
A Missão
“Para ter sucesso, como
devemos olhar para
nossos Financiadores?”
“Para alcançar nossa missão,
que benefícios precisamos
entregar a nossos Beneficiários?”
“Para satisfazer nossos
financiadores e beneficiários
e alcançar nossa missão, em
quais processos precisamos
ser excelentes?”
“Para alcançar nossa visão, como
nossas pessoas precisam
aprender, comunicar e trabalhar
em conjunto?”
A missão, e não os objetivos financeiros/acionistas,
direcionam a estratégia da organização
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Mapa Estratégico do
Duke Children’s Hospital
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Processo de Implantação do BSC
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Causas Frequentes de Falha
na Implantação do BSC
1. Gestores seniores não estão comprometidos
2. Um gestor sênior tenta construir o scorecard
sozinho
3. Responsabilidades pelo scorecard não atribuídas
a níveis gerenciais inferiores
4. A solução é overdesigned, ou o scorecard é
tratado como um evento de uma única vez
5. O BSC é tratado como um projeto de sistema,
não como um projeto de gestão
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Contribuições e Ciladas
normalmente atribuídas ao BSC
Contribuições do BSC:
– Inclui parâmetros financeiros e não financeiros
– Inclui parâmetros internos e externos (clientes)
– Facilita a comunicação, implantação e controle da estratégia
Ciladas do BSC:
– Falta de correlação entre parâmetros não financeiros e os
resultados: a relação de causa e efeito entre diferentes
parâmetros é fácil de ser dita, mas difícil de ser feita
– Perda de foco: “quantos parâmetros críticos pode um executivo
controlar sem perder o foco do controle?”
– Dificuldade em se estabelecer trade-offs entre os vários
parâmetros: ex. melhorou um e piorou outro
– Conflitos internos entre os parâmetros: maximizar os parâmetros
causais não necessariamente implica maximizar resultados
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